T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI"

Transkript

1 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ VE BİR UYGULAMA YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Özgür KOÇ Tez Danışmanı Prof. Dr. Şule ÖZKAN Ankara

2

3 T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ VE BİR UYGULAMA YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Özgür KOÇ Tez Danışmanı Prof. Dr. Şule ÖZKAN Ankara 2011

4 ONAY Özgür KOÇ tarafından hazırlanan 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi ve Bir Uygulama başlıklı bu çalışma 20/04/2011 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği ile başarılı bulunarak jürimiz tarafından Üretim Yönetimi ve Pazarlama dalında yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Prof. Dr. Şule ÖZKAN Prof. Dr. İzzet GÜMÜŞ Prof. Dr. Abdullah ERSOY

5 ÖNSÖZ Günümüzde işletmelerin yoğun rekabet şartları altında sürekliliklerini devam ettirebilmeleri, sahip oldukları kaynakları verimli bir şekilde kullanmalarına bağlıdır. Bunu gerçekleştirebilmek içinde, sahip oldukları en önemli stratejik kaynak olan insan kaynağının etkin bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. İşletmelerin verimliliğinin, çalışanlarının performanslarıyla ölçüldüğü günümüzde, performans değerlendirme kavramı hızla önem kazanan bir alan olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu çalışmada, 360 derece performans değerlendirme sistemi kullanılarak, değerlendirici gruplar arasındaki değerlendirme farklılıkları araştırılmıştır. Bu çalışmanın hazırlanmasında ilgi ve desteğini esirgemeyerek, görüş ve önerileriyle araştırmama yön veren değerli hocam ve tez danışmanım Prof. Dr. Şule ÖZKAN a teşekkür ederim. Ocak 2011 Özgür KOÇ

6 ii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ..i İÇİNDEKİLER. ii TABLOLAR... vi GİRİŞ..1 BİRİNCİ BÖLÜM PERFORMANS DEĞERLENDİRME 1.1PERFORMANS KAVRAMI PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI Performans Değerlendirmenin Tarihçesi Performans Değerlendirmenin Amaçları Performans Değerlendirmenin Yararları Performans Değerlendirmenin Kullanım Alanları PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ Değerlendiricilerin Seçimi Değerlendirme Kriterlerinin Seçimi Değerlendirme Yönteminin Seçimi Değerlendirme Zamanının Belirlenmesi Değerlendirmenin Çalışana Geri Bildirimi PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE YAPILAN HATALAR Hale Etkisi Belirli Derecelere Yönelme Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme Kontrast Hataları Kişisel Önyargılar.26

7 iii Tolerans-Katılık Atıf Hataları Ortalama Eğilimi Hatası PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ Kişilerarası Karşılaştırma Yöntemleri Ortak Performans Standartlarına Dayalı Yöntemler Bireysel Performans Kriterlerine Dayalı Yöntemler.37 İKİNCİ BÖLÜM 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ DERECE PEFORMANS DEĞERLENDİRMENİN TANIMI DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN TARİHÇESİ DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN AMAÇLARI DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN TARAFLARI Yöneticilerce Değerlendirme Kendi Kendini Değerlendirme Takım Arkadaşlarınca Değerlendirme Astlarca Değerlendirme Müşterilerce Değerlendirme DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE DEĞERLENDİRİLEN TEMEL YETKİNLİKLER İletişim Liderlik Değişimlere Uyabilmek İnsan İlişkileri İşin Yönetimi Üretim Başkalarının Yetiştirilmesi.54

8 iv Çalışanların Geliştirilmesi DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN SAĞLAYACAĞI FAYDALAR Çalışanlara Olan Faydaları Yöneticilere Olan Faydaları Örgüte Olan Faydaları Müşteriye Olan Faydaları Değerlendirmeyi Yapana Faydaları Takıma Olan Faydaları ETKİN BİR 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ Hazırlık Aşaması Amaçların Belirlenmesi Yönetimin ve Çalışanların Desteğinin Sağlanması Performans Kriterlerinin Belirlenmesi Değerlendirme Araçlarının Seçilmesi Değerlendiricileri Belirlemek Değerlendirme Yapan ve Değerlenen Kişilerin Eğitimi Uygulamaya Geçilme Geribildirimin Sağlanması Gelişim Hedeflerinin ve Hareket Planlarının Oluşturulması..70 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN UYGULAMASI 3.1.ARAŞTIRMANIN AMACI ARAŞTIRMANIN KAPSAMI 72

9 v 3.3.ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ 72 SONUÇ KAYNAKÇA EKLER EK 1: Personel Anket Formu EK 2: Yönetici Anket Formu. 138

10 vi TABLOLAR Tablo 1.1: İkili Karşılaştırma Yöntemi...30 Tablo 1.2: Zorunlu Dağıtım Yöntemi Skalası..31 Tablo 1.3: Kritik Olay Değerlendirme Formu...33 Tablo 1.4: Kontrol Listesi Formu...34 Tablo 1.5: Davranış Değerlendirme Ölçekleri Formu 36 Tablo 2.1: 360 Derece Performans Değerlendirmenin Faydaları 56 Tablo 3.1: Yönetici Anketinde Yer Alan Ölçekli Sorular İçin Güvenilirlik Analiz Çözümlemelerinin Sonuçları 76 Tablo 3.2: Personel Anketinde Yer Alan Ölçekli Sorular İçin Güvenilirlik Analiz Çözümlemelerinin Sonuçları 77 Tablo 3.3: Araştırmada Değerlendirilen Anketlerin Demografik Özelliklere Göre Dağılımı...78 Tablo 3.4: Araştırmada Değerlendirilen Anketlerin Çalışma Durumu özelliğine Göre Dağılımı.79 Tablo 3.5: Firmada Çalışanların Demografik Özelliklere Göre Dağılımı..80 Tablo 3.6: Firmada Çalışanların Çalışma Durumu Özelliklerine Göre Dağılımı.81 Tablo 3.7: Yönetici Anketlerindeki Liderlik Boyutu Değerlendirmesi Tablo 3.8: Yönetici Anketlerindeki Değerlendirme ve İş Bölümü Boyutu Değerlendirmesi 83 Tablo 3.9: Yönetici Anketlerindeki Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değerlendirmesi 83 Tablo 3.10: Yönetici Anketlerindeki Bireysel Gelişime Katkı Boyutu Değerlendirmesi 84 Tablo 3.11: Yönetici Anketlerindeki Uygulama Boyutu Değerlendirmesi 85 Tablo 3.12: Personel Anketlerindeki Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değerlendirmesi 85

11 vii Tablo 3.13: Personel Anketlerindeki Takım Çalışması ve Uyum Boyutu Değerlendirmesi 86 Tablo 3.14: Personel Anketlerindeki Problem Çözme Yeteneği Boyutu.87 Tablo 3.15: Personel Anketlerindeki Bireysel Özellikler Boyutu Değerlendirmesi 88 Tablo 3.16: Personel Anketlerindeki Bireysel Özellikler Boyutu...88 Tablo 3.17: Cinsiyet ile Liderlik Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları..91 Tablo 3.18: Cinsiyet İle Değerlendirme ve İş Bölümü Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları...92 Tablo 3.19: Cinsiyet İle Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları..93 Tablo 3.20: Cinsiyet İle Bireysel Gelişime Katkı Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları 94 Tablo 3.21: Cinsiyet İle Uygulama Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları...95 Tablo 3.22: Yaş Grupları İle Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları 96 Tablo 3.23: Yaş Grupları İle Uygulama Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları...97 Tablo 3.24: İşletmede Çalışma Süresi İle Değerlendirme ve İş Bölümü Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.98 Tablo 3.25: Toplam İş Tecrübesi İle Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları 99 Tablo 3.26: Toplam İş Tecrübesi İle Uygulama Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları 100 Tablo 3.27: Son İki Yılda Değiştirilen İş Sayısı ile Değerlendirme ve İş Bölümü Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları..101

12 viii Tablo 3.28: Son İki Yılda Değiştirilen İş Sayısı ile Liderlik Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.102 Tablo 3.29: Son İki Yılda Değiştirilen İş Sayısı ile Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları..103 Tablo 3.30: Son İki Yılda Değiştirilen İş Sayısı ile Bireysel Gelişime Katkı Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları..104 Tablo 3.31: Son İki Yılda Değiştirilen İş Sayısı ile Uygulama Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.105 Tablo 3.32: Eğitim Düzeyi ile Liderlik Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.106 Tablo 3.33: Eğitim Düzeyi ile Değerlendirme ve İş Bölümü Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.107 Tablo 3.34: Eğitim Düzeyi ile Teknik Bilgi ve Beceri Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.108 Tablo 3.35: Eğitim Düzeyi ile Uygulama Boyutu Değişkeni Arasındaki İkili İlişki Tablosu ve Ki-Kare İlişki Analizleri Sonuçları.109 Tablo 3.36: Değerlendirmeyi Yapan Kişilerin Cinsiyetine Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyutu Ortalama Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları.112 Tablo 3.37: Değerlendirmeyi Yapan Kişinin Son İki Yıldaki İş Değiştirme Sayısı ile 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları.113 Tablo 3.38: Değerlendirmeyi Yapan Kişinin Yaş Grubuna Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Kruskal Wallis Testi Sonuçları..114 Tablo 3.39: Değerlendiricilerin Yaş Gruplarına Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları..114

13 ix Tablo 3.40: Değerlendiricilerin İşletmede Çalıştıkları Sürelere Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Kruskal Wallis Testi Sonuçları Tablosu Tablo 3.41: Değerlendiricilerin İşletmede Çalıştıkları Sürelere Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları..116 Tablo 3.42: Değerlendiricilerin Toplam İş Tecrübeleri Sürelerine Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Kruskal Wallis Testi Sonuçları Tablosu.117 Tablo 3.43: Değerlendiricilerin Toplam İş Tecrübeleri Sürelerine Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları.117 Tablo 3.44: Değerlendiricilerin Eğitim Durumuna Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Kruskal Wallis Testi Sonuçları Tablo 3.45: Değerlendiricilerin Eğitim Düzeyine Göre 360 Derece Performans Değerlendirme Boyut Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları Tablo 3.46: Yöneticiler ile Personeller Arasındaki 360 Derece Değerlendirme Performansı Boyutu Ortalama Puanları Arasında Mann Whitney Testi Sonuçları..121 Tablo 3.47: Yönetici Anketinde, Değerlendirici grupların 360 Derece Performans Değerlendirme Ortalama Puanları Arasındaki Kruskal Wallis Testi Sonuçları.122 Tablo 3.48: Yönetici Anketinde, Değerlendirici grupların 360 Derece Performans Değerlendirme Ortalama Puanları Arasındaki Mann Whitney Testi Sonuçları..123 Tablo 3.49: Personel Anketinde, Değerlendirici grupların 360 Derece Performans Değerlendirme Ortalama Puanları Arasındaki Kruskal Wallis Testi Sonuçları..125 Tablo 3.50: Yönetici Anketinde, Değerlendirici grupların 360 Derece Performans Değerlendirme Ortalama Puanları Arasındaki Mann Whitney Testi Sonuçları126

14 GİRİŞ Günümüzde artık her organizasyon, rekabetçi üstünlük kazanmak için insan kaynaklarını çok etkili bir şekilde kullanması gerektiğinin farkına varmaya başlamıştır. Son yıllarda ülkemizde de, tüm dünyada olduğu gibi organizasyonlar açısından büyük öneme sahip olan insan kaynakları uygulamalarından performans değerlendirme ile ilgili çalışmaların sayısı, çalışanların performanslarını artırmak adına yaşanan bazı problemlerden dolayı, giderek artmıştır. Performans, bireylerin veya kurumların hedeflerine hangi oranlarda ulaşabildiğinin ölçütüdür. Performans değerlendirmesi ise, kişilerin, birimlerin ya da kurumların performanslarının önceden belirlenmiş bazı standartlara göre ya da benzer pozisyonda çalışanların performansları temelinde ölçülmesidir (Sümer, 2000: 59). Performans değerlendirme faaliyetleri, önceleri daha basit bir süreç olan, birim yöneticisinin alt çalışanı ile ilgili performans değerlendirmesi yapması ve sonucunda çalışan ile görüşmesiyle ilişkilendirilen bir kavram (Fletcher, 2001: 473) olmakla birlikte, son 20 yıl içerisinde performans değerlendirme konusunda önemli oranda değişiklikler meydana gelmiştir. Özellikle 1980 ler ve 1990 lar da performans ve performans değerlendirme üzerine olan ilginin arttığı yıllar olmuştur. Son yıllarda, 360 derece performans değerlendirme sistemini kullanan kurum sayısı oldukça artmıştır. A.B.D. de 1995 yılında bu yöntemi kullanan şirketlerin oranı %40 iken, 2000 yılında yüzde 65 e çıkmıştır (Şenkaya, 2010: 27). 360 derece performans değerlendirme sistemi; yöneticiden bireye ya da yönetilen bireyden yöneticiye uzanan bir çizgide gerçeklesen, geleneksel değerlendirme sistemlerinden farklılık gösteren modern bir yaklaşımdır. 360 derece performans değerlendirme yönteminde; çalışanın performansı, iş arkadaşları, yöneticileri, kendine rapor verenler, iç ve dış müşterileri ve

15 2 projelerindeki takım arkadaşları tarafından değerlendirilmektedir. Bu yöntem ile çalışma saatlerinin çoğunluğunu astlarıyla geçiren yöneticilerin yetkinliklerinin daha iyi değerlendirilmesi mümkün olabilecek, çalışanın güçlü ve gelişime açık alanları tespit edilebilecek ve hizmet içi eğitim planlaması daha sağlıklı bir biçimde yapılabilecektir. Genellikle üstten alta doğru işleyen iletişim sürecinde astların da geri bildirim vermesi sağlanarak çift yönlü iletişim sağlanmış olacaktır. Bu çalışmada geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinde tek kişinin değerlendirme yapmasından kaynaklanan aksaklıkları birden fazla kişiyi değerlendirme sürecine katarak azaltmayı amaçlayan 360 derece performans değerlendirme sistemi genel hatlarıyla incelenmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde; performans değerlendirme incelenmiş, performans ve performans değerlendirmenin tanımları, amaçları, süreçte yapılan hatalar, performans değerlendirme yöntemleri ve sürecin basamakları açıklanmıştır. İkinci bölümde; 360 derece performans değerlendirme sisteminin amaçları, tarihsel gelişimi, sürecin uygulama basamakları, tarafları ve sağlayacağı faydalar incelenmiştir. Üçüncü bölümde ise yöntem, PVC doğrama sektöründe faaliyetini sürdüren bir firmada uygulanarak, değerlendiricilerin demografik ve çalışma özellikleri ile yöneticilerinin performans boyutlarına ilişkin yaptıkları değerlendirmeler ve 360 derece performans değerlendirme boyutları toplam puanları arasındaki ilişkiler araştırılarak, değerlendirici gruplarının (amir, çalışan, iş arkadaşı, kendisi) değerlendirmeleri arasındaki farklılıkların araştırılması amaçlanmıştır. Uygulamada, çalışanların ve yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesine yönelik 5 li likert ölçeğine göre hazırlanmış 2 farklı anket formu kullanılmıştır.

16 3 BİRİNCİ BÖLÜM PERFORMANS DEĞERLENDİRME 1.1.PERFORMANS KAVRAMI Literatürde yapılan en genel performans tanımı; belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya iş görenin davranış biçimi olarak tanımlanmaktadır (Bingöl, 2006: 321). Başka bir ifade ile de performans, belli bir işi yapan çalışanın, grubun yada örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini ve neyi sağlayabildiğini, hem niceliksel hemde niteliksel olarak belirten bir kavramdır (Dolgun, vd., 2007: 167). Literatür de yer alan bazı performans tanımlarına aşağıda yer verilmiştir. Performans; amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edilen nitel ya da nicel olarak belirlenen bir kavram olarak ifade edilirken, işletme bazında performans; işletmenin belirlenen amaçlarına kaynaklarını en etkin şekilde kullanarak ulaşabilme kabiliyeti (Savaş, 2005: 1) olarak tanımlanmaktadır. Performans belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet miktarı olarak tanımlanmakta ve işlevine göre etkinlik, verim, çıktı kavramlarıyla birlikte kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin bir sonucudur (Helvacı, 2002: 1). Performans, insanların yaşamlarında ve/veya çalışma hayatlarında gösterdiği bir şeyler başarma çabasıdır. Performans, her insanın sorumluluklarını geliştiren, hedeflerini ve amaçlarını belirleyen ve vizyonlarını geliştiren bir faaliyettir (Uyargil, 1994: 19). Personelin kendisine verilen görev ve sorumlulukları verimli bir şekilde yerine getirebilmiş olması başarıyı ve dolayısıyla yüksek performansa sahip

17 4 olduğunu gösterirken, tersi bir ifade ile görev ve sorumluluğunu tam olarak yerine getirememiş olması da başarısızlığını ve performansının düşük olması durumunu ortaya çıkarmaktadır. Yüksek performans ve başarı, birbiriyle doğru orantılıdır. Bu sebepten başarı kavramının da tanımlanması gerekmektedir. Başarı; görev ve kişi ile ilgili olup, görevi gereği önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleşmesi oranıdır. Kişinin ne kadar başarılı olduğu yani amacın gerçekleşme oranı, aynı zamanda kişinin performansının da bir göstergesidir. Sonuç olarak performans, çalışanların işin yerine getirilmesi sürecinin sonundaki başarı durumunu ifade etmektedir. 1.2.PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI Performans değerlendirme kavramını statik anlamda değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan, konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel bir sistem olarak ifade edilmesi daha doğru bir yaklaşım olacaktır (Uyargil, 2008: 145). Performans değerlendirme insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri arasında yer almaktadır. Performans değerlendirme; kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar olarak ifade edilebilir. Örgüt amaçlarını gerçekleştirmede ve amaçlara bireysel katkıların neler olduğunu belirlemede performans değerlemesi son derece önemlidir. Genel anlamda performans değerlendirme; çalışanların yeteneklerini, potansiyellerini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını, tutumlarını ve benzer alışkanlıklarını diğerleriyle karşılaştırılarak yapılan sistematik bir ölçümdür (Yücel, 1999: 137). Yani performans değerlendirme, çalışanların işteki başarılarını ortaya çıkarmak için kullanılan bir yöntem olarak ifade edilebilir.

18 5 Performans değerlendirme; bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla personelin işteki performansının değerlendirilmesi sürecidir (Palmer, 1993: 9). Aynı zamanda performans değerlendirme bireyin görevindeki başarısını, işteki tutumu ve davranışlarını, ahlaki durumunu ve özelliklerini tamamlayan ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır (Barutçugil, 2002: 179). Performans değerlendirme, çalışanların kurumda görevleri ne olursa olsun çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönlerinin gözden geçirilmesidir (Fındıkçı, 2002: 297). Bu tanımlardan hareketle genel anlamda performans değerlendirmesi, çalışanların yetkinliklerinin iş ve görevlerinin niteliklerine ve gereklerine ne ölçüde uyduğunu ortaya koyan ve çalışanlardan, beklenen standartlar ile onların ulaştıkları sonuçların karşılaştırılması olarak nitelendirilebilir Performans Değerlendirmenin Tarihçesi Ticari yaşamda ilk performans değerlendirme faaliyeti 1800 li yıllarda Robert Owen tarafından pamuk tarlalarında çalışanlar için uygulanmıştır. Bu yöntemde çalışanlar, hazırladıkları pamuk bloklarının sayılarına göre değerlendirilmiştir (Wiese, 1998: 234). İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınmasını, eğitilmesini,geliştirilmesini, motive edilmesini ve değerlendirilmesini ifade eden insan kaynakları yönetimi (Keser, 2005: 2) içerisinde önemli bir konuma sahip olan performans değerlendirme faaliyetleri 1915 yıllarına doğru Amerika Birleşik Devletleri nde kamu kuruluşları tarafından kullanılmaya başlanmıştır.

19 6 Performans değerlendirme faaliyetleri, önceleri daha basit bir süreç olan bir bölüm müdürünün alt çalışanının performansı ile ilgili yıllık raporunu oluşturması ve sonucunda çalışan ile görüşmesiyle ilişkilendirilen bir süreç olmakla birlikte (Fletcher, 2001: 473), son 20 yıl içerisinde performans değerlendirme konularında önemli oranda değişiklikler olmuştur. Özellikle, 1980 ler ve 1990 lar da performans değerlendirme sistemleri üzerine olan ilgi artmıştır. Türkiye de ise, ilk olarak 1948 yılında Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında, 1960 yılından itibaren bazı özel sektör kuruluşlarında uygulanmaya başlamıştır Performans Değerlendirmenin Amaçları Performans değerlendirmenin çalışanlar ve işletme açısından çeşitli amaçları bulunmaktadır. Bu amaçlar, farklı kaynaklarda farklı kriterler ışığı altında sınıflandırılmaktadır. Buna dayanarak, işletmelerde performans değerlendirmenin amaçlarını şöyle sıralamak mümkündür (Dolgun, vd., 2007: 169). Ücretlendirme, ödül ve ceza unsurlarını belirlemek. Çalışanların verimlilik ve motivasyonlarını artırmak. Düşük performans, bunun nedenlerini ve nasıl giderilebileceğini belirlemek. Çalışanların eğitim gereksinimlerini belirlemek ve nasıl karşılanacaklarını araştırmak. Çalışanlar arasındaki ilişkileri belirleyerek, takım ruhunu yaratmak. Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki iletişimi artırmak. Terfi, işten çıkarma ya da çalışanın bulunduğu durumun yeniden

20 7 gözden geçirilmesi gibi idari kararlara yardımcı olmak. Sonuçları insan kaynakları planlamasında kullanmak. Performans değerlendirmenin amaçlarını Yücel de şöyle tanımlamaktadır, Çalışma yaşamında ve çevrede yaşanan sürekli değişim göz önüne alındığında, performans değerlendirme amaçlarının sürekli değiştiği görülmektedir. İşletmeler, belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, işten ayırma, ödüllendirme, cezalandırma ve eğitim gereksinimi gibi konularda bazı kararlar almaktadır. Alınan bu kararlar, performans değerlendirme faaliyetlerinin amacına katkıda bulunmakta ve aynı zamanda işletmenin verimliliğine ve de insan kaynakları yönetimine yön vermektedir (Yücel, 1999: 111). Helvacı (Helvacı, 2002: 159) performans değerlendirmesinin amaçlarını şu şekilde tanımlamaktadır; Performans değerlendirme yapılmasının iki temel amacı bulunmaktadır. Bu amaçlardan birincisi; iş performansı hakkında bilgi edinmektir ki bu bilgi yönetsel kararlar; ücret artışları, ikramiyeler, eğitim, disiplin, terfi vb. aşamalarında gerekli olmaktadır. İkinci amacı ise; çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin geri bildirim sağlamaktır. Bu geri bildirim çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği ve mesleki eğitimle desteklendiği zaman çok yararlı olur. İşletmelerde performans değerlendirmesinin sonucunda, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin geribildirimler, işletmelerin performans geliştirme amaçları için son derece önemlidir. Dolayısı ile geri bildirimler, çalışanları kendi performanslarını geliştirmeleri açısından teşvik ederken, yöneticileri de çalışanların eğitim ve geliştirme programları yoluyla desteklenmeleri konusunda uyarır. Bir işletmede performans değerlendirmenin doğru yapılabilmesi için, yöneticilerin çalışanlar ile ilgili alacakları idari kararlarda performans

21 8 değerlendirme sonuçlarını dikkate almaları gerekmektedir. Bu durum, çalışanlar arasında adalet ve işe bağlılık gibi değerlerin sağlamlaştırılması açısından çok önemlidir (Dolgun, vd., 2007: 169) Performans Değerlendirmenin Yararları Performans değerlendirme yöntemi bir bütün olarak anlaşıldığı ve uygulandığı işletmelerde çalışanlar açısından bir takım yararlar sağlar. (Barutçugil, 2004: 338). Çalışanlar; Kendi performanslarını yönetme sorumluluğu alırlar, Performans planlarını tasarlar ve yönetirler, Plan doğrultusundaki ilerlemeleri izlerler, Planlanan ve gerçekleşen performanslarını karşılaştırır ve gözden geçirirler, Sürekli iyileştirmenin işlerinin bir parçası olduğunu bilirler, Bireysel performansları ile organizasyon amaçlarını ilişkilendirirler, Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler. Ne yapılacağına odaklandıkları kadar nasıl yapacaklarına ilişkin beceri geliştirirler, Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileri ile birlikte yönlendirirler. Literatürde performans değerlendirmenin yararları konusunda bir takım görüşler yer almaktadır. Bu görüşler üç ana başlık altında incelenebilir. Çalışanlar açısından performans değerlendirme sisteminin yararları (Dövencioğlu, 2003: 62); Çalışanlar, kendilerinden beklenenleri ve amaçlara ulaşmada gösterilen

22 9 ortak çabalara ne ölçüde katkıda bulunacağını önceden bilme olanağına sahip olacaklardır. Hedeflerine ulaşmak konusunda neler yapılması gerektiğini bileceklerdir. Yöneticisi ile birlikte sürekli bir döngü içerisinde gelişimini inceleyerek, gelişim düzeyini görebilecektir. Gerçekleştirilmesi gereken amaçların belirlenmesinde yönetime katılabilecektir. Objektif davranarak kendi performansını kendisi değerlendirebilecektir. Yöneticisi ile mevcut görevlerini ve geleceğe dair eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını kararlaştırabilecektir. Amaçların gerçekleşebileceği konusunda cesaret kazanarak, motive olacaktır. Kendi kariyer gelişimi üzerinde söz sahibi olabilecektir. Yönetici açısından performans değerlendirme sisteminin yararları (Uyargil, 2003: 27); Takımındaki her bireyden ne beklendiğini açıkça ifade edebilecekler. Çalışanların performansları ile ilgili, daha yapıcı geri bildirim vererek çalışanların gelişimini sağlayabilecekler. Çalışanların yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapabilecekler. Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurabilecekler. Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını daha etkin planlayabilecekler. İşletmeler açısından ise performans değerlendirme sisteminin yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir (Uyargil, 2003: 27); Şirket ve takım hedeflerinin kişisel hedeflerle uyumlaştırılmasını sağlar. Kişisel katkıların ayırt edilmesine yardımcı olur.

23 10 Kariyer planlamasına olanak sağlar. Tanımlanan ihtiyaçları karşılamak üzere etkin gelişim ve eğitim programları düzenlenmesine imkân verir. İşletmenin başarısı, yöneticiler ve tüm çalışanların ortak performansına bağlıdır. Eğer tüm bireylerin performansı gelişirse organizasyonun performansı da gelişir Performans Değerlendirmenin Kullanım Alanları Performans değerlendirme; çalışanları, yöneticileri ve örgütün kendisini ilgilendiren bir sistemdir. Sistemin, çalışanlar tarafından kabulü ve benimsenmesi için işletmedeki tüm kullanım alanlarının ve bunların sonucunda değerlendiren ve değerlendirilen için ortaya çıkacak olumlu sonuçların açıklanması gereklidir. Örgütler sistemlerini tanıtırken performans değerlendirmenin kullanım amaçlarını ve yararlarını geniş kapsamlı olarak çalışanlarına bildirmelidirler. Performans ölçümü zorlu bir süreçtir, performans ölçümü ile girişilen zorlu çabanın meyvelerini verebilmesi için sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılması gerekmektedir (Fındıkçı, 2000: 337). Performans değerlendirme sonuçları genel olarak çalışanların kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş genişletme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi birçok alanlarda kullanılabilir. açıklanmıştır. Aşağıda performans değerlendirmenin işletmelerdeki kullanım alanları - Ücretlendirme Performans değerlendirmenin en önemli işlevlerinden birisi de değerleme sonuçlarının ücretlendirmede kullanılmasıdır. Performans

24 11 değerlendirme sürecinin ortaya çıkmasından önce işletmelerde çalışanların performans düzeylerine bakılmaksızın ücret artırımı yapılmaktaydı. Ancak rekabet şartlarının zorlaşması, işletmelere kaynak planlamalarının daha etkin yapılmasını şart koşmaktadır. Son yıllarda işletmeler, işlerin kim ya da kimler tarafından başarıldığına odaklanmaya başlamışlardır. Günümüzde işletmeler her dönem çalışanlarına aynı oranda zam yapmak yerine, performans esasına dayalı ücretlendirmeyi tercih etmektedirler (Yalım, 2005: 60). Endüstride yer alan birçok işletmede, doğrudan ya da dolaylı terfi yoluyla performans değerlendirme sonuçları ücretlerin oluşmasında etkin rol oynamaktadır. Sistemin etkili bir şekilde uygulanabilmesi performans ile ödül sistemleri arasındaki ilişkinin çalışanlar tarafından benimsenmesiyle mümkün olabilmektedir. Bu durum kabul edilebilir bir performans değerlendirme sonrasında elde edilen sonuçların, ücretlere yansıtılmasına bağlıdır (Bakan, Kelleroğlu, 2003: 108). - Eğitim Süreci Günümüzde işletmelerin yoğun rekabette ayakta kalabilmeleri için, yenilik, yaratıcılık ve farklılık gibi kavramları benimsemesi gerekmektedir. Bu doğrultuda, değişimler sürekli gözlemlenmeli ve bu değişimler eğitim faaliyetleri aracılığıyla çalışanlara aktarılmalıdır. Dolayısıyla, günümüz yöneticilerinin en önemli sorumluluklarından biri de eğitim ihtiyaçlarını saptamak ve bu eğitim ihtiyaçlarını karşılamaktır (Fındıkçı, 2002: 225). Bir çalışanın eğitim ihtiyacının göstergesi o çalışanın niteliklerinin işin gereklerine yetmemesidir. Bu durumda, çalışan eğitime alınarak eksik olan niteliklerinin yükseltilmesi gerekmektedir. Çalışanların nitelikleri ile yaptığı işin gerekleri arasındaki eşitsizliği belirlemeye yarayan çeşitli performans göstergeleri bulunmaktadır. Çalışanların ürettiği mamullerde fire oranının artması veya ürettiği hizmetlerle ilgili şikayetlerin çoğalması ve sık sık iş kazası meydana gelmesi bu göstergelerden bazılarıdır. Bu göstergeler dikkate alınarak, çalışanın zayıf yönleri geliştirilmeye çalışılmaktadır. Ayrıca,

25 12 işletmenin aldığı stratejik kararlar ve çevresel değişiklikler de bilgi ve beceri düzeyini değiştirmeyi zorunlu kılabilmektedir. Bu durumda da eğitim ihtiyacı gündeme gelmektedir. Örneğin, işletmenin üretim hattında otomasyona gitmeye karar vermesi, üretim bölümünde çalışan tüm çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinde değişiklik yapmayı gerektirecektir (Örücü, 2007: ). Performans değerlendirme sürecinin uygulanması sonrasında, yetersiz performans gösteren personelin işini yapması için gerekli bilgi ve beceri konularında, uygun bir eğitim programıyla eksiklikleri giderilmeye çalışılmaktadır. Çalışanların eğitilmesine karar veren işletmeler bir dizi soruya cevap bulmak zorundadırlar. Hangi çalışanlar ne kadar süreyle, hangi konularda ve kim tarafından eğitilecektir? Bu sorular neticesinde işletme içi eğitim programları planlanarak etkin bir şekilde uygulamaya geçirilebilir. Eğitim ihtiyacı konusu, işletmelerde çalışmakta olan çalışanlar ile işe yeni başlayan çalışanlar arasında farklı şekilde ele alınmalıdır. İşe yeni başlayan çalışanların eğitim ihtiyaçlarının tespiti nispeten kolaydır. İşe yeni başlayan çalışanın eğitim ihtiyacının saptanmasında; performans değerlendirme sürecinin çıktılarının yardımıyla oluşan iş analizleri ve iş tanımlarının yardımı ile eğitim programları hazırlanabilmektedir. Ancak, işletmede çalışmakta olan çalışanların yetenekleri, potansiyelleri, iş alışkanlıkları ve davranışlarına ilişkin bilgilere diğer bir ifadeyle performans değerlendirme bilgilerine ulaşılmadan söz konusu çalışanların eğitim ihtiyaçlarını belirlemek mümkün olmayacaktır (Örücü, 2007: ). - Kariyer Planlama Kariyer geliştirme, kariyerin planlanması ve kariyer yönetimi olmak üzere iki başlıktan oluşmaktadır. Kariyerin planlanması; kişinin kendi bilgi, beceri, ilgi, değer yargısı, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirilmesi,

26 13 organizasyon iç ve dış kariyer olanaklarının tanımlanması, çalışana kısa, orta ve uzun vadeli hedefler saptanması, kariyer planın hazırlanması ve uygulanması aşamalarını kapsamaktadır. Kariyer yönetimi ise beşeri kaynak planlaması ile sistemin entegre edilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi, kariyer bilgisinin arttırılması için açık işlerin duyurulması, çalışanların performansının değerlendirilmesi, çalışanlara kariyer danışmanlığı yapılması, iş deneyimlerinin arttırılması, eğitim programlarının düzenlenmesi, yeni personel politikalarının belirlenmesi aşamalarını kapsar. Kariyer yönetimi sistemi içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, çalışanların eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi vb. faaliyetler nedeni ile performans değerlendirme sistemi ile çok yakın ilişki içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi alışverişi içinde olması, diğer insan kaynakları sistemlerinin etkinliğini de olumlu biçimde etkilemektedir (Uyargil, 2008: 6-7). - Personel Çıkartma veya Devam Kararları Performans değerlendirmenin bireyler arası başarı farklılıklarını ölçmede objektif ve bilimsel bir yol olduğu varsayımından hareket edildiğinde, bu değerlendirmelerle başarısız oldukları belirlenen ve belirli bir süre eğitim/yetiştirme yolu ile organizasyona yararlı hale getirilmesine çalışılan ancak bu konuda başarılı olamayan kişilerin işten ayırma kararının verilmesinde, performans değerlendirmenin çıktıları kullanılabilmektedir. Ancak, sistemin bu hassas ve kritik amacının dikkatli kullanılmasının yanında, çalışanlara da doğru bir biçimde açıklanması gerekmektedir. Organizasyonlarda performansın tek dönem için değerlendirilmesi sonucu çalışanların işten ayırma kararının verilmesine uygulamada rastlamak mümkün değildir. Bu tür bir yaklaşım ancak kötü niyetli ve hatalı bir personel politikası olarak nitelendirilebilir.

27 14 Performans değerlendirme süreci, başarısız kişinin, başarısız olduğu noktaları ve başarısızlık derecesini belirler. Daha sonra bu veriler mevcut politikalar çerçevesinde, öncelikle kişinin işletmeye kazandırılması doğrultusunda değerlendirilir. Ancak tüm çabalara rağmen başarısız elemanda herhangi bir gelişme izlenemiyorsa, bu verilerden kişinin işten çıkarılma kararının verilmesinde yararlanılır (Başaran, 1984: 193). - Stratejik Planlama Günümüzde bazı işletmeler yönetim tarafından belirlenen genel hedeflerin ve bu hedeflerin gerçekleştirilmesine katkısı olacak yönetici ve çalışanlara iletilmesi amacıyla formal performans değerlendirme sistemleri oluştururlar. Örneğin, bir işletmenin stratejik planı ilerideki yıllarda pazara yeni ürünler sunmayı öngörüyorsa, bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için organizasyonun ar-ge, üretim, pazarlama-satış vb. birimlerinde çalışan birçok çalışanın faaliyetini gerektirmektedir. Ana amaç stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaca ulaşmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her organizasyonel birim kendi hedeflerinin uygulanmasına yardım ederek, bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme ve gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik planları bireysel planlar haline dönüşerek, genel amaçlarla bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır (King, 1992: 4). Performans değerlendirme sürecinin en önemli evrelerinden olan bireysel performansın hedefler belirlenerek planlanması faaliyeti, yukarıdaki örnekten de görüleceği gibi, işletmelerin stratejik planlama faaliyetleri ile yakından ilişkili olup, her iki sistemin etkinliği önemli ölçüde birbirine bağlıdır. Performans değerlendirme süreci her işletmeye özel olarak geliştirilerek uygulanabilir. Kurumlar kendileri için performans değerlendirme modelleri, uygulama esasları, soru formları vb. hazırlarlar. Tüm bunlar işletmenin stratejilerine uygun bir şekilde planlanır. Böylece performans değerlendirme uygulamaları, işletmelerin stratejik olarak önem verdikleri noktaları aynı

28 15 zamanda çalışanlarına da duyurmasını sağlamaktadır (Vosburg, 1980: 29). 1.3.PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ Bazı kaynaklar performans değerlendirme sürecini, performans yönetimi ve hedeflerle yönetim yaklaşımlarının dışında ele alırlar. Buna karşın, performans değerlendirmenin, stratejik planlama ve amaç belirleme gibi yönetim fonksiyonlarıyla bağlantılı olarak ele alınması gerektiği son derece açıktır. Bu açıdan bakıldığında, performans değerlendirme sürecinin unsurları şu şekilde sıralanabilir (Kalenderoğlu, 2007: 10); İşletme vizyon ve misyonunun belirlenmesi, Stratejik amaçların belirlenmesi ve stratejik planların hazırlanması, Örgütsel amaç ve hedeflerin belirlenmesi, Birimler için anahtar sonuç alanlarının tanımlanması, Göstergelerin ve etkinlik kriterlerinin belirlenmesi, Çalışanlarla müzakere edilerek bireysel hedeflerinin belirlenmesi, Her hedef için performans standartlarının belirlenmesi, Her çalışan için eylem planlarının yapılması, Her hedefin durumunun periyodik olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi, Açıkların ortaya çıkması durumunda bunları kapatmak için rehberlik ve eğitim verilmesi, Yapılan değerlendirme ve derecelendirmenin biçimsel olarak çalışanın kayıtlarına aktarılması. Hedeflere göre yönetim anlayışı içinde performans yönetimi, çalışanların kendilerine bireysel hedefler verilmesinden başlayarak sonuçta bu hedeflere ulaşma derecelerine göre biçimsel olarak değerlendirilmelerine kadar giden bir çerçeve içinde yönetilmeleri ile ilgili bir süreçtir.

29 Değerlendiricilerin Seçimi Performans değerlendirme sürecinde değerlendirmeyi kimlerin gerçekleştireceği konusu önem arz etmektedir. En yaygın uygulama, her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlendirilmesidir. Böyle bir değerlendirme, sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak, böyle bir değerlendirmenin tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanını aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal kararlarla başarısız olarak gösterebilir. Bu nedenle, birden fazla yönetici tarafından ortak değerlendirme yapılması ikinci bir uygulama türü olarak görülebilir. Bir diğer uygulama da çalışanın kendi düzeyindeki çalışanlarca değerlendirilmesidir. Objektifliğin sağlanması açısından bazen örgüt dışından uzman danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların üstlerini değerlendirmesine de yer verilebilir (Barutçugil, 2002: ). - Yöneticilerce Değerlendirme Performans değerlendirme sürecinde en yaygın uygulama, her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından değerlendirilmesidir. Bu uygulama, her çalışanı ve onun başarısını en yakından tanıyan kişinin ilk yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Değerlendirilecek kişiyle sürekli birlikte olan, onun günlük çalışma performansını en iyi şekilde gözlemleyebilen ve onun performansından doğrudan etkilenen kişi, onun ilk yöneticisidir. Böyle bir değerlendirme, sistem olarak hiyerarşik yapıda da uygun biçimde geliştirilir. İşin gerekleri ile çalışanın yetenekleri arasındaki uyumu en yakından izleme olanağına sahip olması nedeniyle yönetici, değerlendirmeyi en iyi ve gerçekçi biçimde yapan kişi olarak kabul edilmektedir. Değerlendirilenlere göre, daha deneyimli ve eğitim düzeyi daha fazla olan, duygusal olarak daha kararlı, dengeli ve üst düzeyde sosyal uyumu bulunan kişiler performans değerlendirmede daha başarılı olmaktadırlar. Ancak, değerlendirmenin ilk yönetici tarafından yapılmasının yol açabildiği bazı

30 17 sorunlar da bulunmaktadır (Kalenderoğlu, 2007: 12); Çalışanlar, yöneticinin ceza ve ödül yetkisini performans değerlendirme sistemi yoluyla kullanıyor olmasından rahatsız olabilirler. İlk yönetici, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir. Cezalandırma durumunda, çalışanla ilk yöneticinin ilişkileri bozulabilir ve verimlilik olumsuz etkilenebilir. - Kişisel Değerlendirme Performans değerlendirme sisteminde çalışanların kendi kendilerini değerlendirmesi olarak bilinen bu teknikte, değerlendirme planı bu amacı gerçekleştirilecek biçimde düzenlenir. Bu yöntem, öncelikle çalışanın kişisel gelişme amacına büyük katkıda bulunmakta ve özellikle kendi kendini değerlendirebilecek düzeyde sorumluluk taşıyabilen kişiler için daha fazla motivasyon ve iş tatmini sağlamaktadır. Çoğu yönetici, çalışanların kendilerini nasıl algıladıklarını öğrenmek ve kendi görüşleri ile onların görüşlerini karşılaştırmak için bu yola başvurmakta ve bu yolun sistemin işleyişine yararı olduğuna inanmaktadır (Barutçugil, 2002: ). - İş / Takım Arkadaşlarınca Değerlendirme Bu yöntem, belirli bir iş grubunu oluşturan ve iş arkadaşlığı içinde bulunan çalışanların birbirlerini değerlendirmesi temeline dayanır. İş/takım arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmeler sonucunda bir çalışanın gelecekteki yönetim başarısı hakkında tahminde bulunmak oldukça kolay olacaktır. Çalışanın aynı takımın diğer üyeleri tarafından değerlendirilmesi düşüncesi, çalışanın başarısının en iyi birlikte çalıştığı kişilerce

31 18 değerlendirilebileceği varsayımına dayanır. Gerekli eğitim sağlandığında ve değerlendirmeye temel alınacak faktörler net bir biçimde tanımlandığında, takım üyelerinin yaptıkları değerlendirmeler çok tutarlı olabilir. - Astlarca Değerlendirme Performans değerlendirme sürecinin bir değerlendirici grubu da astlardır. Astların yöneticileri hakkında verdikleri performans çıktıları yöneticilerine başarıları hakkında bilgi verilmesini sağlarken yöneticinin kendisini geliştirebileceği alanları, hangi konularda etkin, hangi konularda zayıf olduğunu görmesini sağlamaktadır. Astların performans değerlendirme konusunda iyi eğitilmiş olmaları ve üstlerin de astlar tarafından değerlendirilmeye açık olmaları gerekmektedir. Bu olmadığında çalışanlar, yöneticilerini daha çok kişilik özellikleriyle ve kendi ihtiyaçlarına karşı ne oranda duyarlı davrandıklarına göre değerlendirebilirler. Örgüt hedeflerine ağırlık vermeyebilirler hatta hiç dikkate almayabilirler. Ayrıca, yöneticilerle ilgili önyargıların ve onlara yaranma düşüncesinin değerlendirme sonuçlarını etkileyebileceği gibi endişeler bulunmaktadır. Bir çalışanın örgüt yapısı içinde kendinden daha üst düzeyde görev yapan bir yöneticinin performansını doğru bir biçimde değerlendirebilmesi, bilgi, beceri ve deneyimleri açısından son derece güç olacaktır. Bu durumda, çalışanın yöneticisini değerlendirmesi oldukça sınırlı kalacak, yalnızca çalışanlarını motive edebilme, onlara yetki devredebilme, eğitme ve kararlara katılmalarını sağlama gibi bazı yönetsel nitelik ve becerilerini kapsayabilecektir (Kalenderoğlu, 2007: 14). - Müşterilerce Değerlendirme Müşteri odaklı çalışan işletmeler için müşterilerinin yaptığı performans değerlendirmeleri önem arz etmektedir. Değerlendirmede müşterinin amaçları ve bakış açısı örgütün temel amaçları ile uyuşmasa da, hizmet kalitesi, müşteri

32 19 duyarlılığı, tutum-davranış, bilgi-beceri yeterliliği gibi konularda müşterilerden geçerli ve güvenilir veriler elde edilebilmektedir (Barutçugil, 2002: 201). Bu yöntemin bir yararı da, firma-müşteri ilişkilerinin bu yolla daha sağlam temellere oturtulabilmesidir. Aynı zamanda işletmeler için müşteri değerlendirmeleri geri besleme olarak kullanılarak, düşük performans alan birimlerde ve/veya çalışanlarda önlem alınarak müşteri memnuniyeti arttırılabilir. - Uzmanlarca Değerlendirme Performans değerlendirme sürecinde sonuçların tarafsızlığının sağlanması, kişiler arası uyumun oluşturulması ve eğitim ihtiyacının gözlemlenmesi ana amaç olduğunda dışarıdan gelen uzmanlarca değerlendirme yapılması bazı durumlarda daha uygun olabilmektedir. Dışarıdan gelen uzmanlar tarafından yapılan değerlendirme pahalı bir yöntem olduğu için yöntem çoğunlukla üst düzey yöneticilerin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Bu değerlendirme yönteminde sıkça karşılaşılan sorunlardan biri; çalışanın değerlendirmeye ilişkin bilgi vermeye yanaşmaması, örgüt içinde kalması düşünülen bilgilerin uzman değerleyicilerle paylaşılmak istenmemesi, uzmanın değerleriyle örgüt değerlerinin uyuşmaması, çalışanların kendilerine danışılmadan başka birilerine danışılmasının nedeninin, kendilerine olan güvenin azalmasından kaynaklandığına inanılması gibi problemlerin, değerlendirme sonuçlarının geçerliliğini ve güvenirliliğini etkilediği göz ardı edilmemelidir (Kalenderoğlu, 2007: 15) Derece Performans Değerlendirme 360 derece performans değerlendirme de, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve dış müşterilerden derlenen iş performansı bilgilerinin

33 20 ışığında değerlendirilmesi sürecidir. Çoklu değerlendirme, çoklu perspektif, iş arkadaşları değerlendirmesi olarak da isimlendirilen 360 Derece Performans Değerlendirme, 1990 lı yıllarda özellikle A.B.D. ve Batı Avrupa da büyük şirketler tarafından yaygın biçimde kullanılmıştır. Günümüzde, yöneticiler ve çalışanlar, 360 derece performans değerlendirme sistemini çalışanın performansını iyileştirmede çok etkili bulmaktadırlar. Geri bildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmelere göre daha bütünleşik ve etkili olmaktadır Değerlendirme Kriterlerinin Seçimi Performans değerlendirme sistemi kurulurken öncelikle değerlendirilecek kriterlerin belirlenmesi gerekir. Değerlendirme kriterleri, şirketin stratejik ihtiyaçlarına cevap veren ve şirket hedeflerine ulaşılması amacına hizmet eden kriterler olmalıdır. Değerlendirme kriterleri belirlenirken, iş analizi yapılarak, kriterlerin hangi bazda tanımlanacağına, takip edileceğine ve birbirlerine göre ağırlıklarının ne olacağına karar vermek gerekir Değerlendirme Yönteminin Seçimi Değerlendirme kriterleri belirlendikten sonra izlenmesi gereken ikinci adım, işletme yapısına ve kültürüne uygun bir performans değerlendirme yönteminin seçilmesidir. Çalışanların performanslarının belirlenmesine yönelik çeşitli yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemler 3 ana yaklaşım altında sınıflandırılabilir (Barutçugil, 2002: 212). Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım Hedeflerle Yönetim

34 21 Çalışma Standartları Yaklaşımı Doğrudan Endeks Yöntemi Metin Değerlendirmesi Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım Kritik Olay Değerlendirmesi Grafik Değerlendirme Ölçekleri Kontrol Listesi Zorunlu Seçim Yöntemi Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri Kişiler arası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım Birbirinin Yerini Alma-Alternatif Sıralama Çiftli Karşılaştırma Zorunlu Dağılım Değerlendirme Zamanının Belirlenmesi Performans değerlendirme sürecinde zaman belirlemesi işletmeden işletmeye farklılık gösterip genellikle altı aylık ve/veya bir yıllık dönemler olarak belirlenmektedir. Değerlendirme zamanları belirlenirken, şirketin bütçeleme dönemleri, mali yapısı ve yapılan işin niteliği dikkate alınır. Yapılan işe bağlı olarak, o işi yapan kişinin performansını değerlendirmek için ihtiyaç duyulan süreler farklılık gösterebilir. Dolayısıyla insan kaynakları birimleri, bu faktörleri dikkate alarak değerlendirme zamanlarını belirlerler.

35 Değerlendirmenin Çalışana Geri Bildirimi İnsanlara yapmak istediklerini, ne kadar yaptıklarını veya çevrelerini nasıl etkilediklerini anlatmanın yolu onlara davranışları ile ilgili geri bildirim vermektir. Böylece insanlar çevrelerini nasıl etkilediklerini öğrenir, başkalarının onları nasıl algıladıkları hakkında fikir sahibi olurlar. Ancak işletmelerin düştüğü önemli bir hata geri bildirimi, eleştiriyle karıştırarak kullanma eğilimidir. Aslında geri bildirim, eleştirileri de içeren daha geniş kapsamlı bir kavramdır. İşletmeler geri bildirimi tamamen eleştiri olarak tanımladıkları zaman, çalışanlar yapılan geri bildirimleri dikkate almayacaklardır (Mamatoğlu, 2002: 44). Çalışanlara performansları ve başarı düzeyleri hakkında giderek daha fazla geri bildirim sağlamak, iş hayatında yükselen bir trend hâline gelmiştir. Bu uygulamanın nedeni; çalışanların ne kadar çok bilgiye ve geri bildirime erişebilirlerse, karar verme aşamasında o kadar çok otoriteye, yetkiye sahip olacakları ve çok daha etkin hâle gelecekleridir. Çalışanlardan geri bildirim almak, kişilerin ve dolayısıyla örgütlerin güçlü ve zayıf yönlerini keşfetmelerini de sağlayacaktır. Geri bildirim; çalışana sadece farklı yapması gereken şeyleri değil, devam ettirmesi gerekenleri de gösterir. Astların, kendilerinden beklenenlerin farkında olmalarını sağlar. Geri bildirimle, çalışanın hangi konularda eğitim alacağı da ortaya çıkar. Örgütte yükselme ve kariyer geliştirme rotası da geri bildirime göre çizilir. 1.4.PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDE YAPILAN HATALAR Performans değerlendirme, kişilerin iş performanslarına ilişkin verilerin değerlenmesini gerektiren bir süreçtir. İnsana ilişkin yapılan değerlendirmelerde ne kadar tarafsız davranılırsa davranılsın mutlaka yanılma payları olacaktır. Bu

36 23 nedenle performans değerlendirme sürecinde çeşitli sorunlar ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bu sorunların çoğu metodun kendisinden değil, yöntemin uygun olmayan şekilde kullanılmasından ve/veya uygulamanın taraflarından kaynaklanmaktadır. Performans değerlendirme sürecinde yaygın olarak gözlemlenen hatalar aşağıda sıralanmıştır Hale Etkisi Hale etkisi; değerlendiricinin, çalışanın bir iş alanındaki başarı durumunu dikkate alarak, diğer alanlarda da aynı performansa sahip olacağı düşüncesine dayanmaktadır. Buna göre, değerlendiricinin hale etkisi altında kalmasının bazı nedenleri vardır. Yönetici astını bir konudaki durumuna göre değerlendirebilir. Eğer çalışan işin bir bölümünde başarılı ise ya da ilk karşılaşmada yönetici üzerinde olumlu bir izlenim bırakmışsa, yönetici o çalışanı tüm konularda aynı şekilde başarılı görme eğilimine girebilir, yani olumsuz taraflarını görmezden gelebilecektir (Bingöl, 2006: 350). Hale etkisini açıklayan diğer bir durum ise, personelin performansının bir yönünün oldukça iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de, bu özelliğinin etkisinde kalarak tüm değerlendirmeyi bu yönde yapmasıdır. Özellikle değerlendirici, kişi ile ilgili tüm bilgilere sahip değilse, bu tür hataları yapma ihtimali daha da artmaktadır Belirli Derecelere Yönelme Yöneticiler bazen, çalışanları suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir, ya da çalışanları teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BÖLÜM 2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÇEVRESEL ETKİLER BÖLÜM 3. İŞ ANALİZİ VE

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklaşımı içerirse içersin aşağıdaki evrelerden oluşur: Değerlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performansını ölçmek için gerek

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

10. BÖLÜM. Performans Değerlendirme

10. BÖLÜM. Performans Değerlendirme 10. BÖLÜM Performans Değerlendirme Performans Performans, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya işgörenin davranış biçimidir. Bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde

Detaylı

Performans ve Kariyer Yönetimi

Performans ve Kariyer Yönetimi Performans ve Kariyer Yönetimi Doç.Dr. İbrahim Sani MERT (13üncü Hafta) (Kariyer Planlama) KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama, bir kişinin bireysel yetenekleri ilgileri, bilgisi ve motivasyon ve diğer özelliklerinin

Detaylı

Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Performans Değerlendirme Doç. Dr.Ersin KAVİ Performans Nedir? Aynı okuldan mezun olan, aynı eğitimi alan, aynı yaştaki, aynı zamanda aynı mesleğe atanan kişilerin bir süre sonra yolları ayrılmakta, birisi

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz?

İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere Sahip Olduğunuzdan Emin misiniz? Türkiye nin en popüler iş arama ve işe alma platformları olan yenibiriş.com da 1500, kariyer.net te ise 2000 e yakın İç Kontrol başlıklı ilan bulunmaktadır. İç Kontrol Uzmanı Pozisyonu İçin Doğru Kriterlere

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Performans Değerlendirme İşletmeler çalışanlarının iş performanslarını değerlendirmek ister. Bu ne sağlar?.. A) İşletmeye, B) Çalışana Neden her çalışanın yüksek performans göstermesi beklenir?. İK Bölümleri

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU KOBİ

İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU KOBİ İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU KOBİ 2019 PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ 2019 BAŞVURU SÜRECİ GENEL ÇERÇEVE 2019 yılında iki ana kategoride ödül verilecektir. Bu kategoriler şunlardır:

Detaylı

Bölüm 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı (devam)

Bölüm 5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı (devam) Bölüm 5 İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik Kapsamı (devam) Eğitim kavramından önce.. Kendiliğinden kültürlenme Kasıtlı kültürlenme Kendiliğinden Kültürlenme Nedir? Bireyin içinde bulunduğu toplumla etkileşimi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDİRME. Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ

PERFORMANS DEĞERLENDİRME. Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME Yrd. Doç. Dr. Selman DURAN BEYKENT ÜNİVERSİTESİ konular Başarı ve başarı değerlendirmesi tanımı, Başarı değerlendirme amaçları Başarı değerlendirmede hata kaynakları Başarı değerlendirme

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri Bir örgütün işgücünü oluşturması için adaylara müracaat etmesi, onlar arasında seçim yapması, seçilenleri

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 8.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK YÖNETİM 2 STRATEJİ DEĞERLENDİRME VE KONTROL Stratejik yönetim sürecinin son evresi seçilen stratejinin değerlendirilmesi, değerlendirme

Detaylı

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ

EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ EĞİTİM YÖNETİMİ BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ Bu ders kapsamında Eğitim Bilimleri ve Öğretmen Yetiştirme Alanında kullanılan nicel ve nitel araştırma

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

Performans Değerlendirme Nedir?

Performans Değerlendirme Nedir? Performans Yönetimi Performans Değerlendirme Nedir? Fındıkçı (2003), örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini,

Detaylı

İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU BÜYÜK ÖLÇEKLİ İŞLETMELER

İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU BÜYÜK ÖLÇEKLİ İŞLETMELER İNSANA DEĞERDE LİDERLİK BAŞVURU DOKÜMANI HAZIRLAMA KILAVUZU BÜYÜK ÖLÇEKLİ İŞLETMELER 2019 PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ 2019 BAŞVURU SÜRECİ GENEL ÇERÇEVE 2019 yılında iki ana kategoride ödül verilecektir.

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

7. BÖLÜM. Seçim ve Yerleştirme

7. BÖLÜM. Seçim ve Yerleştirme 7. BÖLÜM Seçim ve Yerleştirme İşgören Seçimi İşgören seçimi, örgüt ve belirli bir pozisyon için adaylar arasından en iyi bireysel uyum göstereceklerin belirlenmesi sürecidir. Seçim faaliyetlerinin amacı,

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR...1

İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR...1 İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE İLGİLİ GENEL AÇIKLAMALAR...1 KISIM 1 PERSONEL YÖNETİMİNDEN YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ VE KAVRAMSAL AÇIKLAMALAR...3 I. İNSAN

Detaylı

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L

2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 2- PROJE YÖNETİMİ BİLGİ ALANLARI Y R D. D O Ç. D R. K E N A N G E N Ç O L 10 TEMEL BILGI ALANı (PMI YAKLAŞıMı) Proje Entegrasyon Yönetimi Proje Kapsam Yönetimi Proje Zaman Yönetimi Proje Maliyet Yönetimi

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

Performans Yönetimi Sistemi

Performans Yönetimi Sistemi Prof. Dr. Cavide UYARGİL İ.Ü. İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Performans Yönetimi Sistemi Bireysel Performansın Planlanması Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi 3. Baskı Yayın

Detaylı

İçindekiler İNSANIN ÖNEMİ VE ÇALIŞMA HAYATINDA İNSANA DÖNÜK YAKLAŞIMLAR... 1

İçindekiler İNSANIN ÖNEMİ VE ÇALIŞMA HAYATINDA İNSANA DÖNÜK YAKLAŞIMLAR... 1 İçindekiler İNSANIN ÖNEMİ VE ÇALIŞMA HAYATINDA İNSANA DÖNÜK YAKLAŞIMLAR... 1 I. İNSANIN ÖNEMİ... 1 II. ÇALIŞMA HAYATINDA İNSANA DÖNÜK YAKLAŞIMLAR... 3 A. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı... 5 B. Beşeri İlişkiler

Detaylı

İNSAN MÜHENDİSLİĞİ 1

İNSAN MÜHENDİSLİĞİ 1 İNSAN MÜHENDİSLİĞİ 1 Prof.Dr.Coşkun Can Aktan İnsan mühendisliği, insanı yönetme sanatıdır. Bir başka ifadeyle insan mühendisliği, insanı yönetme sanatı ve insan kalitesi ni arttırmaya yönelik tüm çaba

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

ECZACILIK EĞİTİMİNİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİ: AKREDİTE OLAN FAKÜLTELERE BAKIŞ

ECZACILIK EĞİTİMİNİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİ: AKREDİTE OLAN FAKÜLTELERE BAKIŞ ECZACILIK EĞİTİMİNİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİ: AKREDİTE OLAN FAKÜLTELERE BAKIŞ Prof. Dr. Belma Gümüşel belmagumusel@yahoo.com ECZACILIK FAKÜLTELERİ n=12 Öğrenci Alan Öğrenci alması onaylanan Öğrenci almayan

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM

SPORDA STRATEJİK YÖNETİM SPORDA STRATEJİK YÖNETİM 5.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER 1 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA GELECEĞE BAKIŞ Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, temel değerlerini belirleyecek,

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37 KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/37 Risk kültürü (1/5) Etkin bir risk yönetimi için çok boyutlu düşünme kültürü geliştirilmeli, farklılıklar ve riskler fırsatlara dönüştürülmelidir.

Detaylı

11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi

11. BÖLÜM. Ücret Yönetimi 11. BÖLÜM Ücret Yönetimi Ücret Ücret, çalışanlara çalışmaları karşılığı yapılan tüm ödemelerin (ödülleri) toplamıdır. İşgörenin aldığı ücret geliri, çoğunlukla çalışmasının ana nedenidir. İşveren açısından

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları Çağdaş Yönetim Yaklaşımları Umut Al umutal@hacettepe.edu.tr - 1 Plan Yönetim kavramı Farklı yönetim tür ve yaklaşımları Amaçlara göre yönetim Zaman yönetimi Süreç yönetimi Toplam kalite yönetimi Performans

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİMİ PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanmakta olan tüm süreçleri kapsar. 3.0 TANIMLAR

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİM PROSEDÜRÜ

SÜREÇ YÖNETİM PROSEDÜRÜ 1.0 AMAÇ Ahi Evran Üniversitesi nde uygulanacak süreç yönetim sistemi ile ilgili temel esasları tanımlamaktır. 2.0 KAPSAM Ahi Evran Üniversitesi nin stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda yürütmüş olduğu

Detaylı

Performans Yönetimi. Selda Bağlan

Performans Yönetimi. Selda Bağlan Performans Yönetimi Selda Bağlan Selda Bağlan Kimdir? Satış Deneyimi İK ya geçiş Şirketler (Deneyim) Son iş yeri Yöneticilik süreçleri Diğer sorumluluklar Misyon İK Süreçleri Seçme ve yerleştirme Oryantasyan

Detaylı

KARĐYER YÖNETĐMĐ. Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma.

KARĐYER YÖNETĐMĐ. Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma. KARĐYER YÖNETĐMĐ Geleceğe yönelik çalışan ihtiyaçlarını iç kaynaklardan sağlayarak çalışan motivasyonunu artırma Kadro yedekleme ile kritik pozisyonlarda oluşabilecek boş kadrolara kısa sürede atamalar

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM

İnsan Kaynakları Yönetimi. Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM İnsan Kaynakları Yönetimi Prof. Dr. Dursun BİNGÖL Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 1. BÖLÜM Giriş Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, İletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki

Detaylı

Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme

Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme Toplam Kalite Yönetiminde Performans Değerlendirme - 1 Performans Değerlendirme Performans değerlendirmenin amaçları; Kurum amaçlarına ulaşıyor mu? Elde edilen sonuçlar beklentileri karşılıyor mu? Personelin

Detaylı

Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir?

Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir? Okul Temelli Mesleki Gelişim Nedir? Okul Temelli Mesleki Gelişim (OTMG), okul içinde ve dışında öğretmenlerin mesleki bilgi, beceri, değer ve tutumlarının gelişimini destekleyen, etkili öğrenme ve öğretme

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. M. Volkan Türker T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 8. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: PERFORMANS YÖNETİMİ

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... TABLOLAR LİSTESİ... viii ŞEKİLLER LİSTESİ... ix KISALTMALAR LİSTESİ... x GİRİŞ... 1 BÖLÜM 1: EĞİTİM VE GELİŞTİRME KAVRAMI...

İÇİNDEKİLER. Önsöz... TABLOLAR LİSTESİ... viii ŞEKİLLER LİSTESİ... ix KISALTMALAR LİSTESİ... x GİRİŞ... 1 BÖLÜM 1: EĞİTİM VE GELİŞTİRME KAVRAMI... İÇİNDEKİLER Önsöz... iii TABLOLAR LİSTESİ... viii ŞEKİLLER LİSTESİ... ix KISALTMALAR LİSTESİ... x GİRİŞ... 1 BÖLÜM 1: EĞİTİM VE GELİŞTİRME KAVRAMI... 7 1.1. İnsan Kaynağı Eğitimi... 9 1.1.1. Eğitimin Amaçları...

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir

İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir Kurumlarımızda kullanılmakta olan önemli yönetim araçlarımız bulunmakta; İç Kontrol, Risk Yönetimi, Stratejik

Detaylı

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması

Detaylı

Sedona. Nisan 2013 Eğitim Kataloğu

Sedona. Nisan 2013 Eğitim Kataloğu Nisan 2013 Eğitim Kataloğu 8 Nisan 2013 Sedona, yazılım firmalarına ve büyük çaplı organizasyonların bilişim departmanlarına organizasyonel yapılanma, yöneticilik, takım çalışması ve kalite süreçleri alanlarında

Detaylı

Eğitim, bireyin gelişmesi, hayatındaki rol ve görevleri en iyi şekilde yerine getirmesi için ihtiyacı olan tutum ve davranışları kazandırma

Eğitim, bireyin gelişmesi, hayatındaki rol ve görevleri en iyi şekilde yerine getirmesi için ihtiyacı olan tutum ve davranışları kazandırma Eğitim, bireyin gelişmesi, hayatındaki rol ve görevleri en iyi şekilde yerine getirmesi için ihtiyacı olan tutum ve davranışları kazandırma sürecidir. Eğitim yaşantısının nihayetindeki önemli amaçlarından

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ

KALİTE SİSTEM YÖNETİCİSİ EĞİTİMİ FMEA-HATA TÜRLERİ VE ETKİ ANALİZİ Tanımlama Mevcut veya olası hataları ortaya koyan, bu hataların yaratabileceği etkileri göz önünde bulunduran ve etkilerine göre hataları önceliklendirerek oluşmalarının

Detaylı

İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi

İnsan Kaynakları Planlaması ve Seçimi Planlaması Planlaması ve Seçimi Nedir? İşlevleri Yrd. Doç. Dr. Rıza DEMİR İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Planlaması ve Seçimi Dersi 2017 Amaçları Faydaları Planlamasını Etkileyen Faktörler Boyutları

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır.

Programın Denenmesi. Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Programın Denenmesi Hazırlanan program taslağının denenmesi uygulama sürecinde programda gerekli düzeltmelerin yapılmasına olanak sağlamalıdır. Deneme sonuçlarından yararlı bilgiler edinilmesi için program

Detaylı

Üniversite Kütüphane ve Bilgi Merkezlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi

Üniversite Kütüphane ve Bilgi Merkezlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi Üniversite Kütüphane ve Bilgi Merkezlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi 48.Kütüphane Haftası Kütüphanecilik Zirvesi 2012: Çözüm ve Dönüşüm - Üniversite Kütüphanelerinin Geleceğine Yön Vermek panelinde sunulmuştur.

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

PERFORMANS DEĞERLENDİRME PERFORMANS DEĞERLENDİRME Performans değerlendirme, bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla, karşılaştırma ve ölçme yoluyla işgörenlerin performanslarını değerlendirme sürecidir. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN

Detaylı

Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi. Spor Bilimleri Anabilim Dalı

Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi. Spor Bilimleri Anabilim Dalı Liderlik Yaklaşımları ve Spor Yönetimi İlişkisi Spor Bilimleri Anabilim Dalı Liderlik ve Spor Yönetimi Spor Yönetim Prensipleri Tarafsızlık Yeterlik (Bireylerin neyi en iyi yapabileceklerini bilmek ve

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST DERS BİLGİLERİ Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST901 3+0 6.0 6.0 Öğrencilerin yönetim ve organizasyon kavramlarını anlamaları, sağlık hizmetleri ve sağlık kurumlarının değerlendirmeleri, sağlık

Detaylı

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM Bu sunum PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 360 DERECE YETKİNLİK DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı ve Kavramı İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel İlkeleri İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir? İşgücü örgütler için en önemli faktörlerden biridir.

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR VE YÖNETİM SÜRECİNE BAKIŞ 1. YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR... 2 1.1. Yönetimin Anlamı ve Tanımı... 3 1.2. Yönetici Tanımı... 5 1.2.1. Yöneticinin Nitelikleri...

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/21

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/21 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/21 Kuruluşların, artan belirsizlik ortamında, stratejilerini belirlemeleri ve bu stratejiler doğrultusunda gelişimlerini sürdürmelerinde, yeni

Detaylı

T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI

T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI T.C. ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI NİSAN 2018 1 2 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol?...5 2. İç

Detaylı

14. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI DENETİM. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT

14. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI DENETİM. SKY108 Yönetim Bilimi-Yasemin AKBULUT 14. HAFTA YÖNETİMİN FONKSİYONLARI DENETİM 1 2 DERS İÇERİĞİ Denetimin tanımı ve özellikleri Denetimin diğer yönetim fonksiyonları ile ilişkisi Denetim kaynakları ve özellikleri 3 YÖNETİM NEDİR? Kaynaklar

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci,

Yerli ve / veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci, Hafta 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE UYGULAMALARI 1 1 İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Amacı İnsan kaynakları yönetimi, en üst düzey yöneticiden en alta, tedarik ve satın almadan satış sonrası

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 12. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 7. Fonksiyon: İŞ DEĞERLEME (Devamı) Sınıflama (Dereceleme) Yöntemi

Detaylı

T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL

T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL T.C. RECEP TAYYİP ERDOĞAN ÜNİVERSİTESİ İdari ve Mali İşler Daire Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL KASIM 2013 İÇİNDEKİLER 1. Neden İç Kontrol? 2. İç Kontrol Nedir? 3. İç Kontrolün Amacı Nedir? 4.

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

Prof. Dr. Zerrin TOPRAK Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Prof. Dr. Zerrin TOPRAK Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Prof. Dr. Zerrin TOPRAK Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi KAMU YÖNETİMİ BÖLÜMÜ Stratejik Temalar Stratejik Amaç Stratejik Alan Performans Hedefi Faaliyetler/ Projeler Stratejik

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı