TÜRKİYE LOJİSTİK SEKTÖRÜ ALTYAPI ANALİZİ

Transkript

1

2 İSTANBUL TİCARET ODASI TÜRKİYE LOJİSTİK SEKTÖRÜ ALTYAPI ANALİZİ YAYIN NO: Istanbui, 2006

3 Bu eserin tüm telif hakları İstanbul Ticaret Odası'na (İTO) aittir. Eser üzerinde 5846 sayılı FSEK tarafından sağlanan tüm haklar saklıdır. İTO'nun ve yazarın adı belirtilmek koşuluyla eserden normal ölçüde alıntı yapılabilir. İTO'nun ve yazarın yazılı izni olmadan eserin tamamı veya bir bölümü fotokopi, faksimile veya başka bir araçla çoğaltılamaz, dağıtılamaz, elektronik ortamlarda ticari ya da başka bir amaçla kullanılamaz. İstanbul Ticaret Odası: GÜR Gürdal, Sahavet Türkiye Lojistik Sektörü Altyapı Analizi. İstanbul, 2006, 138 sayfa. 1.LOJİSTİK LLOJİSTİK SEKTÖRÜ, M.TAŞIMACILIK SEKTÖRÜ III.DEPO İŞLETMECİLİĞİ IV.KARAYOLU TAŞIMACILIĞI V.DEMİRYOLU TAŞIMACILIĞI VI.DENİZYOLU TAŞIMACILIĞI VII.HAVAYOLU TAŞIMACILIĞI VIII.İTO ISBN NO: x Türkçe Reşadiye Cad.Eminönü/İstanbul İTO BİLGİ HATTİ (212) İTO yayınları için ayrıntılı bilgi Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi'nden alınabilir. Tel: (212) Faks: (212) E. Posta: Web: YAYINA HAZIRLIK, BASKI, CİLT -E U ROM AT ENTEGRE MATBAACILIK ANONİM ŞİRKETİ Sanayi Caddesi No: Çobançeşme-Yenibosna/İSTANBUL Tel: (212) (pbx) Faks: (212)

4 P ÖNSÖZ Ülkemizde genel olarak nakliyat hizmetleri olarak bilinen Lojistik Hizmetler, bir ya da daha fazla taşıma türü kullanılarak gerçekleştirilen taşımaya ilişkin konsolidasyon, depolama, elleçleme, paketleme veya dağıtım olduğu kadar, ilave işlemler ve danışmanlık dahil tüm hizmetler ile eşyanın gümrük beyanının yapılması, sigortalanması, kıymetli evrakın hazırlanması ve ödemenin tahsilatı gibi işlemleri de kapsayan hizmetler zincirini ifade etmektedir. Lojistik kavramı ülkemiz için çok yenidir. Önce ihracat ve ithalat ile, sonra da büyük ölçekli perakendecilik (supermarket ve hipermarketler) ve elektronik ticaretle birlikte iyice öne çıkmıştır. 'Dünya üzerindeki gelişmiş ülkelerin tamamının entegre olduğu günden güne gelişen lojistik sektörü, Türkiye'de de 1980'lerle 1990'h yıllar arasında kara, hava, deniz, demiryolu ve kombine taşımacılık alanlarındaki yatırımlarla alt yapısını oluşmuştur, 1990'lı yıllarda da atılıma geçmiştir. Dünyadaki benzer uygulamalara paralel biçimde hizmetlerini çeşitlendiren ve uzmanlaştıran Türkiye'de yerleşik lojistik sektörü, 2000 yılının başına gelindiğinde, emekleme devresini geride bırakarak, yerli ve uluslararası şirketlerde işbirliğine giden, joırtdışı bürolar açan hizmetlerinin kalitesini sürekli artıran, dinamik bir sektör haline gelmiştir. Ülkemiz, Doğu-Batı arasındaki 600 milyar dolarlık mal hareketinin geçiş noktasında yer alan stratejik bir ülke olma hüviyetini taşımaktadır. Karayolları, demiryolları, üç tarafını çevreleyen denizleri, havaalanları ve dağıtım merkezleri ile Avrasya ticaretinin kalbinde, Avrupa, Balkanlar, Karadeniz, Kafkasya, Orta Asya, Kuzey Afrika ve Orta Doğunun bağlantı merkezi konumunda olan Türkiye'nin bölgenin en önemli ve değerli lojistik üssü olma potansiyeline sahip olduğu tüm dünya tarafından kabul edilen bir olgudur. Lojistik sektörü hakkında bir kaynak kitap niteliği taşıyan ve Türkiye Lojistik Sektörünün mevcut yapısını gözden geçirerek alt yapı eksikliklerini belirleyerek sürdürülebilir bir rekabetçi konuma gelmelerine öncülük edecek çevresel koşulları ortaya koymak amacıyla geliştirilen bu çalışmayı hazırlayan Prof.Dr. Sahavet Gürdal'a teşekkür ederim. Dr. Cengiz Ersun Genel Sekreter

5

6 İÇİNDEKİLER Yönetici Özeti 7 1. Lojistik Lojistik Tanım ve Kapsamı Tedarik Zinciri Yönetimi Lojistik Faaliyetler Müşteri Hizmetleri Taşıma Envanter Yönetimi Depolama ve Dağıtım Merkezleri EUeçleme Koruyucu Ambalajlama Bilgi İletişimi ve Sipariş İşleme Talep Yönetimi 23 IL Dünya Ticareti ve Lojistik Sektörü Dünya Lojistik Pazarı Dünya'da Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Sektörü Dünya'da Taşımacılık Sektörü Karayolu Taşımacılığı Demiryolu Taşımacılığı Denizyolu Taşımacılığı Havayolu Taşımacılığı Bölgesel Ulaştırma Politikaları ve Türkiye 44 IIL Türkiye de Lojistik Sektörü Türkiye de Taşımacılık Karayolu Taşımacılığı Demiryolu Taşımacılığı Denizyolu Taşımacılığı Havayolu Taşımacılığı Türkiye de Depo İşletmeciliği 74 IV. Türkiye de Lojistik Sektörü Altyapısı Araştırma Bulguları Araştırmanın Amacı Araştırma Künyesi Araştırma Bulguları Şirketlerin Faaliyet Süreleri ve Sermaye Yapıları 78

7 4.3.2 Şirketlerin Faaliyet Bölgeleri ve Hizmet Ağları Şirketlerin Yurt Dışı Ağı Sunulan ve Dışarıdan Sağlanan Hizmetler Lojistik Pazarı, Şirket Ölçekleri ve Rekabet Talep; Hizmet Sunulan Sektörler ve Sözleşmeler Lojistik Hizmet Sağlayıcıları Bilgi Teknolojileri Altyapısı İnsan Sermayesi Kalite Güvence Sistemi ve Diğer Belgelere Sahiplik Lojistik Hizmet Sağlayıcıların Sorunları Beklentiler; Büyüme Kullanılan Taşımacılık Türleri Sektörde Performans İzleme Alt Yapıya İlişkin Sorunlar Depolar ve Depo İşletmeciliği Depoların Bölgelere ve Ülkelere Göre Dağılımı Depoların Özellikleri Sunulan Depolama Hizmetleri Depo Kapasite Kullanımı Araç Gereç Sorunu 109 V. Türkiye Lojistik Sektörü Güçlü ve Zayıf Yönler 111 VL Değerlendirme ve Öneriler Karayolu Demiryolu Denizyolu Havayolu Depo İşletmeciliği Lojistik Sektöründe Hizmet Sunan Şirketler 122 Kaynakça 124 EK: Mevzuat 127

8 YÖNETİCİ ÖZETİ Sermayenin serbest dolaşımındaki gelişmeler, teknolojiye erişimin kolaylaşması, pazarda rekabet eden işletmelerin benzer ürünleri üretme esnekliğinin artışı, rekabette ayırıcı üstünlük yaratmayı güçleştirmektedir. Bu nedenle pazarda tüketici gereksinimlerini daha hızlı ve hatasız karşılayan işletmeler rekabet gücü kazanmaktadır. Rekabette lojistik faaliyetlerin önemi hızla artmakta ve lojistik en önemli rekabet gücü faktörü konumuna gelmektedir. Temel girdilerini en uygun kaynaklardan en düşük maliyetle sağlayabilen, müşterilerine en hızlı en düşük maliyetle mal ve hizmet sunabilen tedarik zincirini oluşturan ve bu zinciri etkin yönetebilen şirketler dünya pazarlarında başarılı olmaktadır. Bu amaca yönelik olarak gerek bölgesel gerekse küresel şirketler, işbirliği ağını lojistik ve diğer hizmet sağlayıcılarını da kapsayacak biçimde genişletmektedir. Bu eğilim lojistik sektöründe farklı alanlarda hizmet sunan işletmeleri işbirliğine, birleşmeye ve hizmetleri bir bütün olarak sunmaya yönlendirmektedir. 2000'li yıllara damgasını vuran lojistik, yarattığı katma değerler açısından ülke ekonomilerinin gelişiminde önemli bir rol oynamaktadır yılında Dünya mal ticaretinin 2003 yılma oranla %21 büyümesi, ticari hizmetlere olan gereksinimi de artırmıştır. Ticari hizmetlerin bir önceki yıla göre %16 artması hizmet sektörünün gelişmesine, verilen hizmetlerin çeşitlenmesine ve farklılaşmasına büyük katkıda bulunmuştur. Özellikle nakliye ve seyahat hizmetleri bu gelişmeden önemli pay almaktadır. Dünya ticaretinde yaşanan gelişmeler ve Türkiye'nin ihracata dayak büyüme stratejilerini benimsemesi sonucu artan dış ticaret hacmi, Türk lojistik sektörünün önemli adımlar atmasını sağlamıştır. Ulusal ve yerel birçok firma lojistik hizmeti verme yolunda önemli adımlar atmıştır. Tüm bunların yanında uluslararası ve küresel firmalar Türkiye pazarına yönelmiş, satın alma, birleşme ya da doğrudan sermaye yatırımları ile sektörde rol almaya başlamıştır. Türkiye'nin Avrasya coğrafj^ası üzerinde var olan ve yapılması planlanan kıtalar arası ulaştırma ve taşıma yollarının kavşağında yer alması sektörün bu bölgenin lojistik merkezi olma şansını açıkça göstermektedir. Türkiye'nin Dünya petrol ve doğal gaz üretiminde çok önemh paya sahip olan bölge ülkelerinin uluslararası pazarlara çıkış noktasında olması ise coğrafi konumdan kazandığı üstünlüğü lojistik sektörü açısından eşsiz kılmaktadır. Ancak unutulmaması gereken nokta, mevcut altyapının Türkiye'nin bu

9 görevi üstlenmesini sağlayabilecek yeterlilikte olmamasıdır. Limanlardaki yetersizlikler, kombine taşımacılık olanaklarmm yetersiz oluşu, taşımada kara yollarmm baskınlığı, demiryolu ve yurt içi deniz yolu ulaşımmm yetersizliği, nitelikli insan sermayesindeki sorunlar, teknolojik eksiklikler, "know-how"da dışarıya olan bağımlılık, yasal düzenlemelerden ve gümrük mevzuatından kaynaklanan sorunlar, lojistik şirketlerinin kurumsallaşma sürecinin gerisinde olması, yatırımların yetersizliği gibi birçok engel bulunmaktadır. Gümrüklerin fiziki alt yapılarını iyileştirme, işgücünün eğitimi, bilgi işlem alt-yapılarım geliştirme, performanslarını değerlendirme gibi çalışmalar bir an önce etkin olarak uygulamaya konulmalıdır. Sektöre yön verecek çalışmalarda ilgili Kamu Kurumları ile sektör temsilcileri arasındaki işbirliği geliştirilmeli, sektöre yönelik projelerde özel kesimin rol alması sağlanmalıdır. Uluslararası örgütlerde aktif olarak yer alınmalı, komşu ülkelerle iyi ilişkiler geliştirilmelidir. Sektörle ilgili yasa ve standartların geliştirilmesi, denetlemelerin arttırılması sektörün gelişimine katkı sağlayacaktır. AB ve uluslar arası taşımacılık ve lojistik mevzuatına uyum çalışmalarına hız kazandırılmalıdır. Sektörde faaliyet gösteren lojistik hizmet sağlayıcıları kurumsallaşma çabaları yanında çalışanların eğitimi konusuna önem vermeli ve sektörde rekabet gücünün ancak nitelikli insan sermayesi ile kazanılabileceğini unutmamalıdır. Sektöre ilişkin istatistikler disiplin altına alınmalı ve bu bilgiler sektörün kullanımına açık olmalıdır. Karayollarında işaretleme, araç güvenliği, aşırı yükleme, atıl kapasite ve denetime kadar bir dizi sorun önemli altyapı eksiklikleri olarak rekabet gücünü olumsuz yönde etkilerken, kayıt dışı faaliyetler ise haksız rekabet ortamı yaratmaktadır. Uluslararası taşımacılıkta geçiş kotaları sektörün rekabet gücünü olumsuz yönde etkileyen en önemu etmenlerden birisidir. Demiryollarının yıllardır ihmal edilmesi lojistik sektöründe Türkiye'nin rekabet gücünü olumsuz yönde etkileyen en önemli faktörlerden birisidir. Demiryolu altyapısının geliştirilmesinin kolay olmadığı, ancak kararlı bir biçimde taviz vermeden uygulamaya konulacak orta ve uzun vadeli planlarla gerçekleştirilebileceği unutulmamalıdır. Demiryollarında yeni yatırımlarda öncelik, Avrupa Asya bağlantısını sağlayabilmek ve kombine taşımacıhğı geliştirebilmek için batı-doğu hattına verilmefidir. Bu hattın çağdaş teknolojilerle iyileştirilmesi, akışı engelleyen kesintilerde yeni yatırımların gerçekleştirilmesi yurt içi ve transit taşımalarda Türkiye'nin önemh rol üstlenmesini sağlayacaktır.

10 Yönetim sorunları, gümrük hizmetlerinin yetersizliği, depolama sahalarının yetersizliği, boşaltma/yükleme araç gereçlerinin nitelik ve nicelik olarak yetersizliği ve yanaşma yerleri ile ücretlerinin yüksekliği limanlarda yaşanan ve sektörün rekabet gücünü olumsuz yönde etkileyen önemli sorunlar arasında yer almaktadır. Liman yönetimi, deniz trafiği, yükleme/boşaltma trafiği ve benzeri tüm liman hizmetlerinin çağdaş teknolojiler ile gerçekleştirilmesini amaçlayan yatırımlar teşvik edilmelidir. Bölge ülkeleriyle gerek mevzuat uyumu gerekse deniz ticaretini kolaylaştırıcı anlaşmalara ağırlık verilmelidir. Havayolu kargo taşımacılığında bürokrasi, gümrükleme sorunları terminal alt-yapı yetersizliği, filo yetersizliği ve kargo alanlarındaki taşıma yetersizliği bu alanda rekabetçi olabilmek için çözümlenmesi gereken sorunlar arasında yer almaktadır. Tüm bunların yanında uluslararası pazarlarda rekabet edebilmek için alternatif taşıma türlerini bir arada kullanarak taşımacılıkta etkinliği artıran ve altyapı eksikliklerini gidermesi durumunda Türkiye'nin coğrafi konumu nedeniyle etkin bir biçimde kullanabileceği kombine taşımacılığa önem verilmelidir. Depolarda elleçleme araçlarının yetersizliği, depoların dış etkenlere karşı korumada yetersiz olması ve yönetim problemleri sektörün önemli sorunları arasındadır. Depoculuğun bir yatırım olarak görülmesi ve bu alana yatırımların teşvik edilmesi gereği bulunmaktadır Lojistik sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin en öncelikli sorunlarından birisi kurumsallaşma ve ölçek sorunudur. Bu olgu sektörde güven sorununu ortaya çıkarmakta ve sektörün imajını olumsuz yönde etkilemektedir. Lojistik hizmet sağlayıcılarının kurumsallaşma çabalarına öncelik vermesi yanında rekabet güçlerini artırabilmek için birleşme ve yabancı ortaklık konularını gündemlerine almaları gerekmektedir. İşletmelerin rekabet güçlerini artırabilmeleri için lojistik hizmet sunan şirketleri çözüm ve iş ortağı olarak görmesi ve bu hizmetleri uzun vadeli kontratlara dayalı olarak talep etmeleri gereklidir. 'Türkiye Lojistik Sektörünün mevcut yapısını gözden geçirerek alt yapı eksikliklerini belirleyerek sürdürülebihr bir rekabetçi konuma gelmelerine öncülük edecek çevresel koşulları ortaya koymak' amacıyla geliştirilen bu çalışma, hem akademik hem de uygulamalı alana katkı sağlayacak biçimde yapılandırılmıştır.

11 L LOJİSTİK 1. Lojistik Tanım ve Kapsamı Yirminci yüzyılm başlarmda ABD'de askeri yazıma kavramsal olarak "personel ve malzemenin iyileştirilmesi, devamlılığının sağlanması, dağıtımı ve yeniden yerleştirilmesi faaliyetleri" olarak tanımlanan lojistik, 1960'lı yıllardan bu yana iş dünyasında da kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle günümüzde Doğu'dan Batıya paketlenmiş ürün trafiğinin, perakende mal ticaretin artması teknolojinin de buna yardımcı olması, lojistiğin gerçek anlamına kavuşmasında önemli bir rol oynamıştır. Lojistik, Arzu edilen zamanda istenen ürün ve hizmetleri istenen yerde bulundurmak durumundadır. Lojistiğin gelişimine bakıldığında, kanal yönetimiyle başlamasmdan günümüze dek birçok aşamalardan geçtiği ve talep yönetimin ve maliyet en küçüklenmesinin odak olduğu bir döneme geldiği gözlenmektedir Kristalizasyon Kanal Yönetimi, Maliyet Yönetimi, Sistem Yaklaşımı, Müşteri Servisi Uygunluk Lojistik Terimi 'konsept' Operasyonlarda odaklanma Pazarlama/Malzemel Yönetimi Bakış Açısından Değerlendirme Önceliklerin Değişmesi Enerji Kitliği 'Enerji Tasarrufu' Ekoloji 1976 Fiziksel Dağıtım CPFR Eşgüdüm Planlanma Tahmin Sipariş Tamamlama / Yenileme 2000 Web Tabanlılık Proaktiflik Simülasyon 1991 Süreç Bilgi Envanter Dokümantasyon Kaynak: Gürdal, S:'Lojistik vizyon 2004', Balıkesir Üniversitesi Endüstri Mühendisliği 30 Kasım 2004, Balıkesir (35) Günümüz iş dünyasında ise lojistik: "Müşteri gereksinimine göre ürün / hizmet üretiminde kullanılacak hammaddelerin, malzemelerin, süreç içindeki stokların, üretim sürecini tamamlamış nihai ürünlerin ve bilgilerinin çıkış noktasından son

12 tüketim noktasma kadar etkin ve masrafları en aza indirilmiş bir şekilde varabilmesi için istenen yerde, istenen miktarda, uygun koşullarda, istenen zamanda teslim edilmesine yönelik planlama, yürütme ve kontrol süreci" olarak tanımlanmaktadır. Kısaca, "Müşteri gereksinimlerini karşılamak amacıyla mamul /hizmetler ve bunlara ilişkin bilgilerin ve envanterin üretim yerinden tüketim yerine doğru etkin ve yeterli akışını sağlamaya yönelik planlama yürütme ve kontrol etme süreci"ni kapsar. Söz konusu işlemlerin yerine getirilmesinde amaç, olası en düşük toplam maliyetle "Bütünleşik Tedarik Zinciri" oluşturmaktır. Diğer bir anlatımla, 'Tedarik - Üretim -Pazarlama/Satış' üçgeninde bütünleşik değerlerin yaratılmasına yönelik bir süreçtir. Bütünleşik değerler ise, müşterilerin değerler sistemiyle bütünleşen değerlerdir. Bu açıdan değerlendirildiğinde lojistik; Minimum toplam maliyetle müşteri yaratmaya yardımcı olacak 'Hizmet Politikasının Geliştirilmesi', Uygun üretim ve pazarlama işlemleriyle "müşteri gereksinimlerinin karşılanması" ya da Müşterinin hizmet beklentisiyle firmanın katlanacağı maliyetler arasında "dengenin sağlanması" misyon olarak benimsendiğinde gerçeklik kazanmaktadır. Bu nedenle, gerçekten bir lojistik firmasından söz edebilmek için ardışık ya da birbirine değen en az üç faaliyetin yapılması ve lojistik şemsiyesi içinde birden fazla faaliyetin yer alması gerekir. ANA FAALİYETLER Müşteri Hizmetleri Taşıma ve Trafik Yönetimi Envanter Yönetimi Depo/Depolama Yönetimi Elleçleme Talep Yönetimi Sipariş Yönetimi (Bilgi iletişimi ve sipariş işleme) Koruyucu Ambalajlama DESTEK FAALİYETLER Depo/Dağıtım Merkezi Yer Seçimi ve Yerleşimi Dokümantasyon Akışı Ürün/envanter akışı Üretim planlama Satın alma Yedek parça ve satış sonrası hizmet destek Geri dönüşümjersine lojistik Sigortalama, Gümrükleme

13 Çizelgeden de izlenebileceği gibi, lojistik işlevleri içinde taşıma, depolama ve elleçleme en önemli operasyonel faaliyetler olup ayrıca en yüksek lojistik maliyet yaratan işlemlerdir. Her bir lojistik faaliyet tek basma diğerini etkileyecek, maliyetleri değiştirecek alanlardır. Bu nedenle tüm lojistik faaliyetlerin rekabet avantajı yakalayabilmesi için sistematik olarak yönetilmesi gerekir; bu da Lojistik Yönetimi'nin felsefesi ve ana konusudur. Stratejik lojistik yönetimi ise, rekabet avantajı yaratacak e kanaldaki dikey bütünleşmeyi kapsayacak biçimde müşteri ile tedarikçi arasındaki mevcut işletme sisteminin tümünü kapsamaktadır. Lojistik, daha çok üretimi tamamlanmış, paketlenmiş mamuller üzerinde yoğunlaşmakta, üretim öncesinde ise, daha çok malzeme yönetimi bağlamında hammadde/parçaların satın ahnması, taşınması, depolanması/stoklanmasım içermektedir. Üretim sonrasmda dağıtım merkezlerinin devreye girmesiyle geleneksel lojistik faaliyetler, müşteri isteklerine göre bütünleşik hizmet odaklı hizmetlere dönüşmüştür. Bu ise, 3. parti lojistik işletmelerinin dünyada olduğu gibi ülkemizde de hızla artmasına yardımcı olmuştur. İşlevler kendi içerisinde de ayrımlanarak farklı alanlarda uzmanlaşmayı gerektiren müşteri taleplerine göre bir yapılanmayı gerektirmiştir.örneğin, önceden sadece taşıma ya da depolama yapan bir firma bugün bütünleşik hizmet vermek durumundadır. Çünkü müşteri karşısında birden fazla kişi görmek yerine tam hizmet verebilen firma görmeyi tercih etmektedir. Bu nedenle günümüz lojistik işletmeleri, gerekli yerel işbirliklerini kullanarak global düzeyde bütünleşik hizmet verme amacıyla çeşitli işbirliklerine girmişlerdir. 2. Tedarik Zinciri Yönetimi Global pazarlarda işletmelerin varolabilmesi, dinamik pazar taleplerinin zamanmda karşılanmasıyla olasıdır. Dinamik talep yönetimi ise, geleneksel satın almadan çok daha fazlasını gerektirmekte ve tedarik zinciri yapısını karmaşıklaştırmaktadır. Günümüz işletmeleri bir yandan pazara erişim zamanını ve maliyetleri düşürmeyi planlarken, diğer yandan karlılığın ve etkinliğin artmasını istemektedir. Özellikle 90'lı yıllardan sonra; müşteri değerinin artması, hız ve maliyet avantajının ön plana çıkması, lojistikte kalite ve değer beklentisinin artması, yüksek fînansal performans beklentileri tedarik zincirine geçişi hızlandırmıştır. Müşteri taleplerini, etkin satın alma, üretim ve dağıtım ile bütünleştirebilen işletmeler tedarik zincirinde başarılı olmaktadır.

14 Yapılan çalışmalarda yüksek performanslı işletmelerin etkin tedarik zincirine sahip olduğu gözlenmiştir. Bir çok uluslar arası şirketin başarılı olmalarının temelinde talep ya da arzda, beklenmedik zamanda oluşan değişimlere hazırlıklı olup anında yanıt verebilmeleri yatmaktadır. Tedarik zinciri, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak biçimde sistemde yatay ve dikey olarak yer alan tüm farklı yapıdaki işletmelerin, uzun dönemde tüm sistemin performansını artırmak amacıyla stratejik işbirliği yaparak talebi yönetmeleridir. Tedarik zincirinde amaç, sistemin tüm performansını artırmaktır. Bunun için sistemde yer alan her bir işletmenin de kendi içerisinde performansını yükseltmesi zorunludur. Çünkü tedarik zincirinin özünde 'daha iyi gelecek için daha iyi performans' düşüncesi yer almaktadır. 3. Lojistik Faaliyetler 3.1 Müşteri Hizmetleri Lojistik yönetiminde müşteri hizmetlerinin amacı, ilk seferde her şeyi doğru yapmaktır. Bunun özünde müşteri, pazarlama felsefesi, süreç ve malzemelerin çok iyi tanımlanmasıyla varsayılan tüm sistemde toplam kalite anlayışı kapsamında "Lojistik Performansının Artırılması" yer almaktadır. Bunun için, yönetimin müşteriye bakış açısı çok önemlidir. Siparişin alınmasından teslim edilmesine dek geçen süre içerisinde yapılan işlemler, davranışlar, dokümantasyon hizmetin birer parçası olarak müşteri zihninde firmayı konumlandırmaktadır. Lojistikte başarılı olunması; Müşteri gereksinimlerinin ve beklentilerinin anlaşılabilmesi, Hizmetin somutlaştırılması, İşlemlerin tam ve doğru yapılması, İstenen değişikliklerin zamanında yapabilmesi, Bunu sağlayacak insan gücünün bilgi ve becerisiyle doğru orantıhdır. Çünkü lojistik hizmet yapmanın kolay, hissetmenin güç olduğu bir süreçtir. Bu nedenle lojistik kalite düzeyinin artırılmasında; Satışlar Siparişler Geri dönüşler-iade Stoksuzluk İptal edilen siparişler

15 iptal edilen gönderimler (yollama) Yakın mesafe gönderi/uzak mesafe gönderi Yollama/gönderme/yükleme sayısı Taşman-depolanan-elleçlenen birim başına maliyet Envanter (stok) devir hızı Sipariş (işlem) başına maliyet Çalışan başına işlem sayısı Müşteri algılaması 'üçüncü göz' performans kriterleri olarak belirlenmelidir. Ancak bunu yaparken her faaliyet kendi içerisinde zaman (ortalama sipariş alma başına harcanan zaman-şikayet çözümlemede), güvenilirlik (Ortalama teslim süresi, çalışan başına hata, birim başına gönderme hasar/kayıp/çalmtı oranı, faturalama başına hata oranı), uygunluk (sipariş basma uygun ürün bulunma %'si, stoksuzluk %'si, sipariş basma tamamlama %'si, sipariş başına iade/geri dönüş %'si, iletişim (telefon/mail başına harcanan süre, tele satışta görüşme başına satış, yanıt verme oran, verilen yanıtların müşteriyi tatmin etme oranı) da göz önüne alınmalıdır. 3.2 Taşıma Taşıma, işletmenin lojistik faaliyetlerinde görünebilirlik unsuru taşıyan tek işlevidir. Genel anlamda ürünlerin hareketini sağlamakta ve kısa süreli depolamaya yardımcı olmaktadır. Taşıma hem maliyetli bir iş hem de çevresel, fînansal, zamansal kaynakları fazla kullanan bir lojistik işlevdir. Yapılan bir çahşmada (ABD), 2003 sonrasında yaşanan maliyet artışlarıyla birlikte (yakıt, sigorta, navlun, ekipman, personel vb.) kapasite sorunlarmm da yaşanması, karayolu taşımacılığı yapan firmalar için büyük sorunları da beraberinde getirdiği belirtilmektedir. Ayrıca taşman paketh ürün oranının da %70 artmasıyla birlikte yol, araç, ekipman, liman, havaalanı, demiryolu altyapı vb. alt sorunları da birlikte getirmiştir. Sektörel Lojistik Hacnni(Taşınan Ürün Miktarı) % Alet -Edavat 4.9 Otomotiv 7.4 Tüketim malları 29.8 Elektronik 6.6 Gıda(yiyecek-içecek) 21.7 Sağlık Ürünleri 7.9 Endüstriyel Ürünler 21.7 Kaynak:WERC Watch, FaU 2005 (40)

16 Taşıma karayolu, havayolu, suyolu ve boru hattı ya da bunların birlikte yapıldığı intermodal biçimde olabilir. Ancak bunların arasında hemen hemen tüm ülkelerde yük ve yolcu taşımacdığmda karayoluna olan talebin sürekli olarak artığını söylemek olasıdır. Çünkü karayolu taşımacılığı, üretim noktalarından tüketim noktalarına dek aktarmasız ve hızlı taşımaya olanak sağlaması nedeniyle diğer taşıma türlerine göre daha fazla tercih edilmektedir. Ayrıca karayolu taşımacılığı diğer sektörlerle de yakın ilişkisi olan ve bu sektörleri olumlu veya olumsuz yönde etkileyen bir hizmet türü konumundadır. Havayolu taşımacılığı ise, zamanında teslim, hızlı teslim edebilme kolaylığı sağlaması nedeniyle son dönemlerde yoğun kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle bozulabilir, kıymetli eşya, elektronik, sağlık, dayanıksız tüketim mallarında Doğudan Batıya olan mal akışının da hızlanması, Avrupa-Amerika arasında lojistik trafiğinin artması firmaları ve ülkeleri önlem almaya zorlamıştır. Trafik Yönetimi Taşımanın bir diğer işlevi de trafik yönetimidir. Trafik yönetimi, taşıma araçlarınm/ekipmanlarınm programlanması (hangi araç, hangi güzergâhta gidecek vb.), hasar ve kayıpların yönetilmesi (fazla-eksik yükleme, hasar-kayıp olması durumunda ödenecek bedelin belirlenmesi), en düşük birim taşıma maliyetinin belirlenmesi ve verilmesi (pazarlık oranı), ürün-taşıma araç ve tip uygunluğunu kapsamaktadır. Burada en önemli unsur, trafik yönetiminden sorumlu olan yöneticinin taşıma oranını belirlemesi ve bunu verilecek hizmetle birleştirerek pazarlık becerilerini de kullanarak müşterilere en etkin çözümü sunabilmesidir. 3.3 Envanter Yönetimi Envanter, üretimi istenen düzeyde tutmak, teslim ve satışı istenen özelliklere göre gerçekleştirmek amacıyla malzeme, materyal, yarı işlenmiş ve tamamlanmış ürün mevcudunun elde bulundurulmasıdır. Envanter politikası, doğrudan işletmenin tedarik zinciriyle ilintilidir. Çünkü müşteri/pazara doğru mal akışında hangi noktalarda hangi miktarda ürünün bulundurulacağı önemli bir sorundur. Envanterin fazla olması gibi eksik olması ya da gereken koşullarda saklanamaması ek maliyet unsuru olarak oluşmaktadır. Bu nedenle pazarlama ile bağlantılı olarak müşteri taleplerine (ürünün satış zamanı) göre envanterin istenen (ideal) düzeyde tutiılması günümüzde en önemli sorundur. Pazarlama planına bağlı olarak envanter düzeyleri de itme (push) ve çekme (puu) stratejisine göre düzenlenmelidir. İtme

17 stratejisi, üreticinin kendi envanter yükünden kurtulmak amacıyla envanterini toptancı, perakendeci gibi aracılara yüklemesidir. Beyaz eşya sektöründe genelde uygulanan bir stratejidir. Çekme stratejisi ise, müşteri talebinin durumuna göre aracının ihtiyaç duyacağı ürünleri üreticiden talep etmesidir. Envanter yönetimi; Hangi ürün/ürün gruplarının envantere alınacağı, Ne zaman sipariş verileceği, Verilecek sipariş miktarının ne olması gerektiğinin belirlenmesini içermektedir. Envanter yönetimin bir diğer boyutu, maliyetlerdir. Birçok firma tarafindan pek hesaplanmamakta ya da günlük sigorta vb. olarak hesaplanmaktadır. Ancak lojistik içerisinde önemli bir boyuta sahiptir. Genel olarak envanter maliyetleri; Envanter Elde Bulundurma (sigorta, faiz, depo yeri giderleri, bozulma, çürüme, modası geçme, vb.) Envanter Yenileme (üretim ve satış giderleri, işçilik, makine, donatım, yönetim vb.) Envanter Bulundurmama ( her türlü yönetim giderleri, yok satmaktan oluşan giderler,) olmak üzere üç ana gider kaleminden oluşmaktadır. Birinci grup gider kalemleri depolanacak ürünün özelliklerine, ne zaman sipariş verileceği, yenileme süre ve miktarına, bulundurmama ise, istenen düzeyde ve çeşitte ürünün bulundurulmamasma bağlı olarak oluşmaktadır. Bu nedenle envanter yükünün azaltılması ve toplam lojistik maliyetlerinin içerisinde envanterden kaynaklanan maliyetleri en aza indirebilmek için öngörüme önem vermek gerekir. Yapılacak satış tahminleri bölge, ürün, satışçı bazında yapılarak en etkin biçime getirilmelidir. 3.4 Depolama ve Dağıtım Merkezleri Depolamanın temel görevi, ürünlere zaman yararı ve fiziksel dağıtımın ekonomik güvenilirliğini sağlamaktır. Çünkü depolama beklenmedik zamanda ve istenen miktarlardaki talebin karşılanması fırsatı yaratır. Bu nedenle işletmenin herhangi bir kayba uğramaması için sağlıklı depolama sistemini oluşturması zorunludur. Fiziksel bir birim olarak düşünüldüğünde statik işlevleri olan depo, fonksiyonel dinamik bir yapıya sahiptir. Nitekim günümüzde ürün ve malzemelerin müşterilere ulaştırılması ve çoklu tedarik zinciri elemanları arasındaki bilgi akışının eşgüdümlü yürütülmesi gerekliliği depo ve depolamaya daha farklı bir rol yüklemiştir. Özellikle

18 2000li yıllarda gıda, sağlık, elektronik, kimya ve paketli/ambalajlı ürün lojistiğinin dünya genelinde artması, depo/depolamaya olan gereksinimi artırmış ve 3. parti lojistik firmalarına olan gereksinimi hızlandırmıştır. Üreticilerin, distribütörlerin ve perakendecilerin yoğun depo kullanımları, alan, işgücü, bilgi ve maliyetler arasında dengeleme yapmayı zorunlu kılmıştır. Geleneksel yönetim anlayışına göre yalnızca ürünlerin saklandığı yer olan depo ve depolama işlemleri, günümüzde farklı bir anlayışla tüketici/müşteri taleplerinin üreticileri yönlendirmesiyle tedarik zinciri içerisinde pazarlamaya yardımcı bir süreç kabul edilerek yönetilmektedir. Bu açıdan depolama kaynak sağlayıcı bir göreve sahiptir. Özellikle perakendecilikte, tüketici gereksinimlerine göre perakendecinin kendi perakende ağını desteklemesi açısından kritik bir öneme sahiptir. Diğer yandan üreticilerin artan depolama ve gönderme maliyetleri, insan gücü yoğun operasyonlar yerine katma değerli (value-added) hizmetlere olan gereksinimlerini de giderek daha da artırmaktadır. Ayrıca teknolojinin gelişmesi de bu anlayışm değişmesine yardımcı olmuş, geleneksel depolar yerini dağıtım merkezlerine bırakmıştır. Dağıtım merkezleri yalnızca ürünlerin saklanabileceği bir yer olmayıp, sipariş alma-işleme, yollama, envanter kontrol ve faturalama vb. pek çok işlevi kapsamaktadır. Bu açıdan bakıldığında depolar, değişik üretici ve satıcılardan alman siparişleri toplayıp gruplandırarak geçiş noktalarından ekonomik biçimde ürünlerin akış kolaylığını sağlamaktadır. Diğer bir anlatımla, dağıtım merkezleri " farklı üretim noktalarından gelen büyük hacimh yüklerin parçalara ayrıldığı belli bir siparişi ya da siparişleri temsil eden bileşimlerde yeniden düzenlendiği ve müşterinin yerine yollandığı nokta"dır. Bu nedenle dağıtım merkezi, çoklu ürün gruplarına sahip işletmeler için envanter bulundurma, depolama ve malzeme aktarımı giderlerinin daha düşük düzeyde kalması ve sağladığı olanaklar nedeniyle yüksek müşteri hizmeti sunması açısından son derece önemlidir. Dağıtım merkezleri (depolama); temel olarak dört ana işleve sahiptir ve bu operasyonlar tedarik zinciri içerisinde lojistik hizmetlerin değer kazanmasına yardımcı olur: Toplama /Yığma/ ('accumulation' ürünlerin stoklama ya da çapraz sevkıyat amacıyla alınması) Tasnifleme ('sorting' aynı tipteki ürünleri bir araya koyma) Ayırma ('allocation' siparişlere göre ürün ayırma)

19 Çeşitlendirme ('Assortment' çoklu ürün gruplarıyla müşteri siparişi oluşturma). Söz konusu dağıtım işlevleri, depolama faaliyetleri ve depolama kaynakları arasmdaki ilişki aşağıdaki gibi özetlenebilir: Kaynaklar Kanal İşlevi Fiziksel Faaliyet Alan İşgücü Bilgi Toplama Alma Boşaltma Yeri Yük İndiren Sipariş, ASN Tasnifleme Palet Stoklama Stoklayıcı Yerleştirme Ayırma Seçme Stoklama/Seçme yeri Seçici WMS Çeşitlendirme ToplamaA'ükleme Yükleme Yeri Yükleyici Müşteri siparişi Kaynak: Maltz, Arnold-De Horatüus, Nicole; WERC Report,2004 (41) Günümüz dağıtım merkezleri, teknolojik gelişmeye paralel olarak en hızlı ürün hareketi sağlayacak, maksimum iletişim sağlayacak ve depolamanın verimliliğini artırabilecek yapıda düzenlenmektedir. Bu açıdan dağıtım merkezlerinin tedarik zinciri içerisinde yapılandırılırken operasyonel olarak değer yaratacak biçimde düzenlenmesi gerekmektedir. Depolama kararları, depo yeri seçimi, depo içi yerleşim, depoda kullanılacak sistemler ve ekipmanı kapsamaktadır. Gerek maliyet gerekse işlevsellik açısından değerlendirildiğinde ülkemizde genel olarak depo yeri seçimi ve yerleşimi gereksinimler ve amaçlar belirlenerek matematiksel modellemelere göre yapılmamaktadır. Bu nedenle zaman içerisinde maliyetler yükselmekte, bu da fiyatlara yansımakta ve rekabeti azaltıcı rol oynamaktadır. Benzer olarak depo içi yerleşim ve operasyonlarda insan gücünün ağırlıklı olması, yarı ve tam otomatik sistemlerin ve son teknoloji ürünü depolama ekipmanlarının çeşith nedenlere dayalı olarak kullanılamaması ister istemez beraberinde sorunları da getirmekte, çağdaş depo/dağıtım merkezi yerine geleneksel depo/depolamanm kullanımını kolaylaştırmaktadır. Günümüzde depo yönetim sistemleri (Warehouse Management System-WMS), entegre teknolojik bir çözüm olup, deponun etkinliğini ve verimliliğini artırmakta, böylelikle müşteri memnuniyeti artmakta ve yeni müşteri çekebilmede önemli olmaktadır. Bu aynı zamanda deponun temel işlevini de (core business) yerine getirilmesine olanak sağlamaktadır. Ancak bu sistemler belirlenirken ürünlerin depoya alınması, stoklanması, seçilmesi ve yollanmasında en büyük faydayı yaratacak biçimde;

20 ürün özellikleri, Ürün yönetimi ve ürün yaşam eğrisi özellikleri, Mevcut ERP sistemiyle uyumu (insan kaynaklan, finansman, pazarlama, satış vb.) Uygulanabilirliği ve özel uygulama gereksinimi, Kapasitesi(internal/external), Performansı, Eğitim ve dokümantasyon desteği, Maliyeti, Satıcı desteği vb. unsurlar ve yaratacağı faydalar dikkate alınmalıdır. Kullanılan sistemler arasında RF(Radio Frequency), CRT(Cathode-Ray Tube), Barkod (barcoding), LAN/VAN, EDI, AIDC ( Automatic Identification and Data Capture) vb. sayılabilir. RFID, 2004'de yapılan bir araştırmaya göre, 3.parti lojistik işletmelerinde %21, imalat sanayinde %39, toptancı/disrtibütorlerce %30, perakendecilikte %8 oranında kullanılmaktadır (42). Depolamada bir diğer önemli sorun malzeme aktarımmda kullanılacak ekipmanlarm belirlenmesidir. İnsan gücü yanında palet/paletizasyon, forklift, konveyör ve konveyör sistemleri, vinç (cranes), otomatik sistemler arasında yükleme, boşaltma, çapraz sevkıyat ekipmanları. Carousels, AS/RS (Automated Storage/Retrieval Systems: Horizontal Carousels, Vertical Lift Module-VLM, Rotary rack), AGVS (Automatic Guided Vehicle Systems), AEM(Automated Electrified Monorail) vb. sayılabilir. Dağıtım merkezlerinin istenen müşteri hizmeti sağlayabilmesi birim başına artan verimliliğin azalan maliyetlerle dengelenmesiyle olanaklıdır. Bu ise, dağıtım merkezindeki insan gücü, kullanılan ekipmanlar, depo yönetim sistemleri ve kullanılan alana bağlıdır. Depo performans ölçütleri, rakamsal ve rakamsal olmayan ölçütler olarak ayrımlanabilir. Rakam ile ifade edilenler genelde m2 ya da kişi başına (saat) düşen verimlilik olarak tanımlanır: Zamanında teslim etme sayısı/ zamanında teslim edememe sayısı, Birim başına envanter bulundurma maliyeti, Yıllık personel devir hızı, Hatasız gönderme/yollama oranı, Siparişi karşılayabilme oranı, Ortalama depo kullanım kapasitesi (dolu, boş) Sipariş tamamlama oranı,