ENM 525 İleri Üretim Planlama ve Kontrolü PAÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı

Transkript

1 ENM 525 İleri Üretim Planlama ve Kontrolü PAÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı Bu ders notları, Güz yarıyılında PAÜ Endüstri Mühendisliği bölümünde okutulan Stok Kontrolü dersi notlarından faydalanarak hazırlanmıştır. 1

2 Malzeme İhtiyaç Planlama (MİP) Materials Requirement Planning (MRP)

3 MRP MRP sistemi, talep tahmini sonuçları ve onaylanmış siparişlere göre hazırlanan ana üretim çizelgesi ile yola çıkan, bu bilgi ile birlikte stok bilgilerini, ürün ile ilgili temel bilgileri ve önceki MRP sonuçlarını kullanarak üretim emirleri ve satın alma siparişi planları hazırlayan bir yazılım sistemidir.

4 Bağımlı talep yapısı dikkate alınarak uygulanan sipariş verme sistemlerinin gelişme süreci: Toplu gereksinim planlaması Malzeme ihtiyaçi planlaması l (MRP) Üretim kaynakları planlaması (MRPII) Kurumsal kaynak planlaması (ERP) Tedarik zinciri yönetimi

5 MRP sisteminin amaçları MRP sistemi, belirli üretim planını gerçekleştirmek için hangi malzeme, ne miktarda ve ne zaman tedarik edilmelidir sorusuna cevap arar. MRP sisteminin ana amaçları: Stokların planlanması ve denetlenmesi Malzemelerin istenilen zamanda fabrikada olmasını sağlayarak sistemde en az stokun bulundurulması Üretim, dağıtım ve satın alma eylemlerinin planlanması, diğer bir deyişle, hangi parçaların ne zaman satın alınacağının/üretileceğinin belirlenmesi; Parçanın bulunabilirliği ve teslim tarihleri hakkındaki en güncel bilgilere dayanarak, çizelgeleme ve kontrol işlevleri için önceliklerin saptanması.

6 MRP sisteminin çıktıları Satın alma siparişi talepleri İş emri talepleri Yeniden çizelgeleme emirleri İptal etme uyarıları

7 MRP sisteminin girdileri Planlama dönemi için hazırlanmış ana üretim çizelgesi ve/veya ürün siparişleri Tüm stok birimlerini içeren stok bilgileri dosyası Her parça için üretim süresi veya satın alma malzemeleri için tedarik süreleri Ürün ağacı bilgileri dosyası Planlanmış ve/veya açılmış iş emirlerinin/satın alma siparişlerinin miktar ve zamanları Ydk Yedek parça talepleri l (doğrudan d doğruya müşteri talebiyle belirlenen öğeler) için planlama döneminde öngörülen talep miktarları Belirli operasyonlar için söz konusu olan olası fire oranları

8 Ürün ağacı (Bill of Materials) Ürün ağacı (ÜA), bir ürünün üretimi için gereken malzemelerin listesidir. Kurutma tamburu Montajı D Boru ve mil montajı Dişli Mil ( Şaft ) Segman Yatak T S S R B adet 1 adet 1 adet 3 adet 2 adet

9 Seviye kodlaması (Level Coding) Seviye 0: bitmiş ürün Seviye 1: seviye 0 ürününün doğrudan bileşeni. Seviye n: seviye (n 1) parçasının doğrudan d bileşeni.

10 Tedarik süresi Satın alınacak parçalar ii için; Satın alma siparişinin verilmesi ile, malzemenin teslim alınması arasındaki süre Üretimyoluyla l tedarik edilecek parçalar ii için; Bekleme: operasyon görmek/yer değiştirmek üzere beklerken geçen süre Hazırlık: operasyona hazırlanırken geçen süre İşlem: işlenirken geçen süre Taşıma: bir sonraki operasyona taşınırken geçen süre

11 MRP MRP, nin ilk adımı, tüm bitmiş ürünlere ilişkin sipariş miktarlarını ve sipariş tarihlerini belirlemektir. Buradan hareketle, daha sonra diğer seviyelerdeki e alt at ürünlere üü ee ilişkin sipariş spa bilgileri belirlenir. Böylece, her ürüne ilişkin toplu gereksinimler (gross requirements) belirlenmiş olur. Sonra, stok durumları dikkate alınarak net gereksinim miktarları belirlenir.

