İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Transkript

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi 8. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: PERFORMANS YÖNETİMİ (Devamı) Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker Marmara Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi Performans Değerleme Yöntemleri Performans Değerleme Yöntemleri 1. Grafik Dereceleme Yöntemi 2. Sıralama Yöntemi 3. Adam-Adama Karşılaştırma Yöntemi 4. Zorunlu Dağılım Yöntemi 5. Yerinde İnceleme ve Gözlem Yöntemi 6. Komite ve Grup Halinde Görüşme Yöntemi 7. Kritik Olayların Seçimi Yöntemi 8. Kontrol Listesi Yöntemi 9. Ağırlıklı Cümle Seçme Yöntemi 10. Ayrıntılı Değerlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi 11. Hedeflere Göre Değerlendirme 12. Takım Bazlı Değerlendirme Yöntemi 13. Değerleme Merkezi Yöntemi 14. Özdeğerlendirme (Oto-kontrol) Derece Değerleme 3 4 1

2 Kritik Olayların Seçimi Yöntemi Bir müşteriye önemli derecede kaba davrandı. Bir alıcının oldukça seyrek ve zor satın alınan bir ürünü tercih etmesine yardımcı oldu. Yerel bir satıcıyı, firmanın gerek duyduğu önemli bir malzemeyi stoklamaya razı etti. Aşırı derecede bir fiyat arttırması önerisini reddetti. Önemli bir telefon konuşmasına yanıt vermede başarılı olamadı. 5 Kontrol Listesi Yöntemi Kontrol Listesi Formu Adı-Soyadı : Departman :..... Değerlendiren : Tarih :..... EVET HAYIR Yapacak işi yoksa kendisine iş arar. Kendi işinin temel bilgilerini iyi bilir. Astlar onun yönetiminde iyi çalışırlar. Kendisini geliştirici işlere ilgi gösterir. Hoş olmayan bir çalışma biçimi vardır. Düzensiz bir şekilde çalışır. Yeni bir iş verildiğinde, işin nasıl yapılacağının açıklanmasını ister. Çabuk öğrenir. Başka birisinin yardımı olmaksızın, yeni bir işe girmeyi istemez. Çalışırken küçük hatalar yapar. Sorumluluğu tartışmaksızın üstlenir. Başkalarının güvenliğine özen gösterir. Yaptığı işi yarıda bırakır. Arkadaşlarınca genellikle takdir edilir. Karmaşık işler yapmayı sever. Anlatım güçlüğü çeker. Matematiksel sorunları çok iyi anlar. 6 Yönetici Olmayanlar İçin Performans Değerleme Formu Örneği Personelin Adı-Soyadı: İlk Amiri: Departmanı/ Birimi: Değerleme Tarihi: Değerlemeyi Yapan: ÜP: Üstün Performans, BP: Beklenen Performans, YP: Yetersiz Performans 360 Derece Performans Değerleme Ayrıntılı Değerlendirme Formu (Tezkiye) Yöntemi 1. İŞ BİLGİSİ İşin gerektirdiği teknik ve yöntemlere ilişkin bilgisi, işin bütün aşamalarını kendi birimi ve ilgili diğer birimler açısından bilmesi 2. İŞ HIZI VE KALİTESİ Birim zamanda çıkardığı iş miktarı ve çıkardığı işin kalitesi (Çıkardığı işlerin düzeltme yapılmadan kullanılabilirliği) 3. İŞBİRLİĞİ Çalışma arkadaşlarıyla uyum ve işbirliği içinde olması, takım çalışmasına yatkınlığı 4. İNİSİYATİF Gerektiğinde inisiyatif kullanabilmesi 5. ANALİZ YETENEĞİ VE YARATICILIK Sorunları saptayabilme, çözüm bulma ve öneri getirmesi 6. İLETİŞİM VE İFADE YETENEĞİ İletişim kurma isteği, yazılı ve sözlü ifade gücü ÜP BP+ BP BP- YP Geleneksel yaklaşımda, değerlemeyi yapacak olan kişinin (genellikle çalışanın ilk üstü) yılda bir kez olmak üzere, çalışanla bir araya gelerek işteki performansını değerlemesi ve elde edilen sonuçlarla bağlantılı olarak ikramiye, prim, bonus gibi ek yararların kararına varması söz konusudur. 7. PLANLAMA VE ORGANİZE ETME İşlerini bölüm amaçlarına uygun planlaması, sistemli, düzenli ve kararlı biçimde çalışması 7 8 2

3 360 Derece Performans Değerleme 360 Derece Performans Değerleme 360 derece performans değerleme yönteminde ise personel sadece üstleri tarafından değil, aynı seviyede çalışan iş arkadaşları, diğer departman yöneticileri, iç ve dış müşteriler ve çalışanların kendileri tarafından değerlendirilmektedir. Zaten yöntemin adındaki 360 derece de değerlendiren kişinin iş çevresini (görevi gereği ilişkide bulunduğu herkesi) ifade etmektedir. 9 Kendisi Astları Personel Varsa Dış Müşteriler Üstleri Çalışma Arkadaşları Derece Performans Değerleme Geleneksel değerleme yöntemlerine göre sistem daha adil, daha güvenilir ve daha iyi bir yöntem olarak görülmektedir. Dahası, birçok kişiden toplanan sonuçların etkisi tek bir kaynaktan toplanan sonuçlara göre daha etkili olabilir. Performans Değerleme Süreci 11 3

4 Performans Değerleme Süreci 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması Hedef/ Arzulanan Performans 1. Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması 2. Performans Düşüklüğü Sorununun Tanımlanması 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi Yeni bir faaliyetin başlatılması Fiili Performans Sapmanın Ölçülmesi Düzeltici Önlemler 13 Reaktif Nitelikte Geri Besleme Fiili Sonuçlarla Değerleme Kriterlerinin Karşılaştırılması 2. Performans Düşüklüğü Sorununun Tanımlanması Sapmaların Önceden Tahmini Sapmaların Azaltılmasına Yönelik Önlemler Yeni bir faaliyetin başlatılması Önleyici Planlama Sürecinde Bu Bilgilerden Yararlanma Proaktif Nitelikte Geri Besleme Hedef Performans Fiili Performans Sapmanın Ölçülmesi Düzeltici Önlemler 15 Fiili performans ile arzulanan sonuçlar/ hedefler karşılaştırılırken sorun olarak algılanan hususların tanımlanması gerekmektedir. Sorunun tanımlanması, sayısal veya kolaylıkla ölçülebilecek hedeflerin varlığında nispeten daha kolaydır. Ancak sorunun tanımlanması bazı değerlendirme yöntemlerinde daha güçtür. 16 4

5 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi 3. Nedenlerin Analizi ve Performans Değerleme Görüşmesi Performans değerlendirmesi faaliyetlerinin, insan kaynağının performansını geliştirmeye yönelik amacının gerçekleşebilmesi için, değerlendirme sonuçlarının geri besleme yoluyla kendilerine iletilmesi gerekmektedir. Performans değerleme görüşmesinde, görüşmenin amaçlarının belirtilmesi çok önemlidir. Personele performansları hakkında bilgi verirken yönetici veya nezaretçi bütün değerlendirme görüşmelerinde bulunması gereken aşağıdaki hedefleri göz önünde bulundurmalıdır. Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak, Görüşülen personelin özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak, Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak, Değerlendirilen personelin de katılımıyla, performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak ve gelecek değerlendirme döneminde o personelden nasıl bir performans beklediğini ortaya koymak Performans değerlendirmesi görüşmelerinde izlenmesi yararlı olabilecek aşamaları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz Performans değerlendirmesi görüşmelerinde izlenmesi yararlı olabilecek aşamaları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz 1. Değerlendirme görüşmesi dikkatli bir şekilde planlanmalı 2. Görüşme esnasında samimi bir hava oluşturulup, etkili iletişim olanağı yaratılmalıdır. 3. Özdeğerlendirme yoluyla kendi performansı hakkında yorumda bulunması sağlanmalıdır. Kendisini değerlendirmede güçlük çekiyorsa, yönetici sorular sorarak astı konuşmaya teşvik etmelidir. 4. Yönetici, özdeğerlendirme sonrası personelin yorumuna dair olumlu/ olumsuz eleştirilerini sıralamalı, yeri geldiğinde yine asta dönülerek onun görüşü alınmalıdır. 5. Görüşme boyunca tartışılan konular ışığında, astın kendisini geliştirebilmesini, motive olmasını, organizasyon hedefleri ile bütünleşerek verimli ve etkin çalışmasını sağlayacak şekilde ilerideki döneme ait performansı ve kritik başarı göstergeleri planlanmalıdır. 6. Performans değerlendirme görüşmesi, bir form ile belgelendirilmelidir

6 Performans Değerleme Sürecinde Yapılan Hatalar Hale Etkisi (Halo Effect) 1. Hale Etkisi (Halo Effect) 2. Belirli Derecelere / Puanlara Yönelme 3. Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme 4. Kontrast Hataları 5. Kişisel Önyargılar 6. Pozisyondan Etkilenme Değerlendiricinin, değerlendirilenin performansında yer alan birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıklarını görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir. Değerlendiricinin hale etkisinin altında kalmasının en önemli nedeni kişiye ait ilk izlenimine göre hatalı değerlendirme yapma eğilimidir. İlk karşılaştırmada kişi değerlendiriciyi olumlu ya da olumsuz etkilemiştir ve değerlendirici de kısa bir süre içinde edindiği bu ilk izlenime göre değerlendirmelerini sürdürecektir. 7. Atıf Hataları 21 Belirli Derecelere / Puanlara Yönelme Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Değerlendirici, değerleme periyodunun her anında çalışanın performansını yakından takip edemeyebilir. Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilerin gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimi gösterirler. Bazen istem dışı yapılan bu hataların çok çeşitli nedenleri vardır. Performans değerleme süreci yaklaşırken değerlendirici, kişinin performansı belirlemek üzere düşünmeye başlar. Bu noktada maalesef son davranışlar en çok göze çarpanlardır. Sonuç olarak yakın bir süre önce gerçekleşen olaylar olması gerekenlerden daha yüksek oranlarda akılda kalır ve değerlendirmenin objektifliğine zarar verir. Bu duruma yakın geçmişteki olaylardan etkilenme denir. 6

7 Kontrast Hataları Kişisel Önyargılar Değerlendiriciler kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendiriyorlarsa, ard arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırmaları sonucu objektif standartlardan uzaklaşarak, bu karşılaştırmalar doğrultusunda değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir ifade ile her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. Önyargılar cinsiyete, yaş, ırk, dini görüş vs. gibi kriterlere göre farklı değerlendirmeler yapılmasına, insanların eğitim seviyelerine veya ekonomik durumlarına göre kategorize edilmesine yol açar. Kişisel önyargılarının değerlendirme süreçlerine etki ettiğinin farkına varabilmeleri için değerlendiricilerin, bir eğitimden geçmesi gerekmektedir. Önyargıların değerlendirme sürecinden ayıklanması, hem işletmenin hem de çalışanların yararına olacaktır. Pozisyondan Etkilenme Atıf Hataları Performans değerlendirmede bazı değerlendiriciler, değerlendirdikleri kişilerin bulundukları pozisyonlardan etkilenerek, işletmede önemli kabul edilen iş ve pozisyonlarda ki kişileri yüksek, önemsiz kabul edilenlerdeki kişileri düşük performans düzeyinde değerlendirirler. Kişiler kendilerinin ya da başkalarının davranışlarına ilişkin nedenleri belirli varsayımlara dayanarak açıklama eğilimindedirler. Bazen bu varsayımlarda söz konusu davranışların nedeni kişiliğe dayandırılır. Örnek olarak bir astın başarılı performansını zeki ve kararlı kişiliğine bağlarken içsel atıf, yöneticisinin doğru ve iyi tanımlanmış talimatlarına bağlarken de dışsal atıf yapmış oluruz. Atıf hatası kısaca; kişilerin performanslarını değerlendirirken, davranışlarının nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate almaksızın, kişiliklerine atfetme eğilimi olarak ifade edilebilir. 7

8 Performans Değerleme Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Değerlendiriciler, öncelikle astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmelidirler. Skala yardımı ile değerlendirilecek performans kriteri, işin sadece tek bir özelliğini temsil etmelidir. Diğer bir deyişle kriterler arasında geçişim olmamalıdır. Ayrıca bunlar açık, net ve anlaşılır biçimde tanımlanmalıdır. Skalada belirtilen puan aralıkları / dereceleri de anlaşılır ve açık bir biçimde ifade edilmelidir. Değerlendiriciler kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalıdır. 29 Bir sonraki dersimizde görüşmek dileğiyle Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 8