PERFORMANS YÖNETİMİ VE KALİTE. Dr. Mehmet DEMİR

Transkript

1 PERFORMANS YÖNETİMİ VE KALİTE Dr. Mehmet DEMİR Kızılcahamam 16 Nisan 2006

2 SAĞLIKTA NELER OLDU? SON 3 YILA GENEL BİR BAKIŞ! HEKİM SAYISI TIP FAKÜLTELERİ Sağlıkta Dönüşüm Programı 2004 yılında SSK ve Sağlık Bakanlığı tesislerinin ortak kullanımı 2005 yılında sağlık kuruluşlarının tek çatı altında toplanması SSK mensuplarının ilaçlarını serbest eczanelerden alabilmeleri Yeşil kart sahiplerinin ayaktan ilaç ve tedavi giderlerinin ödenmesi İlk başvurulacak sağlık kuruluşunu seçme hakkı Sağlık hizmeti almak için gerekli bürokratik işlemlerin azaltılması İLAÇ KARARNAMESİ ÖZELE SEVK BUT DEĞİŞİKLİKLERİ 209 SAYILI KANUNDAKİ DEĞİŞİKLİKLER PERSONEL İSTİHDAM POLİTİKALARI AİLE HEKİMLİĞİ ve diğerleri

3 Sağlık Bakanlığı hastanelerinde yıllara göre bakılan hasta sayıları Sağlık Bakanlığı hastanelerinde bir önceki yıla göre hasta sayısındaki artış yüzdesi Sağlık Bakanlığı, SSK ve Üniversite hastanelerinde yıllara göre bakılan hasta sayıları (Tahmini) SAĞLIK BAKANLIĞI SSK ÜNİVERSİTE Hastanelerde diş sağlığı hizmetlerdeki gelişme İŞLEMLER % FARK POLİKLİNİK ÇEKİM CERRAHİ MÜD DOLGU KANAL TED SABİT PROTEZ HAREKETLİ PROTEZ DİĞER TOPLAM

4

5 Performans Yönetimine teorik bir bakış Yeni kamu yönetimi, devletin küçültülmesi ve küçültülen bu alanda kamu yönetiminin etkin bir biçimde çalışmasını önermektedir. Bu bağlamda yeni kamu yönetimi anlayışı, özel sektör ile kamu sektörü arasındaki farklılıklardan çok, benzerlikleri vurgulamakta ve özel sektörde başarıyla uygulanan değer, yöntem ve tekniklerin kamu sektörüne aktarılmasını savunmaktadır. Bu doğrultuda, kamu kurum ve kuruluşlarında müşteri odaklılık, toplam kalite yönetimi, stratejik yönetim ve performans yönetimi gibi uygulamalara geçilmesi gerekmektedir.

6 Performans Yönetimine teorik bir bakış Yönetim bilimi uzmanları, özel sektörde uygulanan performans yönetiminin ilke ve özelliklerinin kamu yönetimine aynen uygulamanın güçlüklerinden bahsederken, kamu performans yönetiminde hiç değilse performans anlayışının kabulü, kurumsal performansın oluşturulması, bireysel performansın izlenmesinin altını çizmektedirler.

7 Performans Yönetimine teorik bir bakış Bir kurumun başarı seviyesini artırabilmek amacıyla geliştirilen yönetim tekniklerinden biri olan performans yönetimini kamu kesimine uyarlayacak olursak, performans yönetimi, kaynakların etkin ve verimli kullanımını sağlayarak kaynak kullanım kapasitesini ve hizmetlerin kalite ve etkinliğini artırmayı amaçlayan bir yönetim anlayışı ve bu anlayışın hayata geçirilmesine yardımcı olan teknikler bütünüdür.

8 Performans Yönetimine teorik bir bakış Genel anlamda Performans, amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edilenin nicel ya da nitel olarak belirlenmesi ni ifade eder. Bu tanıma paralel olarak sağlık kuruluşları açısından performans, Sağlık Bakanlığı nın belirlediği stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere girişilen faaliyetlerin ve personelin işlemlerinin nicel ya da nitel olarak belirlenmesi, böylece sağlık kuruluşlarının genel olarak başarısının tespit edilmesi olarak tanımlanabilir.

9 Performans Yönetimine teorik bir bakış Performansın belirlenebilmesi için, faaliyetlerin sonucunun değerlendirilmesi gerekmektedir. Performans ölçüldükten sonra kabul edilen değerler, performans göstergelerini oluşturmaktadır. O halde bir sağlık kuruluşuna o gün başvuran 1000 hastanın başvurularının kabul edilip sonuçlandırılması ve 60 hastanın Dr. A, 70 Hastanın da Dr. B tarafından sonuçlandırılması nicel bir sonuç iken, 1000 hastanın o sağlık kuruluşu ile ilgili memnuniyet anket yüzdesinin %80 olması, kadın doğum uzmanı Dr. C nin sezeryan yüzdesinin %20, Dr. D nin sezeryan yüzdesinin %50 olması, O sağlık kuruluşunun enfeksiyon hızının yoğun bakım servisinde % 8, genel cerrahi servisinde % 4 olması nedeniyle, o sağlık kuruluşunun veya o kliniğin veya hekimin bu konudaki başarısının belli bir yüzde olarak ölçülmesi nitel bir sonuçtur.

10 Performans Yönetimine teorik bir bakış Performans, yönetim biliminde bireysel ve kurumsal olmak üzere iki boyutta ele alınmaktadır. Bireysel bazda performans değerlendirme, bir kurumda çalışanların başarı ölçümünü ilgilendirirken; kurumsal açıdan performans, kurumun yerine getirdiği faaliyetlerin, ürettiği mal ve hizmetlerin tutumluluk, verimlilik ve etkinlik ölçütlerine göre sunulmasını içermektedir.

11 Performans Yönetimine teorik bir bakış Performans, çok çeşitli unsurların ya da boyutların bir araya gelmesinden oluşan bir olgudur. Performansın bazı boyutları, zaman içerisinde önemini kaybederken bazıları daha önemli hale gelmiş, bazı unsurlar ise yeni ortaya çıkmıştır. Mesela yönetimler için, II. Dünya Savaşından sonra mal ve hizmetlere artan talep ve kaynakların kıt olmasının yarattığı ortam nedeniyle tutumluluk ve verimlilik daha sonra etkinlik ve günümüzde de kalite unsurları gelişme göstermiştir. Performansın öne çıkan unsurları olarak tutumluluk, verimlilik, etkinlik, kalite ve hakkaniyet sayılabilir.

12 Performans Yönetimine teorik bir bakış Performansı oluşturan unsurların tanımlanması, performans yönetiminin anlaşılabilmesi açısından gerekmektedir. Performansın temel unsurları olan verimlilik, etkinlik ve tutumluluk kavramları, kendine özgü özelliklere sahip olmakla birlikte; birbirleriyle yakından ilişkilidirler ve hatta bazen birbirleri yerine kullanılmaktadırlar. Kısaca belirtecek olursak, tutumluluk az harcama, verimlilik iyi harcama iken, etkinlik akıllı harcamayı ifade etmektedir.

13 Performans Yönetimine teorik bir bakış Performans yönetiminin zorluklarından biri de, performans kriterlerinin belirlenmesidir. Performans kriterlerinin belirlenmesinde karşılaşılan zorluk, temelde her örgüt için kullanılabilecek genel performans ölçütlerinin bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle daha çok, faaliyetin ya da programın niteliğine göre belirlenen ölçütler kullanılmaktadır. Yani performans denetiminin temel özellikleri ve metodolojisi değişmezken, kriterler olaydan olaya değişmektedir.

14 Performans Yönetimine teorik bir bakış Doğru ölçümün yapılabilmesi için, performans kriterlerinin belirli özellikleri olmalıdır. Bu özellikleri şu şekilde belirtebiliriz -Kriterler basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır. -Ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının ihtiyacına uygun kriterler seçilmelidir. -Önceden planlanmış ya da bilinçli olmadıkça birbiriyle çakışan veya hesaba alınmayan eksik bırakılan kriter olmamalıdır. -Üzerinde fikir birliğine varılmış olmalıdır. -Sayısal kriterler daha kolay anlaşılır olduğu için, kriterler için kullanılan veriler de daha çok sayısal olmalıdır. -Kriterler değişen ihtiyaçlara uyarlanabilir, yani esnek olmalıdır. -Sistemde iç faktörlerin olduğu kadar, dış faktörlerin analizine yarayacak kriterlere de yer verilmelidir.

15 Performansa sisteminin gelişimi 2003 PİLOT ÇALIŞMA DİĞER TARAFLAR DANIŞTAY KARARI? BİREYSEL KURUMSAL YÖNETİCİ PERFORMANSI KLİNİK GÖSTERGELER SAĞLIK BAKANLIĞI ANAYASA MAHKEMESİ KARARI

16 Kurumsal performansın bireysel performansa etkisi HASTANE GELİRLERİ Kurum ihtiyaçları % % 20 %0-40 Hazine, SHÇEK payı ve Bakanlık merkez payı Kurumsal performans kriterlerinin tamamı yerine getirilmişse katsayı 1 olur. Ancak bu durumda kurum, kanunun izin verdiği üst sınırda ek ödeme dağıtabilir. Bu oran düştükçe ek ödemenin üst sınırı aşağıya çekilmektedir. Personele dağıtılabilecek ek ödemenin üst oranı X KURUMSAL PERFORMANS KATSAYISI = Kurumsalsal performans uygulamasından sonra personel dağıtılabilecek ek ödemenin üst sınırı Katsayı 0 ile 1 arasında değişmektedir.

17 Kurumsal performans değerlendirme sistemi Yönergede kurumsal performans ölçüm yöntemleri dört başlık altında toplanmıştır 1- Poliklinik Hizmetleri 2- Kurum Kalite Kriterleri 3- Sağlık Müdürlüğü Değerlendirmesi 4- Hasta ve Hasta Yakınları Memnuniyet Anketleri 5- Klinik göstergeler 6- Finansal göstergeler

18 CLINICAL INDICATORS Clinical Indicator Areas AdverseDrugReactions-Version2 Reporting mechanisms Drug monitoring Anaesthetics Indicators - Version 3 Pre-anaesthetic consultation Anaesthesia records Patient recovery period Unplanned admission to intensive care unit Post-anaesthetic review Day Surgery / Endoscopy Indicators - Version 3 Cancellation of booked procedures Unplanned return to operating room Unplanned overnight admission Delayed patient discharge Dermatology Indicators - Version 1 Toxic drug monitoring Use of complex physical therapy Dermatological surgery Emergency Medicine Indicators - Version 3 Waiting time Acute myocardial infarction (AMI) Access block Hospital in the Home Indicators - Version 2 Patient safety and selection Program interruption Hospital-Wide Clinical Indicators - Version 8 Pulmonary embolism Hospital re-admissions Return to operating room Pressure ulcers Infection Control - Version 2 Infection surveillance - surgical site infection Infection surveillance - central line associated blood stream infection Infection surveillance - haemodialysis associated blood stream infection surveillance Infection surveillance - neonatal infections Intensive Care Indicators - Version 2 Utilisation of patient assessment systems Utilisation of intensive care resources Intensive care patient management Internal Medicine Indicators - Version 3 Cardiology Receipt of thrombolytic therapy Percutaneous transluminal coronary angioplasty (PTCA) Endocrinology Symptomatic hypoglycaemia Gastroenterology Haematemesis and/or melaena Geriatric Medicine Assessment of cognitive/physical function Nephrology Adequacy of renal biopsy Neurology Stroke investigation Oncology Adjuvant treatment for Stage II breast cancer

19 CLINICAL INDICATORS Thoracic Medicine Assessment and management of acute asthma Mental Health Indicators Mental Health Inpatient - Version 4 Diagnosis Physical examination of patients Prescribing patterns Electro convulsive therapy Use of seclusion Major critical incidents Re-admissions to hospital Mortality Continuity of care Mental Health Community Based -Version1 Outpatients Obstetrics and Gynaecology Indicators - Version 4 Obstetrics indicators Induction of labour Vaginal delivery following primary caesarean section Primary caesarean section for failure to progress Primary caesarean section for foetal distress Intact lower genital tract in primiparous patients Apgar Score Transfers to a neonatal intensive care unit Gynaecology indicators Blood transfusion for gynaecological surgery Urinary tract injury during gynaecological surgery Ophthalmology and Excimer Laser Indicators - Version 3 Ophthalmology Cataract surgery Glaucoma surgery Retinal detachment surgery Excimer Laser Treatment adequacy Post- operative complication Oral Health- Version 1 Unplanned returns to the Dental Centre Mode of treatment Endodontic treatment Paediatric Indicators - Version 3 Immunisation status Asthma Pathology Indicators - Version 2 Chemical pathology Haematology Anatomical pathology Radiation Oncology Indicators Version 2 Waiting time + Individual patient waiting times CT planning rate Trial participation rate Follow up after glottic cancer + Laryngectomy-free survival Follow up after prostate cancer + Proctitis-free survival Follow up after breast conserving radiotherapy + Mastectomy-free survival Radiology Indicators - Version 2 Report availability Morbidity of radiological procedures Rehabilitation Medicine Indicators - Version 3 Functional assessment Rehabilitation plan Program interruption Inpatient mortality Surgical Indicators - Version 3 Paediatric surgery Pyloromyotomy Appendicectomy Urological surgery Transurethral resection (TUR) Orthopaedic surgery Total hip joint replacement Plastic surgery Malignant skin tumour excision Cardiothoracic surgery Coronary artery grafts Neurosurgery Neurosurgical infection Post-procedural neurological deficit General surgery Laparoscopic cholecystectomy Vascular surgery Abdominal aortic aneurysm resection Carotid endarterectomy Otolaryngology surgery Tonsillectomy

20 1. KARDİYOLOJİ İNDİKATÖRÜ İNDİKATÖR BAŞLIĞI : AMI için trombolitik tedavi AÇIKLAMA : Trombolisiz, AMI dan sonra mümkün olan en kısa sürede uygulanması gereken hayat kurtarıcı bir tedavidir. TERİMLER, TANIMLAR : Göğüs ağrısı 30 dakikadan fazla ve ST yüksekliği yeni olmalıdır. Trombolitik terapi : Pıhtının eritilmesi amaçlı intravenöz tedavi olarak tanımlanır.örneğin Streptokinaz, T-PA İNDİKATÖRÜN SINIFI : Bu hasta bakım sürecini gösteren karşılaştırılabilir oran bazlı bir indikatördür. İNDİKATÖR VERİ FORMATI : Oranın pay kısmı : Hastaneye getirildikten sonra 1 saat içinde trombolitik tedavi gören trombolisizi gerektiren AMI lı hastalar. Payda kısmı : Dönem içinde trombolitik tedavi gören trombolisizi gerektiren AMI lı hastalar.

21 The indicator is: CI. 2.1 Thrombolysis initiated within one hour of presentation for acute AMI Results Year HCOs Numerator Denominator % ,818 2, ,836 2, ,276 2, ,012 2, ,140 2, ,597 2,

22 Likidite Oranları Likidite oranları, işletmenin kısa vadeli borçlarını zamanında ödeyebilme gücünü gösterir. Cari Oran= Döner Değerler (1) /Kısa Vad. Borçlar (3) İşletmenin genel likiditesini ve borç ödeme gücünü gösterir 2 veya 1.5 olması iyidir. Hazır Değ. Oranı = Hazır Değerler( ) / KVB (3) varlıklarını belirttiğinden ani borç ödeme kapasitesini gösterir %20 ve üzerinde olması iyidir. Mali Yapı Oranları Mali yapı oranları, işletmenin ne ölçüde borçla finanse edildiğini ve borçla finansmanının işletme için ne kadar yararlı olduğunu ölçmeye yarar. Toplam Borç Oranı=Top. Borç (3) / Top. Aktifler (1+2) İşletmenin büyüklüğü ile borçları arasında ilişki kurar %50 ve altında olması iyidir. (Kaldıraç Oranı) Kısa Vad. Borçlar (3) /Özsermaye(5) Oranı İşletmenin özsermayesine göre ke kadar borçlu olduğunu gösterir. Pasifin yabancı / özkaynak yapısı hakkında fikir verir %35 ve altında olması iyidir. Sabit (Duran) Varlıklar (2) /Özsermaye(5) Oranı 1 in altında olması iyidir.

23 Faaliyet Oranları Faaliyet oranları, işletmelerin sahip oldukları varlıkları ne derece etkin kullandıklarını gösteren oranlardır. Faaliyet oranları, varlıkların devir hızı olarak bilinir. Bu oranlar, varlıkların herbir lirasının yarattığı geliri ölçer. Faaliyet oranlarının payında, satışlar, paydasında ise, ilgili hesaplar yer alır. Alacak Devir Hızı= Kredili Satışlar (60+61)/ Ticari Alacaklar(22) Alacak Tahsil Süresi= Alacaklar(22) * 360 / Kredili Satışlar (60+61) Özsermaye Devir Hızı= Net Satışlar ( )/ Özsermaye(5) Aktif Devir Hızı= Net Satışlar ( )/ Aktifler (1+2) Sabit Varlık D. Hızı= Net Satışlar ( )/ Sabit Varlıklar (2) olduğunu varsayıp satışlar kalemini baz alabiliriz. Yüksek olması alacakların hızlı tahsil edildiğini gösterir. Alacakların ortalama kaç günde tahsil edildiğini gösterir Özsermayenin kaç katı satış yapılduğını gösterir, oranın yüksekliği az sermaye ile çok iş yapıldığını gösterir Oranın yüksekliği az varlıkla çok iş yapıldığını gösterir Oranın yüksekliği az sabit varlıkla çok iş yapıldığını gösterir Karlılık Oranları Kârlılık oranları, işletmelerin faaliyetleri sonucunda elde ettikleri başarıyı ölçmeye yarayan oranlardır. Satış Karlılığı (Net Kar Marjı) = Net Kar (59) / Satışlar (60+61) Sermaye Karlılığı = Net Kar (59)/ Ödenmiş Sermaye(50) Aktif Karlılık = Net Kar (59)/ Aktifler(2) İşletmenin kar marjını gösterir edildiğini gösterir, (sermayenin alternatif getirisiyle karşılaştırılmalıdır,bono faizi gibi) yabancı kaynak toplamına karşılık ne kadar kar edildiğini gösterir

24 Hastane ihtiyaçları Ana Strateji Uygunluk Hasta memnuniyeti Verimli işgücü Kalite İyileştirme ve Hasta Güvenliği Finansal İyileşme Performans İyileştirme Veri ve Performans Ölçümü Performans iyileştirme tüm hastanelerce paylaşılan ortak bir stratejidir. Hastane ihtiyaçları treni takip eder. Destek Süreçler Finansal kaynaklar kömür vagonu gibidir. Kaynakların eksikliği treni yavaşlatır. Kalite trenin önemli parçalarından biridir. Tren yolu veri ve ölçüm sürecidir.