İç Çevre Analizi. Doç. Dr. Barış BARAZ.

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "İç Çevre Analizi. Doç. Dr. Barış BARAZ. www.barisbaraz.com"

Transkript

1 Doç. Dr. Barış BARAZ

2 1) Temel Yetkinlikler Analizi 2)Değer Zinciri Analizi 3)SWOT Analizi 4) Dengeli Başarı Göstergesi 5) Örgüt Kültürü Doç. Dr. Barış BARAZ

3 1) Temel Yetkinlikler Analizi Her işletme diğer işletmelerden farklı olarak kendine özgü bir takım varlıklara ve yeteneklere sahiptir. İşletmelerin geliştirecekleri stratejilerde kendi varlık ve yeteneklerini tam anlamıyla analiz etmesi, işletmelerin etkin ve verimli stratejiler geliştirmesini sağlamaktadır. İşletmenin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm unsurları onun varlıkları dır. Bu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi ise işletmenin yeteneği ni belirler. Basit anlamda, sahip olunan un, şeker ve yağ işletmenin varlıklarıdır. Ama bu varlıkları belirli bir şekilde kullanarak helva yapılması yetenekle ilgilidir. Her helva pişiren, genellikle aynı varlıkları un, şeker, su, yağ, ocak, mutfak aletleri vb. kullanır; ancak sonuçta yapılan helvalar birbirinden farklı tada sahip olabilmektedir.

4 1) Temel Yetkinlikler Analizi İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler dış kaynak kullanımına (outsourcing) tabi tutulmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır.

5 1)Temel Yetkinlikler Analizi

6 1) Temel Yetkinlikler Analizi Temel yetenekler tüm işletmelerin sahip olabileceği sıradan yeteneklerden farklı olmak zorundadır. Bu durumda temel yeteneklerin birtakım özelliklerinin bulunması gerekmektedir. İşletmelerin yeteneklerinin temel yetenek olup olmadığını analiz etmek için Jay J. Barney in geliştirdiği VRIN analizi kullanılmaktadır. VRIN kelimesi value (değer), rareness (nadirlik), imitability (taklit edilebilirlik) ve nonsuitable (ikame edilemezlik) kelimelerinin baş harfleri kullanılarak oluşturulmuştur. İşletmedeki yetenekler belirlendikten sonra aşağıdaki kriterlere uygunluğu ölçülerek analiz yapılabilmektedir. 1. Değerli Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin değerli olup olmadığı, işletmeye rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ile ilgilidir. Yeteneklerin değerini belirleyen ise müşterilerin, rakiplerin veya sektörün değerlendirmeleridir. İşletme yeteneklerinin, temel yetenek olup olmadığını anlamak için değerini analiz etmelidir. 2. Nadir Olması: İşletmenin sahip olduğu yeteneklerin sektördeki diğer işletmeler yani rakipler tarafından sahip olunup olunmadığının analiz edilmesidir. İşletmelerin nadir yeteneklere sahip olması bu işletmelere rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. 3. Taklit Edilemez Olması: Temel yeteneğin diğer işletmeler tarafından taklit edilememesi veya taklit edilmesinin çok maliyetli olmasını ifade etmektedir. Temel yetenekler eğer diğer işletmeler tarafından kolayca taklit edilebilir durumda ise bu yetenekler sıradan yetenekler haline gelmekte ve önemini kaybetmektedir. 4. İkame Edilemez Olması: İşletmelerin sahip oldukları temel yetenekler başka alternatif yetenekler kullanılarak gerçekleştirilememelidir. Eğer alternatif yetenekler kullanılarak temel yeteneğin işlevi gerçekleştirilebilirse temel yetenek önemini kaybederek sıradan bir yetenek haline gelecektir.

7 2) Değer Zinciri Analizi İşletmelerin kurulmasındaki en temel amaç kâr elde etmektir. Bu nedenle işletmelerin müşteri memnuniyeti sağlayarak ürünlerini veya hizmetlerini piyasada tutundurmaları gerekmektedir. İşletmelerin amaçlarına ulaşmalarında en temel etmen ise işletme fonksiyonlarının uyum içinde faaliyet göstermeleridir. İşletme içindeki her bir fonksiyonun kendine göre önemi bulunmakta ve işletme faaliyetlerini sürdürmesinde bu fonksiyonlar önemli rol oynamaktadır. Bu faaliyetlerin sonucunda işletmeler müşterilerine bir takım değerler yaratmaktadır. İşletmeler eğer rakiplerinden daha fazla değer yaratabilirse, amaçlarına ulaşabilmekte ve bulundukları sektörde rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar. İşletmelerin bulundukları sektördeki başarıları önemli ölçüde rekabet üstünlüğüne dayanmaktadır. İşletmeler faaliyetleri sonucunda ne kadar fazla değer yaratırlarsa o kadar rekabet üstünlüğü sağlamış olurlar. Değer yaratma sürecinin başarısı ancak müşterilerin satın alma davranışları ve işletmeye talepleri ölçülerek tespit edilebilmektedir. Burada kullanılan değer kavramı müşterinin algıladığı değeri ifade etmektedir. İşletmelerde faaliyetler sonucu rekabet üstünlüğü sağlayabilen değerler iki şekilde oluşabilmektedir: 1) Faaliyetlerin maliyetlerinin düşürülmesi sonucunda maliyet avantajı elde edilerek değer artışı sağlanması, 2) Üretilen mal ve hizmetlerde müşterilerin değer verdiği bir farklılık yaratılması ve bunun karşılığında da piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanarak bir değer artışı yaratılması.

8 Değer Zinciri Analizi

9 Değer Nasıl Yaratılır?

10 2) Değer Zinciri Analizi

11 2) Değer Zinciri Analizi Temel faaliyetler belirlenirken işletme açısından faaliyetlerin müşteri açısından değer yaratma derecesi göz önünde bulundurulmalıdır. Destekleyici faaliyetler ise temel faaliyetler için nasıl ve ne şekilde değer yaratacağı düşünülerek oluşturulmalıdır. Maliyet belirleme yöntemleri her işletmeye göre farklılıklar göstermektedir. Değer zinciri analizinde önemli noktalardan birisi analizin rakiplerle kıyaslanarak yapılmasıdır. Analiz edilen her faaliyetin rakip işletmelerin durumuna göre üstün, eşit veya zayıf olarak sınıflandırılması ve gerçek durumun tespiti yapılmalıdır. Üstün yetenekler işletmeye değer yaratacağı gibi zayıflıklar ise tehdit unsuru olarak işletmelerin karşısına çıkacaktır. Böylece zayıf durumdaki işletmeler zayıf faaliyet veya süreçlerini gözden geçirerek geliştirme fırsatı bulacaktır. Sonuç olarak işletmeler değer zinciri analizini kullanarak faaliyetlerini ayrıntılı olarak incelemekte ve faaliyetlerinin değerlerini kavrayabilmektedir. İşletmeler değer yaratan teknikler kullanarak faaliyetlerini geliştirebilmekte ve rakiplerine göre üstünlükler sağlayabilmektedir.

12 3) SWOT Analizi İngilizce deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf yönler), Opportunuties (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. İşletmeler karşılaşabilecekleri tehditleri tespit etmek amacıyla şu soruları cevaplandırabilir: İşletmenin karşılaştığı engeller nelerdir? İşletme nasıl rekabet etmektedir? İşletmenin sahip olduğu ürün yada hizmete yönelik ayrıntılar değişmekte midir? Değişen teknoloji işletmenin pozisyonunu tehdit etmekte midir? İşletmede nakit akışına ilişkin problemler yaşanmakta mıdır? İşletmenin sahip olduğu herhangi bir zayıf yön, işletmeyi tehdit etmekte midir? SWOT analizi yaparken bir takım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar: İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi olunmalıdır. Analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını ayırt etmelidir. Açık olunmalıdır. Her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır. SWOT kısa ve basit tutulmalıdır, karmaşıklıktan kaçınmalıdır. SWOT Analizi ile işletmeler, güçlü yanlarını daha da kuvvetlendirmeye ya da kaybetmemeye, zayıf yanlarını ise kendisine tehdit yaratmayacak şekilde azaltmaya ve belki güçlendirmeye çalışmalıdır. Bununla birlikte SWOT, değişen dengelere bağlı olarak ortaya çıkan ve çıkabilecek olan fırsatları değerlendirmeli ve tehditlerden de ya fırsat haline çevirebilmek ya da en az zararla kurtulabilmek için yol gösterici nitelikte bir analizdir

13 İşletmenin Güçlü Yönleri İşletmenin Zayıf Yönleri 3) SWOT Analizi 2. Eskimiş araç, gereç, bina, v.s. İngilizce deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zayıf 3. yönler), Yönetimin Opportunuties yetersizliği, (fırsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. 4. Yoğun işlevsel sorunlar, İşletmeler karşılaşabilecekleri tehditleri tespit 5. etmek Ar-Ge'de amacıyla yetersizliği, şu soruları cevaplandırabilir: İşletmenin karşılaştığı engeller nelerdir? 6. Ürün hattının zayıflığı, İşletme nasıl rekabet etmektedir? 7. İşletmenin Pazardaki imajının zayıflığı, İşletmenin sahip olduğu ürün yada hizmete yönelik 8. ayrıntılar Dağıtım kanallarının değişmekte yetersizliği, midir? Değişen teknoloji işletmenin pozisyonunu tehdit 9. etmekte Pazarlama midir? becerilerinin yetersizliği, 10. Değişimi finansal olarak destekleyememesi, İşletmede nakit akışına ilişkin problemler yaşanmakta mıdır? 11. Birim maliyetlerin yüksek oluşu, v.b. İşletmenin sahip olduğu herhangi bir zayıf yön, işletmeyi tehdit etmekte midir? SWOT analizi yaparken bir takım kuralların göz önünde tutulması, başarılı bir analiz gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Bunlar: İşletmenin Dış Çevresindeki Tehditler İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin gerçekçi 1. olunmalıdır. Maliyetleri düşük yabancı rakiplerin pazara girmesi Analiz işletmenin bugün nerede olduğunu ve gelecekte 2. İkame nerede ürünlerinin olacağını satışlarının ayırt yükselmesi, etmelidir. ürün hattını genişletebilme, Açık olunmalıdır. 3. Pazar büyüme hızının yavaş olması, Her zaman karşılaştırmalar yapılmalıdır. 4. Döviz kurlarındaki değişikliğin olumsuz etkisi, yansıtabilme, 5. Devlet müdahalesi, SWOT kısa ve basit tutulmalıdır, karmaşıklıktan kaçınmalıdır. 6. Müşterilerin pazarlık gücünün artması, SWOT Analizi ile işletmeler, güçlü yanlarını daha da kuvvetlendirmeye ya da kaybetmemeye, zayıf 7. Müşteri ihtiyaç ve zevklerinin değişmesi, yanlarını ise kendisine tehdit yaratmayacak şekilde azaltmaya ve belki güçlendirmeye çalışmalıdır. Bununla birlikte SWOT, değişen dengelere bağlı olarak 8. ortaya Olumsuz çıkan demografik ve çıkabilecek değişiklikler, olan v.b. fırsatları değerlendirmeli ve tehditlerden de ya fırsat haline çevirebilmek ya da en az zararla kurtulabilmek için yol gösterici nitelikte bir analizdir 1. Finansal kaynakların gücü, 2. Piyasada tanınan bir Lidere sahip olması, 3. Güçlü rekabet baskısından korunmuş olması 4. Güçlü bir Teknoloji ye sahip olması, 5. İyi düzenlenmiş reklam kampanyaları, 6. Ürün geliştirme becerileri, 7. Etkinliği kanıtlanmış bir yönetim,vb. İşletmenin Dış Çevresindeki Fırsatlar 1. Yeni pazar bulma ve yayılabilme yeteneği, 2. Müşteri ihtiyaçlarına daha etkin cevap verecek şekilde 3. Becerileri ve teknolojik know-how'ı yeni ürünlere 4. Yabancı pazarlardaki bazı engelleri kaldırabilme, 5. Rakipler arasında kendini rahat hissetme, 6. Piyasadaki talep nedeni ile hızlı büyüme yeteneği, 7. Yeni teknolojileri uygulayabilme,v.b. 1. Belirli bir Stratejik Üstünlüğünün olmaması,

14 Finansal Analiz Stayla-Örnekler

15 4) Dengeli Başarı Göstergesi-Balanced Scorecard İşletmeler kendilerini değerlendirirken genellikle finansal ölçütleri kullanmaktadır fakat finansal ölçütlerin kullanımı işletmelere geçmişte yaptıklarının bir karnesi olmaktan ileriye gitmez lı yılların başında Robert KAPLAN ve David NORTON işletmelerin uyguladıkları denetim sistemlerinin yetersiz olduğunu, işletmelerin yalnızca finansal ölçütlere göre değerlendirilmesinin eksik olacağını düşünmüşlerdir. Bunun üzerine finansal ölçümlere dayalı performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve işletmelerde performansı farklı açılardan artırmak amacıyla Dengeli Başarı Göstergesi yaklaşımını geliştirmişlerdir. Dengeli Başarı Göstergesi sayesinde işletmelerin stratejilerini uygulamasının önündeki engelleri kavraması, stratejilerini hedeflerle ilişkilendirilmesi ve stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığının kontrolü sağlanmaktadır.

16 4) Dengeli Başarı Göstergesi 1. Finansal Boyut: En basit anlamıyla finansal boyut ile belirlenmek istenen işletmenin finansal kriterlerinin neler olduğu ve bunların gelişim durumlarının hangi aşamalarda olduğudur. Finansal boyut bir takım finansal göstergeleri içermektedir. Bunlar strateji uygulamaları sonucunda ulaşılan ve finansal nitelikteki değişkenlerle ilgilidir. Bu göstergeler, işletmenin, hissedarlara veya sahiplere nasıl göründüğünü gösterir. Bu göstergelere örnek verecek olursak; Satış Gelirlerindeki Büyüme: Yeni müşteriler ve pazarlar Yeni ürünler Satış tutarı ve pazar payı Maliyet Yönetimi Çalışan başına maliyetler Birim maliyetlerdeki düşüşler Aktivite temelli maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımları Varlıkların Kullanımı Stoklardaki azalma, devir hızı Nakit akışı Sermaye getirisi Verimlilik oranları

17 4) Dengeli Başarı Göstergesi 2. Müşteri Boyutu: Müşteri boyutu en genel anlamda hedef pazarın koşullarına göre gelecekte kârı en yükseğe çıkarmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise müşteri memnuniyetini ölçerek sağlanmaktadır. İşletmeler müşteri boyutunda tüketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu doğrultusunda seçerler. Müşteri boyutunda tüketici tatmini, tüketicinin işletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu hale gelme gibi temel ölçütler kullanılır. İşletmeler için işletmeye sadık müşteri, hizmetten veya üründen memnun olmuş müşteri ve sayıca fazla müşteri gibi sonuçlara bakılarak işletmenin geleceği ve kârlılık oranı ortaya çıkarılmaya çalışılır. Müşteri boyutundaki müşterilerle ilgili göstergeler, strateji uygulaması sonucu müşterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri göstermektedir. Daha doğrusu, işletmenin müşterilerine nasıl göründüğünü gösterir. Sözgelimi, tatmin olmuş müşteri kurumla iş yapmaya devam eden, kurumu başkalarına tavsiye eden ve yeni müşteri getiren müşteridir. Müşteriler ile ilgili göstergeleri şöyle sıralamak mümkündür Yeni Müşteriler Yeni müşteri adedi ve yeni müşterilere yapılan satışlar Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti Müşteri başına ortalama satış ve sipariş miktarı Mevcut Müşteriler Bizden ayrılan müşteri sayısı Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı, sipariş sıklığı Müşteri Kârlılığı Müşteri başına toplam kârlılık Müşteri veya işlem başına maliyet

18 4) Dengeli Başarı Göstergesi 3. İçsel Süreçler Boyutu: İçsel süreçler boyutu işletmenin hem uzun dönemde hem de kısa dönemdeki kaynakları kullanımı ve verimlilikleri ile ilgilidir. İşletmeler bu aşamada süreci ölçerek birimler arası veya yönetim ile ilgili aksamış veya eksik kalmış her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sağlanır. İçsel süreçler boyutundaki göstergeler, organizasyonun iç işleyişinde hangi süreçler itibariyle geliştirmeler yapması veya mükemmelliğe gitmesi gerektiğini gösterecektir ve bu göstergeler şu şekilde sıralanmaktadır (Koçel, 2011:449): Tasarım ile ilgili olarak Yeni ürünler Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi Başa baş durumu Üretim ile ilgili olarak Hata oranı Üretim (süreç) süresi Üretim maliyeti Teslimat Zamanında teslimat yüzdesi Satılacak ürünün olmaması durumu Satış Sonrası Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşteriler yüzdesi Müşteri tatmini

19 4) Dengeli Başarı Göstergesi Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Finansal boyutta, müşteri boyutunda ve içsel süreçler boyutunda belirlenen amaçlar ile birlikte şirketin üstünlük elde etmesi gereken birim ve alanlar saptanır. Öğrenme boyutunda yer alan amaçlar ise diğer boyutlarda belirlenmiş hedeflere ulaşmayı gerçekleştirecek alt yapıyı sağlamaktadır. Öğrenme ve gelişme boyutu kısaca uzun vadede işletmenin büyümesi için ölçmesi gerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir. Öğrenme ve gelişme boyutu kurumsal öğrenmeyi ve yapılacak olan yenilikleri kapsamaktadır. Bu değişkenler değişim ve geliştirme ile ilgili yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir olarak muhafaza edebileceğimizi gösterir. Bu bir anlamda işletmenin bir öğrenen organizasyon haline gelmesine yardım edecektir. Bu değişkenleri şu şekilde sıralamak doğru olacaktır: Çalışanların Yetenekleri Çalışanların mutluluğu, Personel devir oranı Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kar Bilgi Teknolojileri ile ilgili olarak Yeni ürünler Müşteri ile doğrudan ilişki halindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı Motivasyon Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı Uygulanan önerilerin sayısı Personele verilen ödüller, sayısı ve miktarı Temel nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre

20 5) Örgüt Kültürü Neden acaba bazı işletmelerde her şey sanki görünmez bir el yardımıyla tıkır tıkır işler, bazı işletmelerde ise sürekli olarak aksar? Bazı işletmelerde herkes görevini, sorumluluğunu bilir ve eksiksiz icra eder. Bazı işletmelerde ise her kafadan bir ses çıkar, biri raporları şöyle hazırla der, diğeri yok öyle değil, böyle der. Bütün bu farklılıklar kültür öğelerinin iş hayatına yansımasından kaynaklanmaktadır. Bazı işletmelerde, örneğin bankalarda; mesai saatlerinde işyerinde bulunmak ve hatta belirli bir kıyafet mecburiyeti ile istenilen saatlerde işyerinde bulunmak gerekirken; bazı işletmelerde daha esnek çalışma koşulları vardır. Bazı işletmelerde yöneticilerle samimi ilişkiler kurulabilir, bazılarında ilişkiler resmidir. Bütün bu farklılıklar ulusal kültürlerin etkisinden kaynaklanabileceği gibi; örgütün özelliklerinden kaynaklanabilir. İşte örgütte istenilen iş yapma alışkanlıkları olarak tanımlayabileceğimiz örgüt kültürü bu süreçte öne çıkmaktadır.

21 5) Örgüt Kültürü Hofstede Modeli: 1980 de Hofstede 40 ülkede faaliyette bulunan IBM firmasındaki çalışanlara (yaklaşık 116 bin kişiye) tutum ve değerleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ayıran öğeleri incelemiştir. Hofstede araştırması sonucunda bulgularını dört ana başlıkta gruplandırmıştır: Bireyci/Toplulukçu: Bireyin kendini nasıl tanımladığı ile ilgilidir. Bireyci toplumlarda kendilerini diğerlerinden bağımsız birimler olarak tanımlamışlardır. Toplulukçu kültürlerde, bireyler kendilerini ailelerin ya da diğer önemli toplulukların bir parçası olarak görürler. Bireyci toplumlarda bireyler karar verirken kendi çıkarlarını, toplulukçu toplumlarda bağlı olduğu topluluğun çıkarını önde tutarlar. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, toplulukçu tarafa daha yakındır. Baskın Değerler: Erkeksi/Kadınsı Davranış:Bazı kültürlerde insanlar erkeksi, bazı kültürlerde kadınsı davranış modeli gösterirler. Erkeksi davranış modeli rekabeti, başarıyı, gücü öne çıkarırken; kadınsı (dişil) davranış modeli huzur, mutluluk, saadet vb. kavramları öne çıkarır. Kadınsı davranış gösteren kültürlerde huzurumuz kaçmasın, kimsenin gönlü kırılmasın diye çatışmaların üstü örtülürken; erkeksi davranış gösteren kültürlerde çatışmaların üstüne gidilir. Çünkü performans elde etmek her şeyden önceliklidir.araştırma sonuçlarına göre Türkiye, kadınsı davranış modeline daha yakındır.

22 5) Örgüt Kültürü Güç Aralığı: Kişiler arası güç ilişkisi üzerinde durur. Toplumda ve kuruluşlarda güç dağılımdaki eşitsizliklerin nasıl algılandığı ile ilgilidir. Bazı kültürlerde güç dağılımındaki eşitsizlikler doğal, normal algılanır. Bu kültürlerde güç aralığı geniştir. Bu kültürlerde; ast ile üst arasındaki kademe sayısı fazladır ve bu durum çok olağan karşılanır. Unvan, statü, pozisyon gibi öğelere fazla önem verilir, saygı duyulur. İşyerinde işçi ve işveren arasında mesafe hissedilir ve bu mesafe korunur. Güç aralığı dar olan kültürlerde güç, mevki sahibi kişilere yaklaşmak kolaydır. Önemli kararlarda çalışanların fikri alınır, karar sürecine dahil edilir. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, güç aralığı geniş olan tarafa daha yakındır. Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda, bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik duyarlar. Değişim ve farklılıktan hoşlanmazlar. Çalışma koşullarında süreklilik arayışı vardır. Belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda yenilikler, değişiklikler anlayışla karşılanır. Yenilikler tehdit olarak algılanmaz. Bireyler riski rahat göze alır, inisiyatif kullanmaktan kaçınmaz. Araştırma sonuçlarına göre Türkiye, belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu tarafa daha yakındır. Hofstede Modeli nde Yenilikçilikle en yakın ilişkili öğe hangisidir?

Hofstede, 1980. Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler. 40 ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler uyguladı

Hofstede, 1980. Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler. 40 ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler uyguladı Hofstede, 1980 Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler 40 ülkedeki IBM çalışanlarının (116 bin) tutum ve değerlerini ölçen anketler uyguladı Kültürleri Birbirinden Ayıran Öğeler 1.Bireycilik/Toplumculuk (Individualism/CollecMvism)

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI

VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI VARİS YETİŞTİRME PROGRAMI. Varis Yetiştirme Programı Program Süresi: 6 Gün Amacı: Aile şirketlerinde; aile sadakatini ve kimliğini güçlendirmek, aile duygularını beslemek, birlik ve beraberliğini geliştirmek,

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ Girişimcinin Gündemi GİRİŞİMCİLER VE KOBİ LER AÇISINDAN MARKA VE ÖNEMİ Günal ÖNCE Günümüzde markalara, Amerikan Pazarlama Birliği nin tanımladığının yanı sıra sadece sahip oldukları

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

1-İşletme kavramını tanımlayarak, işletmenin amaçlarını açıklayınız. 2-Yönetim kavramını tanımlayarak, yönetimin işlevlerini açıklayınız.

1-İşletme kavramını tanımlayarak, işletmenin amaçlarını açıklayınız. 2-Yönetim kavramını tanımlayarak, yönetimin işlevlerini açıklayınız. 1-İşletme kavramını tanımlayarak, işletmenin amaçlarını İşletme: Üretim faktörlerini planlı ve sistemli bir şekilde bir araya getirerek mal yada hizmet üretimi amacı güden üretim birimine işletme denir.

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

AYRINTILI ORAN ANALİZİ RAPORU

AYRINTILI ORAN ANALİZİ RAPORU AYRINTILI ORAN ANALİZİ RAPORU Analiz Adı: Oran analizi Analiz Dönemi: 2012 Tüm Yıl Likidite Oranları Oluşturulma Tarihi: 25.03.2013 11:00:24 Oran Adi 2011 Tüm Yıl Sonuç 2012 Tüm Yıl Sonuç 2012 Sektör Yorum

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog

www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com Prof. Dr. Acar Baltaş, Psikolog www.baltas-baltas.com www.acarbaltas.com www.baltas-eksen.com KÜRESEL YÖNET NETİCİNİN PROFİLİ Prof. Dr. Acar Baltaş Psikolog 14 Kasım 2007 LİDER DOĞULUR MU? OLUNUR MU? LİDER İÇİN KARİZMA ŞART MIDIR? BİREYSEL

Detaylı

Tutundurma Karması. Reklam. Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama

Tutundurma Karması. Reklam. Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama Tutundurma Karması Reklam Kişisel satış Satış Geliştirme Halkla ilişkiler Doğrudan Pazarlama İşletmelere tarihsel olarak, tutundurma metotları içinde önce kişisel satıştan; sonra reklâmlardan; daha sonra,

Detaylı

Future Forward Oplsiyon Piyasaları. Doç. Dr. A. Can BAKKALCI 1

Future Forward Oplsiyon Piyasaları. Doç. Dr. A. Can BAKKALCI 1 Future Forward Oplsiyon Piyasaları Doç. Dr. A. Can BAKKALCI 1 Döviz Türevi Ürünler Gelecek piyasasına ait ilk sözleşme 13 Mart 1851 yılında 3000 kile mısırın Haziran ayında Chicago da teslimine yönelik

Detaylı

HEDEF PAZAR SEÇİMİ STRATEJİLERİ

HEDEF PAZAR SEÇİMİ STRATEJİLERİ HEDEF PAZAR SEÇİMİ STRATEJİLERİ Farklılaştırılmamış Pazarlama ya da TÜM PAZAR stratejisi ; Yoğunlaştırılmış Pazarlama ya da TEK BÖLÜM stratejisi ; Farklılaştırılmış Pazarlama ya da ÇOK BÖLÜM stratejisi.

Detaylı

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik 1. Girişimcilik nedir? a) Yaşanan çevrenin yarattığı fırsatları sezmek b) Sezgilerden düşler üretmek c) Düşleri projelere dönüştürmek d) Projeleri yaşama

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş.

PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş. PINAR ENTEGRE ET VE UN SANAYİİ A.Ş. Yatırımcı Sunumu Haziran 08 1 SUNUM PLANI Yaşar Grubuna Genel Bakış Et & Et Ürünleri Sektörü AB Uyum Süreci Şirkete Genel Bakış Finansal Göstergeler Satış Prosedürü

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi

TEKNOLOJĠ PLANLAMASI. Başkent Üniversitesi TEKNOLOJĠ PLANLAMASI Başkent Üniversitesi ÖĞRENĠM KAZANIMLARI Bu dersi bitirdiğinizde; Teknoloji planlamasının ne olduğuna ilişkin bilgi edinecek, Teknoloji planlamasının amacını öğrenecek, Teknoloji planı

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER

KARGEM DEN KARLILIK VE VERİMLİLİĞE %100 ETKİLİ YARATICI EĞİTİMLER MAĞAZA MAĞAZA Mağaza Yöneticileriniz 2012 ye hazır mı? Hepimiz biliyoruz ki, perakende sektörünün kalbi mağazalarda atar. Müşteri mağazadadır, ürün mağazada görücüye çıkar, en büyük hareketlilik mağazada

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

SWOT analiz nedir? On5yirmi5.com

SWOT analiz nedir? On5yirmi5.com On5yirmi5.com SWOT analiz nedir? SWOT Analizi, bir projede; kurumun, tekniğin, sürecin, durumun veya kişinin güçlü (Strengths) ve zayıf (Weaknesses) yönlerini belirlemekte, iç ve dış çevreden kaynaklanan

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

Performans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006

Performans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Performans Ölçülerinin lerinin Belirlenmesi Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Stratejik YönetimY Stratejik Amaçlar Beş yıl sonra nerede olmak istiyoruz? Vizyon

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr.

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr. İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR Yrd. Doç. Dr. Onur KÖPRÜLÜ Giriş... 1 1.1. Güdü, İhtiyaçlar ve Maslow un İhtiyaçlar

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 1 M.İ.Y. ORTAYA ÇIKIŞ NEDENLERİ Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi Müşteri memnuniyeti

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR?

BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? BALANCED SCORECARD (KURUM KARNESİ) NEDİR? ŞİRKETLERE NASIL UYGULANIR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 İş dünyası 1990 lı yılların başında performans kavramına bütüncül bir yaklaşım getirerek performans

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

ÖNSÖZ Burçak ŞENTÜRK

ÖNSÖZ Burçak ŞENTÜRK ÖNSÖZ İnsanoğlunun yaradılışından bu güne; tüm dünya için değişmeyen tek gerçek değişim olmuştur. İnsanların ihtiyaçları, algıları, beklentileri, yargıları, hayata bakış açıları ve bunların da ötesinde

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 7 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 7 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 7 Mart 2014 Pazarlama nedir? Piyasa ve Müşteri İhtiyaçlarının Anlaşılması Müşteri Odaklı Pazarlama Stratejisi Bütünleşmiş Pazarlama Plan ve Programının Hazırlanması Müşteri

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek

Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Müzakere Becerileri ile Satış Performansını Geliştirmek Wilson Learning in yaptığı araştırma, Evet e Doğru Müzakere eğitiminin satış performansı üzerindeki etkisini değerlendirmek üzere geliştirilmiştir.

Detaylı

KOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi. Almanca-Türkçe Anket. Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin

KOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi. Almanca-Türkçe Anket. Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin KOBİ'lerde Sözleşme ve Risk Yönetimi Almanca-Türkçe Anket Marmara Üniversitesi İstanbul / SRH Hochschule Berlin A. Genel Sorular Hakkınızda; 1. Şirket bünyesindeki göreviniz nedir? (Birden fazla cevap

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri!

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri! Kurumsal Gelişim leri Konusu İçerik Hedef kitle Kazanımlar İnovasyon Yönetimi Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama Süreç Yönetimi ve İnovasyonu İnovasyon nedir; neden önemlidir?

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

Girişimciler İçin Operasyon ve Değer Zinciri Yönetimi. Emre GÖLLÜ 17 Mart 2012

Girişimciler İçin Operasyon ve Değer Zinciri Yönetimi. Emre GÖLLÜ 17 Mart 2012 Girişimciler İçin Operasyon ve Değer Zinciri Yönetimi Emre GÖLLÜ 17 Mart 2012 Dersin İçeriği 2 Operasyon Yönetimi Nedir? Operasyon Yönetiminin Temel Kavramları İşletmelerde Operasyon Yönetimi Rekabetçi

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

1 PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMANIN GELİŞİMİ

1 PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMANIN GELİŞİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 PAZARLAMA KAVRAMI VE PAZARLAMANIN GELİŞİMİ 11 1.1. İşletme Fonksiyonu Olarak Pazarlama Fonksiyonu 13 1.1.1. Pazarlama Fonksiyonları 14 1.2. Pazarlamanın Tanımı 15 1.3. Pazarlamanın

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

(H o ş g e l d i n i z)

(H o ş g e l d i n i z) 1 T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI Türkiye İş Kurumu Genel Müdürlüğü (H o ş g e l d i n i z) 2010 / OSB / Honaz / DENİZLİ 2 İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri (Çalışmayan İşgücüne Yönelik) 3

Detaylı

8. DERS: MÜŞTERİ GÜÇLENDİRİCİLERİ: PAZARLAMA

8. DERS: MÜŞTERİ GÜÇLENDİRİCİLERİ: PAZARLAMA 8. DERS: MÜŞTERİ GÜÇLENDİRİCİLERİ: PAZARLAMA 8. DERS: MÜŞTERİ GÜÇLENDİRİCİLERİ: PAZARLAMA Pazarlama ve Satış arasındaki temel farklar Piyasa bilgilerini iş kararları vermek için kullanmak Pazar segmentasyonlarını

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI

ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI ÜCRETLENDİRME POLİTİKASI 1 İçerik 1. AMAÇ... 3 2. KAPSAM... 3 3. PRENSİPLER... 3 4. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ BELİRLENMESİ... 4 5. ÜCRETLENDİRME POLİTİKASININ UYGULANMASI... 5 6. ÜCRETLENDİRME UYGULAMALARININ

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

1960 lardan... 1966: İlk Türk yapımı otomobil; Anadol

1960 lardan... 1966: İlk Türk yapımı otomobil; Anadol 1960 lardan... 1966: İlk Türk yapımı otomobil; Anadol 1966 yılında, Koç Topluluğu, ilk Türk yapımı otomobil Anadol u Otosan A.Ş. fabrikalarında üretti. Büyük bir coşkuyla karşılanan ve üretildiği yıllar

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Teknolojik Yeniliklerin Küçük ve

Teknolojik Yeniliklerin Küçük ve Teknolojik Yeniliklerin Küçük ve Orta Boy İnşaat Firmalarõna Yaygõnlaşmasõ Doktora Tez Savunmasõ Emrah Acar Y. Mimar 13 Haziran 2005 İstanbul Teknik Üniversitesi Teknoloji difüzyonu yeni ürünlerin, süreçlerin

Detaylı

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Yatırım (Sermaye Bütçelemesi) ve Finanslama Kararları Şirket Nedir? Finansal Yönetici Kimdir? Şirketin Amaçları Finansal piyasalar ve kurumların

Detaylı

Pazar Liderliği Disiplinleri. İlişki. Liderliği. Fiyat. Ürün Liderliği. Liderliği. Üretim Anlayışı. Ürün Anlayışı. Anlayışı. Satış. Pazarlama Anlayışı

Pazar Liderliği Disiplinleri. İlişki. Liderliği. Fiyat. Ürün Liderliği. Liderliği. Üretim Anlayışı. Ürün Anlayışı. Anlayışı. Satış. Pazarlama Anlayışı Sektörde Rekabet Dayanakları H a y r e t t i n Z E N G İ N Pazarlama Anlayışındaki Değişim Üretim Anlayışı Ürün Anlayışı Satış Anlayışı Pazarlama Anlayışı Sosyal Pazarlama Anlayışı İli lişkisel Pazarlama

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları

İŞLETME YÖNETİMİ. Yönetim İşlevleri. Yürütme Süreci. Yürütme Süreci. Yönetim İşlevleri. Yürütme. Yöneticilerin Yürütme Süreci ile İlgili Sahaları İşlevleri İŞLETME ÖNETİMİ İşlevleri ürütme Girdiler Kontrol Planlama Organize etme ürütme Çıktılar Prof.r.Hayri ÜLGEN ürütme Süreci Çalışanları etkileyerek harekete geçirerek işletme amaçlarını sağlamaya

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı

Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Galip KOKULU - Genel Sekreter Yardımcısı Yasal Dayanak EBSO, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde bir meslek kuruluşudur. Oda nın yasal dayanağını; 5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

Detaylı

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu 1. GİRİŞ İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu Bu doküman İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği nin (SKD) Binalarda Enerji Verimliliği

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

İnteraktif Pazarlama Stratejimiz. www.grafiketinteractive.com

İnteraktif Pazarlama Stratejimiz. www.grafiketinteractive.com İnteraktif Pazarlama Stratejimiz amaç Neden İnteraktif Pazarlama? Günümüz Dünyasında internet, hızlı bilgi paylaşımı ve iletişimin yanısıra, pazarlama ve satış alanında çok ciddi avantajlar geliştirmiştir.

Detaylı

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ

İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ İSTANBUL TEKNİK ÜNIVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ PAZAR İÇİN YENİ MAMUL GELİŞTİRME ve PAZARLAMA KARMASININ OPTİMUMLAŞTIRILMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Endüstri Müh. Mustafa ÇORUH Ana Bilim Dalı Programı

Detaylı

STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ

STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ Temel Kavramlar ve Süreç Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com Strateji Belirleme Süreci İşletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Profesör M. Diane Burton MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Profesör M. Diane Burton MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Profesör M. Diane Burton MIT Sloan School of Management Çalışanlara İş Hayatlarıyla İlgili Ne Kadar Söz Hakkı Verilmelidir? İşle ilgili konularda çalışanlara

Detaylı

Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik 13.12.

Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik 13.12. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Ücret Sistemleri ve Verimlilik 13.12.2011 2008470068-Osman Gökay ÖNOL 2008470105-Ezgi YENİSÖZ 2008470061-Fatmagül

Detaylı