ÖNCE. 19. Kalite Kongresi 8-10 Kasım 2010 İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı İŞBİRLİKLERİMİZ YIL: 19 SAYI: 147 6,50 TL EKİM 2010

Transkript

1 ÖNCE YIL: 19 SAYI: 147 6,50 TL EKİM Kalite Kongresi 8-10 Kasım 2010 İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı İŞBİRLİKLERİMİZ ISSN

2

3 EDİTÖRDEN KalDer bu yıl 20.yılını kutluyor. Bu anlamlı yılda, Kalite Kongremizin de 19. sunu düzenliyoruz. Dergimizin Ekim sayısında Yenileşim Yönetimi temalı kongremizin içeriğine yer verdik. Bu sene özel oturum konuşmacılarımız CISCO Systems Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı Inder Sidhu, Innovation Resources Başkanı Robert Tucker Önce Kalite nin sorularını yanıtlarken Yenileşim alanında uzun yıllara dayanan birikimlerini aktardılar ve kuruluşlarımıza yol gösterici önerilerini özetlediler. A.Hamdi Doğan Görüş köşesinde fikir ve yorumlarını bizimle paylaştı. KalDer 20 yaşında başlığını taşıyan makalesinde, Doğan, KalDer in 20 yılını, geldiği noktayı ve Kongre nin temasını neden yenileşim olarak seçtiğimizi vurguluyor. Bu sayımızda, dosya köşemizde keyifle okuyabileceğiniz ve sizlere yeni bakış açıları kazandıracağına inandığımız isimler ve konular var; KOSGEB Yenileşim Destekleri yazısı ile KOSGEB Başkanı Mustafa Kaplan, DNA mızda yenileşim var yazısı ile Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras, Tasarım oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu Kalite Kongresi ve KalDer'in 20. yılı gişe yapmaz yazısı ile Kilit Taşı Tasarım Yönetici Ortağı Kunter Şekercioğlu, Kadın Liderler Konseyi yazısı ile Coca-Cola Türkiye Genel Müdürü Galya Frayman Molinas, TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer diyen Opet Genel Müdürü Cüneyt Ağca gibi önderlerin yorumlarını keyifle okuyacağınızı umuyoruz. Ulusal Kalite Hareketi köşemizde ise, Neden Ulusal Kalite Hareketi? sorusuna yanıt veren KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Önder Kıratlılar ın yazını okuyabilirsiniz. Bu sayımızda ilk defa yer verdiğimiz Üye Gözüyle KalDer köşemizin ilk konukları Elginkan Holding A.Ş Stratejik Planlama Uzmanı Cem Kütük ve Teknosa Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü Dr.Ümit Özen ın görüşlerini sizlere aktarıyoruz. Önce Kalite nin bu sayısında mükemmellik yolculuğu öykülerini anlatan bu yılki Ulusal Kalite Ödülü finalistlemizden Barem Pazar Araştırma, Coca Cola İçecek A.Ş. Ankara Fabrikası, İDO ve İGDAŞ a başarılar diliyoruz. Sevgilerimle, Neslihan Cingi neslihan.cingi@kalder.org Kurumsal Sponsorlar Önce Kalite 147 Ekim

4 ISSN içindekiler ÖNCE YIL: 19 SAYI: 147 6,50 TL EKİM 2010 KalDer den 8 KalDer 20. Yaşında KalDer Yönetim Kurulu Başkanı 22 KOSGEB Yenileşim Destekleri Mustafa Kaplan KOSGEB Başkanı 10 "İkisi Birden" Inder Sidhu CISCO SYSTEMS Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı 26 DNA mızda yenileşim var Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras 28 Tasarım oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu gişe yapmaz 12 Robert B. Tucker: Yenileşim, yarın alacağınız ürünün tohumlarını bugünden ekmektir 30 Kadın Liderler Konseyi Galya Frayman Molinas Coca Cola Türkiye Genel Müdürü KalDer den HABERLER Yılı Ulusal Kalite Ödülü Finalistleri Belli Oldu! ŞUBELERDEN HABERLER - ANKARA 54 Kalite Çemberi Ödülleri ne 3 çember layık görüldü! ŞUBELERDEN HABERLER - ESKİŞEHİR 58 Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastanesi 2010 Avrupa Kalite Başarı Ödülü sahibi oldu ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ 49 Ulusal Kalite Ödülü Finalistleri ŞUBELERDEN HABERLER - BURSA Mükemmellik İçin Sürekli İyileştirme Konferansı 21 Ekim de Bursa da yapıldı Kalite Personeli Yetiştirme Programı Bursa da Başladı ŞUBELERDEN HABERLER - İZMİR 60 KalDer İzmir Şubesi ve MESS Eğitim Vakfı İşbirliği Genel Katılıma Açık Yalın Altı Sigma Farkındalık Eğitimi 61 Ege'de Kazananlar Konferansı 4 Önce Kalite 147 Ekim 2010

5 32 OPET Genel Müdürü Cüneyt Ağca: TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer ULUSAL KALİTE HAREKETİ 36 Neden Ulusal Kalite Hareketi EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 38 EFQM Mükemmellik Modeli yılında Ulusal Kalite Ödülü ve Değerlendirme Süreçlerinde Mükemmellik Modeli 2010 uygulanacak YAŞAMDA KALİTE 62 Örnek bir girişim: Efes Vakfı STRATEJİK YÖNETİM 40 Stratejik Hedefler Nasıl Çalışanların Hedefleri Olur? KIYASLAMA 44 Mükemmellikte Strateji Yönetimi Aksa-Bosch-Siemens Kıyaslama Platformu ÜYE GÖZÜYLE KalDer 46 EĞİTİMLER 64 KalDer Merkez ve şubeler Ekim-Kasım-Aralık 2010 Genel Katılıma Açık Eğitim Programı KalDer Adına Sahibi A. Hamdi Doğan Genel Yayın Yönetmeni ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürü Neslihan Cingi Yayın Kurulu A. Hamdi Doğan Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan İrfan Onay Özlem Yüzak Vedat Çakmak Editör Ayşe Uyguner Teknik Yönetmen Tevfik Fikret Çalışkan 2. Editör Burçin Yeşiltepe Sayfa Düzeni Reyhan Yalpur İdare Merkezi Türkiye Kalite Derneği (KalDer) Centrum İş Merkezi, Aydınevler Sanayi Cad. No: 3 Küçükyalı İstanbul Tel: Faks: kalder@kalder.org Yapım Mavi Tanıtım ve İletişim Rasimpaşa Mah. Ayrılıkçeşme Sok. No:122 Yeldeğirmeni Kadıköy İstanbul Tel: pbx Baskı Özgün Ofset. Tic. Ltd. Şti. Yeşilce Mah. Aytekin Sok. No: Levent İstanbul Tel: Önce Kalite Dergisi, Türkiye Kalite Derneği tarafından ayda bir yayınlanır. Ulusal-Türkçe-Aylık-İlmi ISSN: Önce Kalite 147 Ekim

6

7

8 GÖRÜŞ KalDer 20 yaşında A. Hamdi Doğan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı Değerli Kalite Dostları, Bu yıl KalDer ve bizler için özel bir yıl.kalder 20.yılını kutluyor.1990 yılında başlayan yolculuk arkasında güçlü bir birikimi oluşturarak günümüze taşımıştır. Birazdan paylaşacağım veriler öylesine güçlü ki herkesin yüksek kabul değerleri içinde yer alacak tarafsız göstergelerdir. Bir STK olarak yirmi yılı geride bırakmak aslında başlı başına takdir edilmesi gereken bir performansdır. Bu uzun ve zorlu süreçte emeği geçen tüm kalite gönüllülerini kutluyorum. Yönetim kurullarımız,idari personel ve kuruluşlarımız sürece hep katkı sağlamış ve destek olmuşlardır.doğru yol haritası çizilmiş ve doğru izlenmiştir.kalder bir kez değil, birkaç kez Yılın Derneği seçilmiştir. Bu kutlamayı 19. Kalite Kongresi ile birlikte,18. Ulusal Kalite Ödülü töreniyle başlatacağız. Her yıl birbiri ardına yaşanan ve yaşatılan heyecan ve bilgi yoğunlaşması Kalite Kongresi ve Ödül törenlerimiz Türkiye nin ve Avrupa nın en seçkin kalite paylaşım ortamı olma özelliğine taşımıştır.bu süreci bu yıl da geliştirerek yaşatmak onuru yönetimimize nasip oldu. En iyisini yapabilmek tutkusunu yaşamazsanız TKY yaklaşımınızda iyileştirmeye açık alanınız var demektir. Bizler de size en iyiyi sunabilmek çabası ve kaygısı ile hazırlandık. Yönetimdeki arkadaşlarıma ve profesyonel ekibimize teşekkür ediyorum. Umarım sizlerin beğenisini sağlar, beklentilerinizi karşılarız. Kongre lerin başladığı 1992 yılından bugüne değin yaklaşık 30 bin kişi kongrelerimizi izlemiştir. Geride bırakılan 20 yıllık dönemde KalDer kalite akademisi olarak 5000 e yakın eğitim programı sunmuştur.bu programlarda yaklaşık 80 bin kişi eğitim almıştır. KalDer işletmelerimizin insan kaynağı ihtiyacına etkin ve yetkin bir eğitimci olmuştur. KalDer 20 yıl içinde Ankara, İzmir, Bursa vee skişehir illerinde şubeleşerek yayılımı gerçekleştirmiştir yılında başlayan yolculukta üye sayımız bugün 2000 e ulaştı. Bu üyelerin 782 si tüzel kişilerden oluşmaktadır. Başlatılan Ulusal Kalite Hareketin de 420 kuruluş bizlere katılmıştır yılında TMME Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi ülkemizde yapılmaya başlandı. Bu gün 20 sektörde 125 markada ölçümler yapılıyor. Türkiye için 5 yıllık bir dizin oluştu. Ödül süreçleri 1992 de TÜSİAD ile işbirliği çerçevesinde başlatıldı.bu yıla değin 225 kuruluş ödül sürecine başvurdu. EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında 24 Ulusal Kalite Büyük Ödülü,36 Başarı Ödülü,3 Mükemmellikte Süreklilik Ödülü verildi.ödül kategorilerine zamanla,kobi,kamu,stk katıldı.kalder yalnızca sanayi ve ticareti değil diğer sektörleride rekabet ortamına hazırlamada adımlar atıldı.bu KalDer in Türkiye nin Yaşam Kalitesinin yükseltilmesinde yüklendiği önemli vizyonunda başlangıcı oldu. 8 Önce Kalite 147 Ekim 2010

9 KalDer uluslararası podyumda işletmelerimizin ve kuruluşlarımızın başarı göstergelerini de yukarıya taşıyan bir performansın sürükleyicisi oldu. EFQM Avrupa Kalite Ödüllerinde 7 kuruluşumuz büyük ödül, 11 kuruluşumuz başarı ödülü kazandı.türkiye halen sıralamada büyük ödül kazananlarda ikinci sırada bulunuyor. KalDer son yıllarda iki büyük harekete de liderlik etmiştir. Bunlar Global Compact Türkiye Süreci ve Yönetim Kadının Hakkıdır açılımıdır. KalDer günceli yakalamada öncü olma ve stratejik işbirlikleri eylemini zamanında ve doğru uygulamıştır. Kalite Kongresi ve Ödül töreni 19. Kalite Kongresi nin bu yıl ana teması Yenileşim Yönetimi olarak belirlendi. Neden yenileşim? sorusunun ardında önemli birkaç neden sıralanabilir. Öncelikle Dünyanın 17. büyük ekonomisi olan ülkemiz ekonomik büyüklükte 2023 de ilk 10 da yeralmayı hedefliyor. Bu önemli hedefe karşın BM insani gelişim endeksinde 155 ülke arasında 126.sırada bulunuyor. Uluslararası rekabet endeksinde ise 133 ülke arasında 61.sıradayız. Böylesi bir büyük hedeflere ulaşılabilmesi ve sürdürülebilir başarının yakalanması için ekonominin ve sosyal göstergelerin süzgeçten geçirilmesini gerektirmektedir. Ekonomideki büyüme isteği kaldıraç olabilecek yeni bir araç ihtiyacını gündeme taşımaktadır. Yenileşim bu kaldıracın adıdır. Artık günümüzde maliyet tek başına bir rekabet belirleyicisi olmaktan çıkmıştır. Hatta teknoloji ve kalite pekçok kuruluşun erişebildiği standart haline gelmiştir. Ülkeler az gelişmiş,gelişmekte ve gelişmiş diye gruplanırken artık Üretim faktörü odaklı,verimlilik odaklı, yenileşim (inovasyon) odaklı diye gruplamaktadırlar. Tahmin edeceğiniz gibi kişi başı milli geliri 17 bin doların üstü ülkeler yenileşim odaklı ülkelerdir. WEF raporuna göre Türkiye yenileşim sıralamasında 69. sıradadır. Türkiye verimlilik ile inovasyon arası geçiş sürecinde olarak değerlendirilmektedir. Türk ekonomisi, işletmeler katma değeri yüksek ürün ve hizmetleri geliştirmek durumundadır. Bugün ihracatımızın sadece yüzde 5,1 i yüksek teknolojili üründür. AB ülkelerinin ortalaması ise yüzde 21,5 dir. Türkiye tonlarca üreterek gelişmede özlenen boyutu yakalama da sıkıntı çekecektir. Yenileşim bizim gibi genç ve dinamik ülkeler için bir fırsattır. Yenileşim büyük, küçük işletme farkı olmaksızın başarıya bizi taşıyacak bir yöntemdir. Yapılan bir araştırmaya göre, Amerika da şirketlerin cirosunun yüzde 75 inin son bir kaç yıldır piyasaya var olmayan ürün ve hizmetlerden oluştuğu saptanmıştır. Yenileşim Finlandiya da Nokia, Kore de Samsung markası ile başarılı sıçrama örnekleri gördüğümüz kayda değer gelişmelerdir. Finlandiya da fert başına milli gelir 1985 yılında dolardan, 2004 te 29 bin dolara çıkmıştır. En büyük etkilerinden biride istihdam üzerindeki olumlu etkisidir yılında yüzde 20 olan işsizlik oranı 20 yılda eritilmiştir. Yenileşim buluş yapmakla eş anlamlı değildir. Süreçte bir iyileşme,üründe değişik bir çeşitlendirme, hizmette önemli bir değişim istenen gelişimi yaratabilir. Teknolojiyi iyi kullanan bir ülke olmak bize elbette avantaj sağlar ama işin doğrusu teknolojiyi yaratanlar arasına girmektir. İnovasyon kapasitesinin, bilimsel araştırma kurumu, bilim adamı ve mühendis sayısının, Patent sayısının artırılması, entellektül sermayenin korunması, Ar-Ge ye yapılan şirket harcamalarının artırılması ve diğer başlıklar ele alınarak geliştirilmek durumundadır. KalDer, 19. Kalite Kongresi nde yine en önemli uzmanları, uygulayıcıları, bilim adamlarını sizlerle buluşturuyor. Beklentimiz Kelebek Etkisi yaratmaktır Kasım da Kongre merkezindeki yoğunlaşmanın tüm işletmelerimize yayılması ve ülkemizde fırtına olmasa da güçlü bir rüzgarın esmesidir. Yenileşim Türkiye nin Önceliği Olmalıdır Çağrımız her sektöre, her işletmeye, toplumadır. 20 yılı geride bırakırken yeni yönetim olarak bizler de önemli hedeflerimizden ikisini Sektörel ve Bölgesel Yayılım olarak belirledik. Sektörlerde; Eğitim, sağlık, turizm ve gelişen sektör lojistik önceliğimiz olacaktır. Bölgesel yayılımda, Kayseri, Konya, Gaziantep ve Denizli illeri gerek sanayi, gerekse ticari yoğunlukları ile yoğunlaşmada potansiyel şehirlerimizdir. Yeni bir çalışma Kıyaslama oluşum sürecini yaşıyor.kuluçka merkezinde geliştirilen özel bir ürün gibi hazırlanıyor. Yakında paylaşacağız. KalDer in 20 yılının ve Yenileşim Yönetimi temalı kongremizin yeni açılımlar getirmesini diliyor, Ödül kulvarında yarışan tüm finalistlerimize başarılar diliyorum. Kalite, gelecek 20 yıllarda da hep sizinle olsun.ç Önce Kalite 147 Ekim

10 YENİLEŞİM YÖNETİMİ "İkisi Birden" Inder Sidhu CISCO SYSTEMS Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı Doing Both (İkisi Birden) kitabınızdaki yaklaşım nedir ve şirketlerin yenileşim çabalarına nasıl katkı sağlar? Şirketler stratejik kararlar alacaklarında genellikle bir yön seçer diğerini dışarıda bırakır. Ya yenileşim ve yeni iş alanlarına odaklanıp ana işlerini ihmal ederler yada tersi olur.disipline ağırlık verip esnekliği feda eder. Müşterilere odaklanıp tedarikçi ve işbirliği ortaklarını unuturlar.. Hangisini seçecekleri sıkıntı konusu olur. Halbuki daha iyisi her ikisini birlikte yapmaktır. Doing Both her karara yakalanabilecek bir fırsat olarak yaklaşmak demek, yoksa katlanılacak bir fedakarlık değil. Aynı zamanda yanlış seçimleri, düşük beklentileri ve tavizleri önlemek anlamına da geliyor. Örnek olarak Cisco Systems bu yaklaşımla geçtiğimiz yedi yılda gelirlerini ikiye, karlılığını üçe, ve hisse başına getiriyi dörde katladı. Bu yaklaşım iş görüyor ve olağanüstü sonuçlar elde edilmesine yardımcı olabiliyor. Şirketler bu yaklaşımdan en az iki şekilde yararlanabilirler; teknoloji tarafında çoğu şirket (özelillikle büyükler) ya sürekli (geleneksel) yenileşime ya da yıkıcı (çığır açan) yenileşime odaklanırlar. Halbuki iki yaklaşımı aynı anda uygulayarak (ve ikisinin birbirini desteklemesinin yollarını bularak) çarpan etkisi yaratabilirler. İş geliştirme tarafında ise çoğu şirketin odaklandığı bir iş modeli vardır. Bu modeli alternatif iş modelleri ile bütünleştirerek iyi zamanlarda büyüme, zor zamanlarda korunma sağlayabilirler. 10 Önce Kalite 147 Ekim 2010

11 Bilgi Teknoloji leri (BT) yeni iş modellerini nasıl destekler? BT altyapısı; Etkinlik ve verimliliği artırır, bilgiye erişimi ve uzaktan teslimatı sağlar. Sağlık sektöründen örnek verirsek ; etkinlik/verimlilik elektronik sağlık kayıtlarının kullanımı ile sağlanabilir.bilgiye erişim sağlık alanındaki bilgilere doktorlar, uzmanlar, hastalar, sigortacılar, kamu kurumları tarafından ulaşılabilinmesi anlamına gelir.böylece sağlık hizmetleri sınırları aşan biçimde sunulabilir. Uzaktan teslimat ise mesafe, ekonomik ve toplumsal sınırlardan bağımsız olarak sağlık hizmetlerinin sunulmasını mümkün kılar. Örnek olarak video ve veri ağları aracılığı ile uzmanlara danışılabilir. Eğitim için de aynı şey söylenebilir. Türkiye nin uzak bir köşesindeki bir kişi Harvard, MIT gibi dünyaca bilinen bir üniversite profesöründen eğitim alabilir. Bilginin yaygın ve verimli dağıtımı bu olanağı verir. Örnek olarak Cisco, Hindistan da BT ağlarından hasta tedavi hizmetleri ve eğitim sunmak için yeni bir modelin ilk uygulamasını deniyor. Bu modelle doktorların hasta ziyaretini ziyaret başına 1 dolara indirmek, çocuklara ayda 1 dolar karşılığı uzaktan eğitim sağlamak hedefleniyor. Yenileşim konusunda iyi uygulamaları soruştururken ne tür gerçekle uyuşmayan söylemlerle, efsanelerle karşılaştınız? Karşılaştığımız kimi yanlış varsayımlar şunlardı: Büyük şirketler sadece geleneksel ürün ve iş modellerinde yenileşim yapar. Küçük şirketler sadece yıkıcı (çığır açan) yenileşim yaparlar. En iyi yenilikler şirket içinden ortaya çıkar. Yenileşimin bir türünde iyi olursanız başarıyı yakalarsınız, Teknolojik yenileşim iş modeli yenileşimi getirir gibi... Türkiye nin KOBİ lerine ve mikro şirketlerine bugünün işbirliği/bilgi ağlarına dayanan ekonomisinin fırsatlarından yararlanmaları için ne önerirsiniz? Bugünün bilgi teknolojilerinin getirdiği ağlar ekonomisinde, KOBİ ve mikro organizasyonlara rekabet avantajı sağlayacak en az üç unsur gözlüyorum: Görünürlük: İnternette her şirketin aynı büyüklükte olduğu söylenir. İnternetin yaygınlaşması ile KOBİ ler artık çok daha hızlı ve ucuza görünürlük sağlayabilirler. Eskiden fiziksel olarak görünür olmak büyüklerin üstünlüğü idi. Kaldıraçlar: Yeni ekonomide şirketler tedarikçileri, satış kanalları, işbirliği ortakları ile olan ilişkilerini rekabet için daha iyi değerlendirebilirler. Hem tedarik zincirlerinin hem satış kanallarının yönetiminde bu ilişkilerden yararlanabilirler. Hızlı Tepki: iletişim ağları sayesinde KOBİ ler ve mikro organizasyonlar marka yönetimi, pazarlara ve müşterilere ulaşma, birlikte hizmet ve ürün geliştirme, tedarikçlerin deneyimlerinden yararlanma konularında çok daha hızlı tepki verebilirler. KOBİ lere ve mikro organizasyonlara önerilerim: Hızla işiniz için neyin öz neyin ikincil olduğunu belirleyin; sadece öze odaklanın ikincil unsurları dış kaynaklara aktarın.ancak gene de dışarıya verdiğiniz işlerle bağlantıyı sıkı tutarak sürprizleri önleyin. İlk dilim hasatı odaklanma ve icraatla alın. Ancak bu henüz oyun masasına oturma nı karşılığıdır. Sonraki hasat dilimi için kendinizi gerçekten farklılaştıracak ve çarpan etkisi yaratacak Doing Both- İkisi Birden, fırsatlarını bularak kazanın; yani geleneksel ve yıkıcı/ çığır açan yenileşim; mevcut ve yeni iş modelleri; süreç ve ürünlerde iyileştirmeler yapma ve yeniden yaratma/ tasarlama; müşterileri memnun etme ve iş ortaklarını sevindirme ;hem mükemmel hem anlamlı ürün ve hizmet geliştirilmesi. Bu yaklaşımları izleyerek KOBİ ve mikro organizasyonlar sadece ayakta kalmayı değil, başarıyla zenginleşmeyi, ve kendileri yanında müşterileri, çalışanları, iş ortakları, tedarikçiler ve yatırımcılar için olağanüstü sonuçlar yaratmayı başarabilirler.ç Önce Kalite 147 Ekim

12 YENİLEŞİM YÖNETİMİ Robert B. Tucker: Yenileşim, yarın alacağınız ürünün tohumlarını bugünden ekmektir Sizce neden çoğu firma yenileşimin değerini anlasalar da sadece çok az bir kısmı yenileşimden değer yaratabiliyorlar? Değişimin hızı arttıkça yenileşim sağlamaya çalışan başarısız şirketlerin sayısı da artıyor, ama bu zannettiğiniz gibi acil bir durum yaratmıyor. Her şirketin gün boyunca bitirmesi gereken çok sayıda iş ve cevap vermesi gereken müşteri beklentisi var. Bu yüzden bazen gelecekle ilgilenmek, örneğin müşteri ihtiyaçları nasıl değişiyor ya da hangi yeni rakipler pazarda beliriyor gibi detaylar göz ardı ediliyor. Özellikle zor dönemlerde bu iyice zorlaşıyor ve tek yapılan bulunulan yeri koruma, maliyetleri azaltma ve bunların yeterli olacağına dair kendimizi avutmak oluyor. Ekibim ve benim üzerinde araştırma yaptığımız Yenileşim Öncüsü Şirketler ise yeni fikir ve yaklaşımlara her zaman ihtiyaç olduğunu göz ardı etmiyorlar. Apple, Google ve BMW gibi şirketler sürekli olarak özgün ve olağan dışı değerler katan ürünler ve servisler yaratmaktalar, ve geleceği keşfetmeyle ilgili gerekli süreçleri kendi şirket DNA larına katmış bulunmaktadırlar. Sürdürülebilir yenileşim için gerekli olan yönetim özellikleri sizce nedir? Üst düzey yönetimin konuyla yakından ilgilenmesi kritik önem taşıyor, Whirlpool ve Proctor & Gamble gibi yenileşim süreçleri ile organik büyüme sağlamış şirketlerin hepsinde yenileşime şirket liderleri tarafından öncülük ediliyor. Kişisel tecrübeme göre,neredeyse tüm yöneticilerin ve müdürlerin yenileşim hakkındaki bilgi ve düşünceleri farklı, ne de olsa çok azı üniversite dönemlerinde bu konu ile ilgili eğitim gördü. Bu sebepten dolayı tek bir şirkette bile ortak bir düşünce ve vizyona ulaşmak kadar basit olması gereken bir şey bile aslında hiç de basit olmuyor. Araştırmalarınıza göre ufak şirketler yenileşimci ürün ve servisleri yaratmakta nasıl başarılı olabilirler? Küçük şirketlerle beraber çalışırken en çok duyduğum şeylerden biri yenileşim konusunda büyük şirketlere hep nasıl imrendikleri oluyor. Hep büyük şirketlerin kaynaklarının çok daha fazla olduklarından ve nasıl fikirlerini işleyişe geçirip bunlardan kazanç sağlayacak fonlarının olduklarından bahsediyorlar. Büyük şirketlerle çalışırken de onlarda ufak firmalara bakıp Ufak firmalar her avantaja sahip, daha fazla manevra kabiliyetine sahipler ve bürokratik süreçleri çok az. Müşteri ihtiyaçlarına daha yakınlar ve gerektiğinde çabuk yön değiştirebiliyorlar, bu sebeplerden de yenileşime daha müsaitler diyorlar. Gerçek ise her boyuttaki şirkette de ana prensipler aynı. Müşterilerle işbirliği içinde olun; onlar size neye ihtiyaç duyduklarını ve sizin neyi onlara veremediğinizi söylerler. Yeni fikirler için bütçe yaratın; yenileşimi şirkette sadece birkaç kişinin değil, herkesin prensipi haline getirin; ve asla kısa dönemin sizin uzun dönem ve gelecek ile ilgili görüşünüzü kapatmasına izin vermeyin. 12 Önce Kalite 147 Ekim 2010

13 Robert B. Tucker Robert B. Tucker şu anda dünyada ki en popüler yenileşim konuşmacısı ve workshop liderlerinden biridir dan beri IBM den Amerikan Gaziler Derneği ve Nokia ya kadar birçok değişik firmada yöneticileri eğitmiş ve koçluk yapmıştır. Santa Barbara merkezli ve 35 ülkede müşterisi olan Yenileşim Kaynakları Danışma Grubu nun (www. innovationresource.com) başkanı olan Tucker, aralarında en çok satan Geleceği Yönetmek: Değişimi Etkileyen 10 Güç ve Yenileşimle Büyümek in de bulunduğu 6 kitabın yazarıdır. En yeni kitabı Yenileşim Herkesin İşidir (www. innovationiseverybodysbusiness.com), kısa bir zaman önce John Wiley yayın kuruluşu tarafından basılmıştır. Değer zincirindeki her oyuncuyla yenileşimde geri dönüşümü maksimize etmek için değişik bir düşünce şekline ihtiyaç var mıdır? Kesinlikle. Hatta yeni kitabım, Yenileşim Herkesin İşi nde yenileşimcinin düşünce şekli, becerileri ve kullanması gereken araçlar hakkında yazdım. Düşünce şekli ne olmalı? Bence statükodan memnun olmamalı. Son derece meşgulken bile gözlerinizi fırsat bulmak için açık tutma olmalı. Yenileşim sizin iş bittikten sonra yapacağınız bir şey değildir, işe nasıl yaklaştığınızdır. Hayatınızdaki her şeye açık fikir ve sorun çözücü yaklaşımlarla bakmaktır. Bu düşünce şeklini benimserseniz olasılıkların sonsuz olduğunu ve sizin dışında kimsenin sizin ne kadar ileri ve uzağa gideceğinizi belirleyemeyeceğini anlarsınız. Küresel ekonominin çabuk değişen şartlarında şirketleri yenileşime yatırıma teşvik için ne önerirsiniz? McKinsey and Company nin yaptığı bir araştırmayı örnek gösteririm. Araştırma belirsizlik ve kriz dönemlerinde şirketlere neler oldugunu araştırıyor yılı kriz dönemi araştırması sonuçlarına göre pazar lideri firmaların yüzde 40 ı kendi pazarlarındaki yukarıdaki çeyrek dilimden düştüler. Aynı zamanda da kriz öncesi pazar lideri olmayan firmaların da yüzde on beşi lider firma konumlarına geldiler. Bu sebeple bu seneki kongre katılımcılarına sorum şu olacak: şirketlerinizi bu belirsiz zamanlarda yenileşime yapacağınız yatırımlarla lider durumuna getirmek için gerekli çalışmaları yaptınız mı? Yenileşim aslında yarın alacağınız ürünün tohumlarını bugünden ekmektir. Ancak ekim ve sulama yapmazsanız alacağınız ürün hiç de tatmin edici olmaz. Son yıllarda stabil büyümesiyle ilgi çeken Türkiye ekonomisinin liderlerine yapacağınız konuşmayı hazırlarken ki hisleriniz nedir acaba? Türkiye ekonomisi son günlerde herkesin imrendiği bir ekonomi. Türkiye nin ekonomik büyümesi gerçekten de çok etkileyici. İstanbul a 1993 teki ilk ziyaretimden beri meydana gelen olumlu değişikliklerin farkındayım. Ama bence en iyi yaklaşım hiçbir zaman dinlenmemek, tatmin olmamak ve her zaman biraz paranoyak olmak. Hiper-rekabetçi küresel ekonomide şartlar her an değişebilir ve yeni rakipler her an her yerden çıkabilirler. Bu sebeplerden dolayı yenileşimci düşüncenin ne kadar önemli olduğunu açıklamak, ve yenileşim ile rekabet avantajı yakalamaya yardımcı olacak araştırmalarımı ve stratejilerimi paylaşacak olmaktan heyecan duymaktayım.ç Önce Kalite 147 Ekim

14 YENİLEŞİM YÖNETİMİ 19. Kalite Kongresi Çalıştayları EFQM (AVRUPA KALİTE YÖNETİM VAKFI) MÜKEMMELLİK MODELİ 2010 TANITIM ÖZDEĞERLENDİRME GENEL YÖNETİM SİMÜLASYONU BÜTÜNSEL VE ASAL DÜŞÜNEBİLME BECERİSİ Moderatör: SALİH ARIMAN - SABANCI ÜNİVERSİTESİ FAHRİ ÖZOK - KalDer Moderatör: REMZİ MİRDOĞAN Kazanım: EFQM 2010 Modeli, değişiklikler, uygulama örnekleri ve özdeğerlendirme yaklaşımları çerçevesinde katılımcılarla birlikte etkileşimli bir ortamda bilgi ve deneyim paylaşımı sağlamak. Katılımcı Profili: Ulusal Kalite Ödülü, Mükemmellikte Kararlılık/ Yetkinlik ve Dış Değerlendirme süreçlerine katılan ve/veya katılacak olan, EFQM Mükemmellik Modeli ni özdeğerlendirme aracı olarak kullanan kurum ve kuruluşların yöneticileri ve süreç sahipleri. Amaç: Mükemmellik yolculuğuna çıkan Kararlılık, Yetkinlik ve Ödül süreçlerinde yer alan ve alacak kurum ve kuruluşlarla güncellenen EFQM Modeli ni paylaşmak amaçlanmaktadır. Temel Kavramalar, Model Kriterleri ve RADAR yönetim aracı doğrultusunda yapılan ana değişikliklerin sunulması, yorumlanması, uygulama örneklerinin katılımcılarla beraber tartışılması hedeflenmektedir. Özdeğerlendirme süreci ve uygulama örnekleri üzerinden paylaşım yapılacaktır. Sürecin bütünsel değerlendirilmesi sonucu katılımcıların soruları ve cevapları ile devam edilecektir. Kazanım: Bir girişimci yönetici için gerekli stratejik ve paydaşlar odaklı şirket yönetimini öğrenmek ve bu doğrultuda kararlar vermek. Bütünsel ve Ağsal Düşünebilme Becerisini geliştirmek. Karmaşık ve birbiriyle etkileşimli çevrede dış etkenleri izleyerek analiz etmek ve karar sürecine dahil edebilmek. Sonuç odaklı takım çalışması gerçekleştirebilmek. Takım ile birlikte verimli ve etkin karar süreci organize etmek. Simülasyon güçlü kılan dinamikleri sayesinde katılımcılar gerçekçi durumlar sayesinde kalıcı deneyimler kazandıracaktır. Katılımcı Profili: Organizasyonlarda karar veren, karar verecek olan her kademedeki yöneticiler ve yönetime hazırlananlar, İnsan Kaynakları, Ar-Ge, Üretrim, Satış, Pazarlama, Finans, Muhasebe, İdari bölümlerde çalışanlar, Şirket bütünlüğünü tanıması gereken her kademedeki çalışanlarımız, mühendislik, İşletme ve MBA öğrencileri. Amaç: TOPSIM - General Management, bütünsel sistemler yönetim teorisi ile iş yaşamı pratiği arasında köprü kuran stratejik şirket yönetim simülasyonudur. Seminerde katılımcılar bir organizasyonun tüm süreçlerini yönetmek üzere görevlendirilirler. Katılımcılar 3-5 kişilik gruplarda kararlar vereceklerdir. Bir kurumdaki tüm süreçleri kapsamaktadır: Satın alma, insan kaynakları planlama, üretim, Ar-Ge, pazarlama, satış. Kapsamdaki diğer önemli konu başlıkları: Ürün yaşam döngüsü, personel motivasyonu ve yetkinlikleri, prodüktivite, yeniden yapılanma, kurumsal kimlik, şirket hisse değeri, rating ve hissedar değeri odaklı şirket yönetimi, sermaye getirisi. Farklı zorluk dereceleri ve senaryoları ile Easy Management, Management ve General Management başlıkları altında katılımcıların seviye ve ihtiyaçlarına cevap verecek konfigürasyonları mevcuttur. Simülasyonun modüler yapısı, hazırlanmış senaryoları ve farklı zorluk dereceleri ile farklı karmaşık durumlarda katılımcıların karar verme becerilerini geliştirmeleri hedeflenmektedir. İç ve dış pazar olmak üzere farklı iki pazarda farklı iki ürünün satışının yönetilmesi mümkündür. 14 Önce Kalite 147 Ekim 2010

15 ISO İLE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ VE SİSTEM KURULUŞU Moderatör: SELÇUK GÜVEN Kazanım: Katılımcılar, eğitim sonrası, ISO standartlarına uygun olarak bir şirket veya alt departmanlarında Risk Yönetim Sistemi kurma konusunu hem pratik hem teorik uygulamalarla öğreneceklerdir. Bu konuda gerek dokümantasyon, gerek yöntemler konusunda genel bilgi sahibi olacaklardır. Katılımcı Profili: Şirket veya departman bazında risk yönetim sistemi kuruluşu ile ilgili çalışan ve çalışmak isteyen kişiler. Bireysel olarak konuya ilgi duyan kişiler. Amaç: Şirketlerde, ISO uluslararası risk yönetimi standartlarına uygun olarak RY sistemi kurulması, örnekler ve vaka çalışmaları ile anlatılmaktadır. RY nin tüm sektörlerde uygulanabilen temel mantık ve uygulamalarının daha iyi anlaşılabilmesi için risk belirleme, analiz, ölçme ve plasman teknikleri, işe etki, işe devam planları hazırlanması, kriz yönetimi gibi konular, dünyada farklı sektörlerdeki örnekleri ile anlatılacak, şirket departmanları bazında vaka çalışmaları ile irdelenecektir. Şirket içerisinde sistem kuruluş safhaları, roller ve gerekli dokümantasyonların hazırlanması benzer methodlarla uygulamalı olarak katılımcılarla beraber gerçekleştirilecektir. İŞ GELİŞTİRME : DEĞER YARATMA DİSİPLİNİ Moderatör: CEM KÜTÜK Amaç: Katılımcılar, günümüzde kurumsal ve kişisel başarım için son derece önemli olan İş Geliştirme disiplininin esasları konusunda bilgi sahibi olacak, kurumsal strateji ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde iş geliştirme çalışmalarının uygulama adım ve yöntemlerini farklı örnekler dolayımında deneyimleyeceklerdir. Katılımcı Profili: Özel şirketler ve/veya kamu kuruluşlarının strateji geliştirme, pazarlama, yatırım yönetimi ve kurumsal iletişim süreçlerinde görev alan yöneticileri ve çalışanları. İş geliştirmenin temel dinamiklerini öğrenmek isteyen bireyler. Amaç: Bu program, günümüz iş dünyasında son derece önemli ancak son derece az bilinen iş geliştirme kavramının temellerini, iş geliştirmeden, proje yönetiminden, kurumsal iletişimden, pazarlamadan yada satıştan sorumlu yönetici ve çalışanlara yönelik olarak ele almakta, uygulama ve örnekler çerçevesinde katılımcıların katkılarıyla birlikte değer yaratmaktadır. İş geliştirme alanının proje yönetimi, iletişim yönetimi ve risk analizi ile ilişkisinin özgün yollarla paylaşıldığı çalışmada farklı organizasyonel yapılarda iş geliştirme birimlerinin etkinliği de tartışılmaktadır. Programda, çoğu kez ürün geliştirme ve satış ile karıştırılan bir kavram olan iş geliştirmenin aslında ne olduğu ve işletmeler için önemi vurgulanmaktadır. İş Geliştirme disiplininin, uygulama aşamaları, süreç sahipliği ve iş geliştirme çalışmalarının nasıl değerlendirilmesi gerektiği konuları farklı sektörlerden ilginç örneklerle detaylı olarak tartışılmaktadır. MARKA YÖNETİMİ Moderatör: DOÇ. DR. TÜRKER BAŞ, STRATEJİK ARAŞTIRMALAR ENSTİTÜSÜ Kazanım: Çalıştay katılımcıları; Geleneksel İnsan Kaynakları uygulamalarının yüksek nitelikli çalışanları şirkete çekmek ve elde tutmaktaki yetersizliğini kavrayacaklar, Pazarlama yöntem ve yaklaşımlarını kullanarak hedef kitlenin zihninde Çalışılabilecek En İyi Yer algısının nasıl yaratılacağını öğreneceklerdir. Katılımcı Profili: Şirketlerini güçlü bir işveren markası haline getirmek ve İnsan Kaynakları Yönetimindeki bu evrimsel değişim hakkında bilgi sahibi olmak isteyen yönetici ve uzmanlar. Amaç: İşveren Markası, Boston Consulting Group un 2010 yılında 109 ülkedeki 5561 şirket yöneticisini kapsayan araştırmasında Kritik İnsan Kaynakları konuları listesine yeni giren en önemli üç konudan birini oluşturuyor. Conferance Board un ABD de gerçekleştirmiş olduğu araştırma sonuçları ise 2009 yılında İşveren Marka yönetimini uygulamaya geçiren şirket sayısında, bir önceki yıla göre % 120 nin üzerinde bir artış yaşandığını gösteriyor. Türkiye de ise özellikle hızlı büyüyen sektörlerdeki lider şirketler ile çok uluslu şirketlerin Türkiye deki birimleri İşveren Markası çalışmalarına hız vermiş durumda. Hatta bazı şirketlerde, Recruiting Manager pozisyonları Employer Brand Manager olarak değiştirildi. Bununla birlikte uygulamaların büyük bir kısmı, Toplam Kalite Yönetiminin ilk yıllarında gözlenenlerin benzeri oldukça yüzeysel yılında Realta tarafından gerçekleştirilen ve yaklaşık üniversite öğrencisinin katıldığı Türkiye nin En Gözde Şirketleri Araştırması nın sonuçları da şirketlerin İşveren Marka Yönetimi alanında ciddi eksiklerinin olduğunu ortaya koyuyor. Bu çerçevede katılımcıların İşveren Markası hakkındaki hatalı algılarını ortadan kaldırılması ve sürecin içten dışa doğru nasıl yönetilebileceğinin örneklerle açıklanması çalıştayın temel amacını oluşturuyor. Önce Kalite 147 Ekim

16 YENİLEŞİM YÖNETİMİ KURUM KARNESİ MODELİ İLE HEDEFLERLE YÖNETİM EĞİTİMİ (UYGULAMALI) LASALLE MATRiSLERi VE SERViSTE YENiLEŞiM İÇiN FiKiR ÜRETiLMESi Moderatör : DR. ÜMİT ÖZEN TEKNOSA Moderatör: ROGER LA SALLE Innovation Center of Victoria, Director Kazanım: Şirket strateji haritasının ve takip göstergelerinin nasıl oluşturulması ve nasıl takip edilmesi gerektiğinin yapılacak uygulama ile öğrenilmesi. Katılımcı Profili: Şirket sahipleri, yöneticiler, stratejik kararlar alan departman yöneticileri Amaç: Kurum karnesi modeli oluşturarak, şirket stratejilerini belirlemek, kritik performans parametlerini oluşturmak, alarm ve hedef aralıklarını belirlemek, hedeflerle yönetimi şirketin bir parçası haline getirmek, vaka çalışmaları ile kurum karnesi modeli kurma pratiğini geliştirmek. Katılımcı Profili: Yeni servisler geliştirme veya mevcutları iyileştirme ve kalite güvence süreçlerinden sorumlu yönetici ve çalışanlar. Amaç: Servis sunumundaki başarı, müşteri beklentilerinin çeşitliliği, tepki zamanının kısalığı, müşteri ile karşılaşma noktasındaki çalışanların kritik önemi gibi nedenlerle önemli zorluklar içeriyor. Öte yandan bilgi teknolojilerindeki gelişim, küçük farklılaşmaların yaratabileceği rekabet gücü gibi özelliklerle de hızla kara dönüşebilecek yenilikler için sayısız fırsatlar sunuyor. LaSalle matrisleri ile servislerde yenilikçi fikirlerin grup dinamiklerinden yararlanarak, en çok sayıda üretilebilmesi başarılabiliyor. Çalıştayda öneri geliştirmeyi sağlayan tohumlar ve kolaylaştıran katalizörler tanıtıldıktan sonra mevcut yada yeni servisler için küçük grup çalışmaları ile çok sayıda öneriler geliştirilecek, ve kazanılan beceriler yorumlanacaktır. KURUM KÜLTÜRÜ 13:30-17:30 Moderatör: AYKUT ALP YILMAZ KORDSA GLOBAL Kazanım: Kurum kültürü ölçülebilir ve yönetilebilir. Kurum kültürünün başarı ve başarısızlıklarımızdaki payı. Katılımcı Profili: Kalite yönetim sistemleri,insan kaynakları,değişim yönetimi konularından sorumlu yöneticiler ve uzmanlar. Amaç: Kurum kültürünün önemi, ulusal kültürün kurum kültürü üzerine etkileri, kurum kültürünün ölçülmesi ve yönetilmesi. 16 Önce Kalite 147 Ekim 2010

17

18 YENİLEŞİM YÖNETİMİ MAKİ GAMİ ÇALIŞTAYI Moderatör: SELAMİ GÜVEN ANTAL KADRİYE AYMELEK MUSTAFA TOKA Kazanım: Maki Gami, Japon kökenli bir süreç analiz tekniğidir. Katılımcılar bu tekniği öğrenirken kurum süreçlerine bütünsel şekilde bakma fırsatı elde edecek,kayıpların nasıl kolayca görülebileceğini anlayacak ve uygulamış olacaklardır. Elde ettikleri tecrübeyi kurumlarında paylaşabilecek donanıma sahip olma fırsatını yakalayacaklardır. Katılımcı Profili: Kurum üst düzey yöneticileri, tedarik zincirinin herhangi bir adımında yer alan çalışanlar (Satış,satınalma,üretim,lojistik, depolama...) Amaç: Maki Gami çalıştayının amacı kuruluşlara iş yapış yöntemlerini gözden geçirmeleri için basit,görsel,her seviyeden çalışanın anlayıp katkı sağlayabileceği bir yöntem öğretmektir. Rekabet ortamı içerisinde süreçlerde yer alan kayıpların kolayca nasıl görselleşebileceği ve yapılacak iyileştirmeler ile rakiplerin karşısında nasıl fark yaratma fırsatı yakalanabileceği ile ilgili bakış açısı değiştirme olanağı sağlayacaktır. Çalıştay esnasında kullanılacak duvarlar boyunda kağıtlarla,tüm üretim ve hizmet süreci masaya yatırılarak post it ler, renkli kalemler ile oyun oynarken aynı zamanda kayıpları kolayca nasıl görebileceğimiz ortaya çıkacak ve alınması gereken iyileştirme aksiyonlarına yol gösterici olacaktır. OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE, YENİ ÜRÜN PROJELERİNDE, FRANSIZ STANDARTLARINA GÖRE MAKİNE VE PROSES YETERLİLİKLERİ VE ONAYLARI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNE DAYALI ÜCRETLENDİRME MODELLERİ & UYGULAMALARI Moderatör: SERDAR ATMACA PROF. DR. TEKİN AKGEYİK İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ Kazanım: Katılımcılar çalıştayın sonucunda farklı uygulama deneyimlerini öğrenip paylaşabilecekler ve kendi kurumsal sistemleri için alternatif model bilgileri edinebileceklerdir. Katılımcı Profili: Firmalarında performans değerlendirme sistemi ile ücretlendirme sistemleri arasındaki ilişkiyi oluşturmak ve geliştirmek isteyen yöneticiler. Amaç: Performans değerlendirme sistemine dayalı ücretlendirme modelleri günümüzde giderek yaygınlaşan ve işletmeler tarafından benimsenen bir politikadır. Başarı esasına dayalı ücretlendirme, bir yandan verimli çalışanları teşvik ederken, öte yandan örgütsel performansın gelişimine katkı yapmaktadır. Böylece ücret stratejisini rasyonel bir zeminde kurgulayabilmek mümkün olmaktadır. Bu çalıştayın amacı, katılımcıları performansa dayalı ücretlendirme modelleri konusunda yönlendirerek tartışabilecekleri ve karşılıklı deneyimlerini paylaşabilecekleri sistemleri aktarmaktır. Çalıştay ayrıca uygulama deneyimleri ile katılımcılara kendi çalışmaları için vizyon kazandırmayı hedeflemektedir. Moderatör: NEDRET YAYLA Kazanım: Katılımcılar yeni ürün devreye alırken bilinmesi gereken istatistiksel teknikleri ve bunların uygulanmasında karşılaşılan sorunların çözümlerini öğrenip anlayacaklardır. Katılımcı Profili: Prosesleri geliştiren mühendislik, onaylayan kalite ve uygulamaya almaya katılan üretim departmanları çalışanları ve yöneticileri. Amaç: Otomotiv Sektöründe yeni bir ürünün başarı ile geliştirilmesi ve devreye alınması, söz konusu ürünün piyasada tutulması ve ticari başarısı için hayati bir önem taşımaktadır. Yeni otomotiv ürününü oluşturan parçaların kalıplarının, makinaların, alet ve ekipmanın ve sonuçta tüm bunların oluşturdukları proseslerin, ürünü hedeflenen toleranslar içinde üretip üretemeyeceği, istatistiksel olarak hesaplanan proses yeterlilikleri ile ispatlanmaktadır. Bu çalıştayda özellikle Fransız standartlarına göre makine ve proses yeterliliklerinin hesap tarzları ve ortaya çıkan sorunların çözüm yolları üzerinde çalışılacaktır. SUNUŞ ATÖLYESİ Moderatör: HANDAN ÖZTÜRK Katılımcı Profili: Topluluğa konuşmak, sunum yapmak durumunda olan tüm profesyoneller. Amaç: Bu programın amacı katılımcıları topluluğa hitap etme, platform becerileri ve sunum için gerekli olan temel becerilerle donatmaktır. 18 Önce Kalite 147 Ekim 2010

19 STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ SÜREÇ OLGUNLUK SEVİYESİ ARAÇLARI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Moderatör: BERKER TELEK AYŞEN ATADAN Moderatör: PROF. DR. MEHMET TANYAŞ OKAN ÜNİVERSİTESİ LODER BAŞKANI Kazanım: Çalıştay katılımcıları, Stratejik Yönetimin esasları konusunda bilgi sahibi olacak, stratejilerle süreçler arasındaki bağlantıları görecek ve kurumun uzun vadeli amaçlarından daha kısa vadeli hedeflere indirgeme yapma tekniklerini öğrenerek hedeflerin çalışanlara yayılımı ve buna yönelik performansın ölçülmesi aşamalarını deneyimleyeceklerdir. Katılımcı Profili: Özel şirketler ve/veya kamu kuruluşlarının strateji geliştirme, uygulama, yaygınlaştırma veya performans ölçme adımlarında yer alan yöneticileri ve çalışanları. Amaç: Günümüzde Stratejik Planlama kuruluşlarda uzun soluklu sürdürülebilir başarıyı sağlamada en önemli yaklaşım haline gelmiştir. İster özel sektör, ister kamu kurumu olsun, her kuruluşun yarınlarını planlaması, vizyonunu oluşturması ve bu doğrultuda uzun ve kısa dönemli hedefleri ile gidecekleri yolu, yani startejilerini belirlemesi gerekmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşılması ise, ancak bu hedeflerin kuruluşun süreçleri ile entegre olması, tüm çalışanlarının bu hedeflerden haberdar olması ve bu hedefler doğrultusunda ortaklaşa çalışması ile mümkündür. Diğer bir deyişle, kuruluşun vizyonuna doğru dalgalı denizlerde ilerlerken, gemideki tüm çalışanların aynı noktaya doğru kürek çekmeleri sağlanmalıdır. Bu alandaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık göze çarpmaktadır. Ya vizyonla ilişkili ölçülebilir hedefler belirlenememekte ve dolayısıyla stratejik planlama etkin olarak yapılamamakta, ya da belirlenen stratejik hedefler iş süreçlerine ve bölüm hedeflerine indirgenememektedir. Her iki durumda da stratejik planlar uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır. Kazanım: Tedarik zinciri yönetimi (TZY) bakış açısı kazanmak, lojistik yönetimi ile olan farklarını algılamak, bir değerlendirme metodolojisi görmek ve TZY ilkeleri çerçevesinde oluşturulan TZY çözümlerini etkileşimli bir ortamda öğrenmek. Katılımcı Profili: Temel lojistik ve planlama bilgisine sahip olup tedarik zinciri yönetimi (TZY) felsefesi ve sistemlerini öğrenmek ve uygulamak,şirketlerinin TZY açısından olgunluğunu değerlendirmek isteyen yönetici ve uzmanlar. Amaç: Lojistik yönetimine göre daha yeni ve daha kapsamlı bir çağdaş yaklaşım olan tedarik zinciri yönetiminin (Supply Chain Management) temel felsefesi, fonksiyonları, bileşenleri ve çözüm yöntemlerinin açıklanarak, zincir boyunca gerçekleşen tüm lojistik daha etkin ve verimli bir şekilde yapılmasının sağlanmasına,doğru bir yeniden yapılandırılmasına ve en uygun bilgi teknolojilerinin kullanımına yönelik temel bilgilerin verilmesi, şirketlerin tedarik zinciri yönetimi (TZY) açısından düzeylerinin SCOR (Supply Chain Operations Reference)modeline dayalı sos (süreç olgunluk seviyesi) aracı ile değerlendirilmesi. Önce Kalite 147 Ekim

20 YENİLEŞİM YÖNETİMİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNDE İYİ UYGULAMALAR YALIN 6 SİGMA - FARKINDALIK YARATMA Moderatör: ADRIAN GUNDY Katılımcı Profili: Kuruluşların kavram aşamasından pazara sunma aşamasına kadar yen ürün geliştirmeden sorumlu yönetici ve çalışanları. Amaç: Yenilikçi ürün geliştirme süreci her aşamasında özellikle ne yapılacağın belli olmadığı başlangıç döneminde önemli risklerin yönetilmesini de gerektiren birçok karar almayı gerektirmektedir. Yeni ürün fikirlerinin derlenmesi, öncelik değerlendirmesi, değer önermesi nin ürün özelliklerine, geliştirme ve üretim süreçlerine aktarılması, ürünün tedarikçilerden müşterilere kadar değer zinciri boyunca herkese katkı sağlaması için farklı yaklaşımlar görülebilmektedir. Bu çalıştayda kuruluşların karşılaştığı ortak sorunlar ve bilinen iyi uygulamalardan çıkarılan çözüm önerileri etkileşimli bir ortamda tartışılacaktır. FSSC GIDA ÜRETICILERI İÇİN YENİ GIDA GÜVENLİĞİ STANDARDI Moderatör: ATİLA TUNABOYLU Kazanım: Kuruluşlarına yenilikçilik kapasitesi kazandırabilme için yöntemleri etkileşimli bir ortamda öğrenmek, benzer konumdaki kişi ve kurumların görüşlerinden yararlanmak. Katılımcı Profili: Yenilikçiliğin ve yaratıcı fikir geliştirmenin temel dinamiklerini öğrenmek isteyen bireyler, süreç sorumluları ve bu tür girişimleri başlatmak ve sürdürmek isteyen yöneticiler. Amaç: Rekabet gücünün en temel unsuru olan yenilikçi ürün, hizmet ve süreçlerin gerçekleştirilmesi için sistemli bir yaklaşımın gerekliliği, böyle bir sistemin bileşenlerinin katılımcılarla tartışılması. Daha sonra çalışanlarımızın, işbirliği yaptığımız kuruluşların yaratıcı fikir üretebilmelerini sağlayan La Salle Düşünme Matrislerinin tanıtılması, ve küçük grup çalışmaları ile çok sayıda Moderatör: SERKAN ÜRKMEZ BORUSAN Kazanım: Yalın 6 Sigma konusunda etkileşimli bir ortamda farkındalık edinmek, Borusan Holding in konu hakkındaki deneyimlerinden ve benzer durumdaki kişi ve kuruluşların görüşlerinden yararlanmak. Katılımcı Profili: Problemleri ve fırsatları bir yöntem çerçevesinde tanımlı adımlarla, somut ve kalıcı sonuçlara yönelik olarak yönetmeyi ve bu yaklaşımı içselleştirmeyi hedefleyen kuruluşların yöneticileri ve çalışanları. Amaç: Yalın 6 Sigma, bir şirketin iş süreçlerini hatalardan arındırarak mükemmel hale getirmeyi veya ihtiyaç duyulduğunda yeni bir süreç tasarlamayı mümkün kılan; istatistiksel analizlere ve verilere dayalı, modern yönetim ve karar verme araçlarının kullanımına imkan sağlayan, tanımlı adımları ve kuralları olan bir yönetim ve iş yapış modelidir. Yalnızca süreç iyileştirme aracı olarak kullanıldığı gibi, tüm organizasyonda topyekün kültürel dönüşüm yaratacak, organizasyonu bir üst seviyeye taşıyacak bir değişim altyapısı olarak da ele alınabilir. Bu çalıştayın amacı kuruluşlarında Yalın 6 Sigma uygulayan veya uygulamayı düşünen profesyonellerle Yalın 6 Sigma konusunda bilgi ve deneyim paylaşımı sağlamaktır. 20 Önce Kalite 147 Ekim 2010