qwertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq wertyuiopgüasdfghjklsizxcvbnmöçq

Transkript

1 q KURUMSAL SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ DERS NOTLARI 7.HAFTA: KURUMSAL TASARIM/SÜREÇ YÖNETİMİ Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ

2 SÜREÇ YÖNETİMİ I. SÜREÇ KAVRAMI Süreç, amaçlanan bir çıktıyı elde etmek için girdiler üzerinde katma değer yaratan işler (işlemler) dizisidir (Şekil 1). Tedarikçiler Girdi (ler) İşlemler/Adımlar Çıktı (lar) Müşteri Şekil 1. Süreç Şeması. Girdi ile kastedilen, talep, bilgi veya hammadde, yarı mamul madde, hatta bitmiş üründür. Talep, müşterinin isteğidir: sipariş talebi, teklif talebi, bilgi talebi, şikayete çözüm, hatalı malın değiştirilmesi talebi gibi. Girdi, sürecin çalışmasını başlatan, süreç adımları sonucunda değişim, dönüşüm geçirecek olan şeydir. Sürecin çalışabilmesi için gerekli olan bir donanım ya da yazılım, kağıt, kalem, başka bir bölümden istenen bir yazı, kanunlar, prosedürler, kaynaklardır. Bunlara yan girdiler de denebilir. Bunlar süreci başlatmazla ancak süreçte işimizi yapabilmemiz için gerekli kaynaklardır. Çıktı, süreçteki işlemler sonucunda yaratılan ve müşteriye sunulan ürün veya hizmettir. Sürecin yan çıktıları da olabilir; diğer bir bölüm için hazırlanmış olan bir rapor, bilgisayara girilen kayıtlar, dosyaya takılan kağıtlar gibi. Örneğin, üretim süreçlerinde hammadde ya da yarı mamul madde girdidir, üretim hattının sonunda elde edilen bitmiş ürün çıktıdır. Müşteri şikayeti girdi, yapılan işlemler sonucu müşteriye verilen yanıt sürecin çıktısıdır. Tedarikçi, sürece girdileri, kaynakları sağlayan kişi veya kuruluşlardır. Müşteri, iç veya dış müşteri olabilir. İç müşteri, kuruluşta başka bölümden iş bekleyen kişi veya bölüm, birim gibi kısımlardır. Örneğin, bir kurumda hemen her bölüm satın alma yapmak için satın alma isteğinde bulunur. Bunlar satın alma sürecinin müşterileridir. Süreçlerin çok önemli bir takım özellikleri vardır: Süreç tekrarlanabilirdir. Tekrarlanan bir oluşumdur; tek seferlik değildir. Süreç yönetimi kavramında, aynı girdiler için aynı adımlar izlenerek aynı çıktılara ulaşılır. Süreç tanımlı olmalıdır. Süreç yönetimi uygulayabilmek için tüm süreçleri belirlemek ve sonra yazılı olarak tanımlamak gerekir. Süreç ölçülüyor olmalıdır. Sürecin etkililiğini ve verimliliğini takip edebilmek ve daha iyiye gidebilmek için ölçme yapılması gereklidir. Bunun için süreçler tanımlanırken Süreç Performans Göstergeleri nin de belirlenmesi gereklidir. Süreçlerin iki boyutlu olarak ölçülürler: 1. Etkililik (doğru işin yapılması, müşteri beklentisinin karşılanması), 2. Verimlilik (işin doğru yapılması, az kaynakla yapılması), Bu göstergelerin sayısal değerleri, süreç adımları ve girdilerle kaynaklara ilişkin geri bildirim sağlar. Bu geri bildirimler sürecin iyileştirilmesi konusunda uyarır ve yönlendirir. Tüm bu açıklamalardan sonra süreç şöyle tanımlanabilir:

3 Süreç, iç veya dış müşteri için yararlı bir sonuç üretmek amacıyla girdiler üzerinde gerçekleştirilen, birbiriyle ilgi ve katma değer yaratan, tekrarlanabilir, tanımlı ve ölçülebilir işlemler dizisidir. 1. Süreç Hiyerarşisi Yapılan her iş, bir sürecin içindedir. Bunlar küçük veya büyük ve karmaşık süreçler olabilir. Konu olarak birbiriyle ilgili olan birkaç süreç ya da birbirinin peşi sıra yürütülmesi gereken birkaç süreç bir araya getirilip daha büyük süreçler elde edilir. Bir araya getirilmiş birkaç süreç de daha büyük bir sürecin parçası olabilir. Bu şekilde, süreçler belirli bir hiyerarşi içinde düşünülürler (Şekil 2). Makro Süreçler Süreçler Alt Süreçler Şekil 2. Süreç Hiyerarşisi. Makro süreçler birden fazla bölüm (departman, fonksiyon) boyunca çalışan süreçlerdir. Makro süreç yerine ana, kilit, anahtar süreç tanımlamaları kullanılmaktadır. Bir kuruluşta genel olarak 8-12 makro süreç olması makuldür. Makro süreç, içinde birden fazla süreç içerir. Bunlara sadece süreç denir. Süreçlerin içinde alt süreçler denen daha küçük süreçler vardır. Genellikle üç seviyeli hiyerarşi söz konusu olsa da bazen hiyerarşi dört seviye olup alt süreçlerin içinde alt-alt süreç veya detay süreçler yer alabilir. Üç ya da dört seviye de olsa en nihayetinde son seviyedeki süreçler genellikle bir ya da iki kişinin yaptığı işlemlerden, adımlardan oluşur. 2. Süreçlerin Sınıflandırılması Süreçler, niteliklerine, yaptıkları işin türüne göre değişik şekillerde sınıflandırılmaktadırlar. Bazı kaynaklar da süreçler üretim ve iş süreçleri olarak sınıflandırılmaktadır: Üretim Süreci: Dış müşteriye sunulacak ürünü fiziksel olarak üreten süreç, İş Süreci: Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiriyle alakalı, mantıksal olarak sıraya dizilmiş işlemler grubudur. Bazıları iş süreçlerini; Temel Süreçler (core process) ve Destek Süreçleri (support process) olarak ikiye ayırırlar. Diğer bir sınıflandırma şudur: Temel Süreçler: Dış müşteriyi memnun etmeye odaklanan süreçler, Destek Süreçler: İç müşteriyi memnun etmeye yönelil süreçler, Yönetim Süreçleri: Temel ve destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler. Bazı kaynaklarda ise süreçler

4 Operasyonel süreçler; kuruluşun var olma amacını gerçekleştirmek üzere yapılan işleri içeren süreçlerdir. Destek süreçler; operasyonel süreçlere destek olan süreçlerdir. II. SÜREÇ YÖNETİMİ Süreç yönetimi; süreçlerin tanımlanması, gerekli adımlarda ölçümler alınarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür. Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Bu yaklaşım bir sürecin tanımlı hale getirilmesi ve düzenli performans ölçümleri ile iyileştirilmesi gereken alanların belirlenip iyileştirilmesini gerektirmektedir. Süreç yönetiminin amaçları ise şunlardır: Müşteri odaklı yönetimi teşvik etmesi, Şirket önceliklerine sistematik yaklaşım getirmesi, Fonksiyonel sınırların ortadan kaldırılarak, fonksiyonlar arası ilişkilerin geliştirilmesi, Katma değer yaratmayan faaliyetlerin belirlenmesi, Kaynakların etkin kullanımının sağlanması, İyileşme olanaklarının tespit edilmesi, Hızlı karar alma avantajı sağlaması, Sorumlulukların açıklıkla belirlenmesi, Süreç yönetiminin temel aşamaları şunlardır: 1. Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması, 2. Süreçlerin analiz edilmesi 3. Süreçlerin iyileştirilmesi 4. Süreçlerin yeniden düzenlenmesi ve uygulanması 1. Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması: Öncelikle bir kurumda yürütülen süreçlerin listesinin oluşturulması daha sonrasında her bir süreç için amacının, sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, girdilerinin, çıktılarının, performans ölçütlerinin, süreci oluşturan faaliyetlerin belirlenerek süreç tanımlarının oluşturulması işlemlerinin tümüdür. Süreç tanımlama aşamaları şöyledir: Adım 1: Temel Süreçlerin belirlenmesi. Temel Süreçler, kuruluşta en genel ve üst düzey faaliyetleri kapsayan süreçlerdir Adım 2: Alt Süreçlerin belirlenesi. Temel süreçleri oluşturan ve temel sürecin adımlarının ayrıştırılmasıyla elde edilen süreçlerdir. Adım 3: Detay Süreçlerin belirlenmesi. Alt süreçleri oluşturan ve daha alt düzeyde faaliyetleri kapsayan süreçlerdir Alt süreçte yer alan her adımın detaylandırılmış halidir. Adım 4: Süreç Sahiplerinin belirlenmesi. Süreç sahibi; sürecin standartlarını oluşturan, sonuçlarını izleyerek değerlendiren, sürecin müşterilerini tanıyan, çıktılardan birinci derecede sorumlu olan ve sürecin bütününü yöneten kişidir. Adım 5: Süreç amacının belirlenmesi. Süreç faaliyetleri sonucunda ulaşılmak istenen sonuç ortaya konur. Adım 6: Süreç sınırlarının belirlenmesi. Sürecin ilk ve son faaliyetinin, başlangıç ve bitiş noktasının kapsamının belirlenmesidir.

5 Adım 7: Süreç akış şemasının çizilmesi. Akış şeması, sürecin başlangıç ve bitiş noktalarını, faaliyet adımlarını, iş akışını ve çevrimlerini gösteren şemadır. Adım 8: Sürecin müşteri veya müşterilerinin belirlenmesi. Sürecin ortaya çıkardığı hizmet ve ürünlerden yararlanan ve kullanan kişi, kurum ve diğer süreçlerdir. Adım 9: Süreç girdilerinin belirlenmesi. Sürecin amacını gerçekleştirebilmesi için kurum dışından veya diğer süreçlerden aldığı kaynak, araç-gereç, teknoloji, bilgi vb. unsurlardır. Adım 10: Süreç tedarikçisinin belirlenmesi. Sürecin girdilerini temin eden kişi veya kuruluşlardır. Tedarikçiler kurum içinden veya dışından olabilir. Kurum içindeki tedarikçiler diğer süreçlerin çıktıları olabilir. Adım 11: Süreç performans göstergelerinin belirlenmesi. Performans göstergeleri, sürecin etkililiğini ve verimliliğini ölçmek amacıyla belirlenen ölçülebilir göstergelerdir. Süreç performans göstergeleri, amaçlanan çıktıyı elde edip etmediğimize, başarılı olup olmadığımıza, karar verebilmek için izlediğimiz göstergelerdir. Adım 12: Performans ölçüm sisteminin belirlenmesi. Performans göstergelerinin nasıl ölçüleceğinin, hangi ölçütlerle karşılaştırılacağının belirlenmesidir. Ölçüm sonuçları gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen iyileştirmeleri gösterir. Adım 13: Ölçüm periyodunun (sıklığının) belirlenmesi. Performans göstergenin özelliğine göre hangi sıklıkta ölçüleceğinin belirlenmesidir. Süreçler tanımlamada kullanılabilecek bir tanımlama formu örneği EK1 de verilmiştir. İhtiyaca göre bu formda istenen değişiklik yapılabilir. 2. Süreçlerin analiz edilmesi için önce akış şemaları hazırlanmalı, mevcut performansı belirlemek için ölçümler yapılmalıdır. Farklı boyutlarda süreç akış şemaları düzenlenebilir (sıralı akış şeması, sorumluluk akış şeması, bilgi akış şeması vd.). Bu akış şemaları üzerinden darboğaz ve gecikmelerin yaşandığı, iyileştirilmesi gerekli olan alanlar tespit edilir. Süreç performans sonuçlarından elde edilen geri bildirimler de bu tespitlerin yapılmasında kullanılır. 3. