PROJE YÖNETİMİ ve GİRİŞİMCİLİK. Yrd.Doç.Dr. Muhammed Fatih KULUÖZTÜRK

Transkript

1 PROJE YÖNETİMİ ve GİRİŞİMCİLİK Yrd.Doç.Dr. Muhammed Fatih KULUÖZTÜRK

2 İÇERİK 1. Proje Nedir? 2. Proje Yönetimi Proje, Program ve Portföy Yönetimi Operasyonel Proje Yönetimi Proje Yönetim Ofisi 3. Proje Planlanması 4. Proje Bileşenleri 5. Proje Süreçleri 6. Proje Kapsam Yönetimi 7. Proje Zaman Yönetimi 8. Proje Maliyet Yönetimi (insan kaynakları, kalite, risk v.s.) 2

3 Proje, özgün bir ürün, hizmet ya da sonuç yaratmak için yürütülen geçici bir girişimdir. Geçici nitelikte olmalarından dolayı projelerin kesin başlangıç ve bitiş tarihleri vardır. Proje ile yaratılan ürün, hizmet ya da sonuç için genellikle geçicilik söz konusu değildir; çoğu proje kalıcı bir sonuca ulaşmak amacıyla yürütülür. Bazı proje yapma amaçları şunlardır; Yeni bir ürün ya da hizmet geliştirmek, Bir kuruluşun yapısında, personel kadrosunda ya da tarzında bir değişiklik gerçekleştirmek, Yeni ya da yenilenmiş bir bilgi sistemi geliştirmek ya da edinmek (donanım, yazılım), Sonucu uygun bir şekilde saklanacak bir araştırma yapmak, Bir bina, fabrika ya da alt yapı inşa etmek, Var olan iş süreçlerini ve prosedürlerini uygulamak, geliştirmek ya da çoğaltmak. 3

4 Proje Bileşenleri 4

5 Proje Yönetimi Nedir? Proje yönetimi, bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin gereksinimlerini yerine getirmek amacıyla proje aktivitelerine uygulanmasıdır. ProjeYönetim Süreçleri; 1. Başlangıç 2. Planlama 3. Yürütme 4. İzleme ve Kontrol etme 5. Kapanış 5

6 ProjeYönetimi genellikle şunları içerir; Gereksinimlerin belirlenmesi, Projenin planlanması ve yürütülmesi aşamalarında paydaşların çeşitli ihtiyaçlarının, kaygılarının ve beklentilerinin ele alınması ve projenin yürütülmesi, Aktif, etkili ve işbirlikçi paydaşların arasında iletişim kurulması, korunması ve yürütülmesi, Paydaşların, proje gereksinimlerini karşılamaya ve proje teslimatları yaratmaya yönlendirilmesi, Projenin birbiriyle ilişkili kısıtlarının dengelenmesi (Kapsam, Kalite, Zaman Çizelgesi, Bütçe, Kaynaklar ve Riskler)

7 Belirli proje özellikleri ve koşulları, proje yönetim ekibinin odaklanması gereken kısıtları etkileyebilir. Bu faktörler arasındaki ilişki gereği, herhangi bir faktörde bir değişiklik olursa, diğer faktörlerin en azından birini etkilenmesi muhtemeldir. Örneğin zaman çizelgesi kısaltıldığında çoğu zaman aynı miktarda işi daha kısa bir sürede tamamlayabilmek için ek kaynaklara başvurulur ve bunun için bütçenin artırılması gerekir. Bütçe artışı mümkün değilse aynı bütçeyle daha kısa bir sürede bir ürün üretilebilmesi için kapsam ya da hedeflenen kalite düşürülebilir. Proje paydaşlarının en önemli faktörlerin hangileri olduğu konusunda birbirlerinden farklı fikirleri olabilir ve bu durum daha da büyük bir güçlüğün doğmasına yol açar. Proje gereksinimlerini veya amaçlarını değiştirmek riskler doğurabilir. Kalite Kapsam Zaman Bütçe Riskler 7 Kaynaklar 7

8 Uluslar arası önemli Proje Yönetimi Standartları PMI (Project Management Institute, USA) Sertifikasyon: PMP (Project Management Professional) metotoloji Kaynağı: PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) PRINCE2 (Projects In Controlled Environments, UK) Sertifikasyon metotoloji /Süreç IPMA (International Project Management Association) Sertifikasyon metodoloji 8

9 Proje yönetimi bilgi birikimi (PMBOK) PMBOK kılavuzu, çeşitli sektörlerde çoğu zaman,çoğu projeyi yönetmekte kullanılabilecek bir standarttır. Bu standart, bir projeyi başarılı bir sonuca götürecek şekilde yönetirken kullanılabilecek proje yönetimi süreçlerini, araçlarını ve tekniklerini tanımlar. Bu standart, proje yönetimi alanına özgüdür ve program yönetimi ve portföy yönetimi gibi diğer proje yönetimi disiplinleriyle karşılıklı ilişki içindedir. Proje yönetimi standartları, her konunun tüm ayrıntılarını ele almaz. Bu standart, genellikle iyi uygulama olarak kabul edilen tek tek projelerle ve proje yönetimi süreçleriyle sınırlıdır. 9

10 ProgramYönetimi Program, tek tek yönetildiğinde sağlanamayan faydaları elde etmek için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir grup projeler, alt programlar ve program aktiviteleri olarak tanımlanır. Program yönetimi bir programın beklentilerinin karşılanması ve projelerin tek tek yönetildiğinde elde edilemeyecek fayda ve kontrolün elde edilmesi için bilgi, beceri, araç ve yöntemlerin o programa uygulanmasıdır. ProtföyYönetimi Stratejik hedeflere ulaşmak için, bir bütün halinde yönetilen projeler, programlar, alt portföyler ve operasyonlar anlamına gelir. Örneğin «yatırımlarının getirisini maksimuma çıkartma» gibi bir stratejik hedefi olan bir altyapı firması petrol, benzin, enerji, su, yol, demiryolu ve havaalanlarını kapsayan birçok projeden oluşan bir portföy oluşturabilir. Bu karışımdan firma birbiriyle alakalı projeleri bir program olarak yönetmeyi tercih edebilir. Tüm enerji projeleri, enerji programı olarak bir grup oluşturabilir. 10

11 Projeler ve Stratejik Planlama Projelerin sık sık bir organizasyonun stratejik planının hedeflerine doğrudan ya da dolaylı olarak ulaşmak amacıyla kullanılır. Projelerin genellikle şu stratejik değerlendirmelerin birinin ya da daha fazlasının sonucu olarak onaylanır: Pazardaki talep (Örneğin, bir otomobil firmasının benzin sıkıntısından yanıt olarak yakıtı daha verimli kullanan otomobiller üretmeye yönelik bir projeye onay vermesi, ÖTV, Yakıt fiyatları, dizel yasağı ); Stratejik fırsat/iş ihtiyacı (bir eğitim şirketinin gelirlerini artıracak yeni bir kurs yaratmaya yönelik bir projeye onay vermesi, ÖSS, TEOG,YÖKDİL vs.); Sosyal gereksinim (gelişmekte olan bir ülkede bir Sivil Toplum Kuruluşunun bulaşıcı hastalıklardan muzdarip topluluklara içilebilir su, tuvalet ve temizlik eğitimi veren bir projeye onay vermesi); Çevre koruma hususları (bir kamu şirketinin kirliliği azaltmak amacıyla elektrikli araba paylaşma hizmeti yaratmasına yönelik bir projeye onay vermesi); Müşterilerin talebi (bir elektrik kuruluşunun yeni bir sanayi bölgesine hizmet verecek yeni bir trafonun inşa edilmesine yönelik bir projeye onay vermesi); Teknolojik ilerleme (bir elektronik cihaz firmasının bilgisayar belleklerindeki ve elektronik teknolojisindeki ilerlemenin ardından daha hızlı, daha ucuz ve daha küçük bir dizüstü bilgisayarın geliştirilmesine yönelik bir proje onay vermesi); 11 Yasal zorunluluklar (bir kimyasal madde üreticisinin yeni bir toksik malzemenin işlenmesine ilişkin bir kılavuz oluşturulmasına yönelik bir projeye onay vermesi).

12 ProjeYönetim Ofisi İdare edilen bütün projelerde ortak kaynakların yönetilmesi; Proje Yönetim Metodolojisinin, en iyi uygulama ve standartların saptanması ve geliştirilmesi; Koçluk, rehberlik, eğitim, gözetim; Proje denetimleri ile belirlenen yönetim standartlarına, politikalara, prosedürlere ve şablonlara uyumun izlenmesi; Raporlama ve belge yönetimi; Projeler arasındaki iletişim koordinasyonu 12

13 Proje Yürütücüsü Proje Yönetim Ofisi (PYO) Proje hedeflerine odaklanır Proje kaynaklarını proje hedeflerini en iyi şekilde yerine getirmek için kontrol eder Proje kısıtlarını (kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite v.b.) yönetir İş hedeflerini daha iyi yerine getirmek için büyük çaplı program kapsam değişikliklerini yönetir Bütün projelerde ortak kullanılan organizasyonel kaynakların kullanımını optimize eder Projeler arasında işletme düzeyinde 13 metodolojileri, standartları, riskleri, fırsatları, ve karşılıklı bağımlılıkları yönetir

14 Çevresel İşletme Faktörleri Çevresel işletme faktörleri, proje ekibinin kontrolünde olmayıp, projeyi etkileyen, sınırlayan ya da yönlendiren koşullardır. Bu faktörler, çoğu planlama süreci için girdi olarak değerlendirilir; proje yönetim seçeneklerini iyileştirebilir veya sınırlayabilir ve projenin sonuçları üzerinde olumlu veya olumsuz etkilere sahip olabilir. Organizasyonel kültür, yapı ve süreçler Devlet ya da sektör standartları Altyapı Mevcut insan kaynakları Personel yönetimi Şirketin iş onay sistemleri Pazar koşulları Paydaşların risk toleransları Siyasi ortam Organizasyonun yerleşik iletişim kanalları Ticari veritabanları Proje yönetimi bilgi sistemleri 14

15 Proje Paydaşları Paydaş, projenin bir kararını, faaliyetini veya sonucunu etkileyebilen, bunlardan etkilenebilen bir kişi, grup veya organizasyondur. Farklı paydaşlar, projede uyuşmazlık yaratabilecek birbiriyle yarışan beklentilere sahip olabilir. Ayrıca paydaşlar proje, projenin teslimatları ve proje ekibi üzerinde de güçlü bir etkiye sahip olabilmektedir. Proje yönetişimi paydaş katılımını başarılı bir şekilde yürütmek ve organizasyonel hedeflere ulaşmak için projenin, paydaşların ihtiyaç ve hedefleri ile uyumlu hale getirilmesini sağlamak durumundadır. Sponsor (kaynak ve destek) Müşteriler ve kullanıcılar Satıcılar İş ortakları Organizasyonel gruplar (insan kaynaklarıi hukuk, imalat) Fonksiyonel yöneticiler Diğer paydaşlar (tedarik birimleri, finansal kuruluşlar, devlete bağlı düzenleyici kuruluşlar ) 15

16 Proje Başarısı Projenin başarısı, projenin, proje yöneticileri ile üst yönetim arasında onaylanmış olan kapsam, zaman, maliyet, kalite, kaynaklar ve risk kısıtları dahilinde tamamlanması açısından değerlendirilmelidir. Proje yöneticisinin sorumluluğu, proje için gerçekçi ve ulaşılabilir sınırlar belirlemek ve bu projeyi onaylanmış temel çizgiler içinde başarıya ulaştırmaktır. 16

17 Proje Ekibi Proje ekibi, projenin amaçlarına ulaşması için yapılacak işleri birlikte hareket ederek yürüten proje yöneticisini ve bir grup bireyi içerir. Proje ekibi, proje yöneticisi, proje yönetim çalışanları ve işin yapılmasında yer alan fakat yönetiminde yer almaları gerekli olmayan diğer ekip üyelerinden oluşur. Bu ekip proje konusu ile ilgili uzmanlık bilgisi olan veya işi yürütmek için belirli beceri sahibi olan ve farklı gruplardan gelen kişileri içerir. Proje ekibinin yapısı ve özellikleri büyük ölçüde farklılık gösterebilir fakat tek sabit, ekip üyelerinin üzerinde nasıl bir otoriteye sahip olduğuna bakılmaksızın, ekibin lideri olarak proje yöneticisinin rolüdür. Proje yönetimi çalışanları Proje çalışanları Destek Uzmanları Satıcılar Kullanıcı veya Müşteri Temsilcileri İş Ortağı Çalışanları İş Ortakları 17

18 Proje Ekibinin Oluşturulması Proje ekibinin oluşumu proje kısıtları, ihtiyaç duyulan uzmanlıklar ve konum gibi bazı faktörlere bağlı olarak değişiklik gösterir. Proje ekibi oluşumu iki şekilde olur: Tam Zamanlı: Tam zamanlı bir ekipte proje ekibi üyelerinin tümü veya büyük bir çoğunluğu projedeki işe tam zamanlı olarak atanır. Proje ekibi eş konumlu veya sanal olabilir ve genellikle proje yöneticisine doğrudan raporlarlar. Otorite birimlerinin anlaşılır olması ve ekip üyelerinin proje hedeflerine odaklanabilmesi bakımından, proje yöneticisi için tam zamanlı yapı en basit yapıdır. Yarı Zamanlı: Bazı projeler geçici ek iş olarak kurulur; proje yöneticisi ve ekip üyeleri kendi var olan organizasyonlarında devam ederken ve kendi normal fonksiyonlarını sürdürürlerken bu projede de çalışırlar. Yarı zamanlı ekip üyeleri aynı zamanda birden fazla projeye de atanabilirler. Proje ekibi oluşumu organizasyonel yapıya bağlı olarak çeşitlilik gösterebilir. Ortaklık temelli bir proje buna bir örnektir. Bir proje sözleşmeler ve anlaşmalar üzerinden birden fazla organizasyon arasında ortaklık, ortak girişim, konsorsiyum veya ittifak projesi olarak oluşturulabilir. Bu yapıda bir organizasyon liderliği alır ve bir proje yöneticisinin ortaklar arası çabaları koordine etme görevine atar. Düşük maliyette esneklik sağlayabilir, buna karşın proje yöneticisinin ekip üyeleri üzerindeki düşük kontrol seviyesi, iletişim ve ilerlemenin izlenmesi 18 konularında zorluklar barındırır.

19 Proje ekibi oluşumu, üyelerinin coğrafi konumlarına bağlı olarak da çeşitlilik gösterebilir. Sanal proje ekipleri buna bir örnektir. İletişim teknolojileri farklı konumlardaki veya ülkelerdeki ekip üyelerinin sana ekipler olarak çalışmasını mümkün kılar. Sanal ekipler, aktivitelerini koordine etmek ve proje ile ilgili bilgi alışverişi sağlamak için, ortak çevrimiçi çalışma alanları ve video konferans gibi ortak çalışmaya dayalı araçlara dayanır. Sanal bir ekip, her tip organizasyonel yapı ve ekip oluşumlarında var olabilir. Sanal ekipler, proje aktivitelerine bağlı olarak kaynakların ya tesis içerisinde ya da tesis dışarısında bulunduğu projeler için genellikle gereklidirler. Sanal bir ekibi yöneten bir proje yöneticisi, kültürdeki farklılıklara, çalışma saatlerine, zaman dilimlerine, yerel koşullara ve dil farklılıklarına uyum sağlamak durumundadır. 19

20 ProjeYaşam Döngüsü Bir proje yaşam döngüsü, başlangıcından tamamlanmasına kadar projenin içinden geçtiği fazlar serisidir. Farzlar genellikle sıralıdır; bu bazların adları ve sayıları projeye dahil olan organizasyonların yönetim ve kontrol gereksinimleri, projenin doğası ve projenin uygulama alanı tarafından belirlenir. Fazlar, fonksiyonel veya kısmı hedefler, ara sonuçlar veya teslimatlar, işin genel kapsamı içerisindeki belirli kilometre taşları veya finansal kullanılabilirlik göz önünde bulundurularak parçalara bölünebilir. Fazlar genellikle bir başlangıç ve bitiş noktası üzerinden zaman kısıtlıdır. 20

21 ProjeYönetimi Süreçleri Proje yönetimi, bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin gereksinimlerini yerine getirmek amacıyla proje aktivitelerine uygulanmasıdır. Bilgilerin uygulanması için proje yönetim süreçleri etkili yönetilmelidir. 21

22 Proje EntegrasyonYönetimi Proje entegrasyon yönetimi, proje yönetim süreç grupları içindeki çeşitli süreçleri ve proje yönetimi aktivitelerini belirleyen, tanımlayan, birleştiren ve koordine eden süreçleri ve aktiviteleri içerir. Proje yönetimi bağlamında entegrasyon, projenin paydaş beklentilerini başarıyla yönetmek ve gereksinimleri yerine getirmek suretiyle tamamlanması açısından çok önemli olan birleştirme, pekiştirme, iletişim ve bütünleştirme eylemlerini içine alır. 22

23 Proje KapsamYönetimi Proje kapsam yönetimi, projeyi başarıyla tamamlamak amacıyla, projenin tüm gerekli çalışmaları ve sadece gerekli çalışmaları içermesini sağlamaya yönelik süreçlerden oluşur. Proje kapsamını yönetmek, öncelikle projeye nelerin dahil edileceğini ve nelerin edilmeyeceğini tanımlama ve kontrol etme işidir. Ürün kapsamı; bir ürün, hizmet ya da sonucu tanımlayan özellikler ve/veya fonksiyonlardır. Proje kapsamı; belirtilen özelliklere ve fonksiyonlara sahip bir ürün, hizmet ya da sonucu teslim etmek için yapılması gereken çalışmalardır. 23

24 Proje Zaman Yönetimi Proje zaman yönetimi, projenin içerisindeki süreçleri öngörülen zaman aralıklarında tamamlayarak projeyi öngörülen zamanda sonlandırmaya yönelik çalışmaları ve planlamaları içerir. Zaman; proje içerisinde geri dönüşü olmayan, telafisi proje kapsamını ve bütçesini olumsuz etkileyen ve projede sahip olunan en önemli kaynaktır. 24

25 TÜBİTAK PROJELERİ TÜBİTAK, akademik ve endüstriyel araştırma geliştirme çalışmalarını ve yenilikleri desteklemek, ulusal öncelikler doğrultusunda Araştırma-Teknoloji-Geliştirme çalışması yürüten Ar-Ge enstitülerini işletme işlevlerinin yanı sıra, ülkemizin Bilim ve Teknoloji politikalarını belirlemekte ve toplumun her kesiminde bu farkındalığı artırmak üzere kitaplar ve dergiler yayınlamaktadır. Bilim insanlarının yurt içi ve yurt dışı akademik faaliyetleri burs ve ödüller ile desteklenmekte, özendirilmekte, üniversitelerimizin, kamu kurumlarımızın ve sanayimizin projeleri fonlanarak, ülkemizin rekabet gücünün artırılması hedeflenmektedir _başvuru formu.doc 1001_bf_Bütçe.doc eeeag_1001_proje_ornegi.pdf 25

26 KAYNAK : Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Klavuzu - PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), Project Management Institute Global Standard 26