İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ"

Transkript

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI Doç.Dr.GürhanUYSAL Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun 1

2 Giriş Bu araştırmada insan kaynakları uygulamaları olarak işgören bulma ve seçme süreci, eğitim ve geliştirme programları, performans değerleme ve ödüllendirme incelenecektir. Birçok insan kaynakları işlevleri arasından bu dört tanesinin alınma nedeni, diğer uygulamalarla karşılaştırmalı olarak örgütsel bağlılığı daha çok etkilemelerinden dolayıdır. Bu uygulamaların çalışanlar üzerindeki etkileri, örgütsel sonuçları ve neden örgütsel bağlılığa neden olduğu ve ayrıca örgütsel bağlılığın önemi tezin literatür ve sonuç kısmında açıklanmaktadır. Örneğin, işgören bulma ve seçme sonunda birey iş için en uygun kişi olduğuna inanmakta ve örgüt nezdinde değerli olduğunu düşünmektedir. Eğitim ve gelişim çalışana bilgi ve beceri yükleyerek bireysel gelişimini sağlamakta, diğerlerinden farklılaşmasına neden olmakta ve onu örgütte aranılır kılmaktadır. Çalışan eğitim ile alanındaki yeni gelişmeleri de takip etmekte, durumsal koşullara uyum sağlamakta; tüm bunlar onun işte gösterdiği performansı artırmaktadır. İşini başarı ile yürüten çalışanın iş tatmini artmakta ve kişi böylelikle, örgütten ayrılmayı düşünmemektedir. Performans değerleme ile çalışanın işteki başarısı ve gelişme potansiyeli değerlendirilmektedir. Üst yöneticilerin adil olması ve etkili bir performans değerleme süreci yürütmesi, çalışanda performansının doğru değerlendirildiği hissini uyandırmakta ve örgüte karşı güveni artmaktadır. Ödüllendirmede ise çalışan ödül/katkı oranına denk bir sonuç elde etmekte, bu onun örgütsel moralini artırmaktadır. Algılanan denkserlik onun motivasyonunu çoğaltmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarının çalışanlar ve örgütsel bağlılık üzerindeki bu temel etkileri ve diğer etkileri aşağıdaki literatür ve sonuç bölümlerinde ayrıntılı olarak ifade edilecektir. Bu etkiler neden bu uygulamaların diğer insan kaynakları uygulamaları içinden seçildiğini ve neden örgütsel bağlılık oluşturduğunu anlamada açıklayıcı olacaktır. İnsan kaynakları uygulamalarının örgütsel bağlılığa etkisine bu kapsamda bakıldığında, insan kaynakları yönetimini, çalışanların ihtiyaçlarını belirleyip gideren, insan kaynakları ile ilgili sorunları çözen ve onlara en uygun iş ortamı hazırlayan, örgütün rekabet gücünü artırmak amacıyla insan kaynaklarının nasıl sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve nasıl yönetileceği ile ilgilenen bir süreç olarak tanımlamak mümkündür. İnsan kaynakları departmanı, işgören bulmadan performans değerlemesine, ücretten kariyer planlamasına kadar çalışanlarla ilgili birçok alanda çalışmaktadır. Bu tanımıyla insan kaynakları yönetimi çeşitli yönlerde personel yönetiminden ayrılır. Literatürde çoğu zaman personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi aynı anlamda kullanılmakla birlikte, bu iki kavram arasında bazı farklılıklar mevcuttur. İnsan kaynakları 2

3 yönetimi insanı kaynak olarak görür ve insan kaynaklarının verimliliğini artırma amacı taşır. Personel yönetimi ise sadece geleneksel insangücü faaliyetlerine odaklanır. İnsan kaynakları yönetimi seçme, eğitim, ücretleme gibi geleneksel uygulamalara ek olarak iş dizaynı, ödüllendirme, çalışanların gelişimi, kariyer planlamasına yardımcı olma ve çalışanların ihtiyaçlarını saptayıp giderme gibi işlevler üstlenir. Personel yönetiminin etkililiği geleneksel işlevleri yürütmedeki performansı ile ölçülürken, insan kaynakları yönetiminin etkililiği, çalışanları amaçlara ulaşmaya teşvik etme ile ölçülür. Bu yüzden, insan kaynakları fonksiyonunun etkililiği değerlendirilirken üzerinde durulması gereken temel sorulardan biri, insan kaynakları stratejisinin işletme stratejisini ne ölçüde desteklediğidir. İnsan kaynakları, çalışanlara yönelik uygulamalar geliştirken yönetim ve çalışan arasında köprü olur ve örgütsel çevredeki gelişmelerin çalışanlar üzerindeki etkisini inceler. Personel yönetimi çalışanları maliyet olarak görürken, insan kaynakları varlık ve sermaye olarak algılar ve onların bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmaya çalışır. Böylece işten ayrılmalarını önlemek için çalışanları farklı farklı yetenekleri olan ve bu yetenekleri doğrultusunda örgüte katkıda bulunan kimseler olarak görür. Çalışanlara bu gözle bakılmazsa örgütten ayrılabilirler ya da örgüte zarar verebilirler. İnsan kaynakları yönetimine modern yaklaşım, çalışan ve örgütleri aynı hedefler için çalışan öğeler olarak algılamış ve ikisi arasında bir uyum oluşturmayı hedeflemiştir. Örgütleri esnekleştirip, çalışanlara ilişkin sorunları çözme ve onların ihtiyaçlarını karşılama, modern yaklaşımda kullanılabilecek diğer stratejilerdir. Amaç, çalışanın örgütten ayrılmasını önleme ve onu bağlı çalışan haline getirmektir. Modern yaklaşımda, işletme stratejisi ve insan kaynakları uygulamaları arasındaki ilişki, örgütsel stratejilerin geliştirilmesinde insan kaynakları etkin rolü ve örgütsel amaçlara ulaşmada insan kaynakları olumlu katkısı ile açıklanmaktadır. Örgüt yönetiminde geçmiş etkilerle personel yönetimi olarak ortaya çıkan insan kaynakları uygulamaları, daha sonra çağdaş etkilerle insan kaynakları yönetimine doğru değişim yaşamıştır. İnsan Kaynakları Yönetiminde Geçmiş Etkiler ve Çağdaş Nedenler İnsan kaynakları yönetiminde modern yaklaşıma temel hazırlayan geçmiş etkiler Sanayi Devrimi ne kadar uzanmaktadır. Sanayi Devrimi, insan kaynakları disiplininin gelişiminde önemli bir paya sahiptir. Çünkü üretim, atölyelerle sınırlı olmaktan çıkıp fabrikalarda kitlesel olarak gerçekleştirilmeye başlamıştır. Kitle üretimi ile çok sayıda insan 3

4 büyük örgütlerde çalışmaya başlamıştır. Karmaşık iş ilişkileri insan kaynakları yönetiminin geliştirilmesini gerektirmiştir. Önceleri usta ve yanındakilerden oluşan küçük el sanatları atölyeleri, çok sayıda bireyin çalıştığı fabrikalara dönüşmüştür. Örgütlerin sosyo-teknik özellikler kazanmaları, karmaşık ve çok sayıda işyeri ilişkilerini ve sorunları beraberinde getirmiştir. Örneğin, önceleri sanatkar işini kendi yürütmüş ve bir ürün ortaya çıkarmanın mutluluğunu yaşamıştır. Fakat kitle üretimi işbölümünü zorunlu kılmış, aynı işi sürekli yapmak ve işin sıradanlığı çalışanlarda bıkkınlık ve yorgunluğa neden olmuştur. El sanatları döneminde usta-çırak arasında gerçekleşen yönetsel faaliyetlerin yönetimi ve insan kaynakları uygulamaları, büyüyen örgütlerin bünyesinde bir sisteme kavuşmak zorunda kalmıştır. Usta çırağı işe almış, eğitmiş, gelişimini gözlemiş, performansını değerlemiş ve onu ödüllendirmiştir. Büyüyen ve çok sayıda yönetici, teknik eleman, ustabaşı ve işçiye sahip örgütlerde bu insan kaynakları işlevlerini yürütecek ve organize edecek sisteme ve örgütlenmeye ihtiyaç duyulmuştur. Personel yönetimi bölümleri kurulmuş ve bu bölümün faaliyetlerini yürütücek ve insan kaynakları bölümünde çalışacak elemanlar alınmış ve insan kaynakları uzmanı insanlar yetiştirilmiştir. Kitle üretimine geçiş, büyüyen örgütlerde bürokratik yapılaşmaya neden olmuştur. Bürokrasi kendine özgü sorunları ortaya çıkarmıştır. Bürokrasiye ilişkin sorunları aşırı işbölümü, yetki hiyerarşisi, resmi kurallar ve uygulamalar, kişisellikten uzaklık vb. şeklinde ifade etmek mümkündür. Bu sorunların çözümüne ilişkin politika ve stratejiler geliştirme insan kaynakları bölümlerinin görevi olmuştur. Ayrıca, Frederick W. Taylor ın çalışmaları ve Hawthorne Deneyleri de insan kaynakları uygulamalarının gelişiminde etkili olmuştur. Bilimsel Yönetim Akımı nda, zaman ve hareket etüdleri gibi verimliliğin geliştirilmesine yönelik uygulamalar, insan kaynakları disiplinine çeşitli prensipler kazandırmıştır. Bu dönemde geliştirilmiş insan kaynakları yönetimi yöntemleri ile çalışanların değerlendirilmesi ve güdülenmesi yoluna gidilmiştir. Bu akım, örgütsel problemlere teknik ve mekanik çözümler üretmiştir. İnsanları birer makine olarak algılamış ve örgütlerde davranışsal boyutu ihmal etmiştir. Bu açığı Hawthorne Deneyleri kapatmıştır. İnsan İlişkileri Okulu ise çalışanların davranışlarını ve verimliliğini etkileyen çeşitli teorileri insan kaynakları disiplinine kazandırmıştır. İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde, yukarıda kısaca açıklanan geçmiş etkilerin yanısıra bazı çağdaş nedenlerden de sözetmek mümkündür. İnsan kaynakları yönetimini önemli kılan çağdaş nedenler, insan kaynaklarının maliyeti, üretkenlik krizi, değişimin hızlılığı ve karmaşıklığı, küreselleşme, işgücü çeşitliliği, beceri gereklerinde 4

5 değişme, küçülme ve kademe azaltma, yetkilendirme, toplam kalite yönetimi şeklinde ifade etmektedir. Çalışanların bir kaynak olarak görülmeleri, onlarla ilgili maliyetleri de gündeme getirmiştir. Çalışanların iyi yönetilmemesi onların iş tatminini ve motivasyonlarını olumsuz etkiler. Onları işe odaklanmaktan uzaklaştırır. Bu iş kazaları ve hatalı üretime neden olur ve mamul kalitesi düşer. Ayrıca çalışanlarda işte boş durma, işe geç gelme ve devamsızlık da görülebilir. Böylece işgücü kayıpları artacağından insan kaynakları yönetiminde maliyetler yükselir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları Japon firmalarında üretkenliği hızla artırmış, 1970 lerde ise ABD de durma noktasına gelmiştir. Toplam Kalite Yönetimi kendine özgü insan kaynakları uygulamalarının doğmasına neden olmuştur. Bu uygulamalardan birisi, çalışanları Toplam Kalite Yönetimi formatına uyumu için eğitilmesi gereğidir. Ayrıca üretkenlik krizini aşma için, çalışanların eğitim ve gelişimi, güncel bilgileri öğrenmeleri ve yeni teknolojilere uyum sağlamaları önem kazanmıştır. Yeni teknoloji ve bilgi yönetimine uygun işgören bulma da zorunlu hale gelmiştir. İşletme yönetiminde çağdaş gelişmeler, performans değerlemeyi sadece üstün görevi olmaktan çıkarmış, çoklu değerleme geniş kabul görmüştür. Krizi aşma için benimsenen bu uygulamalar insan kaynakları yönetimine zemin hazırlamıştır. Yine bu dönemlerde gelişen küreselleşme akımı, bilgi ve beceri düzeyi yüksek çalışanları gerekli kılmıştır. Çalışanlar değişik kültür ve pazar değişkenlerinden oluşan global piyasalarda çalışmaktadır. Farklı özelliklere sahip piyasalara uyum sağlamaları için eğitilmeleri gereklidir. Bu çeşit insan kaynakları yetiştirme görevi insan kaynakları bölümüne düşmüştür. Üretimin önemli olduğu 1960 larda, şirketler verimsiz büyümüşler ve hantal bir yapıya bürünmüşlerdir. Bu yıllarda, dünya pazarlarında rekabet çok yoğun olmadığından, şirketler, ürettikleri herşeyi satabilmişlerdir lerden itibaren ise rekabet yükselmesi satışları düşürmüş ve karları azaltmıştır. Bu gelişmelerden dolayı, işletmeler fazlalıklardan kurtulmaya ve maliyet azaltmaya yönelmişlerdir. Böylece yönetsel kademeleri azaltma, değişim yönetimi gibi uygulamalar ortaya çıkmıştır. Bu türden yeni uygulamalar ve çalışanörgüt iletişimini, ilişkisini ve işbirliğini sağlama zorunluluğu insan kaynakları yönetimini gerekli kılmıştır. Bu yaklaşımlar, çalışanlara işlerinde daha fazla kontrol imkanı sağlamıştır. Kontrol de yetki devri ile mümkün olmaktadır. Kontrolde etkililik, yetki-sorumluluk denkliği, çalışanın örgütüne ve işine bağlılığı insan kaynakları bölümlerinin faaliyet alanlarına girmekte ve çeşitli insan kaynakları işlevlerini oluşturmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, iş analizi ve insangücü planlamasından performans değerlemeye, kariyer planlamasından ücret 5

6 yönetimi ve işçi-işveren ilişkilerine kadar birçok işlevi içermektedir. Aşağıda bu işlevler kısaca tanıtılmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları İnsan kaynakları yönetiminin yukarıdaki bu ortaya çıkış nedenleri onun işlevlerini de şekillendirmiştir. İnsan kaynakları işlevleri özetle şöyle açıklanabilir: İş analizlerinin yapılması İş analizi, bir işyerinde yapılan işler ve bu işleri yapacak kişilerde bulunacak nitelikler konusunda ayrıntılı bilgi toplama yöntemidir. Bilgi toplanırken görev, davranış, işlev ve sorumluluklar gözetilmelidir. İşi gereği gibi yürütmek için gerekli yetenek ve tecrübe de dikkatle incelenmelidir. Çünkü bunların karşılığında çalışan maaş ve ilerleme gibi ödüller alacaktır. İş analizi, iş tanımları ve iş gereklerinin belirlenmesine yardımcı olur. Hangi işlerin yürütüldüğünün ve o iş için gerekli niteliklerin saptanması, işletmenin nasıl bir elemana ihtiyacı olduğunu örgüte gösterir. Böylece iş analizi, seçme sürecinde altyapı işlevi görür. İş analizi, eğitim programlarının içeriğine de etki eder. İş gerekleri, çalışanlardaki nitelik eksikliğini ortaya çıkarır ve eğitim bu niteliklerin geliştirilmesine yönelik olarak düzenlenir. İş analizi personel yönetiminin diğer işlevlerinin etkili bir biçimde yerine getirilmesi için dayanak oluşturmakta ve bu süreçlere veri sağlamaktadır. Yukarıda bahsedilen işgören bulma ve eğitim işlevlerine ek olarak, ücretleme, performans değerleme, personel planlaması ve çalışma ilişkilerini geliştirme, iş analizlerinin yardımcı olduğu diğer insan kaynakları süreçleridir. İnsan Kaynakları Planlaması İşletmenin örgüt planlaması dahil genel planlama amaçlarına katkı verebilecek en uygun nitelikteki personelin en uygun zamanda işletmeye alımı, en uygun işletme bölümüne yerleştirilmeleri, yeni görevlere hizmet içi eğitim yolu ile hazırlanmaları, başarılarının değerlemesi ve en etkin bir şekilde çalıştırılmalarıdır. İnsangücü planlamasının başlıca amacı, çalışanların etkinlik ve verimliliğini artırma ve üretim içerisinde işgücü maliyetlerini kontrol altına almadır. İnsangücü planlaması ile çalışan ve işi arasındaki uyum derecesini artırma hedeflenmektedir. Çünkü çalışanlardaki bilgi, beceri, tecrübe, işe odaklanma ve işe karşı tutum belirlenir. Bu faktörler açısından çalışanlar arasındaki farklılıklar saptanır. Eksik yönler ve farklılıklar giderilerek, uyum sağlanır. İnsangücü planlamasının bir diğer amacı, örgütteki insan kaynakları ihtiyacının bugün ve gelecek analizini 6

7 yapmaktır. İnsangücü fazlalıkları ve açığı belirlenir ve bu açık istenen miktar ve nitelikte kapatılır. İş başvurularının alınması Mümkün olan çok sayıda kişinin örgüte başvurmasının hedeflendiği bu süreçte, örgüt içi ve dışı kaynaklar kullanılarak, iş ilanı ve internet aracılığıyla ve kariyer günlerine katılım ile bu sağlanmaya çalışılmakta, başvuru sayısını artırma ve yüksek nitelikli elemanları örgüte çekme hedeflenmektedir. Örgütsel ihtiyaçlara uygun ve yüksek potansiyele sahip adayların başvurması için, aranan nitelikler iş duyurularında belirtilmeli ve örgütsel değer ve amaçlar tanımlanmalıdır. Böylece duyuruların örgütsel ihtiyaçlara uygun tasarlanması, yaş, cinsiyet ve ırk ayrımcılığını önleyebilir ve yaratıcılık ve yenilikçilik artabilir. Personel seçiminin yapılması Personel seçme, başvuruda bulunan adaylar arasından, iş analizi sürecinde saptanan niteliklere en uygun kişinin örgüte alınması sürecidir. Süreçte adayın örgütsel değerlere ve kültüre uyum sağlama potansiyeli analiz edilmelidir. Böylece örgütün beklediği davranış ve tutumları sergileyebilecek adayın seçimi mümkün olabilir. Bu uyum çalışan bağlılığını artıracağı gibi, örgütün çalışanları için yapacaklarını fazlalaştırır. Personel seçmede kullanılan ölçüm araçları adayın örgütsel kültüre uyumunu ölçmelidir. Ölçüm araçlarının adayın örgütsel ihtiyaçlara uygunluğunu başarıyla test etmesi, yeni çalışanın örgüte uyumu, işini sevmesi ve yüksek performans göstermesinde belirleyici olabilir. Seçmede adalete dikkat edilmesi, adayın örgüt hakkında olumlu yargılar geliştirmesini sağlar. Eşit iş başarısına sahip adayların eşit seçilme şansının olması olumlu düşüncelerin kaynağı olur. İşe alınan yeni çalışan örgütsel adaletten dolayı örgütsel bağlılık davranışı geliştirir ve örgütün çalışmaya uygun bir işyeri olduğunu düşünür. Üstler tarafından tüm adaylara eşit davranılması, beklenen davranışları gösterme yönünde yeni çalışanı teşvik edebilir. Eğitim ve gelişim Eğitim, değişime uyum sağlama, çalışanların bilgi ve becerilerini artırma, tutum ve davranışlarını değiştirme ve çalışanları yeni görevlerine hazırlama amacıyla yürütülen faaliyetlerdir. Eğitim ve geliştirmede temel amaç, çalışanı değişen çevre koşullarına uyarlamaktır. Bu nedenle global ölçekte eğitime büyük yatırımlar yapılmakta ve çeşitli eğitim teknikleri kullanılmaktadır. En yoğun kullanılan teknikler, şirket içi, şirket dışı ve işbaşı eğitimdir. 7

8 Eğitimin kişiliği ve davranışları etkilemesi, rol davranışlarında etkililiği artırır ve durumsal koşullara çalışanların uyumunu sağlar. Pazar gerekleri ve örgütsel ihtiyaçların dikkate alınması, eğitim programının amaçlarına ulaşmasını sağlayabilir. Eğitimin içeriği ayrıca, çalışanların kişiliğine, değerlerine ve bireysel amaçlara uygun düzenlenmelidir. Çalışana, eğitim süresince örgütsel amaçlar benimsetilmeli ve bu amaçlar yönünde çaba göstermesi sağlanmalıdır. Performans değerleme Performans değerlemesi, çalışanların kişilik, işteki başarısı ve gelişme potansiyeli açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi, yani çalışanın işteki başarı derecesi hakkında bir yargıya varma sürecidir (Timur, 2002). Bu kapsamda değerleme, temel iş sorumluluklarına, rol davranışlarına (Findley vd., 2000) ve ayrıca örgütsel davranışlara odaklanmalıdır. Örgütsel davranışların kendini işe adama ve diğer iş arkadaşlarına yardımcı olma gibi davranışları içermesi, örgütsel süreçleri ve çalışanlararası ilişkileri güçlendirebilir. Performans değerleme, bir geri bildirim aracı özelliği taşıması nedeniyle personel araştırması için kaynak olabilir. Örneğin, terfi, ücret yönetimi ve örgütte kalma gibi yönetsel uygulamaların yürütülmesini sağlar. Organik örgütler gibi yeni gelişmeler performans değerlemede çoklu yaklaşımı zorunlu kılmıştır. Değerlemede sadece üstün değil, ast, aynı seviyedeki iş arkadaşları ve müşterilerin de görüşleri dikkate alınmalıdır. Çoklu kaynak değerlemesi hem bireysel hem de örgütsel performansı yükseltici etki yapabilir. Kariyer planlaması Decenzo ya göre kariyer planlaması, iş yaşamındaki basamakları belirleme ve kariyerini yönetmede çalışana yardım etme sürecidir. Böylece bireyin kariyer amaçları ile örgütsel olanaklar uyumlaştırılmaya çalışılır. Kariyer planlaması örgüt ve çalışan arasında bir nevi psikolojik sözleşmedir: Psikolojik sözleşme, küçülme ve yönetsel kademeleri azaltma gibi çağdaş yönetsel uygulamalar ile kısıtlanan kariyer olanakları hakkında örgüt ve çalışan arasındaki ilişkiyi düzenler. Kariyer basamaklarının belirlenmesi ile çalışan için kariyer hedeflerine uygun eğitim ve geliştirme programları düzenlenir. Böylece çalışana kariyerine uygun bilgi, beceri, teknik bilgi yüklemesi yapılır ve yeterliliği artırılır. Bu tür programların öncelikli amacı, çalışanların becerilerini ve ilgi alanlarını analiz etme ve bu sayede çalışanların büyüme ve gelişme ihtiyaçları ile örgütün amaçlarını uyumlaştırmadır. 8

9 Ücret yönetimi Çalışanlar, örgütsel katkıları karşılığında bir ödül beklerler. Bu ödüllerden biri ve belki de en önemlisi ücrettir. Bireyler kendi katkı ve ödülleri ile örgütteki diğer bireylerin katkı ve ödüllerini karşılaştırırlar ve bir denksizlik olduğunda bundan gerginlik duyarlar. Yüksek ücret alan çalışanlar, tanındığını, katkılarının örgütçe algılandığını, performansının olumlu değerlendirildiğini ve başarılı olduğunu düşünür. Bu onun özgüvenini artırır ve yeteneklerini daha etkili olarak işine aktarabilir. Çalışanın iş başarısı ve katkılarının değerlendirilerek yüksek ücret alması, onun hakkında olumlu geri bildirim olduğu yönünde bir işarettir ve bu yönüyle ücret yönetimi bir geri bildirim aracı olabilir. Ücret uygun çalışanı örgüte çeker, nitelikli çalışanı örgütte tutar ve çalışanı örgüte maksimum katkıda bulunma yönünde güdüler. Bu nedenle eşit işe eşit ücret ödenmeli ve çalışanlar arasında denklik gözetilmelidir. Çalışma ilişkileri İş yaşam kalitesi, iş tatmini ve motivasyondan oluşan çalışma ilişkileri ağı, çalışanların ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır. Böylesi iş ortamını sağlamak için örgütler demokratik olmalı, çalışana yetki ve sorumluluk vermelidir. Örgütte açık iletişim olması da çalışanlarla iyi ilişkiler kurmada önemlidir. Çünkü çalışanların faaliyetlerini yürütmek, sorumluluklarını yerine getirmek ve karar alabilmek için bilgiye ihtiyaçları vardır. İş yaşamından tat alan, iş yaşam kalitesi yüksek çalışanların iş tatmini düzeyleri yükselebilir. İşlerine daha fazla motive olmaları onların iş başarısını artırabilir. Çünkü, işten beklentileri karşılanmış ve motive olmuş çalışanlar daha verimli olabilir ve çaba ve davranışları örgütsel hedef ve değerlerle aynı doğrultuda bulunabilir. İşe gelmeme, işte boş durma ve örgütten ayrılmalar azalabilir. Örgütle çalışan arasında olumlu ilişkiler kurulur ve çatışmalar önlenir. İşçi sağlığı ve işçi güvenliği Bir işyerinde, çalışanların fiziksel ve zihinsel sağlıkları, onların bilgi, beceri ve yeteneklerini kullanmalarına etki eder. Sağlık ve güvenlik duygusu içinde olma çalışanların çalışma azmini güçlendirir. Örgütler iş yaşamının sağlık risklerinden korunması için, tüm işçilerin gereksinmesini karşılayacak uygun mesleki sağlık hizmeti sunmalı; işçilerin biyolojik, kimyasal ve fiziksel tehlikelere karşı korunması için sağlık kıstasları geliştirmeli; işle ilgili risk faktörlerini azaltmak için teknik ve eğitimle ilgili önlemler uygulamalı ve özellikle tehlikeye açık işçi gruplarının emniyetini sağlamaya dikkat etmelidir. 9

10 Örgütler çalışanların sağlığına gereken önemi vermeli ve çeşitli sağlık politika ve programları geliştirmelidir. Böylece çalışanlar, örgütsel faaliyetlerinden kaynaklanabilecek sağlık sorunlarına karşı korunabilir. İş güvenliğinin artması iş kazalarını azaltır ve bu da çalışanları daha mutlu kılar. Böylece, alınan, işe yerleştirilen, yetiştirilen ve kendisine ücret ödenen çalışanların fizik gücü, yeterlik ve beceri düzeyi ilk günkü gibi korunabilir ve devam ettirilebilir. İşçi-işveren ilişkileri İşçi-işveren ilişkileri, sendikalar, toplu pazarlık ve toplu sözleşme çevresinde meydana gelmektedir. Sendikalar, üyeler arası dayanışmayı sağlama, üyelerin çıkarlarını koruma ve çalışma yaşamını geliştirmeyi amaçlar. Çalışanları yönetime karşı temsil eder ve üyeler için toplu pazarlık görüşmelerini yürütürler.işgöreni sendikalaşmaya iten neden işin kendisi değil çalışma şartlarıdır. İşçiler toplu hareket ederek, iş koşullarını kendi lehlerine çevirmeye çalışırlar. İşverenler de kendi çıkarlarını korumak için işveren sendikalarını kurmuşlar ve toplu pazarlık görüşmelerinde işçi sendikalarının karşısına birlik olarak çıkmışlardır. İşçi-işveren ilişkilerinin en önemli boyutu toplu pazarlıktır. Toplu pazarlıkta, gelecek dönemlerdeki işçi-işveren ilişkilerinin kapsamı ve yönü belirlenir, ve iş yaşamına ait çevresel şartlar bu görüşmelerde ortaya çıkar. Toplu görüşmelerle ortaya çıkan iş ilişkileri, çalışanların temel çıkarları, çalışma koşulları, ücret, hak ve uyuşmazlıkların gereği gibi ele alınmasını amaçlamaktadır. Sosyalizasyon ve İş Değerlemesi Bu işlevlere sosyalizasyon, iş değerlemesi, ve iletişim de eklenebilir. Sosyalizasyon, örgüte yeni katılan veya aynı örgütte farklı bir işe geçen personelin, kendisinden beklenen tutum, değer ve davranışları öğrenme sürecidir. İş değerlemesi ise, bir işyerinde yapılan işlerin; sorumluluk, çaba ve çalışma koşulları altında gereğince yapılabilmesi için işgörende bulunması gerekli öğrenim, deneyim ve yetenek gibi niteliklerin birbirlerine oranla taşıdıkları değerlerin ücret tesbitine esas olmak üzere rakamlar halinde ortaya konmasıdır. İstanbul da kurulu, çeşitli şirketlerin insan kaynakları bölümünde çalışan bireylerden oluşan İnsan Kaynakları Dönüşüm Grubu, insan kaynakları fonksiyonlarını, işgücü planlama, işe alma, oryantasyon, performans değerleme, eğitim, kariyer planlama, organizasyonel değişim, şirket içi iletişim, ücret yönetimi, endüstriyel ilişkiler, bordrolama ve özlük işleri olarak 11 bölüme ayırmıştır. Grup, çalışanların insan kaynakları bölümlerinden ne kadar tatmin olduklarını araştırmıştır ve araştırma sonuçları şöyle özetlenebilir: Çalışanlar tüm 10

11 fonksiyonları önemli bulmaktadır. Fonksiyonların ortalama önem dereceleri beş üzerinden 4.1 dir. Fonksiyonlardan memnuniyette durum değişmektedir. Çalışanlar, işlevleri önemli bulmaktadır. Fakat insan kaynakları departmanları uygulamalarından memnun değillerdir. Özellikle, performans değerleme, oryantasyon, kariyer planlama, organizasyonel değişim konularında memnuniyet ortalamaları beş üzerinden 3.1 dir. Endüstriyel ilişkiler, bordrolama ve özlük işleri hariç diğer tüm fonksiyonlarda önem ve memnuniyet arasında istatistiki olarak anlamlı bir fark vardır. Örneğin, araştırmaya katılanların %85 i ücret yönetimini önemli bulurken, yalnızca %30 u bu uygulamadan memnundur. İK işlevlerine bir farklı bakış PricewaterhouseCoopers ın (2000) hazırladığı İnsan Kaynakları Türkiye Raporu nda görülebilir: Tablo 1: İK Konuları 2000 / Türkiye-Avrupa Türkiye (%) Avrupa (%) Organizasyonel ve kültürel değişim Çalışma verimini artırma Şirket içi iletişim Liderlik gelişimi Bilgi yönetimi İşgücü maliyet yönetimi Çalışanları şirkette tutmak Yetkinlik yönetimi (veya uygulamaya konması) İşe alım Yeni bir performans değerleme sistemi uygulaması İK teknoloji değişimi (E-Ticaret dahil) Çalışma ortamı Ücret & yan ödemeler paketinin kapsamı İK Hizmetlerinin yeniden yapılanması İşgücü esnekliğini geliştirme Kaynak: PricewaterhouseCoopers, İK Kıyaslaması, 2000 Türkiye Raporu, 12. Tabloda ilk göze çarpan, ilk dört konunun Türkiye ve Avrupa şirketleri için önde gelen insan kaynakları uygulamaları olmasıdır. Ayrıca 1999 verileri ile karşılaştırıldığında, insan kaynakları uygulamalarının Türkiye işletmelerinde uygulama yüzdeleri artmıştır. İnsan kaynakları uygulamaları Türkiye de yaygınlaşmaya ve daha profesyonelce yürütülmeye başlamıştır. 11

12 İnsan kaynakları uygulamalarının temel hedefi, çalışanları yeteneklerini geliştirmek, yeterliliklerini artırmak ve bunları örgütsel amaçlarla bütünleştirmektir. Özdeki bu amaçları yakalamak için, sistemin hedeflere ve örgüt kültürüne uygun dizayn edilmesi gerekmektedir. İnsan kaynakları sistemi süreçleri, işletmenin insan boyutuna değer katmak için farklı ama birbirine bağlı aşamalardan oluşmaktadır ve bu aşamaların her biri insan kaynakları sisteminin bir süreci ile ilgilidir: Planlama ve Politika Kaynak Yaratmak Geliştirmek ve Ödüllendirmek ve İşten Çıkarmak ve Ve Yerleştirmek Eğitmek Şirkette Tutmak Emekliye Ayırmak Bilgi Yönetimi Şekil 1. İnsan Kaynakları Aşamaları Kaynak: PriceWaterhouseCoopers, İnsan Kaynakları Kıyaslaması, 2000 Türkiye Raporu: 21 Aşağıda, bu süreçlerden, işgören bulma ve seçme, eğitim, performans değerleme, örgütsel bağlılık ve daha sonraki bölümde İK-örgütsel bağlılık ilişkisi incelenecektir. İnsan Kaynakları Dönüşüm Grubu, uygulamalar açısından insan kaynakları departmanlarını değerlendirmiş ve departmanların iş süreçleri bilgisi, etkinlik, değişime açıklık ve iletişim becerisi gibi alanlarda yetersiz olduğu sonucuna varmıştır: Çalışanlar insan kaynakları departmanının tüm fonksiyonlarını önemli buluyor fakat, performans değerleme, oryantasyon, kariyer planlama, örgütsel değişim konularındaki performanstan memnun değillerdir. % 71 i insan kaynakları departmanının gerekli olduğuna inanıyor. Yalnızca % 41 i insan kaynakları departmanının iletişim becerisinden memnun, % 42 si bu departmanın değişime açık ve yenilikçi olduğunu düşünüyor. İnsan kaynakları departmanının yeterli saygınlığa sahip ve şirketi başarıyla temsil edebilecek özellikte olduğunu düşünenlerin oranı ise %55, tir. Katılımcıların yalnızca %36 sı insan kaynakları çalışanlarının kendi sorunlarından haberdar olduğunu düşünüyor. Çalışanlar insan kaynakları departmanını knowhow açısından yetersiz buluyor. Çalışanların insan kaynakları departmanını en olumsuz değerlendirdiği nokta insan kaynakları departmanının iş süreçleri bilgisidir. Yalnızca %37 bu alandaki uygulamalardan memnun. Bu tespitler, insan kaynakları uygulamalarının çalışanlara yeterince yansımadığını ve çalışanlar ile insan kaynakları bölümü arasında yeterli iletişim olmadığını göstermektedir. İnsan kaynakları yönetimi hakkındaki bu çok genel değerlendirmeler, bu tezin konusu olan şu dört önemli konunun incelenmesi gerektiğini ortaya çıkarmaktadır: İşgören bulma ve seçme, eğitim ve gelişim, performans değerleme ve ödüllendirme. Watson Wyatt firmasının araştırmasına göre, insan gücü planlaması, eğitim ve gelişim, performans değerleme ve 12

13 ödüllendirme gibi insan kaynakları uygulamalarını yürüten ve örgüt stratejileri ile uyumlaştıran örgütler yüksek performansa sahip olmakta ve üç yıllık hisse getirileri % 29.6 olmaktadır, bu getiri oranı insan kaynakları uygulamalarını yürütmeyen firmalarda % 10.3 tür: Başka bir deyişle, örgüt stratejisi ile uyumlu insan kaynakları uygulamaları hissedar değerini önemli oranda yükseltmektedir. Aşağıda, örgütsel performansın yükselmesinde son derece önemli olan ve bu çalışmada örgütsel bağlılık kavramı ile ilişkilendirilecek olan insan kaynakları uygulamaları açıklanmaktadır: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UYGULAMALARI 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI İnsan kaynakları planlaması ne kadar sayıda ve hangi nitelikte personele gerek duyulacağını, bu talebin hangi dereceye kadar karşılanmasının olası olduğunu tahmin etmektir. İnsan kaynakları planlaması işletmede çalışacak işgücünü nitelik ve nicelik yönünden belirli bir düzen içinde sağlamaktır. İnsan kaynakları planlaması bir firmanın uygu yer ve zamanda, ekonomik olarak en yararlı şeyleri yapacak uygun sayı ve nitelikte elemanlara sahip olmayı sağlayan bir süreçtir. İnsan kaynakları planlaması tahmin edilebilir gelecekteki bütün dönemlerdeki işgücünün katkısını zenginleştirmek için tasarlanmış stratejilerin geliştirilmesi suretiyle işletmenin amaçlarını gerçekleştirme yeteneğini korumayı ve iyileştirmeyi hedefler. Kadrolaştırma işinin ilk aşamasını oluşturan insan kaynakları planlaması bir bütün olarak işletme amaçlarına ulaşmak ve stratejik planlarını ve bunlar doğrultusunda oluşturulmuş plan ve programlarını gerçekleştirmek için gelecekte ne kadar sayıda ve hangi nitelikte çalışana ihtiyaç duyulacağını tahmin etmeye ve bu talebin muhtemelen hangi dereceye kadar karşılanabileceğine yönelik bir girişim olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda insan kaynakları planlaması organizasyonda beceri düzeylerinin belirlenmesini ve emeklilik, işten uzaklaştırma, nakil, terfi, hastalık gibi ayrılmalarla, devamsızlık ya da diğer nedenlere ilişkin şimdiki ve beklenen ayrılmalar, şimdi ve gelecekte beklenen işletmenin genişlemesi ya da daralması ile ilgili bir öngörüyü içermektedir. İnsan kaynakları planlamasının iki temel amacı bulunmaktadır. Bunlar: 13

14 1. Optimum düzeyde eleman istihdam etmek. Bir işletme için son dakikaya kalmış personel alımlarının doğurduğu sakıncalardan kurtulmak ve önemli bir maliyet unsuru olmasından dolayı işletmede gereğinden az ve gereğinden çok eleman bulundurmamak önem arz etmektedir. Bu yapılmadığı takdirde üretim aksayabilir ve müşteri siparişleri zamanında yerine getirilmeyebilir. Gereğinden fazla işgücü istihdam edilirse işçilik giderleri yükselir. Bu bakımdan yapılacak tahmin ve planlama belirli zaman ve yerde en uygun sayıda ve nitelikte personelin işletme amaçlarını gerçekleştirecek bir ortamda çalışmasını sağlayacaktır. 2. Çalışanlardan azami derecede istifade etmek. İnsan kaynakları planlamasının ikinci amacı işletmede fiilen çalışmakta olan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde kullanılmasının sağlanmasına yöneliktir. Bunlar dışında insan kaynakları planlamasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz: 1.Mevcut personelin eğitim ve geliştirilmeleri 2. Boş kadroların zamanında doldurulması 3. Yeni personelin tedariki ve işe alınması 4. İşgücü maliyetlerini tahmin etme 5. Yasal düzenlemelere, hukuk kurallarına ve yargı kararlarına uygun hareket etmek. İşletmenin insan kaynakları planlamasındaki ilk adım ürünleri, yöntemleri, pazarları kapsayan işletme amaçlarının bir ifadesini ortaya çıkarmaktır. Buradan işgücü talebine ulaşılır ve bundan sonra bu talep insan kaynakları planlamasını karşılamak için işgücü arzına yönlendirilir. İşletmenin vizyonuna bağlı olarak işletme amaçları belirlenir ve bu amaçları gerçekleştirmek için performans standartları oluşturulur. Bu performans standartlarına ulaşmak için ihtiyaç duyulan beceri ve yetenekler ve sayısı belirlenir ve insan kaynakları planı ortaya çıkmış olur. İnsan kaynakları planlamasının temel hareket noktası işletme stratejisidir. Stratejik amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak şekilde insan kaynakları planlamasının yapılması gerekir. Clough Ltd.Şti Başkanı Harold Clough, Biz herhangi bir şirketin gelecekteki değerinin ve başarısının insanların niteliğine ve sahip olduğu yeteneğe bağlı olduğuna inanmaktayız diyerek yeteneğin işletme için önemini vurgulamıştır. Bu nedenle insan kaynakları planlamacılarının plan yaparken işletme için kritik öneme sahip yetenekler üzerinde durması gerekmektedir. İşletme için gerekli yeteneğe sahip işgücünün nereden, nasıl ve hangi koşullarda temin edileceği konusunda ayrıntılı çalışma yapılmalıdır. 14

15 Öngörümleme Çevresel faktörlerin analizi ve bunların değerlendirilmesi sırasında elde edilen veri ve bilgiler, işletme amaçları ve stratejiler ışığı altında insan kaynakları arz ve talep öngörülerini geliştirmek için kullanılıp değerlendirilmelidir. Bu analiz ve değerlendirme aşamasında öngörülmeme yapmak gerekmektedir. Bu öngörüde (tahminde) gelecekteki koşulları tahmin etmek amacıyla geçmişten ve mevcut durumdan elde edilen bilgiler kullanılır. İnsan kaynaklarının arz ve talebinin öngörülmemesini açıklamadan önce öngörülmeme yöntemlerinden bahsetme gerekmektedir: Öngörümleme Yöntemleri Uygulamada birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Hangi yöntemin kullanılması gerektiği işletmenin yapısına, üretilen ürünlere, mevcut becerilere, kullanılan bilgi sistemine ve yönetimin felsefesine bağlıdır. Yöntemler basit olandan karmaşık bilgisayar simulasyonuna kadar sıralanabilir: Yargısal ve Öznel yöntemler. Kullanılan en yaygın öngörülmeme yöntemleri yargısal ve öznel olanlardır. Bu grupta iki yöntem bulunmaktadır. Yönetsel yargıya dayanan öngörülmemede, yönetsel yargı, yöneticiler be insan kaynakları yönetimi uzmanları gibi bilgili bireyler tahminde bulunmaktadır. Bu yöntemde işletme yöneticisi ve uzmanları işletme planları, geçmiş deneyimler ve sezgilere dayanarak işgücü arz ve talebi konusunda tahminde bulunmaktadır. Örneğin, insan kaynakları yöneticisi, işletmenin geçmişteki işgücü talebini dikkate alıp gelecekteki işgücü ihtiyacının ne olacağı konusunda tahmin yapar. Yönetsel değerlendirme, en alt kademe yöneticiden en üst kademe yöneticiye kadar tüm yöneticilerin yaptığı tahmin ve tartışmalardan elde edilebilir. Tabandan tavana öngörümleme. Bu yöntem, birim yöneticisinin istihdam gerekleri (ihtiyaç duyulan insan kaynağı) konusunda daha fazla bilgili olduğu varsayımına dayanır. Bu yöntemde, organizasyonda en alt kademeden başlayıp her bir kademenin personel ihtiyacı tahmin edilir ve sonuçta ihtiyaç duyulan personelin tam bir öngörümlemesi yapılmış olur. Delphi Yöntemi. Delphi yöntemi yönetsel görüşlerin bir araya getirilmesinden oluşmaktadır. Uzun dönemli planlamada etkili olarak kullanılan bu yönteme göre bir grup yönetici veya uzmanların insan kaynağı ihtiyacı konusunda görüşüne başvurulur. Örneğin, insan kaynağı ihtiyacı konusunda işletme yönetici ve uzmanlara ayrı ayrı sorular sorulur. Bu yönetici ve uzmanlar birbirinden ayrı ve bağımsız bir biçimde yazılı olarak soruları yanıtlar. Daha sonra cevaplar toplanır ve insan kaynağı ihtiyacı özetlenir. Eğer görüşler arasında çok önemli 15

16 farklılıklar varsa, bu özet görüşler yönetici ve uzmanlara geri gönderilir. Ortak bir görüş oluşuncaya kadar bu süreç devam eder. İstatistiksel Yöntemler. Öngörümlemede kullanılan tüm istatistiksel yöntemler geçmişe ait bilgilerin geleceğe yansıtılmasıdır. İki değişken arasındaki geçmiş ilişkideki eğilim saptanır ve bu eğilimin gelecektede de devam edeceği varsayılır. Yöntemlerden bir tanesi regresyon analizidir. Bu teknikte geçmişteki insan kaynakları ihtiyaç düzeyi ile bir veya birkaç değişken (örneğin, üretim miktarı, satış miktarı) arasındaki geçmiş ilişkilerin istatistiksel bir karşılaştırması yapılır ve personel ihtiyacı tespit edilir. Örneğin, geçmiş dönemde bir satış ekibindeki çalışan sayısı ile toplam satışlar arasındaki ilişki istatistiksel olarak tespit edilir ve gelecekte satışların %30 artması durumunda insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı konusunda tahmin yapılır. İnsan kaynakları öngörülmemesi üç planlama dönemine göre yapılmaktadır. Bunlar kısa dönem, orta dönem ve uzun dönemdir. Altı aydan bir yıla kadar olan bir dönemi kapsayan kısa dönemli öngörülmeme en yaygın olarak kullanılan planlama dönemidir. Bu planlama dönemi birçok işletmede benimsenmektedir. Orta vadeli dönem 1-5 yıllık süreyi kapsarken, uzun vadeli dönem 5 yıldan daha fazla bir dönemi kapsar. İnsan Kaynakları Planlama Süreci İnsan kaynakları (İK) planlama süreci 7 aşamadan oluşmaktadır: İşletme stratejisi İnsan kaynakları planlaması Bilgi toplama ve analiz Arz ve talebi karşılaştırma ve dengeleme Personel talebini tahmin ve Personel arzını tahmin Bütçeye uyarlama Üst yönetimin onayı Nihai plan ve uygulama Kontrol ve değerlendirme Özetle, İK planlaması süreci işletme stratejilerinin belirlenmesi, bu stratejilere işletmeyi ulaştıracak insan kaynağı ihtiyacının (talep) ve bu ihtiyacın nereden karşılanacağının (arz) belirlenmesi, bu insan kaynakları planının uygulanması ve kontrolden oluşmaktadır. 16

17 Aşama 1: Bilgi Toplama ve Analiz İK planlama sürecine başlarken işletmenin iç ve dış çevre faktörleri ile ilgili bilgilerin toplanması gerekmektedir. Bu bilgiler geçmiş verilerden ve mevcut durumun gözlemlenmesinden elde edilir ve geleceğin öngörümlenmesinde (tahmininde) kullanılır. İK nın bu aşamasında, işletmedeki mevcut personelin sayı ve nitelikleri ile mevcut işler hakkında bilgi toplanır ve envanter çalışması yapılır. Örneğin, böyle bir envanterin yapılmasıyla organizasyonun hangi kademesinde hangi ücret düzeyinde ne sayıda elaman çalıştığı, bunların yaş, cinsiyet, kıdem, beceri, öğrenim, mesleki yetişkimnlik durumlarıyla ilgili bilgi toplanır. Gelecekte boşalacak kadrolar için iç insan kaynaklarından yararlanılması durumunda bu bilgi stokuna eğitim başvurulur. Envanterin yapılması için gerekli veriler, örneğin, personel dosyalarındaki iş güncelerinden ve ücret bordrolarından elde edilebilir. Eğitim, öğrenim, iş koşulları, ücret, dil düzeyi, beceri gibi nitelikler hakkındaki bilgiler insan kaynakları bilgi sisteminden alınabilir. Pozisyonun gerekleri bilgisayara girilmeli ve çıktı, işletmede bu gerekleri karşılayacak insan kaynağının bir listesi olacaktır. Bu amaçla İK planlamasına başlamadan önce iş analizi çalışmaları yapılmalıdır. Mevcut işler incelenmeli ve bu işlerin gerektirdiği sayı ve özellikte eleman ihtiyacı tespit edilmelidir. Böylece işletmenin insan kaynakları açısından güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Aşama 2: İşgücü Talebini Öngörümleme İşgücü talebini öngörülmeme, işletme stratejisi ve iş ve ekonomik çevre şartları dikkate alınarak gelecekte (bir veya daha fazla yıl için) işletmenin ne sayıda ve nitelikte elemana ihtiyaç duyduğunu belirlemektir. Personel talebini (insan kaynakları talebini) belirlemek için iki yol belirlenmektedir: 1. İşletmenin bir bütün olarak personel talebini hesaplamak, 2. Bütünden ziyade işletmedeki her bir birimin personel ihtiyacını ayrı ayrı belirlemek. Örneğin, üretim miktarı, üretilen ürün çeşidi, satış hacmi, organizasyonda oluşturulan yeni iş ve fonksiyonlar, üretilecek yeni ürünler, kullanılacak yeni teknoloji işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı insangücü sayı ve niteliğini etkilemektedir. Örneğin, elektronik aletler üreten bir firmada insan kaynağı ihtiyacı (talebi) öngörülmeme çalışmaları üretilecek birim, gerçekleştirilecek satış, işleme konulacak belge miktarı hakkında bilgi toplamayı gerektirir. Buna göre geçmiş tecrübelere bağlı olarak 1000 adet datashow imal etmek için, bir işletmede, 40 saatlik bir iş haftasında montaj işçilerinin saatlik çalışmasını gerektiğini varsayalım toplam saati haftalık 40 saate bölersek, 1000 datashow u bir haftada üretmek için 225 montaj işçisine ihtiyaç duyulacağı söylenebilir. 40 saat burada işçilerin haftalık çalışması gereken işgücü saati olarak kabul edilmektedir. Eğer bu işi (1000 datashow üretimi) bir ayda bitirmek gerekiyorsa,

18 toplam işgücü saati 160 aylık saate (40 haftalık saat x 4) bölünerek 57 montaj işçisine ihtiyaç duyulmaktadır. Öte yandan emeklilik, terfi, nakil, işten ayrılma (personel devri) ve devamsızlık gibi işgücü faktörleri personel açığına neden olmakta ve işletmenin ihtiyaç duyacağı personel sayısını ve işgücü talebini etkilemektedir. Aşama 3: İşgücü Arzını Öngörümleme İnsan kaynakları planlaması yapılırken sadece işgücü talebini öngörmek yani ihtiyaç duyulan personel sayı ve niteliklerini belirlemek yeterli değildir, işgücü arz tahmini de yapılmalıdır. Örneğin, West Coast da faaliyet gösteren büyük bir imalat firması yeni bir fabrika kurmak için hazırlık yapıyordu. Analistler bu yeni üretim için gerekli uzun dönemli talebi belirlemişlerdir. Yeterli finansman mevcuttu ve makine ve teçhizat yerine yerleştirilmişti. Fakat üretime iki yıl başlanamadı. Yönetim önemli bir hata yapmıştı: İnsan kaynakları talebi öngörülmenmiş fakat insan kaynakları arzı analiz edilmemişti. Yeni fabrikayı işletmek için yerel işgücü piyasasında yeterli nitelikte eleman (işgören) bulunmamaktaydı. Yeni kurulmuş işlere başlamadan önce yeni işçilerin yoğun bir eğitim sürecine girmeleri gerekiyordu, bu da iki yıl almıştı. İnsan kaynakları arzı öngörülmeme ve yönetiminde iki teknik söz konusudur: Yukarıya doğru yeniden yerleştirme planlaması (replacement planning) ve Örgütsel yedekleme (terfi planı-succession planning). Organizasyonda bir pozisyon boşaldığında hemen pozisyonu doldurma ihtiyacı ortaya çıkar. Bir işletmede yedekleme planı yoksa boş pozisyonlar ya işletme dışından ya da pozisyon için hazır olmayanlarla doldurulabilir. Bu da performans yetersizliği, yüksek personel devir hızı, yüksek dış tedarik maliyetleri veya pozisyonu doldurmak için kaybedilen zaman olarak sonuçlanabilir. Yeniden yerleştirme şemaları, reaktif bir planlamadır ve belirli bir ihtiyacı karşılamaya yöneliktir. Yeniden yerleştirme planlamasında organizasyondaki pozisyonlarda hali hazırda yer alan ve gelecekte yer alması düşünülen çalışan organizasyon şemasında belirtilir. Olası terfiler personelin performansına göre saptanır. Mevcut yöneticiler ve yönetici adayları yeniden yerleştirme şemasında kadro ile iş ünvanı için sıralanırlar. Potansiyel yönetici adayları performansları ve ilerleme potansiyeline göre değerlendirilirler. Bir pozisyon boşaldığında listede bulunanlardan en uygun olan personel terfi ettirilerek pozisyon doldurulur. Örgütsel Yedekleme (Terfi planlaması): Örgütsel yedekleme üst yönetim pozisyonları için adayları belirleme ve bu pozisyonlara adayları bugünden hazırlama çalışmasıdır. Başka bir 18

19 deyişle, örgütsel yedekleme önemli profesyonel ve yönetsel pozisyonları doldurmak için yüksek gelişim potansiyeline sahip personeli bulma ve onu gelecek göreve hazırlama amacı taşıyan bir kariyer geliştirme faaliyetidir. Yeniden yerleştirme ile örgütsel yedekleme arasındaki fark, potansiyel yönetici adayını hazırlama ile ilgilidir. Yeniden yerleştirme planında yönetici adayı gelecek görevler için yetiştirilmez ve hazırlanmaz. Örgütsel yedekleme ise bir kariyer geliştirme faaliyetidir ve yönetici adayları gelecekteki görev için bugünden yetiştirilir ve geliştirilir. Bu yönü ile örgütsel yedekleme işletmenin gelecekteki yönetici ihtiyacını karşılamak amacıyla ihtiyaç duyulan liderlik pozisyonları için bir aday havuzu oluşturmaya yöneliktir. Herhangi bir pozisyon boşalmadan önce o pozisyona terfi ettirilmesi olası yönetici adayları eğitilip geliştirilerek hazırlanmaktadır. Pozisyon boşaldığı zaman aday havuzundan seçim yapılır. Aşama 4: Öngörümlenen Arz ve Talebi Dengeleme İnsan kaynakları arz ve talebi öngörü tahmini yapıldıktan sonra ikisi arasında karşılaştırma ve dengeleme yapmak gerekmektedir. Bu karşılaştırmada işgücü arzının insan kaynakları planı yapılan döneme ait işgücü ihtiyacını karşılayabilecek durumda olup olmadığı belirlenir. İşgücü arzının talebi karşılamayacağı ve işgücünün arzının talepten fazla olduğu durumda bazı önlemler alarak denge kurulur. İşgücü arz eksikliği. İç ve dış işgücü arzı talebi karşılamada yetersiz kalırsa çeşitli önlemler alınabilir: İşletme yeni işgücü piyasalarından yeni personel tedarik edebilir. İnternet yolu ile tedarik kullanılabilir. İşletme özendirici ücretler ve ödül programları ile işgücünü kendisine çekebilir. İşletmenin ihtiyaç duyduğu niteliklere sahip olmayan işgücü için özel eğitim programları düzenlenebilir. İçsel işgücü arz fazlalığı. Bazı alanlarda ve birimlerde içsel personel arzı işgücü talebinden fazla olabilir. Böyle bir durumda: Fazla işgücünün maliyeti hesaplanmalıdır. Personeli elden çıkarmanın maliyeti ve yöntemleri değerlendirilmelidir. İşgücü kullanımında değişiklikler düşünülür. Yeniden eğitme ve geliştirme, yeniden yerleştirmenin maliyetleri ve uygulanabilirliği incelenir. Haftalık çalışma saatleri azaltılabilir. 40 saat haftalık çalışma yerine, örneğin her işgörenin çalışma saati günde 1 saat azaltılabilir. 19

20 Bazı çalışanlar erken emekliliğe sevkedilebilir. Aşama 5: Bütçeye Uyarlama İşletmenin işgücü arz ve talebini dengeleyip insan kaynakları planlama çalışmasını sona erdirmeden önce bütçe olanakları değerlendirilmelidir. Çünkü insan kaynakları planlaması bütçe olanakları ile sınırlıdır. Başka bir deyişle, insangücü ihtiyacını karşılama ve bunun maliyeti, işletmenin işgücü harcamaları için bütçede öngördüğü pay ile sınırlıdır. Aşama 6: Üst Yönetimin Onayı, Nihai İK Planı ve Uygulama Bütün bu çalışmalar yapıldıktan sonra iş, meslek, fonksiyon, ücret skalası vb. ölçeklere göre ayrıntılı ve ne kadar sayıda personel istihdam edilmesinin uygun olacağını belirten bir insan kaynakları planı yapılabilir. Böyle bir plan sayesinde: Gelecekte ortaya çıkacak, ortadan kalkacak veya değişecek işler, Yeniden yerleştirme veya yeniden eğitim programları, Yönetim kademelerinde zorunlu değişiklikler, Eğitim ihtiyaçları, Tedarik ve emeklilik programları, uygulamaya konulabilir. Plan tamamlanıp üst yönetim tarafından onaylandıktan sonra tüm birim yöneticilerine iletilir. Aşama 7: Kontrol ve Değerlendirme İK planlaması kontrol ve değerlendirmenin ölçüm kriterleri şunlar olabilir: Kadro ihtiyacı ve fiili durum, İşletme amaçları ile işletme verimlilik düzeyi (amaçlara ulaşma düzeyi) Personel akış ve personel devir oranı Beklenen çıktılar ile elde edilen program sonuçlarının karşılaştırılması (çıktı: artan başvuru sayısı, azalan personel devir hızı, iyileştirilmiş tedarik ve yerleştirme rasyoları) Bütçe ile işgücü ve program maliyetlerini karşılaştırma. Bu kriterlere göre yapılan değerlendirmeler sonucunda programdan sapmalar söz konusu ise sapmaların nedeni araştırılır. Örneğin, yoğun tedarik ve iş ilanları karşısında, pozisyon için yetersiz başvuru olursa bunun nedenleri araştırılır. 20

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Prof. Dr. Turgut Göksu

Prof. Dr. Turgut Göksu Sunum Planı İnsan Kaynağını Bulma (Tedarik) Süreci İK İhtiyacının Belirlenmesi İç Kaynaklar Dış Kaynaklar İşe Alma İşe Almada Uygulanan Sistemler İşe Almada Uygulanan Yöntemler İşe Alma İlkeleri Sınavlar

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli 1.1. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri nde İş Gücünün Geçmişi ve Personel Yönetimi Uygulamaları... 4 1.2. Bilimsel

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

İşgücü Planlama ve Seçme Yerleştirme

İşgücü Planlama ve Seçme Yerleştirme İşgücü Planlama ve Seçme Yerleştirme 1 Barış, 2012 İK Planlaması İK Planlaması Planlama, Yönetim işinin birinci ve en önemli aşamasıdır. Plan=Kararlar Toplamıdır. Sonuç Plan, bugünden gelecekte nereye

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI 1 İçerik 1. AMAÇ... 3 2. KAPSAM... 3 3. PRENSİPLER... 3 4. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ BELİRLENMESİ... 4 5. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ UYGULANMASI... 5 6. ÜCRETLENDİRME UYGULAMALARININ

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR?

İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? İK YÖNETİMİ NASIL ALGILANIYOR? Amaç ve Kapsam Richard Bach, Algı, kendimizin ya da başkalarının zihninde oluşan, bilgilenme, yargılama, ilişkiler gibi etkileşimlerle biçimlenen bir imgedir der. Kişisel

Detaylı

Performans Yönetimi: İş Analizi. 8 Haziran 2007 Akmerkez Stylus

Performans Yönetimi: İş Analizi. 8 Haziran 2007 Akmerkez Stylus Performans Yönetimi: İş Analizi 8 Haziran 2007 Akmerkez Stylus İŞ ANALİZİ Tanımı Diğer performans yönetimi araçlarıyla kesişmeleri Ne işe yaradığı, nasıl kullanıldığı, performansı arttırmada nasıl kullanıldığı

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

Trabzon Rehberlik ve Araştırma Merkezi

Trabzon Rehberlik ve Araştırma Merkezi Trabzon Rehberlik ve Araştırma Merkezi Süleyman SÜRÜL Rehberlik Psikolojik Danışmanlık Hizmetleri Bölüm Başkanı Trabzon 2013 Nelerden Bahsedeceğiz *Rehberlik Nedir? *Rehberlikte Hizmet Alanları *Mesleki

Detaylı

KURUM İÇİ YER. HP de Kurum İçi Yer Değiştirme Felsefesi & Stratejimiz

KURUM İÇİ YER. HP de Kurum İçi Yer Değiştirme Felsefesi & Stratejimiz KURUM İÇİ YER DEĞİŞTİRME Şebnem Arıcan - İşe Alım Direktörü, MEMA Orta Doğu, Akdeniz, Afrika 1 Eylül 01 Copyright 01 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

www.canancetin.com 1

www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 1 canancetineylul@gmail.com esincanmutlu@gmail.com www.canancetin.com 2 www.canancetin.com 3 Çalışanlar orkestra gibidir. Etkili bir yönetici de orkestra şefine benzer, kimin ahengi

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr Kaynak: Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar Ders Kitabı, Detay

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İK)

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İK) 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (İK) 2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ NEDİR? İşletmede yer alan işgücünün işletme amaçları doğrultusunda verimli ve etken olarak çalıştırılması ile ilgili tüm faaliyetlere insan

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

(H o ş g e l d i n i z)

(H o ş g e l d i n i z) 1 T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI Türkiye İş Kurumu Genel Müdürlüğü (H o ş g e l d i n i z) 2010 / OSB / Honaz / DENİZLİ 2 İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri (Çalışmayan İşgücüne Yönelik) 3

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI TANIM Görev yaptığı kurum ya da işletmede çalışanların niteliklerine uygun görevlere atanması ve çalışma isteklerinin artırılması konularında insan kaynakları uzmanı veya personel müdürüne bağlı olarak

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme

EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR. Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme EĞĠTĠM TEKNOLOJĠLERĠNDE TEMEL KAVRAMLAR Öğretim Teknolojileri ve Materyal Geliştirme Giriş Öğretim bir sanattır ve her sanat dalında olduğu gibi öğretim alanında da incelikler vardır. Disiplinler arası

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi sistemleri ; Veri ve bilgiyi, Toplayan, Saklayan, İşleyen,

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR?

HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR? HEMŞİRELİKTE KARİYERE DOĞRU YOLCULUK NASIL OLMALIDIR? Her insan, iyi bir meslek sahibi olmak, hayatı boyunca girdiği ve bulunduğu işlerde kariyer yapmak ister. Meslek seçimi ile başlayıp, hedeflenen kariyere

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

Araştırma Yöntemleri. Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar

Araştırma Yöntemleri. Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar Dersin kodu İŞL 501 Araştırma Yöntemleri Öğrencilerin araştırma becerilerini geliştirip tez safhasına hazırlamak Araştırma temel araçları, özellikleri, yöntemlerin belirlenmesi, veri toplama Dersin kodu

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ EĞİTİM ADI İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Sertifika Prgramı Eğitimi EĞİTİMİN AMACI İşletmelerin sahip ldukları en önemli kaynaklardan birisi,

Detaylı

İş Yerinde Ruh Sağlığı

İş Yerinde Ruh Sağlığı İş Yerinde Ruh Sağlığı Yeni bir Yaklaşım Freud a göre, bir insan sevebiliyor ve çalışabiliyorsa ruh sağlığı yerindedir. Dünya Sağlık Örgütü nün tanımına göre de ruh sağlığı, yalnızca ruhsal bir rahatsızlık

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015

Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 KOBİ lere Yönelik Destekler -Kalkınma Ajansları -KOSGEB -TÜBİTAK -Bilim Sanayi

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ BELGELERİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ BELGELERİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 BELGELERİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.1 MÜDÜR Dök.No KAİM.İKS.FRM.082 Sayfa No 1 / 4 İŞİN KISA TANIMI: üst yönetimi tarafından belirlenen amaç, ilke

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli A- Stratejik yönetim ve planlama fonksiyonu kapsamında yürütülecek görevler

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI Stratejik İletişim Planlaması -1 İletişim temelinde, plan ve strateji vardır. Strateji bilgi üretimine dayanır. Strateji, içinde bulunduğumuz noktadan

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI Yönetim Kurulu nun 21/03/2012 tarih ve 103/184 numaralı kararı ile Sermaye Piyasası Kurulu tarafından yayınlanan Seri: IV, No: 56 sayılı Kurumsal Yönetim

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

MEB Onaylı İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi

MEB Onaylı İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi MEB Onaylı İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi Günümüzde iş dünyasında faaliyet gösteren tüm kurumların amacı, doğru insan kaynağını bularak mevcut işletmeye yarar sağlayacak insanlar yetiştirmektir. Bu

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi

Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi Yüz Yüze Projesi Sorumlusu Uluslararası Af Örgütü Türkiye Şubesi Uluslararası Af Örgütü insan haklarına saygı gösterilmesi, insan hakları ihlallerinin engellenmesi ve bu hakların korunması için çalışan

Detaylı

ORGANİZASYONEL YAPILANMA VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI WORKSHOP U

ORGANİZASYONEL YAPILANMA VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI WORKSHOP U ORGANİZASYONEL YAPILANMA VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI Pek çok insan kaynakları profesyonelinin teorik bilgim tam ancak bir sistemi A dan Z ye kurabileceğ imi zannetmiyorum tarzı yorumları ile sıklıkla

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Dekan : Dekan Yardımcıları Fakülte Sekreteri

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Dekan : Dekan Yardımcıları Fakülte Sekreteri EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : : Yardımcıları Fakülte Sekreteri 1. Fakülte kurullarına başkanlık etmek, fakülte kurullarının kararlarını uygulamak

Detaylı

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 Yıl 2020: Çalışma Hayatının Geleceği Managing tomorrow s people: The future of work in 2020 2020

Detaylı