ÇAPRAZ SEVKİYATTA ARAÇ ROTALAMA

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "ÇAPRAZ SEVKİYATTA ARAÇ ROTALAMA"

Transkript

1 T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM BİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ ÇAPRAZ SEVKİYATTA ARAÇ ROTALAMA HAZIRLAYAN Gamze Şirin TEZ DANIŞMANI Prof. Dr. Necdet Özçakar İstanbul

2

3 ÇAPRAZ SEVKİYATTA ARAÇ ROTALAMA Gamze Şirin ÖZ Tedarik zinciri iş akışının etkin bir şekilde ilerleyebilmesi, tedarik zinciri yönetiminin en önemli faktörlerindendir. Bundan dolayı birçok işletme, müşteri memnuniyeti ve toplam maliyetlerini düşürmek için verimli birçok yöntem geliştirmektedir. Bu yöntemlerin arasında stok seviyesini azaltan ve hızlı ürün akışını sağlayan çapraz sevkiyatta yer almaktadır. Bu tezde, çapraz sevkiyatı maliyetlerin büyük bir kısmını oluşturan taşıma maliyetlerini azaltmak için geliştirilen araç rotalama problemleriyle birlikte ele alan bütünleşik bir model incelenmiştir. Literatürde yer alan çalışmalardan yararlanılarak lojistik sektöründe yer alan bir işletme üzerinde araç rotalama tekniklerinden biri olan tabu arama algoritması uygulanarak en uygun rota bulunmuştur. Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri Yönetimi, Lojistik Yönetimi, Yalın Lojistik, Çapraz Sevkiyat, Araç Rotalama Problemleri, Tabu Arama Algoritması iii

4 VEHICLE ROUTING SCHEDULING FOR CROSS-DOCKING Gamze Şirin ABSTRACT The efficiency of supply chain work processes is the most important factors of supply chain management. For this reason, many companies develop various techniques to boost customer satisfaction and bring down the total costs. Cross docking, which decreases the inventory levels and helps the products flow fast, is one of these techniques. In this dissertation, an integrated method is examined to decrease the transportation costs that generate the most of the cross docking costs. By benefiting from the literature on this subject, tabu search algorithm, one of the vehicle routing techniques, is used on a company from logistic industry to find the best route. Key Words: Supply Chain Management, Logistics Management, Lean Logistics, Cross Docking, Vehicle Routing Problem, Tabu Search Algorithm iv

5 ÖNSÖZ Günümüzde, birçok işletmenin, karmaşık müşteri taleplerini, müşterilerin istekleri doğrultusunda karşılaması gerekmektedir. Bundan dolayı, işletme kararlarının tam merkezinde müşteri bulunmaktadır ve firmalar müşterilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları değer zincirine bağlı bütün üyelerle aralarındaki koordinasyonu geliştirmeye çalışmaktadırlar. Diğer bir deyişle tedarik zinciri yönetimi karmaşık müşteri taleplerinin gerçekleştirilmesinde etkin rol oynamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi uygulamaları içerisindeki en önemli faktörlerden biride tedarik zincirindeki fiziki akışın etkinliğidir. Çünkü dağıtım süreci, toplam maliyetin %30 unu oluşturmaktadır. Bu yüzden, birçok işletme malzeme akışlarının etkili kontrolü için metotlar araştırmakta ve geliştirmektedir. Bunlar arasında yer alan çapraz sevkiyat, stoğu azaltmak ve müşteri tatminini geliştirmek için iyi bir metottur. Aynı zamanda araç rotalama ile çapraz sevkiyat bütünleşmesinin önemi üzerinde de durulması gerekmektedir. Araç rotalama problem yöntemleri arasında literatürde sıkça karşılaştığımız algoritmalardan biride tabu arama algoritmasıdır. Bu algoritmanın en büyük avantajı yerel optimum noktalarda kısır döngünün oluşmasını engellemektir. Y. H. Lee, J. W. Jung ve K. M. Lee, algoritmayı hızlandırmak ve daha iyi sonuçlar elde etmek amacıyla tabu arama algoritması temeline dayanarak yeni bir model önermiştir. Bu çalışma ile model lojistik sektöründe yer alan bir işletmenin verileri üzerinde uygulayarak araçlar için en uygun rota güzergâhının elde edilmesi hedeflenmiştir. Sahip olduğu bilgi birikimi ve tecrübeye, ilgisini ve desteğini de katarak tez çalışmamın en başından itibaren bana yol gösteren değerli tez danışmanım Prof. Dr. Necdet Özçakır a teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca çalışmamın uygulama sürecinde yardımlarını esirgemeyen Yurtiçi Kargo Avrupa Bölge Müdürü Mustafa Pınarcık a ve Yurtiçi Kargo Surdışı Transfer Merkezi çalışanlarına teşekkür ederim. Yalnızca bu çalışma süresince değil, yüksek lisans çalışmalarımın başlangıcından itibaren gösterdikleri sonsuz sabır, destek ve ilgiden dolayı değerli aileme en büyük ve en içten teşekkürlerimi sunarım. Gamze Şirin İstanbul, 2010 v

6 İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZ... iii ABSTRACT... iv ÖNSÖZ... v İÇİNDEKİLER... vi TABLOLAR LİSTESİ... xiv ŞEKİLLER LİSTESİ... xvi KISALTMALAR LİSTESİ... xix GİRİŞ TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Kavramı Tedarik Zinciri Yapısı Tedarik Zinciri Türleri Ham Tedarik Zinciri Olgunlaşmış Tedarik Zinciri İç Tedarik Zinciri Genişletilmiş Tedarik Zinciri Öz izlemeli Tedarik Zinciri Dış Kaynaklı Tedarik Zinciri Üretim Odaklı Tedarik Zinciri Finansal Odaklı Tedarik Zinciri Pazarlama Odaklı Tedarik Zinciri Değer Zincirleri Tedarik Zinciri Çevrimleri Müşteri Sipariş Çevrimi Stok Yenileme Çevrimi İmalat Çevrimi Satın alma Çevrimi Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Tedarik Zinciri Yönetiminin Nedenleri...17 vi

7 1.8. Tedarik Zinciri Yönetimi Amaçları Tedarik Zinciri Yönteminin Önemi Tedarik Zinciri Yönetiminin Konuları Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları Tedarik Zinciri Yönetiminin Dağıtıcıya Olan Faydaları Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmeye Olan Faydaları Tedarik Zinciri Yönetiminin Tedarikçiye Olan Faydaları Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları Tedarik Zinciri Yönetimin Avantajları Tedarik Zinciri Yönetimi Dezavantajları Tedarik Zinciri Yönetim Sistemi Faaliyetleri Stratejik Planlama Pazarlama ve Satış Lojistik Bilgi teknolojileri Finans LOJİSTİK VE LOJİSTİK YÖNETİM Lojistik Kavramı Lojistiğin Yapısı Lojistik Süreçleri Tedarik Lojistiği Üretim Lojistiği Dağıtım Lojistiği Geri Dönüş Lojistiği Lojistik Yönetimi Kavramı Lojistik Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Lojistik Yönetiminin Nedenleri Lojistik Yönetiminin Amaçları Lojistik Yönteminin Önemi Lojistik Yönetiminin Konuları Lojistik Yönetiminin Faydaları Lojistik Yönetimindeki Avantajlar ve Dezavantajlar Lojistik Yönetimindeki Avantajlar...64 vii

8 Lojistik Yönetimindeki Dezavantajlar Lojistik Yönetim Sistemi Faaliyetleri Müşteri Hizmetleri Stok Planlama ve Yönetimi Tedarik Ulaştırma İmalatçının Depoladığı Doğrudan Ulaştırma Doğrudan Ulaştırma Ve Ulaşım Sırasında Birleştirme Dağıtımcının Depoladığı ve Paket Taşıyıcının Teslim Ettiği Ağ Dağıtımcının Depoladığı Son Mil Ulaştırma İmalatçının veya Dağıtımcının Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ Perakendecinin Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ Depolama YALIN DÜŞÜNCE VE YALIN LOJİSTİK Yalın Düşünce Kavramı Yalın Düşüncenin Tarihsel Gelişimi Yalın Düşüncenin İlkeleri Değer Değer Akışı Sürekli Akış Çekme Mükemmellik Yalın Düşüncenin Faydaları Yalın Lojistik Kavramı Yalın Lojistiğin Nedenleri Yalın Lojistiğin Amaçları Yalın Lojistiğin Faydaları Yalın Lojistikte Kullanılan Yöntemler Sipariş ve Teslimat Sürekli Yenileme Programı (CRP) Hızlı Cevap (QR) Bilgisayar Destekli Sipariş (CAO) Entegre Tedarikçiler (IS)...86 viii

9 Senkronize Üretim (SP) Stok Yönetimi Satıcı Stok Yönetimi (VMI) Ortak Stok Yönetimi (CMI) Alıcı Stok Yönetimi (BMI) Devamlı Stok Yönetimi (PIS) Nakliye ve Dağıtım Doğrudan Mağaza Teslimatı (DSD) Entegre Dağıtıcılar (IF) Ulaşım Havuzu (TP) Verimli Birim Yükler (EUL) Güvenlik Kafesi Sıralama (RSC) Çapraz Sevkiyat (CD) ÇAPRAZ SEVKİYAT Çapraz Sevkiyat Kavramı Çapraz Sevkiyatın Yapısı Çapraz Sevkiyatın Tarihsel Gelişimi Çapraz Sevkiyatın Kapsamı Çapraz Sevkiyatın Nedenleri Çapraz Sevkiyatın Önemi Çapraz Sevkiyatın Gereksinimleri, Alt Sistemleri, Açıklamaları Verimli Müşteri Yanıtı Tedarik Zinciri Yönetimi Çapraz Sevkiyatın Merkezi ve Ara İstasyonları EAN Kodu Sürücüsüz Taşıma Sistemi Trans Faster System Pick Faster System Üniteleri ve Taşıyıcıları Çapraz Sevkiyat Modelleri Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli ix

10 Çapraz Sevkiyat ve Yönelimleri Dağıtıcı ve Müşteri Hedefli Çapraz Sevkiyat Çapraz Sevkiyatın Uygulama Alanları Çapraz Sevkiyatın Gerçekleştirilmesi Çapraz Sevkiyatın Ön Koşulları Çapraz Sevkiyatın Uygulandığı ve Uygulanmadığı Durumlar Çapraz Sevkiyatın Uygulanma Adımları Çapraz Sevkiyat Uygulamasına Örnekler Çapraz Sevkiyatın Avantajları ve Dezavantajları Çapraz Sevkiyatın Avantajları Çapraz Sevkiyatın Dezavantajları ARAÇ ROTALAMA PROBLEMLERİ VE YÖNTEMLERİ Araç Rotalama Problemi Tanımı Araç Rotalama Probleminin Temel Bileşenleri Talep Yapısı Malzeme Tipi Dağıtım / Toplama Noktaları Araç Filosu Araç Rotalama Probleminin Prensipleri Araç Rotalama Probleminin Eniyileme Ölçütleri Araç Rotalama Probleminin Amaçları Araç Rotalama Problemi Türleri Dinamik ve Statik Çevre Durumuna Göre ARP Rotalama Durumuna Göre ARP Kısıtlarına Göre ARP Yolların Durumuna Göre ARP Araç Rotalama Problemi Yöntemleri Kesin Yöntemler Dal ve Sınır Algoritması Dal ve Kesme Algoritması Küme Kapsama Algoritması Klasik Sezgisel Yöntemler Clarke ve Wright Tasarruf Algoritması x

11 Clarke ve Wright Gelişmiş Tasarruf Algoritması Eşleme Tabanlı Tasarruf Algoritması Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması Mole ve Jameson Sıralı Ekleme Sezgiseli Cristofides, Mingozzi ve Toth Sıralı Ekleme Sezgiseli Basit Kümeleme Yöntemi Süpürge Algoritması Fisher ve Jaikumar Algoritması Bramel ve Simchi-Levi Algoritması Budanmış Dal ve Sınır Algoritması Taç Yaprağı Algoritması Önce Rotala Sonra Grupla Algoritması Tek Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması Çok Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması Meta sezgisel Yöntemler Benzetimli Tavlama İki Erken Benzetimli Tavlama Osman Benzetimli Tavlama Van Breedam ın Girişimleri Deterministik Tavlama Genetik Algoritmalar Karınca Algoritması Yapay Sinir Ağları Tabu Arama TABU ARAMA ALGORİTMASI Tabu Arama Algoritmasının Tanımı Tabu Arama Algoritmasının Ana Bileşenleri Başlangıç Çözümü Hamle Komşuluk Yapısı Aday Listesi Bellek Yapısı Kısa Süreli Bellek xi

12 Tabu Listesi Aspirasyon Kriteri Uzun Süreli Bellek Kuvvetlendirme ve Çeşitlendirme Tabu Süresi Sonlandırma Kriteri Tabu Arama Algoritmasının İşleyişi Tabu Arama Algoritması Türleri İki Erken Tabu Arama Algoritması Osman Tabu Arama Algoritması Tabu Rota Algoritması Taillard Algoritması Xu ve Kelly Algoritması Rego ve Roucairol Algoritması Rochat ve Taillard Adaptif Hafıza Tabanlı Algoritma Toth ve Vigo Tanecikli Tabu Arama Algoritması Barbarosoğlu ve Özgür Algoritması Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Modeli Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Uygulanması Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması için Sayısal Örnek UYGULAMA X Kargo Şirketi X Kargo Şirketinin İşleyişi Problemin Tanımlanması Problem İle İlgili Parametreler Toplama ve Sevkiyat Düğümleri Araçların Özellikleri Düğümler Arası Mesafeler Düğümler Arası Süreler Araçların Operasyonel Maliyetleri Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri Talepler xii

13 Sabah Talepleri Öğlen Talepleri Akşam Talepleri Mevcut Durum Sabah Araçlarını Rotalama Öğlen Araçlarını Rotalama Akşam Araçlarını Rotalama Mevcut Rota Maliyeti Önerilen Algoritmanın Oluşturulması Önerilen Algoritmanın Sonuçları SONUÇ VE ÖNERİLER KAYNAKÇA xiii

14 TABLOLAR LİSTESİ Sayfa Tablo 1.1: Tedarik Zincirinde ki Çatışma Alanları...19 Tablo 1.2: TZY nin Konuları...22 Tablo 1.3: Tedarik Zinciri Yönetimi Konuları...23 Tablo 1.4: Tedarik Zinciri Yönetimi Başarılarına Örnekler...27 Tablo 2.1: Lojistik Süreçlerinin Maliyet Dağılımı...37 Tablo 2.2: Lojistiğin Gelişim Aşamaları...48 Tablo 2.3: Lojistik ile İlişkili Olan Edüstriyel Ortam Değişiklikleri...51 Tablo 2.4: Lojistik Hakkındaki Önemli Faaliyetler...53 Tablo 2.5: Lojistikteki olası ödünleşimlerin farklı şirket fonksiyonlarına etkileri...64 Tablo 3.1: Yalının faydaları...79 Tablo 4.1: Çapraz Sevkiyatın Müşteri ve Üretici İçin Önemi...97 Tablo 4.2: Çapraz Sevkiyatın Kullanımı...97 Tablo 6.1: Parametre değerleri Tablo 6.2: Her araç için ziyaret edilen 10 düğüm ortaya çıkan Tablo 6.3: Her araç için ziyaret edilen 30 düğüm ortaya çıkan Tablo 6.4: Her araç için ziyaret edilen 30 düğüm ortaya çıkan çizelge Tablo 6.5: Önerilen algoritma ve 30 replikasyon içindeki sıralama karşılaştırma Tablo 7.1: Çapraz Sevkiyat Merkezlerine Göre Şube Dağılımı Tablo 7.2: Çapraz Sevkiyat Merkezleri Tablo 7.3: Trakya ve Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezine Bağlı Şubeler Tablo 7.4: Araç Bilgileri Tablo 7.5: ÇSM ler Arasındaki Mesafeler Tablo 7.6: Trakya daki Düğümler Arası Mesafeler Tablo 7.7: Anadolu daki Düğümler Arası Mesafeler Tablo 7.8: ÇSM leri Arasındaki Süreler Tablo 7.9: Trakya daki Düğümler Arası Süreler Tablo 7.10: Anadolu daki Düğümler Arası Süreler Tablo 7.11:Operasyon Maliyetini Oluşturan Birimler Tablo 7.12: Araçlara Göre Operasyon Maliyeti Tablo 7.13: Araca Göre Yakıt Maliyeti Tablo 7.14: Şoför ve Kurye Masrafları Tablo 7.15: Aylık Şoför ve Kurye Gideri xiv

15 Tablo 7.16: ÇSM ler Arası Ulaşım Maliyetleri Tablo 7.17: Trakya daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri Tablo 7.18: Anadolu daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri Tablo 7.19: Sabah Ç.S.M. lerinden Trakya ÇSM ine Gelen Kargo Miktarları Tablo 7.20: Sabah ÇSM lerinden Anadolu ÇSM ine Gelen Kargo Miktarları Tablo 7.21: Öğlen Trakya ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları Tablo 7.22: Öğlen Anadolu ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları Tablo 7.23: Akşam Trakya ÇSM ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları Tablo 7.24: Akşam Anadolu ÇSM ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları Tablo 7.25: Sabah İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası Tablo 7.26: Sabah İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen Son Beş Aracın Rotası Tablo 7.27 :Sabah Trakya Şube Araçlarının Rotası Tablo 7.28 :Sabah Anadolu Şube Araçlarının Rotası Tablo 7.29: Trakya Öğlen Ringi Araç Ratası Tablo 7.30: Anadolu Öğlen Ringi Araç Rotası Tablo 7.31 :Akşam Trakya Şube Araçlarının Rotası Tablo 7.32 :Akşam Anadolu Şube Araçlarının Rotası Tablo 7.33: Akşam İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası Tablo 7.34: Akşam İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası Tablo 7.35: Trakya ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri Tablo 7.36: Anadolu ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri xv

16 ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa Şekil 1.1 : Basit Tedarik Zinciri Ağı... 3 Şekil 1.2 : Tedarik Zinciri Diyagramı... 4 Şekil 1.3 : Tedarik Zincirinin Dört Ana Çevrimi... 9 Şekil 1.4: ABD de Tarihinde TZY Etkinlikleri...16 Şekil 1.5: TZYHiyarerşisinde Stratejik, Taktiksel ve Operasyonel Aşamalar...24 Şekil 1.6: Tedarik Zinciri Yönetimi Faaliyetleri...30 Şekil 2.1: Lojistikteki Anahtar Parçalar, Ana Akışlar ve Bazı Lojistik Termolojiler...33 Şekil 2.2: Lojistik Birleşenlerin Anahtaları...34 Şekil 2.3: Basit Bir Lojistik Ağ...35 Şekil 2.4: Lojistik Süreçlerinin Basit Gösterimi...36 Şekil 2.5: Tedarik Lojistiğinin Yeri...38 Şekil 2.6: Dağıtım Lojistiğinin Yeri...40 Şekil 2.7: TZY de Geri Dönüş Lojistiğinin Yeri...41 Şekil 2.8: Lojistik Elemalarının Katma Değerini Maliyetlerle Birlikte Gösterilmesi...42 Şekil 2.9: Lojistikte Yedi Doğru...43 Şekil 2.10: Lojistiğin Kapsamındaki Değişimler...45 Şekil 2.11: Lojistikten Tedarik Zincirine Doğru Gelişimi...47 Şekil 2.12: Lojistiğin Entegrasyonu...52 Şekil 2.13: Farklı Endüstriler için Lojistiğin Önemi...59 Şekil 2.14: Lojistik Planlama Hiyararşisi...60 Şekil 2.15: Farklı Planlama Zamanlarındaki Görüşlerin Fonksiyonu...61 Şekil 2.16: Farklı Planlama Düzeyleri için Ana Lojistik Unsurlarının Bazıları...62 Şekil 2.17: Lojistik Çerçevesi İçinde Lojistik Faaliyetleri...67 Şekil 2.18: Depolamanın İmalatçı Tarafından Yapıldığı Doğrudan Ulaştırma...71 Şekil 2.19: Ulaşım Sırasında Birleşme Ağı...71 Şekil 2.20: Depolamanın dağıtımcı, teslimatı paket taşıyıcının yapıldığı ağ...72 Şekil 2.21: Depolamanın Dağıtımcı Tarafından Yapıldığı Son Mil Teslimat...72 Şekil 2.22: Depolamanın imalatçının/dağıtımcının yapıldığı, müşterinin aldığı ağ...73 Şekil 3.1: Yalın Düşünce Tarihinin Bir Zaman Çizelgesi...74 Şekil 3.2: Yalının Prensipleri...75 Şekil 3.3: Yalın Değer Akışı...81 xvi

17 Şekil 3.4: Verimli Tüketici Yanıtı...84 Şekil 3.5: Verimli Siparişi Tamamlama Konsepti...84 Şekil 4.1: Çapraz Sevkiyatın Yapısı...92 Şekil 4.2: Çapraz Sevkiyattan Önce...94 Şekil 4.4: EAN Kodu Görünümü...99 Şekil 4.5: EAN Kodu Okuyucu Reflektör Şekil 4.6: Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli Şekil 4.7: İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli Şekil 4.8: Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli Şekil 4.9: Dağıtıcı Hedefli Çapraz Sevkiyat Şekil 4.10: Üretici Hedefli Çapraz Sevkiyat Şekil 4.11: Merge-In-Transit ve Çapraz Sevkiyatın Kıyaslanması Şekil 5.1: Araç rotalama probleminin şekilsel gösterimi Şekil 5.2: Açık ve Kapalı Uçlu Araç Rotalama Problem Şekilleri Şekil 5.3: Süpürge Algoritması Adımları Şekil 5.4: Fisher ve Jaikumar Algoritması İçin Kurulan Yapı Şekil 5.5: Bramel ve Simichi-Levi Algoritması Örneği Şekil 5.6: Karıncaların Davranışları Şekil 5.7: Basit Sinir Ağı Örneği Şekil 6.1: Yer değiştirtme Hareketi Şekil 6.2: Değiştirme Hareketi Şekil 6.3: Atlama Hareketi Şekil 6.4: 2-opt Hareketi Şekil 6.5: Belli Bir Yapılandırmanın Komşuluğu Şekil 6.6: Uygun Olan Noktadan Uygun Olmayan Noktaya Geçiş Örneği Şekil 6.7: Uygun Olmayan Noktadan Uygun Olan Noktaya Geçiş Örneği Şekil 6.8: Tabu Aramanın Dört Boyutu Şekil 6.9: Tabu Listesinin Yapısı Şekil 6.10: Tabu Listesi Dolumu Şekil 6.11: Basit Çözüm Uzayında İlk Kuvvetlendirme Aşaması Şekil 6.12: Çeşitlendirme ile Yerel Minimumdan Kaçış Şekil 6.13: Basit Çözüm Uzayında İkinci Kuvvetlendirme Aşaması Şekil 6.14: TA Algoritması Çözüm Prosesleri Şekil 6.15: Tabu Arama Algoritması Basit Akış Şeması Şekil 6.16: Xu ve Kelly Algoritmasına Göre Problemin Akış Ağı xvii

18 Şekil 6.17: L Aşamalı Tahliye Zinciri Şekil 6.18: Adaptif Hafıza Prosedüründe Yeni Bir Kısmi Çözümün Yaratılması Şekil 6.19: Tekli Çapraz Sevkiyat Merkezi için Önerilen Ağ Şekil 6.20: İlk Çözümün Üretilmesi Örneği Şekil 6.21: Yakın Bir Çözümün Üretilmesi Örneği Şekil 6.22: Tolerans değeri ortalama yüzde hatası Şekil 7.1: Akşam Trakya ÇSM deki Araçların Yerleşimi Şekil 7.2: Akşam Anadolu ÇSM deki Araçların Yerleşimi Şekil 7.3: Sabah Trakya ÇSM deki Araçların Yerleşimi Şekil 7.4: Sabah Anadolu ÇSM deki Araçların Yerleşimi Şekil 7.5: Çapraz Sevkiyat Merkezlerini Harita Üzerindeki Yerleri Şekil 7.6: Anadolu ve Trakya ÇSM lere Bağlı Şubelerin Harita Üzerindeki Yeri Şekil 7.7: Sabah İstanbul a Diğer ÇSM lerinden Gelen Araçların Rotası Şekil 7.8: Sabah Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.9: Sabah Anadolu Ç.S.M. deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.10: Sabah Trakya ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.11: Öğlen Trakya ÇSM deki Ring Araçları Rota Haritası Şekil 7.12: Öğlen Anadolu ÇSM deki Ring Araçları Rota Haritası Şekil 7.13: Akşam Trakya ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.14: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.15: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.16: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.17: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Şekil 7.18: Akşam Anadolu ÇSM deki Şube Araçları Geldikten Sonraki ÇS Şekil 7.19: Trakya Ç.S.M. ye Ait Kodlar Şekil 7.20: Anadolu Ç.S.M. ye Ait Kodlar Şekil 7.21: Önerilen Algoritmaya Girilen Verilerin Kodları Şekil 7.22: Önerilen Algoritmanın Başlangıç Çözümü Kodları Şekil 7.23: Önerilen Algoritmanın Optimizasyon Kodları Şekil 7.24: Önerilen Algoritma Sonuçlarını Gösteren Kodlar Şekil 7.25: Trakya ÇSM ye Ait Rota Şekil 7.26: Trakya ÇSM ye Ait Sonuç Grafiği Şekil 7.27: Anadolu ÇSM ye Ait Rota Şekil 7.28: Anadolu ÇSM ye Ait Sonuç Grafiği xviii

19 KISALTMALAR LİSTESİ ARP BMI BRP BTT CAO CD CLM CMI CPFR CRP CSCMP ÇSM DARP DSD EAN ECR EDI EPC ERP EUL GSP IF ILN IS JIT LODER MIS MRP MRP-II NP-hard : Araç Rotalama Problemi : Buyer Managed Inventory : Business Process Reengineering : Basit Tepe Tırmanma : Computer Aided Ordering : Cross Docking : The Council of Logistics Management : Co-Managed Inventory : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment : Continuous Replenishment : The Council of Supply Chain Management Professionals : Çapraz Sevkiyat Merkezi : Dinamik Araç Rotalama : Direct Store Delivery : European Article Number : Efficient Consumer Response : Electronic Data Interchange : Electronic Product Code : Enterprise Resource Planning : Efficient Unit Loads : Gezgin Satıcı Problemi : Integrated Forwarders : International Lunar Network : Integrated Suppliers : Just In Time : Lojistik Derneği : Management Information Systems : Material Requirements Planning : Manufacturing Resource Planning : Non- Deterministic Polynomial-Time Hard xix

20 PIS QR RFID RSC SARP SP TA TP TQM TZY VMI XML YSA : Perpetual Inventory System : Quick Respond : Radio Frequency Identification : Roll Cage Sequencing : Statik Araç Rotalama : Synchronized Production : Tabu Arama : Transport Pooling : Total Quality Management : Tedarik Zinciri Yönetimi : Vendor Managed Inventory : Extensible Markup Language : Yapay Sinir Ağları xx

21 GİRİŞ Küresel boyutta artan rekabet ve ticaret hacmi doğrultusunda işletmelerin sadece kendi fonksiyonlarını yerine getirmek değil, tedarik zinciri boyunca, her bir aşamada ilgili aktivitelerini birbirine entegre edebilmesi gerekmektedir. Bunun yanı sıra işletmeler uluslararası piyasalarda rekabet edebilir fiyatlarla, tam zamanında arzını gerçekleştirmelidir. Günümüzde üretim maliyetlerinin yaklaşık değerler arz etmesi, işletmeleri lojistik faaliyetlerini geliştirmeye yönetmiştir. Bu şekilde rakiplerin bir adım önünde olmak mümkün olabilmektedir. Bu araştırma ve geliştirmelerin sonucunda ulaşılan yeni anlayış, yalın lojistik olarak isimlendirilmektedir. Yalın Lojistik ile firma içerisindeki bazı süreçleri hızlandırmak amacıyla karışıklığa neden olan etmeler kaldırılmaya çalışılmaktadır. Yalın lojistiğin birincil hedefi müşteri memnuniyetidir. Yalın Lojistik firmalar arası bağlarını güçlü tutarak tam zamanında sevkiyat yapılması amaçlar. Dolayısıyla toplam maliyeti en düşük seviyede tutmaktır. Bu hedeflere ulaşabilmek için kullanılan birçok araç vardır. Yakın zamanda ortaya çıkan araçlardan biride çapraz sevkiyattır. Çapraz sevkiyat operasyonel açıdan ele alındığında optimum şekilde gerçekleştirilmesi gereken bir rotalama ortaya çıkmaktadır. Literatürde yer alan kaynaklarda yüksek kalitede sonuçlar üreten ve çoğu kez de en iyi sonuçları veren tabu arama algoritması üzerinde durulmuştur. Bu bağlamda, birinci bölümde, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi ile ilgili genel bir bilgi verilmiştir. İkinci bölümde, lojistik ve lojistik yönetimi kavramları ve temel faaliyetleri detaylandırılmaktadır. Üçüncü bölümde, 90 lı yıllarda ortaya çıkan yalın lojistik ve buna sebep olan yalın düşünce anlayışı ele alınarak bu anlayışın gerçekleştirmesinde kullanılan araçlar üzerinde kısaca durulmuştur. Dördüncü bölümde, yalın lojistik araçlarından biri olan çapraz sevkiyat kavramı detaylı bir şekilde incelenmiştir. Beşinci bölümde, araçların rotalanma problemleri ve yöntemleri kısaca incelenerek uygulanılacak olan algoritmanın seçimine karar verilmiştir. Altıncı Bölümde, karar verilen tabu arama algoritması detaylandırılarak yeni bir boyut kazandırılmıştır. Son bölümde ise lojistik sektöründe yer alan bir işletmenin mevcut işleyişi inceledikten sonra bu işletmenin söz konusu olan rotasıyla algoritma sonuçları karşılaştırıldı. Sonuç olarak işletmeye uyarlanması önerilen algoritmanın operasyonel açıdan potansiyel getirileri açıklanmaktadır. 1

22 1. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. Tedarik Zinciri Kavramı Tedarik zincirinin gelişmesinde önemli rol oynayan ABD nin iş anlayışı, 1900 lü yılların ilk dönemlerinde üretim odaklı iken, 1930 lu yıllarda satış ve 1950 li yıllardan sonrada pazarlama odaklı bir yönelim göstermiştir li yıllardan itibaren hizmet anlayışı hızla gelişirken, müşteri memnuniyeti odaklılık ve pazar odaklı hareketler önem kazanmıştır. Hammaddeden nihaî müşteriye ulaşan tüm akış zinciri, 1960 lı yıllardaki parçalı yapıdan, 1980 lerde bütünleşik yapıya geçmiştir. (Çancı ve Erdal, 2003: 49). Bu yıllardaki geçiş, firmaların maliyetleri düşürmeleri, farklı pazarlarda daha iyi rekabet edebilmeyi sağlayan yeni imalat teknolojilerini ve stratejilerini keşfetmeleriyle başlamıştır. Yalın üretim, kanban, toplam kalite yönetimi ve bunun gibi stratejiler çok yaygınlaştı ve bu stratejileri uygulamak için büyük harcamalar yapıldı. Geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde birçok batılı firmanın üretim maliyetlerini mümkün olan en alt düzeye kadar indirmeyi başardı. Günümüzdeki küresel pazarda ise, müşteri isteklerinin giderek artması ve ürün çevrimlerinin kısalması nedeniyle işletmelerin kar ve pazar paylarını arttırmak için yatırım yapmaya yönelten bir anlayışı ortaya çıkmıştır. (Kula, 2007:5). Karşımıza çıkan bu anlayış tedarik zinciri yönetimi olarak ifade edilmiştir. Bu bağlamda tedarik zinciri tek bir işletme ile sınırlı kalmamıştır. Birden fazla işletmeyi kapsayan tedarik zinciri yapısı, tek bir işletme gibi davranarak kaynakların ortak kullanımı ile hizmet veya ürün yaratmayı hedeflemiştir. Hammaddenin yeryüzünden çıkarılmasıyla başlayan ve ürünün tekrar kullanılmasıyla veya atılmasıyla sona eren tedarik zinciri, hammaddelerin temin edilmesinden nihai müşteriye ulaştırılması, tamir, bakım veya ürünün içerdiği zararlı maddelerin yok edilmesine kadar bütün faaliyetlerin, sistemlerin, varlıkların ve kişilerin oluşturduğu bir ağdır. Tedarik zinciri, tedarikçilerden, üretim merkezlerinden, depolardan, dağıtım merkezlerinden ve perakendeci mağazalarından oluştuğu gibi ayrıca hammaddeler, proses içi stoklar ve tesisler arasında taşınan bitmiş ürünlerden oluşur (Türköz, 2007:3). Başka bir ifadeyle, tedarik zinciri, hammadde sağlayıcıları, hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani üretim işlemleri sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve bunun dışında bitmiş ürünlerin dağıtım kanallarında nihai 2

23 tüketiciye ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurları kapsar (Çağlıyan, 2002:57). Kısacası tedarik zinciri (lojistik ağı), tedarikçinin tedarikçisinden müşterisinin müşterisine, nihai ürünün üretilmesi ve nihai tüketiciye ulaşması sırasında değer yaratan bütün çabaları kapsar. Bu sistem hammadde sağlayıcıları, üretim işlemleri, dağıtım kanalları ve müşteriler olmak üzere dört temel birleşenden oluşmaktadır (Eker, 2006:23). Bundan dolayı, nihai ürün veya hizmetin son alıcıya ulaşmasına kadar geçen bütün aşamalar tedarik zincirinin bileşenlerini oluşturmaktadır Tedarik Zinciri Yapısı Tedarik zincirinde, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile bir veya birden daha fazla sayıda fabrika tarafından üretilen nihai ürün veya hammaddeler, geçici olarak depolandıktan sonra perakendeciler aracılığıyla son müşteriye ulaşmaktadır. Daha önce belirttiğimiz gibi tedarik zinciri tedarikçilerden, imalatçılardan, depolardan, müşteriler ve bu tesisler arasında akan hammaddelerden, ara mamüllerden ve nihai ürünlerden oluşmaktadır (Kula, 2007:1). Şekil 1.1 : Basit Tedarik Zinciri Ağı (Rebstock, Fengel, Paulheim, 2008;20). 3

24 Sekil 1.2 de gösterilen tedarik zinciri, yeryüzünden hammaddeyi (demir cevheri, yağ, ahşap ve besin gibi) çıkaran ve sonra bunları hammadde tedarikçisine (kereste firması ve ham besin distribütörleri gibi) ulaştıran firmalar ile başlamaktadır. Sipariş ve mamul üreticilerinden gelen özelliklerin alımını yapan bu tip firmalar, hammaddeleri müşteriler tarafından kullanılan mamüllere (saç levha, alüminyum, bakır, kereste ve besin maddeleri gibi) dönüştürürler. Müşterilerden (son ürün üreticileri) gelen sipariş ve özelliklere cevap veren mamül üreticileri, ara mamül (elektrik teli, kumaşlar, boru tesisatı parçaları, civatalar, plastik kalıp parçaları, işlenmiş yiyecek maddesi gibi) yapmak ve satmaktadırlar. Son ürün üreticileri (General Motors ve Coca Cola gibi firmalar) bitmiş ürünlerin montajını yaparak perakendecilere, bunları yeniden satan toptancıya veya distribütörlere satmaktadır. Parçalar toptancıdan sonra, perakendecilere ve son olarak da müşteriler tarafından satın alınmaktadır (Wisner, Leong, Tan, 2005:6). Şekil 1.2 : Tedarik Zinciri Diyagramı (Wisner, Leong, Tan, 2005:7). Müşteriler, maliyet, kalite, ulaşılabilirlik, dayanıklılık ve tanınmışlık gibi faktörlere dayanarak ürünleri almakta ve satın alınan ürünlerin ihtiyaç ve beklentilerine cevap vermesini beklemektedirler. Tedarik zincirindeki firmalarda bu beklentileri karşılamaya çalışmaktadırlar (Wisner, Leong, Tan, 2005:7). 4

25 Tedarik zinciri ürün veya hizmet akış yönüyle kısıtlanmamaktadır. Tedarik zinciri hammaddeden son müşteriye akan aktiviteler olarak görmektedir. Tedarik zincirinde son müşteriden hammaddeye tersine akışlarda görülmektedir. Ürünler iade edilmekte veya ürünlerde sorun çıkabilmektedir. Kullanılan ürünlerin geri dönüşü de tersine tedarik zinciri aracılığı ile sağlanmaktadır. Bu yüzden tedarik zinciri tek yönlü değil, iki yönlü bir süreç olarak düşünülmektedir (Genç, 2009:264). Şekil 1.2 de de görüldüğü gibi Tedarik zinciri boyunca, orta ve son müşteriler, ürünlerini iade edebilir, tamir garantisine ihtiyaç duyabilir, ürünü tek kullanımlık olarak değerlendirebilir veya geri dönüşüm sürecine katabilirler. Bu tarz ters lojistik aktiviteleri tedarik zincirinin kapsamı içindedir (Wisner, Leong, Tan, 2005:7). Şekil 1.2 deki tedarik zincirinin ortasında görülen firma, odak firma olarak tanımlanmaktadır. Şekilde belirtilen ve daha sonraki bölümlerde de açıklanacak olan odak firma, son ürün montaj firması iken, bu yaklaşım aynı zamanda tedarik zinciri ile ilişkili, yönetsel yaklaşıma sahip olan herhangi bir firma için de geçerli olabilir (Wisner, Leong, Tan, 2005:7). Malzeme Akışı, tüm fiziksel ihtiyaç önceliklerini ve bunların tedarik, nakliye, teşvik, çalışma-işleme, depolama, ayırma ya da malzemelerin iadesi zincirinin tümünü kapsamaktadır. Bilgi akışı, tedarik zinciri içindeki bilgi lojistiği görevi olan malzeme akışına ait, planlama, yönetme ve kontrol için gerekli olan tüm bilgileri kapsamaktadır (Topçubaşı, 2007:5). Bu nedenle, tedarik zinciri, üretim, dağıtım, malzemelerin geri dönüşümü, parçalar, son ürünler ve servisi sağlayan bütün fonksiyonları içeren müşteriye bulunabilir ürün ve servis sağlayan firmalar serisi bütünüdür. Bütün ürünler, değişik tedarik zincirleri ile müşterilere ulaşmaktadır (Wisner, Leong, Tan, 2005:7). Tedarik zincirini aşamalandırmak istersek, bu aşamaları şöyle sıralayabiliriz (Ciravoğlu, 2006:13): Müşteriler (tüketiciler), Perakendeciler (bayiler), Dağıtımcılar (genel distribütörler, toptancılar), İmalatçılar (nihai ürünü üreten), Tedarikçilerinden (yan sanayi, taşeron) oluşur. 5

26 Her tedarik zinciri yukarıda saydığımız aşamalardan oluşmak zorunda değildir. Uygun tedarik zinciri tasarımı, müşteri ihtiyaçlarına ve her bir tedarik zinciri aşamasının yüklendiği role bağlı olacaktır (Ciravoğlu, 2006:13) Tedarik Zinciri Türleri Endüstri çalışmaları ve araştırmaları sırasında Kulkarni ve Sharma birçok tedarik zinciri tanımı ve tedarik zinciri yorumlarıyla karşılaşmışlar. Bu çalışmalara dayanarak tedarik zincirini şu şekilde sınıflandırmışlardır (Kulkarni, Sharma, 2004:8): Ham tedarik zinciri, Olgunlaşmış tedarik zinciri, İç tedarik zinciri, Genişletilmiş tedarik zinciri, Öz izlemeli tedarik zinciri, Dış kaynaklı tedarik zinciri, Üretim odaklı tedarik zinciri, Finansal odaklı tedarik zinciri, Pazarlama odaklı tedarik zinciri, Değer zinciri ( komple tedarik zincirleri) Ham Tedarik Zinciri Ham tedarik zincirleri eski stiline dada uygun ve gevşekçe organize edilmiş temel bir türdür. Departmanın depoları arasında iyi bir koordinasyon vardır. Bu da daha öncesine göre şirketin operasyonları hakkında daha iyi görüş elde etmeyi sağlar. Buradaki süreçler üzerindeki bazı gelişmeler izlenilebilmesinden dolayı tedarik zinciri olarak adlandırılır. Daha çok küçük ölçekli sanayiler ve yardımcı üniteler tarafından kullanılmaktadır (Kulkarni, Sharma, 2004:8). 6

27 Olgunlaşmış Tedarik Zinciri Olgunlaşmış tedarik zincirleri; şirketlerin işte doğru olan bu diye düşündüğü ve başarılacak her şeyin başarıldığı tek tedarik zinciridir. Tüm faaliyetler organize bir şekilde yapılır, şirketler tedarikçileri ve dağıtıcıları ile ilişkilerini geliştirmiş ve zincir boyunca iyi bir bilgi alış verişi söz konusudur. Ancak boru hattındaki diğer tedarik zinciri girişimlerinin hiçbiri yoktur. Bu zincirler daha çok gıda sektöründe kullanılmaktadır (Kulkarni, Sharma, 2004:9) İç Tedarik Zinciri İç tedarik zincirleri gelişmiş kurumsal kaynak planlaması paketlerini uygulayan ve iç operasyonlarını iyi ayarlanmış olan ve iyi koordineli şirketler tarafından çok sık kullanılmaktadır. Ancak, kendi katları içerisinde tedarikçiler ve distribütörler yer almamaktadır. Bu şirketler kendilerini tamamen iç optimizasyonu elde etmeye adamışlardır. Bu kategorideki şirketler, tüm sektörlerden ve bütün şirket tiplerinden oluşabilmektedir. (Kulkarni, Sharma, 2004:9) Genişletilmiş Tedarik Zinciri Genişletilmiş tedarik zincirleri katmanları içerisinde yer alan tedarikçilerini ve distribütörlerini kapsayarak şirket sınırlarını genişlemek amacıyla optimize edilmiştir. Ancak bu şirketler sadece en üst distribütörleri ve en üst tedarikçilerine konsantre olurlar. Bu anlamda bu kısmi bir bütünleşmedir. Dış ortakları ile iletişim kurmak için web siteleri ve belirli web sayfalarını kullanırlar. Fakat insan müdahalesi olmaksızın sorunsuz tam entegrasyonlarında eksiklik söz konusudur. Tedarik zincirinin tüm sektörlerini genel olarak kapsamasıyla birlikte özellikle otomotiv sektöründe yaygındır (Kulkarni, Sharma, 2004:9) Öz izlemeli Tedarik Zinciri Öz izlemeli tedarik zincirleri müşteri merkezli değil şirket merkezli tedarik zinciri olduğundan dolayı katmanları içerisindeki bütün ortaklarını bir araya getirmeye çalışan üretim şirketleri tarafından kullanılmaktadır. Pazarda hatırı sayılır bir hızlarının olmasına rağmen, bu toplam optimizasyon nedeniyle değildir (Kulkarni, Sharma, 2004:9). 7

28 Dış Kaynaklı Tedarik Zinciri Dış kaynaklı tedarik zincirlerinin genellikle giden lojistik, gelen lojistik, ilişkiler, bilgi akışı vb. faaliyetlerini gerçekleştiren lojistik partnerlerinin bulunması söz konusudur. Bu firmalar karar verirler ve tedarik zincirini izlerler. Bu zincir çok nadir olarak kullanılır ve bu şekilde ihracat firmalarının bazılarının varlığı bulunmuştur. Sadece tedarik ve ihracat gibi en uygun alternatiflerin bulunup üretimin bulunmadığı bir yapıdır (Kulkarni, Sharma, 2004:9) Üretim Odaklı Tedarik Zinciri Üretim odaklı tedarik zincirleri, kapasite ve işgücü optimizasyonu üretmek gibi bir gündem noktasına sahiptir. Üretim diğer bütün aktivitelerden önce gelir. Buda çoğu gibi düşük değerli öğeler yapılır ve çeşitli kanallar aracılığıyla satılır. Dolayısıyla, pazarlama ve dağıtım nispeten ilgilendikleri konular değildir (Kulkarni, Sharma, 2004:10) Finansal Odaklı Tedarik Zinciri Finansal odaklı tedarik zincirleri veya daha çok nakit döngüsü olarak bilinen zincir, negatif iş sermayesi (alacak hesapları, artı stoklar, az borç hesapları) ile bir işletme sağlar. Bu, başka yerde kullanmak için yüksek nakit tutan firmalardan farklıdır. Malların akışı hızlıdır. Talep üzerine, ürünler dönüştürülür, dağıtılır ve tedarikçilerin ödeme yapılacak hesaplarına önce ödeme yapan müşterilere satılır. Bu zincir ilk mali bir hedefi oluşturur, daha sonra lojistik ve planlamayı oluşturur. Özellikle hızlı tüketim malları sektöründeki büyük şirketler bu zinciri tercih ederler (Kulkarni, Sharma, 2004:10) Pazarlama Odaklı Tedarik Zinciri Pazarlama odaklı tedarik zincirleri veya müşteri tedarik zincirleri, müşteri bir sipariş verdiği zaman tetiklenen zincir türlerinin siparişi için inşa edilmiştir. En yaygın olarak bilgisayar donanım sektörü ve tüketici zevklerine hakim olan diğer sektörlerde kullanılır. Bu tedarik zinciri son derece duyarlı ve çeviktir (Kulkarni, Sharma, 2004:10). 8

29 Değer Zincirleri Değer zincirleri esas bütünleşmedir. Bu zincirin amacı parçaların optimizasyonu değil toplam optimizasyondur. Bu tedarik zincirin de atıkların bertaraf edilmesi, verimlilik iyileştirilmesi vb. gibi benzer konular ele alınır. Çok yaygın olmasa da bu nihai tedarik zincirleri birkaç şirketin gündeminde yer almaktadır (Kulkarni, Sharma, 2004:10) Tedarik Zinciri Çevrimleri Tedarik zinciri optimizasyonunun genel amaçları kalite gelişimleri ve buna ek olarak zaman ve maliyetin azaltılmasıdır. Tedarik zinciri yönetiminin ana odağı ise değer zinciri işlemleridir. Potansiyel olarak, ham maddenin tedarikinden yarı mamul ve son ürünün toptancı, perakendeci ve müşterilere kadar bütün değer zinciri aşamalarının kontrolünü tedarik zinciri yönetimi çevrelemektedir. Lojistiği ve diğer servislerle ilgili konuları da kapsamaktadır. Bu yüzden tedarik zinciri yönetimi çevrim prosesleri, müşteri siparişleri, stok yenileme, imalat ve satın alma çevrimlerini ve her birinin planlama ve kontrol aktivitelerini çevrelemektedir. (Rebstock, Fengel, Paulheim, 2008:21). Şekil 1.3 : Tedarik Zincirinin Dört Ana Çevrimi (Meier, Stormer, 2009:113). 9

30 Şekil 1.3 te de görüldüğü gibi biz bu çevrimleri maddeler halinde yazmak istersek aşağıdaki gibi olur; Müşteri Sipariş Çevrimi Stok Yenileme Çevrimi İmalat Çevrimi Satın alma Çevrimi Bu çevrimlerin her biri, birbirini takip eden iki tedarik zinciri aşaması arasında yer almaktadır. Tedarik zincirindeki dört çevrim birbirinden kesin çizgilerle ayrı halde incelenmez. Tedarik zinciri bileşenlerinin rollerini ve sorumluluklarını belirleyebilmek için tedarik zincirine çevrim olarak bakmakta fayda vardır (Kula, 2007:3) Müşteri Sipariş Çevrimi Müşteri ve perakendeci arabirimlerinden oluşan bu çevrim, müşterinin gelişinden müşteriye siparişinin teslimine kadar olan süreçleri kapsar (Kula, 2007:4). Müşteri Gelişi; Müşterinin satın alma işlemini yapacağı yere gelmesidir. Müşteri Sipariş Girişi; Müşterilerin perakendeciye hangi ürünleri satın almak istediklerini bildirmesi ve perakendecinin bu ürünleri müşteri için ayırması sürecidir. Müşteri Siparişi Karşılama; Müşteri siparişinin karşılanması ve müşteriye gönderilmesi sürecidir. Müşteri Siparişi Teslimi; Müşteriye siparişinin ulaştırılması ve müşterinin ödeme yapması sürecidir. Bu süreç aynı zamanda ürün bilgilerinin güncellenmesinde içerir (Kula, 2007:4). Tedarik zincirindeki faaliyetler tedarik zinciri elemanlarının beraber çalışmasını koordine etmektedir. Bu aşamada firma tedarik zinciri içindeki rollerini, nihai müşterinin ihtiyaçlarını, en yakın müşterilerin ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların iç operasyon ihtiyaçlarına nasıl çevrildiğini anlamalıdır. Bir kez bu ihtiyaçlar, ürünler ve servisler birleştirilebilindiğinde ve tedarik zincirine verimli olarak entegre edildiğinde, başarılı tedarik zinciri yönetimi ve yararları gerçekleştirilmiş olur (Eker, 2006:31). 10

31 Stok Yenileme Çevrimi Perakendeci ve dağıtımcı arabirimlerinden oluşan bu çevrim, gelecekte oluşacak perakendeci talebini karşılamak için siparişlerin vermesinden teslimine kadar olan süreçleri kapsar. Amaç, minimum maliyetle stokları yenilemek ve istenen ürünlerin stokta bulunma oranını arttırmaktır (Kula, 2007:4). Perakendeci Sipariş Tetikleyici; Müşteri siparişinin perakendeci tarafından karşılanması sonucu stoklar azalır ve bu stokların belirli bir düzeyin altına düşmesi, stokların yenilenmesini gerektirir. Bundan dolayı dağıtımcıya ya da imalatçıya gönderilecek stok yenileme siparişi oluşturulur. Perakendeci Sipariş Girişi; Perakendecilerin, dağıtımcıya veya imalatçıya hangi ürünleri satın almak istediklerini bildirmesi ve bu ürünlerin perakendeci için ayrılması sürecidir. Perakendeci Sipariş Karşılama; Perakendeci siparişinin karşılanması ve perakendeciye gönderilmesi sürecidir. Müşteri siparişinin karşılanmasından farkı müşteri sipariş miktarı perakendeci sipariş miktarına oranla daha azdır. Perakendeci Sipariş Teslimi; Perakendeci siparişlerinin ulaştırılması ve ödeme yapma sürecidir. Bu süreç aynı zamanda perakendecinin stok kayıtlarını güncellemesini de içerir (Kula, 2007:4). Bu süreç içerisinde ürünler tamamlandıktan sonra müşterilere değişik taşıma yolları ile teslim edilirler. Ürünlerin doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru hacimde müşterilere sevk edilmesi firma, firma müşterileri ve çeşitli dağıtım öğeleri arasında iyi bir planlama ve işbirliği gerektirmektedir. Yapılacak planlamalardan biride maliyet ve dağıtım arasında karşılaştırmalar yapılarak nakliye yönetim kararının verilmesidir. Bunlardan kara yolu taşımacılığı genel olarak tren taşımacılığından daha maliyetlidir fakat kara yolu taşımacılığı daha esnek ve daha hızlıdır. Hava yolu taşımacılığı, diğer nakliye yöntemlerinden daha pahalı ve daha hızlıdır. Deniz yolu taşımacılığı en yavaş ve en ucuz nakliye yöntemidir. Boru hattı taşımacılığı ise petrol, su, doğal gaz ve sulu çimento taşımacılığında kullanılır. Nakliye yönetim kararından önce ise müşteri isteklerini başarılı bir şekilde gidermek için firmalar müşteri ihtiyaçlarını tanımalı ve aynı zamanda taşıma, depolama, paketleme ve bilgi servislerinin doğru etkileşimini sağlanmalıdır. (Eker, 2006:30). 11

32 İmalat Çevrimi Perakendeci ve imalatçı veya dağıtıcı ve imalatçı arabirimlerinden oluşan imalat çevrimi, müşteri siparişleri, perakendeciden veya dağıtımcıdan gelen stok yenileme siparişleri, müşteri talep tahminleri ve elde bulunan ürün miktarının yetersiz olması ile dağıtımcı (perakendeci) veya imalatçı stoklarının yenilenmesi ile ilgili tüm süreçleri içerir (Kula, 2007:5). Nihai Ürün Deposundan, Dağıtıcıdan, Perakendeciden ya da Müşteriden Sipariş Gelişleri; Bu süreç esnasında nihai ürün deposu ya da dağıtıcı gelecekteki müşteri talep tahminlerine dayanarak sipariş miktarlarını imalatçıya bildirir. Bazı durumlarda müşteri ya da perakendeci, imalatçıya doğrudan da sipariş verebilir. Üretim Çizelgeleme; Bu süreçte imalatçı, gelen siparişleri üretim çizelgesine ekleyerek istenilen üretim miktarlarına bağlı olarak her ürüne ait üretim sırasını belirler. İmalatçı üretimde birden fazla üretim hattı kullanılıyor ise hangi ürünün hangi hatta üretileceğini belirlemelidir. Amaç ise en düşük maliyetle, istenilen kalite düzeyindeki ürünleri üretmek ve istenilen sevkiyat zamanında ürünün sevk edilmesini sağlamaktır. İmalat ve Sevkiyat; Bu süreç istenilen siparişlerin üretilmesi ve üretilen siparişlerin sevkiyatını kapsamaktadır. Dağıtıcı, Perakendeci ya da Müşteriye Teslim; İmalatçının ürünü nihai ürün deposu, dağıtımcı, perakendeci ya da müşteriye teslim etmesi ve ürün karşılığında imalatçıya ödemenin yapılması faaliyetlerini içerir (Kula, 2007:5). Operasyonel öğeler, parçaların bitmiş ürünlere dönüştürülmesi işlemlerinde, ürünün doğru miktarda üretilmesinin ve bitmiş ürünlerin belirli kalite, maliyet ve müşteri hizmet ihtiyacının karşılamasında önemlidir. Firmalar yıl içerisinde oluşan talep değişikliklerinden dolayı geçmiş talepleri ve haftalık veya aylık üretim planlarını izlemek için bazı tahmin teknikleri kullanırlar. Eğer firmanın tahminleri gerçekleşmez ise, daha çok ya da daha az stok ile karşı karşıya kalınabilir. Sonuçta stoklar tükenirse firmanın maliyet ve kalıcı işgücü kaybına neden olmaktadır. Bu yüzden stok yönetimi de talep tahmin teknikleri kadar önemlidir. Firmalar genellikle stok yönetimi için Malzeme İhtiyaç Planlama yazılım sistemlerini kullanmaktadır. Bu tip bir sistemin özellikleri, ürün sayısına, karmaşıklığına ve tedarik zincirinin dizaynına 12

33 bağlı olarak değişiklikler göstermektedir. Perakendeciler, satın aldıkları her ürünün kodlarını okuturlar ve siparişler girilir. Dağıtım merkezindeki stok yeniden doldurulmaya ihtiyaç duyulur ve ürünleri perakendeciye satan imalatçılar ile birlikte siparişler oluşturulur. Bu sipariş iletişimi ve stokların tespit edilebilirliği, fazla stok eğilimini azaltarak tedarik zincirini destekler. Stok yönetiminin diğer bir şekli ise tam zamanlı üretim sisteminin kullanımıdır. Amaç, hızlı ve esnek bir sistem yaratmaktır. Bu tip sistemi uygulamak, daha hızlı teslim zamanı, daha az stok seviyesi ve daha iyi kalite ile sonuçlanır (Eker, 2006:29) Satın alma Çevrimi İmalatçı ve tedarikçi arabirimlerinden oluşan satın alma çevrimi imalatın üretim çizelgesine uygun olarak gerçekleştirilmesi için gerekli malzemelerin elde edilmesini sağlayan tüm süreçleri kapsar. Bu çevrimde imalatçı tedarikçilere hammadde veya yarı mamul siparişi verir. Bunun üzerine tedarikçiler hammadde ve yarı mamul stoklarını yenilerler. İmalatçı ile tedarikçi arasındaki ilişki dağıtımcı ile imalatçı arasındaki ilişki gibidir. Tek fark, perakendeci siparişleri belirsiz olan müşteri siparişleri tarafından tetiklenir iken, hammadde ve yarı mamul miktarları üretim çizelgesi hazırlandıktan sonra kesin olarak belirlenebilmektedir (Kula, 2007:6). Geleneksel bir satın alma çevriminde birden fazla tedarikçiye yönelme, rekabetçi fiyatlandırma ve kısa dönemli anlaşmalar üzerinde durmaktadır. Bu tedarikçinin yeterliliği ve tedarikçinin uzun vadede satın alma organizasyonuna katkıları yerine ürünün fiyatına odaklanmasına yol açmaktadır. Günümüzde, rekabet avantajı kazanmak amacı ile firmalar daha uzun dönemli imalatçı ilişkilerini geliştirmeye yönelmektedirler. Gelen malzemenin kalitesi, sevkiyat zamanı ve satın alma fiyatı, tedarikçi yeterliliğine bağlıdır. Bundan dolayı, en önemli kriterlerden biri tedarikçi yönetimidir. Tedarikçi yönetimi, firma tedarikçilerinin müşteri isteklerinin yerine getirmesini sağlamak anlamına gelmektedir. Bu, tedarikçilerin yeterliliğinin değerlendirilmesini ve sonra bunların geliştirilmesini sağlamaktadır. Etkili bir tedarik yönetimi çalışması zamanla firmaların düşük performanslı tedarikçileri belirlemesini ve geri kalan yüksek performanslı tedarikçiler ile başarılı ve güvenilir ilişkiler kurmasını sağlamaktadır. Bu tedarikçiler, satın alan firmaya ve tüm tedarik zincirine büyük faydalar sağlayabilmektedir (Eker, 2006:28). 13

34 1.5. Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı Firmaların, tedarikleri için küresel kaynaklara yönelimleri giderek artmaktadır. Kendi içine ve dışına malzemelerin akışını koordine etmenin daha etkili yollarını aramak için tedarik zincirindeki bu küreselleşmeye kaçınılmaz hale gelmiştir. Firmalar ve distribütör kanalları zaman ve kaliteye dayanarak bugün daha fazla ilerleme kaydetmiştir. Müşteriye hatasız ürünün daha güvenilir ve daha hızlı bir şekilde gönderilmesi, artık rekabetin avantajı olarak görülmemektedir fakat pazarda olabilmek için basit bir gereksinimdir. Müşteri devamlı olarak ürünü daha hızlı, tam zamanında ve hatasız olarak talep eder. Bunların her biri tedarikçi ve distribütörler arasında bir düzenlemeyi gerektirir (Mentzer, 2001:3).Bu küresel yönelim ve rekabete dayanan performans artışı, pazaryeri değişkenliğinden dolayı hızla gelişen teknoloji ve katkıda bulunan bütün ekonomik koşullar ile birleşti. Bu değişkenlik, tekil firmaların bölümlerini ve distribütör kanallarını daha fazla esnek olmasını gerekli kılmaktadır. Bu faktörlerin hepsi firmalar için çok önemli olan tedarik zinciri yönetiminin konseptini oluşturur (Mentzer, 2001:4). Tedarik zincirindeki faaliyetlerin yönetimiyle ilgili olan tedarik zincirinin yönetiminin literatürde değişik tanımlamaları mevcuttur. Bu tanımlar içinde en kapsamlısı sayılabilecek olanlardan biri şöyledir. Tedarik zinciri yönetimi; kolektif verimli yetkinlikleri, firma içi ve yüksek rekabetçi kesişen tedarik kanalları boyunca yerleşik firma dışındaki iş ortaklarını birleştiren iş fonksiyonlarının kaynakları, yenilikçi çözümler ve pazar ürünlerinin akışlarını senkronize eden yenilikçi çözümleri geliştirme üzerine odaklanmış tedarik sistemlerinin kuvvetlendirilmesi, servisler ve eşsiz bilgiler, bireyselleştirilmiş müşteri değerlerinin kaynaklarını araştıran sürekli gelişen bir düşüncedir (Ross, 2000:9). Diğer bir ifade ile Tedarik zinciri yönetimi tedarikçileri, imalatçıları, dağıtımcıları ve müşterileri etkin bir şekilde bütünleştirerek, ürünlerin doğru miktarda, doğru yerlere, doğru zamanda ulaştırmak için bütün sistemin maliyetlerinin en aza indirilmesi ve hizmet düzeyi ihtiyaçlarının karşılanması için kullanılan yaklaşımlar bütünüdür (Kobu, 2007:1). TZY kaynak ve tedarik, dönüşüm ve tüm lojistik yönetimi faaliyetleri de dâhil tüm faaliyetlerin yönetimini ve planlamasını kapsar. Önemli olarak, aynı zamanda koordinasyon ve tedarikçiler, aracılar, üçüncü parti hizmet sağlayıcılar ve müşteriler 14

35 gibi kanal ortakları ile işbirliğini de içerir. Esas olarak, tedarik zinciri yönetimi içinde ve şirket genelinde arz ve talep yönetimini bütünleştirir [2]. Mentzer e göre, bir sistem olan tedarik zinciri yönetimi, bireysel şirketlerin uzun dönemde performansını ve bir bütün olarak tedarik zincirinin geliştirilmesi amacıyla tedarik zinciri içerisinde belli bir şirket ve işletmeler arasındaki geleneksel iş koordinasyonu stratejileridir (Mentzer, 2001:2). Kısaca, tedarik zinciri yönetimi, işletme ve son kullanıcının memnuniyeti için genişletilmiş ürün özelliklerinin yapılmasını içeren tasarım, üretim, tedarik zinciri süreci operasyonlarıdır (Ayers, 2006:10) Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi 1950 lerde ve 1960 larda, ticari ortaklıkları oluşturmak, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, süreç tasarımı ve esnekliğinin artırılmasına nispeten daha az dikkat edilirken ABD üreticileri maliyetlerini azaltmak ve verimliliği artırmak için seri üretimi kullandı. Yeni ürünlerin tasarımı ve gelişimi yavaş ve sadece kurum içi kaynaklara, teknolojilere ve kapasitelere dayanıyordu. Stratejik alıcı ticaret ortaklıkları yoluyla teknoloji paylaşımı ve uzmanlığı, o güne kadar hiç duyulmamıştı. Fabrika katındaki süreçlerin, çalışır makineyi korumak ve dengeli malzeme akışını devam ettirmek, stok sürecindeki büyük yatırımlarla sonuçlanan işler için mevcut hız stok ile kesildi (Wisner, Leong, Tan, 2005:11) ve 1970 lerde, malzeme ihtiyaç planlama sistemleri (MRP), imalat kaynak planlama sistemleri (MRP-II) geliştirildi ve etkin malzeme yönetiminin önemi üretim ve depo maliyetleri olarak tanındı. Satın alınan parçalar ve malzemeler için gerekli olan iç iletişim geliştirilirken, stok maliyetini daha fazla azaltmak için bilgisayar yetenekleri ve stok gelişmişliği takip yazılımı büyütüldü (Wisner, Leong, Tan, 2005:12). Bununla birlikte, depolama ve taşıma fonksiyonları ile müşteri hizmet seviyeleri bütünleştirilerek tedarik zinciri yönetimi gelişiminin bu safhasına başka bir ifade ile fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir. Bu aşama, malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım safhası olarak da isimlendirilir (Topçubaşı, 2007:7) ler tedarik zinciri yönetimi için ara yıllardı. Yoğun küresel rekabetin başladığı 1980 li yıllarda ( ve bugün) daha düşük maliyet, daha yüksek kalite, üretim verimliliği ve teslimat süreleri teklifleri ABD üreticileri için bir teşvik sağladı. Planlama 15

36 ve üretim sorunlarını azaltmak için küçük stok ile JIT üretim ortamında, firmalar potansiyel yararları, stratejik ve kooperatif ticaret alıcı müşterileri ilişkilerinin önemini fark etmeye başladı. Bu ortaklar veya ittifaklar kavramı JIT ve TQM ile denenmiş üreticiler olarak ortaya çıktı (Wisner, Leong, Tan, 2005:12). Şekil 1.4: ABD de Tarihinde TZY Etkinlikleri (Wisner, Leong, Tan, 2005:12) larda daha da şiddetlenen ABD deki rekabetin yanında artan lojistik ve stok maliyetleri, piyasanın küreselleşmeye doğru eğilimi, gelişen kalite ile ilgili zorluklar, üretim verimliliği, müşteri hizmetleri, yeni ürün tasarımı ve geliştirme de arttı. Bu sorunlar ile başa çıkmak için, üreticiler sertifikalı, yüksek kalitede mükemmel hizmet verebilir ününe sahip tedarikçilerden belli sayılarda satın almaya başladı ve bu tedarikçilerin yeni ürün tasarımı ve gelişimi ile ilgili faaliyetlerinin yanı sıra maliyet, kalite ve hizmet geliştirme girişimlerini de içerdi. Diğer bir deyişle, şirketler fark etti ki eğer sadece en iyi tedarikçilerine işlerinin çoğunu vermeye başlasaydı sonra karşılığında bu tedarikçilerden ürün teslimlerindeki iyileştirmeler yardımıyla tasarruf, kalite, ürün tasarımı ve kendi ürünlerinin imalatında kullanılan süreçlerde, malzemelerde ve bileşenlerde yakın ilişki sayesinde maliyet tasarrufu oluşturmuş olabilirdi. Bu alıcı ticaret ittifaklarının çoğu çok başarılı olduklarını kanıtlamıştır (Wisner, Leong, Tan, 2005:13). 16

37 En son, tedarik zinciri yönetimi yazılımı sunucularının hızlı gelişimi normalde tedarik zinciri yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi evrim ve desteği entegresi olan elektronik ticaret birleşimini içerir. Firmalar, elektronik veri değişimi (EDI) ve internet üzerinden stoklama, lojistik, malzeme satın alınması, nakliye ve diğer fonksiyonların, daha etkin ve proaktif iş yönetimi ve müşteriye yanıt verme stili oluşturmak için entegrasyonu sağlamak amacıyla tedarik zinciri ortakları ile bilgi paylaşımına sahiptir (Wisner, Leong, Tan, 2005:14) Tedarik Zinciri Yönetiminin Nedenleri 1980 li yıllarda, şirketler maliyetleri düşürmek, daha farklı pazarlarda rekabet etmek için yeni üretim teknolojilerini ve stratejilerini keşfettiler. Tam zamanında üretim, kanban, yalın üretim, toplam kalite yönetimi gibi stratejiler çok popüler oldu ve kaynakların büyük miktarı bu stratejileri uygulamak için sermaye olarak kullanıldı. Ancak son birkaç yıl içinde, birçok şirketin üretim maliyetlerini pratik olarak mümkün olan seviyeye düşürebileceği netlik kazandı. Bu şirketlerin çoğu tarafından kar ve pazar payını artırmak için yapılması gereken bir sonraki adımın etkili bir tedarik zinciri yönetimi olduğu keşfedildi (Smichi-Levi, Kaminsky,2004:7). İşletme karlılığında önemli bir faktör olan tedarik zinciri yönetiminin ortaya çıkışı ve büyümesi ile birlikte artık belirli kuvvetler mevcut pazarlara hâkim oldu (Wright, Race, 2004:210). Bu kaymanın temel nedenleri maddeler halinde şöyledir (Ünal, 2008:12): Operasyonların iyileştirilmesi, Dış kaynak kullanım seviyelerinin artması, Taşıma maliyetlerinin artması, Rekabet baskıları, Küreselleşmenin artması, E-ticaretin öneminin artması, Tedarik zincirinin karmaşıklığı, Stok yönetimi ihtiyacıdır. 17

38 1.8. Tedarik Zinciri Yönetimi Amaçları Tedarik zinciri yönetiminin amacı, genel olarak üretilen değerin maksimizasyonudur. Tedarik zincirinin ürettiği değer ile bitmiş ürünün müşteri gözündeki değeri ve müşteri ihtiyacını karşılamak için tedarik zincirinin harcadığı çabanın arasındaki farktır. Çoğu ticari tedarik zincirleri için bu değer, tedarik zinciri yönetiminin kârlılığı ile doğru orantılıdır. Bu karlılıkta, müşteriden elde edilen gelirlerin ve tedarik zinciri boyunca oluşan genel maliyetlerin arasındaki farktır (Ceylan, 2009:10). Tedarik zinciri yönetiminin amaçlarını gruplamak istersek aşağıdaki gibi nicel ve nitel amaçlar şeklinde inceleyebiliriz. Tedarik zinciri yönetiminin nitel amaçları (Şen, 2008:17): Müşteri memnuniyeti, Esneklik, Bilgi ve malzeme akışı entegrasyonu, Tedarikçi performansı. Tedarik zinciri yönetiminde nicel amaçları (Şen, 2008:17): Malzeme minimizasyonu, Satışların maksimizasyonu, Kar maksimizasyonu, Stok yatırım minimizasyonu, Yatırım geri dönüş maksimizasyonu, Doluluk oranı maksimizasyonu, Ürün gecikmelerinin minimizasyonu, Müşteri teslim süresinin minimizasyonu, Temin süresinin minimizasyonu. Bu amaçlara ulaşabilmek için firmaların, tedarikçileri ve tedarikçilerinin tedarikçileri ile müşterileri ve müşterisinin müşterileri arasında yani tedarik zincirinin tamamında iletişim ve bilgi paylaşımının artırması gerekmektedir. Zincirin etkinliğinin 18

39 arttırılmasında bütün bilgi ve planların tedarikçiler ve müşteriler arasında paylaşılmasının önemi büyüktür. Günümüzde, rekabet artık firmaların tek başlarına aralarında değil içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında da yaşanabilmektedir (Topçubaşı, 2007:8). Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, işletmenin üretim ve pazarlamayla ilgili faaliyetlerini pozitif yönde etkileyerek daha fazla müşteri memnuniyeti, daha etkin ve verimli bir işletmenin varlığını sağlayacak, daha düşük maliyetler ve daha yüksek kar ile birlikte istikrarlı olarak büyümeyi sağlayacaktır (Topçubaşı, 2007:8). Tablo 1.1 de, fonksiyonel amaçlar ve bunların stok, müşteri memnuniyetleri ve toplam maliyet üzerinde yarattığı etkiler gösterilmiştir. Bu tabloya göre, stok, müşteri hizmetleri ve toplam maliyette artışlar için oklar yukarı ve hedeflerdeki düşüşlerin sonucu için oklar aşağı doğru ayarlandı. Koyu ok, fonksiyonel amaçların istenen sonuçlarla örtüştüğü anlamına gelmektedir. Örneğin, fonksiyonel amacın istenen etkileri ulaştırma maliyetlerini düşürmek için toplam maliyeti azaltacaktır ama fonksiyonel bir hedefi, artan stok etkisi ve azalan müşteri istekleri ana istenene etki ettiğidir. Bu tablo tedarik zinciri boyunca yönetim amaçları ve organizasyon sınırları ötesindeki önlemlerin temel çatısını göstermeye çalışmaktadır (Carmichael, 1998:21). Tablo 1.1: Tedarik Zincirinde ki Çatışma Alanları (Carmichael, 1998:21). Tedarik zincirinde yüksek dağıtım hızı hedeflendiğinde; stok seviyeleri, müşteri hizmetleri ve toplam maliyet artmaktadır. Müşteri hizmetlerindeki artış 19

40 istenen sonuçta da olduğu için yukarı yönlü koyu bir okla belirtilmiştir. Ancak, bu amacın stok ve toplam maliyetler üzerinde etkisi istenen sonuçlar doğrultusunda değildir. Bu nedenle oklar açık renklidir. Benzer olarak, yüksek müşteri hizmeti hedefi, müşteri hizmetleri ile; düşük depolama maliyeti hedefi, stok ve toplam maliyet ile; stokların azaltılması hedefi, stok ve toplam maliyet ile; düşük işgücü maliyeti hedefi, toplam maliyet ile aynı doğrultuda gerçekleştiği için bu oklar koyu renklidir Tedarik Zinciri Yönteminin Önemi Tüm firmalar, müşterilere ürün ve hizmet getiren organizasyonlar zincirinin bir parçası iken, tedarik zincirlerinin bütünü kesinlikle herhangi bir gerçek yöntemle yönetilmemektedir. Firmalar bağımsız olarak birçok sektörde de çalışmaya devam etmektedir. Yöneticiler için genellikle sadece kendi iç günlük operasyonlarına odaklanmak daha kolaydır. Müşterilerin şikâyetleri, geç olan tedarikçi teslimatları, yetiştirilmek üzere olan işçiler, ödenmek üzere krediler ve onarılmak üzere olan donanımlardan sonra bir ilişki kurmak ve diğer tedarik zinciri yöntemi çabaları için yeterli zaman ayrılmalıdır. (Wisner, Leong, Tan, 2005:9). Birçok firma, günlük problemlerin mevcut olduğu bir ortamda çalışması ve değer arttırıcı şeylerle karşılaşmasına rağmen tedarik zinciri yönetimi çabalarından uzun dönemde yararlanır. Büyük miktarlarda stok bulunduran firmalar, birçok tedarikçi, karmaşık ürün yöneticileri ve büyük satın alma bütçesine sahip değerli müşterileri olan firmaların çoğu tedarik zinciri yönetiminin pratikliğinden faydalanmaktadırlar. Bu firmalar için makul tedarik zinciri yönetimi başarıları, düşük satın alma ve stok maliyetleri, daha iyi kalitede ürün, daha üst düzeyde müşteri hizmeti ve satış anlamına gelmektedir (Wisner, Leong, Tan, 2005:10). Nitekim 1998 yılında Amerikan şirketleri tedarik ile ilgili faaliyetlere 898 milyar dolar veya ABD nin gayri safi milli hâsılasının yaklaşık yüzde 10 u kadarını harcadı yılı sırasında, bu maliyet 1 trilyon doların üzerine çıkarken, 2001 yılında 957 milyar dolara düştü ve 2002 yılında 910 milyar dolar oldu (Smichi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi,2004:7). Ayrıca ABD deki ulaşım ve stok taşıma maliyetleri 2005 yılında 1,1 trilyon dolar oldu, artan yakıt fiyatları ve faiz oranlarından dolayı son 10 yılda yüzde 77 nin üzerine çıktı (Wisner, Leong, Tan, 2005:10). Bu rakamlar, üretim tesislerinin, depoları ve tedarik zincirinin farklı bileşenlerini de içerisine alan tedarik 20

41 zinciri boyunca ürünlerin kontrolünün, hareketinin, depolamanın maliyetlerini içermektedir. Ne yazık ki, bu büyük yatırım genellikle tedarik zincirindeki gereksiz stok, yetersiz ulaşım stratejileri ve diğer gereksiz uygulamalar nedeniyle birçok gereksiz maliyet bileşenini içerir (Smichi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi,2004:7). Böylece tedarik zincirinde maliyetleri kesmek için birçok fırsat var oldu. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, etkin bir tedarik zinciri boyunca maliyetleri azaltmak veya önemli ölçüde geliri artırmak için bir takım şirketlerden faydalanılabiliyor (Smichi- Levi, Kaminsky, Simchi-Levi,2004:8). Yöneticiler, tedarik zinciri yönetimi çabaları daha fazla tedarik zinciri katılımcısı (diğer önemli tedarikçiler, anahtar müşteriler ve lojistik hizmetleri gibi) daha sonrada ikinci aşama tedarikçileri ve müşterileri kapsamak için küçükten başlayabilir (örneğin, sadece bir anahtar tedarikçi ile) ve zaman içerisinde inşa edebilir olduğunu fark etmeliler. Bu şekilde, daha kısa sürede ve çok daha verimli maliyet tasarrufu açısından, kalite geliştirme ve hizmet seviyesinin yükseltilmesi bu entegrasyonla gerçekleştirileceği ifade edilir (Wisner, Leong, Tan, 2005:10). Tedarik zinciri yönetimi faaliyetleri sonucu, düşük tedarik zinciri maliyeti ve daha iyi müşteri hizmetlerini içerir (Eğer satın alma miktarlarına ilk başta karar verilmiş ve nakliyat şirketlerine zamanında teslim edilmişse, varsa az biraz stoksuzluk olur. İlaveten; Üretim miktarları daha az olur, nakliyat maliyetleri ve üretim zamanlarında azalma meydana gelir. ). Ticari tahminler; kamçı etkisinin tedarik zincirindeki her bir firmada %12-25 fazla maliyetle sonuçlanacağını ileri sürmektedir ki bu da korkunç bir rekabet dezavantajı yaratabilir. İşte bu Kamçı etkisinin azaltılması sonucundaki düşük maliyetler, daha iyi kalite, potansiyel olarak daha fazla malzeme araştırma yatırımı anlamındaki yüksek kar marjı, daha iyi üretim yöntemleri, daha güvenilir nakliye ve depolama tesislerine neden olabilir. Ayrıca, olgun tedarik zinciri boyunca iş ilişkileri olduğu gibi, firmalar daha iyi tesislerde müşteri için daha iyi ürünler ve daha iyi hizmetler için daha rahat yatırım sermayesinin farkına varırlar. Zamanla, müşteriler tedarikçileri ile daha fazla bilgi paylaşacak ve tedarikçiler müşterilerin yeni ürün tasarımı çabalarına katılmak için daha inandırıcı olacaklardır. Bu iyi entegre olmuş tedarik zinciri, firmalara önemli avantajlar sağlayacaktır (Wisner, Leong, Tan, 2005:11). 21

42 1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Konuları Tedarik zinciri yönetimi, bir şirketin hemen hemen bütün aktivitelerini etkiler. Tedarik zinciri yönetiminin kuruluşlar veya kuruluş birimleri arasındaki işbirliğine ve ilişkili ara yüzlere yoğunlaşmaktadır (Knolmayer, Mertens, Zeier, 2002:6). Tablo 1.2: TZY nin Konuları (Knolmayer, Mertens, Zeier, 2002:6). 22

43 Ünal, Knolmayer, Mertens, Zeier in sınıflandırmalarına ek olarak tedarik zinciri yönetiminin konularına Tablo 1.3 teki gibi taktik konuları da ekleyerek, tedarik zinciri yönetimi konularını üç aşamada sınıflandırmıştır. Tablo 1.3: Tedarik Zinciri Yönetimi Konuları (Ünal, 2008:43). Stratejik Aşama; Firmalar üzerinde uzun vadeli etkileri olan talep tahmin periyotları ile ilgilidir ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan, tedarik zinciri yönetiminde depoların ve fabrikaların sayısı, yeri ve kapasitesi ile ilgili olan kararları bütünleşik olarak geliştirilebilir veya alternatif olarak üretim bölümlerine veya ürün ailelerine indirgenerek geliştirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin bütün unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olup, yeni üretim bölümleri açılabilir ya da mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye artırılabilir, stratejik ürün yerleştirmeleri yapılabilir. (Paksoy, t.y.:441). Taktiksel Aşama; Zaman periyotları uzundur, genel olarak 12 ile 24 aylık süreler içerisinde güncelleştirilen kararlardır. Makineden bütün fabrikaya kadar genişletilebilen kaynakların sıralanması, hangi ürünün üretileceği ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin seçileceği gibi bilgiler ve ilişkiler mevcuttur. Daha geniş olarak satın alma ve üretim kararlarını, stok ve ulaşım politikalarını, talep tahmini kapsar (Paksoy, t.y.:441). Operasyonel Aşama; Fabrika içinde, sınırlı kapsamda ve kısa periyotlu bir süreçtir. Kaynaklar ve talepler sabittir veya biliniyordur. Kritik olduğu düşünülen 23

44 çeşitlilik genellikle bir istisnadır. Bu aşama, çizelgeleme, tedarik zamanı verme, rotalama, kamyonların yüklenmesi gibi günlük kararları kapsar. (Paksoy, t.y.:441). Şekil 1.5: TZYHiyarerşisinde Stratejik, Taktiksel ve Operasyonel Aşamalar (Furman, Pardalos, 2009:193). Furman ve Pardalos, Şekil 1.5 te tedarik zinciri yönetimi planlama hiyerarşisi için stratejik düzey, taktiksel düzey ve operasyonel düzey olmak üzere üç stratejik düzeyi tanımlayan bir çerçeve sunmuştur. 24

45 1.11. Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları Tedarik zinciri yönetiminin tanımı içinde, tedarik zincirinin daha rekabetçi bir ortam yarattığını vurgulamıştık. Tedarik zinciri yönetimi uzun dönemdeki rekabetçi konumunu geliştiren bir yaklaşım olarak görülebilir. Bunun sonucunda ortaya çıkan faydalarını da şu şekilde sıralayabiliriz (Knolmayer, Mertens, Zeier, Dickersbach, 2009:5): Yüksek kar; Yüksek gelir sağlayarak; o Daha iyi koordineli tasarım süreçleri ile pazarlama süresinin kısaltılması, o Stokları yeniden pozisyonlandırarak daha iyi hizmet seviyesi sonucunun elde edilmesi, Büyük marjlar ile ürünleri satmak, daha mümkün maliyetlerle etkin tedarik, üretim ve lojistik süreçleri sağlamak, Kilitli varlık ve sermayelerin azaltılması; Daha verimli tedarik, üretim ve dağıtım ile stok veya sabit varlıkların azaltılması, Nakit döngüsü süresinin kısaltılması, Daha iyi planlama ile faydalı sonuçlar; Tedarik ağının iyi tasarımı, Fabrika, depo ve taşıma sisteminde daha kesin kapasite tayini, Ürün ve paketleme odaklı lojistik, Etkin sistem entegrasyonunun faydaları, Optimizasyon algoritmaları ve sezgiseller ile günlük kararların alınmasını, mevcut ürünler veya kapasiteler için alınan kararlarla ilgi atamaları, kısa vadede kapasitelerin ayarlanmasını destekler. 25

46 Bu olaylar niçin meydana geldi ve sonuçları ne olabilir tanıları ile ilgili bilgi alışverişi, tedarik zinciri ortakları arasında bilgi alışverişi veya IT sistemler aracılıyla ilerleyen tedarik zincirindeki diğer eleman olayları hakkındaki bilginin faydaları söz konusudur. Düzenlemeler ve sözleşmeler ile denetimin uygunluğu yani sistemlerin yararları, verimli tahmin teknikleri, veri madenciliği veya süzme mekanizması uygulamaları ile erken uyarı sinyallerinin verilebilmesi. Hizmet ve güvenilirlik performans; Bu gruptaki en iyi performansı eşdeğerlerinden yaklaşık %13-25 (talep tarihi) ve %8-10 (teslim tarihi) üzerinde tam zamanında teslimat avantajına sahiptir. Şirketlerin %75 tahmin hassasiyeti ile en iyi performansı %95 i aşar. Yanıt verme ve esneklik performans; Müşterilerinin isteklerini yerine getirme performansı en iyisi olan şirketlerin hızından ortalama 5 kat daha hızlıdır. En iyi uygulayıcılar daha esnek bir tedarik zincirlerinde çalışarak talepteki beklenmeyen dalgalanmalara daha hızlı cevap verir. Üretimin ölü zamanlarına, ortalama 8 katı kadar hız kazandırır. Maliyet ve mevcut performans; En iyi uygulayıcılar, sürekli düşük işletim maliyetine (ortalama şirketlerin maliyetinden %50 daha az) sahiptir. En iyi uygulayıcılar, meslektaşlarından %65 ten daha düşük stok seviyeleriyle çalıştırırlar. Bu iş sermayesinin genel performansında nakit döngüsü zamanı olarak önemli avantaj sağlar. En iyi uygulayıcılar, sabit varlıkları üzerinden kazanç sağlar. 26

47 Tablo 1.4: Tedarik Zinciri Yönetimi Başarılarına Örnekler (Ünal, 2008:12). Tedarik zincirinin uygulayıcısı olan birçok işletme uygulama sonucunda gözle görülür sonuçlar elde etmiştir. Bunlardan bazıları Tablo 1.4 ten incelenebilir Tedarik Zinciri Yönetiminin Dağıtıcıya Olan Faydaları Tedarik zinciri yönetimin dağıtıcıya olan faydaları ayrı bir şekilde ele almak istersek (Ceylan, 2009:11): Daima hazırda ürün bulundurabilir, Stok yatırım riski azalır, Stok yönetimi maliyeti azalır. Tedarik zincirinin alt kategorilerine doğru gidildikçe stok tutan ünitelerin sayısı artmakta iken ünite başına düşen satış ise bununla orantılı olarak düşmektedir (Ceylan, 2009:11) Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmeye Olan Faydaları Tedarik zinciri yönetimin işletmelere olan faydalarını, Özdemir yaptığı çalışmasında şu şekilde sıralamıştır (Özdemir, 2004:93): Gereksiz kaynak kullanımından kaçınılması, Zaman israfının azaltılması, 27

48 Teslimat performansının iyileşmesi, Stokların azalması, Çevrim süresinin kısalması, Tahmin doğruluğunun artması, Zincir boyunca verimliliğin artması, Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi, Kapasite gerçekleşme oranının artması. Bu yararlar aynı zincirde yer alan bütün firmalar arasındaki iletişimin tam olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü ile talepteki belirsizlikler azaltılır. Böylece zincirdeki firmaların stoklara fazla yatırım yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı beraberinde getirecektir. Zincirinin bütününde maliyetlerin azaltılması, verimliliğin artırılması, karlılık ve müşteri tatmini gibi amaçlara ulaşılır (Özdemir, 2004:93) Tedarik Zinciri Yönetiminin Tedarikçiye Olan Faydaları Tedarik zinciri yönetiminin tedarikçilere olan faydaları (Ceylan, 2009:13): Satış artışına neden olur, Dış etkenlere karşı önlem alınabilir, Rakiplere karşı üstünlük sağlar, Satışın gidişatı ile ilgili bilgi vererek, öngörü ve planlama avantajı sağlar, Sağlam firmalarla uzun süreli güven ve değer faktörüne dayalı bir ticari ilişkiye zemin hazırlar. Her zaman hazırda mal bulunduran bir müşteri, stok miktarını azaltarak, daha uygun maliyetlerle çalışabilen bir üretici ve uzun vadeli stratejik planlar yapabilen bir tedarikçi ilişkileri sağlayacaktır. Sonuçta, bu ilişki karlı bir birliktelik oluşturacaktır (Ceylan, 2009:13). 28

49 1.12. Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları Tedarik Zinciri Yönetimin Avantajları Tedarik zinciri; tüketici ile başlayan ve uç noktası hammadde tedarikçileri olan bir yığın işletme yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümündedir. Tedarik zinciri, şirketlerin iç çalışmalarını uygun ve basit bir şekle getirmektedir. Bunun yanı sıra tüm tedarik zincirinin çalışmasını incelemekte ve çalışmaları iyileştirme amacıyla da şirketlerin tüketiciye karşı yapmaları gerekenleri sağlamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi fiyat, kalite ve teknoloji gibi sistem çıktılarının geliştirilmesine ve uygulamaların uyumlu, bütünleşmiş ve yüksek performanslı olarak çalışmasını sağlamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, çok yönlü ve kullanışlı gelişim aktiviteleri için temel oluşturmaktadır. Uyumlu stratejiyi, haberleşmeyi ve iş süreci yönetimini geliştirmektedir. Müşteri ve tedarikçi yoğunlaşmasını sağlar, sanayinin vizyonunu ve araştırmasını birleştirir (Engin, 2005:9). Dolayısıyla tedarik zinciri yönetiminin beklenen avantajları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır. Ekonomik hesaplamalar, tedarik zinciri yönetiminin daha düşük ve sevkiyat ile çalışan işletmeler için dengelemelerin iyi yapabildiğini göstermektedir (Engin, 2005:9) Tedarik Zinciri Yönetimi Dezavantajları Günümüzde üretim yapan firmaların hemen hemen hepsi tedarik zinciri yönetimi sistemine sahiptir. Fakat bu sistemlerin birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık, kontrol edilmez veya tam entegrasyonu ve birleşik fonksiyonel sistemi gerçekleştirememiş durumdadır. Tedarik zinciri yönetimi; sürekli gelişmemişlik ile yüksek performans arasında bulunmaktadır. Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi durumunda firmanın bu süreklilik içindeki pozisyonun nerede olduğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi her zaman olmasa da öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve bu yüzden istenilen seviyede tedarik zinciri yönetimi uygulaması sonucu alınamaz. Dezavantajlardan biride ilişkilerin sürekliliğinin sağlanmasında ve ortaya çıkan anlaşmazlıkların elimine edilmesinde yaşanan zorluklardır. Bunun yanı sıra seçilen kuruluşun istenen seviyede beklentileri karşılayamaması da söz konusu olup bir dezavantaj olarak sayılabilir (Engin, 2005:10). 29

50 1.13. Tedarik Zinciri Yönetim Sistemi Faaliyetleri Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirinde verimsizlikten stok kontrolüne, nakliye planlamasından üretim planlamasına ve müşteri ilişkilerine kadar birçok alanı denetlemektedir. Temel olarak Şekil 1.6 deki gibi tedarik zinciri yönetimi beş faaliyeti içermektedir ( Genç, 2009:264). Şekil 1.6: Tedarik Zinciri Yönetimi Faaliyetleri ( Genç, 2009:264) Stratejik Planlama Stratejik planlama firmadaki tekrarların önlemesine yardımcı olarak, alımlar hakkında bir tablo verir. Bu bilgilere ve bunun yanında teslim sıklığı, hizmet, ödeme koşullarına da dayanarak firma kendisi için en uygun satıcıyı seçebilir. Ayrıca sistem içinde yavaş hareket eden bileşenleri elimine ederek, idari maliyetleri düşürerek, satın alınan bileşenlerin fiyatını %5-15 arasında düşürebilir (Türköz, 2007:14). 30

51 Pazarlama ve Satış Pazarlamanın öncelikli görevi tespit etmek, oluşturmak ve bir kuruluşun ürün ya da hizmet için taleplerinin karşılanmasına yardımcı olmaktır. Ürün odaklı bir ortamda, doğru düzeylerin varlığı ve stok türleri bu misyonu yerine getirmek için çok önemlidir. Pazarlama eğilimleri müşteri ihtiyaçlarını karşılaşmak amacıyla ürüne yer sağlamak için ekstra ve yeterli stok tutan olumlu bir manzaraya sahiptir. Pazarlamanın stoğu tutma arzusu da yeni ürün teklifleri ve devamlı büyüyen pazar hedefleri ile yürütülür (Coyle, Langley, Gibson, Novack, Bardi, 2009:331) Lojistik Perakendeciler, nakliyatçılar, diğer dağıtım ve hizmet firmaları için çok önemli olan lojistik doğru ürünün, gereken yere, gereken zamanda ve optimum maliyetle ulaşmasını etkileyen tüm faktörlerin planlanmasını ve kontrolünü içerir. Küresel pazarlarda lojistik yönetimi rekabet için iyi bir kaynaktır (Türköz, 2007:26) Bilgi teknolojileri Tedarikçiler, üreticiler ve müşteriler arasında firmanın içsel ve dışsal sistemlerini içeren bilgi akışı etkin tedarik zinciri yönetimi için hayati önemdedir. Firmalar ve bireyler arası bilgi transferi sağlanmalıdır. Ayrıca bu teknoloji ile her ürünün üretimden teslimata kadar nerede olduğu takip edilebilir (Türköz, 2007:34) Finans Stoklar gelir tablosunu hem de kuruluşun bilançosunu etkiler. Stoklar, bilanço üzerinde bir varlık ve yükümlülük aynı zamanda gelir tablosuna nakit akış etkisi oluşturur. Finans genellikle stok döngüsünü artırmak, yükümlülükleri ve varlıkları azaltmak ve organizasyondaki nakit akışını artırmak için düşük stoğa olumlu bakar (Coyle, Langley, Gibson, Novack, Bardi, 2009:331). 31

52 2. LOJİSTİK VE LOJİSTİK YÖNETİM 2.1. Lojistik Kavramı Lojistik kavramı Fransızcadan gelen askeri bir kavram olup orduları savaşa hazırlama ve savaşı kazandıracak tüm hizmet desteğini vererek savaşta ayakta tutma hizmetidir. Endüstriyel askeri kullanımında ise daha geniş bir anlamı vardır; kaynaktan kullanıcıya ürünlerin ve malzemelerin akışını yöneten bir sanattır. (Magee, Copacino, Rosenfield, 1985:2). İnsanoğlunun ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ortaya çıkan lojistik, tarihin derinliklerinden günümüze kadar iç içe olduğumuz bir olgudur. Ancak sanayi devrimiyle birlikte dünyanın yaşadığı hızlı gelişmeler, tüketicilerin artan ihtiyaçları ve geçtiğimiz yüzyılda küresel düzeyde yaşanan savaşlar, araştırmacıları lojistik kavramı üzerinde daha çok düşünmeye sevk etmiştir (Bahar, 2007:3). Lojistiğin öneminin büyümesine paralel olarak bununla ilişkili olan isimlerin sayısında da artış olmuştur ve farklı tanımlar kullanılmıştır. Bugüne kadar dağıtım ve lojistik için kullanılan bazı farklı isimler şunlardır: fiziksel dağıtım, iş lojistiği, malzeme yönetimi, satın alma ve tedarik, ürün akışı, pazarlama lojistiği, tedarik zinciri yönetimi, talep zinciri yönetimi ve çok daha fazlası vardır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:4). Gerçekçi olmak gerekirse doğru ve doğru olmayan tanım vardır. Çünkü ürünler farklı, şirketler farklı ve sistemler farklıdır. Lojistik çeşitli, dinamik, esnek olan bir fonksiyondur. Çeşitli kısıtlara ve çalıştığı çevreye uyumu ile taleplere göre değişmek zorundadır. Bu yüzden literatürde ve iş dünyasında birçok terim sık sık birbirinin yerine kullanılır. Lojistiğin yaygın olarak kabul edilen görünümü aşağıdaki gibi bir ilişkidir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:4): Lojistik = Tedarik + Malzeme Yönetimi + Dağıtım Bunların yanı sıra, lojistik, fiziksel akış ve bilgi akışı ile ilgilidir. Aynı zamanda hammaddeden bitmiş ürünün son dağıtımına kadarki depolamayı da içerir. Bu yüzden dağıtım, müşteri ya da son kullanıcıya kadar nihai ürün açısından akış ve depolamayı temsil ederken; tedarik ve malzeme yönetimi, üretim süreci boyunca akışları ve depolamayı temsil eder. Asıl vurgu bilginin öneminin yanı sıra fiziksel akışlar, depolama ve tersine lojistiktir. Şekil 2.1 de bu farklı öğelerin ve akışların 32

53 gösterilmesinin yanı sıra bazı ilişkili lojistik terminolojilerinin nasıl uygulanabileceği de belirtilmiştir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:4). Şekil 2.1: Lojistikteki Anahtar Parçalar, Ana Akışlar ve Bazı Lojistik Termolojiler (Rushton, Croucher, Baker, 2008:5). Ders kitaplarında birçok lojistik tanımı mevcuttur. Bunlardan en kapsamlı olanları aşağıda sunulmuştur. Lojistik, müşterilere daha iyi hizmet sunabilmek amacıyla stok yönetimi, ürün paketleme ve etiketleme, sigorta ve bankacılık işlemleri, malların hareketi ile ilgili olan şeyler, sınır formaliteleri, v.b. ile ulaşımın entegrasyonudur (Sudalaimuthu, Raj, 2009:2). 33

54 Lojistik, müşteri ihtiyaçlarına uygun olması amacıyla kaynaktan tüketim noktasına planlama süreci, uygulama, etkili kontrol, verimli akış, ürünlerin depolanması, hizmetler ve ilgili bilgilerin hepsidir [1]. Lojistik, işletmelerin kar maksimizasyonu amacıyla malzemeleri, parçaları ve tamamlanan mamulleri stratejik bir şekilde depolayan, akışını sağlayan, kontrol eden ve yönetsel sorumluluğu dizayn etmeye yarayan bir sistemdir (Wood, Barone, Murpy, Wardlow, 1995:4). Şekil 2.2: Lojistik Birleşenlerin Anahtaları (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). Lojistik, hammadde, yarı mamul ve mamulden oluşan madde ve malzemelerin tedarik noktaları, fabrikalar, depolar, pazar yerleri ve tüketicilerinden oluşan farklı ulaşım noktaları arasında firmaların bu mal ve hizmetlerden beklentisini karşılamak amacıyla uygun düzeylerde ve güvenli bir şekilde taşınmasını yerine getirmeyi organize etmeleridir (Eker, 2006:2). Malzemelerin taşınması, tedarik ve dağıtım, depolama ve stok kontrolü, ulaştırma faaliyetleri, tasarım, bakım ve destek ile ilgili faaliyetler bütünüdür (İncegil, t.y.:52). 34

55 Ülkemizde lojistik yönetimi alanında profesyonelliği geliştirmek amacı ile kurulmuş olan Lojistik Derneği nin (LODER) tanımına göre lojistik, satın alma, dış ticaret operasyonları, depolama, elleçleme, stok kontrolü, ürünlerin dağıtımı, araçkargo takibi gibi faaliyetlerin bütünü olarak ifade edilmiştir [3]. Kısaca, mal ve hizmetlerin sağlanmasına yönelik etkinliklerin yönetimi, örgütlenmesi ve planlaması bilimidir [4] Lojistiğin Yapısı Yük dağılımında geleneksel ileri kanal, hammaddeleri, yarı mamulleri ve bitmiş ürünleri tedarikçilerden, üreticiye, distribütörlere ve son olarak tüketicilere aktarır. Birçok durumda, ayrıca ters kanalda mevcuttur. Tedarik zincirinde geri tırmanma olarak da isimlendirilen bu ters kanala ise atıklar, paketler ve bozuk ya da eskimiş ürünler akmaktadır. Dağıtım sektörünün özel bir kesminin amacı olan toplamadaki bu durumlarda (kusurlu bir ürün gibi), dağıtıcılar satın almaları geri alacaktır ve daha sonra ürün ve parçalar geri dönüşüme gidecektir. Böylece müşterilerden üreticilere ya da dağıtım merkezlerine onarım, geri dönüşüm veya döner nedeniyle geri gelen gönderilen malların hareketi yani geri lojistik ya da tersine dağıtım firmaları endişelendirir [5]. Şekil 2.3: Basit Bir Lojistik Ağ [5]. 35

56 2.3. Lojistik Süreçleri Lojistik faaliyetleri Şekil 2.4 te de görüldüğü gibi işletmenin tedarik sürecinde, üretim sürecinde ve dağıtım sürecinde yer almaktadır. Bundan dolayı lojistik faaliyetleri, farklı işletme süreçlerinde farklı anlayışlarla yerine getirilmektedir. Örneğin tedarik aşamasındaki nakliye ve depolama işlemleri ile üretim sonrası dağıtım aşamasında yer alan nakliye ve depolama işlemleri birbirinden farklıdır. Bu, zincir içerisinde hareket eden ürün özelliklerinin ve kanalda işletmelerden sonra yer alan müşterinin beklentilerinin değişmesinden kaynaklanmaktadır (Küçüksolak, 2006:7). Şekil 2.4: Lojistik Süreçlerinin Basit Gösterimi (Küçüksolak, 2006:9). Lojistiğin farkı aşamalarında farklı süreçler gerçekleştiği gibi, bu süreçlerinde farklı miktarlarda maliyetleri vardır. Sople nin hazırladığı Tablo 2.1 de de bu maliyetleri yaratan öğeler esas alınarak, maliyetlerin yüzde ifadelerini inceleme fırsatı bulabiliriz. Sonuç olarak, dağıtım lojistiğinin maliyeti %65 lik bir pay ile en yüksek iken üretim lojistiği maliyetinin % 7 lik bir pay ile en düşük olduğunu görmekteyiz. 36

57 Tablo 2.1: Lojistik Süreçlerinin Maliyet Dağılımı (Sople, 2007:8) Tedarik Lojistiği Üretim öncesi lojistik, giriş lojistik veya Inbound lojistiği olarakta isimlendirilen tedarik lojistiği, üretim öncesi gerçekleştirilen şirketlerin tedarikçileri ile ilgili olarak hammadde veya yarı mamuller konusundaki rota seçimi, araç, kargo takibi, taşıma, stok muhafazası, teslim alma, sipariş, tedarik, depolama gibi faaliyetlerin tedarik zinciri çerçevesinde düzenlenen bir bütündür. Tedarik lojistiği süreci, tamamen üretim öncesi gerçekleştirilen ve kaynakların üretim hattına taşınmasına hizmet eden bir süreçtir (Eker, 2006:7). Aynı zamanda İşletmeye giren bütün ürün akışlarını ve onlara ait bilgi akışlarının planlanmasını, yönetimini ve kontrolünü de kapsamaktadır. Tedarik lojistiğinin temel amacı ise tedarik piyasaları ve üretim arasındaki bağlantıyı kurarak burada bir köprü görevi görmek ve değer katmaktır [6]. Koban ve Yıldırır Keser tedarik lojistiğinin faaliyetlerini maddeler halinde ifade etmiştir. Buna göre tedarik lojistiği (Koban, Yıldırır Keser, 2007:4); Kullanılacak malzeme çeşidine, Bu malzeme için ne zaman ve ne kadar ihtiyaç duyulduğuna, Malzemenin tedarik edileceği imalatçıya, Malzemenin imalatçıya taşıma şekline, Malzeme, imalatçıya gelince ne şekilde kabulünün yapılıp depolara alınacağına karar verilir. 37

58 Şekil 2.5: Tedarik Lojistiğinin Yeri (Gourdin, 2006:3). Tedarik lojistiği operasyonları iki aşamada gerçekleştirilmektedir. İlk aşamada, bütün sürecin kontrol altında tutulmasına imkân veren karşılıklı bilgi akışıdır. Bunun yanı sıra hizmet sağlayıcının seçimi, stok yönetimi ve yük akışının birleştirilmesi bu aşama içerisindedir. Bunlara ek olarak diğer bir operasyon ise, malın fiziki akışını ilgilendirmektedir. Burada hizmet alan firma, hizmeti sağlayacak olan firmadan hammaddeye ilişkin stok yönetiminin gerçekleştirmesini, bazı özellikli ürünlerin üretimi sırasında ihtiyaç duyulan gerçek zamanlı tedarik ihtiyacı dolayısıyla üretim hattına yakın depolama faaliyetinin yapılması veya doğrudan üretim zincirine dağıtımın yapılması, bazı durumlarda üretimin hemen öncesinde paketlerin açılması ve ürünlerin hazırlanması gibi işlemlerin gerçekleştirilmesini talep etmektedir (İncegil, t.y.:53). Stokları azaltmak, işletme maliyetlerini azaltmanın en hızlı yollarından biridir. Ancak bugünün tam zamanında üretim kültürü ile siparişten sevkiyata kadar geçen süreç kısaltarak daha hızlı bir şekilde cevap verebilmektir. Eskiden imalatçıların yüksek miktarda hammadde stoklama lüksü var iken bugün çok fazla stok, yapılan işle ilgili satışlar ve operasyonların planlanmasında yetersizlik, başarısız öngörüler veya yetersiz üretim planlama gibi ciddi ve maliyetli sorunları getirir. Tedarik lojistiğini yönetmek, hem tedarikçi hem de imalatçılar için bir meydan okumadır. Lojistik hizmeti veren firmalar, imalat yapan müşterilerinin bir yandan değişen ve beklenmeyen talebini karşılayabilecek kadar hammaddeye sahip olmayı garanti 38

59 ederken bununla birlikte stoğa en az maliyetle nasıl sağlanması gerektiğini bulmaya çalışmaktadır. (Eker, 2006:8) Üretim Lojistiği Üretim lojistiği, gelen malzeme ve parçaların mamule dönüştürülmesi esnasında yapılan taşımaları, ara depolamaları, buna ait olan bilgi akışlarının planlanması, yönetimi ve kontrolünü içermektedir. Bu sistemdeki lojistik faaliyetler malzeme nakli adı altında tamamen işletme içi bir fonksiyon olarak düşünülür. Üretim yönetiminin kapasite planlaması, yükleme programlama faaliyetleri ile malzeme nakli arasında sıkı bir bağlılık vardır. İmalat desteği düşüncesinin bütünü, üretimin nasıl yapıldığından ziyade hangi ürünlerin, ne zaman ve nerede imal edileceği üzerine yoğunlaşır. Üretim lojistiği sırayla şu aşamalardan oluşmaktadır (Koban, Yıldırır Keser, 2007:7); Malzeme ihtiyaç planlamasının çalıştırılması, Planlı siparişlerin ve satın alma taleplerinin oluşturulması, Üretim siparişi açma, Üretim için depodan mal çekme, Üretim, Depoya giriştir Dağıtım Lojistiği Üretim sonrası lojistik, çıkış lojistiği ve outbound lojistiği olarakta isimlendirilen dağıtım lojistiği ise tamamlayıcı bir unsur olan üreticilerden mamullerin toplanarak stoklanması ve müşterilere dağıtılmasını sağlayan sistemin işlemesiyle oluşan süreçtir (İncegil, t.y.:53). Lojistik sistemde son aşama olan dağıtım lojistiği süreci ürünlerin müşterilere doğru olan fiziksel hareketleriyle ilgilidir. Dağıtım sisteminde müşteri ile iletişim söz konusu olduğundan dolayı oldukça önemlidir. İstenilen miktar ve zamanda ürünün müşteriye ulaştırılması sağlanmadığı sürece daha önce yapılmış olan olumlu çalışmalar anlamsız bir hal alacaktır (Koban, Yıldırır Keser, 2007:8). 39

60 Bu sürecin kapsamındaki konular (Koban, Yıldırır Keser, 2007:8); Dağıtım depolarının yeri, Depolama koşulları, Talep edilmiş olan ürün miktarı ve teslim zamanı, Ürünün ambalajlanması, Süre, kalite ve maliyet açısından uygun taşıma yönteminin belirlenmesi şeklindedir. Şekil 2.6: Dağıtım Lojistiğinin Yeri (Gourdin, 2006:3). Tedarik lojistiğinde de olduğu gibi, dağıtım lojistiği de bilgi akışı ve fiziksel akış olarak nitelendirilen iki temel aşama etrafında gerçekleştirilmektedir. Bu aşamalardan birincisi bilgi akışı ile ilgilidir. Dağıtım lojistik süreci, fiziki dağıtım kanallarını da içine alan ve malın müşteriye ulaşıncaya kadar olan faaliyetlerin çift taraflı bilgilendirilme yolu ile kontrol altında tutularak müşteriye en uygun şartlar altında ulaştırılmasına imkân tanımaktadır. Operasyonun bütün aşamaları taraflar arasında sağlanan bilgi akışı ile kontrol altında tutulur. Diğer aşama ise fiziki akışı sağlayan operasyondur. Bu operasyonla üretim hattının bitiminde ürünün paketlenmesi ve etiketlenmesiyle başlayan, verilen siparişlerin hazırlanmasını sağlayan, müşteri isteklerine yönelik bazı hizmetlerin yapılması ve son olarak bazı 40

61 durumlarda müşterilere yönelik paketlerin açılması, malların raflara yerleştirilmesi gibi dağıtım sonrası bazı hizmetlerin de verilmesi amaçlanmaktadır (İncegil, t.y.:53) Geri Dönüş Lojistiği Reverse logistics executive council, ters lojistik olarakta isimlendirilen geri dönüş lojistiğini, planlama, uygulama, kontrol, hammaddenin maliyet etkisi, stok süreçleri, nihai ürünler ve ilgili bilgilerin tüketim noktasından başlangıç noktasına tekrar değer kazanma ve uygun bir şekilde elden çıkarma amacıyla oluşturulan akış süreci olarak tanımlamıştır [7]. Şekil 2.7: TZY de Geri Dönüş Lojistiğinin Yeri (Meade, Sarkis, 2002:285). Geri dönüş lojistiği, üretim sektöründe son müşteriden satıcıya ya da hizmet sunucuya geri gelen iadeleri, defoları, kapları veya kutuları ve paketleme malzemelerini içermektedir. Bu malzemelerin geri dönüştürülmesine, iadelerin veya defoluların diğer mağazalara yeniden dönmesine yardım etmektedir. Diğer bir deyişle; ürünlerin istiflendiği kasaların toplanması, çevreye duyarlı olan geri dönüşümü mümkün ambalaj malzemelerinin toplanması, hatalı ürünlerin nihai kullanıcıdan veya nihai kullanıcıya yönelik dağıtım ağından geriye alınması faaliyetlerindeki taşımalar, geri dönüş lojistiği olarak adlandırılmaktadır (Koban, Yıldırır Keser, 2007:11). 41

62 2.4. Lojistik Yönetimi Kavramı Lojistik yönetimi sektörünün en çok tanınan ve en profesyonel organizasyonlarından biri olan eski adıyla The Council of Logistics Management (CLM), yeni adıyla The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) a göre tedarik zinciri yönetiminin bir parçası olan lojistik yönetimi, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim prosesinde kullanılan madde ve malzemelerin akışını, depolamasını, tamamlanan mamulleri, bunlarla ilişkili hizmetleri ve bilgileri, üretim noktaları ve tüketim noktaları arasındaki bilgi alış verişini planlayan, uygulayan ve etkinliğini kontrol eden bir sistemdir [2]. Şekil 2.8: Lojistik Elemalarının Katma Değerini Maliyetlerle Birlikte Gösterilmesi (Rushton, Oxley, Croucher, 2004:15). 42

63 Lojistik bir şirketin göreceli maliyet konumuna katkıda bulunmak, farklılaşma sağlayan katma değer aktiviteleri (Şekil 2.8) ile rekabet avantajı sağlamak için bir temel oluşturmaktır (Branch, 2009:1). Lojistik Derneği nin (LODER) tanımına göre, lojistik yönetimi, müşteri gereksinmelerini karşılamak amacıyla, üretim noktaları ve tüketim noktaları arasındaki mal, hizmet ve ilgili bilgilerin ileri ve geri yöndeki akışları ile depolanmalarının etkin ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması ve kontrolünü kapsayan tedarik zinciri sürecinin bir aşamasıdır [3]. Sudalaimuthu ve Raj, Şekil 2.9 de görülen yedi D ler adıyla bilinen lojistik yönetimi tanımını şu şekilde açıklamıştır. Lojistik yönetimini, doğru ürünün, doğru miktarda, doğru şartlarda, doğru yerde, doğru zamanda ve doğru müşteri için doğru maliyetle elde edilebilirliğini sağlama faaliyetlerinin bütünü olarak ifade etmiştir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:3). Bu tanım ile lojistiğin temel faaliyetlerini vurgulamanın yanında müşteri isteklerinin karşılanmasının önemi üzerinde durulmaktadır. Bu tanımdaki her bir öğe Sudalaimuthu ve Anthony Raj tarafından şu şekilde ifade edilmiştir; Şekil 2.9: Lojistikte Yedi Doğru (Rushton, Croucher, Baker, 2008:36). Doğru ürün: Şuandaki ya da gelecekteki ortaya çıkabilecek bir müşteri gereksinimidir. Biz bu müşterilerden, bazı yabancı ülkelerdeki müşteriler gibi şirket dışındaki bir müşteriyi anlarız. Şu anda birçok şirket, üretim sürecinin her bir parçasında, işçi veya departmanın diğer fonksiyonlara hizmet verdiği bir felsefe ile çalışır. Kalite, maliyet ve teslimat sorunları sadece müşteri için nihai üründe değil her aşamada önemlidir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:11). 43

64 Doğru yer: Ürünün müşteri için gereken yere gitmesi herkesin bildiği bir gerçektir. Bunu gerçekleştirebilmek için, takibin hangi kontrol sistemleri ile gerçekleştirilmeli, siparişi veren kimin olduğu, siparişin nereye teslim edileceği, siparişin ne zaman teslim edileceği ve dağıtım sistemlerinin ne olduğu gibi sorular bilinmelidir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12). Doğru miktar: Gerekli olan ürünün miktarı tespit edilmelidir. Perakende satış mağazalarında, müşteri gerekli olan ürün miktarına karar verir. Lojistikte, operasyon yöneticileri tarafından belirlenen miktar durumlarıyla daha çok ilgileniriz (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12). Doğru koşullar: Ürün tüketildiği andan dizayn ömrünün sonuna kadar kullanılabilir olmalıdır. Müşteriye verilecek olan bir kıymalı börek zehirli, bir magazin dergisi nemli ya da yırtık olmamalıdır. Koşullardaki sorunlar malzeme taşıma sisteminin güvenliğini ve paketlemeyi ilgilendirir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12). Doğru zaman: Eğer bir müşteri belli bir teslimat bekliyor ise, teslimatı sağlamak için çaba harcanacaktır. Şirketlerin tam zamanında operasyon politikaları tam zamanında sevk edilmeme konusu üzerinde ciddi etkileri vardır. Doğru zaman en hızlı zaman anlamına gelmemektedir. Doğru zaman, müşterinin teslimatın yapılacağı zaman anlamına gelir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12). Doğru müşteri: Ürettiği standart bir ürünü değişik şekillerde paketleyen bir şirket olabilir. Örneğin, Sainsbury s bir tedarikçiye fıstık ezmesi siparişi verebilir ve iyi bir raf görüntüsü için fantezi kavanozların olmasını beklerler. Ürün aynı zamanda gösterişsiz pakete sahip ve düşük maliyetli olmasını isteyen sandviç üreticileri için catering biçiminde verilebilir. Bu uygun ürünün uygun müşteriye ulaştırmasını sağlamak gerekir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12). Doğru maliyet: Bunun anlamı, ulaşımın en ekonomik şekilde kullanılması, düşük stok seviyesi, minimum sayıda seyahat, en ucuz paketleme formu ve diğer faktörlerdir. Tüm faktörler şirket içerisinde diğer fonksiyonel hedefleri ile sık sık çelişir. Örneğin, en ucuz taşıma formu, bir mavna veya kamyon kullanarak suda taşımanın birleşimi olabilir. Bu stok seviyelerinde ve teslim sürelerinde itme etkisi olacaktır. Pazarlama, mavna on günlük bir yol süresine sahip olmasına rağmen rekabetçi olmak için üç günlük bir teslimat süresi teklifi gerekebilir. Lojistik kısıtlar üzerine kurulu en iyi sistemin sağlanması gereklidir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12). 44

65 2.5. Lojistik Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Lojistik sistem gelişmeleri; sistemin önemi nedeniyle evrenseldir. Başarılı bir sistem, denenmemiş ve teorik olarak üstün bir sistem için hemen terk edilemez. Tesis, nakliye sistemleri, iletişime ve teknolojiye yatırım ve diğer kurumlarla ilişkiler dağıtım sistemlerindeki değişiklilikleri etkilememektedir. Yavaş olsa da dağıtım kapasitesinin gelişimi sosyal ve ekonomik insan ilişkilerinde önemli etkiler bırakmıştır (Laarhoven, Berglund, Peters, 2000:425). Dağıtım ve lojistik unsurlarının temelinde, her zaman üretim, depolama, mal ve ürünlerin hareketi vardır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). Bundan 1000 yıl öncesinde dahi ürünlerin taşınması ve depolanması yapılmaktaydı. Lojistik kavramı Şekil 2.10 da lojistik entegrasyonunun tarihsel gelişiminde de görüldüğü gibi günümüzde, tüm faaliyetleri ayrı ayrı yönetme işinden farklı olarak bir biriyle etkileşimli faaliyetlerin entegre olarak gerçekleştirilmesi üzerinde durmasıydı (Küçüksolak, 2006:14). Şekil 2.10: Lojistiğin Kapsamındaki Değişimler (Hieber, 2002:6). Lojistik ve dağıtım, iş ve ekonomik ortam içerisinde hayati fonksiyonlar olarak kabul edilmesine rağmen bu yakın zaman içerisinde gerçekleştirmeye başlanmıştır. Lojistik, günümüzde çok farklı operasyonların ve kuruluşların başarılarında önemli rol oynar hale geldi. Aslında, lojistik için temel kavramlar ve gerekçe yeni değildir. 45

66 Bunlar çeşitli gelişim aşamalarından geçmiştir fakat hala ilişkili teknikler ile birlikte sistem teorisi, değer zincirleri ve dengeleme tahlilleri gibi temel fikirler kullanmaktadır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7) lü yıllardaki sanayileşme ile birlikte üretim ve maliyet kavramının önemi artmıştır. Artan üretim ise daha çok hammadde ve ürünün taşınmasına sebep olmuştur (Eker, 2006:12). Sanayi devriminin ardından, 1900 lü yılların başında işletmeler mevcut pazarlarındaki taleplerini dengelenmişler ve yeni pazarlara doğru yönelme eğilimine girmişlerdir. Bu durum nakliye, depolama, dağıtım gibi lojistik ile ilgili fonksiyonların tek tek ele alınmasına sebep olmuştur. Bu dönemdeki taleplerin çok büyük miktarlarda olması, işletmelerin bu alanlardaki maliyetleri dikkate almasını engellemiştir (Küçüksolak, 2006:14) yılında ilk kez John Crawl ABD hükümeti için hazırladığı Tarım Ürünlerinin Dağıtımı hakkındaki raporu da tarım ürünleri ve bunu etkileyen dağıtım maliyetlerinden bahsetmiştir. Lojistiğin önemli bir maliyet unsuru ve rekabette önemli bir fonksiyon olduğu 20. yüzyılın ortalarına doğru anlaşılmıştır (Eker, 2006:12). Lojistik ilk olarak askeri anlamda karşımıza çıkmıştır. Tarih boyunca lojistiğin önemi, yeterlilikler ile savaşların kazanılması ya da yetersizlikler ile savaşların kaybedilmesi aracılığıyla gözler önüne serilmiştir (Eker, 2006:12). Bundan dolayı lojistik ile ilgili ilk uygulamalar, askerî alanlarda olmuştur. Esas önemi ise 2. Dünya savaşı sırasında anlaşılıp lojistiğe bilimsel bir konu gözüyle bakılmaya başlanmıştır. 2. Dünya savaşı sırasında orduların gelişmiş silah, araç ve donanımın, sayısal fazlalıktan daha önemli husus olduğunun farkına varılmıştır. Bu ürünlere sahip olmanın yanı sıra, bunların uzman kişiler tarafından kullanılıp, sürekli etkin olması da son derece önemlidir. Bütün bunlar, lojistik desteğin önemli bir öğe olduğunu ortaya koymaktadır (Uğur, 2007:61). 2. Dünya Savaşı sonrasında ABD deki birçok şirkette, lojistiğin önemini fark etmiştir. Şekil 2.11 de tüm lojistik faaliyetlerin entegre olmasını sağlayan modern bir eğilim ile lojistik ile ilgili ve bağımsız olan her etkinliğin fonksiyonu oluşturur (Voortman, 2004:16). 46

67 Şekil 2.11: Lojistikten Tedarik Zincirine Doğru Gelişimi (Branch, 2009:37). Hieber in çalışmalarından yararlanarak bu sürecin aşamalarına kısaca giriş yapmak istersek, İlk aşamasında, lojistik yönetimi tamamen merkezi olmayan kurumsal operasyon aktiviteleri, depolama ve nakliye ile ilgili önceliklerinin taktiksel fonksiyonlarından oluşuyor olduğu algılandı (Hieber, 2002:36). İkinci aşamada, lojistik fonksiyonların hedefinin merkezi bilinçli olarak lojistik operasyon maliyetleri ve müşteri hizmetlerinin optimizasyonunda karakterize edildi (Hieber, 2002:36). Üçüncü aşama, iki yönetim kavramından oluşuyordu. İlki stok planlama, sipariş işleme, üretim planlama ve satın alma gibi lojistiğin çekirdek fonksiyonlarının entegrasyonu olarak tanımlanabilir. İkinci kavram, tedarik ile başlayan müşteriye teslim ile sonuçlanan bütün tedarik kanalını ele almak için şirket dışında lojistik uzantısı etkileşiminin bulunmasıdır (Hieber, 2002:36). Dördüncü yani son aşama tedarik zinciri yönetiminin ortaya çıkmasıdır (Hieber, 2002:36). Tablo 2.2 bu dört aşama hakkında ön bilgi edinmemize yardımcı olacaktır. 47

68 Tablo 2.2: Lojistiğin Gelişim Aşamaları (Hieber, 2002:36). Lojistiğin gelişimindeki bu aşamaları daha detaylı olarak görmek ve tarih aralıkları şeklinde incelemek istersek şu şekilde olur; 1. Aşama: Depolama ve Nakliye 1950 ler; Bu dönemde dağıtım sistemleri düzensiz ve plansızdı. Üreticiler ürünleri üretirdi, perakendeciler dağıtırdı ve ürünler bir şekilde dükkânlara ulaştırılırdı. Dağıtım, geniş olarak taşıma sanayileri ve üreticilerin kendi bünyesindeki filolar tarafından temsil edilirdi. Dağıtımla ilgili çeşitli fonksiyonlar arasında çok az olumlu kontroller ve gerçek olmayan irtibatlar söz konusuydu (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7) lar; Dünyadaki ekonomik dalgalanmalar ve değişen eğilimler, 1960 lı yıllarda lojistik kavramının gelişmesi için uygun bir zemin hazırlamıştır. Bilhassa pazarlama anlayışının gelişmesiyle birlikte, bunu destekleyen faaliyetlerden biri olarak ele alınan lojistik kavramı da gündeme gelmeye başlamıştır (Tezcan, 2007:5) lardaki fiziksel dağıtım kavramı, Afrika nın yönetime katılımı için geçerli bir alan olduğunun yavaş yavaş farkına varılması ile geliştirildi. Ulaştırma, depolama, malzemelerin taşınması ve paketleme gibi fiziksel aktiviteler dizisine sahip olan bu 48

69 tanımlama, birbirine bağlı ve daha etkili bir şekilde yönetilirdi. Özellikle, etkin bir sistem yaklaşımı ve toplam maliyet açısından kullanılacak çeşitli fonksiyonlar arasındaki ilişki kavramlarına yer verilmişti. Bir fiziksel dağıtım yöneticisinin gözetimi altında, düşük maliyet ve gelişmiş hizmet sağlamak amacıyla bir dizi dağıtım ödünleşmesi planı yapılırdı ve yönetilirdi. Başlangıçta, bunun yararları tedarik zinciri yoluyla ürünlerinin akışına yansıtmak için dağıtım işlemlerini geliştiren üreticiler tarafından kabul edilmişti (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). 2. Aşama: Toplam Maliyet Yönetimi 1970 ler; 1970 lerdeki petrol krizleri esnasındaki taşımacılık maliyetleri ve stok taşıma maliyetlerindeki artışlar, üst yöneticilerin lojistiğin önemini kavramalarını sağlamıştır (Bahar, 2007:12). Bu dağıtım kavramının gelişimi için önemli bir on yıl olmuştur. Bir örgütün fonksiyonel yönetim yapısına dağıtımı dâhil etmesi gerekli olan bazı şirketler tarafından büyük bir değişiklikti. Ayrıca on yılda dağıtım zincirinin kontrolünde ve yapısında da değişiklikler görüldü. Üretici ve tedarikçilerin gücünde bir düşüş oldu ve büyük perakendecilerde belirgin bir artış oldu. Büyük perakende zincirleri, ilk olarak bölgesel konseptlerini veya mağazalarına tedarik etmek için yerel dağıtım depolarını baz alınarak dağıtım yapılarını geliştirdiler (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). Bunun sonucu olarak, farklı depolar arasında, depolama ve taşıma fonksiyonları ve müşteri hizmet seviyeleri bütünleştirilmiş ve tedarik zinciri yönetimi gelişiminin ilk aşaması olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir. Bu dönem, aynı zamanda malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım aşaması olarak da adlandırılmaktadır (Topçubaşı, 2007:7). Kavramsallaştırma ve itibar kazanma döneminin en son faktörü bilgi teknolojilerinin büyük gelişimidir. Aynı zamanda, şirketlerin lojistik sistemlerini daha gerçekçi olarak analiz etmesini sağlayan stok kontrolü ve yerleşimi için kullanılan kantitatif modellerle yeni çıkan lojistik alanı, lojistikle ilgili maliyetleri kontrol etmek ve kar zararı ölçmek için daha etkili yönetim uygulamaları oluşturdu. Bu ikinci aşama lojistiğin itibarını artıran teorik temeli oluşturdu (Demir, 2008:15). 49

70 3. Aşama: Entegre Lojistik Yönetimi 1980 ler; 1980 lerde global rekabet, oldukça hızlı olan maliyet artışları ve dağıtım maliyetlerinin net tanımı, dağıtım içindeki profesyonelliğin önemli oranda artışı için katkıda bulundu. Bu profesyonellik ile maliyet tasarrufu ölçümlerini belirlemek ve izlemek için gerçekleştirilen girişimler ve uzun dönemli planlamalar doğrultusunda harekete geçilmiştir. Bu ölçümler, stok tutma ve bilgisayar kullanımında bilgi ve kontrolü geliştirmek amacıyla ciddi küçültmeleri ve merkezi dağıtımı içermektedir. Bilgi ve ekipman teknolojilerinde üçüncü parti dağıtım sektörünün büyümesi, bu şirketlerin gelişmelere öncülüğünde ayrıca büyük önem taşıyordu. Dağıtım faaliyetleri içerisinde entegre lojistik sistemleri için gerekli kavramlar geleceğe dönük olan şirketler tarafından kabul edildi (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). İletişim ve bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler bu durumun en önemli noktalarındandır. Bu önemli gelişmeler, bütünleşik lojistik kavramlarına yerleşerek, uygulama alanı bulmasına olanak tanımıştır. Bütünleşik lojistik yönetimi sayesinde işletme yararına kullanılan bütün lojistik alanlar arasında büyük ölçüde karşılıklı dayanışma sağlanmıştır (Tezcan, 2007:5). Bu dönemde tedarik zinciri yönetiminin ikinci aşaması olan lojistik safhasına geçilmiştir (Topçubaşı, 2007:7). 4. Aşama: Tedarik Zinciri Yönetimi 1990 lar; 1990 lar sadece kuruluşun kendi sınırları içindeki temel işlevleri kapsayacak şekilde süreç daha da geliştirildi. Ayrıca bu işlevlerinin dışında son müşteriye ürünün tedariki için katkıda bulunur. Böylece tedarik zinciri kavramı, pazarda bir ürünü almaya dâhil olan birçok farklı organizasyonun olabileceğini tanır. Bu yüzden örneğin üretici ve perakendeciler birlikte nihai müşteriye doğru, doğru ürünlerin etkin ve verimli akışını sağlayan boru hattı lojistiğinin oluşturulmasına yardımcı olmak için ortaklık içinde hareket etmelidirler. Bu ortaklık veya ittifaklar da tedarik zinciri içindeki üçüncü şahıs firmalar (lojistik firmaları) gibi diğer aracıları içermektedir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:8) ların ortalarını geçtikten sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve hizmetlerin, firma müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılama yeteneği üzerinde önemli bir etkisinin olduğunu fark etmişlerdir. Aynı zamanda yöneticiler kaliteli ürün üretmenin 50

71 de tek başına yeterli olmadığının farkına varmışlardır. Ürünlerin ne zaman, nerede, nasıl, ne kadar miktarda ve ne kadar maliyette olacağının kararını verilip etkin bir yöntemle bu ürünün müşteriye ulaştırmak, yeni bir başarı yöntemi olmuştur. Bütün bu gelişmeler sonucunda, firma yöneticileri yalnızca kendi firmalarını yönetmenin yeterli olmadığının da farkına varmışlardır. Böylece, kendilerine girdi temin eden yukarı yöndeki bütün firmaların yer aldığı ağın ve aynı zamanda son müşteriye ürünleri ulaştıran ve satış sonrası hizmetleri veren aşağı yönlü bütün firmaların yer aldığı ağın bütününün yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır (Topçubaşı, 2007:8). Tablo 2.3: Lojistik ile İlişkili Olan Edüstriyel Ortam Değişiklikleri (Hieber, 2002:37) ve sonrası; Ticari kuruluşlar rakiplerine karşı konumlarını geliştirmek ya da korumak, pazara yeni ürünler getirmek ve operasyonlarının karlılığını artırmak için birçok zorlukla karşı karşıyadır. Özellikle iş hedeflerinin yeniden tanımlanması ve tüm sistemlerin yeniden mühendisliğinin tanınması, geliştirilmesi için bu birçok fikrin gelişmesine yol açmıştır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:8). 51

72 Şekil 2.12: Lojistiğin Entegrasyonu (Rushton, Croucher, Baker, 2008:30). Rushton, Croucher ve Baker lojistiğin entegrasyonunu Şekil 2.12 da her aşama için ayrı ayrı şematize etmiştir. 52

73 lü yıllardan günümüze kadar lojistik hakkındaki önemli faaliyetler Voortman nın hazırladığı Tablo 2.4 teki gibidir. Tablo 2.4: Lojistik Hakkındaki Önemli Faaliyetler (Voortman, 2004:17-18). Tarihler Olay Önem John F. Crowell, Tarım ürünlerinin dağıtımı sanayi raporu. Tarım ürünleri ve bunu etkileyen faktörlerin dağıtım maliyeti ile ilgili ilk metindir. Arch W Shaw, İş problemleri için bir yaklaşım. Bu metin ile lojistiğin stratejik yönleri tartışıldı. LDH Weld, Tarım ürünlerinin pazarlanması. Pazarlama programları ve dağıtım kanalları kavramları tanıtıldı. Fred E. Clark, Pazarlamanın prensipleri. Pazarlama, ürünlerin mülkiyeti ve fiziksel dağıtım bakımından transferlerini etkileyen çabalar olarak tanımlandı. Ralph Borsodi, Dağıtım aşamaları. Lojistik terimleri tanımlayan ilk metinlerden biridir. 2. Dünya Savaşı. Askeri lojistik operasyonlarının nasıl dağıtım faaliyetlerine entegre olabileceği görülmüştür. Delta Nu Alpha, Ulaşım Birliği kuruldu. Taşımacılıkta eğitimin teşvik edilmesi amacıyla ilk Amerikalı birlik organize edildi. Amerikan Trafik ve Ulaştırma Cemiyeti kuruldu (AST&L). Ulaşım test ve belgelendirmesi için ilk profesyonel topluluktur. 53

74 lardan önce 1960 lardan önce ler Pazarlama kavramı geliştirildi. Şirketler müşteri memnuniyeti üzerinde durmaya başladı. Müşteri hizmetleri daha sonra lojistiğin köşe taşı haline geldi. Paul D. Converse, 26. Boston dağıtım konferansındaki pazarlamanın diğer yarısı. Bu konferans, önde gelen iş ve eğitim yetkilileri, akademisyenler ve uygulayıcılar için pazarlamanın fiziksel dağıtımı bakımından incelemesi gerektiğinin üzerinde durur. Howard T. Lewis, James W. Culliton ve Jack D. Steele, Fiziksel dağıtımda havanın rolü. Lojistik alanında toplam maliyet analizi kavramı tanıtıldı. Raytheon şirketinin unmarket kavramını tanıtması. Lojistik yönetimi kavramını uygulamak ve kabul etmek amacı ile en erken bildirilen şirket çabasıdır. Raytheon ABD pazarı için dağıtım merkezlerinden birini hava yük taşımacılığı sistemi ile kullandı. Michigan Devlet Üniversitesi ve Ohio Devlet Üniversitesi Enstitüsü lojistik programı. Lojistik uyarıcı ve eğitimciler yetiştirmek için ilk resmi eğitim programlarını geliştirilmiştir. Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox ve Frank H. Mossman, Fiziksel dağıtım yönetimi. Fiziksel dağıtımda ilk metinlerden biridir. Fiziksel dağıtımda sistem yaklaşımı tartışıldı. 54

75 Peter Drucker, Ekonominin kara kıtası. Önde gelen iş ve eğitim yetkilisi, ABD de dağıtımının önemini kabul ediyordu. Birçok bilim adamı bu makalenin uygulayıcıları üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğuna inanıyordu. Fiziksel Dağıtım Yönetimi Ulusal Konseyi kuruldu te ismi Lojistik Yönetimi Konseyi olarak değiştirildi. Eğitim ve öğretim amacı ile lojistiğin tüm alanlarında uzmanları bir araya getiren ilk kuruluştur. Donald J. Bowersox, Fiziksel dağıtım gelişimi, mevcut durum ve potansiyel. Entegre lojistik yönetimi kavramını tarihsel bir perspektiften incelenmiştir. Michael Schiff, Fiziksel dağıtım yönetiminde muhasebe ve kontrol. Başarılı bir lojistik yönetiminin gerçekleşmesi için muhasebe ve finansal bilgilerin öneminin farkına varıldı. Douglas M Lambert, Bir stok maliyet metodolojisinin gelişimi: stok tutma maliyeti ile ilgili bir çalışma. Stok taşıma bileşenleri maliyeti ve ayrıca firmalar için kendi stok taşıma maliyetini hesaplamak amacıyla metodoloji geliştirdi. Bernard J. La Londe ve Paul II Zinszer, Müşteri servisi: anlam ve ölçüm. ABD nin önde gelen kuruluşlarında müşteri hizmeti faaliyetleri değerlendirilmesinin ilk kapsamlı durumudur. Amerikan havayolu deregülasyon eylemlerine geçiş. Deregülasyon dönemindeki ilk mevzuat: havayolu sektöründe daha rekabetçi bir ortam sağlamak, aynı zamanda taşıyıcılar ve sevkiyatçılar için önemli etkiler yaratmak. 55

76 1990 lar ler 1980 ler 1978 Fiziksel dağıtımda verimliliğin ölçümü. Lojistikteki mevcut verimlilik ölçümünün değerlendirmesi hakkındaki kapsamlı olan ilk çalışmadır. MRP, MRPII, DRP, DRPII ve tam zamanında üretim gibi lojistikteki tekniklerin uygulanması ve geliştirilmesi. Bu tekniklerin yaygın kullanımının, entegre lojistik faaliyetleri ve etkinliğin maksimize etmesi için gerekliliği vurgulanmıştır. Teknikler, lojistik, üretim, pazarlama ve diğer fonksiyonlar arasındaki ilişkilerinin vurgulanmasına işaret etmektedir. ABD nin demiryolları hareketlerine geçişi. Hız esnekliğini korumak için demiryollarına ve nakliyatçılarla sözleşme yapmaya izin verildi. Nakliye hareketlerine geçiş. Okyanuslarda nakliye serbestleştirildi; Uluslararası taşımacılık faaliyetlerini etkileyen ilk önemli yasadır. Graham Sharman, Lojistiğin yeniden keşfi. Şirketlerin lojistiğin önemini kavraması için üst yönetime ihtiyaç olduğu tespit edildi. William D. Harris & James R. Stock, Pazarlama ve fiziksel dağıtımın yeniden dağıtımı: tarih ve gelecek perspektifi. Lojistik yer seçimlerinde hesaplama kullanımının önemini vurguladı. Ronald Ballou, Temel lojistik yönetimi. Lojistik konumu kararlarında, hesaplama kullanımının önemi vurgulandı. İnternetin ortaya çıkışı İnternet dağıtımı değiştirdi. Müşteriler her yerden her ürünü satın alabilir ve daha geniş hizmet sağlayıcı seçeneklerine sahip olabilir duruma geçti. 56

77 2.6. Lojistik Yönetiminin Nedenleri Bazı yöneticiler, ayrı ayrı tedarik, üretim ya da satış operasyondaki etkinsizliğin toplam sistemin dengesini bozmasına neden olan çıkmaz sokak olduğunu görmüşlerdir. Bir üretim hattında yüksek performans için özel araç düzenlemesi, mamülün düşük birim maliyetine neden olabilmektedir. Ancak, üretim kapasitesi pazar talebinin karakteri ve miktarındaki değişiklikleri karşılayabiliyor ise etkili olabilmektedir. Bununla birlikte önemli bir rekabet aracı olan lojistik sistemde perakendeciler ve üreticiler fiziki dağıtımda ekonomik davranarak pazarda rekabet sağlamaya çalışırken çıkarları çatışmaktadır. Tedarik sistemi, zincir perakendecisi için birçok kaynaktan mal kabul etmede en etkili yol olabilir. Ancak üreticinin fiziki dağıtım sistemiyle çatışır. Yasal ve endüstriyel engeller ve pazarlama amaçlarındaki farklılıklar bu sorunların çözümünü zorlaştırır. Aynı zamanda son 20 yılda birçok teknolojik gelişme gerçekleşmiştir. Model oluşturma ve karar destek kapasiteleri, lojistik sistem dizaynı yapanlara ve yöneticilere lojistik sistemi bir bütün olarak inceleme imkânı sağlamış, lojistik sistemde bir elemanın değişiminin bütün sisteme etkisini göstermiştir. Lojistik sadece maliyetlerin minimize edildiği işin bir parçası olmak yerine önemli bir stratejik konu halini almıştır. Günümüzde ise mamul kalitesine verilen önem, dünya çapında kaliteli müşteri hizmetini içermek üzere genişletilmiştir. Diğer yandan finansal endişeler üreticileri ve dağıtıcıları lojistik sistem yatırımlarını ve maliyetlerini yönetmeye itmiştir. Böylece çatışan bu baskılar yönetimin lojistik sistem dizaynı ve operasyonuna ilgi duymaya zorlamıştır (Demir, 2008:23). Lojistik yönetiminin ortaya çıkması sürecinde etkili olan bazı nedenleri Kobu şu şekilde sıralamıştır (Kobu, 2006:206): Taşıma mesafelerinin ve taşıma maliyetlerinin artması, Üretim teknolojilerinin birçok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle yöneticilerin maliyetleri düşürmek amacıyla lojistik alanına yönelmesi, Stok kontrolünde tam zamanında tedarik (JIT), malzeme gereksinim planlaması (MRP), kanban ve bunun gibi sistemlerin kullanımının yaygınlığı, Mamul çeşitlerinin gelişen ve değişen tüketici isteklerini karşılamasında zorluk çekilmesi ve bu çeşitliliğin hızla artması, 57

78 Bilgisayar kullanımının giderek yaygınlaşması ve haberleşme sistemlerinin gelişmesi, Çevreyi korumak amacı ile kullanılmış malzemelerin yeniden kullanılmak için işlenmesi, Büyük ve çok uluslu üretim ve satış firmalarının giderek çoğalması lojistik yönetiminin ortaya çıkış nedenleri olarak sayılabilir Lojistik Yönetiminin Amaçları Lojistik yönetiminin amacı, lojistik yönetim masraflarının asgari seviyeye indirilmesinin yanında, taşıma ve donatım araçlarının seçimini de kapsamaktadır. Diğer bir amacı ise ihtiyaç duyulan maddelerin satın alınması, stokların ve depo büyüklüğünün planlanması ve yönetilmesidir (Özcan, 2008:281). Uğur ise lojistik yönetiminin amaçlarını aşağıdaki gibi sıralamıştır (Uğur, 2007:64): Siparişten teslimata kadar olan süre içerisinde hızlı yanıt vermek, Minimum stok bulundurmak, Minimum maliyet (Yüklerin Birleştirilmesi, Konsolidasyon, Verimlilik), Yüksek kalite, düşük hasar ve yüksek verimlilik, Yük, araç takibi vb. izlenebilirliğin gerçekleştirilmesi, Yaşam çevrim desteği, yedek parça, ambalaj malzemesi, hurda geri toplama ve çevresel duyarlılık vb. sürdürülebilirliğidir Lojistik Yönteminin Önemi Lojistik, bir bütün olarak iş ve ekonomi kavramlarını dikkate almak için önemlidir. Lojistik ülke ekonomisini etkileyen insan ve malzeme kaynaklarının yaygın kullanımını sağlayan önemli bir aktivitedir (Rushton, Croucher, Baker, 2006:10). Her ne kadar üretici ve perakendeciler için lojistiğin önemini hayal etmek, dağıtımdan daha kolay olsa da, gerçekten her türlü organizasyon lojistiğe gerek duymaktadır. Her organizasyon bir ürün üretebilmek için belli operasyonları kullanır ve her organizasyon ürünün müşterilerine ulaştığından emin olabilmek için dağıtım sistemine gerek duyar. Geçmişte, dağıtım çoğunlukla değerinin altındaydı. Bu diğer işletme giderlerine maliyeti eklenen önemli bir hizmet olarak kabul edildi. Ancak son 58

79 yıllarda önemini kabul ettirmiştir ve önemli ölçüde tasarruf yapılabilir bir alandır. Bu yeni görünüm, lojistiğin önemli olduğunu söyleyerek özetleyebilir. Çünkü lojistik (Waters, 1999:205) ; Esastır, Pahallıdır, Karlılığı doğrudan etkiler, Bir organizasyon ve müşteriler arasındaki ana bağlantıyı sağlar, Teslim süresini ve hizmet düzeyini etkiler, Rekabet avantajı sağlayabilir, Güvenlik konuları ile kamuya poz verir, Tesislerin yerine ve boyutuna en iyi şekilde karar verir, Bazı işlemleri yasaklayabilir (aşırı yük taşıma gibi) Diğer kuruluşların gelişmesini teşvik edebilir. Şekil 2.13: Farklı Endüstriler için Lojistiğin Önemi (Angerer, 2006:2). Şekil 2.13 te ise farklılaştırma (yani bir pazarlama aracı olarak lojistik) ve rasyonelleştirme (yani maliyet tasarrufu metodu olarak lojistik) durumları altında 59

80 perakende ve çeşitli endüstri sektörleri için lojistiğin önemini gösteriyor (Angerer, 2006:2). Perakende sektörü için lojistiğin önemi, ürünlerin satım niteliğine dayandırılır. Günlük gıda maddeleri gibi en çok tüketilen ürünler nispeten daha ucuzdur ve müşteriler genellikle kalite veya fiyat karşılaştırması yapmadan satın alır. Yine de diğer sektörlerde de lojistiğin önemi giderek artmaktadır (Angerer, 2006:2) Lojistik Yönetiminin Konuları Lojistikte, farklı planlama zamanlarındaki anlayışları yansıtan belirli bir hiyerarşiyi söz konusudur. Genel olarak stratejik, taktiksel ve operasyonel olarak sınıflandırılır. Bu Şekil 2.14 te temsil edilmiştir. Bu planlama hiyerarşisinin farklı aşamaları tarafından kapsanan birçok planlama faktörü üzerinde duran ana planlama aşaması ile arasında bir örtüşme vardır. Lojistiğin bu çeşitli yönlerinin göreceli önemi, şirketler arasında farklılık gösterebilir. Örneğin ulaşım modelinin seçimi, bazı firmalar için ilk stratejik karar ve ayrıca bir sonraki taktiksel karardır. Bu, yeni global lojistik operasyonlara başlayan firmalar için stratejik bir karar olabileceği gibi prensip olarak yerel bir pazara dayalı bir tedarikçi konumunda ve uzun mesafeler arasında ihracat yapan başka bir firma için stratejik bir karar olabilir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:18). Şekil 2.14: Lojistik Planlama Hiyararşisi (Rushton, Croucher, Baker, 2008:19). 60

81 Şekil 2.14 aynı zamanda bu konuların, planlama ve kontrol ile etkileşimini de gösterir. Bu farklı elementlerin her ikisi de etkili ve verimli bir lojistik operasyonun gerçekleşmesi için gereklidir. Bu iki kavram arasındaki farkı zihinde canlandırmanın bir yolu da şöyledir; Planlama; işlemin düzgün çalışması için düzenlemeleri kesinleştirmek ile ilgilidir. Doğru şeyi yapıyor olmak için etkin bir operasyonun hazırlanması ve planlamasıdır. Kontrol; doğru şekilde çalışmasının yönetilmesi ile ilgilidir. Doğru şeyi yapıyor olduğundan veya operasyonun verimli bir şekilde çalıştığından emin olmaktır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:19). Şekil 2.15: Farklı Planlama Zamanlarındaki Görüşlerin Fonksiyonu (Rushton, Croucher, Baker, 2008:20). Şekil 2.15 stratejik, taktiksel ve operasyonel planlamanın bazı yönleri ve bu üç zaman görüşü arasındaki farkları özetlemektedir. Bu farklı yönlerin uygunluğu ve önemi, işletmenin büyüklüğü, türü, ürünü vb. faktörlere göre olacaktır. Bu planlama görüşü ve yapılan her önemli karara ilişkin etkilerin farkında olmak önemlidir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:19). 61

82 Stratejik düzey, firmalar üzerinde uzun süreli etkiye sahip kararları içerir. Bu lojistik ağ üzerindeki malzeme akışlarının kapasiteleri, üretim tesisleri, depoların kapasiteleri, yerleri ve sayılarına ilişkin kararlarıdır. Taktiksel düzey, genellikle haftada bir kez, ayda bir kez ya da her çeyrekte bir güncellenen kararları içerir. Bu satın alma ve üretim kararları, stok politikaları, hangi sıklıkla müşterinin ziyaret edeceği gibi ulaşım stratejilerini içerir. Operasyonel düzeyde kararlar planlama, rotalama ve kamyonların yüklenmesi gibi günlük kararlardır (Simchi-Levi, Chen, Bramel, 2005:3). Geniş anlamda bu planlama hiyerarşisi içinde lojistik için çok farklı unsurlar belirlemek mümkündür. Daha önce belirtildiği üzere, bu bir şirketten diğerine bir işlemden diğerine göre değişir. Bunlardan bazıları Şekil 2.16 te belirtilmiştir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:20). Şekil 2.16: Farklı Planlama Düzeyleri için Ana Lojistik Unsurlarının Bazıları (Rushton, Croucher, Baker, 2008:21). 62

83 2.10. Lojistik Yönetiminin Faydaları Tüketiciden başlayıp, hammadde tedarikçilerine kadar olan bir yığın işletme yerine, bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümündeki lojistik yönetimi; fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilmesini ve bütün bu uygulamaların uyum içerisinde, bütünleşmiş ve yüksek performanslı olmalarını mümkün kılar. Lojistik yönetimi uygulamaları; çok yönlü ve çok kullanışlı gelişim aktivitesi için temel oluşturmaktadır. Uyumlu stratejik yapı, haberleşme ve iş süreci yönetimini geliştirir. Müşteri/tedarikçi yoğunlaşmasını sağlamakla birlikte sanayinin vizyonunu ve araştırmasını birleştirmektedir. Dolayısıyla lojistik yönetiminin beklenen yararları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır (Yılmaz, 2006:41). Bu faydaları maddeler halinde sıralayacak olursak şu şekilde olur (Kazançoğlu, 2008:6): Bitmiş olan ürünlerin veya hammaddelerin temini ve dünyada herhangi bir yere sevkiyatı sağlanır, Merkezcil, yerel yönetim ile global işletme ve yönetim stratejileri benimsenir, Zamanında bilgi paylaşımı ile birlikte toplam tedarik zincirinin görülebilirliği sağlanır, Endüstrinin genelinde bilginin yönetimi sağlanır, Tedarik zinciri organizasyonunun, yüksek performans sağlayacak takımlar halinde yeniden organizasyonu sağlanır, Tedarik zinciri ile bilişim sistemi oluşturulması aracılığıyla maliyet ve ölçüm standartlarına ulaşılır. Lojistik yönetiminin başarıyla uygulayan firmaların elde ettikleri bazı başarılar aşağıdaki gibidir (Sezgin, 2008:30): % 50 azalan stok, % 40 artan zamanındaki teslimatlar, % 27 azalan kümülâtif dönüşüm zamanı, % 17 artan ciro, % 20 azalan cirodaki lojistik sistemin toplam maliyetlerinin payı, 63

84 Sipariş gelmeden paketleme yapılmayacağı için % 50 azalan mamul stoku, Stok yalnızca 2 kat artarken sipariş verildiğinde stokta mal bulunmamasından kaynaklanan kayıplar 9 kat azalmıştır Lojistik Yönetimindeki Avantajlar ve Dezavantajlar Lojistik yönetiminin avantajları ve bunun yanı sıra dezavantajları da vardır. Rushton, Croucher ve Baker lojistik yönetiminin bir şirketin fonksiyonlarına olumlu ve olumsuz etkilerini bir tablo oluşturarak belirtmiştir. Tablo 2.5: Lojistikteki olası ödünleşimlerin farklı şirket fonksiyonlarına etkileri (Rushton, Croucher, Baker, 2008:18) Lojistik Yönetimindeki Avantajlar Ekonomik dönüşüm ve lojistiğin altyapısındaki gelişmelerini dikkate almadan, istatistiksel veriler (günlük deneyimler ile desteklenen) hala Orta ve Doğu Avrupa daki lojistiğin hızla modernleşmesi gerektiğini gösterir. Buradaki mevcut durumun avantajları da vardır (Waters, 2007:386). 64

85 Hem imalatta hem de hizmette modern lojistik çözümlerinin uygulanması ve tanımlanması arttı, Şirketlerdeki lojistik sistemi etkinliği ve verimliliği arttı, Modern lojistik alt yapısına daha fazla yatırım yapıldı, Lojistik sağlayıcıların gelmesiyle yükselen modern lojistik çözümler, Müşteri hizmetlerinde önemli ilerleme ve hizmet sektörünün hızla gelişmesi, Müşteri engelleri ve sınırları kaldırıldı (Sınır altyapısının dinamik gelişimi tarafından eşlik edildi.), Avrupa düzenlemelerinin kabul edilmesi ile ortak Avrupa pazarına erişimin kolaylığı, Modernleşme ve artan rekabet nedeniyle yüksek lojistik verimliliği, Lojistik yatırımı için sermaye ve mali desteğe daha fazla erişim Lojistik Yönetimindeki Dezavantajlar Waters ın maddeler halinde sunmuş olduğu lojistik yönetiminin uygulanmasındaki dezavantajları şu şekildedir (Waters, 2007:386): Mevcudu yükseltmek ve genellikle çok kötü olan sistemler için yeni bir ulaşım yapısının (özellikle yollar) çok yavaş gelişmesi, Şirketlerin örgütsel güçsüzlüğü (özellikle küçük ve orta boyuttaki yatırımcılar) ve finansal istikrarsızlığı, Etkili lojistiği getiren endüstrilerde potansiyel yabancı yatırımcıları için Orta ve Doğu Avrupa nın çekiciliğini düşüren yüksek maliyetli lojistik faaliyetleri, Entegre lojistik hizmetleri için düşük talep (bu işlemlerin oldukça etkili sunumuna rağmen), Modern yönetim kavramları uygulanmasının karmaşık ve yavaş süreçlerinin sonucu olarak lojistik faaliyetlerinin parçalanması ve tedarik zincirinde bütünleşik bir yaklaşımı teşvik etmemesidir. 65

86 2.12. Lojistik Yönetim Sistemi Faaliyetleri 2009:39); Lojistik Yönetimi sistemi aşağıdaki faaliyetleri içerebilir (Branch, Müşteri hizmetleri, Stok kontrolü, Tedarik, Taşımacılık, Depolama ve saklama, Endüstriyel ambalaj, Malzemelerin teslimi, Siparişlerin yerine getirilmesi, Talep tahmini, Üretim planlama ve çizelgeleme, Tesis yeri, Geri mal taşıma, Parça ve servis desteği, Kurtarma ve hurda bertarafı. Bu liste oldukça kapsamlıdır. İyi gelişmiş lojistik departmanlı bazı kuruluşların, lojistik alanındaki bu faaliyetlerin hepsi sorumlulukları içerisinde yer almayabilir (Branch, 2009:39). Franzelle ise bu faaliyetleri Şekil 2.17 deki gibi müşteri hizmeti ve sipariş işleme, stok planlama ve yönetimi, tedarik, ulaştırma, depolama olmak üzere beş ana bölümde incelemiştir. 66

87 Şekil 2.17: Lojistik Çerçevesi İçinde Lojistik Faaliyetleri (Frazelle, 2002:9). 67

88 Müşteri Hizmetleri Müşteri hizmeti, satış ve pazarlama için harici olarak lojistikle bağlantı kurar. Kayıp satışlardan düşük maliyetler sağlayan müşteri hizmetleri politikası, stok taşıma ve dağıtım tanımlandığı ve uygulandığı zaman müşteriye cevap verme optimize edilir (Frazelle, 2002:12). Müşteri hizmetleri çok boyutludur ve herhangi bir kuruluşun lojistik çabasının önemli bir parçasıdır. Geniş anlamda tüm lojistik çabaların çıktısı: müşteri hizmetleri ve bazı memnuniyet seviyesi sonuçları, lojistik sisteme eninde sonunda alıcı sağlar. Ancak pek çok kuruluş müşteri hizmetlerinde daha dar bir işlevsel görüşe sahiptir. Örneğin özel siparişler, zarar iddiaları, geri dönüşler, fatura sorunları vb. gibi şeyler için bir firmanın bir müşteri hizmetleri departmanına veya bu şikâyetleri ele alabilen müşteri hizmetleri çalışanına sahip olması gerekir. Bu düzeydeki bir hayal kırıklığı da organizasyonu da bir bütün olarak etkiyebilir, tüm lojistik çabalarını etkisiz hale getiren bir tatminsizliğe yol açabilir (Gourdin, 2006:5). Müşteri hizmetlerinin içerdiği aktiviteler (Frazelle, 2002:13); Müşteri hizmetleri politikasının devamlılığı ve geliştirilmesi, Müşteri memnuniyetinin izlenmesi, Siparişlerin girişi, Siparişlerin işlenmesi, Faturalama ve tahsilât Stok Planlama ve Yönetimi Stok yönetimi, müşteriler siparişlerini verdikleri zaman, firmanın bu öğelere sahip olamama riskine karşı elde bulundukları ek ürünler ile sürekliliği sağlayan maliyetlerin dengesidir. Bu görev stok seviyelerini yavaş yavaş azaltan firmalarda daha karmaşık bir hal almıştır. Bu durumda söz konusu olan sorun stok eksikliğini karşılamak için lojistik yönetiminin geri kalanını yönetmektir ki böylece müşteri hizmetlerine zarar verilmez. Ancak, bütün bunlara rağmen ilgilerin hepsi stokları azaltma yönündedir. Bununla birlikte şu da var ki hala birçok pazar için müşteri hizmetleri gerekli olmaya devam etmektedir (Gourdin, 2006:5). 68

89 Yöneticiler, bu nedenle belirli bir piyasada ek ürünlere ihtiyacın olup olmadığının ve eğer ihtiyaç var ise öğelerin çoğunun nasıl olması gerektiğinin kararlarını vermeleri gerekir. Aynı zamanda hammadde ve bileşen parçaların stokları, firmanın kendi üretim çizgisi, bitmiş ürün için müşterinin ürünün son kullanıcısı olduğu söz etmeye değer şeylerdir. Müşterilerin farklı ihtiyaçları, elde bulundurulan stokların maliyetleri ile ürünlerin elde bulundurulmamasından kaynaklanan maliyetlerin dengesi uygun bir stok politikası formülasyonu aracılığıyla değerlendirilebilmelidir. Hiç kuşkusuz stokları elde tutma maliyeti vardır. Bundan dolayı firmalar müşteri memnuniyetleri ve kendilerini korumak için kesinlikle gerekenden daha fazla stoğa sahip olmak istemez (Gourdin, 2006:5). Stok planlama ve yönetiminin içerdiği aktiviteler (Frazelle, 2002:13); Tahminler, Sipariş kalite mühendisliği, Hizmet seviyesinin optimizasyonu, Doldurma hızı planlama, Plana göre stokların yerleştirilmesi Tedarik Tedarik, operasyonları gerçekleştirebilmek için ürünlerin faturalanması, depolanması, ihracı ve gerekli malzemelerin yeniden temindir. Desteklenmiş güçlerin ihtiyaçları tüm tedarik gayretleri yürütmektedir. Tedarik sistemleri, operasyonda değişiklikleri içerecek şekilde organize edilmelidir (Corps, 2007:56). Tedarikin içerdiği aktiviteler şekil (Frazelle, 2002:13); Tedarikçi hizmet politikasının devamlılığı ve geliştirilmesi Kaynak, Tedarikçilerin entegrasyonu, Sipariş formu işleme, Satın alma ve ödeme. 69

90 Ulaştırma Kaynaklar arasından seçilen tedarik noktası ile müşteriler arasındaki bağlantıyı kuran fiziksel ulaştırmayı, müşteri hizmetleri politikasının bir parçası olarak seçilen hizmet olarak ifade edebilir. Lojistik faaliyetleri listesindeki dördüncü maddeyi ulaştırmaya ayırdık. Çünkü nakliye şeması geliştirilmeden önce, noktalara teslimat ve tepki süresi gereksinimlerine müşteri hizmetleri sözleşmesinde ve toplama noktalarına ise tedarik planında yer verilmiştir (Frazelle, 2002:14). Ulaşım başlangıç noktasından tüketim noktasına ürünlerin fiziksel akışı anlamına gelir. Aynı zamanda üretim aşamasına getirilmiş olan hammadde ve müşteriye sevk edilecek olan bitmiş ürünleri de içerebilir. Ulaşım, birçok lojistik sisteminde iki nedenden dolayı büyük bir rol üstlenmiştir. İlki; birçok ülkedeki ulaşım yasaları, kuruluşu geçmişe göre daha düşük maliyetle daha iyi hizmet sağlamak için bilgili yöneticilere fırsatlar yaratmıştır. İkincisi; tam zamanlı stratejilerin popülerliğine karşılık stok seviyelerinin düştüğü gibi; nakliyat da, sıklıkla müşteri hizmetleri servisi seviyeleri üzerindeki potansiyel bozucu etkiler için dengelenirdi ki aksi takdirde bu durum stok azalmalarından kaynaklanırdı. (Gourdin, 2006:5). Lojistik, müşterilerine ulaşım ya da üretim mallarının çeşitli ulaşım modellerini göz önünde bulundurmak zorundadır. Ulaşımın beş temel modeli vardır. Hava, özellikle toplu öğeler için hızlı fakat pahallıdır. Demiryolu, özellikle toplu öğeler için yavaş ve ucuzdur. Karayolu, orta hızlı ve orta derecede pahalı ama çok esnek bir yoldur. Denizyolu, yavaş ve bazı mallar taşınma esnasında paslanma gibi nedenlerden dolayı hasar görebilir. Boru hattı, su ve petrol gibi akışkanların taşınması için yararlıdır (Voortman, 2004:4). Ulaştırmanın içerdiği aktiviteler Şekil 2.17 de ki gibi (Frazelle, 2002:14); Ağ tasarımı ve optimizasyonu, Sevkiyat yönetimi, Filo ve konveyör yönetimi, Taşıyıcı yönetimi, Nakliye yönetimi. 70

91 İmalatçının Depoladığı Doğrudan Ulaştırma Ürün, perakendeciyi atlayarak doğrudan imalatçıdan nihai müşteriye sevk edilir. Eğer var ise, Perakendecinin işlevi siparişi almak ve teslimat isteğini imalatçıya bildirmekten ibarettir. Perakendeci stok bulundurmaz, tüm stoklar imalatçı tarafından tutulur. Müşteriden imalatçıya bilgiler perakendeci aracılığı ile iletilir ve ürünler imalatçı tarafından doğrudan müşteriye sevk edilir (Kula, 2007:1). Şekil 2.18: Depolamanın İmalatçı Tarafından Yapıldığı Doğrudan Ulaştırma (Kula, 2007:1) Doğrudan Ulaştırma Ve Ulaşım Sırasında Birleştirme Ulaşım sırasında birleştirme, siparişi oluşturan, farklı yerlerden gönderilen çeşitli ürünler ulaşım sırasında bir araya getirilir. Ulaşım sırasında birleştirmedeki bilgi ve ürün akışı Şekil 2.19 da gösterilmiştir. (Kula, 2007:3). Şekil 2.19: Ulaşım Sırasında Birleşme Ağı (Kula, 2007:4). 71

92 Dağıtımcının Depoladığı ve Paket Taşıyıcının Teslim Ettiği Ağ Stoklar, imalatçılar tarafından fabrikalarda tutulmaz, dağıtımcılar tarafından ara depolarda tutulur ve teslimatlar paket taşıyıcı şirketler tarafından yapılır. Şekil 2.20, depolamanın dağıtımcı ve teslimatın paket taşıyıcı tarafından yapıldığı ağlardaki ürün ve bilgi akışı göstermektedir (Kula, 2007:5). Şekil 2.20: Depolamanın dağıtımcı, teslimatı paket taşıyıcının yapıldığı ağ (Kula, 2007:5) Dağıtımcının Depoladığı Son Mil Ulaştırma Dağıtımcı/Perakendeci, bir paket taşıyıcı kullanmaksızın ürünü müşterinin evine kendisi teslim eder. Paket taşıyıcı aracılığı ile teslimattan farklı olarak, son mil teslimatta dağıtımcı müşteriye çok yakın olmak zorundadır. Dolayısı ile daha fazla sayıda depoya ihtiyaç vardır. Şekil 2.21, depolamanın dağıtımcı tarafından yapıldığı son mil teslimatı göstermektedir (Kula, 2007:6). Şekil 2.21: Depolamanın Dağıtımcı Tarafından Yapıldığı Son Mil Teslimat (Kula, 2007:6). 72

93 İmalatçının veya Dağıtımcının Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ Burada stoklar imalatçı ya da dağıtımcı tarafından tutulur ve müşteri online ya da telefon aracılığı ile sipariş verip siparişini kendisine bildirilen yerden teslim alır. Siparişler, eğer gerekiyorsa imalatçılar tarafından teslim alınacağı noktalara sevk edilir (Kula, 2007:7). Şekil 2.22: Depolamanın imalatçının/dağıtımcının yapıldığı, müşterinin aldığı ağ (Kula, 2007:8) Perakendecinin Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ Bu seçenekte, stoklar perakendeci tarafından tutulur ve müşteri ya perakendeciye gelip istediği ürünü seçer ya da telefon, internet aracılığı ile sipariş verip gelir siparişini alır. Ürünlerin yerel olarak stoklanması stok maliyetlerini arttırır. Ancak bu artış, talebi yüksek olan ürünlerde çok küçük olmaktadır. Genel olarak, ürünlerin perakendeci de stoklanması stokları arttırır (Kula, 2007:9) Depolama Depolama ve malzeme taşıma, stok tutmanın fiziksel ihtiyaçlarını ele alır. Depolama, alanı yönetmek için gerekli olan görevleri kapsar. Malzeme taşıma, bu alan içerisindeki mal hareketi ile ilgilenir. Böylece, depo sayısı, boyutu, düzeni ve tasarımı ile ilgili konular ele alınır. Ayrıca, sistemlerde her tesis için, tesisin içine ve dışına mal taşımak gerekir. Açıkçası, bir kuruluşun stok politikalarının, depolama ve taşıma ihtiyaçları üzerinde doğrudan etkisi vardır. Dolayısıyla, küçük stok hareketinin bir sonucu olarak daha az depolama alanı gereksinimi vardır (Gourdin, 2006:5). 73

94 3. YALIN DÜŞÜNCE VE YALIN LOJİSTİK 3.1. Yalın Düşünce Kavramı Yalın düşünce kavramı, yalın bir üretim sistemine, yalın bir firmaya, yalın bir değer zincirine ulaşma düşüncesidir [8]. Aynı zamanda yalın düşünce, değer yaratmak amacıyla sürekli olarak artıkları ortadan kaldıran bir kuruluş tanımındaki tüm insanlar aracılığıyla dinamik, bilgiye dayalı ve müşteri odaklı süreçlerdir (Murman, Allen, Cutcher-Gershenfeld, McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields, Stahl, Walton, Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:90). Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, değerlerin israftan elimine edilmesini sağlamak, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek çalışmalara odaklanmak, israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Her olgunun temelinde ilk olarak düşünce ve hayal olduğu gibi, yalın lojistiğin temelinde de; yalın düşünce bulunmaktadır. İşletmeler nasıl yalın olunacağını, ne gibi süreçlerin gerektiğini düşünüp böyle bir yaklaşımı nasıl hayata geçirebileceklerini, uygun yöntemler ile tasarlamak durumundadırlar [8] Yalın Düşüncenin Tarihsel Gelişimi Yalın düşünce görüşünü tamamen benimsemek için tarihsel bağlamda -tarım sisteminden zanaat sistemine, zanaattan seri üretime ve seri üretimden yalın düşünceye gelişimi- anlamak önemlidir (Murman, Allen, Cutcher-Gershenfeld, McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields, Stahl, Walton, Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:96). Şekil 3.1: Yalın Düşünce Tarihinin Bir Zaman Çizelgesi (Murman, Allen, Cutcher- Gershenfeld, McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields, Stahl, Walton, Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:100). 74

95 Şekil 3.1 de dönemlerdeki düşüncenin baskın modelleri ile seri üretim ve zanaatın ilişkisini özetler. Başarılı endüstriyel paradigmaların ortaya çıkışı ve yayılışı tek seferde olmamıştı. Nispeten uzun vadeli evrimsel süreçleri, yüzyılları kapsayan zanaat sistemi durumu, yaklaşık bir yüzyıllık seri üretim ve onlarca yıllık yalın düşünce durumunu da içine alır. Karma modeller genellikle herhangi bir modelin net hâkimiyetinden önce gelir. Örneğin; 19. yüzyılda önde gelen sanayi işletmeleri, zanaat şekilli ürünler ayrıca değişebilir özellikli parçalar ile karma veya geç zanaat sistemi olarak karakterize edilmiştir. Ve yalın düşünce 1940 lardan günümüze kadar küresel yayılma yolcuğu, adaptasyonu ve gelişimi devam etmektedir (Murman, Allen, Cutcher-Gershenfeld, McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields, Stahl, Walton, Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:96) Yalın Düşüncenin İlkeleri İsrafların ortadan kaldırılmasını temel alan yalın düşüncenin beş temel ilkesi (Taylor, Brunt, 2001:147): Şekil 3.2: Yalının Prensipleri (Maskell, Baggaley, 2004:296). Değer; Yalın, müşteri bakış açısından neyin değer teşkil ettiği gibi kesin bir tanım ile başlar. Değer Akışı; Tüm değer akışı boyunca israflardan uzak; tasarım, sipariş ve ürün üretmek için gerekli tüm adımlar olarak tanımlanır. Sürekli Akış; Kesinti, sapma, geri akım, bekleme veya israf olmaksızın bu eylemleri değer akışı yaratarak gerçekleştirmek. Çekme; Müşteri tarafından tam zamanında ne yapılacağı çekilir. Mükemmellik; Sürekli ardışık israf tabakalarını kaldırmaya çaba gösterir. 75

96 Değer Yalın müşteriler tarafından değeri olan ürün özellikleri ve karakterlerinde müşteri gözüyle görünümünde ne değer teşkil ettiğinin kesin bir tanımı ile başlar. (Maskell, Baggaley, 2004:297). Değeri, üretici yaratırken bu değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değerin doğru tanımlanmadığı zamanlarda olmuştur. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kar transferi yöntemleri aracılığıyla değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları, değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğiliminden kaynaklanmaktadır. Japonya da ise değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Hâlbuki asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zaman içerisinde ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün veya hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekmektedir (Kulaç, 2005:689) Değer Akışı Ürünün, hammaddeden müşterilere teslim edilmesi boyunca gerçekleşen ardışık süreçlerdir. Normalde bir değer akışı, aynı üretim süreçlerini kullanan bir ürün grubu tarafından tanımlanır (Maskell, Baggaley, 2004:297). Değer akışı, belli bir ürünün işletmedeki üç kritik yönetim görevinden geçirilmesi için gerekli olan tüm belli adımları gösterir: kavramsal boyutla başlayıp, ayrıntılı tasarım ve mühendislik çalışmalarından üretimin başlamasına kadar ki süreci içeren problem çözme görevi, siparişlerin alınmasından başlayıp ayrıntılı çizelgeleme çalışmalarıyla teslimatın yapılmasını içeren bilişim yönetimi görevi ve hammaddeden müşteriye ulaşan nihai ürünün dönüşümünü içeren fiziksel dönüşüm görevidir [10] Sürekli Akış Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini 76

97 sağlamak, yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır (Kulaç, 2005:690). Günümüzde bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir. Ürün, değer yaratan bir adımdan diğerine, bir üret bir ilet ilkesiyle hiç kesinti olmaksızın aktarılabildiğinde, akış süresi ve üretkenlikte ciddi tasarruf sağlanabilir. Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır (Kulaç, 2005:690) Çekme Müşteri talebinin çekilmesiyle başlayan değer akışı boyunca ürün akışını maksimize etmek için tasarlanmış üretim sürecidir (Maskell, Baggaley, 2004:297). Yalın düşüncenin diğer bir ilkesi olan çekme, değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelmektedir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı talep ile başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. Çekmenin uygulanması sonucu, stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her bir tezgâh için çizelgeleme yapmaya gerek kalmaz, prosesin başına doğru talep dalgalanmaların oluşması engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün hale gelir ve talepteki değişimlere uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de bu nedenle istikrar kazanır (Kulaç, 2005:690) Mükemmellik Mükemmellik, müşterinin çektiği ürünlerin bozulmamış akışta %100 kaliteli olarak akması şeklinde tanımlanır (Maskell, Baggaley, 2004:297). 77

98 Mükemmellik, yalın düşünceyi oluşturan ilkeler içerisinde sonuncudur. Organizasyonların değeri doğru olarak tanımlamasıyla başlayıp, değer akımını belirledikten sonra, ürün bazında değer yaratan aşamaların sürekli olarak akmasını ve müşterilerin değerleri firmalardan çekmesini sağladıkları zaman çalışanlar bir taraftan ürünleri müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına yönelmesi, diğer taraftan da iş yükleri, zamanları, maliyetleri ve hataları azaltma süreçlerinin sonunun olmadığını görmeye başlarlar. Bu noktada da mükemmellik ulaşılabilir bir hedef olarak görülmeye başlar. Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı ise şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkesin bütün her şeyi görebilmesi nedeniyle, değer yaratmanın daha farklı ve iyi yollarını bulmaları daha kolaydır. Bunun yanı sıra sistemler, iyileştirmeleri gerçekleştiren çalışanlara anında ve genellikle olumlu geri bildirim sağlamaktadır. Bu özellik yalın iş ortamlarını hızlandırıcı en temel unsurlardan biridir. Mükemmelliğe ulaşmanın yolu ise, radikal yollardan ilerleyerek başlangıçtan bitişe kadar bütün firmaları kapsayan değer akımının bütününe yönelik kaikaku uygulamasının gerçekleştirilmesidir [10] Yalın Düşüncenin Faydaları Kuruluşların birçoğu yalın düşüncenin uygulanması sürecini ya da yalın düşünceyi kucaklayan bir sıçrama yapmayı düşünüyor. Kuruluşlar üzerinde böyle güçlü bir etkiye sahip olan yalın düşünce ile asıl vurgulanmak istenler kısaca, değer akışları arasındaki çöplerin ortadan kaldırılmasının yararları, bu olumlu etkilerin karlılığı ve müşteriler için rekabet avantajı olarak geri dönen değerdir (Burton, Boeder, 2003:103). Bir organizasyonun finansal performansı hem maliyet hem de büyüme açısından etkilenebilir. Satışlarda çift haneli büyüme yaratma yeteneği maliyeti azaltmak doğrultusunda brüt marjları iyileştirmek olarak değiştirildi. Değer akışlarındaki çöplerin eliminasyonu tarafından ortaya çıkmış büyük miktarda azaltılmış kullanılamayan maliyetler söz konusudur. Birçok değer akış bileşenlerinde %5 - %30 oranında katma değer içeriğine sahip olmak nadir değildir. Bunun anlamı değer akışındaki çöplerin %70 - %90 ını ortadan kaldırma fırsatını sunmaktadır. Tablo 3.1 de çeşitli endüstrilerde ki bu belgelenmiş faydalar gösterilmektedir (Burton, Boeder, 2003:104). 78

99 Tablo 3.1: Yalının faydaları (Burton, Boeder, 2003:103). Klasik biriktir ve beklet üretim sistemi, müşterinin çektiği sürekli akış sistemine dönüştürüldüğü zaman, tüm bu sistemde işgücü verimliliği iki katına çıkacak, işlerin tamamlanma zamanlarıyla birlikte sistemdeki stoklar %90 oranında azalacaktır. İş kazaları ile üretim süreçlerindeki hurda oranları ve müşteriye ulaşan hatalı ürünlerde yarı yarıya azalma gerçekleşecektir. Yeni ürünlerin pazara sunulma süreleri yarıya inecek, ürün grupları çerçevesinde çok düşük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılacaktır. Ayrıca, gerekli sermaye yatırımları son derece mütevazı düzeylerde kalacak, hatta mevcut tesis ve ekipmanların satışı mümkün olabilirse negatif değerlere dahi düşebilecektir. Bu gelişmeyi, mükemmellik yolundaki kaizen ile sağlanacak sürekli ufak iyileştirmeler izleyecektir. Değer akımının yeniden düzenlenmesine yönelik radikal aşamayı tamamlayan işletmeler, iki, üç yıl içerisinde ufak iyileştirmeler ile verimlilik oranlarını yeniden iki katına çıkartıp, Stokları, hata oranlarını ve ön sürelerini yarıya indirebileceklerdir. Ardından da kaikaku ve kaizen uygulamaları bileşimi artık sonsuz iyileştirmeler getirebilecektir [9]. Burton ve Boeder yalın düşüncenin dışsal ve içsel olarak organizasyon açısından faydalarını incelemiştir. Ve sonuç olarak bu faydaları şu şekilde inceleyebiliriz (Burton, Boeder, 2003:103). 79

100 Dışsal; Bir çalışma felsefesi aracılığıyla müşterin ihtiyaçlarını ve pozisyonlarını yanıt vermeyi bekleyen bir organizasyon ortamı oluşturur. Kurulan örgütsel güç, müşteri beklentilerini belirler ve rakipler için bunun benzerini yapmak zordur. Performans kıyaslaması yapar ve hangi rakibin değerlendirileceğine karşı iyi bir uygulamadır. Gelirlerin yüksek karlılığı, ürün marjları ve hisse senedi fiyatları, Stokta, maliyette, kalitede, esneklikte ve tepki sürelerinde mevcut olan gereksizleri azaltır. Müşteri ilişkilerini ve tasarımdan üretime teslime kadar tedarikçi katılımını kolaylaştırır (Burton, Boeder, 2003:104). İçsel; Müşterilere, tedarikçilere ve iç organizasyona tek bir kurumsal model olarak bakılır. Günlük operasyonların stratejilerini ve vizyonunu yaratmak için insanları ve sistemleri sıralar. Toplam işi geliştirmek için entegre bir çerçeve sunar. Temel iş süreçlerine karşı insanların birleştirilmesi ile organizasyonel yapıları kolaylaştırılır. Genel iş stratejileri ile günlük iyileştirme stratejilerinin günlük korelâsyonunu sağlamak amaçlanır. Basit görsel uygulamalar üzerinden fonksiyonlarda ve bilgiler arasında çalışır. Tüm çalışanların üretkenliğini arttırır ve örgütsel bilgiyi genişletir (Burton, Boeder, 2003:103). 80

101 3.5. Yalın Lojistik Kavramı Yalın lojistik, istenilen servis düzeyinde ve en düşük maliyet ile, hammaddenin, süreç içi stokların ve bitmiş ürünlerin fiziki yerleşimlerini ve hareketlerini kontrol etmek için dizayn edilen ve yönetilen sistemlerin oluşturulmasında kullanılan gelişmiş yetkinliktir (Güzeldal, t.y. :1). Başka bir ifade ile yalın lojistik, yalın üretimin lojistik boyutu olarak tanımlanabilir. Dönem, hizmetler için uygulanmış olabilir ama yalın olarak isimlendirilebilen lojistik kavramlar, yaklaşımlar ve teknikler açısından zengin bir etki alanı olarak üretime odaklanırız çünkü onlar ya Toyota üretim sisteminin bir parçası ya da farklı bağlamlarda uygulamalardan adapte edilirdi (Baudin, 2004:28). Şekil 3.3: Yalın Değer Akışı (Brewer, Button, Hensher, 2005:176). Yalın yaklaşım; üretimi destekleyecek kadar minimum stok tutup bunun yakından izlenerek her ürünün tüketim oranına göre üretimi seviyelendirerek planlamak, öngörülebilir bir şekilde yerleştirmeler yapmak için gelen lojistiği organize etmek ve problemlerle karşılaşıldığı anda karşı tedbirlerle yanıt vermek şeklindedir (Artıışık, 2008:67) Yalın Lojistiğin Nedenleri Ercan yalın lojistiğe geçişin nedenlerini aşağıdaki maddelerin yalınlaştırılmasını istemesinden kaynaklanmaktadır (Ercan, 2008:28): Sipariş süresinde yalınlaşma: Lojistik performans açısından doğru bilginin önemi tarihsel olarak takdir edilmektedir. Lojistik operasyonlar içinde sipariş süreçlerinde bilginin öncelikli bir önemi bulunmaktadır. Mevcut bilgi teknolojileri, en talepkar müşteri gereksinimleri ile baş edebilecek yeterliktedir. 81

102 Stok içerisinde yalınlaşma; Bir firmanın stok gereksinimleri tesis ağı ve istenilen müşteri hizmetinin seviyesi ile doğrudan ilişkilidir. Bir firma müşteriye verdiği her hizmetin stoğunu tutabilir. Çok az ticari operasyon bu lükste bir stok taahhüdünü kaldırabilir çünkü risk ve toplam maliyet çok yüksektir. Stok stratejisinin amacı en az stok ihtiyacı ile istenilen müşteri hizmetine ulaşmaktır. Ulaştırma fonksiyonunda yalınlaşma; Ulaştırma, stoğun coğrafi olarak yer değiştirmesi ve konumlandırılmasını içeren lojistik faaliyetinin önemi ve görünür maliyetinden dolayı, dikkatli yönetimsel özen gerektirmektedir. Depolama, malzeme idaresi ve paketleme fonksiyonlarında yalınlaşma; Depolama, malzeme idaresi ve paketleme, bir işletmenin lojistik operasyonlarına etkin bir şekilde entegre edildiği takdirde lojistik sistem içerisinde ürün akışının hızını kolaylaştırmaktadır. Hizmet ağı içerisinde yalınlaşma; Bir firmanın hizmet yapısı içerisinde ürünlerini veya malzemelerini müşterilere ulaştırmak olduğundan bu yana ağ tasarımı lojistik yönetim için öncelikli bir sorumluluk haline gelmiştir. Tipik lojistik tesisler ise; üretim fabrikaları, depolar, çapraz yükleme operasyonları ve perakende mağazalarıdır., 3.7. Yalın Lojistiğin Amaçları Yalın lojistiğin hedefi, tedarik, üretim ve dağıtım operasyonlarının operasyonel gereksinimleri en yüksek verimlilikle desteklemektir. Tedarik zinciri kapsamında, iç ve dış operasyonları tek bir entegre süreç gibi birbirine bağlamak için müşteriler, malzemeler ve hizmet tedarikçileri açısından operasyonel senkronizasyon çok önemlidir (Baudin, 2004:11). Herhangi bir ticari kuruluşun amaçları farklı bakış açılarından farklı şekillerde özetlenebilir. Üretim lojistiği için biz iki f ler, yani etkinlik (effectiveness) ve verimlilik (efficiency) de diyebiliriz (Baudin, 2004:28). Ercan yalın lojistiğin amaçlarını şu şekilde sıralamıştır (Ercan, 2008:34): İsrafların azaltılması ve bu israfın önlenmesi, Müşteri hizmet düzeyinin arttırılması, 82

103 Toplam maliyetin en aza indirilmesi, Karmaşık değer zincirinde tasarruf potansiyeli, Stokların en az düzeye indirilmesi, Akış sürelerinin kısaltılması ve hızın arttırılmasıdır Yalın Lojistiğin Faydaları Yalın lojistiğin içerdiği bazı faydalar şöyledir (Frohne, 2008:281); Elverişsiz toplu onarımlar optimum onarım akışı lehine aşamalı olarak azaltıldı. Yavaş veya belirsiz ulaşım, yüksek hız veya güvenilir teslimat ile değiştirilmiştir. Büyük işletim stokları, küçük özel stoklara düşürüldü. Stoğun kapladığı alan mümkün olan en düşük seviyelere düşürüldü. Statik süreçler sürekli iyileşme ile dinamik hale getirildi. Büyük stoklar küçük stoklara düşürüldü. Lojistik yenilikler alt yapıyı kolaylaştırır Yalın Lojistikte Kullanılan Yöntemler Yalının amaçları içerisinde yer alan verimli tüketici yanıtını, iki taraflı olarak incelememiz mümkündür. Şekil 3.4 te de görüldüğü gibi verimli tüketici yanıtı, talep tarafı ve arz taraflarından oluşmaktadır. Talep tarafı, kategori yönetimini oluştururken; arz tarafı, tedarik zinciri olarak ifade edilir. Yalın lojistik, daha öncede söz ettiğimiz gibi tedarik zincirinin dolayısıyla arz kısmının içerisinde yer alır. Tedarik zinciri yönetimi de verimli sipariş tanımlama, verimli çalışma standartları ve verimli yöntemdir. Yalın lojistik, verimli sipariş tanımlama kapsamındadır (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:301). 83

104 Şekil 3.4: Verimli Tüketici Yanıtı (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:301). Verimli sipariş tanımlama bölümünde, mevcut problemlere çözümler aramak amacıyla kullanılan birçok yöntem mevcuttur. Bu yöntemleri de kategorize etmek gerekirse Şekil 3.5 teki gibi sipariş ve teslimat, stok yönetimi, nakliye ve dağıtım olmak üzere ayırabilir ve kullanılan araçları bu kategorilere göre inceleyebiliriz (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:301). Şekil 3.5: Verimli Siparişi Tamamlama Konsepti (Zentes, Morschett, Schramm- Klein, 2007:302). 84

105 Sipariş ve Teslimat Sürekli Yenileme Programı (CRP) Sürekli yenileme (Continuous Replenishment) ile serbest akış tarafından siparişlerin yerine getirilmesi ve teslimat sistemlerini geliştirmek amaçlanır. Bu şekilde nakliye stokları önemli ölçüde azaltılabilir. Bu sistemler gerçek zamanlı talebi tanımlamak, merkez depolar ve perakende satış noktaları aracılığıyla tedarikçiden doğrudan ürün çekmek için en son satış noktaları bilgilerini kullanır. Sürekli gelişme sistemi böylece gerçek zamanlı talep kullanımı üzerinden son kullanıcı gereksinimlerine odaklanarak bu ürün akışını senkronize edebilir, çapraz sevkiyata, hazır ambalaj depolamaya ve otomatik taşıma ya izin veren dağıtım sistemleri tarafından ürünlerin akması ile de bağlantılıdır. Aynı şekilde, boru hattında da stoklar minimum olarak tutulur veya tamamen elimine edilir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:231). Verimli tüketici yanıtı için stok yönetimindeki en önemli kavram tüketici talebine dayalı ürünlerin sürekli akışını ifade eden sürekli yenilemedir. Temel fikir perakende satış için tam zamanında aktarmak ve böylece tedarik zincirinin her aşamasında stok azaltmaktır. Sürekli yenileme sistemleri üretim ve teslimatta tedarik sürelerini azaltmak amacıyla gerçek zamanlı aktarımı sağlayan tedarikçiler ve perakendeciler için bağlantı sağlayan bilgi sistemlerine entegre edilmesi gerekir (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:302) Hızlı Cevap (QR) Bu terim öncelikle stok yenileme ile bağlantılı olarak kullanıldı. Şu anda büyük ölçüde verimli tüketici yanıtında yerini almıştır (Lowe, 2002:195). Hızlı cevap (Quick Respond), tedarik zincirindeki ürün akışını hızlandırmak için geliştirilmiş bir konsepttir. Siparişin tamamlanma sürelerini azaltmak amacıyla tekstil endüstrisinde ürün akışını hızlandırmak için geliştirilmiş ve özellikle de taleplerdeki yüksek değişkenlik ve ürün çeşitliliği hızlı değişen pazarlara daha uygundur. Temel amacı, moda endüstrisindeki aşırı stoklamayı ve stokta bulundurmamayı azaltmaktır. Moda endüstrisi, ürün çeşitliliğin yüksek olması, düşük talep öngören kısa bir döngü ile karakterize edilir ve satın almada büyük etkisi vardır. Satış sezonuna yerleştirilmesi için birden fazla sipariş verilmesine izin 85

106 vermek için hızlı yanıt, arz ile talep arasındaki en iyi ilerlemeyi sağlar (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:302) Bilgisayar Destekli Sipariş (CAO) Bilgisayar destekli sipariş (Computer Aided Ordering) tedarik zincirindeki kapsamlı stoğun ikinci yarısını (depo dağıtım merkezinden perakende satışa kadar olan ürün hareketi) kapsar. İlk yarısında, üreticiden sürekli gelişme sistemine doğru ilerleyen birçok zincirden biri olan depoya veya dağıtıcıya harekettir. Bilgisayar destekli siparişin amacı yönetime müdahale minimal olacak şekilde satış veri tarama, dağıtım verileri ve satış tahminlerinin güncel ve geçmiş bilgiler gibi şeylere dayanarak otomatik stok yenileme siparişleri oluşturmaktır (Seuring, Goldbach, 2002:200). Bilgisayar destekli sipariş sistemi bilgisayarların kullanımı aracılığıyla bir mağaza düzeni hazırlar. Bu entegre bilgiler (Solt, Whiteoak, 1996:7); Mağaza profili, Gerçek ve tahmini mağaza satışları, Emniyet stok seviyesi, Lojistiksel verimli sipariş miktarları, Kesin mağaza raf ve depo stok seviyeleri, Talebi etkileyen özel faktörler Entegre Tedarikçiler (IS) Entegre tedarikçiler (Integrated Suppliers) malzemelerin, hammaddelerin ve ambalajın tedarik katmanı ile tedarik zinciri arasındaki bölümünü geliştirmek amaçlı bir kavramdır. Bilgi paylaşımı ile her iki tarafta ürün akışını hızlandırmak ve ortak bir çalışma ilişkisi geliştirmek için siparişlerin üretim ve teslimat süresi, miktarları ve maliyetlerinde muhakeme yapabilir (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman, 2000:12). Buna göre entegre tedarikçiler tüm tedarik sürecini kapsar. Bunlar (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman, 2000:12); Talep akışındaki tedarikçiye malzeme ihtiyaç transferi ile birlikte üretim ve tedarik planlamasındaki sinyallerin entegrasyonu, 86

107 Tamamlama akışı ve ürünlerin ödemeleridir. Entegre tedarikçi kavramı ile tüm faaliyetlerde üreticiler ve tedarikçiler arasında kurulan stratejik iş ilişkisi boyunca atık zaman ve paranın elimine edilmesi amaçlanır. Entegre bir süreç tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamak için en iyi yol iken aynı zamanda tedarik zincirinin esnekliğini ve maliyetlerini optimize eder (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman,2000:12). Entegre tedarikçilerin faydaları ise (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman,2000:13); stokları azaltır, yönetimle ilgili maliyetleri azaltır, teslim sürelerini kısaltır, üretim maliyetlerini azaltır, servis düzeyini geliştirir Senkronize Üretim (SP) Tedarikçinin üretim ve planlama süreçlerine üretici talep sinyallerini entegre edebilme yeteneğidir. Malzeme ihtiyaç tahminleri ve fiili stok seviyesi, tedarikçi üretim planlaması için bilgi temelini oluşturur. Tedarikçinin üretim süreci ve kullanım kapasitesi düzeyi kısıtlarının kombinasyonunda, üretim en etkin şekilde talep sinyalleri senkronize edilecektir (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman, 2000:27). Temel senkronize üretim (Synchronized Production) modelinde, tedarikçi stok maliyetleri, kapasite kullanımı, tedarik süresi, malzeme ihtiyaç tahminleri ve stok seviyelerine göre tedarikçi optimal üretim planını belirler. Senkronize üretim, müşterilerin talep sinyallerine önemli faydalar sağlar. Bu faydalar şu şekilde sıralanabilir (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman, 2000:27); Stok seviyesini azaltma, Genişletilmiş planlama ufku ile daha iyi bir kapasite kullanımını destekler. Üretim planlama, geliştirilmiş kapasite kullanımı için büyük partiler, küçük partilere yakın ve fiili talepler arasında parti büyüklüğü düzeyinde olabilir. Gelecek kapasite gereksinimleri hakkındaki kapsamlı bilgi ile tedarikçi üretimini dengelemeyi başarır. Bu şekilde inişlerin ve çıkışların daha az ortaya çıkması muhtemeldir. Çok acil siparişlerindeki önemli azalma, fazla mesai veya çok küçük parti büyüklükleri gibi pahallı giderlerden kaçınır. 87

108 Stok Yönetimi Satıcı Stok Yönetimi (VMI) Satıcı stok yönetimi (Vendor Managed Inventory), her bir satış yeri veya perakendeci dağıtım merkezindeki perakendeci stoğunu korumaktan sorunlu olan satıcılar tarafından karakterize edilir. Asıl hedefi kısalan tedarik zinciri ve tedarikçi tahminlerine odaklanarak mağazalarda stok bulundurmamak ve tedarik zincirindeki stoğu azaltmaktır. Perakendeciler için, satıcı stok yönetimi bazen tedarik zincirinde kontrol kaybı ile ilişkilendirilir (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:303). Satıcı stok yönetimi, satışlar ve stok verileri açısından her iki taraf arasında sürekli bir bilgi transferini gerektirir ve satıcı siparişleri oluşturur (geri siparişler gibi). İdeal koşullar altında; stok miktarı, perakendecilerin ani talepleri, minimal düzeydeki stoğu ile azalan stok bulundurmama ile karşılaşılması durumunda yenilenir (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:304) Ortak Stok Yönetimi (CMI) Ortak stok yönetiminde (Co-Managed Inventory) pratik olarak, perakendeci ve tedarikçi stok seviyelerinin bakımı ve ayarından ortaklaşa sorumludur (Lowe, 2002:44). Ortak stok yönetimi, tedarikçiler ve perakendeci ile ortak çalışmayı gerektirir. Gerçekleştirmek istenen amaç, tamamen tedarikçi yönetimli stok gerçekleştiren tedarikçiler üzerinden günlük yönetimle teslim etme yerine ortaklaşa yönetimli stok tarafından talepler karşılanır. Böyle bir yaklaşım, ilişkilerin daha iyi geliştirilmesi ile bilgi alışverişini bütünleştirir (Emmet, Crocker, 2006:65) Alıcı Stok Yönetimi (BMI) Alıcı stok yönetimi (Buyer Managed Inventory), üreticinin herhangi bir etkisi olmaksızın tüccarlar aracılığıyla bilgisayar tabanlı ürün siparişidir. Alıcı stok yönetimi tekniği, satıcı stok yönetimi (VMI) ve ortak stok yönetimi (CMI) tekniklerinin bir alt formudur. Ancak satıcı stok yönetimi ve ortak stok yönetiminin aksine, ticari şirket sadece kendi siparişinden sorumludur. En fazla, eğer tümünde bir sınırlı öneri fonksiyonu var ise üreticiler yapabilir. Alıcı stok yönetimi ile yüksek performanslı 88

109 elektronik veri prosesini (EDP) destekleyen sevkiyat sistemini desteklenir ve sipariş prosesinin stratejik önemi kabul edilir [11] Devamlı Stok Yönetimi (PIS) Devamlı stok yönetimi (Perpetual Inventory System), depodaki miktarın kayıtlarını tutar ve stok belli bir seviyeye düştüğü zaman takviye yapar. Bu sistemde, yeni sipariş noktası ve sipariş miktarı sabitlenebilir fakat inceleme süreci ve talep oranı değişkendir. Devamlı stok yönetiminde, sürekli incelemesi veya stok seviyelerinin gözlenmesi gerekir. Amaç yeni sipariş noktasına ulaşıldığı zaman mümkün olan en hızlı şekilde bunu öğrenmektir. İnceleme yeni sipariş noktasına ulaşıldığı zaman görsel olarak fiziksel stoğun fark edilmesi gibi devamlı stok kayıtlarının analizinden oluşabilir. Devamlı stok sistemi, yüksek maliyet öğeleri için mümkün olan ihtiyacın yakın kontrolüdür. (Liu, Esogbue, 1999:10) Nakliye ve Dağıtım Doğrudan Mağaza Teslimatı (DSD) Doğrudan mağaza teslimatı (Direct Store Delivery), bir iş süreci olarak tanımlanır. Bu iş sürecinde, üreticiler hem satar hem de doğrudan satış noktalarına veya ek ürün ve pazar ile ilgili satış, bilgi toplama veya ekipman hizmeti ve herhangi bir toptancı veya perakendeciyi atlama gibi hizmetlerde dâhil olmak üzere tüketim noktasına ürünleri dağıtır (Otto, Schoppengerd, Shariatmadari, 2009:48). Doğrudan mağaza teslimatı (DSD) çeşitli sanayiler için ürünlerin satış ve dağıtım metotlarının anahtarıdır. Tüketici ürünleri endüstrisinde, doğrudan mağaza teslimatı değer zincirinin bütün parçalarına geniş bir alanda iş faydaları sunan süreç gibi stratejik anahtar büyüme alanlarından biridir. Bugün, dünyanın en hızlı tüketici ürünleri şirketlerinin 30 nun 24 ü doğrudan mağaza teslimatı iş sürecini kullanmaktadır [12] Entegre Dağıtıcılar (IF) Firmalar dağıtımlarını gerçekleştirirken farklı farklı yöntemler kullanmaktadır. Bunlar arasında perakendeciler ve lojistik firmaları aracılığıyla dağıtımların gerçekleştirilmesi sayılabilir. Perakendeciler aracılığıyla gerçekleştirilen dağıtımda 89

110 üreticiler perakendecilerden ürünlerin dağıtımıyla ilgili stratejik bilgileri bunun için kurulan firmalar aracılığıyla gerçekleştirmelerini istemektedirler (Mau, 2003:78). Lojistik firmalarının kullanımı ise perakendecilere oranla daha yaygındır. Bu firmalar dağıtımın sağlanmasıyla birlikte ürünlerin dağıtımıyla ilgili stratejik bilgilerin belirlenmesinde gerçekleştirmektedir (Mau, 2003:78). Bu seçeneklerin birleştirilmesine entegre dağıtıcılar (Integrated Forwarders) denir Ulaşım Havuzu (TP) Ulaşım havuzu (Transport Pooling), maliyetlerin düşürülmesi için kullanılan tekniklerden biridir. Ürünlerin üretici firmadan lojistik firmasına ulaşımı bir depoda toplandıktan sonra gerçekleşmektedir. Bunun en iyi şekilde gerçekleşmesi için üretici firma ile lojistik firma arasındaki koordinasyonun en iyi şekilde sağlanması gerekmektedir. Dünyanın en büyük yedinci süpermarket zinciri Alman Rewe firması ile GmbH lojistik firması bu tekniği kullananlara örnek olarak gösterilebilir (Mau, 2003:77) Verimli Birim Yükler (EUL) Verimli birim yükler (Efficient Unit Loads) tedarik zinciri, birincil gruplama ve ürünlerin taşınma boyunca ulaşım ve taşımayı kolaylaştırmak için bir anahtar rol oynar. Üreticiler, perakendeciler ve servis sağlayıcılar tarafından kullanılan birim yükler anahtar maliyet faktörüdür. Bunlar taşıma, depolama, işleme ve paketleme üzerinde etkilidir, perakende satış fiyatının %12 - %15 aralığını temsil eder. Geliştirilmiş daha verimli birim yükler verimli tüketici yanıtının (ECR) başarısındaki bir kriterdir. Bununla birlikte perakende satış fiyatlarının %1.2 si kadar tasarruf sağladığı tahmin edilmektedir (Allcock, Verhuist, 1997:5). Verimli birim yüklerin amacı, uyum ile birlikte mevcut ve gelecekteki tedarik zincirinin etkinliği ve verimliliği, nakliye ve depolama ürünlerinin entegrasyonunu geliştirmek (Allcock, Verhuist, 1997:5) Güvenlik Kafesi Sıralama (RSC) Güvenlik kafesi sıralaması (Roll Cage Sequencing), mağazadaki dağıtım işlemlerinin yerine perakendecinin dağıtım merkezini optimize etmeyi amaçlayan bir teknolojidir. Bu nedenle perakendecinin dağıtım merkezindeki güvenlik kafesi, 90

111 mağaza rafları boyunca ürünlerin yerleşme sırasına göre yüklenmesi sağlanır. Aynı ürün grubuna ait ürünler güvenlik kafesi biraz fazla yüklü olsa dahi birlikte gruplandırılır. Bu bazı ürünlerin ezilmeye karşı duyarlılığından dolayı daha karmaşık hale getirilmesine rağmen, ideal olarak, bu ürünler güvenlik kafesinin en üstüne koyulan ilk, alttaki de en son boşaltılmalıdır (Solt, Whiteoak, 1996:29). Geleneksel perakendecinin dağıtım merkezi düzenlemeleri, perakendecinin dağıtım merkezlerindeki toplama seferlerini optimize etmek için yapılandırılmıştır. Eğer güvenlik kafesi, mağaza düzenine uymayacak şekilde doldurulur ise, verimsiz mağaza operasyonları ortaya çıkar. Güvenlik kafes sıralama mağaza düzenini yansıtmak için perakendecinin dağıtım merkezindeki düzenleme ile etkindir. Bu mümkün olsa dahi, perakendecinin dağıtım merkezi birden fazla mağaza formatında (ve bu nedenden dolayı birden fazla düzende) görev yapmaktadır (Solt, Whiteoak, 1996:29) Çapraz Sevkiyat (CD) Crossdock kelimesinin tam olarak Türkçe bir karşılığı olmamakla birlikte çapraz sevkiyat olarak çevirebiliriz. Malzemelerin gelen araçlardan boşaltılması, gidecekleri yerlere göre ayrılarak elleçlenmesi, minimum stokla ya da saatlik stokla çalışarak malzemelerin müşterilere gönderilecek olan araçlara yüklenmesi işlemlerini kapsar. Farklı noktalardan gelen malzemelerin aynı noktaya gidecek olanlarının birleştirilmesi de yapılır. Lojistik uygulamalarında çapraz sevkiyatın yapılması yeni bir uygulama olmakla birlikte, yalın üretim, yalın düşünce çalışmalarının sonucunda ortaya çıkmıştır (Yıldız, 2008:43). 91

112 4. ÇAPRAZ SEVKİYAT 4.1. Çapraz Sevkiyat Kavramı Çapraz sevkiyat (Cross Docking) devam eden süreçler içerisindeki ürün ve malzemeleri dağıtım merkezinden çapraz sevkiyata göre son varacağı yere kadar stoksuz olarak ulaştırılmasını tanımlar (Apte, Viswanathan, 2007,102). Tedarik zincirinde çapraz sevkiyat geliştirildikten sonra, farklı yerlerdeki ürünler varış yerine ulaştırılmadan önce çapraz sevkiyat merkezinde toplanır. Sonra çapraz sevkiyat merkezinde ürünler varacakları yere göre sınıflandırılır, ürünler çapraz sevkiyat merkezinden ayrı ayrı varacakları yerlere taşınır (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:248) Çapraz Sevkiyatın Yapısı Şekil 4.1: Çapraz Sevkiyatın Yapısı [13]. 92

113 Çapraz sevkiyatın iki anahtar noktası eşzamanlı varışlar ve birleştirmelerdir. Şekil 4.1 deki araçların tümü tedarikçiden çapraz sevkiyat havuzuna aynı zamanda varır. Eğer tüm araçlar çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı varmazlar ise, bazı araçlar beklemek zorunda kalırlar. Bu yüzden, bekleme sürelerini azaltmak için teslim alma süreci içerisindeki tüm araçların zamanlamalarının senkronize olması gerekir. Varış yerlerine göre tüm ürünler sınıflandırılır ve çapraz sevkiyat havuzundaki her bir araca yüklenir. Bu birleştirme (konsolidasyon) olarak adlandırılır. Daha sonra, ürünlerin sevkiyatı için tüm araçlar çapraz sevkiyat havuzundan varış yerine gider. Eğer tedarik zincirinin fiziksel akış içerisindeki eşzamanlı varış ve birleşme kolayca başarılabilirse, tüm ürünler tedarikçiden müşteriye hiçbir kesinti olmadan taşınır. Bundan dolayı, stok düzeyinin ve sevkiyat için teslim süresinin azalmasını bekleyebiliriz (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:248). Etkili çapraz sevkiyat uygulaması, toplama ve teslim süreçlerinin her ikisi de dikkate alınmalıdır. Tedarikçiden çapraz sevkiyat havuzuna gelen fiziksel akışa toplama süreci olarak adlandırılır. Toplama sürecindeki esas sorun çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı varıştır. Bundan dolayı, eşzamanlı varışlar için araç rota tespiti ve planlamasını dikkate almamız gerekir. Çapraz sevkiyat havuzuna, ulaşan ürünler varış yerlerine göre kesin gruplar halinde sınıflandırılır. Bu ürünler daha sonra depolamaksızın ve geciktirmeksizin müşterilere teslim edilir. Bu yüzden, çapraz sevkiyat havuzuna ulaşan ürünlerin miktarı çapraz sevkiyat havuzundan teslim edilen ürün miktarına eşit olması gerekmektedir. Çapraz sevkiyat havuzundan müşterilere olan bu süreç teslim süreci olarak adlandırılır. Toplama süreci gibi, araç rota tespiti ve planlaması sorunu da dikkate almalıdır. Böylece, tedarik zincirindeki fiziksel akış toplama, çapraz sevkiyat ve teslimat dâhil tüm süreçlerin birleşik optimizasyonu ile geliştirilebilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:248) Çapraz Sevkiyatın Tarihsel Gelişimi Geleneksel dağıtım iki seçenekten birini takip etmeye meyillidir. İlk seçenek, kaynak tabanlı dağıtım, şirketler stoklarını bir merkezde toplar ve müşterilerine tipik olarak daha tam dolu olmayan araçlar veya paket dağıtımı (tam dolu araçlar kullanılmasına rağmen) ile gönderir. İkinci seçenek ise piyasa tabanlı sistemlerdir. Buna göre, şirketin yerel depolarından müşteri siparişleri doldurulur ve daha sonra yakınındaki müşterilere en iyi teslim yöntemleri ile sevk edilir (Copacino, 1997:119). 93

114 Bugün, birçok şirket, pek çok koşulda kaynak tabanlı ve piyasa tabanlı dağıtımın en iyi özelliklerini kombine eden üçüncü bir seçenek üzerinde düşünmüştür. Her bir seçenek için çapraz sevkiyat dağıtımı değerlendirmesini öneren bir çerçeve ile avantaj ve dezavantajlarının ne olduğunu inceleyebiliriz. Kaynak tabanlı dağıtım, giden araçlar tam dolu iken veya minimum stoğun önemli bir husus olduğu zamanlarda kullanılabilir. Ancak bu seçenek, kısa teslimat sürelerine ihtiyaç duyulduğunda veya önemli bir miktarın nakliyesinin tam dolu olmayan araçlar ve paket taşıyıcılar ile gönderildiği zaman bu seçenek çok iyi çalışmaz. Piyasa tabanlı dağıtım, kısa teslimat sürelerine ihtiyaç duyulduğunda veya stok taşıma maliyetinin daha az önemli olduğunda tercih edilir. Ancak yüksek taşıma maliyetleri, değişken talep modeli ve yüksek stokta bulundurma gereksiniminden dolayı bu seçeneği kullanmayı daha az çekici hale getirir (Copacino, 1997:119). Şekil 4.2: Çapraz Sevkiyattan Önce [13]. Şekil 4.3: Çapraz Sevkiyattan Sonra [13]. Çapraz sevkiyat operasyonları çoğu zaman kaynak tabanlı ve piyasa tabanlı dağıtımın en iyi özelliklerini birleştiren ve birçok koşul altında daha düşük toplam maliyette daha iyi müşteri hizmeti sağlar. Çapraz sevkiyat operasyonları, birden fazla stoklama yerinden kaçınarak oluşturulan stok yatırımından yararlanmaya izin verir. Çapraz sevkiyat sistemleri piyasa tabanlı depolarda ortaya çıkan ürünün pahallı çift taşınımını elimine eder. Ayrıca, kaynak tabanlı tam dolu olmayan araçların ve paket dağıtımlarının uzun teslim süreleri, hızlı tam dolu araçlarının ürünleri yerel teslimat için yönlendirildiği yerlere hareketi ile ortadan kaldırılır. Birçok koşulda, çapraz sevkiyat dağıtımına adapte olmak lojistik performansında bir sıçrama yaratır (Copacino, 1997:121). 94

115 Tarihsel olarak, nakliye şirketleri küçük yükleri merkezdeki küçük paletler ve kamyonetler aracılığıyla getirmek, araç hareketlerini optimize etmek için uzun mesafelerde ürünlerin paketlenmesi için kullanılırdı lerde Wal-Mart gibi kitle satıcılar bu konsepti uygulamıştı ve büyük ölçekte çapraz sevkiyata da başlamıştı. Halen yumuşak ürünlerin %90 ının ve sert ürünlerin %35 inin, Wal-Mart ın dağıtım merkezleri aracılığıyla çapraz sevkiyatı gerçekleştiriliyor. Yakın zamanda otomotiv sektöründe de popüler olan çapraz sevkiyat ilk perakende sektöründe ortaya çıktı. Çapraz sevkiyat, şuanda birçok sektörde kullanılmaktadır (Ray, 2010:168). Ancak çapraz sevkiyat operasyonları her koşul için uygun değildir ve dikkatle değerlendirilmesi gerekir. Çünkü bu sistemleri uygulayabilmek için birinci sınıf bilgi sistemleri gibi gelişmiş planlama yeteneklerine ihtiyaç vardır. Bu darlıklara rağmen, birçok şirket müşteri hizmetleri ve maliyet avantajlarını elde etmek için çapraz sevkiyatı kullandılar(copacino, 1997:121) Çapraz Sevkiyatın Kapsamı Çapraz sevkiyat 90 lı senelerin başlarında ortaya atılan bir fikirdir. Çapraz sevkiyat aynı zamanda çaprazlama bağlantı anlamına da gelmektedir. Üretici ve müşteri arasındaki stoğun kaldırılmasını amaçlayan çapraz sevkiyata, bundan dolayı deposuz mal nakliyesi de denilmektedir. Bu sistemin kullanılmasıyla birlikte geleneklerin dışına çıkılmıştır. Ürünlerin gelen araçlardan boşaltılması, gidecekleri yerlere göre ayrılarak elleçlenmesi, malzemelerin müşterilere gönderilecek olan araçlara yüklenmesi işlemlerini kapsamaktadır. Bu durumun gerçekleştirilebilmesi için çok büyük miktarlarda stoğun kaldırılması hedeflendiğinden dolayı büyük miktarda yatırımlar yapılmasını gerektirmektedir. Bu maliyetleri indirmek içinde seçenekler aranmıştır. Bu seçeneklerden biride daha akıcı bir nakliye için just in time dı. Stoksuz olarak gerçekleştirilen bu sistem ile en çok zamandan kazanılır ve daha hızlı, daha akıcı bir sistem oluşturulur (Baethge, 2007:2). Üreticilerde bu konsept içerisine entegre edilir ve kendilerine uygun çapraz sevkiyat modelini uygularlar. Kısa vadeli araştırmalara bağlı olarak gerçekleşen bu sistem zaman ve maliyet gibi maddelerden oluşan üreticinin yükünü de azaltır. Sonuç olarak büyük miktarlarda parayla bu sistem kurularak stoklar minimum seviyeye indirilir (Baethge, 2007:2). 95

116 4.5. Çapraz Sevkiyatın Nedenleri Son zamanlarda, şirketler üzerindeki baskı giderek artmaktadır. Bu şirketler bu baskıyı azaltmak adına geleneksel sistemden çıkarak daha hızlı, daha düzgün ve daha esnek bir şekilde dağıtım yapabilmek istemektedirler. Böyle bir dağıtım sisteminin gerçekleştirilebilmesi, müşteri odaklı olarak üretici, depolama ve nakliyenin iyi bir şekilde ayarlanmasını gerektirir. Bu sistem ile zaman ve maliyetler minimize edilmelidir. Bunun sağlanması da akıcı bir şekilde ilerleyebilecek çok iyi bir nakliye sisteminin kurulmasına bağlıdır (Baethge, 2007:1). Aynı zamanda birçok şirketin karışık müşteri isteklerini karşılaması gerekmektedir. Böylece birçok şirket çeşitli istekler için yüksek seviyede çeviklik, esneklik ve güvenilirlik elde etmeye çalışıyorlar. Ancak tekil bir şirketin operasyonları, müşteri tatmininin geliştirilmesinde sınırlı kalmaktadırlar. Çünkü tekil şirketlerin operasyonları tedarik zincirinde diğer şirketlerin ters etkisine sahip olabilir. Bu sebepten, tedarik zinciri yönetimi; birçok şirket için müşteri tatminlerini etkili bir şekilde geliştirmeleri için çekicidir. (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:247). Tedarik zinciri yönetimi uygulamalarında en önemli şeylerden biride tedarik zinciri fiziki akışının kontrolünün etkinliğidir. Dağıtım sürecinin toplam maliyetin %30 unu oluşturmaktadır (Apte, Viswanathan, 2000:95). Bu yüzden, dağıtım prosesinin etkili yönetimi içerisinde malzeme akışının geliştirilmesi, müşteri tatmininin iyileştirilmesi de zorunlu bir aktivite olarak göz önünde bulundurulmuştur. Böylece, birçok şirket malzeme akışlarının etkili kontrolü için metotlar araştırıyor ve geliştiriyorlar. Bu metotlardan, çapraz sevkiyatın stoğu azaltmak ve müşteri tatminini geliştirmek için iyi bir metot olduğu düşünülüyor. Bu da birçok şirketin tedarik zinciri yönetimlerinin fiziksel akışını yönetmek için çapraz sevkiyatı seçtiklerinin göstergesidir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:247) Çapraz Sevkiyatın Önemi Distribütörlükte üç farklı strateji bulunmaktadır. Bunlardan ilki çapraz sevkiyattır, ikincisi direkt malın sevkiyatı, sonuncuda geleneksel depolama sistemidir. Bu sistemlerin tek başına kullanımı çok azdır. Şirketler ise yavaş yavaş çapraz sevkiyatın önemini kavrayarak buna geçiş yapıyor. Diğer şirketler ise bu 96

117 geçişi planlamış durumdadır. Çapraz sevkiyatın en iyi kullanıcılarından biride Metro Grosmarkettir (Baethge, 2007:13). Tablo 4.1: Çapraz Sevkiyatın Müşteri ve Üretici İçin Önemi (Baethge, 2007:13). İçte ve dışta iyi bir şekilde planlanan ve uygulanan çapraz sevkiyat ile depolamadan kaynaklanan maliyetler ortadan kaldırılır, teslimat süresi indirilir ve personel sayısı azaltılır. Sonuç olarak toplam maliyette en alt seviyeye indirilir. (Baethge, 2007:13). Tablo 4.2: Çapraz Sevkiyatın Kullanımı (Baethge, 2007:13). 97

118 Çapraz Sevkiyatın Gereksinimleri, Alt Sistemleri, Açıklamaları Çapraz sevkiyatın gerçekleşebilmesi için belli gereksinimlere ve alt sistemlere ihtiyaç duyar. Bu gereksinimleri, Baethge şimdi inceleyeceğimiz maddeler olarak sıralamıştır Verimli Müşteri Yanıtı Bu sistemi oluşturan zincirdeki kopuklukları gidermek hedeflenmiştir. Esas olarak verimli müşteri yanıtı ile sadece üretim ve mal dağıtımını değil bununla birlikte pazar araştırmasını da kapsanmaktadır. Şirketlerin politikalarına göre bu araştırmalar farklılık gösterir. Fakat temel olarak hangi malın ne kadar, nerede, ne şekilde satılacağı gibi sorulara cevaplar aranır. Bu sistemin oluşturulması için başlangıçta koordinasyonun büyük önemi vardır. Şirketler bu koordinasyonu elektronik sistemler üzerinden gerçekleştirmektedirler. Fazla üretimi ve stoğu önlemek amacıyla bu koordinasyon en iyi şekilde gerçekleştirilmelidir (Baethge, 2007:3) Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri yönetimi ana dağıtıcıların birlikte çalışması ve aralarındaki bilgi alışverişini sağlayan bir zincirdir. Bu olay bir şirketin içerisinde de gerçekleştirilebilir. Satın alma, üretim, depolama, bakım onarım, paketleme ve nakliye gibi bölümler toplu olarak ele alınarak bu aktiviteler en iyi şekilde planlanır ve en iyi şekilde yürütülmesi sağlanır. Bütün bunların gerçekleştirilmesinde şirket politikası ve tüketicilerin talepleri önemli rol oynamaktadır. İlk aşamada tedarik zinciri yönetimi, stoğu azaltmak ve bununla ilgili maliyetlerin azaltılmasını amaçlar. Bu amaç yeterli miktarda ürünü göndermek ve mümkün olduğu kadar az stok bulundurmak ile sağlanır. Bu hedefin, kısa sürede gerçekleştirilemeyeceği anlaşılmış, tedarik zinciri yönetimi, izole edilmiş bu hedeften dolayı ortaya çıkan problemleri azaltmak için genişletilmiş ve hedeflerini çoğaltılmıştır. Çapraz sevkiyatta, tedarik zinciri yönetimindeki nakliye zincirinin bir parçasıdır (Baethge, 2007:3). 98

119 Çapraz Sevkiyatın Merkezi ve Ara İstasyonları Ürünlerin depoya girmesi ile depodan çıkması aynı anda gerçekleşir. Yani akıcı bir şekilde ürünün giriş ve çıkışı sağlanır. Burada ürün depoya girdiği anda direkt olarak müşteriye gidecek şekilde araçlara yüklenir. Bu sistem ile stok ve ayırma işlemleri ortadan kaldırılır. Çapraz sevkiyat denilen bu sistem yüksek maliyetler gerektirir. Bu sistemin gerçekleştirilmesi iyi koordine edilmesine bağlıdır (Baethge, 2007:4). İki çeşit lojistik zinciri vardır. Bunlardan birincisi, şirketin kendi bünyesindeki çapraz sevkiyattır. Bu lojistik zincirinde çapraz sevkiyatın merkez ve ara istasyonları hammadde veya yarı mamül stoklarının bulunduğu ana depo olarak kullanılır. İkincisi de, şirket dışı lojistik sisteminin kullanımıdır. Buradaki merkez ve ara istasyonlar dolunum, paketleme ve etiketleme gibi işlemlerinde gerçekleştirilebildiği yerlerdir (Baethge, 2007:5) EAN Kodu EAN (Europen Article Number), Avrupa da ve Türkiye'de yaygın olarak kullanılan bir barkod standardıdır. Barkod kodunun içerisinde ülke kodu, firma kodu gibi bilgiler bulunur. EAN daha çok perakende satılan ürünlere standart barkodlama getirmek amacı ile oluşturulmuştur. Bu sayede numaralama işlemi bir merkez kontrolünde gerçekleştirilerek, ürün barkodlarının farklılaşması sağlanabilmektedir [14]. Şekil 4.4: EAN Kodu Görünümü (Dean, Evans, Hall, 2000:201). Verimli bir çapraz sevkiyat sistemi için de gerekli bir sistemdir. Bu sistem aracılığıyla ürünler tespit edilir ve paketler uygun olan yükleme yoluna gönderilecek şekilde yüklenir. Bu sayede hangi ürün hangi kapıda yükleme yapılacak ise ürünün o kapıya yönlendirilmesi sağlanır (Baethge, 2007:5). 99

120 Sürücüsüz Taşıma Sistemi Genellikle çapraz sevkiyat merkez ve ara istasyonlarında kullanılan bir bant sistemdir. Bu sistemde EAN kodu okuyucu reflektörler aracılığıyla mallar ayrılır. İş gücünü azaltmak, ürünün taşınmasını hızlandırmak, çok az stokla veya stoksuz olarak çalışmak amaçlanmıştır (Baethge, 2007:5). Şekil 4.5: EAN Kodu Okuyucu Reflektör (Mulcahy, Dieltz, 2003:572) Trans Faster System Depolama sistemlerinden biriside hızlı dağıtım sistemidir. Bu sistem Krusche AG nin patentini almış olduğu Trans Faster ve Trans Mover dan oluşmaktadır. İki parçadan oluşan bu sistemin içerisinde paralel hareketli bir platform ve bir köprü vinci vardır. Hazırlama alanında bulunan paletlerdeki ürünler platform aracılığıyla ara depolama bölümüne yüklenirler. Çok az stok veya stoksuz bir dağıtımı amaçlayan bu sistem ayrıca yerden kazanç sağlar, giriş - çıkışları ve eleman sayısını azaltır (Baethge, 2007:5) Pick Faster System Sürücüsüz taşıma sistemini ve trans faster system a kapsayan bu sistemin 2002 yılında patenti alınmıştır. Ürünler otomatik olarak depolama araçlarıyla depolama bölümlerine yönlendirir. Sürücüsüz taşıma sistemleri ile de direkt olarak yükleme alanlarına sevk edilir. İnsan gücüne gerek kalmayan bu sistem ile yerden ve zamandan kazanç sağlanır (Baethge, 2007:6). 100

121 Üniteleri ve Taşıyıcıları Taşıyıcılar, özel ve normlu taşıyıcılardır (Baethge, 2007:6). Üniteler belirli alanları olan bölgelerdir. Bu alanlarda dolunumlar gerçekleşmektedir. Çapraz sevkiyat için malzemelerin karşılandığı toplama alanı, daha sonra müşterilere göre tasnif edildiği birleştirme alanına ve gitmeye hazır malzemelerin beklediği sevkiyat alanına ihtiyaç vardır (Yıldız, 2008:44). Toplama Alanı; Burada farklı tedarikçilerden gelen kamyon yükleri teslim alınır. Ürünler, küçük kamyon yüklerini birleştirilmesi veya büyük treylere yeniden yüklenmesi için çapraz sevkiyat noktasına gelir. Mal kabul alanında çalışan işçiler paletleri uygun olan mal kabul hattına yerleştirir (Ray, 2010:170). Birleştirme Alanı; Bu alanda, malzemeler sıralanır, birleştirilir ve yeniden paketlenir. Bazı durumlarda, çapraz sevkiyat operasyonları, işlemlerin hacmine bağlı olarak birkaç saat ile bir gün arasında bir süre ile malzemelerin kalabileceği geniş depolama alanına ihtiyaç duyar. Depolama operasyonlarının amacı mağaza ya da market rafları için dağıtım sevkiyatını hazır hale getirmektir. Depolama alanında harcanan sürenin daha az olması aynı zamanda çapraz sevkiyat operasyonlarının daha verimli olması anlamına gelmektedir (Ray, 2010:170). Sevkiyat Alanı; burada sevkiyatlar varış noktalarına ulaştırılmak üzere dağıtım kamyonlarına yüklenir (Ray, 2010:170) Çapraz Sevkiyat Modelleri Literatürde çok çeşitli miktarda çapraz sevkiyat modeli yer almaktadır. En çok karşılaşılan modeller şu şekildedir; Coca Cola Perakendeci Araştırma Konseyi, 1992 yılında çapraz sevkiyatı, karmaşık, orta seviye ve basit çapraz sevkiyat olarak ele almıştır (Joia, 2003:192). Andersen Consulting, 1994 yılında çapraz sevkiyatı, sürekli akan, birleştirme hareketli ve dağıtım hareketli çapraz sevkiyat olmak üzere üç bölüme ayırmıştır (Kotzab, Bjerre, 2005:133) yılındaki Etkin Müşteri Yanıtı Sanayi Projesine göre çapraz sevkiyat, palet düzeyinde ve kutu düzeyinde çapraz sevkiyattan oluşmuştur (Joia, 2003:192). Danimarka EAN Kodu Kurumu, 2001 yılında, mağazaya veya markete özel çapraz sevkiyat ve yeniden paketlemeli çapraz sevkiyat olmak üzere ikiye ayırmıştır (Kotzab, Bjerre, 2005:133). 101

122 Bu modellerin belli başlılarından biride Beathge nin yapmış olduğu ayrımdır. Bu ayrıma göre, çapraz sevkiyat; tek aşamalı çapraz sevkiyat, iki aşamalı çapraz sevkiyat ve çok aşamalı çapraz sevkiyat olmak üzere üç tanedir. Bu modelleri birbirinden ayıran özellikler aşamalar ve adımlardır. Fakat bütün hepsinde ulaşılmak istenen hedef aynıdır. Bir modelin seçiminde mevcut üreticilerin ve market zincirlerinin büyüklüğü büyük önem taşımaktadır. Ürün akışının en iyi şekilde sağlanabilmesi için modelin seçimi gerçekleştikten sonra da kontrollerinin yapılması gerekliliğidir (Baethge, 2007:7) Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli En yaygın olarak kullanılan modeller tek aşamalı ve iki aşamalı çapraz sevkiyat modelleridir. Tek aşamalı çapraz sevkiyat modelinde sadece bir tane ürün toplama alanı mevcuttur. Önceden ürünler, müşterin siparişine ve onların isteklerine göre ayrılır, paketlenir ve ürün toplama alanına gönderilir. Buradan da ara depolama yapılmadan direkt olarak müşterilerin araçlarına yüklenir. Bunun sağlanabilmesi için müşterilerin sipariş miktarların ve isteklerinin iyi bilinmesi gerekir (Baethge, 2007:7). Şekil 4.6: Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli (Ertek, 2005:15). 102

123 İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli İki aşamalı çapraz sevkiyat modelinde ürünler müşterilerin sipariş miktarlarına göre ayrılır, paketlenir ve çapraz sevkiyat merkezine gönderilir. Bu modelde de ara depolama yapılmamaktadır. Çapraz sevkiyat merkezinde toplanan ürünler müşterinin hangi şubesine, hangi ürünün ve ne miktarda ürünün gideceği bilgilerine göre tekrardan ayrılır ve araçlara yüklenir. Bu modelde hızlı toplama sisteminin kullanımı söz konusudur (Baethge, 2007:8). Şekil 4.7: İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli (Ertek, 2005:16) Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli İki aşamalı çapraz sevkiyatı da kapsayan çok aşamalı çapraz sevkiyat modelinin diğer modellerden ayrımı, çapraz sevkiyat merkezlerine getirilen ürünlerin müşteriye ulaştırılmasının yanı sıra ürünün dolunumu, montajı, paketlenmesi ve etiketlenmesi gibi işlemlerinde gerçekleştirilebilmesini kapsamaktadır (Baethge, 2007:9). 103

124 Şekil 4.8: Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli (Ertek, 2005:17) Çapraz Sevkiyat ve Yönelimleri Çapraz sevkiyat, modellerinin dışında dağıtıcı veya müşteriye yakınlığına göre de sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırmada planlama ve yönetme en dikkat edilmesi gereken konulardır. Aynı zamanda kullanılmak istenilen herhangi bir çapraz sevkiyat modeli için lojistik zinciri de göz önünde bulundurulmalıdır (Baethge, 2007:9) Dağıtıcı ve Müşteri Hedefli Çapraz Sevkiyat Çapraz sevkiyat, kaynağın bulunduğu bölgeye yakınlığı ya da müşterilerin bulunduğu bölgeye yakınlığına göre sınıflandırılabilir. Bu iki bölge için de çapraz sevkiyat merkezi bütün müşterilere ürünlerin dağıtımı yapmaktadır (Baethge, 2007:9). İlk konsept, dağıtıcıların bulunduğu bölgeye yakın olan çapraz sevkiyat merkezleridir. Bu modelde çapraz sevkiyat merkezlerinin yakınında bulunan dağıtıcılardan ürünler toplanır. Çapraz sevkiyat merkezlerinde toplanılan ürünler buradan bütün müşterilere dağıtılır. Bu model zaman kaybına neden olmaktadır. (Baethge, 2007:10). 104

125 Şekil 4.9: Dağıtıcı Hedefli Çapraz Sevkiyat (Baethge, 2007:10). İkinci konsept ise üreticilerin bulunduğu bölgeye yakın olan çapraz sevkiyat merkezlerdir. Bu modelde bütün dağıtıcılardan gelen ürünler çapraz sevkiyat merkezlerinde toplanır ve ürünler çapraz sevkiyat merkezlerinin yakınında bulunan müşterilere dağıtılır. Bu model küçük çapta firmaların ürünlerini uzak olan çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştırmasında sorunlar oluşturabilir. (Baethge, 2007:10). Şekil 4.10: Üretici Hedefli Çapraz Sevkiyat (Baethge, 2007:10). Bu konseptler genellikle birleştirilerek kullanılır. Bu kullanımda çapraz sevkiyat merkezlerinin sayısına bağlıdır. Aynı zamanda üretici sayısının fazla 105

126 miktarda olması farklı merkezlerin oluşturulmasına sebep olabilir. Kurye, paket ve posta dağıtımında sık sık kullanılan bir yöntemdir (Baethge, 2007:10) Çapraz Sevkiyatın Uygulama Alanları Çapraz sevkiyatı, uygulama alanına göre beşe ayırmak mümkündür. Bunları imalatta çapraz sevkiyat, distribütörde çapraz sevkiyat, taşımada çapraz sevkiyat, perakendede çapraz sevkiyat ve fırsatçı çapraz sevkiyat olarak sıralayabiliriz. Bu seçimin gerçekleştirilebilmesi için uygulama alanlarının iyi bilinmesi gerekir. Ayrıca şirketin hedef ve motivasyonu da bu seçimde etkilidir (Baethge, 2007:11). İmalatta Çapraz Sevkiyat; Üreticilerin hammadde ve yarı mamulleri temin etmek ve birleştirmek için kullandıkları bir yöntemdir. Bu şekilde, az bir stok veya stok bulundurmayan bir üretim için gerekli olan malzemelerin ulaşımı sağlanır (Baethge, 2007:11). Distribütörde Çapraz Sevkiyat; Farklı satıcılardan temin edilen ürünler çapraz sevkiyat merkezlerinde birleştirilir. Bilgisayar distribütörlerin sıklıkla kullandığı bir yöntemdir. Bu tekniğe aynı zamanda merge-in-transit te denilmektedir (Baethge, 2007:11). Şekil 4.11: Merge-In-Transit ve Çapraz Sevkiyatın Kıyaslanması (Diaz, 2006:68). Taşımada Çapraz Sevkiyat; Genellikle lojistik firmaları tarafından kullanılan bu sistem ile araçların tam dolu bir şekilde taşımayı gerçekleştirmesini 106

127 hedeflemektedir. Ayrıca depolamayı azaltır, maliyetleri düşürür ve çevreyi korur (Baethge, 2007:11). Perakendede Çapraz Sevkiyat; Migros gibi perakende firmalarının kullandığı bir yöntemdir. Üreticilerden ve toptancılardan gelen ürünler çapraz sevkiyat merkezlerinde toplanır ve farklı mağazalara göre ayrılarak sevkiyatı sağlanır. Burada mümkün olduğu kadar ürün miktarlarına dikkat edilerek her yerde depolamanın minimum olması sağlanır. Amaç yeterli miktarda ürünün en kısa sürede ulaştırılmasıdır (Baethge, 2007:12). Fırsatçı Çapraz sevkiyat; Fırsatçı çapraz sevkiyat tek başına kullanılabilecek bir sistem değildir. Diğer sistemlerin içerisinde kullanılır. Burada amaç tekrar paketleme maliyetlerini ve personel maliyetlerini düşürmek için kullanılan bir yöntemdir. Çünkü çapraz sevkiyat merkezine gelen mal ikinci bir işlem görmeden çıkışı sağlanır (Baethge, 2007:11) Çapraz Sevkiyatın Gerçekleştirilmesi Çapraz sevkiyatın gerçekleştirilebilmesi için ilk aşamada firmanın belli ön koşulları sağlaması gerekir. Bu koşulların sağlanmasıyla birlikte firmanın içerisinde bulunduğu durumunda çapraz sevkiyatın uygulanabilirliği için önemlidir. Bütün bu şartların uygunluğu söz konusu ise uygulamanın adımları takip edilerek çapraz sevkiyat gerçekleştirilebilir Çapraz Sevkiyatın Ön Koşulları Çapraz sevkiyatın gerçekleştirilebilmesi için belli önkoşulları sağlaması gerekir. Bunları da şu şekilde sıralayabiliriz (Ertek, 2005:24): Tam anlamda sözleşme ve tüm partiler için sürekli gözlem gerektirir. Taraflar arasındaki iletişim etkin bir şekilde sağlanmalıdır. Sistemin işleyişinden dolayı malzeme akışlarının mükemmel bir şekilde koordine edilmesini gerektirir. Birbiriyle ilişkili birçok karar, çok sayıda zaman ve kaynak kısıdı altında doğru bir şekilde alınması gerekir. Matematik modellerinin kullanılması bu durumun gerçekleştirilebilmesini sağlar. Mükemmel kalite gereksinimleri sağlanmalıdır. 107

128 Çapraz sevkiyat maliyetinin ve karının karşılaştırması gerekir. Çapraz sevkiyat bazı ürünlerin taşınmasında kar elde edilmesini sağlarken, bazı durumlarda ise yüksek harcamalara ve tedarik zinciri sürecinde risklere neden olabilir. Örneğin, başarılı bir çapraz sevkiyat uygulamasında azaltılan stoklar, işgücü ve depolama alanlarının çoğalması sonucu avantajlar elde edilebilir. Öte yandan; firmalar teknolojiye çok büyük bir yatırım yapmak durumundadırlar. Tüm partiler açısından çapraz sevkiyat sisteminin maliyeti, getirisi ve riski hakkında ortak bir karara varılmalıdır Çapraz Sevkiyatın Uygulandığı ve Uygulanmadığı Durumlar Genellikle, çapraz sevkiyat havuzunda stok bulundurulmaz. Eğer talep dalgalanmaları ve çapraz sevkiyat havuzu kapasitesi limitlerinden dolayı sıklıkla stok meydana geliyor ise, çapraz sevkiyat sistemi işlemez. Bu durumda bazı stoklar depolarda belirsiz gelecek taleplerin karşılanması için depolanmalıdır. Ancak, eğer ürün talepleri sabit ise, talepleri daha doğru bir şekilde tahmin edebiliriz. Bu sebeple sabit talepli ve birim stok maliyeti düşük olan ürünler için en uygun olan çapraz sevkiyatı sürdürmeliyiz. Örneğin, bakkaliye veya tarım ürünleri sabit talepleri ve düşük birim stok maliyetleri olan tipik ürünlerdir. Tazelik ve döngünün kısa periyotlarından dolayı bu ürünlerin müşterilere hızlı bir şekilde teslim edilmesi gereklidir. Bundan başka, bu ürünler için birim stok maliyeti oldukça düşüktür. Böylece bu ürünler çapraz sevkiyat aracılığı ile sevkiyat için uydundurlar (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:248) Çapraz Sevkiyatın Uygulanma Adımları Çapraz sevkiyatın uygulanma adımları şöyledir (Ertek, 2005:44); Eğer satıcı bazlı stok sistemi uygulanıyorsa, bilgi perakendeciden tedarikçiye gönderilir. Tedarikçi ambarında taşınacak ürünler için paletler ve etiketler bulundurmaktadır. Bu paletler tek tipte veya ihtiyaca göre hazırlanmış birkaç tipte olabilir ve üzerlerindeki etiketlerde ürün adı, ürün kodu, nereye ve hangi tarihte gönderileceği gibi bilgiler yer almaktadır. 108

129 Tedarikçi, çapraz sevkiyat sistemiyle taşıyacağı yükleri kamyona yükler. Tedarikçi, çapraz sevkiyat operatörüne ön sevkiyat ihbarını (Advance Shipping Notice) gönderir. Taşıyıcı çapraz sevkiyat operatörüne ürünün varış tarihini ve zamanını bildirir. Çapraz sevkiyat sisteminde tedarik lojistiğinde ürün girişlerinin yapıldığı kapı belirlenir ve işgücü ve teçhizat bu bölgeye yönlendirilir. Dağıtım lojistiğinin yapılacağı ambar kapısı belirlenir. Dağıtım lojistiği, taşıyıcısı alma zamanı, yükleme bilgileri, varış yeri, nakliyat tarihi ve saati konularında bilgilendirilir. Perakende dükkânı, dağıtım lojistiği detayları hakkında bilgilendirilir. Tedarikçinin nakliyatını gerçekleştirdiği ürünleri taşıyan kamyon veya kamyonet, gidilecek yere varır. Tedarikçinin gönderdiği ürünlerin küçük bir yüzdesi nakliyatın doğru yapıldığından emin olmak adına manüel kontrollerden geçirilir. Tedarik lojistiğinde taşımada kullanılan paletler ambarın dağıtım kapısına transfer edilir ve dağıtımı gerçekleştirecek olan kamyon / kamyonetlere yüklenir. Dağıtım kamyonu çapraz sevkiyat alanını terk eder ve geri döner Çapraz Sevkiyat Uygulamasına Örnekler Çapraz sevkiyatın uygulamalarıyla birçok sektörde karşılaşmak mümkündür. Bu sektörler arasında perakende, otomotiv, telekomünikasyon, elektronik ve tekstil sayılabilir (Ertek, 2005:28). Perakende endüstrisindeki çapraz sevkiyat uygulayan uluslar arası firmaların belli başlıları Wal-Mart, ASDA, Track n Trail, Canadian Tire, Saks, Sears ve Belk tir (Ertek, 2005:28). Çapraz sevkiyatın otomotiv sektöründe de uygulaması oldukça yaygındır. Toyota, California da kurduğu dağıtım merkezi ile müşterilerine Japonya dan getirdiği yedek paçaların teslim süresini 25 günden 11 güne indirmiştir. Bu yaklaşık 109

130 günlük tahmin edilen hareketin üçte biri çapraz sevkiyattır. Buna benzer şekilde Amerika daki Mitsubishi Motor firması da, İllinois teki Mitsubishi montaj fabrikasına komşu olarak çapraz sevkiyat tesisi kurarak, ürünler en fazla iki saat içinde her ürünün ambarına ulaştırılması JIT e dayanarak sağlanmıştır. Bunun başka bir örneğine de İngiltere deki Goodyear firması, geleneksel tedarik zincirinden çapraz sevkiyata geçmesiyle birlikte, hizmet seviyesini artırdı, stoklarını azalttı, depolama alanlarını ortadan kaldırdı ve iş gücünü azalttı. Neticede, operasyon maliyetlerinde %12 oranda bir azaltma sağladı (Ertek, 2005:29). Çapraz sevkiyatın telekomünikasyon ve elektronik sektörlerindeki örnekleri de oldukça fazladır. Tipik olarak çok kısa döngü süreleri ile birlikte aşamalar hız kazanmıştır. Bu uygulamayı gerçekleştiren firmalara Tompson Consumer Electronics, Panasonic, Ericsson, and National Semiconductor örnek olarak verilebilir (Ertek, 2005:32). Çapraz sevkiyatın uygulama alanlarından bir diğeri de tekstil sektörü idi. Çocuk giyim ve mobilya firması olan YoungWorld, kadın spor giyim firmalarının en önemlilerinden biri olan Capacity Inc., tekstil ve mobilya firması Urban Outfitters çapraz sevkiyatı uygulayan tekstil firmalarından bazılarıdır (Ertek, 2005:33) Çapraz Sevkiyatın Avantajları ve Dezavantajları Çapraz sevkiyatın avantajları ve bununla birlikte dezavantajları da mevcuttur. Bunları alt başlıklar halinde inceleyeceğiz Çapraz Sevkiyatın Avantajları Çapraz sevkiyatın avantajlarını Ertek çalışmaları sonucunda şu şekilde sıralamıştır (Ertek, 2005:34); Ürünlerin en verimli şekilde birleştirilmesi, Depolamanın elimine edilmesiyle birlikte stok seviyesinin azaltılması, Hızlı ürün akışının sağlanması, Teslimatların daha sık gerçekleştirilmesi, Azalan stok ve hızlı ürün akışı ile stok azalmasının önemini kaybetmesi, Azalan malzeme taşıma ile işgücü ihtiyacı ve iş gücü maliyetlerinin azalması, 110

131 Daha az malzeme taşımadan dolayı azalan stok hasar maliyetleri, Yer ihtiyacının azaltılması, Müşterilerin tam zamanında stratejisini desteklemesi, Tedarikçiler için ödemelerin hızlandırması, Tedarik zinciri ortakları ile ilişkileri geliştirmesi, Daha sık teslimatlar ile eksik siparişlerin tamamlanmasını daha hızlı bir şekilde gerçekleştirilmesi çapraz sevkiyatın avantajları olarak sayılabilir Çapraz Sevkiyatın Dezavantajları Ertek çapraz sevkiyatın dezavantajlarını şu şekilde sıralamıştır (Ertek, 2005:34); Stok bulundurmama riski: tedarikçilerde her hangi bir ürünün mevcut olmaması, tedarik zincirindeki herhangi bir gecikme, koordinasyondaki başarısızlık. Çapraz sevkiyatın ana kazancı stokların azaltılmasından ve işgücü maliyetlerinden oluşmaktadır. Bu, sendikaların iş kaybı korkusuna sebep olur. 111

132 5. ARAÇ ROTALAMA PROBLEMLERİ VE YÖNTEMLERİ 5.1. Araç Rotalama Problemi Tanımı Araç rotalama problemleri, bir müşteri serisine hizmet sağlayan araç grubunun, optimum rota serisine karar vermek için kullanılır. Bu çok önemli ve çalışılan bir kombinatoryal optimizasyon problemlerindendir. Araç Rotalama Problemlerine (ARP) 1959 yılında Dantzig ve Ramser tarafından bir giriş yapılmıştır. Benzinin benzin istasyonlarına teslimatı ile ilgili bir gerçek dünya uygulamasını gerçekleştirmiştir. Ayrıca bunun için ilk matematiksel programlama modelini ve algoritma yaklaşımını kurmuşlardır. Birkaç yıl sonra, 1964 te Clarke ve Wringht, Dantzig ve Ramser yaklaşımını geliştirerek probleme sezgisel bir çözüm önermişlerdir. Bu iki çalışmayı takiben, yüzlerce model ve algoritma, optimum ve optimuma yakın çözümlü araç rotalama probleminin farklı versiyonlarını sunmuşlardır. ARP bugüne kadar üzerinde en fazla yöntem geliştirilen optimizasyon problemlerinden biridir (Toth, Vigo, 2002: xvii). Şekil 5.1: Araç rotalama probleminin şekilsel gösterimi (Tüfekçier, 2008:7). Araç Rotalama Problemi (ARP), merkezi bir depodan coğrafi olarak dağılmış çeşitli talep noktalarına dağıtım veya toplama rotalarının, araç filosunun kat ettiği toplam mesafeyi minimize edilecek şekilde dağıtım ve toplama rotalarının tasarlanması problemidir (Eryavuz, Gencer, 2001:139). Belirli kapasitelere sahip bir dizi araç bir merkez depoda konumlandırılır. Bunlar bir dizi müşteri siparişine hizmet vermek için mevcuttur. Her bir müşteri 112

133 siparişinin özel bir yeri ve büyüklüğü vardır. Yerler arasında ulaşım maliyetleri mevcuttur. Amaç araçlar için en az maliyetli rota gruplarını bulmaktadır. Öyle ki tüm müşteriler bir kez ziyaret edilir ve araç kapasitelerine bağlı kalınır (Hasle, Lie, Quak, 2007:400). Araç rotalama problemi, dağıtım yönetiminin kalbidir. Araç rotalama probleminin en basit şekline genel araç rotalama problemi denir. Genel araç rotalama probleminde, birinci şehir depo olmak üzere n adet şehir ve m adet araç vardır. Her bir aracın kapasitesi Q ve i düğümünden j düğümüne olan mesafe c ij olarak tanımlanır. Araç rotalama problemi ile m adet aracın rotası belirlenirken (Eryavuz, Gencer, 2001:140); Her bir şehir yalnız bir defa ziyaret edilir. Her bir araç, rotasına aynı depo ile başlar ve sonlanır. Rota sayısı ve konfigürasyonu ile ilgili kısıtlar vardır. Araç rotalama problemleri konusu altında yapılan çalışmalarda, talep merkezlerinin belli bir dönem içindeki talep miktarlarının sabit olarak alındığı gözlenmektedir. Hâlbuki birçok araç rotalama problemi türünde bu miktarların bulanık olarak düşünülmesi daha mantıklı olabilmektedir. Bu durumun dikkate alınması ile optimum çözümde toplam taşıma maliyetinin önemli ölçüde düşürülmesi sağlanabilir (Güngör, Ergülen, 2006:53) Araç Rotalama Probleminin Temel Bileşenleri Araç rotalama probleminin temel bileşenlerini; talep yapısı, taşınacak malzemenin tipi, dağıtım/ toplama noktaları ve araç filosu oluşturur Talep Yapısı Araç rotalama problemlerinde talepler statik ya da dinamik olabilirler. Statik talebin olduğu durumlarda talep önceden bilinmektedir. Dinamik talebin olduğu durumda ise bazı düğümlerdeki talepler bilinmekte bazıları ise araç rotasında devam ederken belirlenmektedir (Şeker, 2007:33). 113

134 Malzeme Tipi Araçlar ile çok çeşitli malzemeler taşınmaktadır. Bunlardan bazıları; tehlikeli maddeler, gıda maddeleri, gazete dağıtımı, çöp toplama Bütün bunlar basit paketler olarak adlandırılır ve probleme ilave bir karmaşıklık getirmezler. Diğer taraftan öğrenci servisleri; güvenlik, etkinlik, eşitlik gibi ilave bazı amaçlar, problemin daha karmaşık bir yapıya sahip olmasını sağlar. Tehlikeli maddeleri taşıyan araçların rotalarının belirlenmesinde ise coğrafi özellikler büyük önem taşımaktadır (Aydemir, 2006:20) Dağıtım / Toplama Noktaları Araç rotalama problemlerinin çoğunda, müşterilerin bulunduğu yer dağıtım noktaları, depolar ise toplama noktalarıdır. Tüketim mallarının fabrikalardan perakendecilere dağıtımı buna güzel bir örnektir. Depolar genellikle aracın rotasının başladığı ve bittiği yerlerdir (Eryavuz, Gencer, 2001:140). Depo sayısına göre problem, tek depolu problem ve çok depolu problem olarak isimlendirilebilir. Çok depolu problemlerde, depoların her biri araçlarıyla işlerini yürütebildiğinden dolayı, problem birkaç bağımsız tek depolu araç rotalama problemine dönüşür. Araç bir depodan çıkıp, başka bir depoda yükleme/boşaltma yapabilir. Bu durumda problem bir bütün olarak ele alınmalıdır. Dağıtım noktaları sabit ve önceden biliniyor ise hangi noktalara, hangi araçların hizmet vereceği belirlenmelidir. Diğer durumda dağıtım noktaları potansiyel yerler arasından seçileceği için ilave bir yerleştirme kararı gerekir. Bazı araç rotalama problemlerinde dağıtım ve toplama noktaları aynıdır. Örneğin öğrenci servislerinde okul, gidişte dağıtım noktası, duraklar toplama noktası; öğrenciler evlerine dönerken ise okul depo, duraklar ise dağıtım noktalarıdır (Eryavuz, Gencer, 2001:140) Araç Filosu Araç rotalama problemlerinde araçların hareketleri, maliyetlere sebep olmaktadır. Bazı problemlerde homojen diğer bir deyişle aynı kapasiteli ve kısıtlı araçlarla, bazı problemlerde ise kapasiteleri farklı heterojen araçlarla rotalama yapılmaktadır. Araç rotalama problemlerinde araçların kapasitelerinin bilindiği ve çoğunlukla araçların aynı kapasitede olduğu varsayılır. Filo heterojen ise filodaki araçların taşıma kapasiteleri farklıdır. Bu durum hangi araç tipinin, hangi rotaya 114

135 hizmet vereceğinin belirlenmesi ilave bir kararı gerektirir. Araçların diğer özellikleri arasında; hız, yakıt tüketimi, taşınacak malzemeye uygunluğu, araçların yük kapasitesi, gidebileceği maksimum yol ve yükleme boşaltma sayılabilir. Bu kısıtların rotalama kararlarına doğrudan etkisi yoktur. (Yılmaz, 2008:5) Araç Rotalama Probleminin Prensipleri Literatürde çok sayıda araç rotalama problemleri ve bu problemlerin her biri için geliştirilmiş çok sayıda algoritma bulunmaktadır. Ancak bu algoritmaların hiç biri günlük yaşamda işletmeler için en optimum çözümü verememektedir. Bundan dolayı araştırmacılar bugün hala araç rotalama problemlerinde en etkin ve iyi sonuçları verebilecek algoritmalar yaratmak için çalışmaktadırlar (Şeker, 2007:37). Araştırmacılar ve bu konunun uygulayıcıları daha başarılı bir rotalama için, aşağıdaki sekiz prensibin dikkate alınmasını önermişlerdir (Golden, Raghavan, Wasıl, 2005:108 ). Noktalar içerisinden birbirine en yakın olanlar seçilmelidir. Bunun aracılığıyla toplam gidilen yol kısalır. Farklı günlerdeki dağıtımlar birleştirilmelidir. Benzer noktalardaki dağıtımlar birleştirilerek, aynı rotaların yakın tarihlerde tekrar gidilmesi engellenir. Rotalara, başlarken mümkün olan en uzak nokta seçilmelidir. Yapılacak olan rotalamaların şekli, gözyaşı şeklinde olmalıdır. Bu şekilde uzak noktalara ulaşımda kazanç elde edilebilecektir. Mümkün olan en yüksek kapasiteli araçlar kullanılmalıdır. Bu sayede toplam maliyetler azalacak ve avantaj elde edilecektir. Eğer yapılabiliyor ise dağıtım ve tedarik aynı araçlarla yapılmalıdır. Bu şekilde toplam maliyet ve bunun yanı sıra gereken zaman da azalacaktır. Rota dışındaki noktalara ulaşımda, küçük araçlar kullanılmalıdır. Eğer gerekiyor ise dağıtımların ve tedariklerin zamanları tekrardan kararlaştırılarak zaman tasarrufu sağlanmalıdır. 115

136 5.4. Araç Rotalama Probleminin Eniyileme Ölçütleri Araç rotalama problemleri için karşılaşılan eniyileme ölçütlerinden en yaygın olanları aşağıdaki gibidir (Tüfekçier, 2008:8); Rota Sayısı, Toplam Rota Uzunluğu: Mevcut olan rotaların uzunluklarının toplamıdır. Rota Süresi: Seyahat, yükleme, boşaltma ve dinlenme sürelerinin toplamıdır. Müşteri Memnuniyeti: Tüketim mallarının taşınması ile malın tam zamanında müşteriye ulaştırılmasıyla sağlanır Araç Rotalama Probleminin Amaçları Araç rotalama problemleri için genellikle zıt olan birkaç amacın varlığı kabul edilebilir. Tipik amaçları şunlardır (Toth, Vigo, 2002: 4): Araçların toplam gideceği mesafeyi veya rota süresini azaltmaya çalışarak global taşıma maliyetlerinin minimize edilmesi, Tüm müşterilerin taleplerini karşılamak koşulu ile gerekli olan araç sayısının minimizasyonu, Araç rota süreleri ve araç yükleri açısından tüm rotaların dengelenmesi, Müşteri hizmetleri ile ilgili sorunların minimizasyonudur Araç Rotalama Problemi Türleri Araç rotalama problemleri değişik parametrelere ve bu parametrelerin etki alanlarına göre çeşitli gruplara ayrılmaktadır. Araç rotalama problemleri en genel hatlarla; müşteri taleplerinin stokastik veya deterministik olmasına, aracın başlangıç noktana dönüp dönmemesine, toplam zamana veya toplam mesafeye, zaman penceresine veya araç kapasitesine, gidiş-dönüş mesafelerinin eşit olup olmadığı gibi kısıtlara göre çeşitli gruplara ayrılır (Yılmaz, 2008:9). 116

137 Dinamik ve Statik Çevre Durumuna Göre ARP Statik çevre durumuna göre olan araç rotalama problemlerinde, problem çözülmeden önce problem hakkındaki kısıtlar, talepler, kapasiteler, maliyet bilgileri gibi gerekli olan değişkenler bilinmektedir ve bu bilgiler problemin çözüm aşamasında da sabittirler. Yapılan çalışmalarda da çoğunlukla Statik Araç Rotalama Problemi (SARP) üzerinde çalışmalar yapılmış olan bu problem, deterministik ARP olarak da karşımıza çıkmaktadır. Gerçek hayatta SARP çözüm yöntemleri, önceden miktarı ve zamanı bilinen talepler için rota planları oluşturmakta ve servis sistemlerinin genel olarak değerlendirilmesinde kullanılmaktadır (Erol, 2006:8). Dinamik araç rotalama, gerçek zamanlı biçimde hizmeti geliştirmek için geleneksel olarak çoklu talepleri karşılamak amacıyla araçların sevkiyatı anlamına gelir. Araçlar; taksiler, kamyonlar, gemiler, uçaklar, vs. olabilir. Dinamik Araç Rotalama Problemi (DARP) lojistik süreci ilerlerken aniden yeni talep noktalarının ortaya çıkması, müşterinin talep miktarının değişmesi, bazı yolların kapanması veya trafik sıkışıklığı sebebiyle ulaşım süresinin uzaması gibi beklenmeyen durumlar karşısında hızlı bir şekilde yeni kararların verilmesini gerektirecek durumlarda ortaya çıkmaktadır (Psaraftis, 1988:1). Dinamik araç rotalamanın statik araç rotalamadan farklarının bazıları çok açıktır, bazıları ise çok açık değildir. Ana farklılıklar aşağıdaki listedeki gibidir. Dinamik araç rotalama için (Psaraftis, 1988:2); Zaman boyutu esastır, Problem açık uçlu olabilir, Gelecekle ilgili bilgiler bilinmeyebilir veya kesin olmayabilir, Yakın dönem içerisinde gerçekleşen olaylar daha önemlidir, Bilgileri güncelleyen mekanizmalar gereklidir, Tekrar sıralama ve değiştirme kararları olabilir, Hızlı hesaplamada süreler önemlidir, Belirsiz erteleme mekanizmaları önemlidir, Amaç fonksiyonu farklı olabilir, Zaman kısıtlamaları farklı olabilir, 117

138 Düşük olan araç filosu boyutu değişkeni esnektir, Kuyruk değerlendirmeleri önemli olabilir Rotalama Durumuna Göre ARP Araç rotalama problemleri, bir aracın bir işletme birimi için çalışması diğer bir ifade ile rotaların bir işletme biriminden başlayarak aynı işletme biriminde sona ermesi veya aracın işletme birimlerinden bağımsız olarak seyir güzergahının en son müşteride bitirilebilmesi durumlarına göre açık ve kapalı uçlu olmak üzere iki farklı şekilde incelenir (Erol, 2006:8). Açık uçlu araç rotalama problemleri, onlarca yıl önce öne sürülmüştür ama hala araştırmacılar tarafından tatmin edici bir çözüm için çok az bir ilgi gösterilmiştir. Açık uçlu araç rotalama problemi belirli bir talep ve bilinen coğrafi konumlar ile bir dizi müşteriye hizmet eden araç filosu için rotaların tanımlanmasıdır. Her rota bir dizi müşteridir. Bu rota depo ile başlar ve müşteri ile biter (Wang, Wu, Zhao, Feng, 2006:999). Bu tür problemler genellikle araçların kiralandığı sistemlerde uygulanır. Araç sadece gidiş için kiralanarak dönüş planlaması yapılmaz (Tüfekçier, 2008:10). Şekil 5.2: Açık ve Kapalı Uçlu Araç Rotalama Problem Şekilleri (Tüfekçier, 2008:10). Kapalı uçlu araç rotalama problemlerinde, her rota bir işletme biriminden başlatılıp, aynı işletme biriminde bitirilmelidir. Literatürdeki çalışmalar genellikle kapalı uçlu araç rotalama problemleri ile yapılmakta olup, test problemleri kapalı uçlu araç rotalama problemi için mevcut olduğundan geliştirilen yöntemler kapalı uçlu araç rotalama problemi üzerinden birbirleriyle kıyaslanmaktadır (Erol, 2006:9). 118

139 Kısıtlarına Göre ARP Araç rotalama problemlerinde, gerçek hayatta kurulan lojistik sistemlerin tamamen modellenip çözümlenmesi zor olduğundan dolayı belirli bazı önemli kısıtlar seçilip diğer unsurlar göz ardı edilerek optimum sonuç bulunmaya çalışılmıştır. Bu kısıtlardan önemlileri araç yükleme, mesafe kısıdı, zaman pencereleri ve yükleme boşaltma durumlardır. Bundan dolayı araç rotalama problemleri göz önüne alınan kısıtların isimleri ile beraber anılmakta, kısıtlarla araç rotalama problemleri türlere ayrılmaktadır (Erol, 2006:10). Kapasite kısıtlı araç rotalama problemleri; bir serim üzerinde tüm araçlar tarafından kat edilen toplam mesafeyi minimum yapan ve her düğüme bir defa uğranılacak şekilde, merkez düğüme bağlı, kapasite kısıtlarını aşmayan m adet rotanın belirlenmesi problemidir (Tüfekçier, 2008:9). Kapasite kısıtlı araç rotalama probleminde, tüm müşteriler teslimatlar ve deterministik taleplere karşılık gelir, önceden bilinir ve parçalanamaz. Araçlar birbirleriyle aynıdır, tek bir merkez depoya bağlıdır ve yüklenen araçlar için sadece kapasiteler sınırlandırılır. Bunun amacı tüm müşterilere hizmet verebilmek için toplam maliyeti (ağırlıklı işlevi olan rota sayısı, rota uzunluğu ve seyahat süresi) en aza indirmektir (Toth, Vigo, 2002: 5). Mesafe kısıtlı araç rotalama problemleri; araç rotalama problemlerinin her bir aracın gittiği maksimum toplam mesafe ek kısıdının eklenmesidir (Chiong, Dhakal, 2009:31). Mesafe kısıdı genellikle geçici bir kısıt ve seyahat maliyeti olarak kullanılan zaman olarakta yorumlanır (Hasle, Lie, Quak, 2007:401). Zaman pencereli araç rotalama problemleri; kapasite kısıtlı araç rotalama problemlerinin her bir düğüme zaman penceresi olarak tanımlanan [a,b] zaman aralığı kısıdının eklenmesi ile geliştirilmiş halidir (Çetin, Gencer, ty:1). Zaman pencereli araç rotalama problemi, merkez bir ana depodan, coğrafi olarak dağılmış müşterilerin (talep merkezlerinin) ihtiyaçlarını belirtilen zaman aralığı içinde karşılamak için en az araçlı, en kısa mesafeli rotaları bulmayı amaçlar (Erol, 2005:iii). Toplama ve dağıtım kısıtlı araç rotalama problemi; toplama ve dağıtım işlemlerini birlikte kapsayan bir araç rotalama problemi türüdür. Bütün dağıtım taleplerinin depodan başladığı ve bütün toplama taleplerinin depoya getirilmesi gerektiği, bu sayede de müşteriler arasında mal akışının olmadığı bir durum dikkate 119

140 alınır. Başka bir alternatif, kısıdı tüm müşterilerin tam olarak bir kez ziyaret edileceği hale getirerek esnetmektir. Başka bir basitleştirme de her bir aracın malları toplama işlemine başlamadan önce dağıtım işlemlerini tamamladığını varsaymaktır. Amaç, araç akışını ve toplam dolaşım süresini minimize etmek ve bunu yaparken araçların mallarını müşterilere dağıtmak için ve müşterilerden topladığı malları depoya getirmek için yeterli kapasiteye sahip olmasına dikkat etmektir. Her rotaya atanmış olan toplam miktar araç kapasitesini aşmıyorsa ve araç müşterilerden malı toplamak için yeterli kapasiteye sahipse çözüm uygundur (Yılmaz, 2008:16) Yolların Durumuna Göre ARP ARP iki nokta arasındaki yol mesafelerinin geliş ve gidiş mesafelerinin eşit olup olmaması bakımından ikiye ayrılmaktadır (Erol, 2006:12). Simetrik araç rotalama problemi bir dizi rotanın toplam seyahat maliyetini en aza indirme karar mekanizması olarak ifade edilir. Örneğin (Barnhart, Laporte, 2007: 368); Her müşteri tam olarak sadece bir rota tarafından ziyaret edilir, Her rota depoda başlar ve depoda biter, Araç kapasitesini aşmayan rotalar tarafından toplam müşteri talepleri karşılanır, Her rotanın uzunluğu belli bir sınırı aşmaz. Bazı durumlarda araç rotalama problemlerindeki gidiş dönüş mesafeleri birbirine eşit olamayabilir. Bu tip kapalı uçlu araç rotalama problemlerinde araçların ilk olarak hangi müşteriye gideceği önem kazanmaktadır. Bu da rotanın dönüş yönünü saptayarak rota mesafesinin hesaplanmasını gerektirmektedir. Bu tip problemler Asimetrik Yollu Araç Rotalama Problemleri olarak adlandırılmaktadır (Erol, 2006:12) Araç Rotalama Problemi Yöntemleri Araç Rotalama Problemi, işletmelerin dağıtım kanallarında rotalama yapılması sırasında ortaya çıkan ve bu kapsamdaki maliyetleri önemli ölçüde belirleyen, sıralama ve gruplamanın yapıldığı NP-hard kombinatoryal optimizasyon 120

141 problemidir. Bu tür problemlerin çözüm yöntemleri, kesin ve yaklaşık yöntemler olmak üzere iki gruba ayrılmıştır (Erol, 2006,143). Kesin yöntemlerin optimum sonucu vermesine karşın sadece küçük boyutlu problemlere uygulanabilmektedir. Bu problemlerin, çok fazla işlem gereksinimi olduğu için çözümü uzun sürmektedir (Erol, 2006,143). Problemin NP-hard oluşu ve problem boyutunun artmasıyla birlikte çözüm süresinin üstel olarak artması sonucu, çözüm için yapılan çalışmaları daha çok yaklaşık yöntemler üzerinde yoğunlaşılmasına sebep olmuştur (Derya, 2008;3). Yaklaşık yöntemler, büyük boyutlu problemlerde daha az işlemle ve kısa hesaplama süresiyle optimuma yakın, iyi kalitede çözümler üretmektedir. Yaklaşık yöntemler, klasik sezgisel ve meta sezgisel yöntemler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Klasik sezgisel yöntemler orta kalitede çözümlere hızlı bir şekilde ulaşmaktadır ve bu yöntemlerin en önemlileri içerisinde Tasarruf, Süpürge ve Taç Yaprağı yöntemleri bulunmaktadır. Araç rotalama problemleri için en etkili sonuçları veren algoritmalar ise meta sezgisel algoritmalardır. Klasik sezgisel algoritmalara göre işlem süresi daha uzun olsa da hafıza tabanlı algoritmalardan Tabu Arama ve Adaptif Hafıza yöntemleri, ARP için en iyi çözümleri bulan tekniklerdir (Erol, 2006,143) Kesin Yöntemler Kesin yöntemler aracılığıyla en uygun sonuçlar bulunmaktadır. Ancak özellikle büyük ölçekli problemlerin çözümünde çözüm zamanı çok uzun olabilmektedir. Kesin yöntemler matematiksel programlama tabanlı yöntemler olup, ortak özellikleri en uygun sonucu vermeleridir (Şeker, 2007:56). Araç rotalama probleminin çözümü için Toth ve Vigo kesin yöntemlerin içerisine giren algoritmaları dal sınır, dal kesme ve küme kapsama algoritmaları olarak belirlemiştir (Toth, Vigo, 2002: xvii) Dal ve Sınır Algoritması Dal ve sınır algoritması çözüm uzayını alt problemlere ayırmak ve daha sonra her bir alt problemi ayrı ayrı optimize etmek için böl ve ele geçir stratejisini kullanır [15]. Dal ve sınır algoritması ile çözülecek problem bir minimizasyon problemi olarak ortaya atılır. Dal ve sınır algoritmaları, bir ağaç olarak canlandırılan durum 121

142 uzayında en düşük maliyetli çözüm düğümünü arayan bir araştırma içine girer (Temel, 1989:14). Dal ve sınır algoritmasını, iki temel fikre bağlarız. Bunlardan birincisi, arama alanı olarak bir arama ağacı formu düzenlemektir. Fikirleri düzeltmek için, ne kullanacağımızı gösteren bir ikili arama ağacına karar veririz. Ağacın her düğümü problemin bir değişkenine tekabül eder ve düğümün dışındaki iki dal değişkenin reddedilmesi veya kabul edilmesine tekabül eder. Dal sınır algoritmasındaki dal arama ağacındaki dalları keşfetme süreci anlamına gelir (Hachtel, Somenzi, 1996:152) Dal ve Kesme Algoritması Dal ve kesme algoritması tamsayılı doğrusal programların çözümü için kombinatoryal optimizasyon yöntemidir. Bu algoritma dal ve sınır algoritmasının bir türevidir [16] Bu metot tam sayı kısıdı olmayan doğrusal programı, düzenli simpleks algoritma kullanarak çözer. Optimum bir çözüm elde edildiğinde ve bu çözüm tam sayı varsayılan bir değişken için tam sayı olamayan değer içerdiğinde, tüm uygun tamsayı noktalar tarafından tatmin edilen ama mevcut kesirli çözüm tarafından bozulan daha ilerdeki lineer kısıtları bulmak için kesme düzlemi algoritması kullanılır. Eğer böyle bir eşitsizlik bulunursa, buna lineer programa eklenir ve böylece daha az kesirli farklı bir sonuç bulunabilir. Bu proses tam sayılı çözüm bulunana veya artık kesme düzlemi bulunmayana kadar tekrar eder [16] Küme Kapsama Algoritması Küme kapsama problemi, literatürde genellikle örtüleme problemi covering problem, le probleme de recouvrement gibi isimlerle yer almaktadır (Korkmaz, 2004:42). Küme örtüleme problemleri 0-1 tam sayılı programlama modelinin özel bir hâlidir. Bu problemler, gerçek dünya problemleri olarak oldukça fazla uygulama alanı bulmaktadır (Korkmaz, 2004:37). Dağıtım ve rotalama problemleri, plânlama problemleri ve yerleştirme problemleri sık sık küme örtüleme yapısında karşımıza çıkmaktadır. Bu yapı sayesinde yerleşim, araç ya da insanlar tarafından her bir müşterinin ihtiyacını karşılayabilir (Bali, Gencer, 2002:2). 122

143 Klasik Sezgisel Yöntemler Araç rotalama problemleri için birkaç sezgisel yöntem önerilmiştir. Sezgisel yöntemler daha çok 1960 ve 1990 yılları arasında gelişmiştir. Günümüzde en çok kullanılan yapı ve geliştirilen prosedürdür. Bu yöntemler arama alanı oldukça sınırlı bir arama gerçekleştirirler ve genellikle az bir hesaplama süresi içinde iyi kalitede çözümler üretilir. Bununla birlikte, bu yöntemlerin hesaplamalarının çoğu, kolayca gerçek hayatta karşılaşılan çeşitli kısıtlar için uzatılabilir. Bu nedenle bu yöntemler hala ticari paketlerde yaygın olarak kullanılır (Toth, Vigo, 2002: 109). Sezgisel yöntemler üç kategori altında sınıflandırılır. Yapısal sezgisel yöntemler, çözüm maliyetleri göz önüne alınarak kademeli olarak uygun bir çözüm oluşturur fakat kendi başına bir gelişme aşaması içermez. İki aşamalı sezgisel yöntem de, iki doğal bileşene ayrılır. Bunlar, bu iki aşama arasındaki olası geri besleme döngüsü ile birlikte, uygun rotalardaki köşeleri kümelenme ve güncel rota yapısıdır. İki aşamalı sezgisel yöntem, önce grupla sonra rotala ve önce rotala sonra grupla olmak üzere iki sınıfa ayrılmıştır. İlk durum olan önce grupla sonra rotala yönteminde, uygun gruplamalarda ilk organize edilen köşelerdir ve bir araç rotası köşelerinin her biri için inşa edilir. İkinci durum olan önce rotala sonra grupla yönteminde, ilk olarak bütün araçlar için bir rota inşa edilir ve daha sonra uygun araç rotaları bölümlere ayrılır. Sonuncusu da iyileştirmeli sezgisel yöntemlerdir. Bu yöntemler, herhangi bir uygun çözümü araç rotaları içinde veya arasında bir dizi kenar, köşe değişikliği oluşturarak iyileştirmeye yöneliktir (Toth, Vigo, 2002: 110). Sezgisel yöntemler içerisindeki başlıca algoritmaları şu şekilde listeleyebiliriz (Toth, Vigo, 2002: 110) ; Yapısal sezgisel yöntemler Clarke ve Wright Tasarruf Algoritması Clarke ve Wright Gelişmiş Tasarruf Algoritması Eşleme Tabanlı Tasarruf Algoritması Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması o Mole ve Jameson Sıralı Ekleme Sezgiseli o Cristofides, Mingozzi ve Toth Sıralı Ekleme Sezgiseli 123

144 İki aşamalı sezgisel yöntemler Önce Grupla Sonra Rotala o Basit Kümeleme Yöntemi Süpürge Algoritması Fisher ve Jaikumar Algoritması Bramel ve Simch-Levi Algoritması o Budanmış Dal ve Sınır Algoritması o Taç Yaprağı Algoritması Önce Rotala Sonra Grupla Algoritması İyileştirmeli sezgisel yöntemler Tek Rota İyileştirmeli Sezgisel Algoritması Çok Rota İyileştirmeli Sezgisel Algoritması Clarke ve Wright Tasarruf Algoritması Clarke ve Wright tasarruf algoritması araç rotalama problemleri içinde en iyi bilinen sezgisel yöntemlerden biridir. Bu yöntem Clarke ve Wright tarafından 1964 yılında geliştirilmiştir. Araç sayısı sabit olmayan problemler için uygulandığı gibi rotası belli olan veya olmayan problemler içinde iyi sonuçlar verir. İki güzergah (0,,i,0), (0,j,,0) uygun bir şekilde tek bir rotada (0,,i,j,,0) birleştirildiği zaman bir mesafe kazancı (s ij = ci0 + c0j cij) oluşturulur. Bu algoritma aşağıdaki gibi çalışır (Birinci adım hem paralel hem de ardışık sürümleri için aynıdır.) [15]; Adım 1: Tasarrufları Hesaplama i, j =1,, n ve i j için (sij = ci0 + c0j cij) tasarruflar hesaplanır, i =1,,n için n araç rotası oluştur, bir artış göstermeyecek şekilde tasarruflar düzenlenir. 124

145 Adım 2: En Uygun Birleştirme (Paralel Sürüm) Birleştirme, tasarruf listesinin başından başlar. Bir tasarruf göz önüne alındığında, birleştirilebilen mevcut iki rotanın uygun olup olmadığını belirler. (0,j), (i,0) silinerek, (i,j) yi eklenir ve (0,j) başlangıçlı, (i,0) bitişli rota birleştirilir. Adım 2: Rota Uzatma (Ardışık Versiyon) Her rota (0, i,, j, 0) sıra ile ele alınır. İlk tasarrufa (s ij ) karar verilir ve bu tasarruf, (k,0) ile biten veya (0,1) ile başlayan herhangi bir rota ile mevcut rota uygun şekilde birleştirmek için kullanılır. Birleştirmeyi gerçekleştirmek ve mevcut güzergah için bu işlemler tekrar edilir. Birleştirmek mümkün değil ise bir sonraki rota üzerinde düşünülür ve yeniden aynı işlemler uygulanır. Uygun rota birleştirmesi gerçekleştirildiği zaman durulur Clarke ve Wright Gelişmiş Tasarruf Algoritması Orijinal Clarke and Wright tasarruf algoritmasının dezavantajı, iyi rotalar üretmesine rağmen bazı çevresel yollarda dâhil olmak üzere rotaların sonlarına doğru bunu koruyamamasıdır. Bunu düzeltebilmek amacıyla Gaskell (1967) ve Yellow (1970) tarafından tasarruf hesaplama fonksiyonu s ij = c i0 + c 0j λc ij olarak değiştirilmiş ve bu sayede köşeler arasındaki mesafe λ terimi ile ağırlandırılarak daha etkin bir tasarruf değeri elde edilmiştir (Toth, Vigo, 2002: 111) Eşleme Tabanlı Tasarruf Algoritması Desrochers ve Verhoog un 1989 yılında ve Altinkemer ve Gavish in 1991 yılında yaptıkları benzer açıklamalar, bu standart tasarruf algoritmasında yapılan ilginç bir değişikliktir. S k, k rotasına ait nokta kümesi ve t(s k ) bu noktalara ait Gezgin Satıcı Probleminin (GSP) optimum çözümü ise her adımdaki tasarruf miktarı p ve q rotalarının birleştirilmesi S pq = t(s p ) + t (S q ) t(s p U S q )) ile bulunmaktadır. Eşleme tabanlı tasarruf algoritmasına göre rotalar Spq değerlerine göre büyükten küçüğe sıralanarak kapasite kısıdı da dikkate alınıp uygun bir şekilde birleştirilmektedir. Bu temel algoritmanın olası bir şeklide t(s k ) değerleri yerine tam olarak onları hesaplama yaklaşımını da içermektedir [15]. Başka bir eşleme tabanlı tasarruf yaklaşımı Wark ve Holt tarafından açıklanmıştır. Buna göre eşleme ağırlıkları olarak s tasarruf miktarı değeri alınmakta 125

146 fakat bazı durumlarda belirli bir olasılığa göre rotalar parçalara da bölünebilmekte veya birleştirilebilmektedir. Rotaların her birleştirilme işleminden sonra eşleme ağırlıkları hesaplanmakta, eğer tüm gruplar birbirleri ile eşlenirse rastgele olarak bazı gruplar seçilerek ikiye bölünmektedir. Bu yöntem iterasyonlar boyunca gruplardan oluşan bir ağaç gibi gelişerek uygun çözüm üretilir (Toth, Vigo, 2002: 113) Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması, araç sayısının değişken olarak alındığı fakat yükleme kapasitesi bilinen problemler için geliştirilmiş bir yöntemdir. Burada süreç genel olarak başlangıç rotalarının oluşturulması ve bu rotalarla ilgili talep noktalarının rotaya en az maliyet artışına sebebiyet verecek şekilde eklenmesine dayanmaktadır. Bu konuyla ilgili iki çalışma yer alacaktır. Bunlardan 1976 da Mole ve Jameson tarafından geliştirilen model, bir iterasyonda sadece bir rota ele alınmaktadır. Christofides, Mingozzi ve Toth ise 1979 da bu yöntemi sıralı ve paralel rota oluşturan yordamlar kullanarak uygulamışlardır (Erol, 2006:33) Mole ve Jameson Sıralı Ekleme Sezgiseli Mole ve Jameson, bir rotanın alt yapısına kadar ulaşmak için λ veµ parametrelerini kullanılır. Algoritmanın aşamaları şöyledir (Toth, Vigo, 2002: 114): α(i,k,j) = c ik + c kj λc ij β(i,k,j) = µc 0k α(i,k,j) Adım 1: Rota Başlangıcını Oluşturma Eğer bütün tepe noktaları bir rotaya ait ise durulur. Aksi durumlarda geliştirilen yeni bir (0,k,0) rotası oluşturulur. Adım 2: Gelecek Nokta Her bir rotalanmayan k tepe noktası, uygun bütün yakın tepe noktalar (r) ve geliştirilen yeni rota (s) için ek maliyet α(i,k,j) = min[α(r,k,s)] hesaplanır. Eğer uygun ekleme yok ise adım 1 e geri dönülür. Aksi durumda, en iyi k noktası, geliştirilen rotanın eklenebilmesi mümkün olan bütün rotalanmayan noktalar (k) üzerinde β(i,k,j) = max [α(i k, k, j k )] verimli bir noktadır. k, i k ile j k arasına eklenir. 126

147 Adım 3: Rota Optimizasyonu Mevcut rota 3-opt prosedürü ile optimize edilir ve ikinci adıma gidilir. Mole ve Jameson algoritmasında kullanılan μ ve λ parametreleri değiştirilerek farklı ekleme kuralları belirlenebilir. Örneğin λ = 1 ve μ = 0 alınarak, rotalara en az mesafe artışına sebep olacak talep noktaları eklenebilir. λ = μ = 0 alındığında ise rotada yer alan en yakın nokta ile arasındaki mesafenin en az olduğu müşteri rotaya eklenecektir. Eğer λ = ve μ > 0 olursa, depoya en uzak nokta rotaya eklenecektir (Toth, Vigo, 2002: 115) Cristofides, Mingozzi ve Toth Sıralı Ekleme Sezgiseli Cristofides, Mingozzi ve Toth kısmen daha karmaşık olan ve ayrıca kullanıcının kontrolü altında iki parametreli (λ, µ), iki aşamalı ekleme sezgiselini geliştirmiştir. Bu algoritmanın aşamaları şöyledir (Toth, Vigo, 2002: 115): Aşama 1: Sıralı Rotalama Yapısı Adım 1: İlk Rotalama İlk rotanın endeksi k, 1 e eşit olarak ayarlanır. Adım 2: Ek Maliyetler Herhangi bir rotalanmamış i k noktası, k rotasına ilk değerini atamak için seçilir. Her bir rotalanmamış i noktası için s i =c 0i +λc iik* ekleme maliyeti hesaplanır. Adım 3: Tepe Noktanın Eklenmesi k noktasına eklenmesi uygun olan rotalanmamış noktaların grubu olarak S k da S i* =min iϵ si bulunur. k rotasına i* tepe noktası eklenir. 3-opt algoritması kullanılarak k rotası optimize edilir. k rotasına atanabilir noktalar kalmayana kadar bu adım tekrarlanır. Adım 4: Gelecek Rota Eğer bütün noktalar rotaya eklendiyse durulur. Aksi takdirde k i = k+1olarak ayarlanır ve adım 2 ye geri dönülür. 127

148 Aşama 2: Paralel Rotalama Yapısı Adım 5: Rotayı Başlatma Aşama 1 in sonunda elde edilen rota sayısı (k) kadar R t =(0,i t,0) (t=1,,k) rota kümesi oluşturularak başlanır. Oluşturulan küme, J={R 1,,R k } dir. Adım 6: Maliyetleri Birleştirme R t ϵ J olan her bir uygun rota ile henüz birleştirilmemiş olan her bir tepe noktası (i) için Ɛ ti =c 0i +µc ii hesaplanır. Ɛ t*i =min t {Ɛ ti } i sağlayan R t* ile i tepe noktası birleştirilir ve bütün noktalar ile bir rota birleştirilinceye kadar bu adım tekrar edilir. Adım 7: Maliyetleri Ekleme J ϵ R t olan herhangi bir rota alınır ve J:=J\{R t } olarak ayarlanır. Her i tepe noktası R t ile birleştirmek için Ɛ t i =min Rϵ J {Ɛ ti } ve T i = Ɛ t i - Ɛ ti* hesaplanır. Adım 8: Tepe Noktalarının Eklenmesi R t * rotasına uygun olarak eklenebilen R t rotası ile rotalanmamış nokta grubu S t de R t rotasındaki tepe noktası (i*) en tatmin edici T i* =max iϵ St {T i } 3-opt algoritması kullanılarak R t rotası optimize edilir. R t rotasına eklenebilecek daha fazla nokta kalmayana kadar bu adım tekrarlanır. Adım 9: Sonucun Kontrolü Eğer =IJI ø ise adım 6 ya gidilir. Aksi takdirde, eğer tüm noktalar atanmışsa algoritma durdurulur. Eğer rotalanmamış noktalar kalırsa aşama 1 in adım 1 inden yeni rotalar yaratmaya başlanır Basit Kümeleme Yöntemi Burada üç basit kümeleme yöntemi mevcuttur. Bunlar süpürge algoritması, Fisher ve Jaikumar Algoritması ve Bramel ve Simchi-Levi algoritmasıdır (Toth, Vigo, 2002: 116) Süpürge Algoritması Bu algoritma ARP nin düzlemsel örneklerine uygulanır. Uygun kümeler ilk olarak depoyu merkez alan ışının ekseni üzerinde dönerek şekillenir. Bir araç rotası her küme için bir GSP çözülerek elde edilir. Bu algoritma ilk olarak 1971 yılında Wren in kitabına geçmektedir fakat bu konuyu Gillett ve Miller (1974) popüler hale 128

149 getirmiştir. Bu metodun basitleştirilmiş yürütme sistemi şöyledir: Her i tepe noktası polar koordinat sisteminde (Q i, r i ), ile gösterilir. Burada Q i açıyı ve r i ışın uzunluğunu göstermektedir. Keyfi olarak seçilen i* noktasına Q i * = 0 değeri atanır ve merkezi (0,i*) ilk ışından 0 da konuşlanan geri kalan açıyı hesaplar. Kenarları ve açıları Q i nin artacağı şekilde sıralanır. Algoritmanın adımları şu şekildedir (Toth, Vigo, 2002:117); Şekil 5.3: Süpürge Algoritması Adımları (Erol, 2006:39). Adım 1: Rota Sıfırlama Kullanılmamış k aracı seçilir. Adım 2: Rota yapma En küçük açıya sahip rotalanmamış kenardan başlayarak araç kapasitesini veya maksimum rota uzunluğunu aşmayacak şekilde noktalar k aracına atanır. Eğer rotalanmamış noktalar kaldıysa 1. Adıma dönülür. Adım 3: Rota Optimizasyonu GSP ile çözülerek ayrı ayrı her aracın rotası optimize edilir. 129

150 Fisher ve Jaikumar Algoritması Fisher ve Jaikumar algoritması (1981), iyi bilinen algoritmadır. Grupları oluşturmak için bir Genelleştirilmiş Atama Problemi (GAP) çözülür. k araç sayısı sabittir. Algoritmanın adımları aşağıdaki gibi açıklanabilir (Toth, Vigo, 2002: 117); Şekil 5.4: Fisher ve Jaikumar Algoritması İçin Kurulan Yapı (Erol, 2006:40). Adım 1: Çekirdeğin Seçilmesi Problemin yer aldığı düzlemi, tepe noktaları depo olacak şekilde müşteri talep miktarları ve kapasite kısıtları dikkate alarak k adet koniye bölünür. Her bir koni için koniyi tam ortadan bölen bir doğru parçasının ortasında yer alan sanal j k tohum noktası belirlenir ( k = 1,...,k ) (j k tohum noktası k konisi için maliyet hesaplamada kullanılacaktır). Adım 2: Müşterilerin Çekirdeklere Atanması Her i müşterisi ve her k grubu için, grubun çekirdeği ile ilgili olarak bir yerleştirme maliyeti d ik hesaplanır. d ijk = min (c 0i +c ijk +c jk0,c 0jk +c jki +c i0 )-(c 0jk +c jk0 ) Adım 3: Genelleştirilmiş Atama Genel Atama Problemini d ij maliyeti, q i talep miktarı ve Q araç kapasite değerine göre çözülür ve gruplar tamamlanır. Adım 4: GSP Çözümü Genel Atama Problemi ile gösterilen gruplardaki müşteri kümeleri için GSP çözülür. 130

151 Bramel ve Simchi-Levi Algoritması Bramel ve Simichi-Levi lokasyon iki aşamadan oluşan sezgisel olarak tanımlamıştır. Birinci aşamada, tohum noktalarının yeri, Kapasite Kısıtlı Çoklu Tesis Lokasyonu Belirleme Problemi ile çözülerek bulunmaktadır. İkinci aşamada kalan noktalar yavaş yavaş ayrılan rotaların içine dâhil edilir (Toth ve Vigo, 2002:118). Şekil 5.5: Bramel ve Simichi-Levi Algoritması Örneği (Erol, 2008:). Algoritmanın işleyiş adımları aşağıda belirtilmektedir (Erol, 2006:40). Adım 1: Toplam taleplerin C araç kapasitesini geçmeyecek şekilde müşteriler gruplanarak n adet tohum noktasına bağlanırlar. Tohum noktalarının koordinatları, oluşturdukları grup içinde yer alan müşterilere toplam mesafesinin minimum olması sağlanır. Adım 2: İlave olarak merkez depo da eklenir ve bir rota oluşturulur. Aracın müşterilere ziyaret sırası, ekleme mantığı ile belirlenir. Bir k grubunda yer alan tüm noktalar T k = {0, i 1,...,i L } ise rastgele bir nokta seçilerek başlangıç rotası oluşturulur. Daha sonra, aşağıdaki maliyet fonksiyonlarından biri seçilerek rotaya eklenecek talep noktası i nin sırası daha önce rotalanmış noktalar ile belirlenir: Direkt maliyet: d ik = min k = 1,..,l {2c iik } En yakın nokta maliyeti: d ik = min k { ciki + c iik+1 - c ikik+1 } Budanmış Dal ve Sınır Algoritması 1976 yılında Chritofides, Mingozzi ve Toth tarafından basit bir arama ağacı yapısı kullanan bu algoritmayı geliştirmiştir. Arama ağacının her seviyesinde tek bir dal bulunmakta, her iterasyonda rotalanmamış bir müşteri seçilerek onun içinde yer alması mümkün rotalar üzerinden sonuç bulunmaya çalışılmaktadır. Budanmış Dal- Sınır algoritmasının adımları aşağıdaki gibidir(erol, 2006:41): 131

152 Adım 1: Rota indeksi değişkeni h = 1 atanır. Rotalanmamış nokta kümesi F h =V / {0} olarak düzenlenir. Adım 2: Eğer F h = Ø ise algoritma durdurulur. Aksi takdirde kapasite kısıdı da dikkate alınarak F h kümesinden rotalanmamış bir i noktası seçilir. Tasarruf ve ekleme maliyeti fonksiyonlarının lineer kombinasyonu kullanılarak i müşterisinin içinde yer aldığı R i rota kümesi oluşturulur. Adım 3: Bütün r rotaları için ki bu rotaların hepsi R i de yer alır. f(r) = t(s r U {0}) + u(f h \ S r ) değerleri hesaplanır. Burada S r, r rotasında yer alan noktalar kümesi, t(s r U {0}) ifadesi S r U {0} nokta grubundan oluşan GSP nin iyi bir çözüm değerini vermektedir. Aynı zamanda u(f h \ S r ) ise rotalanmamış müşteriler için en kısa arama ağacı uzunluğunu vermektedir. Adım 4: R i rota kümesi içerisinden minrϵ R i = { f(r) } sağlayan r* rotası seçilir. Rota indeksi h değeri bir artırılır ve rotalanmamış müşteri kümesi F h = F h-1 \ S r* olarak güncellenir ve adım 2 ye gidilir Taç Yaprağı Algoritması Ryan, Hjorring ve Glover 1993 yılında süpürme algoritmasının doğal bir uzantısı olan bu yöntemi taç yaprağı olarak isimlendirdi. Burada taç yaprakları denilen birçok rota oluşturulur ve aşağıdaki alt problem kümesi çözülerek son bir seçim yapılır [15]: Min k ϵ S d k x k Su kısıtlara göre; k ϵ S aik x k = 1 ( i=1,2, n ) x k = 0 ya da 1 (k ϵ S), S rotalar kümesi olmak üzere, sadece ve sadece k çözüme ait olduğunda x k =1 olur. a ik, i nin k rotasına ait olması durumunda 1 e eşit olan ikili sistemdeki parametredir. d k ise k taç yaprağının maliyetidir. Eğer rotalar, köşelerin bitişik noktalarında ise bu problem dairesel özellik göstereceğinden polinimal zaman dikkate alınarak çözülür [15]. 132

153 Önce Rotala Sonra Grupla Algoritması Bu grupta yer alan metotlar ilk aşamada çevre kısıtlarını dikkate almadan büyük bir Gezgin Satıcı Problemi turu oluştururlar ve ikinci bir aşamada bu turu uygun araç rotalarına ayırırlar. Bu yaklaşım araç sayısının sınırlı olmadığı problemlere uygulanır. Bu ilk olarak, ikinci aşamadaki problemin standart bir en kısa yol problemi olduğunu ve O(n 2 ) zamanında çözülebileceğini araştırmış olan Beasley tarafından öne sürülmüştür. En kısa yol probleminde i ve j düğümleri arasındaki dolaşım maliyeti d ij nin, c 0i +c 0j +l ij ye eşittir (l ij, gezgin satıcı problemi turunda i den j ye gitme maliyetidir.). Önce rotala sonra grupla sezgiselinin diğer yaklaşımlarla rekabet edebilir özellikte olduğunu kanıtlayan bulgulara mevcut değildir [15] Tek Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması Araç rotalama problemleri içinde en çok geliştirilen yöntemler Lin in λ-opt metodu olarak açıklanabilir. Bu yöntemde λ adet yol bir rotadan çıkarılarak mümkün olan permütasyonlar da rotanın çeşitli noktalarına eklenmektedir. Mevcut çözümden daha iyi bir çözüm bulunması halinde yöntem, bu yeni rotayı çıktı olarak vermektedir. 0(n λ )süresi içerisinde bir çözümün λ-opt kontrolü oluşturulabilir. Genel olarak bir ARP de λ-opt algoritması 0(n 2 ) sürede sonuç bulması beklenmektedir. λ- opt yöntemi üzerinde değişiklikler yapılarak örneğin art arda gelen belli sayıda nokta yer değiştirilerek bu süre kısaltılabilmektedir (Toth ve Vigo, 2002:121) Çok Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması İyileştirme algoritmaları uygun olan bir çözümün kenar ve düğümleri araç rotası içinde veya araç rotaları arasında birbirleri ile değiştirerek uygun bir çözümün aranmasıdır. ARP için çok rotalı iyileştirme sezgiselleri, çok rotanın bulunduğu problemlerde kullanılırken her bir rotada aynı anda işlem yaparlar [15] Meta sezgisel Yöntemler Son zamanlarda araç rotalama problemi için birçok meta sezgisel yöntem önerilmiştir. Araç rotalama problemlerine uygulanabilen meta sezgisel yöntemler altı şekildedir. Bunlar; Benzetimli Tavlama, Deterministik Tavlama, Genetik Algoritmalar, Karınca Algoritması, Yapay Sinir Ağları ve Tabu Aramadır (Toth ve Vigo, 2002:129). 133

154 Benzetimli Tavlama Benzetimli Tavlama ismi demirin tavlanmasından gelmektedir. Demirin çok yüksek sıcaklıklarda çok yüksek enerjilere sahip olabilen bir metal olma özelliği ve aynı zamanda işlenen demirin sıcaklığı nispeten düşük olmasına karşın enerjisi yüksek durumlarla karşılaşılabilir. Benzetimli tavlamada ise amaç fonksiyon değeri daha önce bulunanlardan yüksek olmasına karşın daha iyi sonuçlar veren çözümlerle karşılaşılabilir [17]. Benzetimli tavlama, çözüm kalitesizliğine neden olan lokal optimumlardan kaçınmayı sağlayan bir tırmanma işleminin temel dinamiklerine izin vermeye çalışan bir yöntem olarak algılanabilir. D=f(x)-f(x t ) iken D 0 ise S' çözümü yeni çözüm olarak kabul edilir. Aramanın lokal optimumdan uzaklaşması için, D>0 ise amaç değerini arttıran hareketler e -D/T olasılığıyla kabul edilirler. Burada T sıcaklık parametresidir. T nin değeri çok yüksek bir değerden 0 a yakın düşük bir değere kadar değişkenlik gösterir. Bu değerler soğutma çizelgesi ile kontrol edilirler. Tavlama benzetiminin t. İterasyonun da N(x) arasından bir x çözümü rastsal olarak seçilir. f(x)<f(x t ) ise x t+1 x e eşit kabul edilir. Aksi halde; x t+1 = x, x t, p t olasılığıyla 1-p t olasılığıyla p t genellikle t nin ve f(x)-f(x t ) nin azalan bir fonksiyonudur. p t genellikle e -D/T olarak tanımlanır [15] İki Erken Benzetimli Tavlama Araç rotalama problemleri içinde benzetimli tavlamanın İki erken uyarlaması Robuste, Daganzo, Souleyrette ve Alfa, Heragu, Chen tarafından gerçekleştirilmiştir. İlk duruma göre, yazarlar bir komşu yapıyı birkaç mekanizmayı birleştirerek tanımlandı; bir rota parçasını geri çevirmek, aynı rotanın başka bir parçasına bir rota parçasının hareketi, iki rota arasındaki nokta alış verişi gibidir. Algoritma dört örnek (n=80, 100, 120, 500) üzerinden test edildi fakat mevcut alternatif metotlar ile karşılaştırmalar yoktur. İkinci uygulamada, Alfa, Heragu ve Chen arama prosesleri için ilk çözümü yapıp, 3-opt takip etmeyi ve önce rotala sonra grupla bir sezgisel yöntemini kullandı. Bu metot üç örnekte (n=30, 50, 75) uygulandı ve rekabetçi sonuçlar üretemedi (Toth ve Vigo, 2002:130). 134

155 Osman Benzetimli Tavlama Osman Benzetimli Tavlamasının uygulanması daha karmaşık ve daha başarılıdır. Bu yöntem daha iyi bir başlangıç çözümü kullanıldı, algoritmanın bazı parametreleri deneme aşamasında düzenlendi, daha fazla komşu çözüm araştırıldı ve daha iyi şemalar ortaya çıkmıştır. Bu algoritmanın komşuluk yapısı, λ-yer değiştirme tekniği ile oluşturulur. Bu teknikte ilk olarak rastgele p ve q rotaları seçilir, ls p l λ ve ls q l λ olması koşuluyla yine rastgele S p ve S q müşteri kümeleri oluşturulur. S p ve S q arasındaki noktalar uygun bir şekilde yer değiştirilerek çözüm iyileştirilmeye çalışılmaktadır. Eğer kümelerden biri boş küme olursa, bir rotadan diğer rotaya basit nokta aktarımı yapılır. İki rotadan oluşturulabilecek küme kombinasyonlarının sayısı ve seçilen S p ve S q çok fazla olduğundan dolayı, bu teknik λ=1 veya λ=2 ile uygulanmaktadır. Arama, mevcut çözümden daha iyi bir çözüm elde edilinceye kadar bu işlemlere devam edilir. Bu algoritma araç sayısı belirsiz olan simetrik araç rotalama problemleri üzerinde test edilerek geliştirildi. Bu yöntemin adımları şöyledir (Toth ve Vigo, 2002:131): Aşama 1: İniş algoritması Adım 1: İlk Çözüm Clarke ve Wright Tasarruf algoritmasını tarafından ilk çözüm oluşturulur. Adım 2: İniş λ-yer değişimi yöntemi ile çözüm uzayı aranır. Çözümde iyileştirme sağlanmayıncaya kadar devam ettirilir. Eğer bütün komşu çözümler incelendiği halde iyileştirme mümkün değilse durdurulur. Aşama 2: Benzetimli Tavlama Arama Adım 1: İlk Çözüm Clarke ve Wright algoritması ile çözüm üretilir veya aşama 1 in sonunda elde edilen çözüm bu aşamada başlangıç çözümü olarak kullanılır. Hiçbir geliştirme olmaksızın komşu çözümlerin oluşturma aşaması λ-yer değişimi tekniği ile tamamlanır. En yüksek amaç fonksiyonu fark değeri max, en düşük fark değeri min kaydedilir ve arama sırasında bulunan uygun çözümlerin sayısı, β ye atanır. Q 1 = max, δ= 0, k =1, k 3 =3, t=1, x*=x 1 olarak ayarlanır. x 1 mevcut çözüm olur ve x*=x 1 dir. 135

156 Adım 2: Sonraki Çözüm x t nin komşu çözümleri, λ-yer değişimi yöntemi ile aranır. f(x) < f(x t ) koşulunu sağlayan bir x çözümü ile karşılaşılırsa, x t+1 = x olacak şekilde ayarlanır. f(x)< f(x*) ise x* = x ve Q* = Q k olacak şekilde ayarlanır. Eğer tüm komşu çözümlerinin değeri x t in değerinden daha iyi değil ise x 1 in komşularından en iyi olan çözüm x olarak ayarlanır. x t+1 = x, x t, p t olasılığıyla 1-p t olasılığıyla Eğer x t+1 = x t olur ise, δ=1 olarak ayarlanır. Adım 3: Sıcaklığı Güncelleme Nadiren gerçekleşen artış kuralı: Eğer δ=1 ise, Q t+1 =max{qt/2, Q*}, δ=0, k =k+1 olacak şekilde ayarlanır. Normal olarak gerçekleşen azalış kuralı: Eğer δ=0 ise, Q t+1 = Q t / [(nβ + n t ) max min ] olacak şekilde ayarlanır ve t=t+1 olarak atanır. Eğer k = k 3 ise algoritma durdurulur, aksi takdirde adım 2 ye geri dönülür Van Breedam ın Girişimleri Van Breedam, benzetimli tavlamanın kullanılan farklı komşu yapılarının birkaç versiyonu test etti ve karşılaştırdı. Testler Christofides, Mingozzi ve Toth örneklerinde de yapılmıştır. Bu deneyler, en iyi benzetimli tavlama stratejisini belirlemek için yardımcı olacaktı ancak genel olarak tabu arama üstünlüğüne dayalı sezgiseller desteklenildi (Toth ve Vigo, 2002:133) Deterministik Tavlama Deterministik Tavlama, bir hareketin kabulü için deterministik kuralın kullanımı dışında Benzetimli Tavlamaya benzer bir şekilde çalışır. Bu tekniğin iki standart uygulaması sınır kabulü ve seyahat kayıtlarının tutulmasıdır. Bir sınır kabul algoritmasının t iterasyonun da, eğer ƒ(x t+1 ) ƒ(x t )+Q 1 ise çözüm x t+1 dir. Burada Q 1 kullanıcı kontrol parametresidir. Seyahat kayıtlarının tutulmasında, bir kayıt arama boyunca x* en iyi kayıttır. t iterasyonda, eğer ƒ(x t+1 ) Q 2 ƒ(x t ) ise çözüm x t+1 dir. Burada Q 2 genellikle 1 den biraz büyük kullanıcı kontrol parametresidir (Toth ve Vigo, 2002:133). 136

157 Genetik Algoritmalar Sezgisel olarak kullanılabilecek arama tekniklerinden biride Genetik Algoritmalardır. Holland ın 1960 lı yılların sonlarına doğru yaptığı çalışmalar bu algoritmanın temelini oluşturur yılında öğrenebilen makinelerin tasarımını araştıran Holland öğrenme işleminin; tek bir organizmanın yanı sıra türlerin nesiller boyunca evrimsel uyumu ile gerçekleştiğini fark eder. Genetik algoritmaların gelişim süreci buna dayanmaktadır. Bu algoritmalar, hayatta kalabilen ve özelliklerini yeni nesillere aktarabilen organizmaların davranışlarını taklit etmektedirler. Bu sürecin taklit edilmesinin nedeni, iyi çözümleri çiftleştirerek bireylerin güçlü özelliklerinin alınmasıyla daha iyi sonuçlar elde etmektir (Tüfekçiler, 2008:19). Genetik algoritmanın adımları şöyledir (Kurt, Semetay, 2001:2): Adım 1: Başlangıç n adet kromozom içeren popülasyon oluşturulur. Adım 2: Uyumluluk Her x kromozomu için uyumluluğun f(x) üzerinde değerlendirmesi yapılır. Adım 3: Yeni popülâsyon Toplumdan uygunluklarına göre iki ata seçilir (daha iyi uyum, seçilme şansını artırır.). Yeni bir fert oluşturmak için ebeveynlerin bir çaprazlama olasılığına göre çaprazlanır. Eğer çaprazlama yapılmazsa yeni fert anne ve babanın aynısı olacaktır. Yeni ferdin mutasyon olasılığına göre kromozom içindeki konumu değiştirilir. Yeni bireyin yeni popülâsyona eklenir. Adım 4: Değiştirme Oluşan yeni popülâsyon kullanılır. Adım 5: Test Eğer sonuç tatminkâr ise algoritma durdurulur. Aksi takdirde adım 6 ya gidilir. Adım 6: Döngü Adım 2 ye geri dönülür. 137

158 Karınca Algoritması Koloni halinde yaşayan karıncalar, problem çözme konusunda örnek alınabilecek davranış özellikleri gösteren hayvanlardır. Karıncalar yuvalarından yiyecek kaynağına ve yiyecek kaynağından yuvalarına uzanan en kısa yolu bulabilmektedirler. Karıncalar, yuva-yiyecek arasındaki yolun bozulmasından dolayı ortaya çıkacak şartlara uyum sağlayarak, yeni bir en kısa yol kurma yeteneğine sahiptirler. Bu en kısa yolu bulmak için karıncalar tarafından kullanılan ve karıncalar arasında haberleşmeyi sağlayan maddeye feremon denilmektedir. Karıncalar, hareket halindeyken yola belirli miktarda feremon maddesi bırakırlar. Gitmek için seçecekleri yönün belirlenmesinde feremon miktarının büyük önemi vardır. Karıncaların feremon miktarı fazla olan yönleri tercih etme olasılığı, feremon miktarı az olan yönleri tercih etme olasılığında daha fazladır. Bundan dolayı karıncalar en uygun yolu en kısa süre içerisinde bulabilmektedirler (Tokaylı, 2005:46). Şekil 5.6: Karıncaların Davranışları a) Karıncalar A-E arasındaki yolu izlemektedirler. b)engel koyulan yolda karıncalar hangi yönü seçeceklerine rastgele karar verirler. c)kısa olan yolda daha fazla feromen birikir (Alaykıran, Engin, 2005:70). Araç rotalama problemleri için karınca algoritması 1997 yılında kapasite kısıtlı araç rotalama problemlerinin en temeli üzerinde duran Bullnheimer tarafından tasarlanmıştır [15]. 138

159 1999 yılında Gambardella, Tailard ve Agazzi tarafından araç rotalama problemlerinin daha karmaşık versiyonları için çoklu karınca kolonisi sistemi geliştirilmiştir. Bu algoritma (seyahat mesafesini minimum yapan koloni ve araç sayısını minimum yapan koloni) çoklu amaç fonksiyonun başarılı bir şekilde optimizasyonu için tasarlanan yapay bir karınca kolonisi hiyerarşisi ile organize edildi [15]. Karınca algoritması için kullanılan adımlar şöyledir (Toyaklı, 2005:50): Adım 1: Tüm şehirlere belirli miktarlarda b i ( t ) karınca yerleştir. Buna göre karıncaların tabu listesi yenilenir. Her hattın koku miktarı sıfırlanır. Adım 2: Her şehirdeki tüm karıncalar için eğer j Ni ise p ij (t)=0 fakat j ϵ N i ise p ij (t)={[τ ij (t)] α [η ij ] β }/{ [τ ij (t)] α [η ij ] β ile hesaplanan p ij ( t ) değerine bağlı olarak hareket etmek amacıyla j.şehir seçilir. Karınca k, j.şehre hareket ettirilir ve j. şehri k. karıncanın tabu listesine dâhil edilir. Δτ ij (t,t+1)=δτ ij (t,t+1)+q/d ij ile feromen miktarını yinelenir. Her kenar (i,j) için, τ ij (t+1)=p.τ ij (t)+δτ ij (t,t+1) hesaplanır. Bu adımdaki işlemler tabu listesi dolana kadar tekrarlanır. Adım 3: Bulunan en kısa tur hafızaya alınır. Durdurma kriterini sağlanıyor ise Adım 4 e gidilir. Aksi takdirde, tüm tabu listesi boşaltılır. Tüm şehirlere belirli miktarda karınca yerleştirilir ve Adım 2 ye geri dönülür. Adım 4: En kısa tur yazılır ve algoritma durdurulur Yapay Sinir Ağları Yapay sinir ağları, insan beyninin özelliklerinden biri olan öğrenme yolu ile yeni bilgiler türetebilmek, yeni bilgiler oluşturabilmek ve keşfedebilmek gibi yetenekleri herhangi bir yardım almadan otomatik olarak gerçekleştirebilmek amacı ile geliştirilmiş olan bilgisayar sistemleridir. Bu yetenekleri geleneksel programlama yöntemleri ile gerçekleştirmek oldukça zordur veya mümkün değildir. Bu nedenle, yapay sinir ağları bilim dalının, programlanması çok zor veya mümkün olmayan olaylar için geliştirilmiş adaptif bilgi işleme ile ilgilenen bir bilgisayar bilim dalı olduğu söylenebilir (Öztemel, 2006:29). 139

160 Yapay sinir ağları, insan beyninin bilgi işleme sisteminden esinlenerek geliştirilmiş bir bilgi işlem teknolojisidir. Yapay sinir ağları ile basit biyolojik sinir sisteminin çalışma şekli taklit edilir. Taklit edilen sinir hücreleri nöronlar içerirler ve bu nöronlar çeşitli şekillerde birbirlerine bağlanarak yapay sinir ağını oluştururlar. Bu ağlar ile öğrenme, hafızaya alma ve veriler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarma kapasitelerine sahiptirler. Diğer bir ifadeyle, YSA'lar ile hedeflenen normalde bir insanın düşünme ve gözlemlemeye yönelik doğal yeteneklerini gerektiren problemlere çözümler üretmektedir. Bir insanın, düşünme ve gözlemleme yeteneklerini gerektiren problemlere çözümler üretebilmesinin ana sebebi, insan beyninin ve dolayısıyla insanın sahip olduğu yaşayarak veya deneyerek öğrenme yeteneğidir [18]. Şekil 5.7: Basit Sinir Ağı Örneği (Gurney, 1997:3). Yapay sinir ağlarının temel işlevleri şu şekilde belirtilebilir: Öngörü veya tahminleme (satış tahminleri, hava tahminleri, at yarışı tahminleri, çevresel riskler ), sınıflandırma ve kümeleme (Müşteri profilleri, tıbbi teşhis, ses ve şekil tanıma ) ve kontroldür (Erken uyarı için uçaklarda ses ve titreşim düzeyleri ). Ayrıca, veri birleştirme, kavramsallaştırma ve filtreleme için de kullanılabilir. Yapay sinir ağlarının uygulama alanları olarak endüstriyel, finans, askeri ve savunma, tıp ve sağlık, mühendislik, robotbilim, görüntü işleme, örüntü tanıma, iletişim sanayi ve eğlence amaçlı tahmin olarak sayılabilir (Uğur, Kınacı, t.y.:1). 140

161 Tabu Arama Tabu Arama algoritması ilk kez F. Glover tarafından insan hafızasının çalışmasından esinlenilerek önerilmiş bir arama yöntemidir. TA esas olarak, basit tepe tırmanma (BTT) yönteminin negatif yönlerini gidermeyi amaçlamaktadır. BTT mevcut aday çözüme, bir komşuluk işlemi uygulayarak, yeni adaylar üretir. Yeni adaylar bir değerlendirmeye tabi tutulduktan sonra bu değerlendirme ile çözümün sonuca yakınlığı ölçülür. Yeni adaylar ile eski adaylar içerisinden çözüme en yakın olan eskinin yerini alır. BTT bu haliyle kısır bir döngüye sebep olabilmektedir. Komşuluklar kapsamında birbirine eşit değerdeki iki ya da ikiden daha fazla komşu arasında takılıp kalabilir. Arama yapılan alanın özellikleri veya BTT yönteminin iyi seçilmemesi, herhangi bir denetim mekanizması kullanılmadan yapılan aramayı yerel en iyi noktalara yönlendirebilir. Fakat gerçek hayattaki problemler yerel en iyilerin çok olduğu, fakat global iyinin az olduğu, hatta bazı durumlarda tek olabildiği problemlerdir. Kısacası kısır döngü kaçınılmaz hale gelir (Ülker, Özcan, t.y.:3). Tabu arama algoritması kısır döngüden kurtulmak için hafıza kullanılmasını, hatırlamayı önerir. Daha önce ziyaret edilmiş ya da herhangi bir nedenle ziyaret edilmesi istenilmeyen aday çözümlerle ilgili özellikler, tabu listesi adı verilen, kısa dönemli hafızaya benzer bir yapıda tutulur. Yöntem bu listedeki hamlelerin belirli bir süre yapılmasını yasaklar. Böylece arama yerel bir en iyi noktadan kurtularak asıl sonuca yaklaşabilir. Bu temel altyapının yanı sıra, tabu arama yöntemlerinde aramayı belirli bir noktaya yönlendirebilecek uzun dönem hafıza yapıları da kullanılmıştır (González-Velarde, Laguna, 2002:3). 141

162 6. TABU ARAMA ALGORİTMASI 6.1. Tabu Arama Algoritmasının Tanımı Tabu kelimesi Polenezya dilinden yani Tonga dan gelmektedir. Tonga adası yerlileri kutsal olması nedeniyle dokunulmaz olan şeyler için bu kelimeyi kullanırlardı. Webster s Dictionary ye göre bu kelime ayrıca koruyucu bir önlem olarak gelenek ve göreneklere dayandırılan bir yasak veya bir risk yarattığı için yasaklanan şey olarak tanımlanır (Glover, Laguna, 1998:3). Optimizasyon problemlerinde ise, optimum çözümü elde etmek amacıyla kullanılan yasaklar ve kısıtlamaları ifade etmektedir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3918). TA tekniğine ait ilk çalışmalar 1986 yıllarında Glover a aittir. Zeki problem çözme prensiplerini ortaya çıkarmaya çalışmıştır. Bundan dolayı TA nın yapay zeka ve optimizasyon alanlarını birleştiren kavramlara dayandığı söylenebilir. TA yönteminin özü, yerel optimallik sınırlarını aşmak için tasarlanan prosedürlere dayanır. TA yerel optimalliğin ötesindeki çözüm uzayını keşfetmek için yerel bir sezgisel arama prosedürüne kılavuzluk eden bir meta sezgiseldir (Şeker, 2007:73) Tabu Arama Algoritmasının Ana Bileşenleri Tabu Arama algoritmasının (Tabu Search Algorithm) ana bileşenleri aşağıda sırasıyla verilmektedir Başlangıç Çözümü Tabu arama algoritmasını uygulayabilmek için öncelikle ilk çözüme ihtiyaç duyulur. İlk çözümü elde edebilmek için üç farklı yöntem kullanılır. Her yöntem tabu arama algoritması için uygun bir başlangıç çözümü üretir. Bu yöntemler, hızlı hesaplama yapabilmek ve başlangıç çözümünün çeşitliliğini sağlamak için dizayn edilmiştir. Bu şekilde tabu arama algoritması geliştirilmiş olur. Bu yüksek kalite çözümler bulmada faydalı olan farklı başlangıç çözümlerinin bulunması çeşitliliği sağlar (Brandao, 2009:718). En yakın komşu yöntemi: İlk, tip 1 ile başlayan araç tipi seçilir. Eğer rotalanmamış müşteriler araç yük taşıma kapasitesi açısından kabul edilmezse, daha sonra aracın tipi bir birim kadar arttırılır ve bu rotalanmamış müşterinin en az biri, bu araç tipi tarafından hizmet edilene kadar tekrarlanır. Daha sonra, depodan 142

163 en uzak olan rotalanmamış müşteri araç başlangıcı olarak seçilir. Henüz rotalanmamış ve rota müşterilerine en yakın olan bir sonraki müşteri rotaya eklenir. Ayrıca bu müşterinin aracın yük taşıma kapasitesi açısından kabul edilebilir olması gerekir. Seçilen müşteri, rota mesafesini en az miktarda arttıran yere göre en yakın komşusu rotaya eklenir. Bu proses mevcut rotaya müşteri kabul edilmeyinceye kadar tekrar edilir. Bu gerçekleştiği zaman yeni bir araç seçilir ve tüm proses bütün araçlar rotalanana kadar devam eder. Gendreau nun GENIUS algoritması GENI ve US olmak üzere iki prosedürden oluşur. GENI GSP turu oluşturmak ve US bu turu geliştirmek için kullanılır. Bu yöntemde, bütün rotalar inşa edildikten sonra seyahat mesafesini azaltmak için rotaların her birine US uygulanır (Brandao, 2009:718). En yakın komşu artı ekleme yöntemi: Bu yöntem, bir nokta dışında en yakın komşu yöntemi ile tam olarak aynı şekilde çalışır. Bir rotaya ilk müşteri yerleştirildikten (Aracın rotaya tayini en yakın komşu yönteminde de tanımlanmıştı.) sonra bu rotadaki herhangi diğer komşunun kabul edilebilirliği, d-mahalleye ait olması ek koşuluna gerek duyar. Bu mahalle, rotadaki her bir müşterinin d-en yakın komşuları tarafından oluşturulur. d değeri sadece tip 1 in araçlarının kullanıldığı varsayılarak elde edilen rota başına düşen tahmini ortalama müşteri sayısı olarak tanımlanır. Öncelikle gerekli araçların sayısı, toplam talebin araç kapasitesine bölünerek tahmin edilebilir. Daha sonra d değeri, araç sayısının toplam müşteri sayısına bölünmesiyle elde edilir. Mevcut rotaya kabul edilecek daha fazla müşteri olmadığı zaman ekleme aşaması uygulanır. Bu aşamada, mevcut rotanın maliyetini en az arttıran kapasite açısından kabul edilebilir rotalanmamış müşteri her zaman eklenir. Başka müşteri eklenemediği zaman bütün müşteriler rotalanana kadar yeni bir araç ile tüm proses tekrar edilir (Brandao, 2009:718). Dev Tur Yöntemi: Başlangıçta, bütün müşterileri kapsayan GSP turu inşa edilir. Tur depo ile başlar ve her zaman yeni bir müşteri GENI prosedürü kullanılıp sipariş numarası izlenerek eklenir. Uygun rotalarda tur bölümü şu şekilde yapılır: bölüm depoya bitişik müşteri ile başlar (Tur ilk elemanı depo olan ve ikinci elemanı müşteri olan bir vektör ile temsil edilir). Daha sonra, minimum kapasitesi müşteri talebine eşit veya fazla olarak seçilir ve mevcut rota başlatılır. Bu rotada, kapasite açısından kabul edilebilir olan müşteriler tek tek tur tarafından tanımlanan sırasını takip eder. Daha fazla kabul edilebilir müşteri kalmadığı zaman, proses henüz rotalanmış müşterilerin eliminasyonundan kaynaklanan kısa tur ile tekrarlanır. Bu proses, turda daha fazla müşteri olmadığı zaman sona erer (Brandao, 2009:18). 143

164 Hamle Tabu aramadaki komşulukların tanımlanması için dört çeşit hamle kullanılır. Bunlardan üçü rotalar arası harekettir ve dördüncü, rota içi harekettir ki bu hareketlerden elde edilen rotalar, rotalar arası hareketler ile geliştirilir. Rotalar arası hareketler yer değiştirme, değiştirme ve atlama hareketleri; rota içi hareket 2-opt prosedürüdür (Montane, Galvao, 2006:604). Yer değiştirme: Bu hareket, şekil 6.1 de gösterildiği gibi rotalardan birinde ve başka bir rotaya dâhil olan birer müşteri yer değiştirir. İki rotanın her birindeki her bir müşteri ve mümkün olan bütün rota çiftleri için uygulanabilmesi bu hareketin ilkesidir. Şekil 3 teki örnekte p i müşteri birinci rotadan çıkartılıp ikinci rotaya eklenir (Montane, Galvao, 2006:604). Şekil 6.1: Yer değiştirtme Hareketi (Montane, Galvao, 2006:604). Değiştirme: Bu hareket, şekil 6.2 deki gibi iki rota arasındaki müşterilerin değiştirilmesini kapsar. İki rota arasındaki müşterilerin değişiminin bütün olası kombinasyonları ve bütün olası rota çiftleri için uygulanması bu hareketin ilkesidir. Şekil 6.2 teki örnekte pi ve qi müşterileri iki rota arasında değiştirilmiştir (Montane, Galvao, 2006:604). Bu hareketin uzantıları iki yolun değiştirilmesi için uygun ise biz genişletilmiş değiştirme hareketi olarak isimlendiririz. Bu durumda, farklı müşteriler rotalar arası aktarılır eski rotadaki düzen korunur (Montane, Galvao, 2006:604). 144

165 Şekil 6.2: Değiştirme Hareketi (Montane, Galvao, 2006:605). Atlama: Bu hareket, daha önce açıklanan genişletilmiş değiştirme hareketinin belirli bir durumudur ve seçilen iki rotanın her birinin iki parçaya bölünmesinden oluşur. Bu, her rotadan bir yay kaldırılıp iki yeni yay eklenir ve ilk rotanın başlangıç bölümü ikinci rotanın son bölümüne sırasıyla bağlanarak elde edilir. Şekil 6.3 te bu gösterilmiştir. İki rotanın her bir olası bölümleri ve bütün olası rota çiftleri için uygulanması bu hareketin ilkesidir (Montane, Galvao, 2006:604). Şekil 6.3: Atlama Hareketi (Montane, Galvao, 2006:605). 145

166 2-opt: Bu yöntem rota içi harekettir. Bu yöntemin amacı, herhangi üç hareket ile elde edilen çözümleri geliştirmektir. Rotaya ait iki yakın olmayan yay yer değiştirmesi diğer iki yay tarafından gözden geçirilmesini içerir. Bu şekilde rota bağlantısı tekrardan kurulur. Proses rota uzunluğunun daha fazla azalması mümkün olmayana kadar tekrarlanır. Bu hareketin örneği şekil 6.4 te gösterilmiştir (Montane, Galvao, 2006:604). Bu adımları bir yazılım dilinde opt adındaki bir fonksiyon içine kodlanıldığı takdirde 3-opt algoritması opt(opt(rota)) ile, 4-opt algoritması ise opt(opt(opt(rota))) ile tekrarlamalı bir şekilde elde edilebilir (Erol,2006:6). Herhangi üç rotalar arası hareketten sonra araç yükleri hareket içindeki iki rotanın her müşterisi için güncellenmesi gerekir. Güncelleme prosesi genel denklemler aracılığıyla tanımlanır. Fakat bu yöntemde atlanır (Montane, Galvao, 2006:604). Şekil 6.4: 2-opt Hareketi (Montane, Galvao, 2006:605) Komşuluk Yapısı Şekil 6.5 de komşuları ile birlikte genel özellikleri olan bir x noktası gösterilmektedir. Verilen bir geçiş mekanizması, x in bir komşusu herhangi bir noktadır ve x den bu noktaya basit bir geçiş aracılığıyla ulaşılabilir. Burada uygun ve uygun olmayan komşular mevcuttur. Uygun olanlar arasında genellikle sadece çekici yapılara ilgi vardır (Lee, El-Sharkawi, 2008:105). 146

167 Şekil 6.5: Belli Bir Yapılandırmanın Komşuluğu (Lee, El-Sharkawi, 2008:106). Şekil 6.6 uygun olmamasına rağmen x in komşu yapıları da ilgi çekicidir. Bunun nedeni, bazı durumlarda istenilen çekici uygun çözüm için çekici uygun olmayan yapıya geçici olarak geçiş daha kısa bir yol olabilir (Lee, El-Sharkawi, 2008:105). Şekil 6.6: Uygun Olan Noktadan Uygun Olmayan Noktaya Geçiş Örneği (Lee, El- Sharkawi, 2008:107). 147

168 Şekil 6.7 te çekici uygun olmayan yapıdan çekici uygun olanına tamamlayıcı geçişi gösterilir. Bu strateji tipi yerel optimumu bol olan karmaşık sistemin iyi bir örneği olan geçiş genişleme planlama problemi de başarılı bir şekilde uygulanmaktadır (Lee, El-Sharkawi, 2008:105). Şekil 6.7: Uygun Olmayan Noktadan Uygun Olan Noktaya Geçiş Örneği (Lee, El- Sharkawi, 2008:108). Uygun olmayan noktalar arasında geçiş, amaç fonksiyonundaki uygun olmayan maliyetleri temsil etmek için ceza terimlerinin eklenmesi ile kolaylaşır. Bu nedenle, uygun olmamadan dolayı maliyet bileşenleri için gerçek maliyetteki azalma dengelerden daha fazla ise, geçişe izin verilir (Lee, El-Sharkawi, 2008:105) Aday Listesi Aday listesi, aşırı büyük komşulukların her birinde ya da her bir zaman alıcı alternatifin değerlendirilmesinde, en çekici komşunun elde edilmesi için limitli bir arama tarafından taranmasıdır (Lee, El-Sharkawi, 2008:114). Tabu arama, değerlendirme yapabilmek için hamle aday listesini kullanır. Aramaya devam edebilmek için aday listesi seçilir. Aday listesi tabu arama performansında önemli bir role sahiptir (Joubert, 2007:84). 148

169 Bellek Yapısı Tabu aramadaki bellek yapısı; yenilik, frekans, kalite ve etki boyutlarına dayanarak çalışmaktadır (Glover, Laguna, 1998:4). Şekil 6.8: Tabu Aramanın Dört Boyutu (Glover, Laguna, 1998:4). Kalite boyutu, arama boyunca iyi çözümleri ziyaret etme yeteneğine başvurur. Bu bağlamda hafıza, iyi çözümler için ortak olan öğeleri tanımlamak amacıyla kullanılır. Etki boyutu, arama sırasında yapılan seçimlerin sadece kalite değil yapı bakımından da etkisini inceler (Glover, Laguna, 1998:4). Yenilik tabanlı ve frekans tabanlı olmak üzere iki çeşit hamle belleği söz konusudur (Joubert, 2007:84) Kısa Süreli Bellek Kısa süreli yenilik tabanlı bellek, çözüm uzayı boyunca tabu olarak ayarlanan son T hamle etrafındaki çevrimi yasaklar. Yakın zamanda gerçekleşen hamleler, tabu listesi olarak adlandırılan bir mekanizmada saklanır. Listedeki hamle sayısı, T olarak gösterilen tabu listesi boyutuna göre belirlenir. Liste ilk giren ilk çıkar prensibi ile çalışır. Çözüm konfigürasyonu olan tabu listesinde diğer yenilik bilgileri saklanır. T değerinin büyük olması, hamlelerin ve çözümlerin tabu olarak daha uzun kalmasıdır. Tabu çözüm listesi, rotalar arasındaki parça değişimleri tarafından yakın zaman içerisinde oluşturulmuş çözümler grubudur. Çözümler tamsayı dizide kodlanmıştır. Ayrıca çözümün toplam maliyeti de diziye eklenir (Joubert, 2007:84). TA da tabu listesi ve aspirasyon kriteri kısa dönemli hafıza görevi görmektedir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3920). 149

170 Tabu Listesi TA da arama boyunca en iyi komşu tasarımların elde edilmesini sağlayan hareketler yapay bir hafızaya kaydedilir. Bu yapay hafıza kullanılarak aramada önceki tasarımların tekrar elde edilmesini sağlayacak hareketler yasaklanır. Arama esnasında yapılmasına izin verilmeyen bu hareketlere tabu denir. Tabu hareketler, tabu listesi adı verilen ve yapay hafıza görevi gören tek boyutlu bir listede muhafaza edilir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919). Bu veri yapısı Şekil 6.2 de gösterilmektedir. Burada her sütun her bir durumun (k) özelliklerini (a(k)) temsil etmektedir (Erol, 2006:53). a1(1) a1(2) a1(k) a1(itsi) a2(1) a2(2) a2(k) a2(itsi) Şekil 6.9: Tabu Listesinin Yapısı (Erol, 2006:54). Örneğin; TA da herhangi bir iterasyonda X tasarımından bu tasarımın en iyi komşusu olan Y tasarımına bir hareket gerçekleştiğinde bu hareketin tabu listesine kaydedilir. Mevcut bir X tasarımından h 1 hareketi ile en iyi Y komşu tasarımına gidilsin, Y=h 1 (X). Bir sonraki iterasyonda mevcut tasarım olan Y tasarımının en iyi komşu tasarımı X olabilir. Y tasarımından h 2 hareketi ile X tasarımına gidilir, X=h2(h1(X)). Bu olasılığın gerçekleşmesi durumunda aramada aynı tasarım etrafında bir çevrim oluşacaktır. Tabu listesi ile bu durum yasaklanmakta ve aramanın çözüm uzayında farklı alanlara yönelmesi sağlanmaktadır. TA da yapılan bir hareketin ne kadar süreyle tabu listesinde kalacağı tabu listesi uzunluğu ile belirlenir. Tabu listesinin yeniliğe dayanan bir hafıza yapısı bulunmaktadır. Buna göre tabu olan hareketlerin sayısı tabu listesi uzunluğuna eriştiğinde tabu listesinin en başında olan en eski hareket listeden çıkarılır. Liste bir sıra yukarı hareket 150

171 ettirilerek listenin ikinci sırasındaki hareket birinci sıraya, üçüncü sırasındaki hareket ikinci sıraya gelir bu şekilde devam edilerek en son tabu olan hareket sondan bir önceki sıraya gelir. Boşalan son sıraya ise yeni yapılan hareket yerleşir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919). (a) Boş Durumdaki Tabu Listesi (b) Kısmen Dolu Durumdaki Tabu Listesi (c) Dolu Durumdaki Tabu Listesi Şekil 6.10: Tabu Listesi Dolumu (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:103) Aspirasyon Kriteri Aspirasyon kriteri, yapılan bir hareket sonucunda şimdiye kadar elde edilen en iyi tasarımdan daha iyi bir tasarım bulunursa bu hareket tabu olsa dahi kabul edilir. Bu kriterle kabul edilen bir hareketin tabu olma durumu kaldırılmaz ve hareket tabu listesinden çıkarılmaz. Sadece hareketin tabu olma durumu aspirasyon kriterini sağladığı için geçici olarak göz ardı edilir. TA da tabu listesi dışında aspirasyon listesi adı verilen ve tek bir değer ihtiva eden bir liste daha vardır. Bu listeye arama boyunca optimizasyon sınırlayıcılarını sağlayan tasarımlar kaydedilir. Arama esnasında sınırlayıcıların tamamını sağlayan bir tasarımla karşılaşıldığında bu tasarım aspirasyon listesine kaydedilir. Herhangi bir iterasyonda aspirasyon listesindeki tasarımdan daha hafif bir tasarım bulunursa bu tasarım tabu olan bir hareket sonucunda elde edilmiş bile olsa kabul edilir ve aspirasyon listesindeki mevcut tasarımın yerini alır (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3920). 151

172 Uzun Süreli Bellek Uzun süreli frekans tabanlı bellek, en umut verici komşular arasında arama yapmaya izin verir. Frekans tabanlı hafıza tabu hamlenin kaç kez çalıştığı hakkında ek bilgi sağlar. Zaman ve bellek gereksinimlerini hafifletmek için tabu çözümlerinin niteliklerinin kaydedilmesi bir gelenektir ve çözümün kendisi değildir (Joubert, 2007:84). Uzun dönemli hafıza ile arama esnasında elde edilen en iyi tasarımlara dönüş yapılarak bu tasarım bölgelerinde daha detaylı bir araştırma yapılması sağlanır. Böylece bu bölgelerde bulunabilecek daha iyi tasarımların elde edilmesi olasılığı değerlendirilir. Uzun dönemli hafıza aramanın lokal olarak kuvvetlenmesini, global olarak ise çeşitlenmesini sağlamak için kullanılır. (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3920) Kuvvetlendirme ve Çeşitlendirme Her meta sezgisel gibi tabu arama, potansiyel olarak en uygun çözümleri elde etmek gibi etkili bir arama sürecine rehberlik etmeyi amaçlamaktadır. Tam olarak en gelişmiş yerel aramanın en belirgin eksikliği olan yerel optimuma takılmayı gidermeye çalışır. Bir kez böyle bir yerel optimuma ulaşıldığında, tabu aramanın meta stratejisi, bu yerel optimumdan çözüm uzayının diğer bölgelerini keşfetmeye çalışır. Dolayısıyla tabu arama hem kuvvetlendirme hem de çeşitlendirme yönlerini birleştirir (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:107). Şekil 6.11: Basit Çözüm Uzayında İlk Kuvvetlendirme Aşaması (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:107). 152

173 Bu, tabu listesi ile çözüm kombinasyonlarının seçim mekanizması ile elde edilir. Her adımda mümkün olan en iyi komşu çözümü seçmek kuvvetlendirmenin hedefidir. Ancak hafıza, çözümler üzerindeki izin verilmeyen hareketler tarafından arama üzerinde çeşitlendirme etkisine sahiptir. Öyle ki kuvvetlendirme daha fazla mümkün değil ise komşu grupları sınırlandırılabilir. Bütün iyileştirilmiş çözümler tabu olarak ifade edildiği zaman bu meydana gelir. Arama süreci çözüm uzayının keşfedilmemiş bölgelerine ve ziyaret edilmemiş iyileştirilmiş çözümlere varması ile birlikte bir sonraki yerel optimumla karşılaşıncaya kadar tekrar kuvvetlendirmesi gerçekleşir (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:107). Şekil 6.12: Çeşitlendirme ile Yerel Minimumdan Kaçış (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:108). Bize bu davranış minimizasyon probleminin basit 2 boyutlu çözüm uzayı tarafından gösterilir. Çözümlerin şekil 6.11 teki gibi düzenlendiğini varsayalım. Eğri boyunca ilerlemek çözüm kalite değerinin gelişmekte olduğunu gösterir. S 1 çözümüyle başlayarak ilk yerel minimuma (S 5 ) ulaşıncaya kadar aramada ilk kuvvetlendirmeyi gerçekleştirecektir. Bu noktadan kaçmak amacıyla, çözüm S 4 e geri dönmek veya çözüm S 6 ya ilerlemek gibi iki olasılık vardır. En son ziyaret edilen çözüme geri dönmeyi yasaklayan bir tabu listesi kullandığımızı varsayarsak, bu durumda S 4 tabu olur ve S 6 ile devam edilir. Yine s 5 e geri dönmek mümkün olmadığı için S 7 ye gidilir. Şekil 6.12 daki gibi arama işlemi S 9 a kadar bir çeşitlendirme safhası olarak devam eder. Bu noktada iyileştirilmesi mümkün olmayan tabu çözümler mevcuttur ve Şekil 6.13 deki gibi süreç tekrardan kuvvetlendirmeye geçer (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:107). 153

174 Şekil 6.13: Basit Çözüm Uzayında İkinci Kuvvetlendirme Aşaması (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:108). Kuvvetlendirme ve çeşitlendirme arasındaki denge tabu listesinin uzunluğu ile kontrol edilir. Uzun tabu listeleri çeşitlendirme etkisini kuvvetlendirir. Uzun tabu listelerinin yeni çözümler bulmayı engellediğine dikkat edilmelidir. Hatta ziyaret edilmemiş çözümler yasaklanmış olacak ve bu yüzden etkili kuvvetlendirme neredeyse imkânsız hale gelecektir. Tersine tabu listesi çok kısa olursa, kuvvetlendirme zorunlu hale gelecek ve muhtemelen aramanın yerel optimumu terk etmesi mümkün olmayacak (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:108) Tabu Süresi Tabu listesinin uzunluğu oldukça önemlidir. Tabu listesinin çok uzun olması durumunda aramada hareketlerin çoğu tabu olacağından TA nın hareket kabiliyeti azalır. Tersine tabu listesinin çok kısa seçilmesi durumunda ise aynı tasarımlar etrafında çevrim olabileceğinden arama başlangıç tasarımının yakınında lokal bir optimuma yakınsayabilir. Buna göre tabu listesi uzunluğu T olmak üzere tabu listesine kaydedilen bir hareketin, bu hareketten sonra T adet yeni hareket yapılıncaya kadar tekrar edilmesine izin verilmez. T adet yeni hareket yapıldıktan sonra hareketin tabu durumu kaldırılır ve bu hareket tabu listesinden çıkartılır (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919) Sonlandırma Kriteri Tabu arama algoritmasının sona ermesi için bir durdurma kriterine ihtiyaç duyulur. Bu kriterlerden en çok kullanılanı, algoritma için önceden belirlenmiş 154

175 maksimum iterasyon sayısına ulaşıldığı zaman arama sona erdirilir (Joubert, 2007:85). Alternatif durdurma kriterleri arasında, seçilen bir komşu çözümün komşusunun olmaması, belirli bir çözüm değerine ulaşılması, algoritmanın bir yerde tıkanması ve daha iyi sonuç üretememesi durumları sayılabilir. Bu kriterlerden birinin gerçekleşmesi kadar geçen süre içerisinde her iterasyonda işlemler tekrarlanır (Yılmaz, 2008:48) Tabu Arama Algoritmasının İşleyişi TA çözüm uzayındaki arama işlemini komşu arama ile gerçekleştirmektedir. Komşu aramada, herhangi bir olası tasarımın diğer olası tasarımlardan oluşan komşuları olduğu kabul edilir. Optimizasyon probleminde ise olası birçok tasarım içerisinden amaç fonksiyonunu minimum yapan tasarım aranır. Bu amaçla çözüm uzayında hareket mekanizmasıyla mevcut tasarımdan bu tasarıma komşu olan tasarımlara gidilir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919). Şekil 6.14: TA Algoritması Çözüm Prosesleri (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:103). TA, bir başlangıç seçimini ele alarak bu seçimin komşularını belirler. Bir amaç fonksiyonu göz önüne alınarak komşular değerlendirilir. Bu değerlendirme sırasında arama listesi hafızada tutulur. Böylece arama işlemi gittikçe sınırlanmaya başlar. Değerlendirilen komşular tabu arama listesinde yoksa ve aspirasyon kriterini sağlıyorsa, bulunmuş en iyi çözüm ile karşılaştırılır ve arama listesine eklenir. Son çözüm o ana kadar bulunmuş en 155

176 iyi sonuç ise yeni başlangıç çözümü olarak seçilir. Bu işlem durma kriteri sağlanana kadar tekrar eder (Çetin, 2007:18). Şekil 6.15: Tabu Arama Algoritması Basit Akış Şeması (Gözüpek, Genç, 2009:253). 156

177 6.4. Tabu Arama Algoritması Türleri Toth ve Vigo tabu arama algoritmasının dokuz türünü incelemiştir İki Erken Tabu Arama Algoritması Araç rotalama problemlerinde tabu arama uygulamalarının ilk denemelerinden birini Williard gerçekleştirmiştir. Burada çözüm, 2-opt veya 3-opt geçerli çözümlerinden ulaşılabilen bütün uygun çözümler olarak tanımlanan komşuların ve depoların çoğaltılmasıyla dev bir tur haline dönüşür. Sonraki çözüm, en iyi tabu olmayan hareket olarak belirlenir. Williard bu yaklaşım ile birlikte sınırlı bir hesaplamayı sunmuştur (Aarts, Lenstra, 2003:316). Pureza ve Françe, bir çözümün komşularını farklı bir rotadaki bir tepe noktasına hareket veya uygunluğu korunurken iki rota arasındaki noktaların değişimi olarak tanımlamıştır. Williard, en iyi tabu olmayan uygun hareketi her iterasyondan seçmiştir. Williard algoritması, özellikle iyi sonuçlar üretmedi. İleri araştırmalar tabu arama çalışmalarını yapabilmek için daha gelişmiş arama mekanizmalarının gerekli olduğunu göstermiştir (Toth ve Vigo, 2002:134) Osman Tabu Arama Algoritması Bu algoritma ile Osman λ-yer değiştirme tekniğini önermiştir. Bu uygulamada Osman uygun bir başlangıç çözümü üretmek için λ=1ve iniş aşamasında λ=2 kullanır. λ=2 değeri araç rotaları arasındaki tekli, çiftli tepe noktası değişimleri ve tekli, çiftli tepe noktası karışımı hareketlerine izin verir. Osman bir komşu çözüm seçimi için iki strateji ele almıştır. İlk olarak ele alınan, çözümün tüm komşulukları taranıp en iyi kabul edilebilir tabu olmayan komşu çözüm seçilir. İkincisi ise, tarama sırasında bulunan, mevcut çözümden daha iyi ilk en iyi kabul edilebilir komşu çözüm seçilerek algoritmaya devam edilmektedir. Daha iyi bir çözüm bulunamaması halinde en iyi komşu çözüm ele alınmaktadır. Osman ın yapmış olduğu gözlemler doğrultusunda aynı durdurma kriterleri ile ilk en iyi kabul edilen daha iyi sonuçlar üretir ama en iyi kabul edilenden daha yavaş bir değişkendir. Bu algoritmada çözümlerin tabu listesinde kalma süresi sabit olup kuvvetlendirme prosedürü ve uzun süreli bellek mekanizması uygulanmamıştır (Rego, Alidaee, 2005:150). 157

178 Tabu Rota Algoritması Daha önceki tabu algoritmaları ile karşılaştırıldığında, Gendreau, Hertz ve Laporte nin tabu rota algoritması birçok yenilikçi özellikleri içerir. Komşu çözümleri bulmak için bir genel ekleme prosedürü kullanılmışlardır. Bu mekanizmaya göre komşu çözüm, bir rotanın bir noktasının kopartılıp başka bir rotaya eklenmesi ile elde edilmektedir. Tabi ki bu mevcut olan bir rotayı ortadan kaldırmak veya yeni bir rota oluşturmakta olabilir. Genel ekleme prosedürü, rotanın yerel optimizasyonları gerçekleştirilirken, bir rota üzerindeki iki yakın komşu arasında bir tepe nokta ekleyerek oluşur (Aarts, Lenstra, 2003:318). Tabu Rota yöntemi gerçek anlamda bir tabu listesi kullanmaz. Fakat bu tabu listesinin yerine rotalar arası transfer olan noktalar hafızada tutulmakta, buna da tabu etiketleri adı verilmektedir. Bu yöntemde tabu etiketleri kullanılarak iterasyonlar sırasında aynı çözümler üreten bir döngüye girmemek için şu şekilde bir çözüm üretilmiştir: Bir r rotasından s rotasına nokta taşındıktan sonra gelen t adet iterasyonda aynı noktanın ilk rotasına tekrar eklenmesi engellenmektedir. Buradaki t değeri 5 ile 10 arasında hesaplanan rastgele bir sayıdır. Tabu Rota algoritmasında çeşitlendirme stratejisi bir rotadan diğer bir rotaya taşınan noktanın taşınma frekansıyla orantılı bir şekilde terimin amaç fonksiyonuna eklenmesi ile gerçekleştirilmektedir. Böylelikle kritik noktaların rotalar arasında alış veriş yapılma olasılığı dengelenerek çözüm uzayı daha iyi bir şekilde taranmaktadır. Yöntemin kuvvetlendirme stratejisi ise başlangıçta belli sayıda çözüm üretilip bu çözümler üzerinde arama işleminin yapılmasıdır, daha sonra ise bulunan en iyi çözüm üzerinden ana algoritma yürütülmektedir (Toth ve Vigo, 2002:135) Taillard Algoritması Taillard algoritması, Tabu rotalama algoritmasının bazı özelliklerini içeren tabu arama uygulamasıdır. Bu algoritma yerel minimumlara ve uygun olmayan çözümleri kabul etmeyen λ- yer değiştirme tekniği kullanır. Tabu rota algoritmasının kullanımından daha kolaydır ve aynı süre içerisinde daha çok iterasyonun gerçekleştirilmesine izin verir. Genel ekleme prosedürü yerine standart eklemeleri kullanır. Tabu mekanizması ve uzun süreli bellek politikaları tabu rota algoritmasıyla aynıdır (Toth ve Vigo, 2002:137). 158

179 Taillard algoritmasının yeni özelliği, ana problemi alt problemlere bölmektir. Bu düzlemsel problemlerde alt problemler, deponun merkezde bulunup düzgün olarak depo çevresine dağılan noktaların başlangıç bölme işlemi ile sektörlere ayrılması belirlenir. Her bir alt problem paralel hesaplamalarla bağımsız olarak çözülür fakat noktalardan yan yana bulunanlar bir sektörden diğerine periyodik olarak geçmesi gerekmektedir. Bu, depo merkezde ve noktalar düzgün olarak dağıldığı zaman bir anlam kazanır. Düzlemsel olmayan veya deponun merkezde olmadığı problemlerde, bölme işlemi en kısa yollar göz önüne alınarak merkezi depoda başlayan ağaç yapısına göre oluşturulmaktadır. Bu ayrıştırma yöntemi özellikle paralel uygulamalar için uygundur. Bu stratejilerin kombinasyonu mükemmel sayısal sonuçlar verir (Toth ve Vigo, 2002:137) Xu ve Kelly Algoritması Xu ve Kelly, 1996 yılında iki rota arasındaki nokta değişimleri, salınımlı tahliye zinciri ile komşularını belirler. Tahliye zincirine, ağ üzerindeki akışın minimum yapılmasıyla karar verilir. Şekil 6.16 deki görülen aşama 2 deki eğriler bir müşterinin bir rotadan yer değiştirip değiştirmediğini ve aşama 3 te bir rotaya yeniden girip girmediğini belirlemek için 0, 1 akışına sahiptir (Rego, Alidaee, 2005:152). Şekil 6.16: Xu ve Kelly Algoritmasına Göre Problemin Akış Ağı (Rego, Alidaee, 2005:152). Birkaç müşteri aynı rotadan ayrılabilir ya da aynı rotaya girebildiğinden dolayı bütün eğri maliyetleri sadece bir yaklaşımdır. Önceki algoritmaların bazıları gibi ayrık 159

180 rotalar opt-3 ve opt-2 işlemleri aracılığı ile periyodik olarak tekrar eniyilenir. Kapasiteye uygun orta seviyede uygulanabilir çözümlere (λ=1ile) izin verir, sabit tabu süresi kullanılır ve uzun dönemli frekans tabanlı hafıza uygulanır. En iyi bilinen çözümlerin havuzu korunur ve arama prosedürü periyodik olarak bu havuzun çözümlerine uygulanır. Geniş kapsamda bu algoritma, kapasite kısıtlı araç rotalama problemleri için birçok iyi çözüm üretmiştir fakat birkaç parametre ayarı gerektirdiğinden dolayı zaman alıcı ve karmaşıktır (Rego, Alidaee, 2005:152) Rego ve Roucairol Algoritması Rego ve Roucairol algoritması 1996 yılında L aşamayı ya da rotayı içeren tahliye zincirini, komşularını belirlemek için kullanır (Rego, Alidaee, 2005:152). Yazarlara göre bir rota zinciri, bir rotada bulunan ardışık üç noktadan oluşan (v k i-1, v k-1 i, v k i+1 ) bir gruptur ve L seviyeli bir yer değiştirme zinciri prosedürü ise k. rotada bulunan (v k i-1, v k-1 i, v k i+1 ) (k = 0,..., L) nokta üçlüsünün (v k i-1, v k-1 i, v k i+1 ) (k = 1,..., L) nokta üçlüsü ile son kalan noktaya kadar yer değiştirilmesi ile gerçekleşmektedir. Bu süreç sonunda hiçbir rotaya yerleştirilemeyen v L i noktası ise ele alınan birinci rotaya v i-1 L L ve v i+1 noktalarının arasına eklenmektedir. Komşu çözümler bulunurken kapasite kısıdı dikkate alınmakta, bu sayede uygun rotalar oluşturulmaktadır. Farklı rotalardan nokta zincirleri bulunurken noktaların birbirine yakınlık durumu göz önüne alınmaktadır. Bu prosedürün paralel uygulamaları da geliştirilmiştir. Bu tabu arama uygulaması iyi sonuçlar vermiştir fakat yeterli miktarda iyi bilinen bir algoritma değildir (Toth ve Vigo, 2002:137). Şekil 6.17: L Aşamalı Tahliye Zinciri (Rego, Alidaee, 2005:153). 160

181 Rochat ve Taillard Adaptif Hafıza Tabanlı Algoritma Adaptif hafıza tabanlı algoritma Rochat ve Taillard tarafından 1995 yılında olasılıkla çeşitlendirme ve kuvvetlendirme başlığı altında sunulmuştur. Bu metot tek başına bir araç rotalama problem sezgiseli olarak kabul edilmemelidir. Ancak daha çok birkaç sezgisel programla birlikte ve birkaç bağlam ile uygulanabilir genel bir prosedür olarak kabul edilebilir (Rego, Alidaee, 2005:152). Şekil 6.18: Adaptif Hafıza Prosedüründe Yeni Bir Kısmi Çözümün Yaratılması (Toth ve Vigo, 2002:139). Adaptif hafıza tabanlı algoritmada iyi kalitede bir grup çözüm bir havuzda toplanmakta ve arama süreci boyunca havuz dinamik olarak güncellenmektedir. Havuzdaki çözümlerde yer alan rotalar yeni bir çözüm oluşturmak üzere periyodik olarak seçilirler. Bu seçim işleminde iyi kaliteli çözümlere daha fazla ağırlık değeri verilerek o çözümlerde yer alan rotaların seçilme şansı artırılmaktadır. Ayrıca algoritmada yeni bir çözüm oluşturulurken aynı çözümün iki defa kullanılması engellenmektedir. Şekil 6.18 da A, D ve H rotaları iki hafıza çözümünden çıkartılıyor. Bu algoritma 14 standart araç rotalama probleminin tümü için en iyi bilinen çözümleri oluşturmuş ayrıca bulunamayan en iyi 2 çözümü üretmiştir (Toth ve Vigo, 2002:138). 161

182 Toth ve Vigo Tanecikli Tabu Arama Algoritması Tanecikli Tabu Arama algoritması başka umut verici bir kavramdı. Araç rotalama problemlerinde mükemmel sonuçlar elde eden bu algoritmayla Toth ve Vigo aracılığıyla 1998 yılında tanışıldı. Tanecikli Tabu Arama algoritmasının arkasındaki ana fikir, bir grafiğin uzun kenarları en iyi çözüme ait olma olasılığının küçük olduğu gözlemidir. Bu nedenle, ortalama öğe uzunluğu eşiğini aşan uzunlukların hepsi ortadan kaldırılarak, umut vermeyen birkaç çözüm arama süresinde dikkate alınmaz. Toth ve Vigo v=βc kullanılmayı önerdi. Buradaki β algoritma süresinde değeri [0.1, 0.2] arasında değiştirilen bir seyrekleştirme parametresi ve c hızlı bir sezgiselle elde edilen bir problemde yer alan tüm kenarların ortalamasıdır. Eğer β ϵ [1.0, 2.0] ise, grafikte geriye kalan kenarların yüzdesi %10 ile %20 aralığında olmaktadır. Bu da algoritmanın iyi çözüm veren arama bölgelerine yoğunlaşmasını sağlamaktadır. Eğer çözüm belirli bir iterasyon süresince gelişmezse, uygulamada β değeri dinamik olarak düşürülmekte ve periyodik olarak ilk atandığı değere geri döndürülmektedir. Komşu çözümler, aynı rota içinde nokta yer değişimi veya iki rota arasında nokta alış verişinden meydana gelmektedir. Yazarlar bir prosedürün tüm potansiyel değişimlerini O(IE(v)I) zaman içerisinde E(v) = {(v i, v j ) ϵ E: d ij v} U I den incelemenin mümkün olduğunu söylemiştir. Burada I, yüksek kalitedeki çözümlere ait olan veya depoya giden önemli bir dizi kenardır. Sonuç olarak, Toth ve Vigo Tabu Arama algoritmasının birkaç özelliğini içeren bir Tanecikli Tabu Arama versiyonu uygulandı. Tanecikli Tabu Arama çok kısa hesaplama süreleri içinde mükemmel sonuçlar üretir (Toth ve Vigo, 2002:138) Barbarosoğlu ve Özgür Algoritması Barbarosoğlu ve Özgür hiçbir çeşitlendirme stratejisi içermeyen ve sadece uygun çözümleri araştıran oldukça basit bir tabu arama algoritmasını tanımlamıştır. Komşu çözümler, λ-yer değiştirme tekniği aracılığıyla yeni rotaların merkezine yakın ve mevcut rotaların merkezinden nispeten uzak noktalar olarak tanımlanmıştır. Rota bir 2-opt prosedürü uygulamasıyla eniyilenir (Toth ve Vigo, 2002:138). 162

183 6.5. Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Güncel problemlerde de karşılaşılabilecek olan araç rotalama ile çapraz sevkiyat entegrasyonun önemini vurgulayan Hae Lee, Jung ve Min Lee bu konu üzerinde çalışmalar yapmıştır. Toplam maliyeti minimum yapmak amacıyla en uygun çapraz sevkiyat deposu ile araç rotalama kararı için bir matematik modeli önermiştir. Çünkü bu çalışmada NP- hard olarak bilinen bu problem tabu arama algoritmasına dayanan yeni bir sezgisel algoritmanın geliştirilmesidir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:249) Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Modeli Şekil 6.19 de üçgen şekiller tedarikçileri, yuvarlak olan şekiller ise perakendecileri temsil etmektedir. Toplama araçları çapraz sevkiyat merkezinden başlar ve eşzamanlı olarak çapraz sevkiyat merkezine döner. Daha sonrada sevkiyat araçları hareket eder ve turunu tamamladıktan sonra geri döner. Bu model ile T planlama süresi içinde ulaşım maliyetleri ve araçların operasyon maliyetleri toplamını minimuma indiren en iyi araç rotasını belirlemek amaçlanmıştır (Liao, Lin, Shih, 2010:6870). Ayrıca araçların çapraz sevkiyat merkezlerine varış süreleri ve araç sayılarını da belirlenmektedir. Sevkiyat sürecindeki araçların ayrılış ve varış kısıt değişkenleri, araçlara yüklenilebilecek ürün miktarı ve çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı varış araç planını dikkate almalıyız (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:250). Şekil 6.19: Tekli Çapraz Sevkiyat Merkezi için Önerilen Ağ (Liao, Lin, Shih, 2010:6870). 163

184 Değişkenler; P = Toplama sürecindeki düğümler serisi D = Sevkiyat sürecindeki düğümler serisi O = Çapraz sevkiyat havuzu n = Düğümlerin sayısı (imalatçılar ya da perakendeciler) m = Mevcut araçların sayısı Q = Maksimum araç kapasitesi p i = i.toplama düğümündeki yüklenen miktar d i = i.sevkiyat düğümündeki boşaltılan miktar tc ij = i.düğümden j.düğüme ulaşım maliyeti c k = k aracının operasyonel maliyeti y ij = toplama sürecinde i.düğümden j.düğümüne ulaşan ürünlerin miktarı z ij = sevkiyat sürecinde i.düğümden j.düğüme ulaşan ürünlerin miktarı t i = i.düğümdeki aracın ziyaret uzunluğu et ij = aracın i.düğümden j.düğüme gitmesi için geçen süre DT i k = k aracının i.düğümden ayrılış süresi AT k = k aracının çapraz sevkiyat havuzuna (toplama sürecinin bitiş süresi) varış süresi Karar Değişkeni; X k ij : 1, eğer k aracı i. düğüme gitmesi 0, yoksa 164

185 Problemimiz için Tabu Arama algoritmasından esinlenerek geliştirilen matematik model aşağıdaki gibi açıklanabilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:250). Amaç fonksiyonu; n n m m n Min tc ij x k ij + c k x k 0j (1) i=0 j=0 k=0 k=1 j=0 Kısıtlar; n m x k ij = 1 j (2) i=0 k=0 n m x k ij = 1 i (3) j=0 k=0 n n x k ip - x k pj = 0 p,k (4) i=0 j=0 n x k 0j 1 k (5) j=1 n x k 0j 1 k (6) i=1 m n x k 0j m k (7) k=1 j=1 yij + zij Q.xkij k, (i,j) (8) n n p i = d i (9) i=1 i=1 165

186 pj eğer j ϵ P, i,l y ji y ij = 0 eğer j ϵ D, i,l (10) n - p i eğer j ϵ 0, i,l i=1 0 eğer j ϵ P, i,l z ij z ji = dj eğer j ϵ D, i,l (11) n d i eğer j ϵ 0, i,l i=1 n n n n t k ix k ij + et k ijx k ij T k (12) i=0 j=0 i=0 j=0 DT k j = (et ij +DT k i+t j )x k ij k (13) AT k = (DT k i+et i0 )x k i0 k (14) AT k = AT k k k (15) (1) de bu problemin amaç fonksiyonu gösterilmektedir. Bu toplam ulaşım maliyetinin ve sabit araç maliyetlerinin toplamının belirlenmesini içerir ve biz bu maliyeti minimum yapmak isteriz. (2) ve (3) bir aracın uğramak ve ayrılmak zorunda olduğu bir düğümü gösterir. (4) ardışık araç hareketlerini açıklar. Araçlar çapraz sevkiyat merkezine varıp varmadığını, çapraz sevkiyat merkezinden ayrılıp ayrılmadığını (5) ve (6) gösterir. (7) çapraz sevkiyat havuzundan ayrılan araç sayılarının mevcut araç sayısından (m) daha az olması gerektiği gösterilir. (8) belirli araçların içine yüklenen ürünlerin miktarı aracın maksimum kapasitesini aşmaması gerektiğini açıklar. (9) da ürünlerin korunma akışını açığa çıkarılır. (10) ve (11) toplama ve sevkiyat süreçlerinde rotalardaki (düğümler arasında) ürünlerin miktarını gösterir. (12) de her bir düğüm için yapılan toplam ziyaret süresi ve düğümlere yapılan toplam seyahat süresi toplamlarının, planlanan T süresinden daha az olmasi gerektiğidir. (13) toplam varış süresi, ziyaret uzunluğu ve hareket etme süresi tarafından araçların ağdan ayrılma sürelerini açıklar. (14) te çapraz sevkiyat havuzuna varış süresini açıklar. Ve (15) çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı varış koşullarını belirtir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:250). 166

187 Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Uygulanması Toplama ve sevkiyat problemi, bir nevi araç rotalama problemi olarak kabul edilebilir (Mosheiov, 1998:669). Bu sorun, daha sonra bir NP-hard problemi olarak sınıflandırılmıştır. Bu nedenle, uygun bir süre içerisinde iyi bir çözüm elde edebilmek için etkin bir meta sezgisel algoritma kullanmak gerekir. Barbarosoğlu ve Özgür e göre, Tabu Arama algoritması en uygun meta - sezgisel algoritmadır (Barbarosoğlu, Özgür, 1999:255). Çünkü çeşitli komşuların yarattığı yerel çözümlerden kaçmak, yerel çözümlere cevap vermeyi engellemek ve kullanılan arama süreçlerinin hafızasına sahip olmak mümkündür. Bu yüzden, bu çalışmada tabu arama algoritması araçların etkili operasyonel stratejisini bulmak için kullanılmıştır. Önerilen algoritmanın ilk çözümü Şekil 6.19 te açıklanan prosedür ile oluşturulmuştur. İlk araç için, uygun bütün rotalar mevcut düğüme ayrılan araç tarafından aranır. Sonra, bir aday listesi için nakliye maliyeti minimum nakliye maliyeti oranı α dan az olan rotalar oluşturulur. Aday listesinden rastgele olarak seçilen bir rota ve ilgili düğüm, araç için tahsis edilir. Bu araç kapasitesine ulaşana kadar devam eder ve aynı prosedür kalan bütün araçlar içinde çalıştırılır. Şekil 6.20 rotaları ayırmak için araç 1 in toleransı (α) nerede 1,5 e eşit olduğu prosedürünü açıklamaktadır. Mevcut düğümlerden üç uygun düğüm bulundu ve iki düğüm seçildi. Çünkü ulaşım maliyetlerinin oranı minimum ulaşım ücreti (30) 1,5 toleranstan daha azdır. Daha sonra, iki rota içinden rastgele seçilen düğüm araç 1 için ayrılır (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252). Şekil 6.20: İlk Çözümün Üretilmesi Örneği (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252). 167

188 Şekil 6.21 yakın çözümlerin jenerasyon örneğini göstermektedir. Araç 1 için iki düğüm arasındaki ulaşım maliyeti diğer yollardan daha fazla olan iki rota bulunmaktadır. Daha sonra, diğer rastgele seçilen araç 2 için seçilmiş iki rota ilgili rotalar ile değiştirilir. Eğer herhangi bir ilgili rota yok ise veya ek araç kapasitesi gerekli ise, ardışık iki rota değiştirilebilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252). Şekil 6.21: Yakın Bir Çözümün Üretilmesi Örneği (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252). Önerilen algoritma aşağıdaki gibi özetlenebilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252): Adım 1: Başlatma Çözümler üretmek için α ya ilk değeri atanır. Adım 2: İlk Çözümün Üretimi 2.1 Toplama süreci Rota için bir araç seçilir Mevcut düğümde uygun tüm yollar aranır. Mevcut konumdan ulaşım maliyeti oranı, α dan az ulaşım maliyeti olan rotaların aday listesi oluşturulur Aday listesinden bir rota ve ilgili düğümü rastgele seçilir Seçilen bir araç için seçilen düğümdeki ürün miktarı, araç kapasitesinin altında ise ve tekrarlanır. Eğer bir aracın kapasitesini aşar ise, çalıştırılır Rota için başka bir araç seçilir ve 2.1.2, ve tekrarlanır. 168

189 2.2 Sevkiyat süreci Toplama sürecindeki aynı adımlar tekrarlanır. Adım 3: Tabu Arama Algoritması 3.1 Yakın bir çözüm üretimi Toplama süreci İki düğüm arasındaki ulaşım maliyeti diğer düğümlerden daha fazla olan iki rota bulunur Rastgele seçilen başka bir araç için benzer rotalar ile iki rota değiştirilir. Eğer herhangi bir benzer rota yok veya ek araç kapasitesi gerekiyor ise, ardışık iki rota değiştirilir Eğer toplam maliyet artarsa, mevcut çözümü en iyi çözüm olarak tutulur. Eğer değil ise, çalıştırılır , ve tekrar ederek en iyi çözüm bulunur Sevkiyat süreci Toplama sürecindeki aynı adımları tekrarlanır. 3.2 Tabu listesi üretimi in sonucunda tekrarlanan çiftler (rota, araç) bulunur ve tabu listesine eklenir. 3.3 Şart 1 i sonlandırma Eğer tabu aramaları sınır sayısını aşılmadıysa, 3. adım tekrarlayın. Adım 4: Şart 2 yi Sonlandırma Eğer üretilen ilk çözüm sınır sayısını aşmadıysa, 2. ve 3. adımları tekrarlayın. 169

190 Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması için Sayısal Örnek Önerilen algoritmanın performansını ölçebilmek için bir sayısal örnek üzerinden gidilecektir. Bu yöntem sezgisel algoritmadan daha uzun sürede sonuçlanmaktadır. Kolaylık sağlamak amacıyla, i düğümüne bir aracın ziyaret etmesi gereken uzunluğun (t i ), 0 ve planlanan süreninde (T), 16 saat olduğu varsayılmıştır. Tablo 6.1 de, parametrelerin değeri göstermektedir. 10, 30 ve 50 araçlı rastgele üretilen problemler sonunda ortaya çıkan çizelge Tablo 6.2, Tablo 6.3 ve Tablo 6.4 te sırasıyla gösterilmektedir. İki düğüm arasındaki her ulaşım maliyeti asimetrik olarak oluşturulur(hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:253). Tablo 6.1: Parametre değerleri (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:253). Problem 1 Problem 2 Problem 3 n m T Q c k et ij uniform(20,200) uniform(20,100) uniform(20,200) tc ij uniform(48,560) uniform(48,480) uniform(48,560) p i, di uniform(5,50) uniform(5,20) uniform(5,30) toplama düğüm sayısı sevkiyat düğüm 6 sayısı Tablo 6.2, 10 düğümü ziyaret eden 6 araç için ortaya çıkan rotayı gösterir. Toplama sürecinde beş araç eşzamanlı olarak çapraz sevkiyat havuzuna 284 dakikada geldi ve tüm süreçleri tamamlaması 645 dakika sürdü (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:253). Tablo 6.2: Her araç için ziyaret edilen 10 düğüm ortaya çıkan çizelge (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:254). Araçlar Ziyaret edilen düğümler (başlangıç zamanı) 1 0(68) 2(190) 1(234) 0(284) 2 0(0) 4(156) 0(284) 3 0(96) 3(184) 0(284) 4 0(284) 10(377) 6(400) 8(494) 0(645) 5 0(284) 9(432) 7(527) 0(591) 6 0(284) 5(343) 0(393) Toplama düğümleri=1-4; Sevkiyat düğümleri=5-10; Toplam maliyet=10102; Çapraz sevkiyat süresi=284 dk. 170

191 Tablo 6.3: Her araç için ziyaret edilen 30 düğüm ortaya çıkan çizelge (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:254). Araçlar Ziyaret edilen düğümler (başlangıç zamanı) 1 0(41) 4(62) 2(92) 0(181) 2 0(0) 7(59) 6(99) 0(181) 3 0(69) 1(116) 0(181) 4 0(35) 3(114) 0(181) 5 0(64) 5(128) 0(181) 6 0(181) 22(202) 16(400) 24(256) 26(281) 13(321) 18(358) 0(381) 7 0(181) 29(202) 9(400) 14(259) 23(300) 10(322) 0(356) 8 0(181) 30(215) 20(238) 12(269) 11(304) 8(237) 0(356) 9 0(181) 19(215) 21(262) 17(300) 25(324) 0(363) 10 0(181) 27(233) 28(259) 15(281) 0(323) Toplama düğümleri = 1-7; Sevkiyat düğümleri = 8-30; Toplam maliyet = 14373; Çapraz sevkiyat süresi = 181 dk. Tablo 6.4: Her araç için ziyaret edilen 30 düğüm ortaya çıkan çizelge (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:254). Araçlar Ziyaret edilen düğümler (başlangıç zamanı) 1 0(116) 7(143) 11(189) 0(338) 2 0(125) 6(245) 0(338) 3 0(0) 3(195) 5(278) 0(338) 4 0(171) 2(262) 0(338) 5 0(201) 9(284) 0(338) 6 0(127) 1(224) 0(338) 7 0(73) 8(233) 0(338) 8 0(181) 12(217) 10(247) 0(338) 9 0(83) 4(245) 0(338) 10 0(338) 44(364) 45(385) 30(410) 31(432) 20(457) 15(479) 27(518) 22(567) 0(632) 11 0(338) 16(365) 33(388) 17(415) 25(447) 0(555) 12 0(338) 27(359) 35(388) 18(409) 41(431) 0(570) 13 0(338) 39(399) 46(428) 32(450) 21(472) 14(494) 38(631) 0(731) 14 0(338) 42(504) 26(568) 40(589) 29(632) 37(674) 0(727) 15 0(181) 23(441) 34(510) 48(536) 50(560) 0(582) 16 0(338) 36(412) 43(451) 28(488) 13(532) 0(633) 17 0(338) 19(474) 49(504) 24(533) 0(677) Toplama düğümleri = 1-12; Sevkiyat düğümleri = 13-50; Toplam maliyet = 28253,2; Çapraz sevkiyat süresi = 338 dk. Tablo 6.3 te, 30 düğümü rotalamak için 10 araca ihtiyaç vardı. Toplama sürecinde çalıştırılan 5 araç çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı olarak 181 dakikada ulaştı ve tüm işlemleri sonuçlandırmak 381 dakika sürdü. Tablo 4, 50 düğüm için sonuöları gösterir. 9 araç çapraz sevkiyat merkezine eşzamanlı olarak 171

192 338 dakikada ulaştı ve tüm süreçleri tamamlaması 731 dakika sürdü (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:253). Bu probleme, makul bir süre içinde iyi bir çözüm bulmak için, tabu kullanım süresi uzunluğu 3 ve iterasyon sayısı 1000 olduğu varsayıldı. Ancak kritik bir öneme sahip olan tolerans değerinin etkisini araştırmak amacı ile rastgele oluşturulmuş üç problem ile en iyi çözümü elde eden yukarıdaki 10, 30 ve 50 düğümleri problemlerinin eşit olması denendi. Daha sonra, (16) ya göre hesaplanan ortalama yüzde hata değeri 30 tekrarlamadan sonra raporlandı (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:254). 100 x (Sezgisel çözümün toplam maliyeti en iyi çözümün toplam maliyeti) (16) En iyi çözümün toplam maliyeti Şekil 6.22: Tolerans değeri ortalama yüzde hatası (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:255). Şekil 6.22 değişen tolerans değeri ile ortalama yüzde hatayı gösterir. Ancak, bu ortalama yüzde hata ve tolerans değeri arasında kesin bir ilişki olduğunu söylemek zordur. Yani, toleransın artan ya da azalan değeri ortalama yüzde hatanın arttığı ya da azaldığını garanti edemez. Ancak, 1,3, 1,4 ve 1,5 tolerans değerleri ile daha küçük ortalama yüzde hata elde edilmesine olmasına rağmen, bu tolerans değerlerinin diğer tüm değerlerden daha iyi olduğunu söylemek mümkün değil. Ayrıca, üç problem için en kötü durumda dahi ortalama yüzde hatası %6 dan daha 172

193 az bir çözüm elde edebiliriz. Bu nedenle, tolerans değeri 1,0 den 2,0 'ye kadar, 0,1 aralıklarla artarak ayarlanır (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:255). Önerdiğimiz algoritmanın etkisini bulmak için, her bir problem için 30 tekrarlama üzerinden sıralama ile algoritmamızın sonucunu karşılaştırdık. Tablo 5, önerilen algoritma ve sıralama arasında toplam maliyetin ortalama hatasının en fazla %4 olduğunu gösterir. Bu nedenle, önerdiğimiz algoritmanın verimli olarak iyi bir çözüm bulunabilmesinin mümkün olduğu sonucuna varabiliriz (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:256). Tablo 6.5: Önerilen algoritma ve 30 replikasyon içindeki sıralama karşılaştırma (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:255). 173

194 7. UYGULAMA 7.1. X Kargo Şirketi X Kargo Servisi A.Ş. Y Holding e bağlı şirketlerdendir. Y Holding taşıma grubunda X Kargo dışında X Kurye ve X Lojistikte bulunmaktadır. X Kargo şirketinin bünyesinde, Türkiye genelinde bugün 9 çapraz sevkiyat merkezi ve bu merkezlere bağlı 86 şubesi, 250 araçtan oluşan filosu ve 1000 çalışanı ile liderlik koltuğunda oturmaya devam etmektedir. Tablo 7.1: Çapraz Sevkiyat Merkezlerine Göre Şube Dağılımı i Çapraz Sevkiyat Merkezi Şube Adedi 1 Trakya Çapraz Sevkiyat Merkezi 10 2 Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi 10 3 Marmara Çapraz Sevkiyat Merkezi 8 4 Ege Çapraz Sevkiyat Merkezi 12 5 Akdeniz Çapraz Sevkiyat Merkezi 10 6 Karadeniz Çapraz Sevkiyat Merkezi 8 7 İç Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi 12 8 Doğu Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi 8 9 Güney Doğu Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi X Kargo Şirketinin İşleyişi 86 adet şubeye gün içerisinde müşterilerden gelen kargolar, saat 12:00 de merkezlerden yola çıkan şirket ring araçları ile şubelerden toplanarak varış noktalarına ulaştırılmak üzere bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştırılır. Ring araçları çıktıktan sonra şubelerde tekrardan biriken kargolar ise, saat 17:00 de şubeler kapandıktan sonra şube araçlarına yüklenerek bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezine gelir ve burada toplama alanında yerini alır. Şekil 7.1 ve Şekil 7.2 de görüldüğü gibi sevkiyat alanında hali hazırda bekleyen çapraz sevkiyat araçlarına kargolar bant sistemi yardımıyla yüklenir. Bu tür kargo gönderileri giden kargo olarak adlandırılmaktadır. Bu sırada kargonun varış yeri, geldiği şubenin bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezi ise kargolar depo olarak isimlendirilen araca yüklenir. 174

195 Şekil 7.1: Akşam Trakya ÇSM deki Araçların Yerleşimi Şekil 7.2: Akşam Anadolu ÇSM deki Araçların Yerleşimi Bütün şubelerin kargoları çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştıktan sonra diğer çapraz sevkiyat merkezlerine ait olan kargolar sözleşmeli araçlara yüklenerek varış noktalarına gönderilir. Sabaha karşı ait oldukları çapraz sevkiyat merkezlerine ulaşan bu kargoları taşıyan araçlar Şekil 7.3 ve Şekil 7.4 de de görüldüğü gibi 175

196 toplama alanlarında sıralanarak beklerler. Saat 8:00 de gelen şube araçları sevkiyat alanında sıralanırlar ve kendilerine ait olan kargoları alarak şubelerine geri gönderilirler. Şekil 7.3: Sabah Trakya ÇSM deki Araçların Yerleşimi Şekil 7.4: Sabah Anadolu ÇSM deki Araçların Yerleşimi 176

197 Belirli sebeplerden dolayı geciken ve sabah dağıtımına yetişemeyen çapraz sevkiyat merkezlerinin sözleşmeli araçları öğlen ringini beklerler. Öğlen saat 12:00 olarak belirlediğimiz şirket ring araçları varış şubelerine göre yönlendirilirler. Bu araçlar şubelere ait kargoları bırakmakla birlikte şubeler tarafından toplanan kargoları da alarak çapraz sevkiyat merkezine dönmektedirler. Bunun gibi bir çapraz sevkiyat merkezinden diğer bir çapraz sevkiyat merkezine ulaşarak varış şubesine yönlendirilen kargolar için gelen kargo olarak ifade edilmektedir. Çapraz sevkiyat merkezlerinde ve şube işleyişlerinde herhangi bir olumsuzluk (trafik kazası, doğal felaketler ) olmadığı sürece standart olarak tüm birimlerde bu şekilde gerçekleştirilmektedir Problemin Tanımlanması İstanbul da bulunan Trakya ve Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezleri ve bu merkezlerin her birine bağlı 10 ar adet şube arasında sistematik olarak uygulanan işleyiş sistemi; Şubelere giden, Ring, Şubelerden gelen. Bu işleyiş günlük olarak gelen veriler doğrultusunda belli bir plana sokularak sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmektedir. Ring rotası kapalı uçlu olduğundan dolayı mevcut durum ile önerilen algoritma sonuçlarını karşılaştırmak üzere seçilmiştir Problem İle İlgili Parametreler Problemimizin çözümünü gerçekleştirebilmek için gerekli olan parametreler vardır. Biz bu parametreleri şu şekilde sıralayabiliriz Toplama ve Sevkiyat Düğümleri Şirketimizin bünyesindeki çapraz sevkiyat merkezleri ve bu merkezlerin bulundukları yerler harita üzerinde Şekil 7.5 te ve bu yerlere ait ayrıntılı bilgiler Tablo 7.2 de verilmiştir. 177

198 Şekil 7.5: Çapraz Sevkiyat Merkezlerini Harita Üzerindeki Yerleri 178

199 Tablo 7.2: Çapraz Sevkiyat Merkezleri i Ç.S.M. Adları Ç.S.M. Adresleri İlçe İl 1 Trakya ÇSM İkitelli Organize Sanayi Bağcılar İstanbul 2 Anadolu ÇSM Eyüp Sultan Mah. Sancaktepe İstanbul 3 Marmara ÇSM Sanayi Cad. Osmangazi Bursa 4 Ege ÇSM Koşukavak Mah. Bornova İzmir 5 Akdeniz ÇSM Çağlayan Mah. Muratpaşa Antalya 6 Karadeniz ÇSM Ankara Bulvarı Canik Samsun 7 İç Anadolu ÇSM Sanayi Cad. Altındağ Ankara 8 Doğu Anadolu ÇSM Atatürk Mah. Yakutiye Erzurum 9 Güney Doğu Anadolu ÇSM Seyrantepe Sanayi Mah. Merkez Diyarbakır İstanbul da yer alan Trakya ve Anadolu ÇSM ye ait 10 ar adet şubenin adresleri Tablo 7.3, harita üzerinde gösterimi de Şekil 7.6 da verilmiştir. Tablo 7.3: Trakya ve Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezine Bağlı Şubeler i Şube Adları Bağlı Olduğu Ç.S.M. Şube Adresleri İlçe İl 1 Arnavutköy Şb. Trakya ÇSM Merkez Mah. Arnavutköy İstanbul 2 Bakırköy Şb. Trakya ÇSM Sakızağacı Mah. Bakırköy İstanbul 3 Beşiktaş Şb. Trakya ÇSM Cihannuma Mah. Beşiktaş İstanbul 4 Beylikdüzü Şb. Trakya ÇSM Cumhuriyet Mah. Beylikdüzü İstanbul 5 Büyükçekmece Şb. Trakya ÇSM Fatih Mah. Büyükçekmece İstanbul 6 Çatalca Şb. Trakya ÇSM Ferhatpaşa Mah. Çatalca İstanbul 7 Eyüp Şb. Trakya ÇSM Muratpaşa Mah. Eyüp İstanbul 8 Fatih Şb. Trakya ÇSM Hasan Halife Mah. Fatih İstanbul 9 Sarıyer Şb. Trakya ÇSM Merkez Mah. Sarıyer İstanbul 10 Silivri Şb. Trakya ÇSM Piri Mehmet Paşa Mah. Silivri İstanbul 11 Beykoz Şb. Anadolu ÇSM Ortaçeşme Mah. Beykoz İstanbul 12 Çekmeköy Şb. Anadolu ÇSM Merkez Mah. Çekmeköy İstanbul 13 Kadıköy Şb Anadolu ÇSM Rasimpaşa Mah. Kadıköy İstanbul 14 Kartal Şb. Anadolu ÇSM Çavuşoğlu Mah. Kartal İstanbul 15 Maltepe Şb. Anadolu ÇSM Altayçeşme Mah. Maltepe İstanbul 16 Pendik Şb. Anadolu ÇSM Bahçelievler Mah. Pendik İstanbul 17 Sultanbeyli Şb. Anadolu ÇSM Ahmet Yesevi Mah. Sultanbeyli İstanbul 18 Tuzla Şb. Anadolu ÇSM Aydıntepe Mah. Tuzla İstanbul 19 Ümraniye Şb. Anadolu ÇSM Atakent Mah. Ümraniye İstanbul 20 Üsküdar Şb. Anadolu ÇSM Tavası Hasan Aga Mah. Üsküdar İstanbul 179

200 Şekil 7.6: Anadolu ve Trakya ÇSM lere Bağlı Şubelerin Harita Üzerindeki Yeri 180

201 Araçların Özellikleri Trakya ve Anadolu çapraz sevkiyat merkezlerinin her birine ait 4 er adet ve toplamda 8 adet ring aracı bulunmaktadır. Bu merkezlere bağlı olan 20 şubenin her birinde 1 er adet olmak üzere toplamda 20 adet şube aracı mevcuttur. Tablo 7.4: Araç Bilgileri k Aracın İşlevi Aracın Sahibi Aracın Markası Aracın Cinsi Aracın Plaka No Aracın Kapasitesi 1 Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Dorseli 34 KAR Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Kamyon 34 UY Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Ford Dorseli 34 HN Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Dorseli 34 GHN Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Kamyon 34 NHA Toplama-Dağıtım Sözleşmeli BMC Dorseli 34 DBH Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Kamyon 34 TAC Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Kamyon 34 NN Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Kamyon 34 BBG Toplama-Dağıtım Sözleşmeli Mercedes Kamyon 34 RDS Toplama-Dağıtım Trakya Ring Iveco Kamyonet 34 GBV Toplama-Dağıtım Trakya Ring Iveco Kamyonet 34 HH Toplama-Dağıtım Trakya Ring Iveco Kamyonet 34 DE Toplama-Dağıtım Trakya Ring Iveco Kamyonet 34 NS Toplama-Dağıtım Anadolu Ring Iveco Kamyonet 34 MEH Toplama-Dağıtım Anadolu Ring Iveco Kamyonet 34 UMM Toplama-Dağıtım Anadolu Ring Iveco Kamyonet 34 YRT Toplama-Dağıtım Anadolu Ring Iveco Kamyonet 34 VA Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 KNJ Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 DRF Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 FRV Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 DEA Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 GRM Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 MER Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 UVM Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 YRT Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 VAG Toplama-Dağıtım Trakya Şube Iveco Kamyonet 34 ZKR Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 GMZ Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 HH Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 DE Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 NS Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 GRM Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 MEH Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 UPM Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 YAT Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 VN Toplama-Dağıtım Anadolu Şube Iveco Kamyonet 34 MPR

202 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM ÇSM ler arasında gerçekleşen kargo transferlerinde kullanılan araçlar, sözleşmeli araçlardır. Sözleşmeli araçlarının yetersiz kalması sonucunda da araç kiralama yoluna gidilmektedir. Bu araçlara ait bilgiler Tablo 7.5 te belirtilmiştir Düğümler Arası Mesafeler Bilinmesi gerekli olan parametrelerin arasında düğümler arasındaki mesafelerde bulunmaktadır. Bu problemde düğümler ile kastedilen şubelerim ve çapraz sevkiyat merkezlerimdir. Bunlar arasındaki mesafelerin bilinmesi ile ulaşım maliyetlerimin değeri de bulunabilir. Biz bu mesafeleri kendi aralarında kategorize ettiğimizde 3 sınıfa ayırmamız mümkündür. İlki; bütün çapraz sevkiyat merkezlerin kendi aralarındaki mesafelerdir. İkincisi; Trakya çapraz sevkiyat merkezi ve bu merkeze ait şubeler arasındaki mesafelerdir. Son olarakta; Anadolu çapraz sevkiyat merkezi ve bu merkeze ait şubeler arasındaki mesafelerdir. Tablo 7.5 de, Tablo 7.6 de ve Tablo 7.7 da gruplara ayırdığımız bu mesafeler yer almaktadır. Tablo 7.6 ve Tablo 7.7 de ifade edilen 0 şubelerin bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezini ifade etmektedir. Tablo 7.5: ÇSM ler Arasındaki Mesafeler j i ÇSM leri Arasındaki Mesafeler (km) 1 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM

203 Anadolu ÇSM Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar Trakya ÇSM Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyük Çekmece Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri Tablo 7.6: Trakya daki Düğümler Arası Mesafeler j i Düğümler Arasındaki Mesafeler (km) 0 Trakya ÇSM 25,1 18,5 23,8 24,5 27,1 39,2 12,4 14,9 23,8 56,5 1 Arnavutköy 25,1 31, ,4 33,2 41, ,5 40,6 61,1 2 Bakırköy 18,5 31,2 16,4 28,1 30,8 53,7 12,8 10,1 33, Beşiktaş 23, ,4 43, ,2 14,1 7,5 16,9 78,5 4 Beylikdüzü 24,5 30,4 28,1 43,3 3,7 23,9 33,6 32,1 51,5 36,1 5 Büyükçekmece 27,1 33,2 30,8 46 3,7 19,6 37,4 35,8 55,2 31,9 6 Çatalca 39,2 41,9 53,7 61,2 23,9 19,6 49,1 51, ,5 7 Eyüp 12, ,8 14,1 33,6 37,4 49,1 5,8 26,4 67,8 8 Fatih 14,9 28,5 10,1 7,5 32,1 35,8 51,6 5,8 26, Sarıyer 23,8 40,6 33,1 16,9 51,5 55, ,4 26,3 84,1 10 Silivri 56,5 61, ,5 36,1 31,9 35,5 67, ,1 Tablo 7.7: Anadolu daki Düğümler Arası Mesafeler j i Düğümler Arasındaki Mesafeler (km) 0 Anadolu ÇSM 32 9,8 22,5 16,8 17,3 13,3 4,9 22,2 17,5 22,7 1 Beykoz 32 19,1 30, ,4 35,6 49,5 20,1 27,6 2 Çekmeköy 9,8 19,1 19,4 17, ,2 12,6 32,3 6,5 25,8 3 Kadıköy 22,5 30,7 19,4 8,4 15, ,2 13,2 19,7 4 Kartal 16, ,2 8,4 6,3 7,1 22,1 14, ,4 5 Maltepe 17, ,1 6,3 11,6 20,9 19,4 17, Pendik 13,3 41,4 24,2 25 7,1 11,6 15,3 9,4 27, Sultanbeyli 4,9 35,6 12, ,1 20,9 15,3 22,1 21,5 35,9 8 Tuzla 22,2 49,5 32,3 33,2 14,5 19,4 9,4 22,1 31,8 34,1 9 Ümraniye 17,5 20,1 6,5 13, ,8 27,3 21,5 31,8 9,5 10 Üsküdar 22,7 27,6 25,8 19,7 20, ,9 34,1 9,5 183

204 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM Düğümler Arası Süreler Problemdeki araçların rotalanması için en gerekli olan parametrelerden biridir. Bu parametre, et ij olarak sembolize edilir. i. düğümden j. düğüme en kısa ulaşım süreleri Tablo 7.8, Tablo 7.9 ve Tablo 7.10 de gösterilmiştir. Örneğin Anadolu çapraz sevkiyat merkezi ile Marmara çapraz sevkiyat merkezi arasındaki mesafeyi bulmak istersek Anadolu ÇSM 2.düğüm ve Marmara ÇSM 3.düğüm olduğundan dolayı et 2,3 ü bulmamız gerekir. İfade ettiğimiz iki düğümde ÇSM olduğundan dolayı Tablo 7.8 de et 2,3 değeri aranır. Bu değerin, 3 saat 21 dakika olduğu tablodan kolayca bulunabilir. Eğer aranan süre Trakya ÇSM ile şubeleri arasında olsaydı değer Tablo 7.9 da ve Anadolu ÇSM ile şubeleri arasında olsaydı Tablo 7.10 de aranırdı. Düğümler arasındaki en kısa ulaşım süreleri bulunur ve diğer kısıtlarında yardımıyla iterasyonlar oluşturulur. Tablo 7.8: ÇSM leri Arasındaki Süreler j i ÇSM leri Arasındaki Süreler (saat) et ij 1 Trakya ÇSM 01:30 04:16 08:26 10:45 09:50 05:48 17:29 17:38 2 Anadolu ÇSM 01:30 03:21 07:31 09:46 08:54 04:54 16:35 17:06 3 Marmara ÇSM 04:16 03:21 04:23 09:17 09:51 05:05 17:01 17:26 4 Ege ÇSM 08:26 07:31 04:23 07:21 13:50 08:16 20:12 18:40 5 Akdeniz ÇSM 10:45 09:46 09:17 07:21 13:20 07:49 18:23 15:07 6 Karadeniz ÇSM 09:50 08:54 09:51 13:50 13:20 05:43 08:52 12:34 7 İç Anadolu ÇSM 05:48 04:54 05:05 08:16 07:49 05:43 12:05 12:29 8 Doğu Anadolu ÇSM 17:29 16:35 17:01 20:12 18:23 08:52 12:05 06:24 9 Güney Doğu Anadolu ÇSM 17:38 17:06 17:26 18:40 15:07 12:34 12:29 06:24 184

205 Anadolu ÇSM Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar Trakya ÇSM Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyük Çekmece Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri Tablo 7.9: Trakya daki Düğümler Arası Süreler j i Düğümler Arasındaki Süreler (saat) et ij 0 Trakya ÇSM 00:47 00:32 00:38 00:37 00:41 00:57 00:22 00:28 00:38 01:19 1 Arnavutköy 00:47 01:06 01:05 01:15 01:19 01:24 00:46 00:56 01:15 01:55 2 Bakırköy 00:32 01:06 00:38 00:49 00:53 01:23 00:29 00:24 01:03 01:44 3 Beşiktaş 00:38 01:05 00:38 01:09 01:12 01:31 00:25 00:18 00:36 01:52 4 Beylikdüzü 00:37 01:15 00:49 01:09 00:12 00:44 00:51 00:54 01:19 01:03 5 Büyükçekmece 00:41 01:19 00:53 01:12 00:12 00:40 00:56 00:59 01:24 00:58 6 Çatalca 00:57 01:24 01:23 01:31 00:44 00:40 01:15 01:21 01:43 00:59 7 Eyüp 00:22 00:46 00:29 00:25 00:51 00:56 01:15 00:16 00:49 01:39 8 Fatih 00:28 00:56 00:24 00:18 00:54 00:59 01:21 00:16 00:48 01:39 9 Sarıyer 00:38 01:15 01:03 00:36 01:19 01:24 01:43 00:49 00:48 02:03 10 Silivri 01:19 01:55 01:44 01:52 01:03 00:58 00:59 01:39 01:39 02:03 Tablo 7.10: Anadolu daki Düğümler Arası Süreler j i Düğümleri Arasındaki Süreler (saat) et ij 0 Anadolu ÇSM 01:01 00:28 00:38 00:28 00:29 00:24 00:13 00:43 00:31 00:41 1 Beykoz 01:01 00:52 01:03 01:07 00:58 01:14 01:12 01:29 00:45 01:08 2 Çekmeköy 00:28 00:52 00:34 00:32 00:30 00:49 00:32 01:04 00:12 00:54 3 Kadıköy 00:38 01:03 00:34 00:22 00:28 00:43 00:49 00:58 00:27 00:44 4 Kartal 00:28 01:07 00:32 00:22 00:10 00:16 00:38 00:25 00:36 00:32 5 Maltepe 00:29 00:58 00:30 00:28 00:10 00:22 00:41 00:35 00:31 00:31 6 Pendik 00:24 01:14 00:49 00:43 00:16 00:22 00:43 00:20 00:42 00:47 7 Sultanbeyli 00:13 01:12 00:32 00:49 00:38 00:41 00:43 00:41 00:39 01:13 8 Tuzla 00:43 01:29 01:04 00:58 00:25 00:35 00:41 00:41 00:52 01:02 9 Ümraniye 00:31 00:45 00:12 00:27 00:36 00:31 00:39 00:39 00:52 00:24 10 Üsküdar 00:41 01:08 00:54 00:44 00:32 00:31 01:13 01:13 01:02 00:24 185

206 Araçların Operasyonel Maliyetleri Aracın operasyonel maliyetleri (c k ); aracın bakım onarım maliyeti, yıpranma payı, trafik sigortası, kaskosu, araç fenni muayenesi ve egzoz muayenesi olarak sayılabilir. Yıllık olan giderler aylığa dönüştürülür ve buna aylık giderler eklenir. Sonuçta, bir aracın toplam aylık operasyonel maliyeti bulunur. Tablo 7.11:Operasyon Maliyetini Oluşturan Birimler Aylık aracın bakım onarım maliyeti (TL) 300 Yıllık aracın yıpranma payı (TL) 400 Yıllık aracın trafik sigortası (TL) 300 Yıllık kasko (TL) 1500 Yıllık araç fenni muayenesi (TL) 200 Yıllık egzoz muayenesi (TL) 30 Toplam Maliyet (TL) 502,5 Bu maliyet sadece şirkete ait olan ring araçları için geçerlidir. Ring araçlarımın kapasitelerinin marka ve modellerinin aynı olmasından dolayı toplam aylık operasyonel maliyetleri de aynıdır. Tablo 7.12: Araçlara Göre Operasyon Maliyeti k Sahibi Aracın Türü Plaka No Toplam Operasyon Maliyeti c k (TL/ay) 1 Trakya Ring Iveco 33 GBV ,5 2 Trakya Ring Iveco 34 HH ,5 3 Trakya Ring Iveco 34 DE ,5 4 Trakya Ring Iveco 34 NS ,5 5 Anadolu Ring Iveco 34 MEH ,5 6 Anadolu Ring Iveco 34 UMM ,5 7 Anadolu Ring Iveco 34 YRT ,5 8 Anadolu Ring Iveco 34 VA ,5 Sabah de kargolarını çapraz sevkiyat merkezlerinden alan ve akşam de şubelerini kapatıp kargolarını çapraz sevkiyat merkezlerine bırakan araçlar şubelere aittir. Bundan dolayı bu araçların ulaşım maliyetleri ve operasyon maliyetleri şubeler tarafından karşılanır. Çapraz sevkiyat merkezleri arasındaki talepleri karşılayan uzun yol araçları sözleşmeli araçlar olduğundan dolayı operasyonel maliyetleri ve ulaşım maliyetleri sözleşme içerisinde yer alan bedele dâhildir. Buda daha önceden belirttiğimiz gibi km başına 1TL+KDV dir. 186

207 Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri Ulaşım maliyeti (tc ij ) ile kastedilen şey aracın i.düğümden ayrılıp j.düğüme varana kadar geçen süre zarfı içerisindeki bütün maliyet birimlerinin toplamıdır. Bu maliyet birimleri, yakıt maliyetleri ve şoför maliyetlerinden oluşmaktadır. Yakıt Maliyeti: Araçların km başına tükettiği yakıt maliyeti aracın büyüklüğü doğrultusunda değişkenlik gösterir. Mevcut araçlarım içerisinden kapasitesi 30m 3 ün üstündeki araçlarım (kamyon ve dorseli araçlar) km başına 1,03 TL yakar iken 30m 3 ve altındaki araçlarım (ring ve şube araçları) km başına 0,8 TL yakmaktadır. Tablo 7.13: Araca Göre Yakıt Maliyeti Yakıt Maliyeti (TL/km) Kamyon ve Dorseli 1,03 Ring ve Şube 0,8 Şoför ve Kurye Maliyeti: Aracın içerisinde aracı kullanan şoför ve kargoların şubelere indirilmesini sağlayan kuryeler bulunmaktadır. Şoför ve Kurye maliyeti, şoför ve kurye için yapılan harcamaların toplamıdır. Bu harcamalar; şoför ve kuryenin maaşları, yemek masrafları, servis masrafları, sigortaları, damga vergileri, işsizlik işçi payları, gelir vergileri, yazlık ve kışlık olmak üzere giyim masraflarından oluşmaktadır. Bu masraflar başlıkları ve TL cinsinden karşılıkları Tablo 7.14 de sırasıyla belirtilmiştir. Tablo 7.14: Şoför ve Kurye Masrafları Şoför Maaşı (TL) 860 Yemek (TL) 180 Servis (TL) 120 Sigorta+Damga Vergisi+İşçilik İşçi Payı+Gelir Vergisi (TL) 260 Senelik Giyim Masrafı (TL) Kışlık 150 Yazlık 100 Kurye Maaşı (TL) 820 Yemek (TL) 180 Servis (TL) 120 Sigorta+Damga Vergisi+İşçilik İşçi Payı+Gelir Vergisi (TL) 250 Senelik Giyim Masrafı (TL) Kışlık 150 Yazlık

208 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM Belirtilen masraflardan yıllık olanlar aylık haline dönüştürülür. Bu işlemden sonra bütün aylık masraflar toplanarak toplam aylık şoför ve kurye gideri bulunur. i.düğüm ile j. düğüm arasındaki ulaşım maliyetlerini bulabilmek için gerekli olan şoför ve kurye giderleri saatlik olarak bulunmalıdır. Çünkü i.düğümden j.düğüme ulaşıncaya kadar geçen süre saatliktir. Sonuç olarak aylık şoför ve kurye maliyetlerinin aylık çalışma saatlerine bölünmesi gerekmektedir. Tablo 7.15: Aylık Şoför ve Kurye Gideri Aylık Şoför Gideri (TL) 1440,83 Aylık Kurye Gideri (TL) 1390,83 Aylık Çalışma Süresi (saat) 240,00 Aylık Çalışma Süresi (saat) 240,00 Saatlik Şoför Ücreti (TL/saat) 6,00 Saatlik Kurye Ücreti (TL/saat) 5,80 Bulunan yakıt maliyeti gidilecek yolun uzunluğu ile, şoför ve kurye maliyeti gidilecek yolun süresi ile çarpılır ve bu iki değerin toplamı, toplam ulaşım maliyetini verir. Bu değere operasyon maliyetinin de eklenmesiyle i.düğümden j.düğüme gitmek için gerekli olan toplam maliyet bulunur. Tablo 7.17 ve Tablo 7.18 düğümler arasındaki toplam maliyetleri göstermektedir. Çapraz sevkiyat merkezleri arasındaki sevkiyatı gerçekleştiren araçların sözleşmeli olmasından dolayı bu araçların maliyeti km başına 1TL + KDV olarak hesaplanır ve aracı gönderen ÇSM tarafından ödenir. Bunlara ait bilgiler ise Tablo 7.16 te yer almaktadır. Tablo 7.16: ÇSM ler Arası Ulaşım Maliyetleri j i ÇSM'leri Arasındaki Ulaşım Maliyetleri (TL) tcij 1 Trakya ÇSM 67, Anadolu ÇSM 67, Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM

209 Anadolu ÇSM Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sancaktepe Tuzla Ümraniye Üsküdar Anadolu ÇSM Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sancaktepe Tuzla Ümraniye Üsküdar Tablo 7.17: Trakya daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri j i Düğümler Arasındaki Ulaşım Maliyetleri (TL) tcij 0 Anadolu ÇSM 26,1 8,07 18,3 13,7 14,1 10,8 4,03 18,1 14,3 18,5 1 Beykoz 26,1 15,7 25,1 26,9 24,5 33,7 29,1 40,3 16,4 22,6 2 Çekmeköy 8,07 15,7 15, ,4 19,8 10,3 26,4 5,3 21,1 3 Kadıköy 18,3 25,1 15,8 6,9 12,3 20,4 21, ,8 16,1 4 Kartal 13,7 26,9 14 6,9 5,12 5, ,8 17,9 16,6 5 Maltepe 14,1 24,5 15,4 12,3 5,12 9,46 17,1 15,8 14,5 13,1 6 Pendik 10,8 33,7 19,8 20,4 5,81 9,46 12,6 7,68 22,2 21,2 7 Sancaktepe 4,03 29,1 10,3 21, ,1 12, ,5 29,3 8 Tuzla 18,1 40,3 26, ,8 15,8 7, ,9 27,8 9 Ümraniye 14,3 16,4 5,3 10,8 17,9 14,5 22,2 17,5 25,9 7,8 10 Üsküdar 18,5 22,6 21,1 16,1 16,6 13,1 21,2 29,3 27,8 7,8 Tablo 7.18: Anadolu daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri j i Düğümler Arasındaki Ulaşım Maliyetleri (TL) tc ij 0 Anadolu ÇSM 28,8 10, ,9 16,9 12,4 3,98 17,9 17,4 29,1 1 Beykoz 28,8 15,5 24,9 26,7 24,3 33,5 25, ,3 22,4 2 Çekmeköy 10,2 15,5 15,7 13,9 15,3 19,6 7,97 26,1 5,26 20,9 3 Kadıköy 21 24,9 15,7 6,83 12,2 20,2 18,2 26,8 10, Kartal 17,9 26,7 13,9 6,83 5,09 5,76 13,6 11,7 17,8 16,5 5 Maltepe 16,9 24,3 15,3 12,2 5,09 9, ,7 14,4 12,9 6 Pendik 12,4 33,5 19,6 20,2 5,76 9,39 10,8 7, Sancaktepe 3,98 25,9 7,97 18,2 13, , ,1 18,4 8 Tuzla 17, ,1 26,8 11,7 15,7 7, ,7 27,6 9 Ümraniye 17,4 16,3 5,26 10,7 17,8 14, ,1 25,7 7,71 10 Üsküdar 29,1 22,4 20, ,5 12, ,4 27,6 7,71 189

210 Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyük Çekmece Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri Talepler Sabah Talepleri Sabaha karşı şehirlerarası ve şehir içi araçlar ile Trakya ve Anadolu ÇSM ye gelen kargoların bu merkezlere bağlı olan şubelere göre dağılımları Tablo 7.19 ve Tablo 7.20 daki gibidir. Tablo 7.19: Sabah Ç.S.M. lerinden Trakya ÇSM ine Gelen Kargo Miktarları z ij j Trakya Çapraz Sevkiyat Merkezinden Sevk edilen p i p i i Trakya Çapraz Sevkiyat Merkezinde Toplanan d i 0 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM d i Sabah Sevki Edilen Sabah Şube Arabasından Kalan Sabah Sevkiyata Yetişemeyen

211 Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar Sabah saat 8.00 şube araçlarına yetişemeyen Trakya ÇSM ye gelecek olan Ege ÇSM aracı ve Akdeniz ÇSM aracı, Anadolu ÇSM ye gelecek olan Akdeniz ÇSM aracı kargolarının dağıtımı öğlen ringine sarkmaktadır. Aynı zamanda şube araçlarının kapasite kısıdından dolayı yükleyemediği kargoların dağıtımı da öğlen ring araçlarıyla gerçekleştirilmektedir. Tablo 7.20: Sabah ÇSM lerinden Anadolu ÇSM ine Gelen Kargo Miktarları z ij j Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezinden Sevk edilen p i p i i Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezinde Toplanan d i 0 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM d i Sabah Sevki Edilen Sabah Şube Arabasından Kalan Sabah Sevkiyata Yetişemeyen

212 Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyük Çekmece Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri Öğlen Talepleri Öğlen ringine çıkan araçların kargoları, sabah araçlara sığmayan kargolar ve sabah dağıtımına yetişemeyen şehirlerarası araçların kargolarından oluşmaktadır. Öğlen kargolarının dağıtılmasının yanı sıra, şubelerde birikmiş olan kargoları da toplar. Tablo 7.21: Öğlen Trakya ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları z ij J i Trakya Şubelerden En Son Ulaşacağı Yer d i Trakya Şubelerden Trakya ÇSM Sevk edilen p i p i 0 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM d i Sabah Şube Arabasından Kalan Sabah Sevkiyata Yetişemeyen Ringde Toplam Dağıtılacak

213 Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar Tablo 7.22: Öğlen Anadolu ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları z ij j Anadolu Şubelerden Anadolu ÇSM Sevk edilen p i i Anadolu Şubelerden En Son Ulaşacağı Yer d i p i 0 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM d i Sabah Şube Arabasından Kalan Sabah Sevkiyata Yetişemeyen Ringde Toplam Dağıtılacak

214 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM Akşam Talepleri Akşam saat de şubelerin kapanmasıyla birlikte şubelerde biriken talepler şube araçları ile Trakya ve Anadolu ÇSM ye getirilir. Bu taleplerin bölgelere göre dağılımı Tablo 7.23 da ve 7.24 de gösterilmiştir. Tablo 7.23: Akşam Trakya ÇSM ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları y ij j Trakya Çapraz Sevkiyat Merkezinden Sevk edilen p i p i i Trakya Çapraz Sevkiyat Merkezinde Toplanan d i 1 Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyükçekmece Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri d i

215 Trakya ÇSM Anadolu ÇSM Marmara ÇSM Ege ÇSM Akdeniz ÇSM Karadeniz ÇSM İç Anadolu ÇSM Doğu Anadolu ÇSM Güney Doğu Anadolu ÇSM Tablo 7.24: Akşam Anadolu ÇSM ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları y ij j Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezinden Sevk edilen P İ p i i Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezinde Toplanan d i 1 Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar d i

216 Varış 7.5. Mevcut Durum Sabah Araçlarını Rotalama Türkiye nin dört bir yanından İstanbul a ulaştırılacak olan kargolar mevcuttur. Müşterilerin şubelere getirdikleri bu kargolar şubelerin kapanmasıyla birlikte bağlı oldukları çapraz sevkiyat merkezlerinde toplanır. Toplanan kargolar hangi bölgeye ulaştırılacak ise o bölgenin aracına yüklenir ve ait olduğu çapraz sevkiyat merkezine ulaştırılır. Bu problemde rol oynayan 10 aracın rotalanması Tablo 7.25 ve devamı Tablo 7.26 deki gibidir. Tablo 7.25: Sabah İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası k k. Aracın Modeli Mercedes Mercedes Ford Mercedes Mercedes Plaka No 34 KAR UY HN GHN NHA 53 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 100,00 100,00 100,00 93,75 100,00 İstanbul Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Diyarbakır Erzurum Samsun Ankara Ankara Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 02:00 02:00 02:00 14:49 14:49 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Ankara Ankara Ankara Bağcılar Bağcılar Varış Tarihi Varış Saati (AT k) 14:29 14:05 07:43 20:37 20:37 İşlem Süresi 00:20 00:15 00:20 00:25 00:20 Çıkış Saati 14:49 14:20 08:03 21:02 20:57 Bırakılan Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) Son Arası Süre (et ij) 12:29 12:05 05:43 05:48 05:48 Toplam Mesafe (km) Toplam İşlem Süresi (t i) 00:20 00:15 00:20 00:25 00:20 Toplam Süre 12:49 12:20 06:03 06:13 06:08 Diyarbakır, Erzurum ve Samsun araçları, İstanbul kargolarının da bulunduğu tam dolu araçlardır. Ankara ya uğrayan bu araçlar, İstanbul dışındaki kargolarını buraya bırakır. Geriye kalan kargolar uygun araçlarla birleştirilerek Anadolu ve Trakya çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştırılır. 196

217 Varış 1. Ara Birim Tablo 7.26: Sabah İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen Son Beş Aracın Rotası k k. Aracın Modeli BMC Mercedes Mercedes Mercedes Mercedes Plaka No 34 DBH TAC NN BBG RDS 11 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 100,00 87,50 100,00 83,33 83,33 İstanbul Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Ankara Antalya İzmir Bursa Sultanbeyli Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 14:49 00:00 00:00 00:00 03:41 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Sancaktepe Bağcılar Varış Saati 07:31 05:11 İşlem Süresi 00:20 00:15 Çıkış Saati 10:06 05:26 İstanbul Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış-1 Arası Mesafe (km) Çıkış-1 Arası Süre (et ij) 07:31 01:30 Varış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Bağcılar Sancaktepe Sancaktepe Varış Tarihi Varış Saati (AT k) 19:43 09:46 11:36 03:21 05:11 İşlem Süresi 00:25 00:20 00:20 00:20 00:15 Çıkış Saati 20:08 10:06 11:56 03:41 05:26 Bırakılan Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) Son Arası Süre (et ij) 04:54 09:46 01:30 03:21 01:30 Toplam Mesafe (km) Toplam İşlem Süresi (t i) 00:25 00:20 00:40 00:20 00:30 Toplam Süre 05:19 10:06 11:56 03:41 01:45 Antalya, İzmir ve Bursa dan gelen araçların İstanbul kargoları araçları doldurmaya yeterli olduğundan dolayı, bu araçlar direkt olarak Anadolu çapraz merkezine ve daha sonrada da Trakya çapraz sevkiyat merkezine gelmektedir. Fatih Sultan Mehmet Köprüsündeki ve saatleri arasında kamyon ve tırların girişinin yasak olmasından dolayı bazı araçlar sabah şube araçlarına yetişememektedir. Sabah İstanbul a diğer çapraz sevkiyat merkezlerinden gelen araçları yük miktarlarına göre Şekil 7.6 üzerinden inceleyebiliriz. Bu şekillere göre araçlar üzerindeki her bir kutu 10m 3 ü ifade etmektedir 197

218 Şekil 7.7: Sabah İstanbul a Diğer ÇSM lerinden Gelen Araçların Rotası 198

219 Şekil 7.8: Sabah Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat 1 Sabah erken vakitte gelen Marmara Ç.S.M. aracı ile depoda bekleyen Anadolu ÇSM nin kargoları bir araçta birleştirilir ve Trakya ÇSM ye ulaştırılır. Trakya ÇSM de mevcut olan Anadolu ÇSM ye ait kargoları da alarak tekrardan geri döner. 199

220 Şekil 7.9: Sabah Anadolu Ç.S.M. deki Çapraz Sevkiyat 2 Sabaha karşı gelen İç Anadolu, Ege ve Trakya ÇSM araçlarının Anadolu ÇSM ye bağlı şubelere ait olan kargoları sabah saat 8.00 de şube araçlarına Şekil 7.7 de görüldüğü gibi yüklenir. 200

221 Şekil 7.10: Sabah Trakya ÇSM deki Çapraz Sevkiyat Trakya ÇSM de bu işleyiş Şekil 7.7 de görüldüğü gibidir. Marmara ve Ankara ÇSM araçları sorunsuz bir şekilde Trakya ÇSM ye ulaşmaktadır. Ulaşan bu kargolar bekleyen şube araçlarına yüklenir. Ege ve Akdeniz ÇSM araçları ise köprü yasağı nedeniyle öğlen ringlerine kalmaktadır. 201

222 Son Birim Son Birim Trakya ve Anadolu çapraz sevkiyat merkezlerine ulaşan ve şube araçlarına yüklenen kargolar şubelere ulaştırılmak üzere yola çıkar. Tablo 7.27 :Sabah Trakya Şube Araçlarının Rotası k k. Şube Aracının Plaka No 34 KNJ DRF FRV DEA GRM 93 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 36,67 100,00 50,00 50,00 66,67 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyükçekmece Varış Tarihi Varış Saati 08:47 08:32 08:38 08:37 08:41 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 08:57 08:42 08:48 08:47 08:51 Yük Hacmi (m 3 ) İlk-Son Arası Mesafe (km) 25,1 18,5 23,8 24,5 27,1 İlk-Son Arası Süre (et ij) 00:47 00:32 00:38 00:37 00:41 Toplam Mesafe (km) 25,1 18,5 23,8 24,5 27,1 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 00:57 00:42 00:48 00:47 00:51 i. Trakya Şubesi k. Şube Aracının Plaka No 34 MER UVM YRT VAG ZKR 59 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 33,33 83,33 50,00 66,67 66,67 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri Varış Tarihi Varış Saati 08:57 08:22 08:28 08:38 09:19 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 09:07 08:32 08:38 08:48 09:29 Yük Hacmi (m 3 ) İlk-Son Arası Mesafe (km) 39,2 12,4 14,9 23,8 56,5 İlk-Son Arası Süre (et ij) 00:57 00:22 00:28 00:38 01:19 Toplam Mesafe (km) 39,2 12,4 14,9 23,8 56,5 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 01:07 00:32 00:38 00:48 01:29 202

223 Son Ara Birim Son Ara Birim Tablo 7.27 ve Tablo 7.28 de sabah gelen şube araçlarına ait bilgileri inceleyebiliriz. Burada araçlara sığmayan kargolar öğlen ringi ile şubelere ulaştırılır. Tablo 7.28 :Sabah Anadolu Şube Araçlarının Rotası k k. Şube Aracının Plaka No 34 GMZ HH DE NS GRM 93 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 60,00 46,67 100,00 46,67 73,33 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Varış Tarihi Varış Saati 09:01 08:28 08:38 08:28 08:29 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 09:11 08:38 08:48 08:38 08:39 Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) 32 9,8 22,5 16,8 17,3 3-Son Arası Süre (et ij) 01:01 00:28 00:38 00:28 00:429 Toplam Mesafe (km) 32 9,8 22,5 16,8 17,3 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 01:11 00:38 00:48 00:38 00:39 i. Anadolu Şubesi k. Şube Aracının Plaka No 34 MEH UPM YAT VN MPR 89 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 70,00 56,67 53,33 80,00 86,67 Yük Hacmi (m3) Çıkış Yeri (i) Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 08:00 08:00 08:00 08:00 08:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar Varış Tarihi Varış Saati 08:24 08:13 08:43 08:31 08:41 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 08:34 08:23 08:53 08:41 08:51 Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) 13,3 4,9 22,2 17,5 22,7 3-Son Arası Süre (et ij) 00:24 00:13 00:43 00:31 00:41 Toplam Mesafe (km) 13,3 4,9 22,2 17,5 22,7 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 00:34 00:23 00:53 00:41 00:51 203

224 Öğlen Araçlarını Rotalama Trakya ve Anadolu ÇSM lerine bağlı 10 adet şubenin sabah dağıtımına yetişemeyen ve şube araçlarına sığmayan kargolar öğlen saat da çıkan şirket ring araçları ile şubelere getirilir. Aynı zamanda şubelerde biriken kargoları da bu sırada toplar ve a kadar şubelerden ayrılır. Şekil 7.11: Öğlen Trakya ÇSM deki Ring Araçları Rota Haritası 204

225 Varış 3. Ara birim 2. Ara birim 1. Ara birim Tablo 7.29: Trakya Öğlen Ringi Araç Ratası k k. Aracın Plaka No 34 GBV HH DE NS 501 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 80,00 53,33 93,33 100,00 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 12:00 12:00 12:00 12:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Çatalca Silivri Bakırköy Eyüp Varış Saati 12:57 13:19 12:32 12:22 İşlem Süresi 00:20 00:20 00:20 00:20 Çıkış Saati 13:17 13:39 12:52 12:42 Sevk edilen Yük Hacmi (m 3 ) Toplanan Yük Hacmi (m 3 ) Net Yük Hacmi (cm 3 ) Çıkış-1 Arası Mesafe (km) 39,2 56,5 18,5 12,4 Çıkış-1 Arası Süre (et ij) 00:57 01:19 00:32 00:22 Varış Yeri Arnavutköy Büyük Çekmece Fatih Beşiktaş Varış Saati 14:41 14:37 13:16 13:07 İşlem Süresi 00:20 00:20 00:20 00:20 Çıkış Saati 15:01 14:57 13:36 13:27 Sevk edilen Yük Hacmi (m 3 ) Toplanan Yük Hacmi (m 3 ) Net Yük Hacmi (cm 3 ) Arası Mesafe (km) 41,9 31,9 10,1 14,1 1-2 Arası Süre (et ij) 01:24 00:58 00:24 00:25 Varış Yeri Beylikdüzü Sarıyer Varış Saati 15:09 15:03 İşlem Süresi 00:20 00:20 Çıkış Saati 15:29 15:23 Sevk edilen Yük Hacmi (m 3 ) 1 5 Toplanan Yük Hacmi (m 3 ) 5 5 Net Yük Hacmi (cm 3 ) Arası Mesafe (km) 3,7 16,9 2-3 Arası Süre 00:12 00:36 Varış Yeri Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Varış Tarihi Varış Saati 15:48 15:34 14:04 14:05 İşlem Süresi 00:20 00:20 00:20 00:20 Yük Hacmi (m 3 ) Varış Arası Mesafe (km) 25,1 24,5 14,9 23,8 3-Varış Arası Süre (et ij) 00:47 00:37 00:28 00:38 Toplam Mesafe (km) 106,2 116,6 43,5 67,2 Toplam İşlem Süresi (t i) 01:00 01:20 01:00 01:20 Toplam Süre 04:08 03:54 02:24 02:25 205

226 Trakya ÇSM ye ait ring araçlarının rota haritası Şekil 7.11 de ve bu araçlara ilişkin ayrılış süreleri, varış süreleri, doluluk oranları gibi bilgiler Tablo 7.29 de mevcuttur. Anadolu ÇSM ye ait ring araçları rota haritası ise Şekil 7.12 te ve araçlara ilişkin ayrıntılı bilgiler Tablo 7.30 da yer almaktadır. Şekil 7.12: Öğlen Anadolu ÇSM deki Ring Araçları Rota Haritası 206

227 Varış 3. Ara birim 2. Ara birim 1. Ara birim Tablo 7.30: Anadolu Öğlen Ringi Araç Rotası k k. Aracın Plaka No 34 MEH UMM YRT VA 440 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 26,67 26,67 40,00 26,67 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 12:00 12:00 12:00 12:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Sultanbeyli Üsküdar Maltepe Kartal Varış Saati 12:13 12:41 12:29 12:28 İşlem Süresi 00:20 00:20 00:20 00:20 Çıkış Saati 12:33 13:01 12:49 12:48 Sevk edilen Yük Hacmi (m 3 ) Toplanan Yük Hacmi (m 3 ) Net Yük Hacmi (cm 3 ) Çıkış-1 Arası Mesafe (km) 4,9 22,7 17,3 16,8 Çıkış-1 Arası Süre (et ij) 00:13 00:41 00:29 00:28 Varış Yeri Çekmeköy Ümraniye Kadıköy Pendik Varış Saati 13:05 13:25 13:17 13:04 İşlem Süresi 00:20 00:20 00:20 00:20 Çıkış Saati 13:25 13:45 13:37 13:24 Sevk edilen Yük Hacmi (m 3 ) Toplanan Yük Hacmi (m 3 ) Net Yük Hacmi (cm 3 ) Arası Mesafe (km) 12,6 9,5 15,1 7,1 1-2 Arası Süre (et ij) 00:32 00:24 00:28 00:16 Varış Yeri Beykoz Tuzla Varış Saati 14:17 14:05 İşlem Süresi 00:20 00:20 Çıkış Saati 14:37 14:25 Sevk edilen Yük Hacmi (m 3 ) 1 2 Toplanan Yük Hacmi (m 3 ) 4 5 Net Yük Hacmi (cm 3 ) Arası Mesafe (km) 19,1 9,4 2-3 Arası Süre 00:52 00:41 Varış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Varış Tarihi Varış Saati 15:06 14:46 14:15 15:08 İşlem Süresi 00:20 00:20 00:20 00:20 Yük Hacmi (m 3 ) Varış Arası Mesafe (km) 17, ,5 22,2 3-Varış Arası Süre (et ij) 00:29 01:01 00:38 00:43 Toplam Mesafe (km) 53,9 64,2 54,9 55,5 Toplam İşlem Süresi (t i) 01:01 00:31 00:38 00:43 Toplam Süre 03:26 03:06 02:35 03:28 207

228 Varış Varış Akşam Araçlarını Rotalama Tablo 7.31 :Akşam Trakya Şube Araçlarının Rotası k k. Şube Aracının Plaka No 34 GBV HH DE NS MEH 59 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 50,00 100,00 66,67 33,33 33,33 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Arnavutköy Bakırköy Beşiktaş Beylikdüzü Büyükçekmece Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Varış Tarihi Varış Saati 17:47 17:32 17:38 17:37 17:41 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 17:57 17:42 17:48 17:47 17:51 Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) 25,1 18,5 23,8 24,5 27,1 3-Son Arası Süre (et ij) 00:47 00:32 00:38 00:37 00:41 Toplam Mesafe (km) 25,1 18,5 23,8 24,5 27,1 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 00:57 00:42 00:48 00:47 00:51 k k. Şube Aracının Plaka No 34 UMM YRT VA KNJ DRF 34 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 33,33 83,33 83,33 50,00 66,67 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Çatalca Eyüp Fatih Sarıyer Silivri Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Varış Tarihi Varış Saati 17:57 17:22 17:28 17:38 18:19 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 18:07 17:32 17:38 17:48 18:29 Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) 39,2 12,4 14,9 23,8 56,5 3-Son Arası Süre (et ij) 00:57 00:22 00:28 00:38 01:19 Toplam Mesafe (km) 39,2 12,4 14,9 23,8 56,5 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 01:07 00:32 00:38 00:48 01:29 208

229 Varış Varış Tablo 7.32 :Akşam Anadolu Şube Araçlarının Rotası k k. Şube Aracının Plaka No 34 GMZ HH DE NS GRM 93 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 66,67 66,67 100,00 66,67 66,67 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Beykoz Çekmeköy Kadıköy Kartal Maltepe Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Varış Tarihi Varış Saati 18:01 17:28 17:38 17:28 17:29 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 18:11 17:38 17:48 17:38 17:39 Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) 32 9,8 22,5 16,8 17,3 3-Son Arası Süre (et ij) 01:01 00:28 00:38 00:28 00:29 Toplam Mesafe (km) 32 9,8 22,5 16,8 17,3 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 01:11 00:38 00:48 00:38 00:39 k k. Şube Aracının Plaka No 34 MEH UPM YAT VN MPR 89 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 100,00 83,33 100,00 100,00 66,67 Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Pendik Sultanbeyli Tuzla Ümraniye Üsküdar Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 17:00 17:00 17:00 17:00 17:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Varış Tarihi Varış Saati 17:24 17:13 17:43 17:31 17:41 İşlem Süresi 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Çıkış Saati 17:34 17:23 17:53 17:41 17:51 Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) 13,3 4,9 22,2 17,5 22,7 3-Son Arası Süre (et ij) 00:24 00:13 00:43 00:31 00:41 Toplam Mesafe (km) 13,3 4,9 22,2 17,5 22,7 Toplam İşlem Süresi (t i) 00:10 00:10 00:10 00:10 00:10 Toplam Süre 00:34 00:23 00:53 00:41 00:51 209

230 Akşam saat da şubeler kapanmaktadır. Bu saate kadar toplanan kargolar, şube araçlarına yükleyerek bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezine getirilir. Bu sürece ait bilgiler Tablo 7.31 ve Tablo 7.32 de yer almaktadır. Merkezde toplama alanında sıralanan şube araçları, sevkiyat alanında bekleyen bölgelere ait çapraz sevkiyat merkezlerinin arabalarına bant sistemleri aracılığıyla yüklenir. Şekil 7.13: Akşam Trakya ÇSM deki Çapraz Sevkiyat 210

231 Şekil 7.14: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat 1 Trakya ÇSM den gelen 10 numaralı araç ile birleştirilmiş halde gelen Marmara ÇSM ve Ege Ç.S.M. kargoları, Anadolu ÇSM ye diğer Ç.S.M. araçlarından daha erken gelmektedir. Bu Trakya kargolarının yanına Anadolu kargolarını da eklemek amaçlı kargolar farklı iki araca yüklenir. 211

232 Şekil 7.15: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat 2 Boşalan 10 numaralı araca Anadolu ÇSM merkezinin Trakya ÇSM ye ait kargoları yüklenerek Trakya ÇSM ye gönderilir. 212

233 Şekil 7.16: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat 3 Trakya ÇSM den erken gelen diğer bir araç ise 8 numaralı araçtır. Bu araç içerisinde Akdeniz ÇSM ye ve Anadolu ÇSM ye ait kargolar mevcuttur. Anadolu ÇSM de mevcut olan Akdeniz ÇSM kargolarını yüklemek amacıyla bu araç içerisindeki Anadolu ÇSM ye ait kargolar depo olarak tabir ettiğimiz araca yüklenir. 213

234 Şekil 7.17: Akşam Anadolu ÇSM deki Çapraz Sevkiyat 4 Şubelerin kapanmasıyla Anadolu ÇSM ye ulaşan araçların kargoları diğer ÇSM araçlarına yüklenir. Şube kargoları arasında Anadolu ÇSM ye ait kargolar mevcut ise ertesi sabah gelen şube araçlarına yüklenmek üzere depo olarak isimlendirdiğimiz araca yüklenir. 214

235 Şekil 7.18: Akşam Anadolu ÇSM deki Şube Araçları Geldikten Sonraki ÇS 215

236 Varış 1. Ara Birim Şubelerden gelen kargolar ÇSM araçlarına yüklendikten sonra uygun kargolar uygun araçlarla birleştirilerek Şekil 7.18 teki gibi varacak yerlere ulaştırılır. Buradaki 1,2 ve 3 nolu araçların gri renkle belirtilen kısmı Ankara dan alınan diğer kargolardır. Bu rotalara ait ayrıntılı bilgiler ise Tablo 7.33 ve Tablo 7.34 te yer almaktadır. Tablo 7.33: Akşam İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası k k. Aracın Plaka No 34 RDS BBG NN TAC DBH 98 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 66,67 83,33 83,33 100,00 93,75 İstanbul Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Bağcılar Sancaktepe Sancaktepe Bağcılar Sancaktepe Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 00:00 01:45 01:45 00:00 00:00 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Varış Saati 01:30 01:30 İşlem Süresi 00:15 00:25 Çıkış Saati 01:45 01:55 İstanbul Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış-1 Arası Mesafe (km) Çıkış-1 Arası Süre (et ij) 01:30 01:30 Varış Yeri Bağcılar Bursa İzmir Antalya Ankara Varış Tarihi Varış Saati (AT k) 03:15 05:06 09:16 11:41 04:54 İşlem Süresi 00:15 00:20 00:25 00:20 00:25 Çıkış Saati 03:30 05:26 09:41 12:01 05:19 Bırakılan Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) Son Arası Süre (et ij) 01:30 03:21 07:31 09:46 04:54 Toplam Mesafe (km) Toplam İşlem Süresi (t i) 00:30 00:20 00:25 00:45 00:25 Toplam Süre 03:30 03:41 07:56 12:01 05:19 216

237 Varış Tablo 7.34: Akşam İstanbul a Diğer ÇSM lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası k k. Aracın Plaka No 34 NHA GHN HN UY KAR 65 Aracın Kapasitesi Doluluk Oranı (%) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 İstanbul Yük Hacmi (m 3 ) Çıkış Yeri (i) Sancaktepe Bağcılar Ankara Ankara Ankara Çıkış Tarihi Çıkış Saati (Dt ik) 00:00 00:00 06:13 06:13 06:13 Ara Birim Sayısı Varış Yeri Ankara Ankara Samsun Erzurum Diyarbakır Varış Tarihi Varış Saati (AT k) 04:54 05:48 11:56 18:18 18:42 İşlem Süresi 00:20 00:25 00:20 00:15 00:20 Çıkış Saati 05:14 06:13 12:16 18:33 19:02 Bırakılan Yük Hacmi (m 3 ) Son Arası Mesafe (km) Son Arası Süre (et ij) 04:54 05:48 05:43 12:05 12:29 Toplam Mesafe (km) Toplam İşlem Süresi (t i) 00:20 00:25 00:20 00:15 00:20 Toplam Süre 05:14 06:13 06:03 12:20 12: Mevcut Rota Maliyeti X kargo şirketinin işleyişini sabah, öğlen ve akşam olmak üzere 3 e ayırmıştık. Ortaya çıkan rota maliyetlerini de sabah, öğlen ve akşam maliyetleri şeklinde incelememiz mümkündür. Sabah gerçekleşen araç hareketlerinden biri, geceden yola çıkan diğer ÇSM lerden gelen sözleşmeli araçlardır. Bu araçların rota maliyetlerini, aracı hangi ÇSM gönderdiyse o ÇSM karşılar. Gece geç vakitte ya da sabaha karşı ulaşan bu araçlara ait kargoları sabah saat 8.00 de gelen şube araçları almaktadır. Bu araçların rota maliyetlerini şubelerin kendileri karşılamaktadır. Öğlen saat de ÇSM den ayrılan ve da dağıtıma başlayacak şubelere kargolarını yetiştirecek olan ring araçları ÇSM lere ait olduğu için tüm rota masrafları ÇSM ler tarafından karşılanır. 217

238 Akşam saat de şubelerin kapanması ile birlikte kargolar şube araçları ile ÇSM lere getirilir. Burada da sabah olduğu gibi rota maliyetleri şubeler tarafından karşılanır. Geceden yola çıkmak üzere hareket eden ÇSM lerde toplanan kargolar, araçların ait olduğu ÇSM ler tarafından varış yerlerine ulaştırılır. Bu maliyetler içerisinde ÇSM ler tarafından karşılanan ve diğer ÇSM lerle arasında bir bağlantısı olmayan öğlen ringi karşılaştırma yapabilmek için en uygunudur. Bu yüzden firmanın mevcut ring rotası ile algoritmanın oluşturduğu ring rotası karşılaştırılacaktır. Tablo 7.34 te ve Tablo 7.35 te Trakya ÇSM ve Anadolu ÇSM lere ait ring rota maliyetleri her bir araç aynı zamanda her bir rota için ayrı ayrı hesaplanmıştır. Trakya ÇSM deki toplam ring maliyeti 2440,35 TL iken Anadolu ÇSM deki toplam ring maliyeti 2298,64 TL dir. Toplamda maliyet 4738,99 dir. Tablo 7.35: Trakya ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri k k. Aracın Plaka No 34 GBV HH DE NS 501 Çıkış Yeri Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Ara Birim Sayısı Çıkış-1 Arası Maliyet (TL) 31,83 45,85 15,06 10,1 1. Ara birim Varış Yeri Çatalca Silivri Bakırköy Eyüp 1-2 Arası Maliyet (TL) 34, ,28 11,48 2. Ara birim Varış Yeri Arnavutköy Büyük Çekmece Fatih Beşiktaş 2-3 Arası Maliyet (TL) 3,06 13,81 3. Ara birim Varış Yeri Beylikdüzü Sarıyer 3-Varış Arası Maliyet (TL) 25,1 24,5 14,9 23,8 Varış Yeri Bağcılar Bağcılar Bağcılar Bağcılar Toplam Süre (d k) Toplam Ulaşım Maliyeti tc ij (TL) Toplam Operasyon Maliyeti c k (TL) 91,14 99,4 38,24 59,2 287,98 692,33 653, , ,37 Toplam Maliyet (TL) 783,47 752,65 440,24 463, ,35 218

239 Tablo 7.36: Anadolu ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri k k. Aracın Plaka No 34 MEH UMM YRT VA 440 Çıkış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Ara Birim Sayısı Çıkış-1 Arası Maliyet (TL) 4,03 18,5 18,31 13,67 1. Ara birim Varış Yeri Sultanbeyli Üsküdar Maltepe Kartal 1-2 Arası Maliyet (TL) 10,34 7,8 12,31 5,81 2. Ara birim Varış Yeri Çekmeköy Ümraniye Kadıköy Pendik 2-3 Arası Maliyet (TL) 15,71 7,68 3. Ara birim Varış Yeri Beykoz Tuzla 3-Varış Arası Maliyet (TL) 26,1 14,25 18,31 18,11 Varış Yeri Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Sancaktepe Toplam Süre (d k) Toplam Ulaşım Maliyeti tc ij (TL) Toplam Operasyon Maliyeti c k (TL) 56,17 40,55 48,93 45,28 190,93 575,08 519,25 432,71 580, ,71 Toplam Maliyet (TL) 631,26 559,8 481,64 625, , Önerilen Algoritmanın Oluşturulması Young Hae Lee, Jung Woo Jung ve Kyong Min Lee nin önerdiği algoritma MATLAB R2007 programında öncelikle Trakya Ç.S.M. ye ait koordinat, talep, uzaklık ve süre bilgileri girildi. function [DLn,cityn, Demands,Names,MeanCost,excelTimes]=mtsp_trakya(ncity,nvehic) Center=[ , ]; cityn=[ , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ]; for i=1:1:nvehic 219

240 cityn=[cityn; Center]; end cityn=[ cityn(:,2) cityn(:,1)]; Demands=[5; 5; 6; 5; 6; 5; 4; 5; 5; 4]; Names={ 'Arnavutkoy Sb.'; 'Bakirkoy Sb.'; 'Besiktas Sb.'; 'Beylikduzu Sb.'; 'Buyukcekmece Sb.'; 'Catalca Sb.'; 'Eyup Sb.'; 'Fatih Sb.'; 'Sariyer Sb.'; 'Silivri Sb.'; 'Trakya CSM'; 'Trakya CSM'; 'Trakya CSM';'Trakya CSM'}; for i=1:1:nvehic Demands=[Demands; 0]; End %% Cost table DLn=[ % Costs for cities to cities ; ; ; ; ; ; ; ; ; ]; MeanCost=mean(mean(DLn)); Cen2Cities=[ ]; % Distances for Center to cities A = Cen2Cities'*[ ]; B=inf*ones(4,4); C=[Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities]; DLn=[DLn A; C B]; %% Time distance exceltimes=xlsread('time_trakya.xls'); end Şekil 7.19: Trakya Ç.S.M. ye Ait Kodlar 220

241 Trakya Ç.S.M ye ait bilgilerin kodları yazıldıktan sonra Anadolu Ç.S.M. ye ait bilgiler de yazılarak önerilen algoritmanın kodları yazılır. function [DLn,cityn, Demands,Names,MeanCost,excelTimes]=mtsp_anadolu(ncity,nvehic) Center=[ , ]; cityn=[ , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ; , ]; for i=1:1:nvehic cityn=[cityn; Center]; end cityn=[ cityn(:,2) cityn(:,1)]; Demands=[4; 4; 9; 4; 5; 4; 3; 5; 7; 6]; Names={ 'Beykoz Sb.'; 'Cekmekoy Sb.'; 'Kadikoy Sb'; 'Kartal Sb.'; 'Maltepe Sb.'; 'Pendik Sb.'; 'Sancaktepe Sb.'; 'Tuzla Sb.'; 'Umraniye Sb.'; 'Uskudar Sb.'; 'Anadolu CSM'; 'Anadolu CSM'; 'Anadolu CSM';'Anadolu CSM'}; for i=1:1:nvehic Demands=[Demands; 0]; End %% Cost Table DLn=[ % Costs for cities to cities ; ; ; ; ; ; ; ; 221

242 ; ]; MeanCost=mean(mean(DLn)); Cen2Cities=[ ]; % Distances for Center to cities A = Cen2Cities'*[ ]; B=inf*ones(4,4); C=[Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities]; DLn=[DLn A; C B]; %% Time distance exceltimes=xlsread('time_anadolu.xls'); end Şekil 7.20: Anadolu Ç.S.M. ye Ait Kodlar Bu çalışmadaki veriler, Young Hae Lee, Jung Woo Jung ve Kyong Min Lee nin araştırmalarına dayanarak belirlenmiştir. Algoritmanın ilk çözümü için gerekli olan tolerans değeri 1.5, tabu listesi uzunluğu 3, aday listesi uzunluğu10, durdurma kriteri olarak ele alınan iterasyon sayısı 1000 olarak ayarlanmıştır. Firmanın mevcut olan araç sayısı verisi, rotaya başlama süre ve rotalama süreside eklenmiştir. clc clear; clf; CityNum=10; % City number to go numnode=citynum; % Set this value as number of node VehicleNum=4; % Vehicle number StartTime=datenum('12:00','HH:MM'); StopTime=datenum('00:10','HH:MM'); MaxVehicTime = datenum('4:30','hh:mm'); [dislist,clist,demands,names,meancost,times]=mtsp_trakya(citynum, VehicleNum); %Write here to special function of the distribution region MaxIterationNumber=20; % Termination steps Alfa=1.5; Tolerance = MeanCost*1.5; CityNum = CityNum + VehicleNum; % Because of method + see line 16 TabuMatrix=zeros(CityNum);% Tabu List BestSolutionDistance=Inf; %Initial value of the BestSolutionDistance TabuLength=3; % Tabu length CandidateLength=10;% Candidate length Şekil 7.21: Önerilen Algoritmaya Girilen Verilerin Kodları 222

243 Önerilen algoritmanın diğer Tabu Arama Algoritmalarından önemli farkı daha öncede bahsettiğimiz gibi başlangıç çözümünün oluşturulması idi. Başlangıç çözüme ait kodlar şekil 7.21 deki gibidir. %% Initial path generator % Method: Add number of vehicle times center point to destination at exactly same % locations and set their distances between themself as % infinite VehicleMaxLoads=[ ]; % Write here load capacities of the vehicles + its dimension must be same with number of vehicle replan=1; while replan replan=0; VehicleCurrLoads=[ ]; % Initially set current vehicle loads as zero + its dimension must be same with number of vehicle CurrentSolution=CityNum; % Add start point to first location CityCheck = zeros(1,numnode); vehic=1; city = 1; selcity = randperm(numnode); while ~all(citycheck) && vehic<=vehiclenum % Check all destination has been reached and all vehicle is assaigned if VehicleMaxLoads(vehic)>(VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city))) % If it is feasible load CurrentSolution=[CurrentSolution, selcity(city)]; % Add destination to path VehicleCurrLoads(vehic)=VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city)); % Load vehicle with load of the destination CityCheck(selCity(city)) = 1; % Set as reached destination city=city+1; else CurrentSolution=[CurrentSolution, CityNum-vehic]; % Send vehicle to center since its load capacity is full vehic=vehic+1; end end CurrentSolution=[CurrentSolution, CityNum]; % Initial path solution and add start poin again as last location if vehic>vehiclenum replan=1; % Re-generate path if it is not feasible else for i=1:1:citynum-1 if dislist(currentsolution(i),currentsolution(i+1))>tolerance replan=1; break end end end end Şekil 7.22: Önerilen Algoritmanın Başlangıç Çözümü Kodları 223

244 Oluşturulan başlangıç çözümünün geliştirilmesi için kullanılan değiştirme hareketi veopt-2 ye ait kodlar şekil 7.23 dir. Ayrıca sonucu gösteren şekil ve grafiğe ait kodlar şekil 7.24 te gösterilmiştir. %CurrentSolution=[CurrentSolution, CityNum]; % Initial path solution and add start poin again as last location BestSolution=CurrentSolution; % Initialize CurrentSolution as BestSolution selcity = CurrentSolution; SolutionList=zeros(CandidateLength,CityNum+1); % Candidates will be listed there p=1; clf; figure(1); drawtsp(clist,bestsolution,bestsolutiondistance,p,0,names); % Draw first figure selcityold=selcity; while (p<maxiterationnumber+1) % Generate loops number of MaxIterationNumber times if CandidateLength>CityNum*(CityNum)/2 % Check that constraint disp('the number of candidate solutions, Not more than n*(n-1)/2 (Number of full domain solution)'); CandidateLength=(CityNum*(CityNum)/2)^.5; break; end ArrS(p)=CalDistv6(dislist,CurrentSolution); i=1; ChosedPairNodes=zeros(CandidateLength,2); % Candidate list %% Choose candidate neighbor solutions while i<=candidatelength replan=1; counter = 0; while replan counter = counter + 1; if counter > 1000; error('###hey! I am stucked here! Please try again!### Probably your time constraint is so small!') end replan=0; VehicleCurrLoads=[ ]; % Set load capacities as zero again CityCheck = zeros(1,numnode); vehic=1; city = 1; reselect=1; ccounter = 0; while reselect ccounter = ccounter + 1; if ccounter > 50000; error('###hey! I am stucked here! Please try again!### Probably your Candidate list length is too large!') end SwitchNodes=ceil( ((CityNum-2)*rand(1,2)) + 2); % 2-opt method; switch two node to generate candidate solutions if SwitchNodes(1)==SwitchNodes(2) reselect = 1; else reselect = 0; end for u=1:1:i 224

245 if ChosedPairNodes(u,1) == max(selcityold(switchnodes(2)),selcityold(switchnodes(1))) && ChosedPairNodes(u,2) == min(selcityold(switchnodes(2)),selcityold(switchnodes(1))) reselect = 1; break end end end selcity=selcityold; selcity(switchnodes(1)) = selcityold(switchnodes(2)); % Switch nodes selcity(switchnodes(2)) = selcityold(switchnodes(1)); % Switch nodes ChosedPairNodes(i,:) = [max(selcityold(switchnodes(2)),selcityold(switchnodes(1))), min(selcityold(switchnodes(2)),selcityold(switchnodes(1)))]; % Hold switched nodes here %Same path generation fashion as initial path generation vehictime=datenum('00:00','hh:mm'); for city=2:1:citynum+1 if selcity(city) <= numnode VehicleCurrLoads(vehic)=VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city)); vehictime=vehictime + datenum(datestr(times(selcity(city- 1),selCity(city))))+StopTime; else vehictime=vehictime + datenum(datestr(times(selcity(city-1),selcity(city)))); if VehicleMaxLoads(vehic)<(VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city))) datenum(datestr(vehictime,'hh:mm')) > datenum(datestr(maxvehictime,'hh:mm')) replan=1; break else vehictime=datenum('00:00','hh:mm'); vehic = vehic + 1; end end end end SolutionList(i,:) = selcity; i=i+1; end %% Sort candidate list; best distance value to worst value for i=1:candidatelength CandidateList(i,1)=i; CandidateList(i,2)=CalDistv6(dislist,SolutionList(i,:)); % Evaluate distances of all path end [fs fin]=sort(candidatelist(:,2)); for i=1:candidatelength SortedCandidateList(i,:)=CandidateList(fin(i),:); % Sorted CandidateList -> SortedCandidateList end %% Find best solution - Check Tabu List if SortedCandidateList(1,2)<BestSolutionDistance % If BestSolutionDistance is improved BestSolutionDistance=SortedCandidateList(1,2); % Set distance of best candidate solution as BestSolutionDistance for m=1:citynum for n=1:citynum if TabuMatrix(m,n)~=0 225

246 TabuMatrix(m,n)=TabuMatrix(m,n)-1; % Decrease TabuMatrix by 1 end end end TabuMatrix(ChosedPairNodes(1,1), ChosedPairNodes(1,2))=TabuLength; % Add to Tabu list used path configuration CurrentSolution=SolutionList(SortedCandidateList(1,1),:); % Set best candidate solution as CurrentSolution BestSolution=CurrentSolution; selcityold= CurrentSolution; else %If BestSolutionDistance is not improved for i=1:candidatelength if TabuMatrix(ChosedPairNodes(i,1), ChosedPairNodes(i,2))==0 % Check tabu list CurrentSolution=SolutionList(SortedCandidateList(i,1),:); % If it is not tabu, add best candidate to current solution selcityold= CurrentSolution; for m=1:citynum for n=1:citynum if TabuMatrix(m,n)~=0 TabuMatrix(m,n)=TabuMatrix(m,n)-1; % Decrease TabuMatrix by 1 end end end TabuMatrix(ChosedPairNodes(1,1), ChosedPairNodes(1,2))=TabuLength; % Set best candidate solution as CurrentSolution break; else test=1; end end end Arrbsf(p)=BestSolutionDistance; drawtsp(clist,bestsolution,bestsolutiondistance,p,0,names); % Draw updated path p=p+1; p BestSolutionDistance end Şekil 7.23: Önerilen Algoritmanın Optimizasyon Kodları %% Draw Solution graphic hold on ColouringDraw(Clist,BestSolution,Names,numNode,StartTime,StopTime,Times) % Colourize figures % Plot BestSolution and Current solution graphic to see performance of the algorithm figure(2); plot(arrbsf,'r'); hold on; plot(arrs,'b');grid; title('serach'); legend('optimal Solution','Current Solution'); hold off Şekil 7.24: Önerilen Algoritma Sonuçlarını Gösteren Kodlar 226

247 7.7. Önerilen Algoritmanın Sonuçları Tabu algoritmasından esinlenilerek geliştirilen yeni algoritma MATLAB R2007a da kodlanmış ve denemeler AMD Turion X2 Dual- Core Mobile RM-74, 3.0 GHz, 2 GB Ram bulunan bir bilgisayar sisteminde yapılmıştır. Önerilen algoritma ile elde edilen rotalar koordinat düzlemi değerleri doğrultusunda şekil 7.25 ve 7.27 de, bu rotaların elde edilmesi sürecinde her iterasyon için elde edilen maliyetlere ait grafikler ise şekil 7.26 ve 7.27 de gösterilmektedir. şu şekildedir; Şekil 7.25: Trakya ÇSM ye Ait Rota Önerilen algoritma ile elde edilen Trakya ÇSM ye ait rotaların varış süreleri Rota 1( ) =14:31 Rota 2 ( 4 1 ) =14:59 Rota 3 ( 2 8 ) = 13:44 Rota 4 ( ) =16:05 227

248 Şekil 7.25 üzerinde gösterilen rotalar arasında rota 1; yeşil; rota 2, sarı; rota 3, turkuaz ve rota 4, lacivert olarak gösterilmiştir. Şekil 7.26: Trakya ÇSM ye Ait Sonuç Grafiği Trakya ÇSM ye ait toplam ulaşım maliyeti 264,264 TL olarak bulunmuştur. Firmanın uzun yıllar sonucu elde ettiği deneyimlere göre toplam ulaşım maliyeti 287,98 TL idi. Bu demek oluyor ki önerilen algoritma ile toplam ulaşım maliyetlerinden %8,2353 lük bir kazanç sağlandı. Elde edilen toplam operasyon maliyet ise rotaların toplamda yol aldığı süreyi (679 dk) saatlik operasyon maliyeti (2,7917 TL) ile çarpılarak bulunan 1895,5416 TL dir. Firmanın deneyimlerine göre elde edilen sonuç ise 2152,38 TL dir. Önerilen algoritma ile toplam operasyon maliyetlerinden %11,933 lük bir kazanç sağlanmıştır. 228

249 Toplam ulaşım maliyeti ile toplam operasyon maliyetinin toplanması ile elde edilen toplam maliyet 2159,8056 TL dir. Firmanın deneyimlerine göre elde edilen sonuç ise 2440,35 TL dir. Sonuç olarak % 11,496 lık bir iyileştirme söz konusudur. şu şekildedir; Şekil 7.27: Anadolu ÇSM ye Ait Rota Önerilen algoritma ile elde edilen Anadolu ÇSM ye ait rotaların varış süreleri Rota 1 ( 2 1 9) = 15:06 Rota 2 ( 10 5 ) = 14:01 Rota 3 ( ) = 14:08 Rota 4 ( 4 3 ) = 13:48 Şekil 7.27 üzerinde gösterilen rotalar arasında rota 1; laciverti; rota 2, turkuaz; rota 3, yeşil ve rota 4, sarı olarak gösterilmiştir. 229

250 Şekil 7.28: Anadolu ÇSM ye Ait Sonuç Grafiği Trakya ÇSM ye ait toplam ulaşım maliyeti 179,5497 TL olarak bulunmuştur. Firmanın uzun yıllar sonucu elde ettiği deneyimlere göre toplam ulaşım maliyeti 190,93 TL idi. Bu demek oluyor ki önerilen algoritma ile toplam ulaşım maliyetlerinden %5,96046 lük bir kazanç sağlandı. Elde edilen toplam operasyon maliyet ise rotaların toplamda yol aldığı süreyi (543 dk) saatlik operasyon maliyeti (2,7917 TL) ile çarpılarak bulunan 1514,97 TL dir. Firmanın deneyimlerine göre elde edilen sonuç ise 2107,71 TL dir. Önerilen algoritma ile toplam operasyon maliyetlerinden %26,6517 lik bir kazanç sağlanmıştır. Toplam ulaşım maliyeti ile toplam operasyon maliyetinin toplanması ile elde edilen toplam maliyet 1694,5197 TL dir. Firmanın deneyimlerine göre elde edilen sonuç ise 2298,64 TL dir. Sonuç olarak % 26,28 lik bir iyileştirme söz konusudur. 230

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

Geçmiş ve Gelecek. Türkiye Lojistiği Geleceğe Nasıl Ulaşacak. Geleceğin Tedarik Zincirini Oluşturmak 13 Mayıs 2015

Geçmiş ve Gelecek. Türkiye Lojistiği Geleceğe Nasıl Ulaşacak. Geleceğin Tedarik Zincirini Oluşturmak 13 Mayıs 2015 Geçmiş ve Gelecek Türkiye Lojistiği Geleceğe Nasıl Ulaşacak Geleceğin Tedarik Zincirini Oluşturmak 13 Mayıs 2015 ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik YönetimDanışmanı atilla@yildiztekin.com Nasıl Bir Değişim Yaşıyoruz?

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

Tedarik Zinciri Aşamaları. Tedarik Zincirleri Dinamiktir. Tedarik Zinciri Aşamaları. Tedarik Zincirinin Amacı Aşamaları. Tedarik Zinciri Aşamaları

Tedarik Zinciri Aşamaları. Tedarik Zincirleri Dinamiktir. Tedarik Zinciri Aşamaları. Tedarik Zincirinin Amacı Aşamaları. Tedarik Zinciri Aşamaları TEDARİK ZİNCİRİ FAALİYETLERİ ve MALİYET UNSURLARI Tedarik zinciri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile üretilen mal ve hizmet ile doğrudan yada dolaylı olarak ilgili tüm taraflardan oluşan bir yapıdır

Detaylı

BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ

BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ İÇİNDEKİLER Önsöz... v İçindekiler... vii BİRİNCİ BÖLÜM: TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ 1.1 Tedarik Zincirinin Temel Fonksiyonları... 8 1.1.1 Üretim... 8 1.1.2 Envanter Yönetimi... 16 1.1.3 Taşıma ve

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

TREND LOJİSTİK. Gelişen Lojistik Uygulamalar. ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik Yönetim Danışmanı atillayildiztekin@yahoo.com

TREND LOJİSTİK. Gelişen Lojistik Uygulamalar. ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik Yönetim Danışmanı atillayildiztekin@yahoo.com TREND LOJİSTİK Gelişen Lojistik Uygulamalar Depo Yönetimi LOGIMEX 11 1 Mart 2012 ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik Yönetim Danışmanı atillayildiztekin@yahoo.com 1 Depolamanın Yeri Tedarik Zinciri Lojistik Depolama

Detaylı

LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Program 1: Program 2: Taşımacılık Yönetimi Depo Yönetimi Stok Yönetimi Satınalma ve Tedarik

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü Beykent Üniversitesi İşletmeler daima müşteri gereksinimlerini rakiplerinden

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME

2015-2016. Eğitim Programları Tanıtımı TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ DETAY ÇİZELGELEME ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon 2015-2016 Eğitim Programları Tanıtımı ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ & OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE & MALZEME

Detaylı

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

Eğitim Programları SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) LOJİSTİK PLANLAMA ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ

Eğitim Programları SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) LOJİSTİK PLANLAMA ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon Eğitim Programları 2016 ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA & ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE & MALZEME PLANLAMA

Detaylı

Üretim Yönetimi Nedir?

Üretim Yönetimi Nedir? Üretim Yönetimi Üretim Yönetimi Nedir? Üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgili disiplindir. Üretilen malların istenilen nicelikte ve zamanda en az giderle oluşmasını amaçlar

Detaylı

There is an old saying: Without supplies, neither a general nor a soldier is good for anything.

There is an old saying: Without supplies, neither a general nor a soldier is good for anything. There is an old saying: Without supplies, neither a general nor a soldier is good for anything. Eski bir deyim var: Malzemeleri olmadan, ne bir general ne de bir asker herhangi bir şey için iyidir. Giriş

Detaylı

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar

İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize sınırsız fırsatlar sunar İşletmenize Modern iş çözümleri, kurum içerisindeki insanların verimliliğini arttıracak yeni perspektifler sağlayarak onların tüm potansiyellerini kullanmalarına imkan

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ömer Faruk GÖRÇÜN Kadir Has Üniversitesi Örnek Olay ve Uygulamalarla TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ II Yayın No : 2874 İşletme-Ekonomi Dizisi : 573 1. Baskı - Ekim 2010 - İSTANBUL 2. Baskı - Mart 2013 - İSTANBUL

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri: Mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. İş süreçleri açısından bakıldığında,

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr.

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr. İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR Yrd. Doç. Dr. Onur KÖPRÜLÜ Giriş... 1 1.1. Güdü, İhtiyaçlar ve Maslow un İhtiyaçlar

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tersine Tedarik Zincirleri -Yalın Tedarik Zincirleri- -Çevik Tedarik Zincirleri- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tersine Tedarik Zinciri Tedarik zinciri sistemi içerisindeki temel

Detaylı

ELEKTRONİK İŞ SÜREÇLERİ ÜNİTE 8

ELEKTRONİK İŞ SÜREÇLERİ ÜNİTE 8 ELEKTRONİK İŞ SÜREÇLERİ ÜNİTE 8 GİRİŞ Yeni iş ortamında işletmeler hızlı olmak zorundadır. Bunun için daha hızlı tedarik etmek, daha hızlı üretmek ve daha hızlı satmak durumundadır. Bu bölümde yeni bir

Detaylı

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ Dağıtım Kanalı: Fikir, ürün ve hizmetler gibi, değeri olan şeylerin üretim noktalarından kullanım noktalarına kadar götürülmesiyle uğraşan, birbiriyle bağımlı bir dizi

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

1/3 olasılıkla 1000 1/3 olasılıkla 1500 1/3 olasılıkla 2000

1/3 olasılıkla 1000 1/3 olasılıkla 1500 1/3 olasılıkla 2000 Tekstil ve Hazır Giyim Lojistiği İş Konferansı 11 Eylül 2007 Küresel Rekabet İçin Tedarik Zinciri Entegrasyonu ve Lojistik Dr. Alper Şen Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Tedarik Zinciri

Detaylı

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010 Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK Sunum Plânı Tedârik Zinciri ve Tedârik Zinciri Yönetimi Lojistik

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

PAZARLAMA DAĞITIM KANALI

PAZARLAMA DAĞITIM KANALI PAZARLAMA DAĞITIM KANALI Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN Dağıtım kavramı üretilen mal ve hizmetler genellikle üretildikleri yerde zamanda uygun fiyatta ve yeterli miktarda talep edilmemektedir. Mal ve hizmetlerin

Detaylı

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması,

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

Gıda Sektöründe Bir Değişim Hikayesi

Gıda Sektöründe Bir Değişim Hikayesi Gıda Sektöründe Bir Değişim Hikayesi İçerik Likom Yazılım Gusto Kurumsal Kaynak Planlama Yazılımı Gıda Sektörüne Yönelik Uygulamalar Uyarlama Adımları Referanslar 2 Likom Yazılım, 24 yıldır büyük ölçekli

Detaylı

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ Depo nedir? Depo Hizmeti alan iç ve dış müşteriler için, depo tam zamanlı ve müşteri odaklı çalışan stratejik destek bir birimdir. Depo, katma değer üretilen

Detaylı

Yönetimimizden Mektup

Yönetimimizden Mektup AMI Metals Yönetimimizden Mektup Havacılık sektöründe otuz yılı aşan deneyimiyle kendini bu işe adamış kadromuz, AMI Metals ı başarı ile dünyanın lider ham malzeme sağlayıcısı durumuna getirmiştir. Sahip

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ders Notları. Hafta 1-2-3

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ders Notları. Hafta 1-2-3 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ders Notları Hafta 1-2-3 Prof.Dr. Mehmet TANYAŞ 2015 İçerik Ürün, Lojistik ve Tedarik Zinciri Kamçı Etkisi Tedarik Zinciri Yönetimi(TZY) TZY nin Lojistikten Farkı 2 ÜRÜN ve LOJİSTİK

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri kpmg.com.tr

Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri kpmg.com.tr KPMG TÜRKİYE Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri kpmg.com.tr KPMG Türkiye dünya standartlarında yönetim danışmanlığı hizmetleri sunmaktadır. KPMG Türkiye Yönetim Danışmanlığı ekibimiz şirketlerin Yönetim Kurulu

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

İÇİNDEKİLER KALİTE YE KUŞBAKIŞI

İÇİNDEKİLER KALİTE YE KUŞBAKIŞI İÇİNDEKİLER vii SAYFA YE KUŞBAKIŞI 1 GİRİŞ 2 Kalite İle İlgili Bazı Kavramlar 6 Kalitenin Getirileri 9 Kalite ile İlgili Kuruluşlar 10 Kalite nin unsurları 11 Kaliteyi Oluşturan Faktörler 12 HİZMETTE 13

Detaylı

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI 3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI Dr. İsmail KARAKIŞ LODER Genel Sekreteri 06.11.2014, İstanbul İçerik Neden Depo ve Depolarda Teknoloji? Konvansiyonel / Otomatik

Detaylı

EDM SAP Business One

EDM SAP Business One EDM SAP Business One SAP Business One Kobileri Dünya Standartlarına taşıyoruz.. SAP Business One Tek sistemle daha verimli ve etkin yönetim SAP Business One tüm KOBİ lerin taleplerini karşılamak üzere

Detaylı

Erdal Nebol. Yeditepe Üniversitesi. Yeditepe Üniversitesi TEDARİK ZİNCİRİ LOJİSTİK YÖNETİMİ

Erdal Nebol. Yeditepe Üniversitesi. Yeditepe Üniversitesi TEDARİK ZİNCİRİ LOJİSTİK YÖNETİMİ Erdal Nebol Yeditepe Üniversitesi Tanyeri Uslu Yeditepe Üniversitesi Ezgi Uzel TEDARİK ZİNCİRİ VE LOJİSTİK YÖNETİMİ Yay n No : 3028 İşletme-Ekonomi Dizisi : 634 4. Baskı Ocak 2015 İSTANBUL ISBN 978-605

Detaylı

LOJİSTİK VE ULAŞTIRMA SEKTÖRÜNDE İNOVASYON

LOJİSTİK VE ULAŞTIRMA SEKTÖRÜNDE İNOVASYON LOJİSTİK VE ULAŞTIRMA SEKTÖRÜNDE İNOVASYON Küreselleşme sürecinde bugünün ve yarının öne çıkan teknolojik alanlarının başında; genetik teknolojisi, bilgi sistemleri teknolojisi, biyo teknoloji, nano teknoloji

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 iv Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi K onular Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 Bölüm 2 Yeniden Yapılanma ve KKP Sistemleri 17 Bölüm 3 KKP Sistemlerinde Planlama,

Detaylı

Tarih /07/09. Bay/Bayan., Tez Konusu: Türkiye de tedarik zinciri işbirliğinin performans gelişimine etkisi

Tarih /07/09. Bay/Bayan., Tez Konusu: Türkiye de tedarik zinciri işbirliğinin performans gelişimine etkisi Tarih /07/09 Bay/Bayan., Tez Konusu: Türkiye de tedarik zinciri işbirliğinin performans gelişimine etkisi Brunel Üniversitesi Đşletme Fakültesi yüksek lisans öğrencisi olarak Türkiye de tedarik zinciri

Detaylı

YÖN339 Taşımacılık Yönetimine Giriş. Ders - IV. Yrd. Doç. Dr. A. Özgür KARAGÜLLE Arş. Grv. Gültekin ALTUNTAŞ

YÖN339 Taşımacılık Yönetimine Giriş. Ders - IV. Yrd. Doç. Dr. A. Özgür KARAGÜLLE Arş. Grv. Gültekin ALTUNTAŞ YÖN339 Taşımacılık Yönetimine Giriş Ders - IV Yrd. Doç. Dr. A. Özgür KARAGÜLLE Arş. Grv. Gültekin ALTUNTAŞ Taşımacılığın İşlevsel Kontrolü Bir işletmede, taşımacılıktan sorumlu Lojistik, Tedarik, Pazarlama

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR

ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR E-İŞ Elektronik İş (E-iş) Bilgi ve iletişim teknolojilerinin bir şirketin tüm aktivitelerini desteklemek amaçlı uygulanması Şirketin iç ve dış veri sistemlerini

Detaylı

PAZARLAMA. İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir.

PAZARLAMA. İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir. 1 PAZARLAMA İnsan ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik mübadele işlemidir. 2 Pazarlama İşlevi Mevcut ve potansiyel alıcılara istek tatmin edici ürün, hizmet ve bilgileri sunmak üzere planlama, fiyatlandırma,

Detaylı

ULUSLARARASI PAZARLAMADA DAĞITIM VE LOJİSTİK

ULUSLARARASI PAZARLAMADA DAĞITIM VE LOJİSTİK ULUSLARARASI PAZARLAMADA DAĞITIM VE LOJİSTİK Uluslararası Pazarlamada dağıtım alt karması birbiriyle ilişkili iki kısımda ele alınır 1- Dağıtım kanalları seçimi 2- Fiziksel dağıtım (lojistik) ULUSLARARASI

Detaylı

İÇİNDEKİLER 1 SENARYO 1

İÇİNDEKİLER 1 SENARYO 1 İÇİNDEKİLER IX İÇİNDEKİLER 1 SENARYO 1 2 İŞLETME YAPISI 5 İşletme Yapısının Tanımlanması 5 Satış Organizasyonu 5 Dağıtım Kanalı 14 Bölüm 15 Satış Bürosu 17 Satış Grubu 19 Sevkiyat Noktası 21 İşletme Yapısı

Detaylı

Eğitim Programları SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) LOJİSTİK VE DAĞITIM PLANLAMA

Eğitim Programları SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) LOJİSTİK VE DAĞITIM PLANLAMA Kurumsal Süreçlerinde Optimizasyon Eğitim Programları 2016 Revizyon Tarihi Ekim 2015 ÜRETİMDE GENEL PLANLAMA VE ÇİZELGELEME TALEP PLANLAMA & SATIŞ TAHMİN TEKNİKLERİ SATIŞ VE OPERASYON PLANLAMA (S&OP) KAPASİTE

Detaylı

PA Textile&Apparel. Yenilik ve gelişme vaadiyle Tekstil & Konfeksiyon sektörüne sektörün en iyi uygulamalarını götürmek. www.pa-textileapparel.

PA Textile&Apparel. Yenilik ve gelişme vaadiyle Tekstil & Konfeksiyon sektörüne sektörün en iyi uygulamalarını götürmek. www.pa-textileapparel. PA Textile&Apparel Yenilik ve gelişme vaadiyle Tekstil & Konfeksiyon sektörüne sektörün en iyi uygulamalarını götürmek. www.pa-textileapparel.com PA T&A Tekstil & Konfeksiyon Özel Yazılımlar PA Tekstil

Detaylı

1991 - "Charlottenburger Allee" tesislerine taşınma. 2008 - Pulheim lojistik merkezinin hizmete girmesi

1991 - Charlottenburger Allee tesislerine taşınma. 2008 - Pulheim lojistik merkezinin hizmete girmesi Profilimiz 1946 - Şirketin Sigmaringendorf'ta kuruluşu 1954 - Aachen şubesinin kuruluşu 1991 - "Charlottenburger Allee" tesislerine taşınma 2008 - Pulheim lojistik merkezinin hizmete girmesi 2011 - Dünya

Detaylı

Dağıtım ve Perakende sektörü için Openbravo ERP Ticaret ve Perakende Çözümü

Dağıtım ve Perakende sektörü için Openbravo ERP Ticaret ve Perakende Çözümü Dağıtım ve Perakende sektörü için Openbravo ERP Ticaret ve Perakende Çözümü Hazırlayan ve Sunan Mehmet Demirel Openbravo Çözüm Danışmanı Openbravo Solutions Consultant Mail: mehmet@unibravo.com https://twitter.com/unibravo

Detaylı

Girişimciler İçin Operasyon ve Değer Zinciri Yönetimi. Emre GÖLLÜ 17 Mart 2012

Girişimciler İçin Operasyon ve Değer Zinciri Yönetimi. Emre GÖLLÜ 17 Mart 2012 Girişimciler İçin Operasyon ve Değer Zinciri Yönetimi Emre GÖLLÜ 17 Mart 2012 Dersin İçeriği 2 Operasyon Yönetimi Nedir? Operasyon Yönetiminin Temel Kavramları İşletmelerde Operasyon Yönetimi Rekabetçi

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Business Game (İşletme Oyunu)

Business Game (İşletme Oyunu) Business Game (İşletme Oyunu) Business Game Şirketler iki çeşit ürün üretirler Tüm şirketler bu ürünleri aynı pazarda satarlar Müşteriler Pazar Oyunun başlangıcında, her takım tamamlayacağı senaryo hakkında

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

5/11/2015. Dağıtım Kanalı Kavramı Dağıtım Kanalları Tipleri Dağıtım Politikaları Lojistik Yönetimi

5/11/2015. Dağıtım Kanalı Kavramı Dağıtım Kanalları Tipleri Dağıtım Politikaları Lojistik Yönetimi Dağıtım Kanalı Kavramı Dağıtım Kanalları Tipleri Dağıtım Politikaları Lojistik Yönetimi Kullanılan Kaynaklar: -Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi -Altunışık, R., Özdemir, Ş. & Torlak,

Detaylı

LOS Energy. Akaryakıt / Gaz Dağıtım Çözümü

LOS Energy. Akaryakıt / Gaz Dağıtım Çözümü LOS Energy Akaryakıt / Gaz Dağıtım Çözümü Exepto Bilgi Teknolojileri A.Ş. 2003 Yılında kuruldu. Alışan Group Şirketi ISO 9001 Certified Microsoft Çözüm Ortağı Custom Solutions Competency Data Management

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Giriş. Bölüm 8. Hangi durumlarda stratejik işbirliği yapılmalı? Olumsuz Yönleri. Stratejik İşbirlikleri Türleri 02.01.2013

Giriş. Bölüm 8. Hangi durumlarda stratejik işbirliği yapılmalı? Olumsuz Yönleri. Stratejik İşbirlikleri Türleri 02.01.2013 Giriş Bölüm 8 Stratejik İşbirlikleri Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Beykent Üniversitesi İş dünyasındaki karmaşa artıyor Yönetim için

Detaylı

Lojistik Sektöründe EM Uygulamaları

Lojistik Sektöründe EM Uygulamaları Lojistik Sektöründe EM Uygulamaları Oruç KAYA & Nevzat DALGIÇ Endüstri Mühendisliği Bahar Konferansları İzmir, 2002 Gündem Lojistik 3PL ve Lojistik Uygulamaları Endüstri Mühendislerine Fırsat Lojistik

Detaylı

WAMAS LOJİSTİK YAZILIMLARI. Verimli. Esnek. Güvenilir.

WAMAS LOJİSTİK YAZILIMLARI. Verimli. Esnek. Güvenilir. WAMAS LOJİSTİK YAZILIMLARI Verimli. Esnek. Güvenilir. SSI SCHAEFER Otomasyon: Küresel düşün yerel hareket et Pazar liderliği Konu verimli intralojistik projelerinin planlaması, tasarımı ve uygulaması olduğunda,

Detaylı

Neden Endüstri Mühendisliği Bölümünde Yapmalısınız?

Neden Endüstri Mühendisliği Bölümünde Yapmalısınız? Lisansüstü Eğitiminizi Neden Endüstri Mühendisliği Bölümünde Yapmalısınız? Uludağ Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, 1990 yılında kurulmuş ve ilk mezunlarını 1994

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

Şirketinizin prestijini, özgünlüğünü internet ortamında yansıtmak bizim işimiz!

Şirketinizin prestijini, özgünlüğünü internet ortamında yansıtmak bizim işimiz! Şirketinizin prestijini, özgünlüğünü internet ortamında yansıtmak bizim işimiz! Kurumsal ve tam profesyonel bir çözüm arıyorsanız, uzun soluklu ve kaliteli işleri hayata geçirmek adına Egebilgi sizleri

Detaylı

AKILLI ŞEBEKELER Smart Grids. Mehmet TÜMAY Taner TOPAL

AKILLI ŞEBEKELER Smart Grids. Mehmet TÜMAY Taner TOPAL AKILLI ŞEBEKELER Smart Grids Mehmet TÜMAY Taner TOPAL Özet Günümüzde elektrik enerjisi üretim, iletim ve dağıtım teknolojilerinde bilişim teknolojilerinin kullanımı yaygınlaşmaktadır. Akıllı şebekeler

Detaylı

aberon PICK-BY-LIGHT aberon PICK CART,

aberon PICK-BY-LIGHT aberon PICK CART, DEPO OTOMASYONU VELTIONoptimum ilaç ve kozmetik ürünleri dağıtıcılarına çok çeşitli seçenekler sunar. Toplama otomasyonuna ilişkin sunduğumuz çözümler, dağıtıcıların ürün akışlarını ve hizmet seviyelerini

Detaylı

Araç Gövdesi İmalatına Yönelik Sert Lehimleme Çözümleri

Araç Gövdesi İmalatına Yönelik Sert Lehimleme Çözümleri Araç Gövdesi İmalatına Yönelik Sert Lehimleme Çözümleri voestalpine Böhler Welding www.voestalpine.com/welding voestalpine Böhler Welding En İyi Kaynak Sonuçları için Metalürjik Uzmanlık voestalpine Böhler

Detaylı

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Üretim Yönetimi Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Yrd. Doç. Dr. Selçuk ÇEBİ http://scebi.ktu.edu.tr 3.1. Ürün Tasarımı Ürün tasarımı, ürünün fiziksel özelliklerini ve fonksiyonlarını açıkça

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

LLP Sistemi ve Uygulaması

LLP Sistemi ve Uygulaması LLP Sistemi ve Uygulaması Endüstri Mühendisliği Bahar Konferansları 25-26 Ekim 2002 MURAT GÖKHAN OFLUOĞLU 1 LLP kavramı İçerik LLP rolü ve sorumlulukları Süreç modeli Tedarikçi ile LLP arasında bilgi akışı

Detaylı

Afet Yardım Operasyonlarında CBS Tabanlı Acil Müdahale Sistemi

Afet Yardım Operasyonlarında CBS Tabanlı Acil Müdahale Sistemi Afet Yardım Operasyonlarında CBS Tabanlı Acil Müdahale Sistemi Erdinç Bakır 1, Dr. Onur Demir 1 & Dr. Linet Ozdamar 2 1 Bilg. Müh. Bölümü 2 Sistem ve End. Müh. Bölümü Yeditepe University, Istanbul, Turkey

Detaylı

3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon

3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon 3. Hafta Ar-Ge Yönetimi Yeni Ürün İnnovasyon Ar-Ge Nedir? Araştırma, var olan bilgiye kullanılabilir ve kanıtlanabilir nitelikte yeni bilgiler eklemek amacını güden sistemli bir incelemedir. Araştırma

Detaylı

SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI. Sistem Analizi -Bilgi Sistemleri-

SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI. Sistem Analizi -Bilgi Sistemleri- SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI Sistem Analizi -Bilgi Sistemleri- Bilgi Sistemi Bilgi sistemi, karar vericiler için verileri işleyerek bilgi sağlayan çoğunlukla bilgisayara dayalı sistemlerdir. Bilgi sistemi

Detaylı

Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi

Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi Üçüncü Taraf Risklerinin Denetimi «Outsourcing the work but not the risks» XVIII. Türkiye İç Denetim Kongresi 20 Ekim 2014 Pelin Altındal Kıdemli Müdür, CRMA EY Risk Danışmanlık Hizmetleri Ajanda Üçüncü

Detaylı

Hakkımızda. www.kita.com.tr. KITA, 1995 te kurulmuş entegre bir lojistik hizmet üreticisidir.

Hakkımızda. www.kita.com.tr. KITA, 1995 te kurulmuş entegre bir lojistik hizmet üreticisidir. İstanbul, 2013 Hakkımızda KITA, 1995 te kurulmuş entegre bir lojistik hizmet üreticisidir. KITA, taşıma ve lojistik hizmetlerinde mükemmelliği hedef alarak ve kalifiye insan kaynağını en etkin şekilde

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

2013-2014 Bahar Y.Y. E-Mühendislik Yönetimi Proje Dersi Danışman Listesi ve İlgi Alanları

2013-2014 Bahar Y.Y. E-Mühendislik Yönetimi Proje Dersi Danışman Listesi ve İlgi Alanları 2013-2014 Bahar Y.Y. E-Mühendislik Yönetimi Proje Dersi Danışman Listesi ve İlgi Alanları Prof. Dr. Orhan TORKUL 1. Bilişim Sistemleri Analiz ve Tasarımı 2. İş Zekası Sistemleri 3. Ortak Çalışma Sistemleri

Detaylı

KURUMSAL UYGULAMA YAZILIMLARI Bilgi Teknolojileri İle Rekabet Üstünlüğü Kazanmak

KURUMSAL UYGULAMA YAZILIMLARI Bilgi Teknolojileri İle Rekabet Üstünlüğü Kazanmak KURUMSAL UYGULAMA YAZILIMLARI Bilgi Teknolojileri İle Rekabet Üstünlüğü Kazanmak Dünya Üzerinde Yaşanan Değişim Haberleşme Olanaklarının Artması Ekonominin Belirleyiciliği Dünyadaki siyasi gelişmeler Yeni

Detaylı

Gündem. Demo 3D ile Geleceği Görmek. Dijitalis Yazılım ve Danışmanlık Ltd.Şti. www.dijitalis.com

Gündem. Demo 3D ile Geleceği Görmek. Dijitalis Yazılım ve Danışmanlık Ltd.Şti. www.dijitalis.com Gündem Demo 3D ile Geleceği Görmek 1 Dijitalis Dijitalis, stratejik taktiksel ve operasyonel doğru kararlar verebilmek ve dinamik değişiklere çok hızlı adapte olabilmek için entegre çözümler sunar. Tedarik

Detaylı

Analitiğin Gücü ile Üretkenliğinizi Arttırın. Umut ŞATIR GÜRBÜZ Tahmine Dayalı Analitik Çözüm Mimarı, CEE 29.05.2013

Analitiğin Gücü ile Üretkenliğinizi Arttırın. Umut ŞATIR GÜRBÜZ Tahmine Dayalı Analitik Çözüm Mimarı, CEE 29.05.2013 Analitiğin Gücü ile Üretkenliğinizi Arttırın Umut ŞATIR GÜRBÜZ Tahmine Dayalı Analitik Çözüm Mimarı, CEE 29.05.2013 Tahmine Dayalı Analitik Tahmine Dayalı Analitik bugünün koşulları ve gelecek aktivitelerden

Detaylı

Dış Ticaret ve Lojistik. Berkay CANPOLAT FedEx Türkiye Pazarlama Md.

Dış Ticaret ve Lojistik. Berkay CANPOLAT FedEx Türkiye Pazarlama Md. Dış Ticaret ve Lojistik Berkay CANPOLAT FedEx Türkiye Pazarlama Md. Lojistik Kavramı Genel kabul gören tanımı ile lojistik; Hammaddenin başlangıç noktasından ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı