YÖNETİCİ ÖZETİ. İşte bu rapor, yönetimin ve diğerlerinin gereksinim ve beklentilerini ele alıyor ve iç kontrolü şu amaçlarla tanımlayıp, tarif ediyor:

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "YÖNETİCİ ÖZETİ. İşte bu rapor, yönetimin ve diğerlerinin gereksinim ve beklentilerini ele alıyor ve iç kontrolü şu amaçlarla tanımlayıp, tarif ediyor:"

Transkript

1 YÖNETİCİ ÖZETİ Üst düzey yöneticilerin, işletmelerde kontrol mekanizmasını iyileştirmek için long sought yöntemleri vardır. İç kontrol mekanizması, şirketlerin karlılık hedeflerinden şaşmamaları, görevlerini başarıyla yerine getirebilmeleri ve yol boyunca karşılaşabilecekleri sürprizleri minimize edebilmeleri için vardır. Bunlar, yönetimin, hızla değişen iktisadi ve rekabetçi ortam, değişken müşteri talep ve öncelikleri ve gelecekteki büyüme için gerekli olan yeniden yapılanma ile başedebilmesini sağlar. İç kontrol mekanizmaları, etkinliği iyileştirir,varlık kaybı riskini düşürür ve mali raporların güvenilirliği ile yasa ve düzenlemelerle uyumun sağlanmasına yardım eder. İç kontrol, çok sayıda önemli amaca hizmet ettiğinden, daha iyi kontrol sistemlerine ve bunlar üzerine yazılacak raporlara talep, giderek artmaktadır. İç kontrol, giderek artan ölçüde, çeşitli potansiyel sorunlar için bir çözüm olarak görülüyor. İç Kontrol Nedir? İç kontrol, farklı kişilere farklı şeyler ifade ediyor. Bu da; işadamları, yasa koyucular, düzenleyiciler ve diğerleri arasında anlaşmazlığa yol açıyor. Aksak iletişim ve farklı beklentiler, kurum içerisinde sorunlara neden oluyor. Bir de, bu kavram açık bir biçimde tanımlanmadan ; yasa, düzenleme ya da kurallarda yer alacak olursa, sorunlar daha da büyüyor. İşte bu rapor, yönetimin ve diğerlerinin gereksinim ve beklentilerini ele alıyor ve iç kontrolü şu amaçlarla tanımlayıp, tarif ediyor: Farklı bölümlerin her birinin gereksinimlerine hizmet edecek ortak bir tanım oluşturmak Tüm kurumların (büyük ya da küçük, özel sektör ya da kamu sektöründe, kar amaçlı ya da değil) kendi kontrol sistemlerini değerlendirebilecekleri ve onları nasıl geliştirebileceklerini saptayabilecekleri bir standart geliştirmek İç kontrol, genellikle, kurumun yönetim kurulu ve diğer personelince belirlenen ve aşağıdaki kategorilerde sıralanan hedeflere ulaşılmasını sağlayan güvencenin sağlanması için dizayn edilen bir süreç olarak tanımlanır: İşlemlerin etkililiği ve verimliliği Mali raporlamanın güvenilirliği Tabi olunan kanun ve düzenlemelerle uyum İlk kategori, bir kurumun performans ve karlılık hedefleri ile kaynaklarını koruma amaçlarını içeren temel hedeflerine ilişkindir. İkinci, geçici ve özet mali raporlar ile bunlardan türetilmiş mali verileri içeren ve kamuoyuna duyurulan güvenilir mali belgelerin hazırlanmasına ilişkindir. Üçüncü ise kurumun tabi olduğu yasa ve düzenlemelere uyulmasını ele alır. Bu birbirinden ayrı fakat aynı zamanda çakışık 1

2 kategoriler farklı ihtiyaçlara hitap eder ve farklı gereksinimlerin karşılanmasına odaklanılmasını mümkün kılar. İç kontrol sistemleri, etkililiğin farklı seviyelerinde işlem görür. Eğer yönetim kurulu ve idare aşağıda sıralananlara ilişkin makul bir güvenceye sahip ise, iç kontrol, üç kategorinin her biri için etkili bir biçimde sorgulanabilir: Kurumun faaliyet hedeflerine ulaşılması Yayımlanan mali raporların güvenilir bir biçimde hazırlanması Tâbi olunan kanun ve düzenlemelere uyulması İç kontrol bir süreçken; iç kontrolün etkililiği, bu sürecin zaman içerisinde bir ya da birkaç noktadaki durumudur. İç kontrol beş tane birbiri ile ilişkili unsurdan oluşur. Bunlar, kurumun idare ediliş şeklinden türetilir ve yönetim süreci ile birleştirilir. Bu unsurlar tüm kurumlara uygundur fakat küçük ya da orta ölçekli şirketler, bu unsurları, büyük ölçekli işletmelere kıyasla daha farklı bir biçimde uygulayabilirler, böylece kontrol sistemleri daha az resmi ve daha az yapısal olabilir. Unsurlar şunlardır: Kontrol Ortamı: Kontrol ortamı çalışanların kontrol bilincini etkileyerek organizasyonun tarz ını (tone of the organization) belirler. Bu, iç kontrolün tüm diğer unsurları için bir temeldir, ki bu da disiplini ve yapıyı temin eder. Kontrol ortamının unsurları, kurum çalışanlarının bütünlüğü, etik değerleri ve yeterlilikleri; idarenin felsefesi ve işleme stili; idarenin otoriteyi ve sorumluluğu dağıtma ve çalışanlarını organize etme ve geliştirme şekli ve yönetim kurulunca gösterilen özen ve sağlanan yönetimdir. Risk Değerlendirmesi: Her kurum, mutlaka değerlendirilmesi gereken dışsal ve ya içsel kaynaklı bir dizi riskle karşı karşıya kalır. Risk değerlendirmesinin bir ön koşulu, farklı kademelere ait ve içsel olarak tutarlı olan hedeflerin belirlenmesidir. Risk değerlendirmesi, hedeflere ulaşılması ile ilgili risklerin tanımlanması ve analizidir, bu da risklerin nasıl yönetilmesi gerektiği ile ilgili bir temel oluşturur. İktisadi, endüstriyel, düzenleyici koşullar ve işleme koşulları değişmeye devam edeceğinden, değişimin getireceği riskleri tanımlamak ve onlarla başa çıkmak için mekanizmalara ihtiyaç vardır. Kontrol Faaliyetleri: Kontrol faaliyetleri idarenin direktiflerinin yerine getirildiğinden emin olmaya yardım eden politika ve prosedürlerdir. Bunlar kurumun hedeflerine ulaşılması ile ilgili risklerin yönetimi için gerekli olan önlemlerin alındığını garanti etmeye yardımcı olur. Kontrol faaliyetleri organizasyonun her kademe ve fonksiyonunda meydana gelir. Bunlar; onaylar, yetkilendirmeler, teyidler, mutabakatlar, işlem performansının gözden geçirilmesi, varlıkların güvenliği ve görev ayrımı gibi çeşitli bir diziyi kapsar. Bilgi ve İletişim: Gerekli bilgi, çalışanların sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlayacak şekil ve süre içerisinde; tanımlanmalı, elde edilmeli ve iletilmelidir. Bilgi sistemleri, işin yürütülmesi ve kontrol edilmesini mümkün kılan; 2

3 operasyonel, mali ve uyum bağlantılı bilgiyi içeren raporları üretir. Sadece içeride üretilmiş bilgiyle değil, aynı zamanda, karar alma ve dışsal raporlama için gerekli olan dışsal olay, aktivite ve koşullar ile ilgili bilgiyle de ilgilenirler. Etkili bir iletişim geniş anlamda olandır; yani organizasyon içinde tüm kademeler arasında olmalıdır. Tüm personel üst yöneticiden, sorumlulukların ciddiye alınması gerektiği mesajını almalıdır. Herkes, kendisi dışındaki çalışanların işlerinin kendi bireysel aktiviteleri ile ilişkisinin yanısıra, iç kontrol sistemi içindeki rolünü de anlamalıdır. Her çalışanın anlamlı bilgi akışını sağlayacak araçlara ihtiyacı vardır. Tabi bir de müşteriler, tedarikçiler, düzenleyiciler ve hissedarlar gibi organizasyonun dışındaki taraflarla da etkili iletişime ihtiyaç vardır. İzleme: İç kontrol sistemlerinin izlenmeye ihtiyacı vardır- bu, sistemin zaman içerisindeki performansını değerlendiren bir süreçtir. Süreç, devamlı izleme faaliyetleri ile, tekil değerlendirmelerle ya da bu iki yöntemin bir kombinasyonu ile yerine getirilir. Devamlı izleme, işlem sırasında meydana gelir. Bu, olağan yönetim ve teftiş faaliyetleri ile personelin işini yaparken aldığı diğer önlemleri kapsar. Tekil değerlendirmelerin ölçeği ve sıklığı, en başta, risk ölçümüne ve devamlı izleme prosedürünün etkililiğine bağlıdır. İç kontrol sistemindeki aksaklıklar üst yönetim ve kurula rapor edilmelidir. Tüm bu unsurlar arasında birliktelik ve bağlantı vardır, ki bu da değişen koşullara dinamik bir cevap veren bir entegre sistem meydana getirir. Kontrol mekanizmaları, kurumun alt yapısına inşa edildiğinde ve kurumun özünün bir parçası olduğunda, iç kontrol en etkili halini alır. Gömme kontrol sistemleri kalite ve yetkilendirme insiyatiflerini destekler, gereksiz maliyetlerden kaçınır ve değişen koşullara çabuk cevap vermeyi mümkün kılar. Kurumun ulaşmaya çalıştığı üç kategoriden oluşan hedefleri ile hedeflere ulaşmada gerekli olanları temsil eden unsurlar arasında doğrudan bir ilişki vardır. Tüm unsurlar her bir hedef kategorisi ile ilişkilidir. Herhangi bir kategoriye bakıldığında- sözgelimi işlemlerin etkililiği ve verimliliğine- beş unsur da, güncel ve iç kontrolün etkin işlediğini gösterecek şekilde etkili işliyor olmalıdır. İç kontrolün tanımı, hedeflerin kategorizasyonu, etkililiğin unsurları ve kriterleri ve ilgili tartışmalar ile birlikte, bu iç kontrol çerçevesini oluşturur. İç Kontrol Neler Yapabilir? İç kontrol kurumun performans ve karlılık hedeflerine ulaşmasını sağlayıp, onu kaynak kaybından koruyabilir. Güvenilir bir mali raporlama sistemi oluşturmasına yardım edebilir. Kurumun ününe ve diğer önemli unsurlarına bir zarar getirmeden yasa ve düzenlemelere bağlı kalmasına yardım edebilir. Sonuç olarak, kurumun gitmek istediği yere gidip, yol boyunca karşılaşabileceği tehlikelerden korunmasını sağlayabilir. İç Kontrol Ne Yapamaz? Maalesef bazı insanlar daha büyük ve gerçek dışı beklentilere sahip. Onlar aşağıda sıralananlara inanarak mükemmeli arıyorlar: 3

4 İç kontrol kurumun başarısını garanti edebilir.- yani, temel hedeflerine ulaşmasını ya da en azından hayatta kalmasını garanti edebilir. Etkin bir iç kontrol sistemi bile, kurumun bu hedeflere ulaşmasına sadece yardım edebilir. Kurumun ilerlemesi ya da tam tersi bir durum hakkındaki yönetim bilgisini sağlayabilir. Fakat iç kontrol yeteneksiz bir yöneticiyi, değiştirip iyi bir yönetici yapamaz. Ve hükümet politika ve programlarındaki, rakiplerin eylemlerindeki ve ya iktisadi koşullardaki oynamalar, yönetimin kontrolünün dışındadır. İç kontrol başarıyı ya da hayatta kalmayı bile garanti edemez. İç kontrol mali raporlamanın güvenilirliğini ve yasa ve düzenlemelerle uyumu garanti edebilir. Bu inanış da yine yersizdir. Ne kadar iyi işlediği önemli olmaksızın bir iç kontrol sistemi, hedeflere ulaşılmasına ilişkin olarak yönetime ve kurula sadece makul bir - mutlak değil- güvence verebilir. Başarı olasılığı, her kontrol sistemindeki yapısal sınırlardan etkilenir. Bunlar, karar almada yapılabilecek hatalar ya da basit hatalardan doğabilecek aksaklıklar gibi gerçeklikleri içerir. Sonuç olarak, kontroller iki ya da daha fazla insanın hileleri ile başarısızlığa uğratılabilir, ama idarenin de sistemi yeniden yapılandırma imkanı vardır. Diğer bir sınırlayıcı etken, bir iç kontrol sistemi tasarımının kaynak kısıtlarının varlığını yansıtmak zorunda oluşu ve kontrollerin faydaları ile maliyetlerinin birlikte düşünülmek zorunda oluşudur. Sonuçta, sistem kurumun hedeflerine ulaşmasına yardım edebilir; ancak her derde deva değildir. Rol ve Sorumluluklar Bir organizasyondaki herkesin iç kontrolle ilgili sorumluluğu vardır: Yönetim: Üst yönetici nihai sorumludur ve sistemin sahiplenicisi olmalıdır. Olumlu bir kontrol ortamının bütünlüğünü, etiğini ve diğer etmenlerini etkileyen, yönetimin tarzı nı (tone at the top), diğer tüm çalışanlardan daha çok tepe yönetici belirler. Büyük bir şirkette, tepe yönetici, bu görevi, diğer üst yöneticilere liderlik ve yönlendirme sağlayarak ve kontrol biçimlerini gözden geçirerek yerine getirir. Bu üst yöneticiler ise daha spesifik iç kontrol politikaları ve prosedürlerinin tesisi için sorumluluğu, sırayla, birimlerinin fonksiyonlarından sorumlu olan personele paylaştırırlar. Daha küçük bir kurumda ise tepe yöneticinin etkisi genellikle daha doğrudandır. Zaten bir yönetici kendi sorumluluk küresinin baş yöneticisidir. Özellikle önemli olanlar, kontrol faaliyetleri tüm organizasyonu dikey, yatay ve çapraz olarak etkileyen mali görevlilerdir. Yönetim Kurulu: İdare, yönetim kuruluna karşı sorumludur ve bu da yönetişim, rehberlik ve gözetimi sağlar. Etkili kurul üyeleri tarafsız, yetenekli ve meraklıdır. Ayrıca kurumun faaliyetleri ve ortamı hakkında bilgiye sahiptirler ve kurulun getirdiği sorumlulukları yerine getirebilmek için gerekli olan zamanı ayırırlar. İdare, kontrolleri geçersiz kılan ve alt kademelerden gelen bilgileri göz ardı eden ya da bastıran bir tavır içerisinde olabilir, bu da hilelerini saklamak için sonuçları olduğundan farklı gösteren, dürüst olmayan bir idare demektir. Güçlü ve aktif bir kurul, özellikle de etkin iletişim kanallarına sahip ve de finansal açıdan yetenekli ise, böyle bir sorunu rahatlıkla tanımlayıp, üstesinden gelebilir. 4

5 İç Denetçiler: İç denetçiler, kontrol sistemlerinin etkililiği değerlendirmesinde önemli bir rol üstlenirler ve süreklilik gösteren bir etkililiğe destek verirler. Organizasyonel pozisyonu ve kurum içerisindeki otoritesi sebebiyle, iç denetçinin işlevi, önemli bir izleme rolüdür. Diğer Personel: İç kontrol, belli bir dereceye kadar, organizasyon içindeki her çalışanın sorumluluğudur ve bu nedenle herkesin iş tanımının açık yahut örtük bir parçası olmalıdır. Fiilen, tüm çalışanlar, iç kontrol sistemi içerisinde kullanılan herhangi bir bilgiyi üretirler ya da kontrolü etkileyen başka birtakım eylemler içerisinde yer alırlar. Ayrıca, tüm personel, faaliyetlerdeki bilgi akışı sorunlarından, kanunlarla uyumsuzluktan ya da diğer yasadışı eylemlerden sorumludur. Bir grup dış kesim, sıklıkla, kurumun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur. Dış denetçiler, bağımsız ve tarafsız bir bakış açısı getirerek, doğrudan mali rapor denetimine ve dolaylı olarak da idare ve kurula sorumluluklarını yerine getirirken faydalı olacak bilgiyi temin ederek destek verirler. Kurum için iç kontrolü etkilemede faydalı olacak bilgiyi temin eden diğerleri ise yasa koyucular ve düzenleyiciler, müşteriler ile işletme ile iş yapan diğerleri, mali analistler, bond raters ve basın yayın organlarıdır. Bu arada belirtmek gerekir ki dış birimler, kurumun iç kontrol sisteminin bir parçası olmadıkları gibi, sorumlusu da değillerdir. Bu Raporun Organizasyonu Bu rapor dört bölümden oluşmaktadır*. İlki, Yönetici Özeti, baş yöneticiler ile diğer üst yöneticiler, kurul üyeleri, yasa koyucular ve düzenleyicilere yönelik olan iç kontrol çerçevesinin genel bir açıklamasıdır. İkinci bölüm, Çerçeve, iç kontrolü tanımlar, unsurlarını tarif eder, yöneticilerin, kurulların ve diğerlerinin iç kontrol sistemlerini değerlendirebileceği bir ölçüt sunar. Üçüncü bölüm, Dış Birimlere Raporlama, iç kontrol üzerine kamuoyuna raporlama yapan birimlere rehberlik sağlayan bütünleyici bir dökümandır. Dördüncü Bölüm, Değerleme Araçları, bir iç kontrol sisteminin değerlemesini yürütmede faydalı olabilen materyaller sunar. (*bu dört bölümden ilk üçü bu kitapta ele alınırken, son bölüm, ikinci bir kitapta yayımlanmıştır.) Yapılacaklar Bu raporun bir sonucu olarak alınacak önlemler, aşağıda sıralanan her bir kesimin rolüne ve konumuna göre değişir: Üst Yönetim: Bu çalışmaya destek veren çok sayıda üst düzey yönetici, organizasyonlarının kontrol altında olduğuna inanıyorlar. Aynı zamanda,birçoğu, işletmelerinde kontrolün daha ilk aşamalarında olduğu ya da iyileştirmeye ihtiyaç duyulan alanlar olduğunu söylüyor. Sürprizleri sevmiyorlar. Bu çalışma baş yöneticinin kontrol sisteminde kendi kendine işleyen bir değerlemeyi başlatmasını öneriyor. Bir CEO (tepe yönetici), bu çerçeveyi kullanarak, faaliyet yöneticileri ve mali yöneticilerle birlikte, özen gerektiren alanlara odaklanabilir. Bir yaklaşıma 5

6 göre baş yönetici, kontrolün bir başlangıç değerlemesini yapmak üzere, birimlerin başlarını ve fonksiyonel personeli bir araya getirebilir. Bu raporun getirdiği kavramları yöneticileri ile beraber tartışmaları ve bir başlangıç değerlemesi sunup, kararları rapor edebilmeleri için bu kişilere talimatlar verilebilir. Diğer bir yaklaşım ise birimlerin politikalarının bir ilk gözden geçirmesini ve içsel denetim programlarını içerebilir. Ama biçimi her ne olursa olsun, bir başlangıç değerlemesi, nelere ihtiyaç olduğunu ve nasıl ilerleneceğini belirlemelidir. Aynı zamanda devamlılık gösteren izleme süreçlerinin de işler durumda olduğunu garanti altına almalıdır. İç kontrolü değerlemeye yönelik harcanan zaman, yüksek getirili bir yatırımı temsil eder. Kurul Üyeleri: Yönetim kurulu üyeleri, kurumun iç kontrol sisteminin durumunu üst düzey yöneticilerle tartışmalı ve ihtiyaç duyulan gözetimi sağlamalı. İç ve dış denetçilerden girdi talep etmelidirler. Diğer Personel: Yöneticiler ve diğer personel kontrol sorumluluklarının bu çerçeve ışığında nasıl ele alındığına dikkat etmeli ve kontrol mekanizmasını kuvvetlendirmek için neler yapılabileceğini üst düzey yöneticilerle görüşmelidirler. İç denetçiler iç kontrol sistemi üzerindeki yetkilerinin önemini dikkate almalı ve değerlendirme araçları ile materyallerini karşılaştırmalılar. Yasa Koyucular ve Düzenleyiciler: Yasaları yazan ya da yürürlüğe koyan hükümet yetkilileri herhangi bir konu hakkında yanlış kavramların ya da farklı beklentilerin olabileceğinin farkında olmalıdırlar. İç kontrole dair beklentiler iki yönde çeşitlenmektedir. İlk olarak kontrol sistemlerinin neler başarabileceği ile ilgili olarak farklılaşırlar. Daha önce de bahsedildiği gibi bazı gözlemciler, kontrol sistemlerinin iktisadi kaybı engelleyebileceğine ya da en azından firmaları iflas etmekten koruyabileceğine inanıyorlar. İkinci olarak ise, iç kontrol sistemlerinin neler yapabileceği ve makul güvence kavramının geçerliliği hakkında bir görüş birliği olduğunda bile bu kavramın ne anlama geldiği ve nasıl uygulanacağı konusunda birbirinden farklı görüşler vardır. Şirket yöneticileri bir kontrol sistemi başarısızlığının ardından makul güvenceyi beyan eden kamusal raporların düzenleyicilerce nasıl yorumlanabileceği ile ilgili endişelerini dile getirirler. İç kontrol üzerine yönetim raporlamasını ele alan yasa ve düzenlemeler çıkarılmadan önce, iç kontrolün sınırlarını da içeren ortak bir iç kontrol çerçevesi üzerinde bir görüş birliğine varılmalı. Ve bu görüş birliğine varmada bu çerçeve yaralı olmalı. Profesyonel Organizasyonlar: Mali raporlama, denetim ve ilişkili diğer konularda kural koyan ve rehberlik sağlayan organizasyonlar, standart ve rehberliklerini bu çerçevenin ışığı altında belirlemelidirler. Eğitimciler: İyileştirmelerin ne zaman yapılabileceğini görebilmek için bu araştırma akademik araştırma ve analizlere konu olmalıdır. Bu çerçevenin konuyu anlamada ortak kabul gören bir rapor haline geleceği varsayımıyla, içerdiği kavramlar yollarına üniversite ortamında devam etmelidirler. Bu raporun çok sayıda fayda sunduğuna inanıyoruz. Böyle bir temelle, tüm kesimler ortak bir dille konuşup daha etkili bir biçimde iletişim kurabilecek. Şirket yöneticileri kontrol sistemlerini değerlendirmede başarılı olup sistemlerini kuvvetlendirebilecek ve işletmelerini gelecek hedeflere yönlendirebilecekler. Gelecekteki araştırmalar, bu kurulu düzene dayalı olarak sürdürülebilir. Yasa koyucular, düzenleyiciler iç kontrolü, yararlarını ve sınırlarını daha iyi anlayabilecek. Tüm kesimlerin ortak bir iç kontrol çerçevesi kullanması ile bu yararlar hayat bulacak. 6

7 ÇERÇEVE 7

8 TANIM Bölüm Özeti: İç kontrol, kurumun çalışanlarınca yapılandırılan ve hedeflere ulaşmak için tasarlanan bir süreç olarak tanımlandı. Kontrol sürecinin tüm yönlerini içeren bu tanım kapsamlıdır ve hedeflere odaklanmayı kolaylaştırır. İç kontrol, idarenin işletmeyi yönetmesinde var olan ve birbiri ile ilişkili beş unsurdan oluşur.bu unsurlar birbirleri ile bağlantılıdır ve sistemin etkili olup olmadığını belirlemede bir ölçüt sunar. Bu çalışmanın temel hedefi, yönetimin ve diğer tüm birimlerin faaliyetlerin kontrolünü iyileştirmelerini sağlamaktır. Fakat iç kontrol farklı kişilere göre farklı şeyler ifade etmektedir. Ve bu anlam çeşitliliği de ortak bir iç kontrol kavrayışını engellemektedir. Bu durumda yapılması gereken şey, ortak bir tanımın tesis edildiği ve kontrolün unsurlarının tanımlandığı bir çerçeve içinde, bu birbirinden farklı iç kontrol tanımlarını birleştirmektir. Bu çerçeve farklı görüşleri barındırmak ve birimlerin iç kontrol değerlendirmesi, kural koyucuların insiyatifleri ve eğitim için bir başlangıç noktası sağlamak için tasarlanmıştır. İç Kontrol İç kontrol aşağıdaki gibi tanımlanır: İç kontrol, tüm birimlerce belirlenen ve aşağıda sıralanmış hedeflere ulaşılmasına ilişkin makul bir güvence sağlamak için tasarlanmış bir süreçtir: Faaliyetlerin etkililiği ve verimliliği Mali raporlamanın güvenilirliği Yürürlükteki yasa ve düzenlemelere uyum Bu tanımlama bazı kesin, açık kavramları yansıtıyor: İç kontrol bir süreçtir. Bu cümle, iç kontrolün bir amaca ulaşmak için kullanılan bir vasıta olduğu, bir son nokta olmadığı anlamına gelir. İç kontrol çalışanlardan etkilenir. Yani, iç kontrol, bir organizasyonun tüm kademelerindeki tüm çalışanları ilgilendirir. İç kontrolden, kuruluşun yönetimine ve kuruluna mutlak bir güvence değil, sadece makul bir güvence sunması beklenebilir. İç kontrol, bir ya da daha fazla farklı fakat birbiri ile çakışan kategoriler aracılığıyla, başarıya götürür. Bu tanım geniş bir tanımdır ve bunun da iki nedeni var. Birincisi, bunun, görüşülen birçok üst yöneticinin iç kontrolü izleme biçimi olmasıdır. Ve sıklıkla kontrol ya da kontrolde olmak kavramlarını kullanırlar. İkincisi ise, iç kontrolün alt kümelerini barındırmasıdır: mali raporlama kontrolleri, yasalarla uyumlulukla ilişkili kontroller ya da her bir birim ya da faaliyetin kontrolü gibi. Bu tanımlama, bölüm içinde daha sonra tartışılacağı gibi, iç kontrolün etkililiğini tanımlama açısından da bir temel sunar. Yukarıda sözü edilen bu temel kavramlar izleyen paragraflarda ele alınmaktadır. 8

9 Bir Süreç İç kontrol tek bir olay ya da durum değil, kurumun faaliyetlerinin içine nüfuz etmiş bir eylemler serisidir. Bu eylemler yayılmıştır ve idarenin yönetimi içinde yer almaktadır. İş süreçleri, temel yönetim süreçleri olan planlama, yürütme ve izleme süreçleridir. İç kontrol ise bu süreçleri bir parçasıdır ve diğer parçalarla bir bütündür. Diğer süreçlerin işlev görmesini mümkün kılar ve gidişatları ile işe yararlılıklarını izler. İç kontrol idarenin bir aracıdır. İç kontrolün bu kavramsallaştırması, iç kontrolü kurumun faaliyetlerine eklenmiş yeni bir faaliyet olarak ya da bir yük olarak gören ve kural koyucular ile bürokratlardan etkilenmiş gözlemcilerin perspektifinden çok farklıdır. İç kontrol sistemi kurumun faaliyetleri ile iç içedir ve çok temel sebepler dolayısıyla mevcuttur. İç kontrol sistemi kurumun altyapısına inşa edildiğinde ve işletmenin özünün bir parçası olduğunda en etkili halini alır. İç kontrol sistemi eklenti değil, gömme olmalıdır. Gömme kontrol sistemleri kurumun hedeflerine ulaşabilme yeteneğini doğrudan etkileyebilir ve iş kalitesini destekler. Kalite araştırması işlerin nasıl yürütülüp, nasıl kontrol edildiği ile doğrudan bağlantılıdır. Kalite öncelikleri, aşağıda sıralananların da gösterdiği gibi, işletmenin yapısının bir parçası haline gelir: Kalite değerlerinin işlerin yürütülme sürecine monte edildiğini garanti eden üst düzey yönetici liderliği Kurumun bilgi birikimi, analizleri ve diğer süreçleri ile bağlantılı olan kalite değerleri oluşturmak Sürekli bir kalite iyileştirmesi yaratabilmek için rekabetçi uygulamalardan ve müşteri beklentilerinden faydalanmak Bu kalite faktörleri etkili bir iç kontrol sistemindekilerle paralellik gösterir. Aslında iç kontrol sadece kalite programları ile birleşmiş değildir ama bu başarısında kritik bir öneme sahiptir. Bunların yanı sıra, iç kontrol sistemlerinin birtakım maliyetleri de vardır: Birçok işletme yüksek derecede rekabetçi pazarlar ve bazı maliyetlerle yüz yüzedir. Varolanlardan ayrı yeni prosedürler getirmek de yeni maliyetler getirir.ve işletmeler, varolan işlemlere ve onların iç kontrol sistemine katkılarına odaklanarak ve kontrolleri temel faaliyetler için tesis ederek gereksiz prosedür ve faaliyetlerden kaçınabilirler. Kontrolleri işletmenin temeline kurmak, yeni faaliyetler için gerekli olan yeni kontrollerin gelişimini tetiklemeye yardımcı olur. Böyle otomatik tepkiler de daha çevik ve rekabetçi yapar. 9

10 Çalışanlar İç kontrol sistemi, kurumdaki yönetim kurulu, yönetim ve diğer personelce üretilir. Yani organizasyonun çalışanlarınca, onların söyledikleri ve yaptıklarıyla oluşturulur. Çalışanlar kurumun hedeflerini oluşturur ve kontrol mekanizmalarını yerleştirir. Benzer şekilde, iç kontrol de çalışanların eylemlerini belirler. İç kontrol, çalışanların her zaman anlamadığının, iletişim kurmadığının ya da istikrarlı bir biçimde performans göstermediğinin farkındadır. Her bir birey iş yerine tek, eşsiz bir altyapı ve teknik kabiliyetle gelir ve her birinin farklı ihtiyaç ve öncelikleri vardır. Tüm bu gerçekler iç kontrolü belirler ve iç kontrolce belirlenir. Çalışanlar kendi sorumluluklarının ve otoritenin sınırlarının farkında olmalıdırlar. Çalışanların görevleri ile, bunları yerine getirme şekilleri arasında, kurumun hedeflerinin yanı sıra, açık ve yakın bir bağlantı olmalıdır. Bir organizasyonun çalışanları, yönetim ve diğer personelin yanı sıra yönetim kuruludur. Yöneticiler ilk bakışta gözetimi sağlayanlar olarak görülse de, aynı zamanda yönlendirmeyi sağlarlar ve işlem ve politikaları onaylarlar. Aynı şekilde yönetim kurulu da iç kontrolün önemli bir unsurudur. Makul Güvence İç kontrol, ne kadar iyi tasarlanmış ve işletiliyor olursa olsun, idareye ve yönetim kuruluna, kurumun hedeflerine ulaşmasına ilişkin olarak, sadece makul bir güvence sunabilir. Başarıya ulaşma olasılığını iç kontrolün doğasında barındırdığı sınırları etkiler. Bunlar ise karar almada beşeri hatalar, kontrol mekanizmasını kurmakla sorumlu kişilerin göreli maliyet ve faydaları düşünmek zorunda oluşu ve basit hatalar gibi gerçeklerdir. O halde diyebiliriz ki kontroller bir ya da daha fazla kişi nedeniyle aksayabilir. Ama idarenin kontrol sistemini yeniden kurma kabiliyetinin olduğunu da unutmamak gerekir. Hedefler Her kurum, ulaşmak istediği hedeflerini ve ulaşabilmek için gerekli olan stratejilerini oluşturarak göreve başlar. Hedefler her bir faaliyet için ayrıntılı olarak belirlenmiş olabilir. Çok sayıda hedef net bir biçimde belirlense de, sadece bazıları yaygın bir biçimde paylaşılır.örneğin, her bir kurum, güvenilir mali raporlama sunarak ve yasa ve düzenlemelerle uyum içinde çalışarak, iş ve müşteri çevresinde olumlu bir ünü sürdürür. Bu çalışmaya göre hedefler üç kategoriye ayrılır: Kurumun kaynaklarının etkili ve verimli kullanımı Güvenilir mali raporlama Yürürlükteki yasa ve düzenlemelerle uyum 10

11 Bu sınıflama, iç kontrolün farklı yönlerine odaklanma imkanı sağlar.bu birbirinden farklı fakat çakışan ( bir tane alt hedef birden fazla kategorinin kapsamında yer alabilir anlamında) kategoriler, farklı ihtiyaçlara işaret ediyor ve farklı yöneticilerin sorumluluğundadırlar. Bu sınıflama aynı zamanda, iç kontrol sisteminden neler beklenebileceğinin ayrımına varılmasını da sağlıyor. Bir iç kontrol sisteminden, güvenilir mali raporlama ve yasalarla uyum içinde çalışma ile ilişkili olarak, hedeflere ulaşmada makul bir güvence sağlaması beklenebilir. Kurum dışı kesimlerin empoze ettiği standartlar üzerine kurulmuş hedeflere ulaşılması kurumun kontrol faaliyetlerinin nasıl yerine getirildiğine bağlıdır. Ancak iç kontrolün içinde yer almayan, yatırımların getirileri, Pazar payı ya da yeni üretim hatlarına giriş gibi, hedefler de vardır. Ayrıca iç kontrol, kötü karaları ya da başarısızlığa yol açabilecek dışsal olayları engelleyemez. Bu tür hedeflerde, iç kontrol anacak, yönetim zamanında haberdar edildiğinde, başarı gösterebilir. Unsurlar İç kontrol birbiriyle ilişkili beş unsurdan oluşur. Bunlar iş sürecinden türetilir ve bu süreçle bir bütündürler.bu unsurlar şunlardır: Kontrol Ortamı: Herhangi bir işin özü o işin çalışanları- çalışanların,bütünlüğü, etik değerleri ve yeterliliği içeren bireysel nitelikleri-ve iş ortamıdır. Onlar işi yöneten motor ve her şeyin üzerine kurulduğu temeldirler. Risk Değerlendirmesi: Kurum karşılaşacağı ve başetmek zorunda olduğu risklerin farkında olmalıdır. Satışlar, üretim, pazarlama, mali faaliyetler ve diğer faaliyetlerle bir bütün olan hedeflerini oluşturmalı ki uyum içinde işleyebilsin. Bunun yanı sıra ilişkili riskleri tanımlayıp, analiz edip, yönetebilmesini sağlayacak mekanizmalar kurmalıdır. Kontrol Faaliyetleri: Kontrol politikaları ve prosedürleri, yönetimce riskleri yönetebilmek için gerekli olduğu belirlenen faaliyetlerin, etkili bir biçimde yerine getirildiğini garanti etmeye yardım edecek şekilde kurulup yönetilmeli. Bilgi ve İletişim: Bilgi ve iletişim sistemleri, birimlerin çalışanlarına, eylemlerini yürütebilmek, yönetebilmek ve kontrol edebilmek için gerekli olan bilgiyi elde etme ve değiştirme olanağı sunar. İzleme: Tüm süreç izlenmelidir. Böylece sistem, değişen koşullara dinamik bir biçimde tepki verebilir. Bu iç kontrol unsurları ve bunların bağlantıları Resim 1 in gösterdiği model içinde gösterilmiştir. Model iç kontrol sisteminin dinamizmini resmediyor. Örneğin risk değerlendirmesi yalnızca kontrol faaliyetlerini etkilemez, bilgi ve iletişim ya da izleme faaliyetlerine ihtiyacı gösterebilir. Böylece görüyoruz ki iç kontrol, bir unsurun sadece bir sonrakini etkilediği bir dizisel sistem değil. Neredeyse her bir unsurun bir diğerini etkileyebileceği ve etkileyeceği, çok yönlü ve tekrarlanan bir süreç. Hiçbir iki kurum aynı iç kontrol sistemine sahip olmayacak ya da olmamalıdır. Şirketler ve kontrol ihtiyaçları endüstri ölçeğine, kültüre ve yönetim felsefesine göre çarpıcı bir biçimde farklılık gösterir. Bu nedenle tüm kurumlar faaliyetleri üzerinde kontrolü tesis etmek için unsurların her birine ihtiyaç duyduğu halde her birinin kontrol sistemi birbirinden farklı görünecektir. 11

12 EXHİBİT 1 12

13 Hedef ve Unsurların İlişkisi Kurumun ulaşmaya çalıştığı hedefleri ve hedeflere ulaşmak için nelere gereksinim olduğunu gösteren unsurlar arasında doğrudan bir ilişki vardır. Bu ilişki ise Resim 2 deki üç boyutlu matriks ile resmedilebilir: üç hedef kategorisi- eylemler, mali raporlama ve uyum- dikey sütunlarla gösterilmiş. beş unsur yatay satırlarla, ve iç kontrolün ilişkili olduğu, kurumun birim ve faaliyetleri, matriksin üçüncü boyutunda resmediliyor. Her bir unsur satırı, üç hedef kategorisiyle de çakışıyor ve üçüne de uygulanıyor. Sol altta ayrı bir biçimde gösterilen bir örnek var: örneğe göre, iç ya da dış kaynaklardan elde edilen ve bilgi ve iletişim unsurunun bir parçası olan, mali ve mali olmayan veriler, eylemleri etkili bir biçimde yönetmek, güvenilir mali raporlar hazırlamak ve yasalarla uyumlu çalışmayı sağlamak için gereklidir. Bir diğer örnek de (resimde ayrıca gösterilmemiş), kontrol faaliyetlerini temsil eden, yönetimin plan, program ve diğer faaliyetlerinin yerine getirildiğini güvence altına alan kontrol politikası ve prosedürlerinin kurulum ve yönetiminin de üç hedefle ilişkili olduğunu gösterir. Benzer şekilde, hedef kategorilerine bakıldığında, her bir beş unsur da birbiriyle ilişkili. Örneğin işlemlerin etkililiği ve verimliliği hedefini ele alalım, beş unsur da bu hedefe ulaşılabilmesi için gereklidir. Bu örnek ise sağ altta ayrı bir biçimde resmedilmiştir. İç kontrol ya tüm kurumla ya da onun bir bölümüyle ilişkilidir. Bu ilişki ise yan kuruluşları, departmanları ve diğer iş birimlerini ve ya satın alma, üretim ve pazarlama gibi fonksiyonel ve ya diğer faaliyetleri temsil eden üçüncü boyut tarafından resmediliyor. Buna göre biri matriksin hücrelerinden herhangibirine odaklanabilir. Söz gelimi, 13

14 Exhibit 2 14

15 Etkililik Farklı kurumların iç kontrol sistemleri farklı etkililik seviyelerinde işler. Benzer şekilde, özel bir sistem farklı zamanlarda farklı farklı biçimlerde işler. Bir iç kontrol sistemi aşağıdaki standartları karşıladığında etkili olduğu farzedilir. Aşağıda sıralananlar için yönetim kurulu ve yönetimin makul bir güvencesi varsa eğer, o zaman iç kontrol sistemi her üç kategoride de etkili olarak nitelendirilir: İşletmenin hedeflerine ulaşmada ne kadar başarılı olduğunun farkında oldukları Finansal raporların güvenilir bir biçimde hazırlandığı Yürürlükteki yasalara uyulduğu İç kontrol bir süreç iken, onun etkililiği sürecin, zaman içerisindeki belli bir andaki durumudur. Bir kontrol sisteminin etkili olup olmadığını tespit etmek, söz konusu beş unsurun etkili işleyip işlemediğinin değerlendirmesinden kaynaklanan öznel bir yargıdır. Bu unsurların etkili işlemesi hedeflerin bir ya da daha fazlasının başarıldığına ilişkin makul bir güvence sağlar. Dolayısıyla bu unsurlar, aynı zamanda etkililik için birer ölçüttür. Beş ölçüt de iyi seviyelerde olmalıdır; ancak bu hepsinin farklı birimler için aynı seviyelerde olması gerektiği anlamına gelmez. Bu unsurlar arasında değiş tokuşlar meydana gelebilir.kontroller çeşitli amaçlara hizmet edebileceğinden, bir unsurdaki bir kontrol, aslında başka bir unsurda yer alan bir kontrolün amacına hizmet edebilir. Ek olarak, her biri özel bir riske yönelmiş kontroller derecede farklılaşabilir, o nedenle kontroller ancak bir bütün olarak, tatmin edici olabilir. Bu unsurlar ve ölçütler, tüm iç kontrol sistemini ve ya bir ya da daha fazla hedefi ilgilendirir. Herhangi bir kategoriye bakıldığında- örneğin, mali raporlama hakkındaki kontroller- mali raporlama üzerindeki iç kontrolün etkili olduğunu söyleyebilmek için beş ölçüt de tatmin edici olmalıdır. Aşağıdaki ifadeler, bir iç kontrol sisteminin etkili olup olmadığı belirlenirken dikkate alınmalı: İç kontrol, yönetim sürecinin bir parçası olduğundan; unsurlar, yönetimin işletmeyi yönetirken neler yaptığına göre ele alınır.tabi bu arada yönetimin yaptığı her şey, iç kontrolün bir elemanı değildir. Hedeflerin belirlenmesi, örneğin, önemli bir yönetimsel sorumluluk iken, iç kontrol için de bir ön koşuldur. Benzer şekilde, yönetimce yapılan çok sayıda eylem ve alınan çok sayıda karar da iç kontrolü temsil etmez. Resim 3, yaygın yönetim eylemlerini listeliyor ve hangilerinin iç kontrolün unsurları olduğunu gösteriyor. (bu listeleme ne her şeyi kapsıyor, ne de yönetim eylemlerini tanımlamanın tek bir yolunu sunuyor.) Ele alınan tüm ilkeler, ölçeğine bakılmaksızın tüm kurumlara hitap ediyor. Bazı küçük ve orta ölçekli kurumlar bazılarını, büyük ölçeklilere göre farklı uyguladığı halde, yine de etkili bir iç kontrol sistemine sahipler. Her bir ayrı bölümün, bu tür durumları resimleyen kısımları vardır. 15

16 Resim 3 İÇ KONTROL VE YÖNETİM SÜRECİ Yönetim Faaliyetleri İç Kontrol Her bir ayrı bölüm, değerlemede düşünülmesi gereken faktörlerle birlikte bir değerleme kısmı içeriyor. Bu faktörlerden her şeyi kapsamaları beklenmemelidir. Sadece daha kapsamlı ve daha oturmuş bir değerleme programı için resimlemeler sağlar. 16

17 KONTROL ORTAMI Bölüm Özeti: Kontrol ortamı, çalışanların kontrol bilincini etkileyerek, kuruluşun tarzını belirler. Kontrol ortamı, disiplin ve yapıyı sunarak, iç kontrolün diğer unsurları için bir temel hazırlar. Kontrol ortamı faktörleri, çalışanların bütünlüğü, etik değerleri, yeterliliği; yönetimin felsefesi, yönetim biçimi; yönetimin otorite ve sorumluluğu tahsis şekli, çalışanları organize edişi ve geliştirişi ve yönetim kurulunca sunulan özen ve yönlendirmedir. Kontrol ortamı, faaliyetlerin yapılandırıldığı, hedeflerin kurulduğu ve riskin değerlendirildiği yolda yaygın bir etkiye sahip. Tabi ayrıca kontrol faaliyetlerini, bilgi ve iletişim sistemlerini ve izleme faaliyetlerini etkiler. Kontrol ortamı ise onların tabi bu sadece bu faaliyetlerin tasarımları ile alakalı değildir, günden güne çalışmaları ile de ilgilidir. Kontrol ortamı kurumun tarihi ve kültüründen etkilenir. Bu da çalışanlarının kontrol bilincini etkiler. Etkili bir biçimde kontrol edilen kurumlar, yetkin çalışanlara sahip olmaya çalışır bütünlüğü, kontrol bilincini ve telkin ederler. Ve bu kurumlar paylaşılan değerleri ve takım çalışmasını besleyen, sıklıkla yönetimin yazılı bir şifresini de içeren uygun politika ve prosedürleri de tesis ederler. Kontrol Ortamı Faktörleri Kontrol ortamı aşağıda ele alınan faktörleri kapsar.herbiri önemlidir; fakat hangisinin üzerinde daha çok durulacağı kurumdan kuruma farklılaşır. Örneğin bir üst yönetici küçük bir iş gücü ve merkezileşmiş işlemlerle resmi sorumluluk hatları ve detaylı işlem politikaları oluşturmayabilir; ancak uygun bir kontrol ortamı yaratabilir. Bütünlük ve Etik Değerler Bir kurumun hedefleri ve onlara ulaşma şekli, tercihler, değer yargıları ve yönetim biçimleri üzerine kurulur. Davranış standartlarına dönüştürülen bu tercihler ve değer yargıları, yönetimin bütünlüğü ve etik değerler taahhüdüdür. Kurumun olumlu ünü çok değerli olduğu için davranış standardı sadece yasalarla uyumun ötesine geçmelidir. En iyi şirketleri ödüllendirme durumunda, toplum, bundan fazlasının bekler. İç kontrolün etkililiği, onları yaratan, yöneten ve izleyen çalışanların, bütünlüğü ve etik değerlerinin üstüne çıkamaz. Bütünlük ve etik değerler; tasarımı, yönetimi ve diğer iç kontrol unsurlarının izlemeyi etkileyen çok önemli unsurlardır. Bütünlük, bir işletmenin faaliyetlerinin tüm yönlerinde etik davranış için bir önkoşuldur. Treadway Komisyonu nun belirttiği gibi, Her seviyede güçlü bir tüzel etik ortam, kurumun iyiliği, seçmenleri ve geniş anlamda da tüm toplum için çok önemlidir. Böyle bir ortam, şirket politikalarının ve kontrol sisteminin etkililiğini önemli ölçüde destekler ve en iyi kontrol sistemlerinde bile olmayan davranışı oluşturmaya yardım eder. Herbir bölümün sorunlarını düşünmeyi gerektirdiğinden, etik değerler oluşturmak zor bir iştir. Üst yönetimin değerleri; çalışanları, tedarikçileri, müşterileri, rakipleri ve 17

18 toplumu dengelemelidir. Bu meseleleri dengelemek, karmaşık ve asap bozucu bir çaba gerektirebilir; çünkü ilgi daima avantajlar üzerindedir. Örneğin, çok gerekli bir ürünü sunmak ( petrol, kereste ya da yiyecek), bazı çevresel sorunlara yol açabilir. İyi işleyen kurumların yöneticileri, giderek artan bir biçimde, etik davranış iyidir anlamına gelen ethics pays anlayışını benimsiyorlar. Bunun olumlu ve olumsuz örnekleri, oldukça fazla. Örneğin, en önemli ürünlerinden biri ile ilgili bir kriz yaşayan bir eczacılık şirketinin, bu krizle başarılı bir biçimde başaçıkabilmesi, hem sağlam bir etik hem de sağlam bir iş sayesindeydi. Ve yavaş yayılan, kar düşüşleri ya da yasa dışı uygulamalar gibi kötü haberlerin, müşteri ve stok fiyatları üzerine etkisi, açıklamaların mümkün olduğunca çabuk yapıldığı duruma göre çok daha fazladır. Sadece kısa dönemli sonuçlar üzerine odaklanmak, kısa dönemde bile can yakabilir. Satışlar ya da karlılık gibi ana noktalara konsantre olmak ise beklenmeyen olay ya da tepkilere yol açabilir. Örneğin, yüksek baskılı satış taktikleri, üstü kapalı rüşvet teklifleri, uzun süreli olmanın yanısıra ani de olan tepkilere yol açabilir. Etik davranış ve yönetim bütünlüğü şirket kültürünün ürünüdür. Şirket kültürü etik ve davranışsal standartlar, bunların nasıl aktarıldığını ve pratikte ne kadar takviye edildiğini içerir. Resmi politikalar, yönetimin ne olmasını istediğini belirler. Şirket kültürü, gerçekte ne olduğunu, hangi kurallara uyulduğunu hangilerinin çiğnendiğini belirler. CEO ile başlayan üst yönetim, şirket kültürünü belirlemede anahtar bir rol oynar. CEO bir kurumda genellikle baskın kişiliktir ve sıklıkla bireysel olarak etik tonu belirler. İyi ve Kötü Teşvikler: Birkaç yıl önce bir çalışma, bazı katı kurumsal faktörlerin, hileli ve şüpheli mali raporlama uygulamaları olasılığını etkileyebileceğini öne sürdü. Aynı faktörler etik davranışı da etkileyebilir. Bireyler dürüst olmayan, yasadışı ve ahlaki olmayan davranışlarda kolaylıkla bulunabilirler, çünkü kurumları onlara bunları yapmalarına neden olabilecek teşvikler sunabilir. Sonuçlara yapılan vurgu, özellikle kısa dönemde, başarısızlığın bedelinin ağır olduğu bir ortam yaratabilir. Hileli ya da şüpheli mali raporlama gibi ahlaki olmayan davranışlara davet eden teşvikler şunlardır: Özellikle kısa dönem için koyulan gerçekçi olmayan kısa dönem hedeflerinin elde edilmesi konusunda baskı Yüksek performansa bağlı ödüllendirme İkramiyelerde kesintiler Söz konusu çalışma, çalışanların uygun olmayan davranışlarda bulunmalarına yol açacak teşvikleri de sıralıyor: Görevlerin duyarlı alanlarda başarısız dağıtımı gibi kötü performansı gizlemeye yol açan var olmayan ya da etkili olmayan kontroller Üst yönetimin alt kademelerde alınan kararlardan habersiz kalmasına yol açan ve yakalama şansını azaltan yüksek ademi merkeziyet 18

19 Uygunsuz davranışları tespit edip raporlama yeteneğinden yoksun etkililiği olmayan bir iç denetim fonksiyonu Çok önemi olmayan uygunsuz davranışlar için kullanılan ve dolayısıyla caydırıcı olma özelliklerini yitiren cezalar. Bu tür teşvikleri ortadan kaldırmak ve ya azaltmak, istenmeyen davranışları azaltmada yol katedilmesini sağlar. Bu da faydalı iş uygulamaları takip edilerek başarılabilir. Örneğin, uygun kontrollerin eşlik ettiği performans teşvikleri performans teşvikleri gerçekçi olduğu sürece faydalı bir yönetim tekniği olabilir. Gerçekçi performans hedefleri konulması faydalı bir motivasyonel uygulamadır. Bu, gerçekçi olmayan hedeflerin yarattığı hileli mali raporlamaya teşviğin yanısıra amaca zararı dokunan vurguyu da azaltır. Benzer şekilde iyi kontrol edilen bir raporlama sistemi, performansı yanlış raporlamaya karşı bir kalkan görevi görür. Ahlaki Rehberliği Sunmak ve İletmek Az önce tartışılan olumlu ve olumsuz teşviklere ek olarak, söz konusu çalışma, şüpheli ve hileli mali raporlama uygulamalarının üçüncü bir nedenini bulmuştur: farkında olmama. Çalışmanın tespit ettiği bir başka şey de şu: aldatıcı mali raporlama örneklerini yaşamış şirketlerin çoğunda, çalışanlar yaptıklarında neyin yanlış olduğunu bilmiyordu ve kurumun çıkarına çalıştıklarını zannediyorlardı. Bu farkında olmama ise, bir aldatma maksadından çok, genellikle başarısız ahlaki altyapı ya da rehberlikten kaynaklanıyor. Bu nedenle neyin yanlış neyin doğru olduğunu belirten bir ahlaki rehberlik sunulmalıdır. Kurum içinde en etkili ahlaki davranış mesajı iletisi, örnek olmadır. Çalışanlar, liderlerini taklit ederler. Çalışanlar neyin yanlış neyin doğru olduğu ve iç kontrol konusunda, üst yönetimin gösterdiği davranışların aynısı geliştirme eğilimi içindedirler. CEO nun zor bir kararla karşılaştığında doğru olanı yaptığının düşünülmesi, kurumun tüm kademelerine güçlü bir mesaj iletir. Yalnız iyi bir örnek oluşturmak da yeterli değildir. Üst yönetim kurumun değerlerini ve davranışsal standartları çalışanlara sözlü olarak iletmelidir. Birkaç yıl önceki bir çalışma, bir şirketin davranış resmi kodunun, çalışanlara işletmenin görev ve bütünlüğünü iletmede geniş bir kullanım alanı bulduğunu söylüyor. Kodlar, bütünlük ve etik, çıkar anlaşmazlıkları, yasadışı ve ya başka uygunsuz ödemeler rekabetçi olmayan planlar gibi çeşitli davranışsal konulara işaret ediyor. Savunma sanayisindeki skandalların açığa çıkması ile son yıllarda birçok şirket, iletişim kanalları ve izlemenin yanısıra böyle kodlar benimsedi. Davranış kodları yardımcıdırlar fakat, kurumun etik değerlerini çalışanlara, tedarikçilere ve müşterilere aktarmanın tek yolu değildir. Yazılı bir davranış kodunun ya da çalışanlara ulaşan ve anladıkları bir dökümantasyonun varlığı bile bunların takip edildiğini garanti etmez. Yazılı olsun olmasın etik değerlerle uyum, en iyi, üst yönetimin eylemleri ve örneklerince garanti edilir. En önemli sonucu, ihlalleri rapor etmekte başarısız olan çalışanlara karşı, beklenen ihlalleri ve disiplin eylemlerini raporlayan çalışanları cesaretlendirmek için var olan kod ve mekanizmaları çiğneyenleri cezalandırmasıdır. Bu tür durumlarda yönetimin eylemleri ile gönderdiği mesaj, işletme kültüründe çabucak şekillenir. 19

20 Yetkinlik Taahhüdü Yetki, bireylerin işlerini tanımlayan görevlerin başarılması için ihtiyaç duyulan bilgi ve becerileri yansıtmalıdır. Bu görevlerin ne kadar iyi başarılması gerektiği, kurumun hedefleri ve hedeflere ulaşma için gerekli olan yönetim strateji ve planları düşünülerek alınması gereken bir yönetim kararıdır. Ve sıklıkla yetki ve maliyet arasında bir değiş tokuş vardır- örneğin bir ampulün değiştirilmesi için bir elektrik mühendisi kiralamaya ihtiyaç yoktur. Yönetim, farklı görevlerin yetki seviyelerini belirtmeli ve bu seviyeleri uygun bilgi ve becerilere dönüştürmelidir. Gerekli bilgi ve beceriler, bireylerin, sırasıyla, zeka, eğitim ve tecrübelerine bağlıdır. Bilgi birikimi ve beceri seviyelerini geliştirme içerisinde düşünülen, çok sayıda faktör arasında, belirli bir işe uygulanacak sorgulamanın doğası ve derecesi yer alır. Ve genellikle, teftişin boyutu ve bireyin gerekli yetki seviyesi arasında bir değiş tokuş vardır. Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi Kontrol ortamı ve en üstteki ton, kurumun yönetim kurulu ve denetim komitesince önemli ölçüde etkilenir. Faktörler, yönetim ve denetim komitesinin yönetimden bağımsızlığını, üyelerinin tecrübe ve durumunu, izleme faaliyetlerinin boyutunu ve faaliyetlerinin uygunluğunu içerir. Bir diğer faktör ise, plan ve performansa ilişkin olarak yönetimle oluşan ve takip edilen zor soruların derecesidir. Kurulun ya da denetim komitesinin iç ve dış denetçilerle etkileşimi de kontrol ortamının etkileyen bir diğer faktördür. Taşıdığı önemden ötürü aktif ve ilgili bir yönetim kurulu, bir vekiller kurulu ya da benzer bir kurul- zorunlu yönetim, rehberlik ve sorumlulukları yerine getirmesini sağlayacak zorunlu bir yapı ve aklın eşlik ettiği uygun bir yönetimsel, teknik ve diğer tür uzmanlığa sahip olan- etkili bir iç kontrol için kritik bir öneme sahiptir. Bir kurul yönetimin faaliyetlerini inceleme ve soruşturmaya, güncel gözden geçirmelere hazırlıklı olmak zorunda olduğundan ve yanlışların karşısında durma cesaretine sahip olduğundan, kurulun dış denetçilere ihtiyacı vardır. Kesinlikle, yönetici ve personel sıklıkla, çok etkili ve önemli kurul üyeleridir. Ancak, bunda bir denge olmalıdır. Küçük ve orta ölçekli işletmeler için, dış denetçilere sahip olmak maliyetli olsa dageniş ölçekliler için değildir- kurulun en azından küçük bir dış denetçi kadrosu olmalıdır. Tabi, sayı kurumun koşullarına uygun olmalıdır, ancak, gerekli bir dengeye sahip olacak bir kurulun birden fazla sayıda dış denetçiye ihtiyacı vardır. Bu ihtiyaç, yönetim kurulunun sorumlulukları ve denetim komiteleri, aşağıda Küçük ve Orta Ölçekli Kurumlara Uygulama da ve Bölüm 8 de ele alınıyor. Yönetimin Felsefesi ve İşletme Biçimi Yönetimin felsefesi ve işletme biçimi, işletmenin idare ediliş biçimini etkiler ve bu da kabul edilen iş risklerini içerir. Önemli riskler almada başarılı olmuş bir kurum, tehlikeli alanlarda girişimde bulunmanın bir sonucu olarak, kötü iktisadi ve düzenleyici sonuçlarla karşılaşmış birine kıyasla, iç kontrole farklı bir bakış açısına sahiptir. Çok resmi bir ortamı olmayan bir şirket, işlemleri, büyük ölçüde, kilit yöneticiler aracılığıyla, yüz yüze görüşmelerle kontrol edebilir. Daha resmi bir biçimde yönetilen 20

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi. Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Kurumsallaşma, Denetim ve Risk Yönetimi Ali Çiçekli, CPA, SMMM TTK İş Geliştirme Lideri 17 Ekim, Swissotel, İstanbul 1 Gündem Bir Bakışta Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI

BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI BS 8800 İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİM REHBER STANDARDI Dr. Handan TOPÇUOĞLU Ph.D. Dr. Şenay ÖZDEMIR Ph.D. İdeal İş sağlığı Ltd.şti. (HS(G)65 BAŞARILI SAĞLIK VE GÜVENLİK YÖNETİM SİSTEMLERİNİ (UK) TEMEL

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI 18 Mart 2014 SALI Resmî Gazete Sayı : 28945 KURUL KARARI Kamu Gözetimi,

Detaylı

Nagios XI Günümüzün talep gören kurumsal gereksinimleri için en güçlü BT altyapısı gözetim ve uyarı çözümüdür.

Nagios XI Günümüzün talep gören kurumsal gereksinimleri için en güçlü BT altyapısı gözetim ve uyarı çözümüdür. Nagios Enterprises, kurumsal ölçekte, BT altyapı gözetiminde endüstri standardı olan Nagios için resmi ürünler, hizmetler ve çözümler sunuyor. Dünya çapında yüz binlerce kullanıcıyla Nagios bilgi teknolojileri

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International

Dr. Bertan Kaya, CIA. Control Solutions International Dr. Bertan Kaya, CIA Control Solutions International 1. Bölüm: İç Denetimin Yönetim Performansına Etkisi, Rol ve Sorumlulukları ile Kullandığı Araçlar İç Denetim İç denetim, bir kurumun faaliyetlerini

Detaylı

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek...

Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Altyapımızı Yeni TTK ile uyumlu hale getirmek... Yeni TTK ya uyum, mevzuatı kavrayarak tamamlayabileceğimiz bir sürecin ötesinde; önemli altyapısal değişiklikler getirecek bir dönüşümdür Dış Paydaşlar

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları

2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları 2. Hafta Proje Yaşam Döngüsü ve Organizasyon Yapıları Proje Yaşam Döngüsü Projeler benzersiz işlemler olmalarından dolayı belli miktarda belirsizlik içerirler. Proje üreten kuruluşlar, genellikle projeler

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar 13 Ocak 2012 CUMA Resmî Gazete Sayı : 28172 YÖNETMELİK Sivil Havacılık Genel Müdürlüğünden: SİVİL HAVACILIKTA EMNİYET YÖNETİM SİSTEMİ YÖNETMELİĞİ Amaç (SHY-SMS) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

Detaylı

Tebliğ. İlişkili Taraf Açıklamalarına İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı (TMS 24) Hakkında Tebliğ Sıra No: 17

Tebliğ. İlişkili Taraf Açıklamalarına İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı (TMS 24) Hakkında Tebliğ Sıra No: 17 Tebliğ Türkiye Muhasebe Standartları Kurulundan: İlişkili Taraf Açıklamalarına İlişkin Türkiye Muhasebe Standardı (TMS 24) Hakkında Tebliğ Sıra No: 17 Amaç Madde 1- Bu Tebliğin amacı; ilişkili taraf açıklamalarına

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI Yönetim Kurulu nun 21/03/2012 tarih ve 103/184 numaralı kararı ile Sermaye Piyasası Kurulu tarafından yayınlanan Seri: IV, No: 56 sayılı Kurumsal Yönetim

Detaylı

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN

Proje Yönetimi. 2010 2011 Bahar Yarıyılı. Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN Proje Yönetimi 2010 2011 Bahar Yarıyılı Yrd. Doç. Dr. Ömer GİRAN KISIM I PROJE YÖNETİMİ ÇERÇEVESİ 1. Bölüm Giriş Proje Yönetimi Bilgi Birikimi PMBOK Kılavuzu Kılavuzu Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu,

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KONTROL ORTAMI (Uygulamalar) Süleyman MANTAR ESOGÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanı 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI (Kontrol ortamı, iç kontrolün diğer unsurlarına temel teşkil

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

RİSKİN ERKEN SAPTANMASI ve RİSK YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

RİSKİN ERKEN SAPTANMASI ve RİSK YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI Ek-1 RİSKİN ERKEN SAPTANMASI ve RİSK YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Şirketin varlığını, gelişmesini ve devamını tehlikeye düşürebilecek risklerin erken teşhisi, tespit edilen risklerle

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ RİSK YÖNETİM MODELLERİ HAZIRLAYAN : ŞERİF OLGUN ÖZEN, CGAP KİDDER EĞİTİM KOMİTESİ BAŞKANI ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANI sozen@csgb.gov.tr EĞİTİMİN

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

Indorama Ventures Public Company Limited

Indorama Ventures Public Company Limited Indorama Ventures Public Company Limited Kurumsal Yönetim Politikası (29 Eylül 2009 tarih ve 1/2009 No'lu Yönetim Kurulu Toplantısı tarafından onaylandığı şekilde) Başkandan mesaj Indorama Ventures Public

Detaylı

İÇ KONTROL SORGU VE TESPİT FORMU

İÇ KONTROL SORGU VE TESPİT FORMU Sıra No Rf. Std. No S1 KONTROL ORTAMI Etik Değerler ve Dürüstlük SORULAR Evet Hayır Mevcut Durum/Açıklama 1 1.1 Belirlenmiş iç kontrol uygulamaları var mı? 2 3 Yönetici ve çalışanlar iç kontrol sistemi

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BAHADIR MAZAK BPO OTOMOTİV A.Ş. GELİŞİM SORUMLUSU MAYIS-2013 YETKİNLİK Yetkinlik; belirli bir alanda ki görev ve sorumlulukları yerine getirebilme kabiliyetidir Yetkinlikler;

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

İçindekiler. T.C. İSTANBUL MEDENİYET ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı İÇ KONTROL EL KİTAPÇIĞI. 1-) İç Kontrol Sistemi...

İçindekiler. T.C. İSTANBUL MEDENİYET ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı İÇ KONTROL EL KİTAPÇIĞI. 1-) İç Kontrol Sistemi... T.C. İSTANBUL MEDENİYET ÜNİVERSİTESİ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı İçindekiler 1-) İç Kontrol Sistemi... 3 2-) İç Kontrolün Faydaları... 7 3-) İç Kontrolde Rol ve Sorumluluklar... 8 İÇ KONTROL EL

Detaylı

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ Ohsas 18001 Endüstrinin değişik dallarında faaliyet gösteren kuruluşların, faaliyet konularını yerine getirirken, İş Sağlığı ve Güvenliği konusunda da, faaliyet

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER MAĞAZA MAĞAZA Mağaza Yöneticileriniz 2012 ye hazır mı? Hepimiz biliyoruz ki, perakende sektörünün kalbi mağazalarda atar. Müşteri mağazadadır, ürün mağazada görücüye çıkar, en büyük hareketlilik mağazada

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

İş Etiği Kodu. İş Etiği Kodunun Temel İlkeleri 1. Doğru ve Dürüst Davranmak:

İş Etiği Kodu. İş Etiği Kodunun Temel İlkeleri 1. Doğru ve Dürüst Davranmak: İş Etiği Kodu Doğruluk ve dürüstlük, Coca-Cola İçecek A.Ş.'nin ( CCI veya Şirket ) sürdürülebilir ticari başarısının ve güçlü itibarının temelini oluşturmaktadır. Her ikisi de temel önem taşıyan doğruluk

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI

T.C. ADALET BAKANLIĞI KANLIĞI T.C. ADALET BAKANLIĞI İÇ DENETİM M BAŞKANLI KANLIĞI Yaşar ar ŞİMŞEK Başkan V. Ankara, 10.03.2008 1 Sunum Plânı İç Denetimin Tanımı İç Denetimin Amacı İç Denetim Faaliyetinin Kapsamı İç Denetimin Özellikleri

Detaylı

Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı

Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı PwC Bankanıza özgü süreç iyileştirmeleri ve tasarımları ile sizi diğerlerinden farklılaştırmayı öneriyor... İhtiyacınız Değişen sektörel gereklilikler, yeni hizmet

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

KAMU MALİ SEKTÖRÜ KURULUŞLARINDA MALİ KONTROL STANDARTLARI

KAMU MALİ SEKTÖRÜ KURULUŞLARINDA MALİ KONTROL STANDARTLARI Gayrı resmi tercüme KAMU MALİ SEKTÖRÜ KURULUŞLARINDA MALİ KONTROL STANDARTLARI I. Giriş Bundan böyle "standartlar" olarak anılacak mali kontrol standartları, bundan böyle "kuruluşlar" olarak anılacak kamu

Detaylı

ERP Uygulama Öncesi Değerlendirme

ERP Uygulama Öncesi Değerlendirme ERP Uygulama Öncesi Değerlendirme ERP standartlarını uygulama baskısı, verimli, pratik, güvenli ve uygulanabilir süreçlerin tasarımına engel olabilir. Birçok uygulama projesinde, iş süreçlerindeki verimlilik,

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ İş Sürekliliği İş Sürekliliği Yönetim Sistemi Politikası Sürüm No: 5.0 Yayın Tarihi: 11.05.2014 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

NUROL GAYRİMENKUL YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş.

NUROL GAYRİMENKUL YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş. NUROL GAYRİMENKUL YATIRIM ORTAKLIĞI A.Ş. Kabul Tarihi: 26.03.2014 Yürürlük Tarihi: 26.03.2014 Nurol Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Yönetim Kurulu Denetim Komitesi YÖNETMELİĞİ Hazırlayan: Kurumsal Yönetim

Detaylı

ISO 9001:2015 VE ISO 14001:2015 REVİZYONLARI GELİYOR HAZIR MISINIZ? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 VE ISO 14001:2015 REVİZYONLARI GELİYOR HAZIR MISINIZ? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 VE ISO 14001:2015 REVİZYONLARI GELİYOR HAZIR MISINIZ? Move Forward with Confidence NEDEN BİR 2015 REVİZYONU? Sürekli değişkenlik gösteren ekonomik, teknolojik ve çevresel sorunların bulunduğu

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ BARBAROS DENİZCİLİK YÜKSEKOKULU İÇ KONTROL SİSTEMİ VE İÇ KONTROL STANDARTLARI İLE İLGİLİ EĞİTİM SEMİNERİ Eğitim Planı İç Kontrol Nedir? İç Kontrolün Amaçları ve Temel İlkeleri İç Kontrolde

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI I. AMAÇ ve KAPSAM Madde 1- Bu düzenlemenin amacı Bosch Fren Sistemleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. (Şirket) yönetim kurulu tarafından oluşturulacak Kurumsal

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Denetleme Kurumu. BASEL II ve TEKNOLOJĐ. Ahmet Türkay VARLI Bilgi Yönetimi Daire Başkanı 31.05.2005

Denetleme Kurumu. BASEL II ve TEKNOLOJĐ. Ahmet Türkay VARLI Bilgi Yönetimi Daire Başkanı 31.05.2005 Bankacılık k Düzenleme D ve Denetleme Kurumu BASEL II ve TEKNOLOJĐ Ahmet Türkay VARLI Bilgi Yönetimi Daire Başkanı 31.05.2005 Sunumda yer alan görüşler tamamen sunum yapan kişiye ait olup, kurumsal anlamda

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

SÇD için kurumsal ve organizasyonel değişim

SÇD için kurumsal ve organizasyonel değişim Technical Assistance for Implementation of the By-Law on Strategic Environmental Assessment EuropeAid/133447/D/SER/TR Stratejik Çevresel Değerlendirme Yönetmeliği'nin Uygulanması Teknik Yardım Projesi

Detaylı

Mehmet BÜLBÜL. Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı

Mehmet BÜLBÜL. Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı Mehmet BÜLBÜL Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı Belirlenen düzenleme, standart ve yöntemler çerçevesinde; planlama, programlama, bütçeleme, uygulama, kontrol etme, muhasebeleştirme

Detaylı

BDDK-Bilgi Sistemlerine İlişkin Düzenlemeler. Etkin ve verimli bir Banka dan beklenenler Bilgi Teknolojilerinden Beklenenler

BDDK-Bilgi Sistemlerine İlişkin Düzenlemeler. Etkin ve verimli bir Banka dan beklenenler Bilgi Teknolojilerinden Beklenenler Gündem Bilgi Sistemlerine İlişkin Yasal Düzenlemeler & COBIT AB Seminer 2009 Bankacılıkta Bilgi Sistemlerine İlişkin Düzenlemeler Etkin ve verimli bir Banka dan beklenenler Bilgi Teknolojilerinden Beklenenler

Detaylı

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir.

Bilmek Bizler uzmanız. Müşterilerimizi, şirketlerini, adaylarımızı ve işimizi biliriz. Bizim işimizde detaylar çoğu zaman çok önemlidir. Randstad Group İlkesi Başlık Business Principles (Randstad iş ilkeleri) Yürürlük Tarihi 27-11 -2009 Birim Grup Hukuk Belge No BP_version1_27112009 Randstad, çalışma dünyasını şekillendirmek isteyen bir

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır.

Kuruluşumuzun amacı, beklentileriniz doğrultusunda kaliteli hizmeti siz değerli müşterilerimize sorunsuz ve en uygun şekilde sunmaktır. Değerli Müşterimiz; Günümüz iş dünyasının hızlı temposunda kuruluşlar arasında daha iyiye ulaşma çabası, belirlenen amaçlara ulaşma yolundaki rekabet, sonuçta ulaşılan başarı ve bu başarının değerini belirleyen

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI 2015-2016 İÇİNDEKİLER A. ĠÇ KONTROL SĠSTEMĠNĠNĠN GENEL ESASLARI 1-Amaç 2-Kapsam 3-Dayanak 4- Ġç Kontrolün Temel Ġlkeleri 5- Ġç Kontrol Sisteminin BileĢenleri

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

MÜHENDİSLİK KARİYERİ Mühendislik Kariyeri Mezun olduktan sonra çalışmak için seçtiğiniz şirket ne olursa olsun genelde işe basit projelerle başlayacaksınız. Mühendis olmak için üniversitede 4 yıl harcamanıza

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı