MOTĠVASYON ARAÇLARININ SATIġ TEMSĠLCĠLERĠ PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠ VE ĠLAÇ SEKTÖRÜNDE BĠR ARAġTIRMA

Transkript

1 MOTĠVASYON ARAÇLARININ SATIġ TEMSĠLCĠLERĠ PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠ VE ĠLAÇ SEKTÖRÜNDE BĠR ARAġTIRMA Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Projesi ĠĢletme Ana Bilim Dalı Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı Seçkin SEZGĠN DanıĢman: Doç. Dr. Süleyman BARUTÇU Ocak 2011 DENĠZLĠ

2 YÜKSEK LĠSANS PROJE ONAY FORMU ĠĢletme Ana Bilim Dalı, Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı öğrencisi Seçkin Sezgin tarafından hazırlanan Motivasyon Araçlarının SatıĢ Temsilcileri Performansı Üzerindeki Etkisi ve Ġlaç Sektöründe Bir AraĢtırma baģlıklı Yüksek Lisans Projesi tarafımdan okunmuģ, kapsamı ve niteliği açısından Yüksek Lisans Projesi olarak kabul edilmiģtir. Doç. Dr. Süleyman BARUTÇU Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim Kurulu nun tarih ve sayılı kararıyla onaylanmıģtır. Doç. Dr. Bilal SÖĞÜT Müdür

3 Bu tezin tasarımı, hazırlanması, yürütülmesi, araģtırmalarının yapılması ve bulgularının analizlerinde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini; bu çalıģmanın doğrudan birincil ürünü olmayan bulguların, verilerin ve materyallerin bilimsel etiğe uygun olarak kaynak gösterildiğini ve alıntı yapılan çalıģmalara atfedildiğini beyan ederim. Ġmza : Öğrenci Adı Soyadı : Seçkin SEZGĠN

4 TEġEKKÜR Yüksek lisans eğitimim süresince kendilerinden ders aldığım bütün hocalarıma, yüksek lisans projemin hazırlanmasında göstermiģ olduğu akademik danıģmanlığından ve her türlü desteğinden dolayı değerli hocam Doç. Dr. Süleyman Barutçu ya teģekkür ederim. Ayrıca yaģamları boyunca her Ģeylerini çocuklarının eğitimine adayan anne ve babama, projemi yazmaya baģladığım ilk günden son güne kadar bilgisayarla ilgili her türlü sorunuma, bıkmadan çözüm bulan ağabeyim Yücel Sezgin e, tüm eğitim hayatım boyunca bana her türlü desteği sağlayan Harvard Üniversitesi nde Siyaset Bilimci olarak görev yapan idolüm ağabeyim Dr. Yüksel Sezgin e, kız kardeģim Merve Selin Sezgin e teģekkür ederim. Son olarak yüksek lisans eğitimim süresince kendilerine çok fazla vakit ayıramadığım eģim Havane Sezgin e ve en büyük motivasyon kaynağım olan canım oğlum Mert Sezgin e sabır ve anlayıģları için teģekkür ederim.

5 i ÖZET MOTĠVASYON ARAÇLARININ SATIġ TEMSĠLCĠLERĠ PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠ VE ĠLAÇ SEKTÖRÜNDE BĠR ARAġTIRMA SEZGĠN, Seçkin Yüksek Lisans Projesi, ĠĢletme ABD Proje Yöneticisi: Doç. Dr. Süleyman BARUTÇU Ocak 2011, 106 Sayfa SatıĢ faaliyetlerinin örgütlenmesi ve planlanması satıģ yöneticileri tarafından gerçekleģtirilen ve oldukça önem arz eden konulardır. Buradan yola çıkarak satıģ yönetimi; satıģ gücü faaliyetlerinin planlanması ve organizasyonu, satıģ temsilcilerinin temini, eğitimi, yönetilmesi ve değerlendirilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç zarfında satıģ temsilcilerinin motivasyonu da satıģ yöneticisinin sorumluluğundadır. Motivasyon ise, bir kiģiyi arzu edilen bir amacı baģarması için harekete geçirmeye teģebbüs etmek anlamına gelir. Motivasyon bir hareket değil, bir kiģiyi değiģtirmeye yönelik süreçtir. Motivasyon dıģarıdan yapılır; fakat insanın içindeki kiģiyi etkilemeye yöneliktir. SatıĢ sektöründe motivasyonun amacı ise, satıģ temsilcilerinin yaptıkları iģlere karģı daha istekli davranmalarını sağlamak ve onları satıģ amaçlarına ulaģmada daha gönüllü olmaya ve daha fazla gayret harcamaya sevk etmektir. Bu nedenle örgütlerde motivasyonu özendirici çeģitli araçlar kullanılmaktadır. Birçok araģtırma ile geçerliliği genelde kabul edilen motivasyon özendirici araçlar ekonomik, psikososyal ve örgütsel-yönetsel olmak üzere üç grupta incelenmektedir. Bu bağlamda projenin birinci bölümünde; satıģ yönetimi, satıģ yönetiminin fonksiyonları ve satıģ yönetiminin aģamalarına değinilmiģtir. Daha sonra ikinci bölümde; motivasyonun tanımı, önemi, yararları ve motivasyon teorileri üzerinde durulmuģtur. Üçüncü bölümde; ekonomik, psikososyal ve örgütsel-yönetsel motivasyon araçlarının neler olduğu ayrıntılı olarak açıklanarak; Türkiye deki ilaç sektörünün genel durumu, sektörün profili, sektördeki istihdam yapısı ve sektördeki tıbbi satıģ temsilciliği konularının yer aldığı dördüncü bölüme geçilmiģtir. Projenin beģinci ve son bölümünde ise; ekonomik, psikososyal ve örgütsel-yönetsel motivasyon araçlarının ilaç iģletmeleri tarafından yeterli olarak uygulanmadığını; fakat uygulandığında tıbbi satıģ temsilcilerinin performansı üzerinde olumlu etkilerinin olduğunu ortaya çıkaran araģtırmanın sonuçlarına yer verilmiģtir. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, Motivasyon Araçları, Tıbbi SatıĢ Temsilcisi, Ġlaç Sektörü

6 ii ABSTRACT A RESEARCH ON THE IMPACT OF MOTIVATIONAL TOOLS ON THE PERFORMANCE OF SALES REPRESENTATIVES SEZGIN, Seckin Project in Business Administration Supervisor: Associate Prof. Dr. Suleyman BARUTCU January 2011, 106 Pages The act of organization and planning of sales activities by sales managers is of great importance. In this regard, sales management can be defined as the organization and planning of sales force activities and process of recruiting, training, supervising and evaluation of sales representatives. In this process, motivation of sales representatives is also the responsibility of sales manager. Motivation is an attempt to mobilize a person to achieve a desired goal. Motivation is not an act, but a process aiming to transform a person. It is done externally, but is intended to influence one s inner self. The purpose of motivation in sales management is to increase sales employees willingness and commitment to do their jobs, and encourage them to make more effort to meet their sales objectives. For this reason, various tools are used to induce motivation in organizations. These broadly validated tools can be divided into three groups: economic, psychosocial, and organizational-managerial. In this context, the first chapter of the project will look at sales management, its functions, and stages. The second chapter will focus on definition, importance, benefits and theories of motivation. Chapter three will explain motivation-inducing economic, psychosocial and organizational-managerial tools in detail. The general state of the Turkish pharmaceutical industry, its profile, the employment structure as well as issues pertaining to sales representation will be dealt with in chapter four. In the fifth and last chapter of this project, results of a survey which reveals that economic, psychosocial and organizational-managerial motivational tools that are not sufficiently implemented by pharmaceutical companies can positively affect the performance of medical sales representatives when properly applied, a represented. Key Words: Motivation, Motivational Tools, Medical Sales Representative, Pharmaceutical Sector

7 iii ĠÇĠNDEKĠLER ÖZET i ABSTRACT... ii ĠÇĠNDEKĠLER... iii ġekġller DĠZĠNĠ vi TABLOLAR DĠZĠNĠ. vii KISALTMALAR DĠZĠNĠ... ix GĠRĠġ... 1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM SATIġ YÖNETĠMĠ 1.1. SATIġ YÖNETĠMĠNĠN FONKSĠYONLARI SATIġ YÖNETĠMĠNĠN ĠġLETME ĠÇĠNDEKĠ YERĠ SATIġ YÖNETĠMĠNĠN PAZARLAMA KARMASI ĠÇĠNDEKĠ YERĠ 1.4. SATIġ YÖNETĠMĠNĠN AġAMALARI SatıĢ Temsilcilerinin Seçilmesi SatıĢ Temsilcilerinin Eğitimi ve GeliĢtirilmesi SatıĢ Temsilcilerinin Motivasyonu SatıĢ Temsilcilerinin Performansının Belirlenmesi ve Yükseltilmesi SatıĢ Temsilcilerinin Kontrolü ĠKĠNCĠ BÖLÜM MOTĠVASYON 2.1. MOTĠVASYONUN ĠLGĠLĠ OLDUĞU KAVRAMLAR MOTĠVASYON SÜRECĠ MOTĠVASYONUN ġartlari MOTĠVASYONUN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ Birinci Endüstri Devrimi (MakineleĢme) Ġkinci Endüstri Devrimi (Otomasyon) MOTĠVASYONUN ÖNEMĠ Motivasyonun Yönetici Açısından Önemi Motivasyonun ÇalıĢan Açısından Önemi Motivasyonun Aile ve ArkadaĢ Çevresi Açısından Önemi MOTĠVASYONUN YARARLARI MOTĠVASYONLA ĠLGĠLĠ YAKLAġIMLAR Bilimsel Yönetim Modeli Ġnsan ĠliĢkileri Modeli BeĢeri ĠliĢkiler Modeli Psikoanalitik Model

8 iv 2.8. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ Kapsam Teorileri Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi Herzberg in Ġki Faktör Teorisi Alderfer in ERG Teorisi McClelland ın BaĢarı Güdüsü Teorisi Fromm un Ġhtiyaçlar Teorisi Özerklik Teorisi Süreç Teorileri Vroom un Beklenti (Ümit) Teorisi Lawler ve Porter ın GeliĢtirilmiĢ Beklenti (Ümit) Teorisi Adams ın Hakkaniyet (EĢitlik) Teorisi Locke ın Amaç Teorisi Ġġ MOTĠVASYONU McGregor un X ve Y Teorisi Reddin in Z Kuramı ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÇALIġAN MOTĠVASYONUNU BELĠRLEYEN ARAÇLAR 3.1. EKONOMĠK AÇIDAN MOTĠVASYON ARAÇLARI Ücret Primli Ücret Kara Katılma Ekonomik Ödüller Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları 3.2. PSĠKOSOSYAL AÇIDAN MOTĠVASYON ARAÇLARI Bağımsız ÇalıĢma Olanakları Değer ve Statü Özel YaĢama Saygı Takdir Etme ve ĠĢletmenin BaĢarısından Sorumlu Tutma Sosyal UğraĢlar Çevreye Uyum Öneri Sistemi Ceza Psikolojik Güvence ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL AÇIDAN MOTĠVASYON ARAÇLARI Amaç Birliği Yetki ve Sorumluluk Verme Kararlara Katılma Yükselme Olanakları Eğitim Ġmkanları Örgütsel Destek Fiziksel KoĢulların ĠyileĢtirilmesi Örgüt Ġklimi Performans Ölçümü ve Değerlemesi ĠletiĢim

9 v DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TÜRKĠYE DE ĠLAÇ SEKTÖRÜNÜN DURUMU 4.1. SEKTÖRÜN ÖNEMĠ 4.2. SEKTÖRÜN PROFĠLĠ SEKTÖRDEKĠ ĠSTĠHDAM YAPISI Tıbbi SatıĢ Temsilciliği Tıbbi SatıĢ Temsilcisinin Motivasyonu BEġĠNCĠ BÖLÜM ĠLAÇ SEKTÖRÜNDE ÇALIġAN TIBBĠ SATIġ TEMSĠLCĠLERĠNĠN MOTĠVASYON DÜZEYLERĠ VE MOTĠVASYONLARINI ETKĠLEYEN DEĞĠġKENLERĠN BELĠRLENMESĠNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA 5.1. ARAġTIRMANIN AMACI ARAġTIRMANIN MODELĠ 5.3. ARAġTIRMANIN HĠPOTEZLERĠ 5.4. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ ANKET SORULARININ NĠTELĠĞĠ Sosyodemografik Soruların Değerlendirilmesi Motivasyon Araçları Ġle Ġlgili Soruların Değerlendirilmesi Motivasyon Araçlarının Mevcut Durumunu Saptamaya Yönelik Soruların Değerlendirilmesi Ekonomik Araçların Değerlendirilmesi Psikososyal Araçların Değerlendirilmesi Örgütsel ve Yönetsel Araçların Değerlendirilmesi Motivasyon Araçlarının Etki Düzeyini Saptamaya Yönelik Soruların Değerlendirilmesi Ekonomik Araçların Değerlendirilmesi Psikososyal Araçların Değerlendirilmesi Örgütsel ve Yönetsel Araçların Değerlendirilmesi Hipotezlerin Test Edilmesi Mevcut Durum Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Ekonomik Araçlar Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Psikososyal Araçlar Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Etki Düzeyi Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Ekonomik Araçlar Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Psikososyal Araçlar Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi Örgütsel ve Yönetsel Araçlar Ġle Ġlgili Hipotezlerin Test Edilmesi SONUÇ VE ÖNERĠLER. 92 KAYNAKLAR EKLER. 101 ÖZGEÇMĠġ

10 vi ġekġller DĠZĠNĠ ġekil 1.1. SatıĢ Yönetimi Fonksiyonları 5 ġekil 1.2. SatıĢ Temsilcisinin Eğitimi ġekil 1.3. Bilinçsiz Yetersizlikten Bilinçli Yeterliliğe.. 11 ġekil 1.4. SatıĢ Kontrol Süreci.. 17 ġekil 2.1. Temel Motivasyon Süreci. 21 ġekil 2.2. Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi.. 32 ġekil 2.3. Örgütsel Bağlamda Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi.. 34 ġekil 2.4. Alderfer in ERG Teorisine Göre Ġhtiyaçlar.. 40 ġekil 2.5. Vroom un Beklenti Modeli.. 46 ġekil 4.1. Dünya Ġlaç Pazarının Dağılımı. 69 ġekil 5.1. AraĢtırmanın Modeli. 74 ġekil 5.2. Motivasyon Araçlarının KarĢılaĢtırılması.. 90

11 vii TABLOLAR DĠZĠNĠ Tablo 2.1. Herzberg in Ġki Faktör Kuramı.. 35 Tablo 2.2. Maslow ve Herzberg in Teorilerinin KarĢılaĢtırılması.. 37 Tablo 5.1. AraĢtırma Hipotezleri 75 Tablo 5.2. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin Cinsiyete Göre Dağılımı Tablo 5.3. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin YaĢa Göre Dağılımı 77 Tablo 5.4. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin Medeni Duruma Göre Dağılımı.. 78 Tablo 5.5. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin Eğitim Durumuna Göre Dağılımı.. 78 Tablo 5.6. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin Mesleki Deneyim Durumuna Göre Dağılımı.. 78 Tablo 5.7. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin ÇalıĢma Süresine Göre Dağılımı. 79 Tablo 5.8. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin ÇalıĢtıkları ĠĢyeri Durumuna Göre Dağılımı 79 Tablo 5.9. AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin ĠĢyerlerindeki Ekonomik Motivasyonel Araçların Mevcut Durumu 81 Tablo AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin ĠĢyerlerindeki Psikososyal Motivasyonel Araçların Mevcut Durumu.. 81 Tablo AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcilerinin ĠĢyerlerindeki Örgütsel ve Yönetsel Motivasyonel Araçların Mevcut Durumu 83 Tablo AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcileri Ġçin Ekonomik Motivasyonel Araçların Etki Düzeyi 84 Tablo AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcileri Ġçin Psikososyal Motivasyonel Araçların Etki Düzeyi 85

12 viii Tablo AraĢtırmaya Katılan Tıbbi SatıĢ Temsilcileri Ġçin Örgütsel ve Yönetsel Motivasyonel Araçların Etki Düzeyi. 86 Tablo Ekonomik Motivasyon Araçlarının Ortalaması 87 Tablo Psikososyal Motivasyon Araçlarının Ortalaması 88 Tablo Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçlarının Ortalaması 88 Tablo Ekonomik Motivasyon Araçlarının Ortalaması Tablo Psikososyal Motivasyon Araçlarının Ortalaması Tablo Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçlarının Ortalaması 90

13 ix KISALTMALAR DĠZĠNĠ AB ABD Dr EORT IMS MSB OYORT Prof PSORT SPSS TL TMO vb vd YTL Avrupa Birliği Amerika BirleĢik Devletleri Doktor Ekonomik Motivasyon Araçlarının Ortalaması Informational Medical Statistics Milli Savunma Bakanlığı Örgütsel ve Yönetsel Motivasyon Araçlarının Ortalaması Profesör Psikososyal Motivasyon Araçlarının Ortalaması Statistical Package for the Social Sciences Türk Lirası Toprak Mahsulleri Ofisi ve benzeri ve diğerleri Yeni Türk Lirası

14 1 GĠRĠġ SatıĢta baģarı, sadece satıģ temsilcilerinin satıģ sürecini uygulamadaki etkinliklerine bağlı değildir. SatıĢ faaliyetlerinin etkin bir Ģekilde örgütlendirilmesi ve satıģ çabalarının yönlendirilmesi de oldukça önem arz etmektedir. Dolayısıyla, satıģ yönetiminin amacı, iģletme amaçları doğrultusunda yapılacak faaliyetlerin planlanması, örgütlendirilmesi, koordinasyonu, iģgücünün motivasyonu ve çalıģmaların denetimini sağlamaktır. SatıĢ yöneticilerinin temel görevi ise, iģletme amaçlarına ulaģmaya imkan tanıyacak satıģ faaliyetlerini yürütmektir. SatıĢ yönetimi; satıģ gücü faaliyetlerinin planlanması ve organizasyonu, satıģ temsilcilerinin temini, eğitimi, ücretlendirilmesi, motivasyonu, performansının belirlenmesi ve kontrolü süreci olarak tanımlanmaktadır. Buradan yola çıkarak, satıģ yönetiminin görevi iģletme amaçlarına uygun bir satıģ hacmi, karlılığı veya büyüme oranını elde edebilmek için gerekli olan satıģ faaliyetlerinin yürütülebilmesini sağlayacak gerekli satıģ temsilcilerinin seçimi ve istihdam edilmesi, eğitilmesi ve iyi bir yöneticilik sergileyerek satıģ gücünün etkin ve verimli çalıģmasını sağlamaktır (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: 151). SatıĢçılık mesleğinde iģletmenin baģarısı, satıģ temsilcilerinin baģarıları ile doğru orantılıdır. Diğer bir ifadeyle satıģ temsilcilerinin baģarma arzusu ve isteği iģletmenin performansını Ģekillendirmektedir. Bundan dolayıdır ki, bugünün yönetim anlayıģı sadece müģterilerini tatmin etmeye odaklanmayıp, çalıģanlarının tatminine içsel pazarlama ve toplam kalite yönetimi çerçevesinde de önem vermelidir. SatıĢ temsilcilerini iģletmenin yüzü olarak düģünecek olursak, onların müģteri tatmininde sahip oldukları etkileyicilik rollerini tam olarak oynayabilmeleri için, kendilerinin de tatmin edilmiģ olmaları gerekmektedir. SatıĢ temsilcilerinin tatmin edilmeleri ise, önemli ölçüde doğru ve uygun motivatörlerin kullanımına bağlıdır. Bu uygun motivatörlerin neler olduğuna değinmeden önce motivasyonun çeģitli tanımlarına ve satıģ yönetim sürecine giriģ yapmamız çok daha doğru olacaktır. Motivasyon, temel anlamda bir insanın hangi iģi yapmaktan ve hangi Ģeyi yapmaktan daha çok zevk ve haz almasına bağlıdır ve bir insanı motive ederken o insanın iç motivasyon eğilimleriyle, o insanı etkileyen dıģ motivasyon uyarılarının ne

15 2 olduğunu bilinçli tespit etmek ve bunları birbiriyle örtüģtürmek gerekmektedir. Özellikle de dıģ motivasyonların, iç motive edici arzu ve istekleri destekleyici olması gerektiği unutulmamalıdır (Dogani ve Aysal, 2009: 89). Ġç motivasyon; insanların ihtiyaçları, beklentileri, inançları, zevkleri ve hedefleri olarak nitelendirilebilir. KiĢiye özeldir ve kiģiyi asıl harekete geçirecek olan da iç motivasyondur. Öncelikli olarak mutlaka kiģilerin içsel motivatörleri olmalıdır. Çünkü içten motive olan kiģi düģünceyi eyleme dönüģtürür, hedeflerini belirler ve onlara ulaģmak için harekete geçer. DıĢ motivasyon ise, kiģinin dıģından kaynaklanır, çevreden gelen bir pekiģtirme ya da ödüllendirme ile bir Ģey yapmasını sağlar. Etkisi geçicidir. Yapılan davranıģın kalıcılığı ve yoğunluğu düģüktür. Ġnsanlar hem ödüle kavuģmak için hem de acıdan/cezadan kaçmak için bir iģi yapmayı tercih ederler. Öncelikle belirtmek gerekir ki, iki türlü de motive olmak mümkündür. Aynı zamanda bir tanesi ağırlıklı olarak iģlerin yapılmasına neden olmaktadır. Ya ödüle kavuģma arzusu ya da acıdan/cezadan kurtulma isteği. Genellikle insan, sevdiği konuda çalıģırken ödüle, sevmediği konuda çalıģırken cezaya odaklanmaktadır ( Bu konuya iliģkin yeryüzündeki en eski teori sopa ve havuç teorisidir. Teoriyi Ģu örnekle açıklamak mümkündür: Hiç hareket etmeyen bir eģeği hareket ettirebilmenin tek yolu, ya eģeğe bir sopayla vurmak ya da onu dürtmektir. Kullanılabilecek diğer bir yolda burnunun tam ucunda bir havuç sallandırmaktır. Bu sayede havuç ve sopayla eģeğe aklını toplaması için yardım edilmiģ olur. Havuç hayvanın açlığını giderir. Eğer hayvan açsa ödül olarak gördüğü havuca ulaģabilmek için yürümeye baģlayacaktır. Ancak eģek aç değilse, bu sefer eģeğe sopa ile vurarak hareket ettirebilirsiniz. Hayvan burada ise, cezadan uzaklaģmak için yürümeye baģlayacaktır (Adair, 2006: 17). Motivasyon insanların beyin ve kalplerinden gelir. O beyin ve kalplerin içine girmek mümkün olmadığı için, bir insanı bir Ģeyi yapması için motive etmek olanaksızdır. Ancak ve ancak; o kiģiye, kendisini motive edebileceği ortamlar yaratılabilir. Bunun içinde dünyanın en güçlü radyo istasyonu, WII-FM kullanılabilir. WII-FM orijinal anlamıyla baģ harfleriyle What s In It For Me yani, içinde benim için ne var sorusunu ifade eder. Herkes hayatın her anında bu soruyu kendisine sormalıdır ve ona göre hareket etmelidir. Herkes için, her zaman ve her konuyla ilgili WII-FM ler vardır (McNair, 2010: 35-37). Sonuçta birisini motive ettiğinizde, Ģuurlu

16 3 veya Ģuursuz olarak o kiģinin zihnine, kalbine veya ruhuna bir uyarıcı yönlendirmiģ olursunuz. Bu uyarıcı, bir ödül sunmak gibi özendirici de olabilir; cezadan kurtulmak isteyen kiģi için mecburi bir uyaran da olabilir. Buradan yola çıkarak bu projede, tıbbi satıģ temsilcilerinin motivasyonuna etkisi olduğu düģünülen değiģkenlerin neler olduğu, tıbbi satıģ temsilcilerinin motivasyonunu ne ölçüde etkilediği ve daha farklı nasıl uygulanabileceği ikincil ve birincil araģtırmalar ile değerlendirilmiģtir. Bu aģamada ilk olarak satıģ yönetim süreci ele alınarak, satıģ temsilcilerinin bu sürecin hangi noktasında olduğuna değinilecektir.

17 4 BĠRĠNCĠ BÖLÜM SATIġ YÖNETĠMĠ SatıĢ yönetimi; bir iģletmenin kiģisel satıģ iģlevlerinin planlanması, organizasyonu, yürütülmesi ve denetimi ile satıģ gücünü oluģturan personelin seçimi, eğitimi, donatımı, görevlendirilmesi, gözetimi, ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesi ile ilgili faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilmektedir ( Bir diğer tanıma göre satıģ yönetimi, satıģ gücü faaliyetlerinin planlanması ve organizasyonu, eleman temini, elemanların eğitimi, yönetilmesi ve kontrolü sürecini ifade etmektedir (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: 151). TaĢkın a göre ise; satıģ yönetimi, satıģ gücünün amaçlara ulaģmasını sağlamak için, uygun olanların seçilmesi, eğitilmesi, ücretlendirilmesi, motivasyonu, bölgelere ayrılması, planlanması, örgütlenmesi, kontrol edilmesi ve performanslarının değerlendirilmesi sürecidir (TaĢkın, 2010: 42). Literatürlerde çeģitli satıģ yönetimi tanımları vardır. Hepsinde de ortak nokta olarak; satıģ gücünün amacına ulaģabilmesi için, o iģe uygun olan satıģ temsilcilerinin seçilmesi, eğitilmesi, ücretlendirilmesi, motive edilmesi, performansının ölçülmesi ve denetlenmesinden oluģan bir süreç mevcuttur. Bir satıģ yöneticisinin yapmak durumunda olduğu görevlerden bazılarını Ģu Ģekilde sıralamak mümkündür (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: 153): SatıĢ hedeflerine ulaģmak için stratejilerin geliģtirilmesi, Pazar Ģartlarına göre satıģ gücünün planlanması ve organize edilmesi, SatıĢ görevlerinin kapsamının çizilmesi, SatıĢ gayretlerinin planlanması, Pazarın analizi, tahminler yapılması ve bütçelenmesi, SatıĢ gücünün güçlendirilmesi,

18 5 SatıĢ gücünün eğitimi, SatıĢ gücünün yöneltilmesi, ödüllendirilmesi ve liderliği, SatıĢ gücü faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesidir. SatıĢ yöneticisi bu görevler doğrultusunda öncelikli olarak satıģı gerçekleģtirecek olan satıģ personelinin seçimini yapmak zorundadır. Daha sonrasında ise, personelin eğitimi, satıģ bölgelerinin belirlenmesi, çalıģanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi ile dönem sonunda satıģ performansının değerlendirilmesi ve denetimi söz konusudur SatıĢ Yönetiminin Fonksiyonları SatıĢ temsilcisinin en önemli sorumluluğu satıģ yapmaktır. SatıĢ yöneticisinin ise, satıģ temsilcisinden farklı olarak yönetim sorumlulukları vardır. Birçok iģletmede satıģ yöneticisinin yöneticilik yönü satıģçılık yönünden öne geçmektedir. Planlama, örgütleme, kadrolaģma, koordinasyon, yöneltme ve kontrol olan temel yönetim iģlevlerinin yerine getirilmesi iģletme amaçlarına ulaģılması için satıģ yöneticisinin yapması gereken temel fonksiyonlardır. Özellikle koordinasyon fonksiyonu, iģletme amaçlarına ulaģılması için yöneticinin farklı iģleri uyum içinde birleģtirmesi ve ayarlaması sürecidir. Bu süreç tam bir iletiģim sürecidir ve satıģ yönetiminin bütün fonksiyonlarıyla bağlantılı ve yakından ilgilidir. (TaĢkın, 2010: 31-34). ġekil 1.1. de belirtilen temel yönetim fonksiyonları, iģletmenin insan, mali, hammadde, teknoloji ve bilgi kaynaklarını verimli ve etkin bir Ģekilde kullanarak, mal ve hizmet üreterek amaçlarına eriģmesini sağlayacaktır (Daft, 1997: 8-9). PLANLAMA KONTROL ĠLETĠġĠM ÖRGÜTLEME YÖNELTME KADROLAMA ġekil 1.1. SatıĢ Yönetimi Fonksiyonları (TaĢkın, 2010:31)

19 SatıĢ Yönetiminin ĠĢletme Ġçindeki Yeri SatıĢ yönetiminin iģletme içindeki yeri nerededir? sorusuna cevap vermek kolay değildir. Çünkü satıģ yöneticisinin iģletme içindeki yeri iģletmenin örgüt yapısına ve iģletmenin özelliklerine göre değiģir. Büyük iģletmelerde satıģ yöneticisi, müdür düzeyindedir ve muhasebe, finans, personel, üretim, araģtırma ve geliģtirme gibi iģletmenin özelliğine göre değiģen müdürler, doğrudan genel müdüre bağlı olarak görev yaparlar. BaĢka birçok iģletmede ise satıģ müdürünün, reklam, halkla iliģkiler ve ürün müdürleri ile birlikte pazarlama müdürüne bağlı olarak görev yaptığı görülür. Çoğunlukla iģletmenin özelliğine göre, örneğin iģletmenin büyüklüğüne, üretimine ve bölgelere göre dağılımı ile yönetimin dünya görüģüne ve finansal imkanlarına göre değiģen çok farklı örgüt yapıları vardır. Bununla birlikte satıģ müdürünün örgüt Ģemalarında çizilmeyen ve iģletme içindeki yazılı belgelerde gösterilmeyen çok önemli bir yeri vardır. SatıĢ gücünün baģı olarak satıģ yönetiminin bu önemli yeri, iģletmenin diğer bölümlerinin iģletme içindeki genellikle bir maliyet unsuru olmaları, yani para harcayan bölümler olmaları, satıģ bölümünün ve dolayısıyla da satıģ müdürünün öncelikli iģinin ise, iģletmeye para sağlaması ve gelir getirmesi nedeniyledir. Bu nedenle, bir satıģ yöneticisinin çeģitli yöneticilik görevlerini ve yönetim iģlevlerini tam olarak yapamaması, iģletmenin kazanç kaybına yol açacaktır (TaĢkın, 2010: 43) SatıĢ Yönetiminin Pazarlama Karması Ġçindeki Yeri Pazarlama karması; yönetimin, satıģları etkilemek için kullanabileceği araçlar topluluğunu tanımlamaktadır. Geleneksel olarak 4P olarak ifade edilir: Ürün (Product), Fiyat (Price), Dağıtım (Place) ve Tutundurma (Promotion) (Kotler, 2005: 119). Pazarlama karmasının unsurları, iģletmenin pazarlama sisteminin çekirdeğini oluģturan dört temel değiģkendir ve her birini oluģturan değiģkenler Ģunlardır: Kalite, çeģit, marka, stil, ambalaj, garanti, satıģ sonrası hizmetler ve diğer özellikler ürünün değiģkenleridirler. Fiyat düzeyi, indirimler ve krediler, ödeme Ģartları ve fiyat değiģiklikleri fiyatın değiģkenleridirler. Dağıtım kanalları, dağıtım kapsamı, çıkıģ noktaları, satıģ bölgeleri, stoklar ve taģıyıcılar dağıtımın değiģkenleridirler. KiĢisel satıģ,

20 7 reklam, halkla iliģkiler ve tanıtma, satıģ geliģtirme ve doğrudan pazarlama ise tutundurmanın değiģkenlerini oluģturmaktadırlar (Mucuk, 2007: 28-29). Pazarlama ile satıģ çoğunlukla birbirinin yerine kullanılır. Fakat pazarlama satıģa göre daha geniģ bir kavramdır. Kavram olarak pazarlama, satıģı da kapsar. KiĢisel satıģ veya satıģ temsilciliği ise, iģletmenin pazarlama iģlevleri arasında yer alır. KiĢisel satıģ bir pazarlama iģlevidir. ĠĢletmede bu görev, pazarlama bölümü içinde satıģ müdürüne bağlı olarak çalıģan, satıģ gücü olarak da isimlendirilen satıģ temsilcileri veya kısaca satıģçılar tarafından yerine getirilir. KiĢisel satıģ, iģletmenin bütün diğer pazarlama unsurları ile birlikte önemli bir iģletme faaliyetidir. KiĢisel satıģ, birçok mal veya hizmetin satıģında anahtar bir görev üstlenir. Muhtemel müģterinin satın alma kararını vermesine yardımcı olan, müģterinin memnun olmasını sağlayan ve satıģ sonrası hizmetleri yapan, iģletme ile müģteri arasındaki doğrudan iletiģimi sağlayan kiģisel satıģ iģlevidir. Bu iģlev, iģletme tarafından ücreti ödenen ve hedeflenen piyasada çalıģan satıģ temsilcileri tarafından yapılır. Günümüzün büyük iģletmeleri, sadece bir fabrika müdürü ile bir ticaret müdürü tarafından yönetilebilecek boyutları çoktan aģan bir örgüt yapısına ihtiyaç duymaktadır. Büyük bir organizasyon veya örgüt yapısı içinde, pazarlama ve ona bağlı satıģ yönetimi ve satıģ teģkilatı, iģletme amaçlarının gerçekleģmesine katkıda bulunan önemli birçok iģi birlikte yürütür. Bu nedenle, bütün bir satıģ teģkilatı satıģ gücü olarak da isimlendirilir (TaĢkın, 2010: 46) SatıĢ Yönetiminin AĢamaları SatıĢ yönetiminin aģamaları; satıģ temsilcilerinin seçilmesi, eğitimi ve geliģtirilmesi, motivasyonu, performansının belirlenmesi, yükseltilmesi ve kontrolü olarak sıralanabilir SatıĢ Temsilcilerinin Seçilmesi SatıĢ yönetiminin en temel ve belirgin fonksiyonlarından biri satıģ temsilcilerinin seçimidir. SatıĢ yönetiminin satıģ temsilcisi seçimi, Ģirketin insan kaynakları biriminin kontrolüyle gerçekleģir. Ġnsan kaynakları merkezinin önemli bir çalıģma konusunu oluģturan satıģ temsilcisi seçme süreci, mevcut satıģ temsilcisi ihtiyaçlarının tespiti, bu

21 8 ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, baģvuruların alınması, görüģmelerin yapılması ve uygun adayların iģe yerleģtirilmelerini içermektedir (Fındıkçı, 2009: 167). ĠĢe yeni alınan satıģ temsilcilerinin yeteneklerinin satıģa uygun olması çok önemlidir. ĠĢletmenin insan varlıkları olarak satıģ temsilcilerinin yetenekleri yoksa gerek satıģ eğitimi gerekse satıģ teģvikleri baģarı getirmemektedir. Bu nedenle iģe alma ve seçimde yapılacak hataların maliyetleri çok yüksektir. Birçok iģletme, yaptıkları iģe uygun satıģ temsilcilerini bulamadıkları ve seçemedikleri için baģarısız olmuģtur. Çünkü satıģ yöneticisinin en çok zorlandığı konulardan biri, iģe uygun yetenekli satıģ temsilcilerinin seçimi olmuģtur. SatıĢ temsilcilerinin seçimi maliyeti yüksek bir satıģ yönetimi faaliyetidir ve üzerinde titizlilikle durulması gerekir. SatıĢ yönetiminde kaliteli satıģ temsilcilerinin bulunması, seçilmesi ve iģe alınması süreci, iģletmenin ve bağlı olarak satıģ gücünün büyüklüğüne göre değiģir. SatıĢ temsilcileriyle baģarılı olmak isteyen; fakat baģarılı olamayan iģletmelerin büyük bir hatası, bulunabilecek en iyi satıģ temsilcisini bulmak için gerekli ön araģtırmayı tam olarak yapmamalarıdır. Gerçekten iyi satıģ temsilcilerini araģtırmak, bulmak, seçmek, iģe almak ve bunları iģletmede tutmak satıģ yönetimi ve iģletmenin baģarısı için oldukça önemlidir (TaĢkın, 2010: 76-77). Bir iģe eleman alırken yapılması gereken ilk iģ bir iģ analizi yapmaktır. ĠĢ analizi satıģ pozisyonu içinde yapılan faaliyetlerin veya rollerin tanımlanmasıdır. ĠĢ analizi ile o iģi yapması için bir kiģinin sahip olası gereken özellikler tespit edilir. Ardından iģ değerlendirmesi yapılmalıdır. ĠĢ değerleme ile kiģilerin sahip olması gereken bilgi ve yeteneklerin neler olması gerektiği belirlenir. Bilgi ve becerinin bir arada bulunması yani yetenek, iģe alınacak elemanda aranılan ilk özelliktir (Gemalmaz, 1995: 8-9). Sorumluluk duygusu satıģçılarda ve yönetici adaylarında aranan bir baģka özelliktir. Kullandığı ekipman, baģkalarının sorunları, yaptığı iģin nitelik ve niceliği, kendi ve iģletme performansı ile ilgili sorumluluk almaya yatkın olmayan satıģçılar, satıģ iģinde baģarılı olamayacağı gibi, yöneticilikte de baģarılı olamazlar (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: 155). Ġyi bir satıģ temsilcisinde asgari düzeyde bulunması gereken özellikler (Tek ve Özgül, 2008: 762): Empati kurma (kendini müģterinin yerine koyabilme),

22 9 Ego dürtüsü (satıģ yapma konusunda Ģiddetli arzu), Yüksek enerji, Kendine güven, Para hırsı, Endüstriyel alıģkanlık, Her karģı koyuģu, reddedilmeyi, itiraz ve engeli bir meydan okuma kabul etmek, olarak sıralanabilir SatıĢ Temsilcilerinin Eğitimi ve GeliĢtirilmesi Eğitim; en yalın anlatımla, hayatın baģlangıcı ile baģlayan ve hayat boyunca devam eden bir bilgilenme süreci olarak değerlendirilebilir. Daha geniģ boyutlardan bakılacak olursa eğitim; bireyin en baģta kendisine, yakın çevresine ve topluma uyum sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alıģkanlıkların kazanılması sürecidir (Fındıkçı, 2009: 229). Örgütsel bağlamda ele alındığında eğitim, iģ görenlerin öğrenme sürecine yardım etmek ve örgütü mevcut durumdan arzulanan duruma taģımak için kullanılan bir araçtır. Örgütlerde eğitim, çalıģanların iģlerini daha etkili Ģekilde yapabilmeleri ve kendilerini geliģtirebilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların kazandırılması süreci olarak tanımlanabilmektedir. Örgütsel verimlilik ve etkinlik ile eğitim arasında çok sıkı bir bağ vardır. Bununla birlikte örgütsel verimlilik ve etkinliğe ulaģabilmek için, eğitim iģlevinin disiplinler arası ve profesyonel bir bakıģ açısıyla ele alınması gerekmektedir. Örgüt yönetimleri, eğitim çalıģmalarını örgütsel amaçları temel alarak sistematik ve düzenli faaliyetler Ģeklinde planlamalı, uygulamalı ve denetlemelidir (Gürüz ve Gürel, 2006: 212). SatıĢ yönetimi de aynı Ģekilde satıģ temsilcilerine yönelik eğitimleri planlamalı ve uygulamalıdırlar. Günümüzde satıģ temsilcilerinin eğitimi bir lüks olmayıp, zorunluluk haline gelmiģtir. Eğitimin baģlıca yararları Ģöyledir: Personel devir hızını azaltır, müģterilerle iliģkileri geliģtirir, firmada morali düzeltir, kontrol olanaklarını ve satıģları arttırır (Tek ve Özgül, 2008: 763).

23 10 ÇalıĢanların eğitiminin ve geliģiminin baģlıca yararları: Bir Ģirketin insan kaynağına yaptığı yatırımın değerini ve kapasitesini arttırması, BoĢalan konumları dolduracak kalifiye personelin varlığı, yeni eleman arayıģına alternatif oluģturması, ġirkette geleceğin lider potansiyelini yaratması, ĠĢlerinde ilerleme olanağına sahip olan bireylerin bulundukları konuma yönelik ilgi ve motivasyonlarını arttırması, olarak sıralanabilir (Stralser, 2010: 27-28). SatıĢ temsilcisinin iģine uygun geçmiģi, bitirdiği okulları veya satıģla ilgili deneyimleri olabilir. Ancak, satıģ temsilcilerinin tutum ve davranıģlarını geliģtirmesi, daha iyi satıģ yapabilmesi, o piyasada daha fazla bilgi, beceri ve yeni deneyimler kazanması satıģ eğitimi ile sağlanır. SatıĢ temsilcilerinin, doğuģtan ve dıģ çevreden kazandıkları bilgi ve deneyimlere olumlu yönde katkılar sağlayan iģletmelerin daha baģarılı oldukları gözlenmektedir (TaĢkın, 2010: 98-99). Eğitimin verilmesi kadar içeriği de önemlidir. Eğitim rastgele değil, amaçları ve hedefleri doğru belirlenerek yapılmalıdır. SatıĢ temsilcilerinin almaları gereken satıģla ilgili eğitimi üç ana baģlık altında toplamak mümkündür. Bunlar (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: ): SatıĢ bilgisi geliģtirme, SatıĢ becerisi geliģtirme, KiĢisel etkinliktir. SATIġ BĠLGĠSĠ SATIġ BECERĠSĠ KĠġĠSEL ETKĠNLĠK Ürün Bilgisi Randevu Alma Ġlk Ġzlenim Kıyafet MüĢteri Hakkında Bilgi SunuĢ KonuĢma Spor ĠĢletme Hakkında Bilgi Dinleme Ġkna Sağlık SatıĢ Kapatma SatıĢ Sonrası KiĢisel GeliĢim ġekil 1.2. SatıĢ Temsilcisinin Eğitimi (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: 157) SatıĢ eğitimi, satıģ temsilcisinin yeteneklerine dayanır ve satıģ temsilcisinin davranıģları satıģ eğitiminin bir sonucudur. SatıĢ temsilcisinin deneyimleriyle

24 11 getirdikleri, satıģ eğitimi yoluyla davranıģa dönüģür. Sadece yetenek satıģ temsilcisinde istenilen davranıģları yaratmaya elveriģli değildir. Üstelik satıģ eğitimi, kiģide yeni yetenekler de yaratabilir. Hatta deneyimden daha etkili olarak, satıģ temsilcisini yeteneklerinin sınırı içinde, istenilen yönde değiģtirme gücüne de sahiptir. SatıĢ eğitimi, uzun bir süreç içinde iģ yaģamını biçimlendirir. SatıĢ eğitiminin sonuçları bazı alanlarda elle tutulur gözle görülürken, çoğu alanlar da yalnızca hissedilir. SatıĢ eğitimi, satıģ temsilcisinin davranıģlarına ve müģteri iliģkilerine yansır. SatıĢ eğitimi faaliyetlerinin amacı, satıģ temsilcilerinin iģlerinde buldukları tatmini, satıģ verimini ve bir bütün olarak satıģ yönetimi ile iģletmenin performansını yükseltir (TaĢkın, 2010: ). SatıĢ eğitimi, bilgi vererek davranıģ ve tutumları değiģtirip, yeni davranıģ ve tutumlar yaratabilir. Bu bakımdan öğrenmeyi etkiler. SatıĢ temsilcileri, sadece satıģ görüģmesi yaparak, tesadüfen veya farkında olmadan da bazı konuları öğrenebilirler. SatıĢın öğrenilmesi sırasında insanlar, bu iģin yapılmasıyla ilgili olarak çeģitli aģamalardan geçerler (TaĢkın, 2010: ): Ne olduğunu bilmiyorum ve yapamıyorum: Bilinçsiz ve yetersiz olarak yapmak, Ne olduğunu biliyorum fakat yine de yapamıyorum: Bilinçli fakat yetersiz olarak yapmak, Üzerinde düģündüğümde yapabiliyorum: Bilinçli ve ustaca yapmak, Doğal olarak yapamıyorum: Bilinçsiz fakat ustaca yapmak. YETERLĠ 4. BĠLĠNÇSĠZ YETERLĠ 3. BĠLĠNÇLĠ YETERLĠ BĠLĠNÇSĠZ BĠLĠNÇLĠ 1. BĠLĠNÇSĠZ YETERSĠZ 2. BĠLĠNÇLĠ YETERSĠZ YETERSĠZ ġekil 1.3. Bilinçsiz Yetersizlikten Bilinçli Yeterliliğe (TaĢkın, 2010: 104)

25 12 ġekil 1.3. deki dört aģama bilinçsiz yetersizlikten bilinçli yeterliliğe öğrenme olarak gösterilmiģtir. Bu dört grup için farklı satıģ eğitimi yaklaģımları uygulanmalıdır. SatıĢ eğitimini, eğitim iģlevinin tamamlayıcısı olarak nitelendirilen geliģtirme iģlevi takip etmelidir. Eğitim iģlevi ile bağlantılı olan personel geliģtirme iģlevi, iģ görenlerin mevcut ve potansiyel yeteneklerinin geliģtirilmesini ifade etmektedir. GeliĢtirme iģlevi, örgütte çalıģan ve belirli bir deneyime sahip olan, ancak tam kapasite ile tatmin edici bir düzeyde faaliyet gösteremeyen ve sahip olduğu potansiyeli tam anlamıyla hayata geçiremeyen iģ görenlere yönelik bir eğitim faaliyeti olarak nitelenebilmektedir. ĠĢ görenlerin ve iģ gören gruplarının, örgütün gereksinim duyduğu bilgi ve becerileri kazanmalarına ve sahip oldukları potansiyeli en üst düzeyde kullanmalarına olanak veren tüm eğitim ve kariyer geliģtirme etkinlikleri iģ gören geliģtirme olarak adlandırılmaktadır. Bu anlamıyla iģ gören geliģtirme iģlevi, örgüt çalıģanlarının üstlenecekleri görevleri gereğince yerine getirebilmelerine yönelik kiģisel ve mesleki vizyonlarını geniģleten, biliģsel yeterliliklerini geliģtiren ve profesyonel donanımlarını arttıran tüm eğitsel ve kariyer geliģtirme etkinliklerini ifade etmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006: 232) SatıĢ Temsilcilerinin Motivasyonu Motive etme diğer adıyla güdüleme, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarını tatminle sonuçlanacak bir iģ ortamı yaratarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Herkesin bir takım ihtiyaçları vardır ve bu ihtiyaçlar harekete geçirilene kadar kiģi güdülenemez. Harekete geçirilmiģ ihtiyaca psikolojide güdü (motive) adı verilir (Can vd, 2009: 362). Motivasyon kavramı, bütün satıģ yöneticilerinin üzerinde düģündükleri, konuģtukları ve bu konuda çalıģmak istedikleri faaliyetler arasında ön sırada yer alır. Fakat satıģ yönetiminde motivasyon, satıģ müdürü ve satıģ Ģefleri arasında, özellikle satıģlar düģmeye baģladığı zaman veya satıģ performansı azalmaya baģladığında üzerinde konuģulmaya baģlanan bir konudur. Oysa ki, motivasyon performanstan farklı bir kavramdır. Performans, satıģ temsilcisinin görevinde gösterdiği baģarı derecesidir. Motivasyon ise, baģarılı olma arzusudur (TaĢkın, 2010: 145). Bunun için Ģirketler ve/veya satıģ yöneticileri öncelikle müģteriye hizmet verecek olan satıģ temsilcilerine

26 13 önem vermeli, onları tatmin etmelidirler. Çünkü iģinden memnun olmayan bir satıģ temsilcisinin müģterisine ve iģine gereken özeni göstermesi çok zordur. Bu noktada Ģirket içi pazarlamanın, diğer bir ifadeyle içsel pazarlamanın ne derece önemli olduğu ortaya çıkmaktadır. Ġçsel pazarlama, iģletmenin tüketicilere iyi hizmet vermesini sağlamak amacıyla çalıģanlarını eğitme ve motive etme faaliyetidir (Mucuk, 2007: 306). ġirketler ve/veya satıģ yöneticileri; satıģ temsilcilerinin kiģisel geliģimine, özel veya iģ ile ilgili sorunlarına, ücret ve sosyal olanaklarına ne kadar önem verirlerse, o derece motive olmuģ ve daha verimli çalıģan satıģ temsilcilerine sahip olacaklardır. Tatmin edilmiģ ve daha verimli çalıģan satıģ temsilcisi de; etkili hizmet sunacak, satıģ odaklı çalıģıp hedeflerini realize edecek, Ģirkete daha bağlı müģteriler kazandıracak ve hepsinin sonucunda Ģirket kar sağlayıp, büyüyecektir. ĠĢe karģı sevk edici motivlerin ortaya çıkması iki yolla olur: Birincisi, insanların kendi ihtiyaçlarını gideren iģi yaparak kendilerini yönlendirmeleridir. Ġkincisi ise, yönetenlerin ücret, terfi vb metotlarla motive etmeleridir. Buradan yola çıkarak yüksek motivasyona ulaģmak için; Gerekli amaçları ortaya koymak, Verimliliği hedeflemek, Eğer insanlar baģarı kazanırsa, iģin beceri sonuçlarının ve davranıģının gereğince ödüllendirilmesini garanti etmek, Ġnsanlara iģin sona erdiği hissini vermek, Sonuçlara göre mükafatlar vermek, ĠĢe göre, itibar gibi, maddi olmayan ödüller vermek, Ġnsanlarla iletiģime geçerek ödüllendirmeyi herkese duyurmak, Etkili liderlik yapabilen ve sevk edici motivler yaratabilen liderler seçmek ve onları eğitmek, ĠĢçilerde verimliliği arttırmak için gerekli olan bilgi ve becerileri geliģtirmek, Kendi kariyerini ilerletmek için iģçilerin ne yapması gerektiğini onlara bildirmek gerekmektedir (Geybullayev, 2002: 198). Yönetim teorilerinin öngördüğü insan modeline paralel olarak çalıģanların motivasyonu hakkındaki etkenlerin gittikçe daha büyük bir kısmı ortaya çıkarılmıģtır. Yirminci yüzyıl baģlarında sıkı kontrol ve para ile motive olduğu düģünülen iģletme personelinin artık ailesi, arkadaģları, iç dünyası ve iģ çevresiyle bir bütün olduğu kabul

27 14 edilmektedir. Buna bağlı olarak iģletme çalıģanlarının, özellikle de satıģ temsilcilerinin motivasyonlarını etkileyen somut ya da soyut birçok araç vardır (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: 160). SatıĢ temsilcilerinin motive olmalarında etkin rol oynayan ekonomik, psikososyal ve yönetsel araçları motivasyon arttırıcı araçlar olarak nitelendirebiliriz. Bu araçlar yardımıyla satıģ temsilcilerinin motivasyonlarını düzenlemek mümkündür SatıĢ Temsilcilerinin Performansının Belirlenmesi ve Yükseltilmesi Performans değerlendirme demek, satıģ temsilcisinin önceden saptanan standartlara uyup uymadığının ölçülmesi demektir. SatıĢ performans değerlendirmesi veya baģarı değerlendirmesi olarak ifade edilen satıģ temsilcilerinin değerlendirilmesi konusu; satıģ yöneticilerinin, yapılmasının güç ve uygulanmasının zor olduğunu düģündükleri önemli bir görevdir. Performans değerlendirmesinin zorluğu, bir satıģ temsilcisinin iģindeki baģarısının veya performansının değerlendirilmesi kadar, değerlendirme sonuçlarının yönetici tarafından satıģ temsilcisine kiģisel görüģme sırasında ve göz göze gelerek nasıl aktarılması gerektiği düģüncesinden kaynaklanır. Çünkü satıģtaki baģarısı konusunda her satıģ temsilcisine doğru ve zamanında bilgi verilmesi gerekir (TaĢkın; 2010: ). Üst satıģ yönetimi tarafından astları için yapılacak bir performans değerlendirmesinin; SatıĢ temsilcisinin kiģisel olarak isteklerini açıklaması, amaçlarını ve yönünü belirtebilmesi, Yöneticinin, satıģ temsilcisinin geliģmesiyle yakından ilgilendiğini belirtebilmesi, Yöneticinin, iģletmeye sadık ve istekli olarak çalıģan bir satıģ temsilcisine sahip olduğunu açıklayabilmesi, SatıĢ temsilcisinin ihtiyaç duyduğu eğitim ve geliģtirme alanlarının belirlenebilmesi, Daha fazla performans göstermek için istekli olan satıģçılara destek olunması, SatıĢ temsilcisine yöneticinin kendisi hakkındaki görüģ ve uyarılarını iletme ve belgeleme fırsatı sağlaması, SatıĢ temsilcisinin geliģme ve ilerlemesini kayıt ederek izlenmesini sağlaması,

28 15 SatıĢ temsilcilerinin terfi ve teģvik edilmesi gibi baģlıca yararları vardır (Woods, 1995: Ġçinde: TaĢkın, 2010: 205). Performans değerlendirme iģlemi, uzun ve zorlu bir süreçtir. Bu nedenle değerlendirme çalıģmalarının çok sık yapılmaması ve belirli zaman aralıklarında gerçekleģtirilmesi gerekmektedir. Performans değerlendirme çalıģmalarının zaman kıstası olmaksızın yakın aralıklarla gerçekleģtirilmesi, iģlemin yeterince özenli uygulanamaması sonucunu doğurabilmekte ve çalıģanlar üzerinde olumsuz baskıya neden olabilmektedir. Performans değerleme çalıģmaları için uygulama bazında genel kabul gören süre, bir yıldır. Her yıl belirli zamanlarda çalıģanların bir yıllık performansı, baģarı ya da baģarısızlığı gözden geçirilerek değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Uygulamada tercih edilen bir diğer zaman aralığı ise, performans değerlemenin altı aylık periyotlar halinde uygulanmasıdır. Bununla birlikte üç ya da dört aylık dönemlerde gerçekleģtirilen ve kontrol listeleri üzerinden çalıģanların performanslarını ayrıntıya inmeksizin izlemeyi amaçlayan ara değerlendirmeler de gerçekleģtirilebilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2006: 238). SatıĢ temsilcilerinin baģarısının değerlendirilmesi, satıģçının kuvvetli ve zayıf yönlerinin ortaya konmasına yardımcı olur. Ġnsanlar kendi hatalarını kolayca göremezler, görmezlikten gelebilirler ya da gördükleri halde sebebini bulamayabilirler. Ölçme sayesinde satıģ temsilcisi kabul görmüģ bir tartıda kendisini tartarak eksiklerini görebilir (Gürdal, 1994: 156). Performans değerlendirmesi, satıģ temsilcisinin sadece baģarısını değerlendiren bir süreç değildir. GeniĢ olarak performans değerlendirmesi, satıģ temsilcilerinin insan olarak yeteneklerinin belirlenmesi, ölçülmesi ve geliģtirilmesi sürecidir. Uygulamada kullanılan farklı performans değerlendirme teknikleri vardır. Bu tekniklerden bazıları (TaĢkın, 2010: 207): Standart puanlandırma cetvelleri, DavranıĢa dayalı puanlandırma cetvelleri, Kritik olaylar, Amaçlara göre yönetim, Öz değerlendirme, KarĢılaĢtırma listelerinin hazırlanması olarak sıralanabilir.

29 16 Tüm çalıģanlar için olduğu gibi, satıģ temsilcileri için de maddi gelirin yanı sıra en önemli motivasyon genelde yetki, sorumluluk, saygınlık dolayısıyla terfi, unvan ve makamdır (Garih, 2008: 104). Terfi; bir çalıģanın, yetki ve sorumlulukları daha fazla olan bir üst makama geçirilmesidir. Genellikle her türlü aylık artıģı dilimizde yükselme deyimi ile ifade ediliyor ise de, aslında yükseltmede temel unsur yetki ve sorumluluktur. Yetki ve sorumluluk artıģı ile birlikte aylıkta da artıģ olabilir (Tortop vd, 2007: 309). Bir satıģ temsilcisi yöneticilik pozisyonuna terfi ettirildiğinde, her Ģeyden önce görev değiģikliğiyle birlikte yaģamında çeģitli değiģiklikler olacaktır. Bunlar arasında çalıģılan ofis, yeni bir unvan, sekreter ve daha iyi model bir araba gibi imkanlar yanında sorumluluklar ve yetkilerde önemli değiģiklikler söz konusudur. Birçok satıģ temsilcisinin yöneticilik görevine getirilmesiyle birlikte yeni konumuna adapte olmada zorlandığı gözlenmektedir. Bu zorluğun sebebi ise, bakıģ açısındaki farklılıktır. Yani, satıģ temsilcisinin satıģ olgusuna bakıģı ile satıģ yöneticisinin satıģ olgusuna bakıģı farklı pencerelerden olmak zorundadır. Dolayısıyla yönetici gibi düģünmeyi öğrenmek bu geçiģ sürecini hızlandıracaktır. KiĢinin bir satıģ temsilcisinden ziyade yönetici gibi düģünen, davranan ve hisseden bir kiģi haline dönüģmesi gerekmektedir. Bir satıģ temsilcisinin yönetici konumuna getirilmesiyle birlikte Ģu konularda değiģikliklerin olması beklenir: Perspektif değiģimi, hedeflerde değiģim, sorumluluklarda değiģim, tatminde değiģim, gerekli iģ becerilerinde değiģim ve iliģkilerde değiģim (Ġslamoğlu ve AltunıĢık, 2007: ) SatıĢ Temsilcilerinin Kontrolü SatıĢ temsilcilerinin kontrolü; planlanan amaçlara eriģme düzeyini, niteliğini, sapmaları ve bu sapmaların nedenlerini belirlemek ve düzeltici önlemler almak için yapılır. Bu yolla satıģ temsilcileri yönlendirilmeye ve motive edilmeye çalıģılır. Örneğin belirli kotaya eriģenlerin ekstra ödüllendirilmesi, baģarılı satıģ temsilcilerinin sertifika, takdir yazıları, ikramiye vb ile farkına varıldığının gösterilmesi gibi (Tek ve Özgül, 2008:773). Kontrol, satıģ temsilcilerinin etkin yönetimi için gereklidir. Yöneticiler, yetkilerinden bir kısmını astlarına aktarabilirler. Fakat iģin sorumluluklarını aktaramazlar. Bir baģka ifadeyle, satıģ yapma yetkisi satıģ temsilcilerine bırakılır. Ancak, satıģlar iyi yapılmazsa bunun sorumluluğu satıģ temsilcilerini iyi denetleyemeyen satıģ yöneticilerine aittir.

30 17 PLANLAMA UYGULAMA KONTROL GERĠYE BĠLDĠRĠM ġekil 1.4. SatıĢ Kontrol Süreci (TaĢkın, 2010: 261) ġekil 1.4. de de görüldüğü üzere satıģ temsilcilerinin kontrolü, satıģ yönetimi açısından iģin en baģında, yani satıģ planlama aģamasında ele alınır. Bu aģamada gelecekte yapılacaklar bugünden kararlaģtırılır. Bu yapılan planlar uygulamaya konulur ve sonuç alınmaya çalıģılır. Son aģama ise, ulaģılan sonuçlar ile planlanan iģlerin karģılaģtırılması, yani kontrol aģamasıdır. Kontrol aģaması, satıģ yönetiminin amacıdır. Çünkü satıģ yöneticisinin iģi satıģ temsilcileri aracılığıyla satıģ etkinliğini arttırmaktır. Fakat satıģ yöneticisi astlarının faaliyetlerini denetleyemediği ve onları doğru zamanda, doğru kiģilerle, doğru iģleri yapmaya yönlendiremediği zaman satıģ kontrolünü kaybetmiģ demektir (TaĢkın, 2010: ). Yukarıda bahsi geçen satıģ yönetimi aģamalarından; satıģ temsilcilerinin iģe alımı, eğitim ve geliģimleri, değerlendirme, terfi ve kontrolleri; yine satıģ yönetimi aģamalarından biri olan, satıģ temsilcilerinin motivasyonunu arttırmaya yönelik çabalardır. Örneğin, Ģirket çalıģanlarına kiģisel geliģim eğitimlerinin verilmesi, organizasyonda çalıģan bireylere yetki ve sorumluluk verilerek terfi ettirilmesi, kariyer geliģim yollarının sürekli açık tutulması gibi durumlar, iģ gören motivasyonunu arttıran unsurlara sadece birer örnektir (Sercan, 2010: 17). Motivasyon, iģletmelerin satıģ yönetiminde özellikle satıģların yükseltilmesi konuları gündeme geldiği zaman, üzerinde en çok konuģulan fakat ne olduğu ve nasıl yapılması gerektiği yeterince anlaģılamayan, en sıcak konuların arasında yer alır (TaĢkın, 2010: 157). Bundan dolayı ikinci bölümde motivasyon kavramına daha detaylı bir giriģ yapılarak; motivasyonun tanımı, süreci, önemi ve yararları üzerinde durulduktan sonra, motivasyon teorileri açıklanmaktadır. Üçüncü bölümde ise, çalıģan motivasyonunu belirleyen araçlar detaylı bir Ģekilde analiz edilmektedir.

31 18 ĠKĠNCĠ BÖLÜM MOTĠVASYON Güdülenmenin Ġngilizce karģılığı olan motivation kelimesi, Latincede hareket etme anlamına gelen mot kökünden türetilmiģ olup psikolojide; içten gelen itici kuvvetlerle belli bir hedefe doğru yönelen maksatlı davranıģlar için kullanılır (Tevrüz, 2002: 96). Motivasyon, temel psikolojik bir süreçtir ve çalıģma veya üretme konusunda bir istek belirtir (Özgen vd, 2005: 360). Motivasyon kavramı ile bir Ģeyleri Ģevkle yaparken o iģle ilgili algılanan duygu anlatılmak istenir. Motivasyon hem itici hem de engelleyici bir konudur. KiĢinin yaptığı her Ģeyin ardında yer aldığı için ilgi çekicidir. Örneğin, bir çocuğun okula gitmesi; bir üniversite öğrencisinin mühendis olma çabası gibi. Bireylerde böylece, her davranıģın ardında yatan güdüyü saptamak için zaman harcarlar. Bu saptama esnasında zaman zaman yanılgıya düģülür. Bu nedenle de motivasyon aynı zamanda engelleyicidir (Özkalp, 1991: 29). Diğer bir tanıma göre motivasyon; insanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düģünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç ve korkularıdır (BaĢaran, 1992: 316). Okulda öğrencinin daha çok çalıģma isteği duyması, fabrikada iģçinin iģini benimseyerek, severek yapması, bir yöneticinin her sabah keyifle ve bulunduğu statüden memnun olarak iģine baģlaması, bir aktörün aldığı rolü tüm gereklerini yerine getirerek ve sanki o kiģiymiģ gibi oynaması, bir orta kademe yöneticisinin, kendisinden istenmeden evvel gerekli bilgileri hazırlamıģ olarak toplantıya katılması ve benzeri durumların tamamı kiģinin motivasyonu ile yakından ilgilidir. Dikkat edileceği gibi sayılan davranıģların tamamının özünde bireyin yaptığı iģe yönelik arzu ve istek duyması yer almaktadır (Fındıkçı, 2009: 371). Motivasyon, birey tarafından tecrübe edilmiģ içsel yöndür. Bu kavram, bireyin istek ve arzularına cevap arayan bir davranıģ kalıbının seçimi anlamına da gelmektedir (Keser, 2006: 3). Bentley e göre motivasyon ise; bir insanın içinde bulunan, o insanın olumlu ya da olumsuz belirli bazı eylemlerde bulunmasını ve belirli bireysel isteklerine ulaģmasını ve böylece tatmin olmasını sağlayan güçtür (Bentley, 1999: 180).

32 19 Adair (2006) da motivasyonu, insanları harekete geçiren bir kavram olarak ifade etmiģtir. Tipik olarak motivasyon, insanın içinde bulunan ve iģ hayatında kiģiyi yükselmeye ve baģarılı olmaya teģvik eden bir anlamı çağrıģtırır. Bu bir ihtiyaç, tutku veya his olabilir; fakat sonuç olarak kiģiyi kesin bir çizgide harekete geçirmeye zorlar. Hedefe yönelik sergilenen davranıģlarda motivasyon faktörü belirleyici rol oynamaktadır (Adair, 2006: 9). Motivasyon kavramının açıklanmasındaki farklı tanımların ortak yanı, bireyin davranıģını etkileme ve bu etki ile birlikte onu belirli amaçlar doğrultusunda harekete geçirme anlamının olmasıdır (Eroğlu, 2009: 407) Motivasyonun Ġlgili Olduğu Kavramlar Yukarıdaki tanımlardan da anlaģılacağı üzere motivasyon; istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilir. Ġnsanlara özgü baģarma isteği gibi yüksek dürtülere de ihtiyaç denir. Ġhtiyaçlar insanda yoksunluk hissi yaratırlar ve insan fizyolojik ve psikolojik dengesini sürdürmek için bu ihtiyaçları tatmin etmek zorundadır. Ancak ihtiyaç kavramı, istek kavramı ile karıģabilir. Ġsteklerimizin her zaman karģılanmasına gerek yoktur; ancak yaģamımızdaki dengenin sürmesi için ihtiyaçlarımızın mutlaka karģılanması gerekmektedir. Ġhtiyaçları tatmin etme zorunluluğu, insanın harekete geçmesini gerektirir; bu ise güdüler sayesinde olur. Harekete geçirilmiģ ihtiyaca psikolojide güdü(motive) adı verilir (Can vd, 2009: 362). Güdü olarak adlandırılan bu etmenler içsel ya da dıģsal olabilir. Güdüler doğuģtan olabilecekleri gibi (dürtü, içgüdü) sonradan da kazanılabilirler. Güdü kavramı,davranıģı amaca doğru harekete geçiren ve yönelten bir iç durumdur (Baysal ve Tekarslan, 2004: 147). Motivasyon teorilerinin temelini teģkil eden güdüye dayanan teorilerden en önemlisi homeostasi kavramına dayanmaktadır. Ġçsel ya da dıģsal etmenler dolayısıyla meydana gelen dengesizlikler, organizmayı denge durumundan uzaklaģtırır. Tekrar denge durumuna dönmek için organizma harekete geçer. Bu organizmanın harekete geçmesini ise güdüler sağlar. Motive olarak da bilinen güdüyü, davranıģı amaca doğru yönelten bir güç olarak tanımlayabiliriz. Burada amaç, ihtiyaçları tatmin etmektir. Hareket ise; ihtiyaçları tatmin etmek için yapılan fiillerdir (

33 20 Ġnsanlar psiko-sosyal canlılar olarak çeģitli ihtiyaçlara sahiptirler. Bu ihtiyaçların bir kısmı fizyolojik ve somut ihtiyaçlardır. Bir kısmı ise, daha soyut, gözle görünmeyen ama son derece önem taģıyan manevi ihtiyaçlardır. KiĢiye sunulan imkanlar, ihtiyaçların giderilmesini sağlar, bu ise kiģinin performansında etkili olur. Örnek verilecek olursa kiģinin iģinden sağladığı ücret, satın alma ihtiyaçlarını giderir. KiĢinin çalıģması sonucu sağladığı iģ motivasyonu ise iģ tatminine ve iģinden mutlu olmasına yol açar. Dolayısıyla insanın ihtiyaçları ile motivasyonu arasında doğrudan bir iliģki söz konusudur (Fındıkçı, 2009: 373) Motivasyon Süreci Motivasyon baģlangıcı motive olmakla baģlar. Motivasyon ya da diğer bir deyiģle güdüleme gözle görülmeyen varsayımsal bir olgudur ve davranıģı anlamada çok önemli bir süreçtir. Buna dayanarak güdüyü, davranıģı amaca doğru harekete geçiren, yönelten bir iç durum olarak tanımlayabiliriz (Baysal ve Tekarslan, 2004: 147). Motivasyonun amacı eyleme geçmektir. DüĢünceleri yaģama geçirme isteği en az bu düģünceler kadar önemlidir. BaĢarılı insanlar çoğu kez amaçlarını belirleyerek motive olurlar. BaĢarılı olmak isteniyorsa nereye gidildiği ve ne yapmak istenildiği bilinmelidir. Motivasyon sürecinde üç aģamadan söz edilmektedir (Tınaz, 2006: 8): Bireyin öz yapısında gizli bulunan ve onun çeģitli Ģekillerde davranmasını sağlayan güçler ve bu güçleri harekete geçiren çevresel faktörler aracılığıyla davranıģın tetiklenmesi, Belli bir hedefe ulaģmak amacıyla davranıģın değerlendirilmesi, Birey tarafından algılanan amaç doğrultusunda davranıģın sürdürülmesi. Motivasyon kavramı, bireyin bir ihtiyacının doyurulmasına yönelik bir harekete baģlama ve tamamlanma süreci olarak da ele alınabilir. Yani, motivasyon kavramında bir ihtiyacın karģılanması ya da hedefin gerçekleģtirilmesi durumu söz konusudur. Bu durumda motivasyon bir süreç olarak algılanmaktadır. O halde çalıģan bireyin motivasyonu da bir hedefe yönelmiģ davranıģ Ģeklinde gerçekleģmektedir.

34 21 TATMĠN EDĠLMEMĠġ ĠHTĠYAÇ GERĠLĠM GÜDÜLER GERĠLĠMĠN AZALMASI ĠHTĠYACIN TATMĠNĠ ARAġTIRMA DAVRANIġI ġekil 2.1. Temel Motivasyon Süreci (Keser, 2006: 5) Yukarıdaki Ģekilde yer alan süreci iģ yaģamında görülen bir sorunda incelemek mümkündür. Örneğin bireyin iģteki tatmin kaynaklarından birisi olan ücret ele alındığında, düģük bir ücretin tatmin edilememiģ bir ihtiyaç olduğunu düģünelim. Bu noktada birey bir gerilim sürecine girecek ve bu ihtiyacını karģılamak için bir eylem planı hazırlayacaktır. Gerilimin azalması ve bireyin motive olabilmesi için mutlaka sorunun giderilmesi gerekecektir. Birey ücretinin düģüklüğü neticesinde bir çözüme ulaģamaz ise ya düģük tatminle verimsiz çalıģacak ya da yeni bir iģ arayıģına girecektir. Ġhtiyacı tatmin edilirse, yani ücretinde hissettiği sorun örgüt tarafından giderilirse bu kez motive olacak ve gerilim ortadan kalkacaktır (Keser, 2006: 4-5) Motivasyonun ġartları Genel olarak motivasyon, insanın içinde bulunan ve insanı yaptığı iģte baģarılı olmaya teģvik eden bir anlam çağrıģtırmaktadır. Bu bir ihtiyaç, tutku veya his olabilir; fakat sonuç olarak kiģiyi kesin bir çizgide harekete geçmeye zorlar. Bunun içinde öncelikle kiģinin inanması, kendine güvenmesi ve gerçek potansiyelini ortaya koyması gerekmektedir. Ġnanmak: KiĢinin karar vermeden önce kararını alacağı Ģeyi yapabileceğine öncelikle kendisinin inanması gerekmektedir. Çevresindeki insanlar yardım edebilirler; fakat bunu ancak kiģinin kendisi gerçekleģtirebilir. Örneğin; bir kiģinin amacı iyi bir eğitim görmek, iyi bir anne veya baba olmak, iyi derecede para kazanmak ise bu amaçlara ulaģmak için harekete geçmesi gerekmektedir. Özgüven: Güven eksikliği aslında yararlı hiçbir Ģey üretmeyen olumsuz düģüncenin ürünüdür. Amaçları gerçekleģtirmek için gereken bedeli ödemeye istekli olmak gerekmektedir. Gerçekten arzulanan ve uğruna çalıģmaya istekli olunan her Ģeyi kiģi kolaylıkla baģarabilir. Önemli olan yaģamdan ne istenildiğinin keģfedilmesi ve bu yolda ilerlenebilmesidir. Gizli Yetenekleri Ortaya Çıkarma: Eğer bir kiģi amaçları belirlemek ve o amaçlara ulaģmakta ciddiyse kendisini sınamalıdır. KiĢi kendisini tanımak ve

35 22 nasıl yol aldığı konusunda değerlendirme yapmak için kendisine zaman ayırmalıdır. KiĢi her zaman için kendisini dürüstçe yansıtmalı ve bu iģi yaparken de tamamen gerçekçi olmalıdır ( Motivasyonun Tarihsel GeliĢimi Endüstri devriminin getirdiği önemli yeniliklerden biri olan iģbölümü ve onun doğal uzantısı uzmanlaģma ve diğer etkenler, iģ görenler de zaman içinde iģe ve iģletmeye karģı ilgisizlik ve isteksizlik yaratmıģtır. Taylor dan Mayo ya ve günümüze dek birçok araģtırmacı bu ilgisiz ve isteksiz insanı yeniden ilgili ve istekli kılmanın yollarını araģtırmıģ ve motivasyon konusunda kuramsal boyutlara ulaģan araģtırma ve incelemeler yapmıģlardır. AraĢtırmacıların üzerinde durdukları en önemli konu iģ görenlerin davranıģlarını, iģe olan farklı bağıntılarını ve bunların gerçek nedenlerini bulmaktır. Özellikle yanıtını aradıkları soru Ģuydu: ĠĢletmede iģ görenlerin bir bölümü iģlerini büyük bir ilgi ve arzu ile yaparken, aynı koģullarda ve benzer yeteneklere sahip diğer bir bölüm iģ görenlerin isteksiz ve düģük verimle çalıģmalarının nedenleri nelerdi? Bu soru iģletmelerde motivasyon konusunun özünü oluģturmuģtur (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 129). 19. yüzyılın baģından bu yana endüstrinin hızlı geliģme göstermesi, üretimin görülmemiģ boyutlara ulaģmasına yol açarken çalıģan kesimde daha ilk yıllarda huzursuzluk, hoģnutsuzluk ve iģe karģı isteksizlik baģ göstermiģtir. 18. yüzyılın ikinci yarısında, makineleģmeyle baģlayan teknolojik geliģmelerin ilk dönemi Birinci Endüstri Devrimi, otomasyonun yoğunlaģmasıyla baģlayan ikinci dönemi ise, Ġkinci Endüstri Devrimi olarak tanımlanmaktadır ( Birinci Endüstri Devrimi (MakineleĢme) Direkt üretime geçiģ olduğu için birçok kiģi iģinden olmuģtur. Teknolojik iģsizlik olarak adlandırılan bu geliģme makineleģmenin doğurduğu önemli bir sorundur. Büyüyen fabrika toplumları, sosyal uyuģmazlıklar, psikolojik Ģoklar insanın iģsiz ve yalnız kalmasından daha öte amaçsız kalmasına neden olmuģtur. Diğer bir ifadeyle insanın yapıcı ve yaratıcı üstünlüğü makineye geçmiģtir. Bu nedenle, iģ görenin kendisini makineye hizmet eden bir araç olarak görmeye baģlamasıyla çalıģma

36 23 mutsuzluğunun doğması arasında bir iliģkinin varlığı çoğu kez makineleģme dalgasına bağlanmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 131) Ġkinci Endüstri Devrimi (Otomasyon) Birinci endüstri devrimini simgeleyen en önemli geliģme makineleģme iken, ikinci endüstri devrimin oluģturan olay, otomasyon denilen geliģmedir. MakineleĢmenin teknolojik uzantısı olarak tanımlanan otomasyon, üretim sürecinde önemli yenilik ve değiģikliklere yol açmıģtır. MakineleĢmede insan unsuru bütünüyle silinmemekte, makine-insan iģbirliği belirli ölçüde sürdürülebilmektedir. En azından insan makineyi yönetir, çalıģtırır, gözetler ve denetler. Oysa otomasyonda insan unsurundan soyutlanma vardır. Bir kaynakta da belirtildiği üzere otomasyon, üretimde insan fonksiyonunu kaldırmaktadır (Salleron, Ġçinde: Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 131). Bu durumda makineler üzerindeki yönetim ve denetim fonksiyonu, baģka makineler tarafından gerçekleģtirilir. Ġkinci endüstri devrimiyle baģlayan otomasyon daha sonra elektronik, sibernetik, bilgisayar gibi geliģmelere kadar uzanmıģtır. Günümüzde bu geliģmelere üçüncü endüstri devrimi ya da bilgi çağı denilmektedir. Otomasyon iģ görenlerin çalıģma düzeninde köklü değiģiklikler meydana getirirken onların çalıģma alıģkanlıkları, gelenekleri, davranıģları ve ruhsal yapıları üzerinde çeģitli olumsuz etkiler yaratmıģtır. Ġnsanlar makineleri kendilerine hizmet eden araç olarak yaratırken, daha sonraları makinelerin tutsağı olmuģsa bunun nedenini teknolojinin araç niteliğinden amaç niteliğine dönüģmesinde aramak gerekmektedir. Ġnsanın kendi buluģlarının efendisi ya da kölesi olması, otomasyonun en önemli sorununu oluģturur. Bu nedenle teknolojinin geliģtirdiği araçlar kullanılarak bireyin ekonomik ve sosyal yaģam düzeyinin yükseltilmesi amaçlanmalıdır. Bu arada otomasyon sürecine geçiģle elde edilen boģ zaman iģletme içi ya da dıģında sosyal uğraģların geliģtirilmesin de değerlendirilebilir ( Otomasyona iliģkin ilginç bir geliģmede yönetsel alanda görülür. Örneğin; elektronik beyin, yönetsel bilgilerin çıkarılma ve değerlendirme iģlevini üstlenmekle bir devrim yaratırken, ilk bakıģta iģ güvenliği üzerinde bir tehdit unsuru oluģturmuģtur. Özellikle, emek yoğun olduğu büyük örgütlerde ve ticari iģletmelerde bu gerçeği daha yakından izlemek olasıdır. Gerek yönetsel gerekse teknik bölümlerde otomasyon

37 24 nedeniyle ortaya çıkan genel sorun Ģudur: Daha az iģçiye gerek duyulduğundan bunların bir kısmı ya iģten çıkarılma, ya da baģka atölyelere örneğin otomasyonun henüz geniģ olarak uygulanmadığı bir bölüme aktarılmaktadır. Ġkinci durum söz konusu olduğunda transfer sorunları, kendisiyle birlikte sosyo-psikolojik sorunları da getirmektedir. Çünkü bunların iģsiz kalmaması için bazı durumlarda, baģka Ģehirlerde veya bölgelerde bulunan fabrikalara aktarılması gerekli olur. Oysa bunları evlerinden, yerleģim bölgelerinden, ailelerinden uzaklaģtırmanın sakıncaları büyük sorunlar yaratabilir. Çok önemli sorunlar doğmasına karģın otomasyon üretimin en hızlı biçimde geliģmesini sağladığı için çağımızda önüne geçilemez bir süreç olmuģtur. OluĢan boģ zamanların nasıl geçirileceği ve değerlendirileceği sorunu nedeniyle teknolojik geliģmeye karģı çıkmak ne kadar anlamsızsa, robotlaģmaya kadar uzanabilecek, insanları makineye tutsak edecek ve iģletmenin dıģına itecek boyutlara ulaģtığında bu geliģmeye karģı gerekli önlemlerin alınması ve insanın bu sistem içindeki psikolojisinin sağlamlaģtırılması da o ölçüde anlamlıdır ( Motivasyonun Önemi ĠĢletmeler açısından motivasyon kavramı çok önemlidir. Çünkü personelin verimliliklerinin arttırılması onları teģvik eden araçların araģtırılmasını gerektirir ve bu araçların en önemlisi personelin ihtiyacını uyaran motive, yani güdüdür. Nitekim yüksek tatminlere rağmen, iģletmelerde personelin büyük bir kısmının verimli olamamasının nedeni uygulanan yöntemlerin aksaklığından değil, güdülerin yanlıģ teģhis edilmesinden kaynaklanmaktadır. Motivasyonun önemi yöneticiler, çalıģanlar, aile ve arkadaģ çevresi bakımından ayrı ayrı ele alınabilir Motivasyonun Yönetici Açısından Önemi Motivasyon konusu esas itibariyle; kiģilerin bekleyiģ ve ihtiyaçları, amaçları, davranıģları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kiģilerin belirli Ģekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, kiģinin amaçları, davranıģların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir (Koçel, 2010: 619). Yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel hedeflerin ancak ve ancak

38 25 çalıģanlarla beraber gerçekleģtirilebileceği gerçeği açısından öneminin farkında olmalıdır. Yönetici herkesin aynı özendirme ve teģviklerle motive olduğu düģüncesinde bulunma hatasına düģmemelidir. Eski tip yönetici çalıģanların çoğunun iģi sevmediğini zanneder ve çalıģanların ancak korku ya da parasal ödüllerle motive edileceğine inanırlar. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir; ancak uzun vadede çalıģanları iģten bıktırır. Motivasyon, oldukça çeģitli insan ihtiyaçlarını gidermeye yönelik bir süreçtir. Yöneticinin bu ihtiyaçları bilmesi, davranıģları analiz edebilmesi ve bütün insanların benzer olmadıklarının bilincinde olması gerekir. Yöneticilerin aklında tutması gereken temel Ģey, her davranıģın bir nedeni bulunduğudur. Bu nedenle bazı hareketleri anlamsız görüp aptalca saymaması gerekir (Can vd, 2009: 363). Yönetici motivasyon konusuyla ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticinin baģarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda çalıģmalarını; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motive olmayan personelin performans göstermesi beklenmemelidir. KiĢiler çok çeģitli davranıģlar gösterirler. Bu davranıģların değiģik nedenleri olabilir. Yönetici açısından önemli olan personelin organizasyonun amaçları doğrultusunda çalıģmalarıdır (Koçel, 2010: 620) Motivasyonun ÇalıĢan Açısından Önemi ÇalıĢanlar çaba sarf ederek, yaptıkları iģte baģarılı olacaklarına ve bunun sonucunda ödüllendirileceklerine veya baģarılı olmazlarsa sonuçlarına katlanacaklarına ve bu sonuçların kaçınmak isteyecekleri kadar ağır olabileceğine inanırlarsa motive olacaklardır (McNair, 2010: 57). Örneğin; motivasyonu yüksek olan çalıģan, müģterisine daha iyi ve verimli hizmet sunacaktır, bu da iģletmeye uzun süreli müģteri bağlılığı yaratacaktır. Böylece Ģirket daha fazla kar elde edecek ve daha fazla büyüyecektir. Bu duruma ulaģan Ģirket, çalıģanlarına daha iyi çalıģma olanakları ve daha iyi ekonomik imkanlar sağlayacaktır. Büyük bir Ģirkette, iyi gelir elde eden çalıģan bundan dolayı gurur duyacak ve toplum içinde statüsü artacaktır, iģini severek ve daha istekli yapacaktır. Bu etkenler sonucun da çalıģan baģarılı olacaktır. Zincirin halkaları gibi birbirine bağlı olan bu sistem çalıģanın motive olmasında oldukça önemli bir yere sahiptir.

39 Motivasyonun Aile ve ArkadaĢ Çevresi Açısından Önemi Evlilikte, arkadaģ çevresinde, ebeveyn olarak motivasyon kavramını bilmek sağlıklı iliģkiler kurmak ve uyumlu yaģamak açısından oldukça yararlıdır. Tüm davranıģlar nedenseldir ve bu nedenleri anlamaya çalıģmak, bunlar üzerinde yoğunlaģmak çeģitli durumlarda ortaya çıkabilecek problemleri tahmin etme, engelleme ya da çözmede yardımcıdır Motivasyonun Yararları Rasyonel bir motivasyon sistemi ruh bilim ve toplum biliminin ilkelerine dayanmalıdır. Bu taktirde sistem, çalıģanlar ve iģletme bakımından aģağıdaki faydaları sağlayacaktır. ÇalıĢanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karģılamaya olanak hazırlayacaktır, ÇalıĢanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalıģma saatleri, sosyal güvenlik, aile yardımları vb) karģılamaya olanak hazırlayacaktır, ÇalıĢanların ego larının tatminine yönelecektir, ÇalıĢanların yeteneklerini geliģtirecek önlemlerin araģtırılmasına olanak hazırlayacaktır, ĠĢletmelerin çalıģanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koģullarının geliģtirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerine olanak hazırlayacaktır, Bireylerin yaratıcılık ve önderlik yeteneklerinin ortaya çıkmasına zemin hazırlayacaktır, ÇalıĢanları sağlanan motivasyon olanaklarından daha çok yararlanmaya yönelterek kiģiler arası olumlu rekabeti geliģtirecektir, DeğiĢen ekonomik, toplumsal ve teknolojik koģullara göre iģletmeleri esnek motivasyon sistemlerini kabule zorlayacaktır ( Motivasyonla Ġlgili YaklaĢımlar Birçok Ģirket yöneticisi, baģarıya, kazanmaya ve kara önem vermekte; insana yeterince önem vermemektedirler. Oysa, Ģirket çalıģanlarına insan olarak önem verilmesi gerektiği düģüncesinin genel kabul görmesinin çok eski bir tarihçesi vardır.

40 27 Bu konuyla ilgili görüģlere kısaca değinmekte fayda vardır (Robbins, 1997: Ġçinde: TaĢkın, 2010: 136) Bilimsel Yönetim Modeli Motivasyon konusu ilk defa, yirminci yüzyılın baģlarında iģletmelerde bilimsel yöntemin kullanılması gerektiği düģüncesinin babası olarak kabul edilen Frederick Winslow Taylor ve arkadaģları ile onları izleyenler tarafından atılmıģtır. ÇağdaĢ iģletme yönetiminin öncülerinden bilimsel yönetim konusundaki ilkeleri bütün dünyada genel kabul görmüģ olan, F. W. Taylor temelde üretimin arttırılması konuları ile ilgilenmiģtir. Taylor a göre, iģletme yönetiminin sorumluluğu iģe uygun kiģileri bulmak ve bu kiģileri yapacağı iģler ile ilgili olarak en verimli yöntemler üzerinde eğitmek ve daha sonra da teģvikli ücretlendirme sistemi kurarak, yönetimin isteği doğrultusunda mümkün olduğunca hızlı çalıģtırmak ve böylece kiģisel kazançlarını yükseltmektir (TaĢkın, 2010: 136). Taylor ın, çalıģanları bir makineymiģ gibi düģünmesi nedeniyle bu yaklaģım çok eleģtirilmiģtir. ĠĢlerin yapılmasındaki uzmanlık ve süreklilik derecesi, kazançlar üzerinde bazı sınırlamalar getirilmesini zorunlu kılmıģtır. Ayrıca, sendikaların baskısı bu yöntemle ortaya çıkan verimlilik artıģlarına engel olmuģtur ( Ġnsan ĠliĢkileri Modeli ĠĢletmelerdeki insanların davranıģları konusundaki ilk araģtırma, Hawthorne deneyleri olarak bilinir. Bu çalıģmaları yürüten araģtırmacılar, dikkatlerini insan iliģkilerine vererek insanı bir bütün olarak görmenin önemli olduğunu ortaya koymuģlardır. Bu nedenle, bu motivasyon modeli insan iliģkileri modeli olarak tanımlanmıģtır. ĠĢletmecilik tarihinde, insana ve çalıģanlara önem verilmesi gerektiği görüģü, ABD de Western Elektrik Ģirketinin Chicago yakınlarındaki Hawthorne fabrikasında yılları arasında yapılan deneylerin sonucunda kesin olarak ortaya çıkmıģtır (Alpuganvd, 1997: 140). Harvard Üniversitesi nden davranıģ bilimci Prof. Dr. Elton Mayo ve arkadaģları olan bilim adamları, ıģıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve dinlenme zamanı gibi fiziksel faktörlerin çalıģanların verimliliğini etkileme durumunu araģtırmıģtır. Hawthorne Deneyleri araģtırması sonucunda, fiziksel faktörlerin önemli olmadığı; buna karģılık

41 28 sosyal faktörler ile çalıģanlara olumlu yönde ilgi göstermenin üretimde verimliliği arttırdığı tespit edilmiģtir. Sonuçta, belirli bir örgüt yapısı içinde bir araya gelen kiģilerin kendi aralarında gayri resmi gruplar oluģturduğu, grup özelliklerini de kiģilerin sahip olduğu inançlar, alıģkanlıklar, amaçlar, gelenekler ve değer yargılarının belirlediği, böylece oluģan sistemin çalıģanlar üzerindeki etkisinin fiziksel faktörlerden daha fazla olduğu sonucu ortaya çıkartılmıģtır. Bu deneylerin sonucunda, çalıģanların davranıģlarında sosyal ihtiyaçların büyük rol oynadığı tespit edilmiģtir. Ġnsan iliģkileri modeli, dört motivasyon yaklaģımının ortaya çıkmasına neden olmuģtur (TaĢkın, 2010: 138). ÇalıĢana iģinde önemli biri olduğu hissettirilmelidir, ĠĢletme içinde iyi iletiģim kanalları kurularak, çalıģanlara daha fazla bilgi aktarılmalı ve onlarında görüģ bildirmelerine fırsat verilmelidir, ÇalıĢanların iģleriyle ilgili kararlara katılmalarına olanak sağlanmalıdır, Grup teģviki sistemlerine daha fazla ağırlık verilmelidir BeĢeri ĠliĢkiler Modeli Ġlk iki modelin belirli kısıtlamaları dikkate alınarak geliģtirilen BeĢeri ĠliĢkiler Modeli satıģ temsilcilerinin birbirleriyle iliģkili araçlar nedeniyle motive olabileceklerini ortaya koymuģtur. Bu motivasyon araçları: Para, BaĢkalarıyla kaynaģma, BaĢarılı olma, ĠĢe karģı istekli olma, Ģeklinde sıralanır. varsayımlar; BeĢeri iliģkiler modelinde, insanın doğasına özgü bazı varsayımlar vardır. Bu

42 29 ÇalıĢanların kendi iģleri yoluyla iģletmeye daha fazla katkıda bulunmak istemesi, Yapılan iģin beğenilmeyen veya hoģa gitmeyen bir tarafının bulunmaması, ÇalıĢanların iģlerini etkileyen önemli kararları kendilerinin vermesi, Kendini kontrol ve yönlendirmenin geniģ oranda iģ tatmini sağlaması olarak sıralanabilir (TaĢkın, 2010: 138) Psikoanalitik Model Sigmund Freud modeli olarak da nitelendirilen bu modele göre kiģilik, birbirine bağımlı id (bilinçaltı), ego (bilinç) ve süperego (bilinç üstü) gibi üç ana sistemden oluģur (Geçtan, 1981 Ġçinde: Tek ve Özgül, 2008: 177). KiĢi davranıģları bu üç sistemin etkileģiminin bir ürünüdür. Ġd kiģiliğin biyolojik, ego psikolojik ve süperego da toplumsal parçasını oluģturur. Ġd kalıtımsal olarak gelir. Ruhsal enerji kaynağıdır. KiĢide fazla enerji birikimi gerilim yaratır ve id de bu birikimi bir an önce boģaltma eğilimi gösterir (hoģlanma ilkesi). Ego ise organizmanın dünya ile alıģ veriģe geçme gereksiniminde varlık bulur. Gerçeklik ilkesiyle çalıģan ego imgelemde canlandırılan Ģeyin dıģ dünyadaki karģılığını bulmak için uğraģır (Baysal ve Tekarslan, 2004: 106). Gereksinimi giderecek uygun bir nesne bulununcaya kadar gerilimin boģalımını erteler. Örneğin, açlığın giderilmesi için aç insanın yiyeceğini arayıp bulması gerekir. Gerçeklik ilkesi hoģlanma ilkesini geçici olarak erteler ve gereksinim nesnesi bulunca hoģlanma ilkesi ön plana geçer ve gerilim giderilir. Ego, kiģiliğin planlama organı olduğu kadar yürütme organıdır da. Çevresindeki nesnelerin hangisiyle iliģki kuracağına hangi içgüdülere nasıl doyum sağlayacağına karar verir. Ego aynı zamanda süperegonun, dıģ dünyanın (sosyal çevrenin) ve idin birbiriyle çatıģan istekleri arasında bir uzlaģma yolu bulmakla da yükümlüdür. Dolayısıyla hakemlik rolü de görür. KiĢiliğin en son geliģen parçası süperego çocuğa ana baba tarafından aktarılan ödül ve ceza uygulamalarıyla pekiģtirilen, geleneksel değerlerin ve toplum ilkelerinin içsel temsilcisidir. Bir Ģeyin doğruluğuna veya yanlıģlığına karar verip toplum tarafından onaylanan ölçütlere göre davranmayı öngörür. Ġdden gelen ve toplumca onaylanmayan cinsel ve saldırgan duyguları engellemeyi, egoyu gerçekçi amaçlar yerine toplumsal amaçlara ve kuģkusuz olmaya doğru yönlendirmeye çalıģır. Olağan koģullar altında bu üç sistem birbiriyle çatıģmayıp, egonun önderliğinde bir ekip olarak iģlerler. Böylece kiģilik tek bir bütün olarak hareket eder (Tek ve Özgül, 2008: 178).

43 30 Ruhsal enerji bu üç sistem arasında paylaģılır. Fakat enerji miktarı sınırlı olduğundan bu üç sistem arasında sürekli bir yarıģma söz konusudur. Dengenin bozulduğu durumlarda, bir sistem diğerinin zararına enerjinin denetimini ele alıp diğerinin zor duruma sokabilir. Kurama göre insanın bazı, özellikle de seksüel dürtüleri nedeniyle duyduğu suçluluk ve utanç duygusu, bu duyguları bastırıp bilinçaltına itmeye neden olur. UssallaĢtırma (neden bulma), rasyonalizasyon, yüceltme, dıģa vurma, baskı, özdeģleģtirme, yön değiģtirme, ket vurma (engelleme), denetleme, düģünceleģtirme, gerileme, saplanma, çözülme, yadsıma vb gibi savunma mekanizmalarıyla bu arzular sosyal bakımdan onaylanır veya psikosomatik ifade biçimlerine dönüģtürülür. Fakat kaybolmaz ve tam kontrol altına alınamaz. Bu nedenle kiģi davranıģları hiçbir zaman göründüğü gibi basit değildir. Örneğin, bir insana neden spor araba aldığı sorulduğunda, manevra kabiliyetini beğendiğini söyleyebilir; ama gerçekte genç görünmek gibi bir dürtüsü olabilir (Tek ve Özgül, 2008: ) Motivasyon Teorileri Motivasyon teorileri, çalıģanların hangi araçlara bağlı olarak motive olduklarını ifade etmektedir. ÇalıĢan birey için, ekonomik tatminin gerekli bir koģul olduğu düģünülse de, yeterli bir koģul olduğunu iddia etmek doğru olmaz (Eren, 2008: 493). Bu nedenledir ki; çalıģan motivasyonu, yani onu çalıģmaya sevk eden güdüler motivasyon teorilerinde geniģ bir Ģekilde açıklanmıģtır. Örgütlerde motivasyon sürecini açıklayıcı teoriler temel olarak, kapsam ve süreç teorileri olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Kapsam teorilerinin odak noktası, bireysel ihtiyaçlardır. Süreç teorilerinin odak noktası, davranıģın ortaya çıkıģından durduruluģuna kadar geçen süre içerisinde biliģsel süreçler ele alınmak suretiyle tüm değiģkenlerin incelenmesidir (Tınaz, 2006: 8). Kapsam teorileri; Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi Herzberg in Ġki Faktör Teorisi Alderfer in ERG Teorisi McClelland ın BaĢarı Güdüsü Teorisi Fromm un Ġhtiyaçlar Teorisi

44 31 Özerklik Teorisi Süreç Teorileri; Vroom un Beklenti (Ümit) Teorisi Porter ve Lawler ın GeliĢtirilmiĢ Beklenti Teorisi Adams ın Hakkaniyet (EĢitlik) Teorisi Locke ın Amaç Yönelimi Teorisi, olarak sıralanabilir Kapsam Teorileri Kapsam teorileri, ihtiyaçları vurgulayarak motivasyonu baģlatan araçları açıklamaya çalıģırlar. Dolaysıyla da motivasyonun baģlaması için koģul olan ihtiyacın hissedilmesi ve ihtiyacın içeriği ile ilgilenirler Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi Abraham Maslow 1943 yılında, insan motivasyonuna iliģkin ihtiyaçlar hiyerarģisi adlı bir kuram geliģtirmiģtir (Stralser, 2010: 39). Maslow, insan ihtiyaçlarının hiyerarģik bir düzen içinde ve temel fizyolojik ihtiyaçlardan kendini geliģtirmeye doğru bir geliģme gösterdiğini savunmuģtur. ġekil 2.2. de görüldüğü gibi bu ihtiyaçlar beģ temel alanda olup, bir sıra dahilindedir (Fındıkçı, 2009: 378). Teori insan ihtiyaçlarını; yeme, içme gibi fizyolojik; tehlikelerden korunma, can ve iģ güvenliği gibi güvenlik; bir gruba ait olma, benimseme, sevme, sevilme gibi sosyal; baģarma, kendine saygı duyma, statü, itibar gibi saygınlık; yaratıcılık, kiģisel geliģim ve ilerleme gibi kendini gerçekleģtirme ihtiyaçlarından oluģtuğunu öngörmektedir. Teoriye göre; Sadece tatmin edilmeyen ihtiyaçlar insanları çeģitli Ģekillerde davranmaya yöneltir, Ġnsan ihtiyaçları, önem derecesine göre aģağıdan yukarıya doğru sıralanır, Ġnsanın ancak bir basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilirse, bir üst basamaktaki ihtiyacının etkisine girer (Tortop vd, 2007: 171).

45 32 ġekil 2.2.Maslow un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi (Gürüz ve Gürel, 2006: 284) Ġhtiyaçlar hiyerarģisinin ilk basamağını hava, su, yemek ve cinsellik olarak ayrıntılandırılabilen fizyolojik ihtiyaçlar oluģturmaktadır. Fizyolojik ihtiyaçlar, nitelikleri gereği temel ve ilkeldirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 139). Biyolojik bir varlık olan insanın yaģamını sürdürebilmesi için zorunlu olmaları nedeniyle, bu ihtiyaçların gereksinim duyuldukları anda ivedilikle karģılanmaları gerekmektedir. Ġhtiyaçlar hiyerarģisinin ikinci basamağında tehlikelerden korunma, korku duyma, kendini güvende hissetme olarak açımlanan güvenlik ihtiyaçları yer almaktadır. Fizyolojik gereksinimlerin tatmin edilmesinin ardından gündeme gelen bu ihtiyaçlar, emniyet ihtiyaçları olarak da adlandırılmaktadır. Güvenlik ihtiyaçları, fizyolojik ihtiyaçlar gibi sürekli değillerdir ve bu nedenle de giderildikten sonra sona ermektedir (Gürüz ve Gürel, 2006: 284). Ġhtiyaçlar hiyerarģisinin üçüncü basamağında yer alan sosyal ihtiyaçlar, kiģinin sosyal nitelikli doyum arayıģlarını ifade etmektedir. Sosyal ihtiyaçlar kiģinin sevme, sevilme, bir gruba ait olma, Ģefkat ve yardımseverlik gibi duyguları ile ilgilidir (Sercan, 2010: 174). Sosyal bir varlık olan insan, yaģamını baģka insanlarla iliģki içinde sürdürmek, sosyal bir gruba -aile, örgüt, millet vb- ait olmak, sevmek ve sevilmek gereksinimi içindedir. Bu kiģinin ihtiyaç duyduğu asıl Ģeyler; çevresi tarafından kabul görmek, dostluklar kurmak ve topluluk içinde bir yere sahip olmaktır (Keser, 2006: 15).