12 Figure 15.7 MRP

13 Malzeme ihtiyaç planlamasında sipariş miktarlarının hesaplanması Sipariş planı, net gereksinim programı esas alınarak yapılır. Gereksinim programını gerçekleştirmek için ne zaman ve ne miktarda sipariş verilir sorularına cevap aranır. Siparişin verilme zamanı, parçanın tedarik süresiyle tanımlanır.

14 Sipariş miktarı belirleme yöntemleri Gereksinim kadar sipariş miktarı (Lot For Lot) yöntemi Sabit sipariş miktarı (fixed order quantity FOQ) yöntemi Ekonomik sipariş miktarı (economic order quantity EOQ) yöntemi En düşük birim maliyet (LUC) yöntemi

15 Figure 7.5 Örnek

16 Örnek

17 Örnek Hafta Talep Hafta Gelecek siparişler Hafta Talep

18 Örnek Hafta Toplam gereksini mler Net gereksini mler Zaman fazlı net gereksini mler Planlana n Üretim/S ipariş Bell assembly

19 Valve casing assembly Örnek Hafta Topla m gereksi nimler Net gereksi nimler Zaman fazlı net gereksi nimler Planla nan Üretim /Sipari ş

20 Hafta Toplam gereksini mler Beklenen siparişler Eldeki stok Net gereksini mler Zaman fazlı net gereksini mler Planlanan Üretim/Si pariş Valves

21 Kapasite kısıtı olması durumunda sipariş miktarlarını belirlemek r=(52, 87, 23, 56) c=(60, 60, 60, 60) Olurlu çözüm elde edebilmek için gerek şart j j c r her j 1,..., n i i 1 i 1 i

22 MRP MRP her dönem boyunca bir kere çalıştırılır. Ancak dönem içinde çeşitli değişiklikler olabilir. Örneğin Ürünlerin dış taleplerindeki (external) değişiklikler Stok kayıtlarındaki çelişkiler/hatalar Planlanandan farklı ortaya çıkan üretim zamanı ve miktarı Ürün ağacındaki değişiklikler Fiyatlardaki, tedarik süresindeki değişiklikler.

23 Belirsizlik ve MRP Güvenlik stoku kullanmak. Dış talebi olan ürünlere ait güvenlik stoku bulundurmak. Değişken üretim oranına sahip olan süreçlerde üretilen ürünlere ait güvenlik stokunu tutmak. Darboğaz istasyonda üretilen ürünlere ait güvenlik stoku tutmak. Belirli yarı mamullerden güvenlik stoku tutmak.

24 MRP sisteminin özellikleri, yararları ve sakıncaları MRP bağımlı talep yapısına sahip malzemenin sipariş planlamasında uygun ve etkin bir sistemdir. Üretim programını hem onaylanmış siparişe hem de satış tahminlerine göre yapmak olanaklıdır. Tüm malzeme sistemine uygulanabilen bütünleşik bir yapıya sahiptir. Stoklar uygun düzeyded veyaçok az tutulabilir. Stok yokluğu durumlarına karşı çok önceden önlem almak olanaklıdır. Sipariş verme ve hazırlık maliyetlerinin düşük olduğu üretimde daha etkilidir.

25 MRP sisteminin özellikleri, yararları ve sakıncaları Mutlaka bilgisayar desteği ile uygulanmalıdır. Talep değişikliğine, ana üretim çizelgesinde yapılacak düzeltmelerle yanıt verebilir. Planlı ve eşgüdümü kolay bir sistem olduğu için kaynak kullanım verimliliklerini arttırmak olanaklıdır. Daha sağlıklı teslim tarihi sözleri vermek ve müşteri ilişkilerinin düzeyinin yükseltilmesi olanaklıdır. Karmaşık ve büyük sistemlerde eksiklikler olabilir ve uygulama zorlukları çıkabilir. Planlananl siparişler i ile üretim kapasiteleri i arasındaki ilişkiyi kontrol etmemektedir.

26 Kapasite Gereksinim Planlama Ana üretim çizelgesine göre her iş istasyonunda gerekli olan kapasiteyi belirler. Kabaca bir kapasite planı yapmak. Ana üretim planının oluştururken kapasite kısıtını da dikkate almak.

27

28 Kapasite Gereksinim Planlama

29 Dağıtım Gereksinimleri Planlaması (DRP) Dağıtım planlaması l ve stok yönetimi i ii için bir sistemdir. Son ürün talebine göre tedarik zincirindeki dağıtım merkezleri ve fabrikalar arası sevkiyat çizelgelemesinin yapılması, taşıma, depolama, işçiler, ekipman, ve finansal akışın koordinasyonudur. d MRP II nun tedarik zinciri için genişletilmiş MRP II nun tedarik zinciri için genişletilmiş halidir.

30 Temel amaç ve yararları Müşteriye en yakın noktalara olan bilgi akışını hızlandırır. Talep tahmini bilgilerinin güvenliğini arttırır. Ürünün müşteriye dağıtım süresini azaltır. Tüm depolardaki stokları, Ana Üretim Programını, dağıtım olanaklarını hızlı bir şekilde değerlendirerek en uygun çözümü bulur. Tüm dağıtım merkezlerinde stok optimizasyonu yapılmasına olanak sağlar. Fazla stok tutulması önlenir.böylece stok bulundurma maliyeti azalır. Karşılanamayan müşteri talebi en aza indirilir. Yok satma maliyetleri azalır. Türköz, Ö. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enst., Yüksek Lisans Tezi.

31 Temel amaç ve yararları Dağıtımın planlı yapılması sonucu, sık ve ekonomik olmayan dağıtımın önüne geçilir. Uzun süreli nakliye anlaşmaları yapma olanakları doğar. Yüke ve tasıma miktarına en uygun tasıma araçları seçilir. Depo, yükleme/boşaltma donanımı, yükleme/boşaltma alanı ve isçilik gibi kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanımını sağlar. Depolardaki fazla mesai maliyetlerini azaltır. Müşteri gereksinimlerine en uygun üretim programının gerçekleştirilmesini sağlar. Türköz, Ö. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enst., Yüksek Lisans Tezi.

32 DRP Hangi ürüne ne zaman, ne kadar ve nerede gereksinim duyulacağını ve bu gereksinimin nasıl karşılanacağını, Hangi ürünün ne zaman, hangi Dağıtım Merkezi (DM) arasında, ne miktarda, hangi tasıma aracı ile taşınacağını, Gereksinimlerin zamanında ve tam olarak karşılanabilmesi i ii için alan, hacim, isçilik, ilik araç, gereç ve donanım gereksiniminin ne oldugu, Hangi DM nde nde, hangi ürün için ne kadarlık stok bulundurulması gerektiğini, Çeşitli senaryoların, siparişlerin karşılanma oranı, stok miktarları, kapasite kullanım oranı, maliyet vd. parametrelere göre sonuçlarını,,gösterir. Türköz, Ö. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enst., Yüksek Lisans Tezi.

33 Türköz, Ö. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enst., Yüksek Lisans Tezi.

34 Dağıtım ağacı Türköz, Ö. (2007) Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enst., Yüksek Lisans Tezi.

35 Tam Zamanında Üretim ve Stok Kontrolü

36 Tarihçe 1920 yılına kadar emek yoğun üretim, I. Dünya Savaşından sonra seri üretim çağı, 1920 yılından sonra ise yığın (kitle) üretim, II. Dünya Savaşından sonra, Japonya da Toyota Motor İşletmesinden Eiji Toyoda ve Taiiclhi Ohno yalın üretim 1980 lerde ABD de yaygınlık yyg kazandı.

37 Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Just in Time Production Yalın üretim Dar anlamıyla TZÜ gerekli zamanda gerekli yerde gerekli malzemeyi bulundurmayı amaçlayan malzeme iletimi ve hareketidir. Üretim için gerekli olan malzemenin gerektiği anda ç g g ğ ihtiyaç noktasında bulunmasını temin eden ve sıfır envanteri hedef alan bir malzeme yönetim sistemidir.

38 Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Tam zamanında üretim işletim sürecinin her aşamasında her türlü kaybı önlemek suretiyle önemli ölçüde ve sürekli iyileştirmeyi sağlayacak bir stratejidir. TZÜ sürekli israfı ortadan kaldırmaya dayalı mükemmelliğe ulaşmaya yönelik bir yaklaşımdır. Malzeme hareketlerinin tam zamanlı yapılmasına engel olan tüm problemlerin l tanınması ve ortadan kaldırılmasıdır.

39 TZÜ Amaçları Tam zamanında üretimin ana stratejisi üretim hızını artırıp, akış süresini azaltarak, kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. TZÜ şu israfları azaltmayı amaçlar: 1.Hurdalar 2.Fazla üretim 3G 3.Gereksiz malzeme taşımaları 4.Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları 5.Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar 6.İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri 7.Gereksiz işçi hareketleri

40 TZÜ Yararları Sistemde her türlü israf azalmaktadır, hatalar ortadan kaldırılmaktadır. Stok düzeyleri önemli ölçüde düşürülmektedir. Stoksuz çalışma sonucu üretimle ilgili sorunlar ortadan kaldırılmaktadır.

41 TZÜ Yararları Sistem, aynı ürün ailesinde yer alan ürünlerin birinden diğerine kolaylıkla kaydırılabilecek şekilde tasarlanmıştır. Bu özellik, sistemde çeşit esnekliği yaratmaktadır. Üü Ürün kli kalitesii yükselmekte, k fireler azalmakta, verimlilik yükselmektedir. Küçük partiler halinde üretim nedeniyle, stokların ve malzeme taşıma araçlarının aaça kapladığı ad alan aa azalmaktadır. aa a ad. Stoksuz çalışma, ilk seferinde hatasız üretim, toplam koruyucu bakım gibi ilke ve özellikleri nedeniyle, tam zamanında üretim sistemlerinde üretim düşük maliyetle gerçekleştirilebilmektedir.

42 KLASİK YAKLAŞIM KALİTE 1.Kontrole Yönelik 2.Hataların Önceden Kabulü 3.Bölümlerin Sorumluluğu STOK 1.Tampon Olarak Kaçınılmaz 2.Parametreler Veri Olarak Alınır TZÜ YAKLAŞIMI KALİTE 1.Güvence/Önlemeye Yönelik 2.Sıfır Hata Hedefi 3.Kişilerin Sorumluluğu STOK 1.Her Seviyede En Azlanır/Yok Edilir 2.Parametreler Uzun Dönem Değişkendir SATIN ALMA 1.Çok Sayıda Tedarikçi 2.Fiyat Ağırlıklı 3.Büyük Kafileler 4.Kısa/Orta Dönemli Kontratlar SATIN ALMA 1.Az Sayıda Tedarikçi 2.Kalite/Teslim Performansı Ağırlıklı 3.Küçük Kafileler 4.Uzun Dönemli Kontratlar ÇİZELGELEME 1.İtme Sistemi 2.Büyük Kafileler 3.Ara Stoklar 4.Uzun Hazırlık Zamanları FABRİKA YERLEŞİMİ 1.Ürün ve Sürece Dayalı 2.Konveyör Kontrollü Montaj ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER 1.İşten Çıkarma/Yeniden Alma 2.Tek Fonksiyonlu Çalışan 3.Hiyerarşik İlişkiler SİSTEM ÖNCELİKLERİ 1.En Az Maliyet 2.Kalite Kontrolü 3.Miktar/Fiyat İlişkisine Duyarlı ÇİZELGELEME 1.Çekme Sistemi 2.Küçük Kafileler 3.Çok Az Ara Stoklar 4.Kısa Hazırlık Zamanları FABRİKA YERLEŞİMİ 1.Grup Teknolojisi ve U Şeklinde 2.Esnek Montaj Hatları ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER 1.Uzun Dönemli İstihdam 2.Çok Fonksiyonlu Çalışan 3.Katılımcı İlişkiler SİSTEM ÖNCELİKLERİ 1.Kalite Güvencesi 2.Üretimde Esneklik 3.Müşteri/Hizmet İlişkisine Duyarlı

43 TZÜ nün ilkeleri Müşterinin gerçek talebini karşılayacak ürünün üretilmesi, İsrafın önlenmesi Bir defada, d bir taneüretilmesi, i Devamlı gelişmenin sağlanması, İnsanlara değer verilmesi,

44 TZÜ için gerekenler Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara sistemin adaptasyonunu sağlamak üzere; kalite kontrol lfonksiyonun geliştirilmesi. il i Her sürecin, sonraki süreçlere sadece hatasız parçaları göndermesini sağlamak üzere; kalite güvencesi sisteminin kurulması. Sistemin insan kaynağını kullanarak, maliyet azaltma hedefine ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygının egemen olduğu bir örgüt kültürünün oluşturulması.

45 TZÜ Uygulamasını Gerektiren Koşullar Tekrarlı üretim ortamının yaratılması Hazırlık zamanlarının azaltılması Grup teknolojisi (hücresel üretim) Toplu koruyucu bakım Çok fonksiyonlu işgücü ve esnek makineler Satın alınan parçaların tam zamanında teslimatı Kanban sistemi. Birkaç modelden oluşan standart ürün üretimi

46 TZÜ Teknikleri KANBAN JIDOKA SMED POKA YOKE 5S KAIZEN

47 Kanban KART anlamına gelen KANBAN ın amacı TZÜ nün gerçekleştirilmesini il i i sağlamaya yardımcı olmaktır. Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin it i i kurulmasıdır. Bu sistemde hangi parçadan ne miktarda üretileceği kanban adıverilen kartlar üzerinde belirtilmiştir. il i i Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle l birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar.

48 Kanban Kanban numarası Parça numarası Parça adı ve tanımı Kartın kullanılacağı yer Standart kutudaki parça sayısı

49 Çıktı ve girdi stok alanları Figure

50 Çıktı ve girdi stok alanları Çıktı (outbound) stok alanı: 1.iş istasyonunun çıktılarının depolandığı stok alanı (tedarikçi iş istasyonu) Girdi (inbound) stok alanı: 2. ve 3. iş istasyonlarının girdi malzemelerinin depolandığı stok alanı (müşteri iş istasyonu) 50

51 Çıktı ve girdi stok alanları Dolu bir kutu bir sonraki istasyona NE ZAMAN taşınacak, Başka bir kutuyu doldurmak için üretime NE ZAMAN geçilecek. KANBAN KARTLARI 51

52 Figure 8.9. Çekme kanbanı 52

53 Adımlar 1. Adım: 2. iş istasyonunda dolu kutuyu gören işçi, bu kutunun üzerinde olan çekme kanbanını alır ve bunu kanban posta kutusuna koyar. 2. Adım: Malzeme taşıma ii işinden sorumlu olan işçi, çekme kanbanını okur ve bu kartın üzerinde yazan malzemenin üretildiği iş istasyonuna çekme kanbanını götürür. 53

54 Adımlar 3. Adım: Malzeme taşıma işinden sorumlu olan işçi, bu istasyonun çıktı stok alanında bulunan dolu kutulardan birini alır ve çekme kanbanını bu dolu kutuya yapıştırır ve dolu kutuyu 2. iş istasyonuna götürür. 4. Adım: 2. iş istasyonunda boşalan her kutu bir üst seviyedeki iş istasyonuna (1.iş istasyonuna) götürülür. 54

55 Üretim Kanbanları Tedarikçi iş istasyonu, çıktı stok alanında üretimi tamamlanan, standart kaplar halinde depolanmış parça stokuna sahiptir. Bu kaplardan her birine iliştirilmiş üretim kanbanları vardır. Ana montaj hattı ya da iş istasyonu parça tedarikini gerçekleştirmek üzere çekme kanbanı getirdiğinde, kap üzerindeki üretim kanbanı kaptan ayrılarak, tedarikçi iş istasyonuna verilir. 55

56 Üretim Kanbanları Bu şekilde, çıktı stok alanında tüketilen parçanın tedariğini sağlamak üzere üretim tetiklenir. Tedarikçi hücre, üretim kanbanında belirtilen miktarda üretim yaptıktan sonra, standart kaba üretim kanbanını ekleyerek ikisini çıktı stok alanına transfer eder. Üretim kanbanı yalnızca tedarikçi hücre ile onun çıktı stok alanı arasında hareket eder. 56

57 Üretim Kanbanları P kanban şeklinde gösterilirler. Üretim Kanbanı 57

58 Adımlar 1. Adım: 2. iş istasyonunda dolu kutu olduğunda, bu kutudaki çekme kanbanı alınıp, çekme kanbanı posta kutusuna konur. 2. Adım: Malzeme taşımadan sorumlu işçi, bu çekme kanbanını ve boş kutuyu alır. 58

59 Adımlar 3. Adım: Malzemeden sorumlu işçi, dolu kutudan üretim kanbanını alır ve bunu üretim kanbanı posta kutusuna koyar. Daha sonra bu kutuya da çekme kanbanını iliştirir. 4. Adım: Malzemeden sorumlu işçi, boş kutuyu 1.iş istasyonunda bırakıp, dolu kutuyu 2. iş istasyonuna getirir. 59

60 Adımlar 5. Adım: Üretim kanbanı posta kutusunda bulunan üretim kanbanı, 1. iş istasyonuna üretim yapılması için emir vermiş olur. İşçi, üretim kanbanını posta kutusundan alır ve onu boş bir kutuya iliştirir. i 6. Adım: 1. iş istasyonu da boş kutuyu doldurmak için yeterli miktarda ürün üretir. 60

61 Kanban sayısını hesaplama D i: i ürününe olan talep n mi : Çekme kanbanı kutusunda bulunan i ürünü sayısı n pi : Üretim kanbanı kutusunda bulunan i ürünü sayısı p i : Bir kutu i ürününü üretmek için gereken zaman (kuyrukta bekleme süresini de içerir) m i : Bir kutu i ürününü taşımak için gereken zaman (boş kutuyu üretim istasyonuna götürme süresi+doldurma+dolu kutuyu tekrar geri getirme) SF: Belirsizlikle başedebilmek için gerekli emniyet katsayısı

62 Kanban sayısını hesaplama N mi Dm i i (1 SF) n mi N pi D p i i (1 SF) n pi

63 Örnek D i =20 birim/saat Çekme kutuları 30 parça, üretim kutuları ise 40 parça birim taşıyabiliyor. 40 parça 6 saatte üretiliyor. Taşıma zamanı ise 2 saat olarak veriliyor. Kanban sayılarını hesaplayınız. Sistemde maksimum olabilecek stok seviyesini bulunuz.

64 JIDOKA (OTONOMASYON) Hata kontrolü olarak tanımlanır. Hatalı parçaların üretim akışına karışıp şp sonraki süreçlerde üretimi kesintiye uğratmasını engellemeyi amaçlamaktadır. Makinelere ürettiği ürünü kontrol edebilme, anormallik gördüğünde otomatik durdurabilme veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması gibi prensipler üzerine kuruludur.

65 Smed (Single Minute Exchange of Dies) / Tek haneli dakika ile kalıp değiştirme ğş SMED yaklaşımının ana ilkesi, gereksiz zaman harcamalarından kurtulmaktır. Temel SMED ilkeleri şöyle sıralanabilir. 1. Birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makina durduğu zaman yapılan işlerle, makina çalışırken yapılan işleri saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makina çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. 2. Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan şy ve yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. 3. Kalıp bağlama sırasında makinayı ayarlama gereğini önlemek de zaman tasarrufu sağlayacaktır.

66 Smed (Single Minute Exchange of Dies) / Tek haneli dakika ile kalıp değiştirme ğş 4. Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak da zaman tasarrufu sağlar. 5. Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarıyla l l harcanır. Oysa bu zaman kaybı, klb kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, a sa, kendiliğinden de önlenmiş olacaktır. 6. Kalıpları, makinalardan uzak depolarda saklamak, taşıma ile vakit kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan l kl kalıplarıl makinaların hemen yanlarında tutmaktır.

67 POKA YOKE POKA, dikkatsizlik, dalgınlık, YOKE ise elimine edilmesi anlamına gelir. POKA YOKE, unutkanlık dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vs. insan faktörlerinden kaynaklanan durumlara karşı, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidilebilir.

68 POKA YOKE POKA YOKE elemanları l sonlandırıcı şalterler, l ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vs. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır. POKA YOKE uygulamaları sırasında ürünün karakteristik özelliklerine göre şekillendirilmiş standartlardan sapmaları belirleyecek uygun POKA YOKE araçları seçilir. Prosedürlerden ve sabit değerlerden sapmaları belirleyecek düzenekler kurulur.

69 5S Seiri (Sınıflandırma): Çalışma ortamlarındaki malzeme ve ekipmanlar, gerekliliklerine göre sınıflandırılmalı, gereksiz olanlar çalışma ortamlarından uzaklaştırılmalıdır. l l Seiton (Düzgün Yerleşim): Çalışma ortamlarında kullanılan malzeme ve ekipmanlar kullanım sıklıkları ve kullanım yerlerine göre konumlandırılmalı l l ve gerektiğinde kolaylıkla l kl ulaşılabilecek l şekilde işaretlenmeli yada etiketlendirilmelidir. Seiso (Temizlik): Kusursuz bir çalışma ortamı için, çalışma alanları daima temiz tutulmalıdır.bu, moral ve motivasyonumuzu artırarak daha verimli çalışmamızı sağlayacaktır. Seiketsu (Standartlaştırma): İlk üç adımdaki gereklilikler çalışma alanlarında verimli bir şekilde uygulanıp, standartlaştırılmalıdır. Shitsuke (Devamlılığın Sağlanması ve Disiplin): İzlenebilir bir sistem kurulmalı ve gerekli iyileştirmeler yapılarak sistemin devamlılığı sağlanmalıdır.

70 Toplam Verimli Bakım (TPM) Toplam verimli bakımın amacı toplam ekipman ömrünü ü uzatmak, üretim veyaservis ii için fabrika ve ekipmanları optimum koşullarda tutmak ve yatırımların geri dönüşünü arttırmak, acil durumlarla başa çıkma yeteneğini arttırmak ve güvenliğisağlamaktır. ğ Çalışanların toplam katılımıyla oluşturulur. Toplam verimli bakım sayesinde toplam ekipman verimliliği artarak, global tesis verimliliği maksimize olur, makine/tesisatın bütün yaşam eğrisi ğii boyunca gerek duyduğud bakım sistemleri it i kurulur, proses hurda oranları, tezgah ve hat duruşları, tezgah arızaları, iş kazaları azalır.

71 KAIZEN KAIZEN geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli değişim, küçük yatırımlar, açık paylaşılır. Bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, KAIZEN daha iyiye doğru değişim anlamına gelir. KAIZEN ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru değiştirilmesi için çalışılır. Bunun için öncelikle küçük ( bireysel) ve orta boy (küçük gruplar) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler ( buluşlar ) gelir. KAIZEN takım çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan takım liderleri ve takım elemanları mevcuttur. Bir işletme biriminde sürekli iyileştirmeyi sağlamak için, kullanılan en popüler yaklaşım E. Deming in sürekli iyileştirme yöntemidir.

72 TZÜ Yararları Sistemde her türlü ülü israf azalmaktadır, hatalar ortadan kaldırılmaktadır. Stok düzeyleri önemli ölçüde düşürülmekte, hatta bazı durumlarda sıfıra indirilmektedir. Stoksuz çalışma sonucu üretimle ilgili sorunlar ortadan kaldırılmaktadır. Stoksuz çalışma nedeniyle stok denetim sistemlerine ihtiyaç duyulmamakta bu da atölye düzeyinde denetim faaliyetini büyük ölçüde kolaylaştırmaktadır.

73 TZÜ Yararları Sistem, aynı ürün ailesinde yer alan ürünlerin birinden diğerine kolaylıkla kaydırılabilecek şekilde tasarlanmıştır. Bu özellik, sistemde çeşit esnekliği yaratmaktadır. Ürün kalitesi yükselmekte, fireler azalmakta, verimlilik yükselmektedir. Firelerin azalmasının nedeni, küçük partiler halinde üretim sayesinde hatalı parçaların daha erken tespit edilebilmesidir. Küçük partiler halinde üretim nedeniyle, stokların ve malzeme taşıma araçlarının kapladığı alan azalmaktadır. Stoksuz çalışma, ilk seferinde hatasız üretim, toplam koruyucu bakım gibi ilke ve özellikleri nedeniyle, tam zamanında üretim sistemlerinde üretim düşük maliyetle gerçekleştirilebilmektedir.

74 TZÜ Zayıf Yönleri TZÜ, durmaya, talep değişkenliklerine ve diğer belirsiz olaylara karşı savunmasızdır. Yeni ürün üretimine hemen adapte olamaz. Kü ük il h li d i i k bü ük Küçük partiler halinde sipariş vermek büyük şehirlerde trafik sıkışıklığına yol açabilir.