BİLİŞİM TEKNOLOJİSİNE YÖNELİK PERFORMANS DENETİMİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "BİLİŞİM TEKNOLOJİSİNE YÖNELİK PERFORMANS DENETİMİ"

Transkript

1 Hizmet İçi Eğitim Yayınları INTOSAI Elektronik Bilgi İşlem Komitesi Bilişim Teknolojisi Denetim Eğitimi BİLİŞİM TEKNOLOJİSİNE YÖNELİK PERFORMANS DENETİMİ Çeviri Firdevs Karahan Araştırma Görevlisi MART 2000 ANKARA

2 INTOSAI Elektronik Bilgi İşlem Komitesi Bilişim Teknolojisi Denetim Eğitimi BİLİŞİM TEKNOLOJİSİNE YÖNELİK PERFORMANS DENETİMİ Çeviri Firdevs Karahan Araştırma Görevlisi MART 2000 ANKARA

3 Hizmet İçi Eğitim Yayınları: 8 Özgün Adı: Value for Money Audit of IT Student Notes Çeviren : Araştırma Görevlisi Firdevs Karahan HÜ Edebiyat Fakültesi İngiliz Dilbilimi Bölümü Uluslararası Yüksek Denetim Kurumları Organizasyonu (INTOSAI) tarafından yayımlanan (1996) kitapçıktan dilimize aktarılmıştır. Sayıştay mensuplarının kullanımı için bastırılmıştır. Hizmet İçi Eğitim Yayınları ndan Çıkan Kitaplar Tek Düzen Muhasebe Sistemi ve Dönem Sonu Muhasebe Uygulamaları Prof.Dr. Remzi Örten Performans Denetimi - Temel Kavramlar, Yöntemler, Teknikler ve Yaklaşımlar Uzman Denetçi Fikret Gülen Yatırım Harcamaları Denetimi/Hizmet İçi Eğitim Notları (17-27 Nisan 1999) Risk Denetimi - Temel Kavramlar ve Yaklaşımlar Uzman Denetçi Levent Karabeyli Temel Bilgisayar Denetimi İçin Ön Bilgi/ Çeviri/Bilgisayar Mühendisi Gökhan Yazıcı Bilgisayar / Bilgisayar Destekli Denetim Grubu Genel Olarak Kurslar ve Organizasyonu/ Çeviri/Bilgisayar Mühendisi Gökhan Yazıcı Redaksiyon : Sacit Yörüker Son Okuma : Baran Özeren Dizgi ve Mizanpaj : Gürkan Alpsoy Baskı ve Cilt : Yayın İşleri Müdürlüğü Birinci Basım : Mart 2000 T.C.SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI Ulus/ANKARA Tlf : Fx :

4 İçindekiler 1. Kapsam Performans denetimi nedir? Bilişim teknolojisi performans denetim konuları Performans denetiminin amaçları Performans denetim süreci 3 Sayfa 2. Araştırma Giriş Amaçlar Önceliklendirme Hedefler Organizasyon Kaynaklar Araçlar ve neticeler Etkiler Performans ölçümü İnceleme konusunun seçimi Bilişim teknolojisi sistemlerinin uygulaması 13 3 Kanıt Giriş Kullanıcı memnuniyetsizliği Güvenilir olmayan sistemler Yetersiz bütünleşme Maliyet aşımları Gecikmeler Yarıda bırakılmış projeler İşletim maliyetleri Tedarikçilerle olan anlaşmazlıklar 18 i

5 4. Nedeni belirleme Giriş Bilişim teknolojisi stratejisi Bilişim teknolojisi standartları Bilişim teknolojisi stratejisi Yönetim Tasarım ve geliştirme Teknik standartlar Değişim yönetim Kullanıcı katılımı İş ihtiyaçları Tedarik Proje yönetimi İşletme yönetimi İş devamlılığı Rapor türleri 28 ii

6 1. Kapsam 1.1 Performans denetimi nedir? Performans denetimi, organizasyonun etkili bir şekilde faaliyet gösterip göstermediğini tespit etmek üzere bir organizasyonun amaçlarının belirlenmesi ve kaynak kullanımının analiz edilmesi ve performans göstergeleri ile ilgilidir. Performansın gerçekleştirilmesinde söz konusu olan öğeler genellikle şu şekilde sınıflanır: Tasarruf - az harcama - girdiler Denetlenen, faaliyetinin bir girdisi olarak uygun kalitede kaynakları kullanıyor mu? Denetlenen kaynakları uygun fiyata tedarik ediyor mu? Verimlilik - iyi harcama - süreçler Denetlenen işleri doğru şekilde yapıyor mu? Denetlenen kaynaklarını yetersiz iş süreçleriyle israf ediyor mu? Etkinlik - akıllıca harcama - çıktılar Denetlenen doğru işleri mi yapıyor? Denetlenen, optimum sonuçları elde etmek için uygun kaynakları verimli bir şekilde kullanarak amaçlarına varıyor mu? 1.2 Bilişim teknolojisi performans denetim konuları Tasarruf, belli kalitedeki kaynaklar için daha az harcamaya odaklanmaktadır. Bilişim Teknolojisi bakımından harcamada tasarruf konuları arasında şunlar yer alabilir: Tüketim mallarında (diskler, kağıt vb.) toptan indirim avantajından yararlanılması, Geçici çıktılar için çok kaliteli kağıt kullanılması, Basit bir terminalin iş görebileceği yere pahalı bir santralin alınması, Kaynakların kurum içi kapasite boşluğu olduğu zaman satın alınması, İvedi olmayan uluslararası görüşmelerin en yoğun dönemlerde yapılması; ya da Tedarikçilerin düzenli aralıklarla rakip fiyata kıyasen test edilmemesi 1

7 Verimlilik, iyi harcamaya odaklanmaktadır - yüksek düzeyde bir çıktının belli bir düzey ve kalitede girdi kaynaklarıyla gerçekleştirilmesi. Verimlilikle ilgili Bilişim Teknolojisi konuları şunları içerebilir: Gerçek bir amaca hizmet etmeyen kontrollar yapılması, Yetersiz işlem ya da depolama olanaklarından yararlanmak suretiyle bilgisayar kaynaklarını ihtiyaç duyulandan daha fazla kullanan süreçler, Arka plandaki görevlerin en yoğun dönemlerde yapılması, Günlük tek bir görüşmenin yeterli olacağı zamanlarda uluslararası telefon görüşmelerinin sıklıkla yapılması; ya da Aynı işlevi yerine getiren mükerrer sistemlerin bulunması. Etkinlik akıllıca harcamayla ilgilidir - uygun kalite ve fiyattaki girdi kaynaklarının ve verimli işleyen süreçleri kullanarak uygun kalitede doğru çıktıların üretilmesi. Bilişim Teknolojisinin etkin olmayan bir biçimde kullanımı şunları içerebilir: İşletme işlevine hizmet etmeyen sistemler, İşletme kârları söz konusu olduğunda haklı görülebilecek kaynaklardan daha fazlasını tüketen sistemler, İşletme amaçlarının gerçekleştirilmesini zorlaştıran sistemler; ya da Güvenilir olmayan sistemler. Genellikle, dış denetçi öncelikle etkinsizlikle ilgilenecektir ancak etkin olmayan bir sistemin açıklaması tasarrufu gerçekleştirmedeki başarısızlıkta ya da yüksek seviyelerde yararlanılamaz çıktılara ya da çok fazla girdi kaynaklarının tüketilmesine yol açan yetersiz süreçlerde bulunabilmektedir. 1.3 Performans denetiminin amaçları Performans denetimleri geçmişe yönelik olmasına karşın, bu denetimlere girişilmesinin en başta gelen amacı denetlenenin gelecekteki faaliyetlerinin etkinliğine katkıda bulunacak iyileştirmelerin belirlenmesinde yatmaktadır. Bu amacın Bilişim Teknolojisi cephesi şunları kapsamaktadır: Denetlenenin Bilişim Teknolojisi stratejisi kullanımını geliştirmek, Denetlenenin Bilişim Teknolojisi proje yönetimini iyileştirmek, 2

8 Bilişim Teknolojisi işletimlerinde tasarrufu ve verimliliği iyileştirerek Bilişim Teknolojisi hizmetlerini geliştirmek, Merkezî rehberliği geçerli kılmak ve bir yandan bunun benimsenmesini öte yandan deneyimlerin merkezî rehberliğin değişime ihtiyacı olduğunu gösterdiği alanlarda bu rehberliğin iyileştirilmesini teşvik etmek, Başka bir yere uygulanabilen önceki Bilişim Teknolojisi projelerinden ders almak; ve Gelecekte israftan kaçınmak amacıyla israfın nedenini belirtmek. 1.4 Performans denetim süreci Bir performans denetiminde üç aşama vardır: uygun konuların belirlenmesi için araştırma (bölüm 2), düşük performansın kanıtının belirlenmesi (bölüm 3); ve düşük performansın nedenlerinin belirtilmesi (bölüm 4). 3

9 2. Araştırma 2.1 Giriş Bir performans denetimi araştırmasının amacı, bir denetlenenin faaliyetinin daha sonra ayrıntılı incelemeyi gerektirebilecek yönlerini belirlemektir. İyi bir inceleme konusu şu özellikleri taşıyacaktır: Önemlilik: Konu maliyet ya da etki bakımından incelemeye girişmenin maliyetini haklı gösterecek yeterlilikte öneme sahip olacaktır. İlgi: Konu, inceleme raporunun potansiyel alıcılarını ilgilendirecek nitelikte bir konu olmalıdır. Kanıt: İncelenecek bir sorunun olduğunu ortaya koymak için yeterli, güvenilir ve ilgili bilgi bulunmalıdır; ve Sonuçlar: İnceleme tavsiyeleri yoluyla iyileştirmelerin sağlanması imkânı bulunmalıdır. Bu kriterleri karşılayacak konuların belirlenmesi amacıyla, denetlenenin faaliyetinin bir modelinin oluşturulması gerekmektedir. Bu da aşağıdaki konular hakkında bilgi toplanmasını içermektedir: amaçlar, organizasyon, kaynaklar; ve performans göstergeleri. Bu bölüm, toplanması gereken bilgilerin çeşidini, bilgiyi analiz etme yollarını ve çalışma seçimi konusuna Bilişim Teknolojisinin etkisini açıklamaktadır. 2.2 Amaçlar Denetçi, denetlenenin amaçlarının bir resmini oluşturmadan denetlenenin faaliyetlerinin etkinliğini incelemeye başlayamaz. Üst düzey amaçlar, organizasyon dışında, örneğin, mevzuat ya da organizasyonun üst yönetim başkanı tarafından belirlenebilmektedir. Bu amaçlar, genellikle tek bir ana amaç ya da "misyon" ile bir hiyerarşi oluşturacaklardır. Bir demiryolu şirketi için bir misyon bildirimi şu şekilde olabilir: 4

10 "tasarruf ve verimlilik ihtiyacına göre en düşük güçlükle müşterilerin ve malların bir yerden bir yere taşınması için demiryolu varlıklarının kullanımı, geliştirilmesi ve devamının sağlanması" Organizasyonun misyonu belirlenince, misyona katkıda bulunacak üst düzey amaçlara ayrılması gerekmektedir. Bunların, sırasıyla, operasyonel hedefler ve amaçlar bunlara göre hareket edecek yöneticiler için yeterince net oluncaya kadar daha alt seviyede amaçlara ayrılabilir. Hiyerarşinin her düzeyinde belirtilmesi gereken amaçların ya da gereken düzeylerin sayısı için kesin bir kural yoktur. Ancak genellikle hiyerarşide tek bir amacın bir alt düzeyde sekizden fazla amaca ayrılması yetersiz bir uygulama olarak sayılır. Amaçların hiyerarşisinin arzulanan büyüklüğü ve detayları denetlenenin faaliyetinin karmaşıklığı ışığında değerlendirilecek bir meseledir. Bir performans denetim araştırmasının amaçları bakımından amaçlar hiyerarşisindeki en üst iki düzeyin incelenmesi genellikle yeterlidir. Sonuçta ortaya çıkan analiz aşağıdaki gibi bir görünüm alacaktır: 1. Misyon ve benzerleri. 1.1 misyona katkıda bulunan üst düzey amaç 1.1'e katkıda bulunan ikinci düzey amaç 1.1'e katkıda bulunan ikinci düzey amaç 1.2 misyona katkıda üst düzey amaç 1.2'ye katkıda bulunan ikinci düzey amaç Her bir amacın bir "sahibi" olmalıdır. Bu sahip, belirli bir amaca kıyasen performansın izlenmesinden, alt düzeydeki amaçların tanımlanmasından ve gelişmenin raporlanmasından sorumlu kişi olacaktır. Misyonun sahibi organizasyonun başındaki kişi olmalıdır. Amaçlara kıyasen gelişmenin izlenmesi ve raporlanması gereği, amaçların bunlara yönelik gelişmenin ölçülebilmesine el verecek bir şekilde belirtilmesi gerektiğini ima etmektedir. Organizasyonun amacı gerçekleştirip gerçekleştiremediğini gösteren kanıtların toplanması için hiç bir yol yoksa amaç da bir işe yaramaz. Amaçlar ancak, yüksek düzeydeki amaçlar değişmedikçe sabit kalacak şekilde formüle edilmeleri bakımından değişmez olmalıdırlar. Demiryolları örneğinde iyi bir amaç "müşterinin bir bilet alması için gereken zamanı minimuma indirmek" olabilir. 5

11 2.3.Önceliklendirme Amaçların hepsi aynı öneme sahip değildir. Denetlenen, her amacın önemini açıklamak için amacı ağırlıklandırılmış olabilir. Böyle bir ağırlıklandırma yoksa, denetçi belirlenen amaçların her birinin önemini belirlemeyi yararlı bulacaktır. Amaçların öneminin analizinde yararlanılan metotlardan biri, organizasyonun misyon bildirimine 100 puan vermek, daha sonra organizasyonun başkanından üst düzey amaçlar için 100 puanı dağıtmasını istemektir. Üst düzey amaçların sahiplerinden, ayrıca hiyerarşinin bir alt sırasındaki amaçları için puanları dağıtmaları istenebilir. Eğer bu, hiyerarşideki bütün amaçlar için tekrar edilirse, bu takdirde, her bir amacın öneminin bir resmi ortaya konacaktır. Sonuç aşağıdaki gibi olabilir: Bu tablo bazı yararlı bilgiler sağlamaktadır. Alt düzey amaç 1.2.2, üst düzey amaç 1.1'den daha önemli hale gelmektedir. Amaçlara puan verilmeseydi, bu gözden kaçırılabilirdi 2.4 Hedefler Herhangi bir zaman dilimindeki amaçlar, hedef olarak yeniden ifade edilebilir. Bir hedef, bir amaca kıyasen performansın spesifik bir düzeyine ihtiyaç gösterir. Demiryolu örneğinden tekrar yararlanmak gerekirse, "müşterinin bilet alma zamanını minimuma indirmek" şeklindeki amaç, "müşteriler bir bilet gişesi önünde 30 dakikadan fazla beklememelidirler" şeklinde hedefe dönüştürülebilir. 6

12 Fark, bir spesifik hizmet düzeyinin hedef olarak ifade edilmesidir ve bu, hizmet geliştikçe değişecektir. Oysa amaç değişiklik gerektirmeyecek tarzda ifade edilir. Bir demiryolu için diğer hedefler şunları kapsayabilir: trenlerin en az %90'ı, programlanmış zamanın 15 dakikası içinde varmak ve ayrılmak zorundadır. müşteri başına/seyahat edilen mil maliyetleri %5 azaltılmalıdır; ve seyahat süreleri %5 azaltılmalıdır. 2.5 Organizasyon Amaçların analizi bir organizasyonun ne yapmak istediğini ortaya koyar. Organizasyonun ve o organizasyonun yönetiminin analizi, organizasyonun amaçlarını nasıl yerine getirmeyi tasarladığını gösterir. Denetçi, uygun ve yeterli olup olmadıklarını belirlemek üzere politikaların, standartların ve kontrollerin üst düzey incelemesine girişmelidir. Zayıflıklar performansa olan potansiyel riskler şeklinde belirtilmelidir. Bu seviyedeki zayıflıklar sistematik bir başarısızlık -bütün programların başarısızlığına yönelik bir eğilim- olasılığının yüksek olduğunu gösterir ve haklı olarak bir raporu gerektirebilir. Organizasyonel kültür öznel bir alan olmakla beraber organizasyon kültürüne ilişkin sorular araştırılmaya değerdir, özellikle üst yönetimin davranışları; organizasyonun girişimci ya da bürokratik, yetkileri merkezde toplamış ya da devretmiş, müşteri ya da ürün odaklı olmasının gerekip gerekmediği konusunda yöneticilerin tutumları, performansı etkileyebilecektir. Denetçi mali kontrol ortamını da dikkate almalıdır. Üst yönetim düzenliliğe, doğruluğa ve yönetim tarzına yönelik olarak hangi tavırları takınmaktadır? Üst yönetimin tavırları muhtemelen bütün organizasyonu etkileyecektir ve performansa dönük ilgileri artırabilecektir. Bir organizasyonun yapısı, bir organizasyon şemasıyla örneklendirilebilir. Denetçi, politika, finans, hizmet sunumu ve satışlar gibi belirli faaliyetlere katılan personeli belirlenmeyi amaçlamalıdır. Bir hiyerarşi oluşturulmalıdır. Bu da amaçlar hiyerarşisi üzerinde detaylı olarak planlanabilir. Faaliyetleri amaçlarla ilişkilendirmeye çalışın. Herhangi bir amaca hizmet etmeyen bir faaliyet var gibi gözüküyorsa, o zaman bu ya amaçların yanlış olduğunu ya da o faaliyetin sona erdirilmesi gerektiğini gösterir. Faaliyetler, önemlerini katkıda bulundukları amaçtan alırlar. Yukarıdaki örnek metodundan yararlanarak, amaçların sahiplerinden, amaçlarını destekleyen faaliyetlere kendi objektif puanlarını dağıtmaları istenebilir. Verilen puanların toplamı faaliyetin öneminin bir ölçüsü olur. 7

13 Her ana faaliyet için denetçi, personelin kalifiye olup olmadığını, politikalara ve standartlara uyup uymadığını, gerçekleştirmeye çalıştıkları amaçlar hakkında net bir düşüncelerinin bulunup bulunmadığını dikkate almalıdır. 2.6 Kaynaklar Tahsis edilen kaynaklar faaliyetlerin girdisini temsil etmektedir ve bir faaliyetin anlamlılığının ve ekonomik, verimli ve etkin biçimde yürütülüp yürütülmediğinin değerlendirilmesinde hiç kuşkusuz önemli olacaktır. Bir faaliyete tahsis edilen mali kaynakların ve iç personelin oranı; idarî organizasyonun, planların, raporların ve hesapların incelenmesinden açık bir şekilde anlaşılmalıdır. Dış kaynakların organizasyonun müşterileri üzerindeki yük ve diğerleri bakımından değerlendirilmesi çok daha zor olabilirse de hiç olmazsa değerlendirmeye alınmalıdır. Bu eğer denetlenen, her bir faaliyet ve amaçla ilişkili maliyetlerin analizini sağlayabilecek bir tam kaynak yönetimine sahipse bu, çok yararlıdır. Böyle bir sistem bulunmadığında, denetçi mevcut muhasebe bilgilerinden faaliyetlerin maliyetlerini hesaplamak durumda kalacaktır. 2.7 Araçlar ve neticeler Performansın değerlendirilmesi yukarıda ele alınan konuların hepsini bir araya getirmektedir. Bunlar iki gruba ayrılır: girdileri, faaliyeti, çıktıları ve geri-bildirimi içeren araçlar; ve amaçları, faaliyeti, etkileri ve gözden geçirmeyi içeren neticeler. Faaliyetler araçları ve neticeleri birbirine bağlamaktadır; faaliyetler amaçların gerçekleştirildiği mekanizmalardır. Neticeler organizasyonun misyonu ve organizasyonun başındaki kişinin vizyonu tarafından yönlendirilir. Araçlar, girdi kaynaklarını çıktıya dönüştürme süreciyle ilgilenen yöneticiler tarafından yönlendirilir. Faaliyetler, örgütsel performansın iki cephesini birbirine bağlar. 2.8 Etkiler Amaçların ve faaliyetlerin analizi, bir amacın pek çok faaliyeti yönlendirebileceği ve bir faaliyetin pek çok amaca hizmet edebileceği şeklinde aralarında karmaşık etkileşime sahip iki hiyerarşi seti yaratmış olacaktır. Bu etkileşimi görsel hale getirmenin bir yolunu bir hücre olarak göstermektir. Misyon çekirdekte yer alır ve birbirleriyle ve faaliyetlerle etkileşim 8

14 halinde olan amaçlarla çevrilmiştir. Bütün faaliyetlerin bütün çıktılarının birleşimi, dış çevreyle ilişki noktası olan hücre çeperinde gösterilmektedir. Karmaşık bir organizasyon, hepsinin etrafı deriyle kaplı, uzmanlaşmış ve etkileşim halindeki pek çok hücre olarak görülebilir. Bu modelde, faaliyetlerin diğer faaliyetlere girdi olarak görev yapan ara çıktıları görülmemektedir. Sadece son çıktılar hücre yüzeyinde görülmektedir. Dış ortamı etkileyen ve bütün olarak hücrenin başarısını ya da başarısızlığını belirleyecek olan bu son çıktılardır. Bu dış ortamda ilgili taraflar bulunabilir. İlgili taraflar, organizasyonun başarısında ya da başarısızlığında belli bir çıkarı bulunan organizasyonlar ya da kişilerdir. İlgili taraflara müşteriler, tedarikçiler, hissedarlar, medya ve politikacılar dahil edilebilir. Performans denetimi açısından, etkiler etkinliği, ara çıktılar ve bunları üreten süreçler verimliliği belirler. Girdi kaynakları tasarrufla ilgilidir. Çıktılar, genellikle, ürünlerin birimleri olarak ifade edilir. Bu bilgi tanımlanmış faaliyetlerle ilişkili olabilir. Her bir faaliyet, üretilen çıktıların ve tüketilen kaynakların hesaplarıyla ilişkili olmalıdır. Bu bilgi denetçiye, organizasyonun düşük performanslı alanını belirlemek için yardımcı olabilirse de, çalışma seçimini yönlendiren genellikle etkinlik konuları ve dolayısıyla etkilerdir 2.9 Performans ölçümü Bir organizasyonun kontrolü, amaçların halen geçerli olup olmadığını ve faaliyetlerin gerçekten amaçları gerçekleştirip gerçekleştirmediğini belirlemek için geri-bildirime ihtiyaç duyar. Geri-bildirim, girdilerin, süreçlerin ve çıktıların yanı sıra etkilerin kapsamını içeren bir performans ölçüm rejimi yoluyla sağlanır. Böyle bir rejim içinde, performans, başarının ya da başarısızlığın bir ölçümünü veren performans göstergeleri aracılığıyla ölçülmektedir. İyi bir performans ölçüm rejiminin bazı özellikleri bulunmaktadır: organizasyonun temel amaçlarıyla ilgili geri- bildirim sağlayan kilit göstergeler az sayıda olmalı ve tasarruf, verimlilik ve hizmet kalitesi dahil etkinlik arasında dengeli şekilde dağıtılmış bulunmalıdır, rejim net bir şekilde tanımlanmış yönetim sorumlulukları ve destekleyici kurumsal yapı üzerine kurulmuş olmalıdır - faaliyetlerin yöneticileri, amaçların sahipleri ve performans göstergeleri arasında belirgin bağlantılar bulunmalıdır, finansal ve yönetim bilgi sistemleri, organizasyonun bütün kademeleri için tam maliyetlerin çıktı verilerinin vaktinde ve doğru şekilde belirlemesini sağlamalıdır, performans göstergeleri: 9

15 ilgili (temel amaçlarla/faaliyetlerle bağlantılı, ileriye dönük ve organizasyonun bütününe yayılmış), kapsamlı (bütün önemli örgütsel yönleri yansıtan ve farklı ilgili tarafların ihtiyaçlarına yanıt veren faaliyetleri tam olarak tanımlayan), sınırlanmış (her bir amaç/faaliyet düzeyi için sınırlı sayıda), tutarlı (tanımlamalar, faaliyetler/amaçlar bazında ve zaman içinde tutarlı olmalıdır), organizasyonlar arasında ve zaman içinde karşılaştırılabilir, hem iç hem dış denetim yoluyla denetlenebilir, olmalıdır. örgütsel kontrollar, performansın, faaliyet birimleri arasında, diğer organizasyonlarla ve en iyi uygulama örnekleriyle sağlanan normatif modellere göre zaman içinde karşılaştırmaya yarayan performans göstergeleri aracılığıyla düzenli bir şekilde gözden geçirilmesini güvence altına almalıdır, yetersiz performans süratli ve kararlı eyleme yol açmalıdır, faaliyetler, belirli bir zaman çerçevesinde istenen verili bir performans düzeyi bağlamında performans göstergelerini yorumlayan hedefler seti olmalıdır, performans bilgisi hem hesap verme sorumluluğu (amaçlar) hem de kontrol (yönetim) için kullanılmalıdır. Yukarıda tanımlanan türden bir rejim, dış denetçi için ilgi alanlarını aydınlattığı gibi, yönetime kendi performanslarını değerlendirmek imkânı verecektir. Eğer denetlenenin performans izleme rejimi bulunmuyorsa, denetçi herhangi bir detaylı performans denetim çalışmasına girişmeden önce bunun oluşturulması tavsiyesinde bulunmak isteyebilir. Kontrol mekanizmasının bulunmaması, denetlenenin faaliyetinin bütününü tehlikeye sokabilecek ciddi sistematik bir zaaftır kanıtın olmayışı tehlike kanıtıdır! Kıyaslama (benchmarking) kilit performans göstergelerinin diğer organizasyonlarınkileriyle karşılaştırılmasını içerir. Kıyaslama, mevcut performans göstergelerinden yararlanarak organizasyonlar arasında karşılaştırılabilir olduklarında veyahut benzer fonksiyonların performansındaki farklılıkları göstermek için dizayn edilmiş bir dış araştırma yoluyla yapılabilir. 10

16 İlgili taraflar organizasyonda belirli çıkarları olan organizasyon dışındaki ilgililerdir. Programların başarısına ya da başarısızlığına ve gerçekleşen performansın derecesine daha çok farklı bir anlayış getirebilirler. İlgili taraflar organizasyonun iç çalışmasıyla nadiren ilgilenirler ve daha çok programın etkinliğine ve programla sağlanan şeyin kalitesine odaklanırlar. Önemli ilgili taraf grupları arasında çoğu kez şunlar bulunur: politikacılar; gazeteciler ve medya; müşteriler ve yararlananlar, akademik ve meslekî kuruluşlar. Bu grupların hepsinin organizasyonla ilgili kendi perspektifleri ve organizasyonun uyguladığı belirli programların etkinliğiyle ilgili olarak kendilerine ait bilgi kaynakları vardır. Bunların görüşleri organizasyonun doğrudan incelenmesiyle elde edilmiş araştırma bilgisine yararlı katkıdır İnceleme konusunun seçimi Yukarıdaki bölümler, denetlenenin amaçlarına, faaliyetlerine, performansına ve ilgili taraflarına ilişkin olarak geniş çaplı bilginin toplanması için bir çerçeve sağlamaktadır. Bu bilgiler başarısızlığa uğramış ya da uğramakta olan alanlara dikkat çekecek bir dizi değişik yol içinde dikkate alınabilir. Denetçi şunlara odaklanabilir: faaliyetlerin önemlerini, tükettiği kaynakları, bağlantılı amaçlarını, bağlantılı performans göstergelerini ve ilgili tarafları belirleyen faaliyetler tablosu; her bir başlık için denetçi yetersiz performans kanıtını not edebilir. amaçların önceliklerini, faaliyetle bağlantılarını, performans göstergelerine ve ilgili taraflara olan bağlantıları gösteren amaçlar tablosu, finans, mal yönetimi, Bilişim Teknolojisi gibi hizmetler ya da ilgili oldukları amaçlarla ilişkilendirilmiş personel veyahut; müdahil oldukları faaliyetlere ve performans bilgilerine karşılıklı referanslar yapılmak suretiyle belirli bir program hakkında ilgili tarafların geri- bildirimi, 11

17 Bir performans denetim raporu için uygun bir konun belirlemenin pek çok yolu bulunabilir; ancak uygun olmayan konuları elemenin bazı ilkeleri vardır: konu, tüketilen kaynakların anlamlılığı ya da program amaçlarının organizasyon açısından kritikliği anlamında önemli olmalıdır. yetersiz performansın kanıtları bulunmalıdır. denetçi gelecek için farklılık yaratacak bir açıklamayı getirebilmelidir. Belli bir konuyu seçmenin gerekçeleri arasında şunlar bulunur: yetersiz performans, aşırı maliyetler, yüksek maliyete bağlı düşük seviyede öncelik, yüksek seviyede öncelik, yönetim etiğindeki veya kültüründeki zayıflıkları gösteren kanıtlar, kontrol yetersizliklerini ya da projelerde sistematik başarısızlıkları ortaya koyan kanıtlar, pek çok organizasyonla ilgili olma. Performans denetim çalışmaları için elverişli konuların seçimi süreci, bir mücevhercinin çok yüzeyli bir taşı incelemesine benzetilebilir. Bir organizasyona bakmanın pek çok yolu vardır ve organizasyon bazı yönlerden mükemmel görünebilirken diğer yönlerden de vahim derecede kusurlu görünebilir. Aşağıdaki diyagram, faaliyet modeli öğeleri arasındaki ilişkiyi göstermektedir. İlgili taraflar bütün faaliyet sürecine dikkat göstermelidir. Faaliyetin kendisi, soldaki dairede gösterilen amaçların arılaştırılması sürecinde yansımasını bulması gereken gaye ya da misyon tarafından yönlendirilmelidir. Sağdaki daire, amaçlar tarafından yönlendirilmesi ve bunlara bağlı olması gereken işletimsel faaliyetleri göstermektedir. Faaliyetler iki daireyi bağlamaktadır; Faaliyetler bu iki dairede amaçların sonucu ve işletimlerin maksadıdır. Faaliyetler, ayrıca performans ölçümü ve kaynak yönetimi için odak noktasıdır. 12

18 Etkinliğin Denetimi ve Kontrolu İçin Çerçeve Amaçlar Girdiler İnceleme GAYE FAALİYETLER HEDEF Geri bildirim Etkiler M A L İ Y E T L E R Çıktılar Performans Göstergeleri 2.11 Bilişim teknolojisi sistemlerinin uygulaması Yukarıdaki analiz faaliyet üzerinde yoğunlaşmış ve Bilişim Teknolojisi sistemlerine çok az vurguda bulunmuştur. Bilişim Teknolojisi üzerine odaklanan çalışmaların niçin seyrek olduğunun geçerli nedenleri vardır: Bilişim Teknolojisine yapılan harcamalar faaliyetin diğer yönlerine yapılan harcamalarla gölgede bırakılmaktadır. İngiltere'de Merkezî hükümet sektörünün Bilişim Teknolojisine yönelik harcaması yaklaşık 2.5 milyar pound iken yıllık toplam nakit akışı yaklaşık 450 milyar pounddur. Bilişim Teknolojisi amaç için bir araçtır. Bilişim Teknolojisi sistemlerinin varlık nedeni bizatihi kurumu desteklemek üzere varolan faaliyetleri desteklemektir ve 13

19 amaçların gerçekleştirilmesine odaklanmak amaçların gerçekleştirilmesine yarayan araçlara odaklanmaktan çok daha önemlidir. Böyle olmakla birlikte, Bilişim Teknolojisi üzerine odaklanan bir çalışmanın haklı görülebileceği durumlar vardır: yatırımın kendi başına önemli olduğu çok büyük projelerin incelenmesi çalışmaları, pek çok organizasyondaki Bilişim Teknolojisi işletimlerini karşılaştıran çalışmalar, belli bir organizasyondaki büyük çaplı ya da sürüp giden başarısızlıkları hakkında bilgi veren çalışmalar, merkezî rehberliğin ya da metotların etkinliği üzerinde yoğunlaşan çalışmalar; ve yeni teknolojinin işletimini inceleyen çalışmalar. 14

20 3. Kanıt 3.1 Giriş Araştırmanın çıktısı, denetlenenin faaliyet alanlarından performans ya da maliyetler yönünden ilgi uyandıranlarının bir listesidir. Bu modül, Bilişim Teknolojisi sistemlerinin, açıklamanın parçasını oluşturabilecek kanıtın bulunup bulunmadığını incelemektedir. Araştırmada yapılan analiz şunları göstermiş olacaktır: bağlantılı performans göstergeleriyle birlikte amaçların bir hiyerarşisi; amaçlarla bağlantıları kurulmuş faaliyetler; faaliyetlerle bağlantılı maliyetler; ve faaliyetleri destekleyen bilgi sistemleri Bilişim Teknolojisi denetçisi için bir sonraki aşama, özel bir ilgi çeken amaçlarla bağlantılı faaliyetleri destekleyen bilgi sistemlerini incelemektir. Aksamaları olan bilgi sistemlerinin bir takım göstergeleri vardır ve bunlar aşağıda incelenmiştir. Ana kategoriler şöyledir: kullanıcı memnuniyetsizliği, güvenilir olmayan sistemler, diğer bilgi sistemleriyle yetersiz bütünleşme, aşırı maliyetler, yeni bilgi sistemlerinin uygulanmasında gecikmeler, yarıda bırakılmış projeler, yüksek maliyet, ya da uzun süren bakım; ve tedarikçilerle anlaşmazlıklar. Aşağıdaki bölümler bu göstergeleri tek tek incelemekte ve: başarısızlığın kanıtının bulunup bulunmadığını belirlemek üzere yararlanılabilecek bilgi kaynakları; ve başarısızlık için ileri sürülebilecek açıklamalara olan bağlantılar. 15

21 3.2 Kullanıcı memnuniyetsizliği Bilişim Teknolojisine Yönelik Performans Denetimi Kullanıcının bir sistemden memnuniyetsizliğinin düzeyini incelemeye başlamak için sistemin en iyi yer sistemin sahibidir. Bu sahip, sistemi kimin kullanabileceğini ve sistemin nasıl gelişeceğini tanımlamaktan sorumlu yöneticidir. Sistemin sahibine kullanıcıların kimler olduğunu sorun. Bu, araştırma aşaması süresince analizi doğrulayacak ve görüşülebilecek kullanıcıların bir listesini verecektir. Sistemde kullanıcı geri bildirim kayıtlarının bulunup bulunmadığını sorun. Kullanıcıların geliştirme yönündeki talepleri ve varsa, yardım masasına başvuruları sistemle ilgili kullanıcı memnuniyeti düzeyinin yararlı bir göstergesi olacaktır. Eğer kullanıcı memnuniyetini gösteren güncel kayıtlar yoksa, bir araştırma gerekebilir. Bir sistem kullanıcılar arasından seçilecek bir örnek gruba sistemin performansından memnun olup olmadıklarını, memnun değillerse nedenini yazılı olarak sorun. Eğer yaygın bir kullanıcı memnuniyetsizliğinin kanıtı varsa, bu, kullanıcıların sistemin ayrıntılarıyla tanımlanmasına veya sistem faaliyete geçtiğinde sistemin kabulüne yeterince katılmalarında bir aksamayı gösterir. İncelenmekte olan sistem bağlamında, proje yönetim standartlarında ya da bunların uygulanmasında yetersizlikler bulunabilir. Kullanıcı eğitimi başarısız bir şekilde yönetilmiş olabilir. Kullanıcı memnuniyetsizliği yetersiz işletim yönetiminden de kaynaklanabilir; sistem, tasarımındaki amaçları gerçekleştirme iktidarına sahip olabilir, ancak yetersiz işletim desteği nedeniyle bunu yapmakta başarısızdır. 3.3 Güvenilir olmayan sistemler Sistem başarısızlıklarının ve kullanıcılar tarafından bildirilen problemlerin kayıtlarının bulunup bulunmadığını bilgi sistemleri yöneticileriyle görüşün. Hiç bir kayıt yoksa kullanıcılarla görüşmeniz ya da onlara anket formları göndermeniz gerekebilir. Düzenli olarak aksaklıklar gösteren sistemler tasarım ya da geliştirme standartlarında ya da bunların belirli sistemlere uygulanmasında yetersizlikler bulunduğuna işaret eder. Eksik işletim desteği ya da yetersiz alt yapı yetersiz güvenilirliği kısmen açıklayabilir. 16

22 3.4 Yetersiz bütünleşme Kullanıcılara bilgiyi bir defadan fazla girmelerinin gerekip gerekmediğini ya da birden fazla sistemden elle bilgi derleme zorunda olup olmadıklarını sorun. Her iki özellik muhtemelen verimsizlikle ve kullanıcı memnuniyetsizliğiyle sonuçlanacaktır. Eğer bir veri yöneticisi bulunuyorsa, aynı bilginin bir defadan fazla saklanıp saklanmadığını belirlemek için onunla görüşün. Bilgi saklanmasındaki mükerrerlik sadece verimsizlik değil, aynı zamanda bilgilerin değişik kopyalarından bazılarının güncelleştirilip diğerlerinin eksik kalmasından dolayı farklılık gösterebildiği için bilgi bütünlüğüne yönelik bir tehdittir. Yetersiz bütünleşme bilgi sistemlerinin stratejik planlamasındaki ve koordinasyonundaki zayıflıklara işaret etmektedir. Bilgi sistem planlamasında ve geliştirmesinde üst yönetimin yetersiz gözetimi söz konusu olabilir. 3.5 Maliyet aşımları Sistem sahibinden, sistemin satın alınmasını ya da geliştirilmesini teyit eden iş ihtiyacının bir örneğini vermesini isteyin. Eğer bir iş ihtiyacı yoksa, bu olgu bizatihi, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi üzerinde yetersiz kontrolun varlığına işaret eden ciddi bir zayıflıktır. Sistem sahibinden, sisteme ilişkin bütçe dokümanını ve bütçe uygulaması sırasında yapılan değişiklikleri isteyin. Eğer önemli değişiklikler varsa, bu yetersiz tedarik prosedürlerine, yetersiz proje yönetimine ya da iş ihtiyaçlarının kalitesine yönelik yetersiz kontrollara işaret edebilir. Sistemin işletim maliyetlerini inceleyin. Eğer yüksekse, bu durum yetersiz sistem tasarımına ya da işletim eksikliğine işaret edebilir. 3.6 Gecikmeler Sistem sahibi tarafından sağlanan iş ihtiyacı varsa, bunu inceleyin. Proje kurul toplantılarının tutanaklarını inceleyin. Sistemin önerildiği, tasarlandığı ve tedarik edildiği ya da geliştirildiği periyodu kapsayan bilgi sistemi stratejilerini inceleyin. Proje kabul dokümanı, projeyi aralarında bir aydan daha uzun süre olmayan teslimatlara (proje öğelerine) ayırmalıdır. Bu teslimat programına göre uygulamanın izlendiğinin ve herhangi bir sapmanın incelendiğinin kanıtı bulunmalıdır. Proje teslimat tarihlerindeki değişiklikler proje kurulunun onayına bağlı olmalıdır. Proje kurulu tutanaklarının incelenmesi teslimat programı üzerindeki kontrolün yeterliliği noktasından kanıt sağlayabilir. Eğer detaylı 17

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ

ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM PROSEDÜRÜ Sayfa No: 1/5 A. İÇİNDEKİLER Bölüm KONU SAYFA NO REFERANS STANDART MADDESİ TS EN ISO IEC 17020:2012 A. İÇİNDEKİLER 1 B. ŞİKAYET / İTİRAZ VE GERİ BİLDİRİM 2 7.6 1. AMAÇ 2 2. KAPSAM 2 3. SORUMLULUK 2 3.1

Detaylı

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI 18 Mart 2014 SALI Resmî Gazete Sayı : 28945 KURUL KARARI Kamu Gözetimi,

Detaylı

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08 R20.08 LABORATUVARLARDA YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRME FAALİYETİ Rev.00 03-2002 1. GİRİŞ 1.1 TS EN ISO/IEC 17025 (2000) Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği için Genel Şartlar standardında bir

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

DESTEKLEYİCİ VE SÖZLEŞMELİ ARAŞTIRMA KURULUŞU İLE İLGİLİ İYİ KLİNİK UYGULAMALARI DENETİMLERİNİN YÜRÜTÜLMESİNE İLİŞKİN KILAVUZ

DESTEKLEYİCİ VE SÖZLEŞMELİ ARAŞTIRMA KURULUŞU İLE İLGİLİ İYİ KLİNİK UYGULAMALARI DENETİMLERİNİN YÜRÜTÜLMESİNE İLİŞKİN KILAVUZ DESTEKLEYİCİ VE SÖZLEŞMELİ ARAŞTIRMA KURULUŞU İLE İLGİLİ İYİ KLİNİK UYGULAMALARI DENETİMLERİNİN YÜRÜTÜLMESİNE İLİŞKİN KILAVUZ 1. GİRİŞ Bu kılavuz, destekleyicinin merkezinde veya destekleyicinin araştırmayla

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ

Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015. Ömer KEDİCİ Enerji Yönetimi 11 Aralık 2015 Ömer KEDİCİ Tanım Enerji yönetimi ; Planlama, Koordinasyon ve Kontrol gibi birbirinden bağımsız olduklarında etkisiz kalabilecek işlevlerin bir araya gelerek oluşturdukları

Detaylı

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi

Yönetim Bilgi Sistemleri. Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Maliye Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Yönetim Bilgi Sistemleri Dairesi Yönetim Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi sistemleri ; Veri ve bilgiyi, Toplayan, Saklayan, İşleyen,

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

KKTC MERKEZ BANKASI. BİLGİ GÜVENLİĞİ POLİTİKASI GENELGESİ (Genelge No: 2015/02) Mart-2015 BANKACILIK DÜZENLEME VE GÖZETİM MÜDÜRLÜĞÜ

KKTC MERKEZ BANKASI. BİLGİ GÜVENLİĞİ POLİTİKASI GENELGESİ (Genelge No: 2015/02) Mart-2015 BANKACILIK DÜZENLEME VE GÖZETİM MÜDÜRLÜĞÜ KKTC MERKEZ BANKASI BİLGİ GÜVENLİĞİ POLİTİKASI GENELGESİ (Genelge No: 2015/02) Mart-2015 BANKACILIK DÜZENLEME VE GÖZETİM MÜDÜRLÜĞÜ İçindekiler Giriş... 1 1 Amaç... 1 2 Bilgi Güvenliği Politikaları... 1

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI Standart Öngörülen veya ler veya KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan. Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr

Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan. Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr Süreç Değerlendirme Nedir? Süreç: Girdileri çıktılara dönüştüren, ilişkili veya etkileşimli etkinlikler

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

ISO 27001:2013 BGYS BAŞDENETÇİ EĞİTİMİ. Planlama - Destek

ISO 27001:2013 BGYS BAŞDENETÇİ EĞİTİMİ. Planlama - Destek Planlama - Destek Risk ve fırsatları ele alan faaliyetler enel ilgi güvenliği yönetim sistemi planlaması yaparken, kuruluş Madde 4.1 de atıf yapılan hususları ve Madde 4.3. de atıf yapılan şartları göz

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Bilindiği üzere; 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile yeni mali yönetim ve kontrol sisteminin gereği

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

KAMU MALİ SEKTÖRÜ KURULUŞLARINDA MALİ KONTROL STANDARTLARI

KAMU MALİ SEKTÖRÜ KURULUŞLARINDA MALİ KONTROL STANDARTLARI Gayrı resmi tercüme KAMU MALİ SEKTÖRÜ KURULUŞLARINDA MALİ KONTROL STANDARTLARI I. Giriş Bundan böyle "standartlar" olarak anılacak mali kontrol standartları, bundan böyle "kuruluşlar" olarak anılacak kamu

Detaylı

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.07 LABORATUVAR İÇ DENETİMLERİ

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.07 LABORATUVAR İÇ DENETİMLERİ R20.07 LABORATUVAR İÇ DENETİMLERİ Rev.00 03-2002 1 GİRİŞ 1.1 TS EN ISO/IEC 17025 (2000) Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği için Genel Şartlar standardında, bir laboratuvarın yaptığı deney

Detaylı

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyada en çok kullanılan yönetim sistemi standardı ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardının son revizyonu 15 Eylül 2015 tarihinde yayınlanmıştır.

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ ÜYELER VE ÇALIŞMA ESASLARI 1- AMAÇ Bu düzenlemenin amacı Lokman Hekim Engürüsağ Sağlık, Turizm, Eğitim Hizmetleri ve İnşaat A.Ş. Yönetim Kurulu tarafından

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

DOKÜMAN KOTROLÜ. Çeviri: Elif KILIÇ, Gıda Müh. Düzenleme: Fırat ÖZEL, Gıda Müh.

DOKÜMAN KOTROLÜ. Çeviri: Elif KILIÇ, Gıda Müh. Düzenleme: Fırat ÖZEL, Gıda Müh. BRC Gıda standardında geçen gerekliliklerin bir kısmına yönelik olarak açıklayıcı klavuzlar BRC tarafından yayınlandı. Bu klavuzlardan biri olan bu dokümanın Türkçe çevirisi Sayın ELİF KILIÇ tarafından

Detaylı

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.

Detaylı

OMV Petrol Ofisi A.Ş. Denetimden Sorumlu Komite Tüzüğü

OMV Petrol Ofisi A.Ş. Denetimden Sorumlu Komite Tüzüğü OMV Petrol Ofisi A.Ş. Denetimden Sorumlu Komite Tüzüğü Amaç Denetimden Sorumlu Komitenin amacı, Yönetim Kurulunun (1) şirketin mali tablolarının doğruluğu, (2) şirketin yasal şartlara ve mevzuat şartlarına

Detaylı

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan

Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Doç.Dr. Özlem İpekgil Doğan Araş Gör. Mert Topoyan Neden Süreç Yönetimi? Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır. Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta,

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması

Detaylı

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İÇİN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ Ali Dinçkan, BTYÖN Danışmanlık İş sürekliliği, kurumun kritik süreçlerinin belirlenmesi, bu süreçlerin sürekliliği için gerekli çalışmaların

Detaylı

PROJE UYGULAMA SÜRECİ 2010 YILI MALİ DESTEK PROGRAMLARI SATIN ALMA EĞİTİMİ

PROJE UYGULAMA SÜRECİ 2010 YILI MALİ DESTEK PROGRAMLARI SATIN ALMA EĞİTİMİ PROJE UYGULAMA SÜRECİ 2010 YILI MALİ DESTEK PROGRAMLARI SATIN ALMA EĞİTİMİ 2 İÇERİK SATIN ALMA NEDİR? GENEL ÇERÇEVE SATIN ALMA STRATEJİSİ / PLANI SATIN ALMA SÜREÇLERİNİN İZLENMESİ ÖZEL DURUMLAR 3 Satın

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ Bu broşür 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu hükümleri ile uluslararası kabul görmüş standartlara uygun olarak

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ Ohsas 18001 Endüstrinin değişik dallarında faaliyet gösteren kuruluşların, faaliyet konularını yerine getirirken, İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda da, faaliyet

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

Tetkik Gün Sayısı Tespiti www.sisbel.biz

Tetkik Gün Sayısı Tespiti www.sisbel.biz ISO/IEC 20000-1 BİLGİ TEKNOLOJİSİ - HİZMET YÖNETİMİ BAŞ DENETÇİ EĞİTİMİ Tetkik Gün Sayısı Tespiti 1.Tetkik Gün Sayısı İle İlgili Tanımlar Tetkik Süresi: Bir tetkikte harcanan toplam zaman. Her tür tetkikte,

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam Madde 1 Bu Yönetmeliğin

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

ISO 27001:2013 BGYS BAŞTETKİKÇİ EĞİTİMİ

ISO 27001:2013 BGYS BAŞTETKİKÇİ EĞİTİMİ 1.Tetkik Gün Sayısı İle İlgili Tanımlar Tetkik Süresi: Bir tetkikte harcanan toplam zaman. Her tür tetkikte, tetkik zamanı bina turlarında geçen süreleri, planın dışında geçen süre, dokümanların gözden

Detaylı

Information Technology Infrastructure Library ITIL

Information Technology Infrastructure Library ITIL Yazılım Kalite Standartları Sunum Projesi Information Technology Infrastructure Library ITIL Hazırlıyanlar : Gökhan ÇAKIROĞLU - Feyyaz ATEġ - Çiğdem ELĠBOL - Caner ĠBĠCĠOĞLU ITIL Nedir? Kurum ile BT(Bilgi

Detaylı

Destekli Proje İşletme Prosedürü

Destekli Proje İşletme Prosedürü Destekli Proje İşletme Prosedürü Teknoloji Transfer Ofisi 2014 Yazan(lar) : Tarih : İlker KÖSE TTO Direktörü Onaylayan(lar) : Tarih : Prof. Dr. Ömer Ceran Genel Sekreter V. Prof. Dr. Sabahattin Aydın Rektör

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

Belediyeler ve Kamu Mali Yönetim Sistemi

Belediyeler ve Kamu Mali Yönetim Sistemi Belediyeler ve Kamu Mali Yönetim Sistemi 16 Nisan 2011 Mehmet BÜLBÜL Daire Başkanı Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü mbulbul06@gmail.com www.bumko.gov.tr/kontrol Kamu Mali Yönetim

Detaylı

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği İş Sürekliliği Yönetim Sistemi Politikası Sürüm No: 5.0 Yayın Tarihi: 11.05.2014 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu

Detaylı

ĠSYS KURULUMU ve KRĠTĠK BAġARI FAKTÖRLERĠ. Ali DĠNÇKAN,CISA, Tübitak UEKAE dinckan@uekae.tubitak.gov.tr Tel: 0 262 648 15 67

ĠSYS KURULUMU ve KRĠTĠK BAġARI FAKTÖRLERĠ. Ali DĠNÇKAN,CISA, Tübitak UEKAE dinckan@uekae.tubitak.gov.tr Tel: 0 262 648 15 67 ĠSYS KURULUMU ve KRĠTĠK BAġARI FAKTÖRLERĠ Ali DĠNÇKAN,CISA, Tübitak UEKAE dinckan@uekae.tubitak.gov.tr Tel: 0 262 648 15 67 SUNU PLANI Giriş İş Sürekliliği İş Sürekliliğinin Tarihi Gelişimi Dünyadaki ve

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

HAKKARİ DEFTERDARLIĞI İÇ KONTROL EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI

HAKKARİ DEFTERDARLIĞI İÇ KONTROL EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI EK:1 HAKKARİ DEFTERDARLIĞI İÇ KONTROL EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI Standart Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Sorumlu KOS1 KOS 1.1 KOS 1.3 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar

Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar Kalite Sistem Dokümantasyonu ve Örnek Uygulamalar - 1 Standardizasyon; Standart Nedir? Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik yarar sağlamak üzere bütün ilgili tarafların yardım ve işbirliği ile

Detaylı

DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ

DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ Konusu İstanbul da Yazılım, Bilgisayar ve Video Oyunları Sektörü Durum Analizi ve Sektörün Geleceği Gerekçesi 2014-2023 İstanbul Bölge Planı nın ekonomik gelişme ekseni küresel

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

Mehmet BÜLBÜL. Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı

Mehmet BÜLBÜL. Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı Mehmet BÜLBÜL Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı Belirlenen düzenleme, standart ve yöntemler çerçevesinde; planlama, programlama, bütçeleme, uygulama, kontrol etme, muhasebeleştirme

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI

BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI Dr. Handan TOPÇUOĞLU Ph.D. Dr. Şenay ÖZDEMIR Ph.D. İdeal İş sağlığı Ltd.şti. (HS(G)65 BAŞARILI SAĞLIK VE GÜVENLİK YÖNETİM SİSTEMLERİNİ (UK) TEMEL

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KONTROL ORTAMI (Uygulamalar) Süleyman MANTAR ESOGÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanı 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI (Kontrol ortamı, iç kontrolün diğer unsurlarına temel teşkil

Detaylı

T.C. TUŞBA BELEDİYESİ

T.C. TUŞBA BELEDİYESİ T.C. TUŞBA BELEDİYESİ İç Kontrol Standartları EYLEM PLANI 1 1. İÇ KONTROL SİSTEMİNİNİN GENEL ESASLARI Amaç 5018 sayılı Kanunun 56 ncı maddesinde iç kontrolün amaçları; Kamu gelir, gider, varlık ve yükümlülüklerinin

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2010 2011) (KONTROL FAALİYETLERİ) Sorumlu KFS 7 Kontrol stratejileri ve yöntemleri: İdareler, hedeflerine ulaşmayı amaçlayan ve riskleri karşılamaya

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

2015 Yılı Kurumsal Mali Durum ve Beklentiler Raporu

2015 Yılı Kurumsal Mali Durum ve Beklentiler Raporu 2015 Yılı Kurumsal Mali Durum ve Beklentiler Raporu T.C. SAYIŞTAY BAŞKANLIĞI 2015 Yılı Kurumsal Mali Durum Ve Beklentiler Raporu Temmuz 2015 - ANKARA İÇİNDEKİLER GİRİŞ.... 1 I - OCAK-HAZİRAN 2015 DÖNEMİ

Detaylı

KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI 2015 İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM... 1 Genel Hükümler... 1 Amaç ve kapsam... 1 Hukukî dayanak... 1 Tanımlar...

Detaylı

Kontrol: Gökhan BİRBİL

Kontrol: Gökhan BİRBİL Doküman Adı: YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Doküman No.: Revizyon No: 06 Yürürlük Tarihi: 08.01.2011 Hazırlayan: Tekin ALTUĞ Kontrol: Gökhan BİRBİL Onay: H. İrfan AKSOY Sayfa 2 / 7 1. AMAÇ Bu prosedürün

Detaylı

BAŞ DENETÇİ PROGRAMLARI

BAŞ DENETÇİ PROGRAMLARI BAŞ DENETÇİ PROGRAMLARI İçindekiler ISO 9001:2008 Baş Denetçi Eğitimi... ISO 14001:2004 Baş Denetçi Eğitimi... OHSAS 18001:2007 Baş Denetçi Eğitimi... ISO 22000:2005 Baş Denetçi Eğitimi... ISO 9001:2008

Detaylı

LOGO İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI. SUNUCULAR Cahit KURTULAN Volkan ÜNLÜ M.Hulisi GÜNŞEN

LOGO İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI. SUNUCULAR Cahit KURTULAN Volkan ÜNLÜ M.Hulisi GÜNŞEN LOGO SUNUCULAR Cahit KURTULAN Volkan ÜNLÜ M.Hulisi GÜNŞEN SUNUM PLANI 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu nun Getirdiği Sistem İçerisinde İç Kontrol ve İç Denetimin Yeri ve İşlevleri İzmir

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI

PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI PERFORMANS PROGRAMI HAZIRLIK DANIŞMANLIĞI Performans programları, idare bütçelerinin stratejik planlarda belirlenmiş amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanmasına yardımcı olmak üzere hazırlanan temel

Detaylı

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI T.C. ADALET BAKANLIĞI İÇ DENETİM M BAŞKANLI KANLIĞI Yaşar ar ŞİMŞEK Başkan V. Ankara, 10.03.2008 1 Sunum Plânı İç Denetimin Tanımı İç Denetimin Amacı İç Denetim Faaliyetinin Kapsamı İç Denetimin Özellikleri

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Doç. Dr. Ender Ateşman Hacettepe Üniversitesi Mütercim-Tercümanlık Bölümü Gündem Dil Politikası Terminoloji Politikası Dil Planlaması Terminoloji

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC)

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem analistlerinin ve kullanıcı faaliyetlerinin spesifik döngüsünün kullanılmasıyla En iyi geliştirilmiş sistemin oluşmasını

Detaylı

SUÇ GELİRLERİNİN AKLANMASININ VE TERÖRÜN FİNANSMANININ ÖNLENMESİ POLİTİKASI

SUÇ GELİRLERİNİN AKLANMASININ VE TERÖRÜN FİNANSMANININ ÖNLENMESİ POLİTİKASI SUÇ GELİRLERİNİN AKLANMASININ VE TERÖRÜN FİNANSMANININ ÖNLENMESİ POLİTİKASI ZİRAAT KATILIM BANKASI A.Ş. SUÇ GELİRLERİNİN AKLANMASININ VE TERÖRÜN FİNANSMANININ ÖNLENMESİ POLİTİKASI Suç gelirlerinin aklanması

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı