İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI

Transkript

1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARI e-my Programı SAKARYA ÜNİVERSİTESİ 5.HAFTA Yrd.Doç:Dr. Tuba CANVAR KAHVECİ

2 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ e-my Programı İçindekiler DERSİN HEDEFİ... 2 GİRİŞ PERSONEL TEDARİĞİ PERSONEL TEDARİK SÜRECİ TEDARİK KAYNAĞI ÇEŞİTLERİ KURUM İÇİ KAYNAKLAR KURUM DIŞI KAYNAKLAR SÜREKLİ STATÜDE İŞGÖREN TEMİNİNE ALTERNATİF YOLLAR PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME ÇALIŞMALARI ÖN HAZIRLIKLAR İŞE ALIM AŞAMALARI SORULAR KAYNAKLAR

3 DERSİN HEDEFİ Bu haftaki derste dersin tanımlı öğrenim çıktılarından birisi olan İşgücü planlaması, tedariği, değerlendirmesi ve geliştirilmesinde kullanılabilecek yöntemleri öğrenmek amacıyla aşağıdaki konular öğrenilecektir: 1. Personel tedarik sürecinin tüm aşamaları, 2. Personel tedarik kaynakları, 3. Personel seçme ve yerleştirme faaliyetleri. GİRİŞ İşgören temini ve seçimi işlevi, insan kaynakları yönetiminin temel ve belirgin işlevlerinden birisidir. Örgütsel hedeflerin ve başarıların gerçekleştirilmesinde, örgütlerin sürekliliğinin sağlanmasında ve rekabet gücünün artırılmasında insan faktörü son derece önemli bir faktördür. Bu nedenle nitelikli ve örgüt için en uygun işgörenin işe alım süreci, günümüzde önemli bir fonksiyon olarak karşımıza çıkmaktadır. İşe alım süreci, iş gören temini, personel seçimi ve sosyalizasyon aşamalarından oluşan uzun bir süreçtir. 1. PERSONEL TEDARİĞİ 1.1. PERSONEL TEDARİK SÜRECİ Personel tedariği; işletme için yeterli nitelik ve nicelikte adayların teminini ve hazır halde tutulması çalışmalarını kapsar. Bir bakıma ihtiyaç duyulan bir zamanda işe alabileceğiniz bir birikimi yani personel havuzu nu ifade eder. Personel tedarik sürecinin amaçları şunlardır, a) İşletmenin mevcut ve gelecekteki personel ihtiyacını belirlemek b) En az maliyetle temin edilecek personel birikimi sağlamak. c) Personel ihtiyacını gözden geçirerek seçim sürecini etkinleştirmek d) Personel devir oranını azaltmak e) Yasal sorumlulukların yerine getirilmesini sağlamak. f) Personel tedariği için geliştirilen yeni teknikleri takip etmek. Personel tedarik kaynaklarını başlıca iki kaynaktan gerçekleştirebiliriz. İç tedarik kaynakları, Dış tedarik kaynakları 1.2. TEDARİK KAYNAĞI ÇEŞİTLERİ Kurum İçi Kaynaklar İnsan kaynağının planlanması başlı başına bir süreçtir. Bu sürecin temel özelliği adından da anlaşılacağı üzere planlara, taşanlara, öngörülere dayanmasıdır. İnsan kaynağının planlanması sürecinin sonunda kurumun insan kaynağına ilişkin görüntüsü tespit edilmiş olur. Aynı zamanda eksiklikler ve sorunlar da belirlenmiş olur. Kağıt üzerinde gerçekleştirilen bu plan- 2

4 lama çalışmalarının uygulanmaya yansıdığı ilk aşama, işgücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik çalışmalardır. Belirlenmiş olan eleman ihtiyacının giderilmesi, insan kaynakları merkezinin son derece önemli bir işlevidir. Çünkü hazırlanmış olan insan kaynağı planı ne derecede mükemmel olursa olsun planın başarısını uygulamalar gösterecektir. Ayrıca işgücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik ilk somut adımın atılması söz konusudur. İşgücü ihtiyacını, temel iki kaynaktan gidermek mümkündür. Bunlar kurumun kendi iç kaynakları yani kendi çalışanları ve dış kaynaklandır. İşgücü ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması gerek çalışanlar, gerekse kurum açısından önemlidir. İşgücü ihtiyacını iç kaynaklardan karşılamanın yararları şu şekilde sıralanabilir: Kurum içinde bir hareketlilik sağlanması, Terfi ve yükselme beklentisi olan çalışanların beklentilerinin karşılanması, Kurumun kendi öz kaynaklarından yararlanılması, Dış kaynaklardan sağlanacak personel için ayrıca bir yatırım yapılmaması, Dış kaynaklardan sağlanacak personelin kuruma uyumu, eğitimi, kurum değerlerini benimseme güçlükleri gibi sorunların bertaraf edilmesi, Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi, Kurumdan dışarıya gidecek beyin göçünün önlenmesi, Sayılan bu yararların kuruma katkıları büyüktür. İKY'nin bu yararlan göz önünde bulundurması gereklidir. Gerçekten de kurum içindeki yükselme olanakları, çalışanlar açısından önemli bir motivasyon unsurudur. İşgörenler bulundukları konumda belirli bir süre çalıştıktan sonra yükselme olanakları olabildiğini ve bunun kendilerinin başarılarına bağlı olduğunu bildiklerinde, başarı için daha fazla çaba harcarlar. Bu çabayı göstermenin başka koşulları da (sağlıklı bir başarı değerlendirme sistemi, yeterince motive olma, kurumun değerlerini benimseme vb.) gerektirdiği, ilerideki bölümlerde ele alınmıştır. İç kaynaklardan yararlanmanın kurum için önemli bir ekonomik kazanç anlamına da geldiği unutulmamalıdır. Gerçekten de özellikle yönetici konumunda ya da konusunda uzman, profesyonel kişilerin istihdamında ilgililerin kuruma uyumları önemli bir sorun olabilmektedir. Kurumdaki ihtiyaca tam olarak uygun, kurumun değerlerini benimseyecek, kurum için düşünüp üretecek kişileri bulmak, iletişim kurmak, gerekli sözleşmeyi yapmak, işe yerleştirmek, uyum sorunlarını çözmek, mevcut çalışanların yeni elemana alışmaları, ısınmalarını sağlamak, uygun ücret ve yan ödemeleri sağlamak kolay değildir. Bütün bunların yerine uygun eleman varsa kurumun kendi kaynağından yararlanmak çok daha verimli olmaktadır. Bazı kurumlarda iç kaynaklardan yararlanmak özellikle tercih edilmez. Bunun ardındaki düşünce, kurumun yeni bir kan, yeni vitrinler sağlama ihtiyacıdır. Bu düşüncenin tamamen yanlış olduğunu söyleyemeyiz. Ancak bu bir felsefe olarak benimsenmemelidir. Uygun koşullarda uygun görülecek kişi, iç kaynaklardan karşılanabiliyorsa bu yol tercih edilmelidir. İç kaynakların tercih edilmesinin diğer bir önemli yararı ise çalışanlar arasındaki yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve özellikle alt kadrolara yeni fırsatlar tanınmasıdır. Bir tekstil şirketinin halkla ilişkiler birimi müdürlüğünden halkla ilişkiler şirketi olan kardeş kuruluşun genel müdürlüğüne atanan Leman Hanım örnek olayında da görüldüğü gibi iç kaynağın kullanılması, kuruluşa çok yönlü yararlar sağlamıştır. Böylece kurumun uzun yıllardır yatırım yaptığı, yetiştirdiği, tanıdığı bir "kaynak" en iyi biçimde korunmuştur. 3

5 Eleman ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması konusunda kullanılabilecek başlıca yöntemler arasında, iş zenginleştirme, iş genişletme, rotasyon ve terfi öncelikle sayılabilir. Birimlerin özellikle işçi, memur ve alt kademe yönetici konusundaki insan kaynağı ihtiyacı, çoğu zaman mevcut elemanlardan bazılarının görev tanımlarındaki kimi değişikliklerle halledilebilir. Örneğin bir alt kademe yöneticisinin işinin zenginleştirilmesi ya da işinin genişletilmesi yoluyla yeni eleman ihtiyacı ortadan kalkabilir. Gerçekten de bazı birimlerdeki işgücü ihtiyacı o birimdeki uygun kişi ya da kişilerin mevcut işlerinin çeşitlendirilmesi suretiyle yani iş genişletme yoluyla giderilebilir. Sözü edilen ihtiyacı yine o birimdeki uygun kişi ya da kişilerin sorumluluklarının artırılması ve işlerine bir bütünlük kazandırılması yani iş zenginleştirilmesi yoluyla da giderilebilir. İş genişletme ve iş zenginleştirmenin bazen yeni işgücü ihtiyacını ortadan kaldırması kadar çalışanların motive olmasına da yol açtığı bilinmektedir. Eleman ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması sırasında başvurulan yöntemlerden birisi de geçici görevlendirmedir. Burada amaç, kilit noktadaki bir eleman ihtiyacının aynı birim ya da başka bir birimden geçici olarak sağlanmasıdır. Adından da anlaşılacağı üzere bu durum geçicidir. Çalışanların belirli sürelerle başka birim ya da kurumlarda kendi işlerini yapmaları biçiminde gerçekleşen rotasyon uygulaması da daha çok kamu sektöründe görülmektedir. Bir okuldaki fizik öğretmeni açığının diğer bir okuldaki fizik öğretmeninin bu okula rotasyonu yoluyla giderilmesi bu duruma örnektir. Rotasyon uygulaması özel sektörde genellikle uzmanlaşmış görevlerde ve özellikle uluslararası şirketlerde ya da birçok yan kuruluşu olan holdinglerde görülmektedir. İşgücü ihtiyacının kurumun kendi kaynaklarından karşılanmasının en yaygın uygulama örnekleri terfi yönteminde görülmektedir. Terfinin işgücü ihtiyacının giderilmesine katkıda bulunması gibi, bireyin motivasyonuna da yüksek düzeyde katkıları olduğu "insan kaynaklan yönetimi ve motivasyon" bölümünde ayrıca incelenmiştir. Özellikle yönetici konumundaki işgücü ihtiyaçlarının giderilmesinde mevcut yöneticilerin kariyer planlarına uygun biçimde yükseltilmeleri, işgücü ihtiyacının iç kaynaklardan sağlanmasının getirdiği ve yukarıda sayılan yararlara yol açacaktır. Belirli bir pozisyonun doldurulması için seçim yapılmadan önce, uygun nitelikte personelin seçilmesine elverecek büyüklükte bir aday havuzunun oluşturulması gerekir. Aday havuzunun oluşturulması pozisyonun iç veya dış kaynaklardan sağlanması durumuna göre büyük farklılıklar gösterir. İç kaynaklardan aday sağlama yolları, kurumsal kariyer yönetiminin konusuna girmektedir. Aday sağlama yolları, firmanın büyüklüğüne, doldurulacak pozisyonun niteliğine ve yukarıda belirtilen kaynaklardan hangilerinden yararlanılacağına göre değişir. Belirli bir pozisyon için adaylar, aşağıdaki yollardan biri veya birkaçını kullanarak sağlanabilir Kurum Dışı Kaynaklar Bir firma için dış kaynaklar, halen firmada çalışan personel dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir. Firma dış kaynaklardan özellikle, giriş düzeyindeki, yedeği olmayan daha üst düzeylerdeki ve yeni açılan, dolayısı ile firma içinde yetiştirilme olanağı bulunmayan pozisyonların doldurulmasında yararlanır. Tipik olarak dış kaynaklar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: Her düzeyde ve alanda okullar: Genel ve mesleki orta öğretim kurumlan, üniversitelerin ön lisans, lisans ve lisansüstü düzeyde eğitim veren bölümleri 4

6 firmalar için özellikle alt düzey ve giriş düzeyi işler için önemli birer işgücü kaynağıdır. Rakipler ve diğer firmalar: Aynı işkolu veya piyasada faaliyet gösteren firmalar ve diğer kuruluşlar özellikle "deneyim" gerektiren işler için son derece değerli bir kaynaktır. İşsizler: Nedeni ne olursa olsun, halen bir işte çalışmayan, ancak çalışmak isteyen işsizler önemli diğer bir kaynaktır. Kendi hesabına çalışanlar: Özellikle kendi hesabına çalışan meslek sahipleri, teknik, mesleki, yönetsel beceri ve girişimcilik gerektiren işler için değerli bir kaynak durumundadır. Emekliler: Erken emekliliğin yaygın olduğu piyasalarda, bu kişiler deneyimleri ile oldukça elverişli bir işgücü kaynağı oluşturur. Benzer şekilde, firmanın eski çalışanları yada işten ayrılmaya karar verenler de değerli kaynaklardır. Ev kadınları ve öğrenciler: Firmaların özellikle dönemsel, yan zamanlı ya da proje bazlı işgücü gereksinimlerinin karşılanmasında yararlandıkları kaynaklardır. Taşeron firmalar: Firmaların özellikle geçici işlerde, alt düzey idari işlerde (temizlik, servis vb.) ve özel uzmanlık gerektiren işlerde (güvenlik vb.) ihtiyaç duyduğu personelin karşılanmasında son zamanlarda önemli bir kaynak haline gelmiştir. Diğer kaynaklar: Resmi ve özel okullar dışında, çeşitli kurslar, hükümet destekli eğitim programlan, ordu, yurt, bakımevi ve diğer sosyal kuruluşlar da firmanın personel sağlayabileceği dış kaynaklar arasında sayılabilir. a.iş Duyuruları Firma, doldurmayı planladığı pozisyon ile ilgili bir iş duyurusu yapabilir. Bu duyuruda, firma ve pozisyon (iş profili) ile ilgili bilgiler, aranan elemanda bulunması gereken ve tercih edilen nitelikler, çalışma koşulları, başvuruların nereye, ne zaman ve ne şekilde yapılacağına ilişkin bilgiler yer alır. İş duyurusu, birçok araçla yapılabilir. Başlıca araçlar aşağıda belirtilmiştir: Gazete ve dergi ilanları, Firmanın web sitesine konulan ilanlar, İnsan kaynaklan sitelerine verilen ilanlar, İşyerine asılan ilanlar, Okul, askeri birlikler, mesleki kuruluşlar vb. yerlere asılan ilanlar, El ilanları, Posta ile yapılan ilanlar, Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar. İş duyurusunun hangi bilgileri içereceği ve hangi araçlarla yapılacağı, pozisyonun düzeyine ve yararlanılacak kaynaklara göre değişebilir. Önemli olan aday havuzuna, personel seçimine elverişli ölçüde aday başvurusunu çekebilmektir. İş duyurusunun yapılmasında kullanılan araçların çeşitleri ve önemleri, teknolojik gelişime paralel olarak değişmektedir. Günümüzde İnternet ortamında yapılan duyurular giderek artmaktadır. Kuşkusuz teknolojideki yeni gelişmeler, kullanılan araçların cinsini ve önemlerini de değiştirecektir. 5

7 b. Kendiliğinden Başvuru ve Firma Veri Tabanı Firmanın talep ve duyurusu olmadan, mektup, faks, ile yazılı olarak talepte bulunanlar (write-ins) veya şahsen firmaya gelerek iş başvurusunda bulunanlar (walk-ins), aday sağlamada önemli bir kaynaktır. İnsan kaynaklarına önem veren firmalarda, çeşitli yollarla firmaya kendiliğinden başvuranların özgeçmiş/başvuru formları bir ön incelemeden geçirilir. Bu inceleme sonucu, boş bir pozisyon olmasa bile, eğer o kişinin firma için gerekli olduğu kararına varılırsa eleman alımı gerçekleştirilebilir. Gelecekte firmada değerlendirilme olanağı varsa, aday personel veri tabanına alınır. Benzer şekilde iş duyurulan sonucunda firmaya başvurup da, kendisinden daha iyi nitelikli bir adayın bulunması nedeniyle o an için istihdam edilemeyen, ancak aranan nitelikleri karşılayan adaylar da sonraki gereksinimler için aday personel veri tabanına kaydedilirler. Firmaların oluşturdukları aday veri tabanları, genellikle duyuru yoluna gitmeden önce başvurduktan önemli bir kaynaktır. Bu yüzden bireylerin iş başvurularına olumlu cevap alamamaları, gelecekteki pozisyonlar için de şanslarını yitirdiği anlamına gelmemektedir. c. Personelin ve Tanıdıklarının Tavsiyeleri Doldurulacak pozisyonlar için personel ve tanıdıkların tavsiyeleri, iyi bir kaynaktır. Eski ve mevcut çalışanlar, müşteriler, ortaklar, satıcılar vb. aday tavsiyesinde bulunabilirler. Aday sağlamada bu tür tavsiyelerin birçok yararı vardır;. Özellikle personel bulmanın güç olduğu işlerde, personelin benzer işlerde çalışanlar tanıma ve önerme olasılığı yüksektir. Bu şekilde sağlanan adaylar, iş ve firma hakkında çok daha gerçekçi bilgiye sahip olduğundan seçilen adayın işte kalma süresini artına bir etki yaratmaktadır. Tavsiye eden kişi, hem işi bildiği, hem de önerdiği adayı tanıdığı için işe uygun adayların bulunma olasılığı artmaktadır. Son olarak önerilen adayın, kendisini tavsiye edenin "yüzünü kara çıkarmak" istememesi de, daha iyi performans göstermesine neden olmaktadır. Diğer yandan bu yöntemin bazı sakıncaları da mevcuttur. Eğer tavsiye eden, işi ve gerekli nitelikleri yeterince bilmiyorsa uygun olmayan adaylar önerebilir. Ayrıca kişilerin tanıdıkları hakkında objektif değerlendirme yapmaları zordur. Bazen kişiler yakınlık ve arkadaşlık ile işi birbirine karıştırabilir, sevdiklerini ve yakınlarını niteliklerine bakmaksızın o pozisyon için önerebilirler. Günlük kullanımı ile "torpil" veya "hamili kart yakınımdır" uygulamalarına yol açma olasılığı vardır. Ayrıca, personelin yetersiz olduğunu bildiği adaylar, kendi konumunu güçlendirmek amacıyla önermesi biçiminde öneri sistemini kötüye kullanması söz konusu olabilir. d. Türkiye İş Kurumu Ülkemizde resmi iş ve işçi bulma görevi, 1475 sayılı iş kanununun 83. Maddesi gereğince "İş ve İşçi Bulma Kurumu"na verilmiştir. Bu kurum son yasal düzenleme ile "Türkiye İş Kurumu (TIK)" adını almıştır. Firmalar, gereksinim duyduğu personeli, TİK'dan, aradığı nitelikleri de belirterek talep edebilir. Ancak TİK aracılığı ile gelen adayların mutlaka işe alınması zorunluluğu yoktur. 6

8 Özel kuruluşların TİK'dan yararlanmalar isteğe bağlı olmakla birlikte; iş kanunu gereğince belirli oranlarda istihdamı zorunlu olan, özürlü, eski hükümlü, gazi veya şehit yakını gibi personelin, TİK aracılığı ile ya da onayı ile temin edilmesi zorunludur. TİK alt düzey pozisyonlar için başvurulabilecek bir kaynak ise de, günümüzde nitelikli personelin TİK'na başvurmaması sonucu, daha ust düzey pozisyonlar için bir kaynak olamamaktadır. e. İnsan Kaynakları Firmaları Firmaların aday araştırma işlemlerini, bu konuda uzmanlaşmış insan kaynaklan firmaları ile "outsource" etmeleri giderek yaygınlaşan bir uygulamadır. İnsan kaynaklan firmaları, gerek kendi bünyelerinde oluşturduktan aday veri tabanlarından gerekse, o pozisyona özgü olarak yaptıkları iş duyurularına gelen özgeçmişlerden yararlanarak bir aday havuzu oluştururlar. İnsan kaynaklan firmalar aday havuzunu, eleman ihtiyacı olan firmanın bildirdiği iş profilini ve pozisyonun gerektirdiği nitelikleri göz önünde bulundurarak, özgeçmişler üzerinde yaptıkları ön inceleme ile oluştururlar. Özgeçmişlerin, istenilen pozisyona uygunluk derecesine göre, genellikle adaylar ile ön görüşme yaparlar ve bu görüşmede de uygun bulunan adaylar, "kısa liste (short üst)" ile eleman arayan firmalara bildirirler. Sonraki aşamalar eleman arayan firma tarafından yürütülür. Gerek bünyelerinde oldukça geniş aday veri tabanlarının bulunması, gerekse aday araştırma ve değerlendirme konusunda uzmanlık sahibi olmaları, insan kaynakları firmalarını özellikle nitelikli personelin bulunmasında önemli bir kaynak haline getirmiştir. f. İnsan Kaynakları Siteleri Teknolojik gelişmelere paralel olarak, aday sağlama yollarında da büyük değişimler oluşmaktadır. Bunun en somut örneği, bu amaçla faaliyet gösteren insan kaynaklan web siteleridir. Aday sağlamada gelişmiş ülkelerde oldukça yaygın olan internet kullanımı ve insan kaynaklan siteleri, günümüzde oldukça geniş kullanım alanı bulmaktadır. Firmalar bu sitelerden, istedikleri nitelikteki personeli oldukça düşük bir maliyetle bulabilmektedir. Bu siteler, bünyelerinde bulundurdukları özgeçmişler ile firmaların istedikleri nitelikte aday bulmalarına olanak sağlayan birçok özelliklere sahiptir. 7 g. Sendikalar ve Mesleki Kuruluşlar Sendikalar ve mesleki kuruluşlar, üyelerine iş bulmak amacı ile çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Genellikle iş arayan üyelerinin özgeçmişlerini bulunduran bu tür kuruluşlardan, pozisyonun niteliklerini karşılayabilecek potansiyel adaylar temin etmek mümkün olabilir. h. Okullar ve Okul Ziyaretleri Firmaların özellikle başlangıç düzeyi pozisyonları için önemli bir başvuru kaynağı okullardır. Bu amaçla firmaların kullandığı yöntemlerden biri, daha önce değinildiği gibi, iş duyurularını okul ve üniversitelere göndererek, öğrencilere duyurulmasını sağlamaktır. Bu tür duyurular genellikle öğrenci duyuru panolarına asılır. Bir diğer yöntem, okul ziyaretleridir. Genellikle öğrenim döneminin sonlarına rast gelen aylarda "kariyer günleri" gibi etkinlikler düzenlenir. Bu etkinliklerin amacı, firmaların ilgili okullarda kendilerini tanıtarak ve iş/kariyer olanaklar hakkında bilgi vererek potansiyel bir

9 aday kitlesi yaratmaktır. Bu tür etkinliklerde firmalar, ilgilenen öğrencilere iş başvuru formu doldurtarak, aday havuzlarını genişletmeye çalışır. Üniversiteler dışında, çeşitli mekanlarda (otel, kongre merkezleri vb.) düzenlenen "kariyer günleri", "kariyer fuarı" gibi etkinlikler de, üniversiteden yeni mezun olanlar/olacaklar ile firmaları bir araya getiren organizasyonlardır. Aday sağlamada diğer bir yöntem, okul/üniversitelerin kendi mezunlarına iş bulmak amacıyla oluşturdukları "kariyer merkezleredir. Bu merkezlerden adayların özgeçmişlerine ulaşmak mümkündür. Ayrıca okullardaki işletme klüpleri de benzer faaliyetler göstermektedir. İlgili bölüm başkanlarından veya öğretim üyelerinden de, öğrencilere ilişkin bilgi edinmek mümkündür. i. Zorunlu Hizmet Uygulamaları Zorunlu hizmet karşılığı eğitim olanağı sağlayan firmalar için eğitimini tamamlayan öğrenciler de bir personel kaynağıdır. Genellikle çok başarılı öğrencilere zorunlu hizmet karşılığı burs verme şeklinde gerçekleştirilen bu uygulama ile firmalar, oldukça yetenekli gençleri bünyesine çekebilmektedir. k. Staj Uygulamaları Staj uygulaması öğrencilerin, teorik olarak öğrendikleri konuların iş hayatındaki uygulamalarını görmek ve deneyim kazanmalarını sağlamak amacıyla belirli bir süre ile firmalarda çalışmalarını içerir. Staj yapan öğrenciler, bir yandan deneyim kazanırken, firmalar da bir anlamda geçici personel ihtiyaçlarını karşılar. Ancak firmalar açısından staj uygulamasında asıl önemli olan, stajyerler arasından sürekli olarak işe alınabilecek uygun nitelikte potansiyel adayların belirlenmesine olanak sağlamasıdır Sürekli Statüde İşgören Teminine Alternatif Yollar İşgören temin ve seçimi denildiğinde genellikle ilk akla gelen ve ele alınan konu, işletmelerin tam gün esasına göre, sürekli olarak çalıştıracağı işgörenleri seçmesidir. Ancak son zamanlarda, ortaya çıkan ekonomik, teknik, toplumsal ve yönetsel değişimler sonucunda, alternatif bazı uygulamaların yaygınlaştığı gözlenmektedir. Bu uygulamalara örnek olarak geçici işgören çalıştırmayı, işgören kiralamayı, bağımsız işgörenlerden yararlanmayı ve diğer esnek çalışma sistemlerini gösterebiliriz. 2. PERSONEL SEÇME ve YERLEŞTİRME ÇALIŞMALARI İşgören seçiminde konusunda işletmeler, biçimsel (sistematik) ya da biçimsel olmayan bir yaklaşım benimseyebilirler. Daha çok küçük işletmelerin benimsediği biçimsel olmayan yaklaşımda, genellikle karar verici işveren veya yönetici, adaylarla görüşür, onları değerler ve seçim kararını verir. Ayrıca bu süreç firmanın büyüklüğüne, faaliyette bulunduğu sektöre ve bağımsız bir şirket ya da grup (holding) şirketi olup olmamasına göre de farklılıklar gösterir. Örneğin 8

10 grup şirketlerinde işe alımın bazı aşamalarında grup (holding) merkezi ile birlikte çalışmak gerekebilir. Bu durumda işe alım aşamaları da farklılık gösterir. Genelde büyük işletmelerin benimsediği biçimsel veya sistematik seçim süreci ise tipik olarak aşağıdaki aşama veya faaliyetleri içerir: 1. Başvuranların kabulü ve ilk görüşme, 2. Başvuru formu doldurtma, 3. Sınav/Test uygulaması, 4. İşe alma görüşmesi, 5. Adayın geçmişinin ve referanslarının incelenmesi, 6. Sağlık muayenesi ve diğer işlemler, 7. İşe alma kararı (ve iş teklifi), 8. İşe yerleştirme. Bu sıralama ve sınıflama, evrensel ve değişmez değildir. İç kaynaklardan işgören seçiminde, doğal olarak bu aşamaların ve değerleme yöntemlerinin hepsinin uygulanmasına gerek olmayacaktır. Başvuruların Kabulü-İlk (ön) inceleme Başvuru Formu Doldurtma Sınav/Test Uygulaması İşe Alma Görüşmesi Aday Geçmişinin ve Referanslarının İncelenmesi Sağlık Muayenesi İşe Alma (Seçim) Kararı Kabul ve İşe Yerleştirme 2.1. Ön Hazırlıklar a. Personel İstek Formunun Doldurulması Başvurunun Reddi/Adayın Elenmesi Şekil 1. Tipik işgören seçim süreci. Firmaya bir personel alınması için, öncelikle böyle bir ihtiyacın ortaya çıkması gerekir. Personel ihtiyacı: 9

11 Mevcut bir pozisyonun boşalması (personelin işten ayrılması, terfi, nakil vb. nedenlerle) Bölümdeki iş yükünün artması, Yeni bir pozisyonun açılması ile ortaya çıkar. Normal olarak bölümdeki iş yükünün artması ve yeni bir pozisyonun açılması durumlarının önceden tahmin edilmesi ve bütçeleşmesi gerekir. Böyle bir durumda bölüm yöneticisinin personel isteği, işletme bütçesine dayanacağından ek bir açıklama yapılmasına gerek duyulmaz. Ancak bu durumlar bütçenin onaylanmasından sonra ortaya çıkmışsa, personel isteğinde bulunan bölüm yöneticisinin, personel isteğinin gerekçesini, istek formuna ayrıntılı olarak yazması gerekebilir. Personel istek formu, ilgili bölüm yöneticisinin hangi pozisyona, hangi niteliklerde, ne zaman ve ne gerekçeyle bir personel istediğini insan kaynaklan (İK) bölümüne ilettiği bir formdur. Personel isteğinin yazılı yapılması, firma içinde sonradan çıkabilecek anlaşmazlıkları önlemesi bakımından yararlıdır. b. İş Profilinin Çıkarılması Firmaların çalışanlarına iş güvencesi sağlamak ve işgücüne güvenebilmek için işe uygun insan alımına büyük özen göstermesi gerekir. Bunun sağlanması ise diğer ön hazırlıklarla birlikte büyük ölçüde iş profilinin çıkarılmasına bağlıdır. İş profilinin çıkarılması, o dönem için işin çerçevesinin (genel görev ve sorumluluklarının) ve iş gereklerinin (niteliklerinin) belirlenmesidir. Bu aşamada iş gerekleri içinde etkili performans için önemli sayılan yetkinlikler ve bunların düzeyleri de belirlenir. Firmanın yazılı iş tanımları ve iş niteliklerinin bulunması, iş profilinin çıkarılmasında büyük kolaylık sağlar. Çünkü iş profili bir anlamda yapılacak işin ve bu işi yapacak kişinin kısaca tarif edilmesidir. İş profili, işe alımın sonraki aşamalarında İK bölümüne ışık tutan oldukça yararlı bir araçtır. Bu profil, iş duyurusu yapılırken, özgeçmişler incelenirken ve ön görüşme yapılırken göz önünde bulundurulur. İş profilinin çıkarılması, ilgili bölüm yöneticisi ve İK bölümünce işbirliği içinde yapılır. c. Personel Alımının Onaylanması İK bölümünün işe alım işlemlerini başlatabilmesi için, personel istek formunun onaylanması gerekir. Bu formu onaylama yetkisi firmanın yapısına göre farklılık gösterebilir. Ancak en azından bütçe bölümü ile firma yönetiminin onay vermesi gerekir. Bütçe bölümü, personel isteğinin bütçede olup olmadığını kontrol eder. Nihai onay yetkisi firma yönetiminindir. Kurumsallaşmış firmalarda firma yönetiminde yer alan pozisyonların, hangi düzeye kadar personel alımına yetkili olduğu, yazılı kurallara bağlanır. Dolayısı ile personel istek formları da bu pozisyonlar tarafından onaylanır. d. Seçim Yönteminin Belirlenmesi Firmalar tüm işe alımlar için tek bir seçim yöntemi kullanmazlar. Yine kurumsallaşmış firmalarda, hangi tür pozisyonlar için hangi tür durumlarda ne tür bir seçim yönteminin uygulanacağı da kurallarla belirlenmiştir. Firmaların seçim yöntemini etkileyen kriterler aşağıda belirtilmiştir: Personel ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyeti, 10

12 Yöntemin uygunluğu, maliyeti, Seçim için kullanılacak elemanların varlığı, niteliği, Yöntemin geçerlik ve güvenilirliği, Adayların seçim yöntemi ile ilgili tutumları. Firmanın İK bölümü, personel istek formu ve iş profilindeki bilgileri dikkate alarak, firmanın personel seçimi ile ilgili kurallarına uygun en etkin seçim yöntemini belirler. Bu seçim yönteminde, hangi personel kaynaklarına başvurulacağı ve aday sağlamak için hangi yolların kullanılacağı da belirlenir. e. İş Duyurusunun Yapılması Firmanın İK bölümünün belirlediği seçim yöntemi, bir iş duyurusunun yapılmasını gerektiriyorsa, yapılacak alım uygun araçlarla potansiyel adaylara duyurulur. İş duyurusunun ne şekilde ve hangi araçlarla yapılacağı, seçim yöntemi belirlenirken kararlaştırılmış olmalıdır İşe Alım Aşamaları İşgören seçiminde işletmeler, temelde iki yaklaşımdan birini benimseyebilirler: 1. Elemeci Yaklaşım, 2. Bütüncül Yaklaşım. Elemeci yaklaşımda, seçim sürecinin her aşamasında uygun olmayan veya yetersiz görülen adaylar elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda aday değerlemeye alınır. Bu yaklaşım özellikle, aday sayısı çok olduğunda ve her bir aşamada elde edilen bilgilerin bazı adayların yetersiz olduğunu açıkça gösterdiği durumlarda benimsenebilir. Yine, bazı yöntemleri uygulamanın zor ve maliyetli olması, gerekli seçim elemanlarının yetersizliği, seçim ihtiyacının aciliyeti gibi nedenlerle de bu yaklaşım benimsenebilir. Bütüncül yaklaşımda ise, genellikle bir elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlenir. Burada, seçim kararı aşamasına gelinceye kadar adayın herhangi bir aşamada yetersiz görülmesi ve elenmesi söz konusu değildir. Bu yaklaşımın altında yatan temel mantık, daha fazla aşamada adaylar hakkında daha çok ve daha doğru bilgi toplanabileceği, böylece daha isabetli kararlar verilebileceğidir. Bu yaklaşım özellikle, aday sayısının az, doldurulacak pozisyonun önemli olduğu, seçimin acil olmadığı, seçim araçlarını uygulama olanağının bulunduğu durumlarda uygundur. İşletmelerin hangi yaklaşımı benimseyeceği konusunda, diğer etmenler yanında özellikle seçim oranı nın büyüklüğü önemlidir. Seçim oranı, işe alınacak aday sayısı/toplam aday sayısı formülü ile hesaplanır. Buna göre, işe alınacak kişiye göre aday sayısının çok olduğu bir durumda, büyük olasılıkla elemeci bir yaklaşım benimsenecektir. Ülkemizdeki uygulamalarda genellikle elemeci yaklaşım benimsenmektedir. Bu yüzden aşamalar açıklanırken bu yaklaşım esas alınacaktır. Firmanın İK bölümü, işe alım için ön hazırlıkları yaptıktan sonra, işe alımın adayın da dâhil olduğu aşamalarını uygulamaya geçirir. Genel olarak işe alım aşamaları aşağıdaki gibidir: a. Başvuruların Kabulü ve Aday Araştırması Eğer personel alımı için bir ilan verilmişse, ilanda belirtilen süre sonuna kadar gelen özgeçmişler/doldurulan iş başvuru formları, o pozisyon için açılan bir dosyada toplanır. O yüzden bir ilanda, pozisyonun yanında bir de referans numarası verilmişse, ön mektupta bu 11

13 referans numarasını yazmalısınız. Özellikle ilanda birden fazla pozisyon yer alıyorsa, hangi pozisyon için başvurduğunuzu ve varsa referans numarasını belirtilmenizde yarar vardır. Firmanın İK bölümü, bir yandan iş duyurusuna gelen özgeçmişleri toplarken, aday havuzunu genişletmek için önceki başvuruları içeren aday personel veri tabanını da tarar. Oradan uygun olabilecek özgeçmişleri de, o pozisyon için açılan dosyaya ekler. Eğer o pozisyon için bir duyuru yapılmamışsa, firma veri tabanı aday araştırması için en önemli kaynak haline gelir. Gerekirse firma, iç duyuru yaparak, aday havuzunu genişletmeye çalışır. Özetle firma, daha önce belirtilen tüm personel kaynaklarından, tüm aday sağlama yollarını kullanarak aday havuzunu oluşturabilir. Bu aşamada firma İK bölümü, daha önce belirlediği seçim yöntemindeki personel kaynaklarına ve aday sağlama yollarına başvurarak, o pozisyon için bir aday havuzu oluşturur. b. Ön İnceleme Firma İK bölümü, aday havuzunda toplanan tüm özgeçmiş ve iş başvuru formlarını, personel istek formu ve iş profilindeki bilgiler ışığında bir ön incelemeye tabi tutar. Bu incelemenin amacı, iş niteliklerine (eğitim, tecrübe, yetkinlikler ve diğer iş gerekleri) uygun olmayan adayların elenmesidir. Bu konuda bazı firmalar çok katı olabilirken, bazı firmalar daha esnek davranabilmektedir. Kuşkusuz bu, pozisyonun niteliğine ve aday havuzunun genişliğine de bağlıdır. Ön incelemenin sonucunda uygun görülen adaylar, ön görüşmeye çağrılır. Dolayısı ile daha ilk inceleme aşamasında elenmemek, adayın mevcut özelliklerini özgeçmişine en iyi şekilde yansıtmasına başlıdır. c. Ön görüşme Literatürde ön (ilk) görüşmenin, başvurunun kabulü sırasında yapıldığı, bu görüşmede uygun görülenlere iş başvuru formu doldurulduğu, evrak ve belgeler üzerinde incelemenin ise daha sonra yapıldığı belirtilmektedir. Ancak ülkemiz koşullarında bu sıra işlememektedir. Özellikle iş duyurusu yapıldıktan sonra yapılan başvuruların çokluğu göz önünde bulundurulursa bu durumun nedeni kolaylıkla anlaşılır. Gelişmiş ülkelerde iş başvuru formunun doldurulması bir seçim aşaması olarak algılanıyorsa da ülkemizde bu form, özgeçmiş yerine geçmektedir. Ayrıca genellikle bu forma adayın bazı taahhütleri ve işe alımın onay bilgileri de eklendiği için, daha çok adayın işe başlatılması sırasında anlam kazanan bir belge niteliğine bürünmüştür. Ön görüşmenin başlıca amaçları aşağıda belirtilmiştir: Adaya firma ve iş hakkında kısa bir bilgi vermek, Özgeçmişte yazılan bilgileri teyit etmek, Özgeçmişte yazılı konular hakkında daha detaylı bilgiler almak, Özgeçmişte belirtilmeyen, ancak iş nitelikleri açısından önem taşıyan noktalar aydınlatmak, Adayın genel görünüşü, tutum ve davranışlar, kişilik özellikleri ve en önemlisi motivasyonu hakkında fikir sahibi olmak, Adayın işten beklentilerini öğrenmek ve sorularını cevaplandırmak. Ön görüşme genellikle İK bölümü tarafından yapılır. Bazen bu görüşmelere, personel talep eden bölümün yetkilileri de katılır. Aday sayısı çok olduğu için genellikle 12

14 yapılandırılmış bir görüşme tekniği uygulanır. İK danışmanlık firmaları aracılığı ile yapılan işe alımlarda ön görüşme genellikle bu firmalar tarafından yapılır. Ön görüşme sonunda elde edilen bilgiler, görüşme sırasında veya hemen sonrasında yazılı hale getirilir. Ön görüşme sonuçlarının değerlendirilmesi, ön görüşmeye katılan tüm adaylarla görüşüldükten sonra yapılır. Ancak adayın pozisyon için yetersiz olduğu görüşme sırasında kesin olarak anlaşılmışsa, görüşmeler sonrası yapılacak genel değerlendirmeye alınmayabilir. Ön görüşme sonuçlarının genel değerlendirmesinin bir arada yapılması, adaylar arasında karşılaştırma yapılmasına olanak sağlar. Bu değerlendirmede özgeçmişlerle birlikte, ön görüşme sırasında veya sonrasında adayla ilgili alınan notlar dikkate alınır. Ön görüşmede birden fazla görüşmeci yer almışsa, hepsinin aldığı notlar bir arada değerlendirilir. Bu değerlendirme sonucunda sınav/test uygulamasına tabi tutulacak adaylar belirlenir. d. Sınav/Test Uygulaması Sınav/test uygulaması adayların; bilgi, zeka, yetenek, kişilik özellikleri vb. hakkında objektif veriler sağlar. Görüşmeler, aday hakkında görüşmecinin bakış açısıyla bilgi verirken, sınav/test uygulamaları doğrudan bilgi verirler. Ancak burada sınav/test araçlarının, ölçülmek istenen özellik hakkında güvenilir bir bilgi vermesi için, uzman kişiler tarafından hazırlanmış, ayrıca testin geçerlik ve güvenirliliğin kanıtlanmış olmasının gereği açıktır. İşe alımlarda sınav/test uygulamaları gelişmiş ülkelerde işe alımlarda oldukça yaygın olarak kullanılmaktadır. Yukarıda belirtilen türlerden başka ilgi, yorgunluk ve monotonluk, güç ve hız, tutum gibi birçok özellik testlerle ölçülebilmektedir. Ancak ülkemizde işe alımlarda, işe giriş sınavlar içerisinde kullanılan bilgi ve genel yetenek testleri dışında çok fazla uygulama alanı bulunmamaktadır. Bunda testlerin uzmanlık gerektirmesi ve ilk görünüşte pahalı gelmesi büyük rol oynamaktadır. Seçim sınavı yerine psikoteknik testleri uygulamanın başlıca yararları aşağıda belirtilmiştir: Testler, sonuçlan standart hale getirir ve sayısallaştırır, Testlerle değişik bireysel özelliklerin ölçümü mümkündür, Testlerle sadece işe göre değil, kişi-iş uyumuna dönük değerleme yapılır, Testler yardımı ile seçim sonrası çalışmalar planlanır, Testler, seçim ve seçim sonrası maliyetleri düşürür. Bu testlerden özellikle kişilik testleri, işin gerektirdiği kişilik özellikleri ile adayın kişilik özelliklerinin uygunluğu hakkında değerli bilgiler sağlar. Ayrıca bu testlerden edinilen, adayın güçlü ve limitli yönleri ile adayı motive eden faktörlere ilişkin bilgiler, adayın kişilik özelliklerinin söz konusu pozisyona uygunluğu konusunda da önemli ipuçları verir. Özellikle çok sayıda adayın başvurduğu başlangıç düzeyindeki pozisyonlar için, bilgi ve genel yeteneklere ilişkin sınav/testler, ön görüşmeden önce uygulanabilir. Böylece daha az aday ile objektif verilere sahip olarak ön görüşme yapılabilir. e. İşe Alma Görüşmesi (Mülakat) Bu aşama, gerek firma, gerekse adaylar açısından son derece önemlidir. Pozisyonun niteliğine göre birden fazla aşamada da gerçekleştirilebilir. Ön görüşmede yer almasa bile, 13

15 personel talebinde bulunan bölüm yöneticisi bu görüşmede mutlaka bulunur. Çünkü adayın işe alınması durumunda kendisine bağlı olarak çalışacaktır. Ayrıca görüşmede adayın teknik/mesleki bilgi ve becerileri ile ilgili sorular, ancak ilgili bölüm yöneticisi tarafından sorulabilir. Hatta takım çalışmasının önemli olduğu durumlarda, diğer takım çalışanları ile görüştürülerek onların da aday hakkında değerlendirmeleri alınabilir. Ön görüşme aday hakkında daha fazla bilgi almaya yönelik olduğu halde işe alma görüşmesi, pozisyon için en uygun adayı belirlemeye yöneliktir. f. Aday Geçmişinin ve Referanslarının İncelenmesi Bu incelemenin başlıca iki amacı vardır. Birincisi adayın önceki işlerindeki tutum ve davranışları, gösterdiği performans hakkında bilgi toplamaktır. "Referans kontrolü" olarak adlandırılan bu inceleme, genelde bu amaca yönelik olarak yapılmaktadır. Adayların gösterdiği referanslar olumsuz bir kanaat bildirmeyeceği için bunların dışındaki kişilerden de bilgi edinilmeye çalışılır. Bazı firmalar, referans listesinde "hatırlı" kişilerin bulunmasına önem verebilir. İkinci amaç, bazı görevler ve pozisyonlar için adayın "sakıncalı" bir durumunun olup olmadığını saptamaktır. Özellikle güvenlik hizmetlerinde ve yüksek gizlilik, dolayısı ile güvenilirlik gerektiren işlerde aday için "güvenlik soruşturması" yaptırılabilir. Bazı durumlarda bu soruşturmayı yaptırmak zorunludur. g. Sağlık Muayenesi Adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sağlık durumlarını değerlendirmek amacı ile yapılır. İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili yasal düzenlemeler, bazı meslek grupları için sağlık muayenesi yapılmasını zorunlu tutmuştur. Ayrıca "özürlü" statüsünde işe alınacak adaylar, sağlık muayenesinden geçmeleri yanında bu durumlarını yetkili makamlarca onaylı sağlık raporları ile belgelemek durumundadırlar. Bazı firmalar, zorunluluk olmasa bile tüm işe başlayanları sağlık muayenesine tabi tutmakla birlikte, ülkemizde yasal zorunluluk bulunmayan hallerde sağlık muayenesine tabi tutma ve bundan bir işe alım aşaması olarak yararlanma uygulaması yok denecek kadar azdır. Sağlık muayenesinin sona bırakılmasının nedeni, özel sağlık kuruluşlarına yaptırılması durumunda pahalı bir araç olması, devlet sağlık kuruluşlarında yaptırılmasının ise zaman alıcı olmasıdır. h. Seçim Kararı Bu aşamaya gelindiğinde artık adaylar ile ilgili olası tüm veriler toplanmıştır. Bu aşamanın amacı, kimlere hangi sırada işe alma teklifinin yapılacağına karar vermektir. Zira adaya daha önce çalışma koşulları ve sosyal olanaklar hakkında bilgi verilmişse de, genellikle işe alma teklifinin yapılmasına kadar ücret ve diğer mali yararlar hakkında bilgi verilmez. Bu durumda adayın yapılan iş teklifini reddetme olasılığı mevcuttur. Bu yüzden firmalar, nitelikleri nedeniyle belirli bir aday üzerinde ısrar edilmesini gerektiren bir durum yoksa ya da bu konuda esnek değillerse iş teklifini bir sonraki adaya yaparlar. Kurumsallaşmış firmalarda seçim kararının alınmasına kimlerin katılacağı, kararın nasıl alınacağı, kimlerin kararı onaylayacağı, işe alma teklifinin kimler tarafından nasıl yapılacağı belirli kural ve prosedürlere bağlanmıştır. Kuşkusuz her firma, kendi bünyesine en uygun 14

16 karar yöntemini geliştirir. Ancak karara katılanlar arasında personel talep eden bölümden kişiler bulunmuyorsa, kararda yanılma payının artması ve ileride bazı sorunların çıkması olasılığı yüksektir. i. İşe yerleştirme Bu aşamada adaya iş teklifi yapılmış ve aday da teklifi kabul etmiştir. Adaya işe kabul edilmesi halinde işe başlayabileceği tarih, işe alma görüşmesi sırasında sorulmuş, iş teklifi yapılırken de bu hususta görüş birliğine varılmıştır. Aday iş teklifini kabul ettiğinde kendisine işe başlayacağı gün ve istenen belgeler bildirilir. Firma açısından işe yerleştirme olarak adlandırılan bu aşama, birey açısından "işe başlama"dır. Kuşkusuz firmalar, personelin işe başlamasını ve işe uyum sağlamasını kendileri açısından belirli düzenlemelere bağlarlar. SORULAR 1. İşgücü ihtiyacı karşılamak üzere başvurulabilecek iç ve dış kaynaklar nelerdir? 2. İşgücü ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanmasının olumlu ve olumsuz yönlerini belirtiniz. 3. İşgücü ihtiyacının dış kaynaklardan karşılanmasının olumlu ve olumsuz yönlerini belirtiniz. 4. Personel ihtiyacının karşılanmasında hangi tür kurumların profesyonel şirketlerden yardım almaları yararlı olur? Neden? 5. Personel seçme ve yerleştirme süreci hangi aşamalardan oluşur? 6. Personel seçiminde başvurulabilecek temel yaklaşımlar nelerdir? 7. Sizce Ön Hazırlık aşamaları içerisinde en önemli aşama hangisidir? Neden? 8. Sizce İşe Alım aşamaları içerisinde en önemli aşama hangisidir? Neden? KAYNAKLAR 1. Uyargil C., Adal Z., Ataay İ.D., Acar A.C., Özçelik O., Dündar G., Sadullah Ö., Tüzüner L., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, Beta Basım A.Ş., İstanbul Fındıkçı İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.Şti., 7.Baskı, İstanbul Gök S., 21.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.,1.Baskı, İstanbul Sabuncuoğlu Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, 1.Baskı, Bursa Etçioğlu E., İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, Sakarya Üniversitesi, e- Mühendislik Yönetimi Tezsiz Yükseklisans Programı. 15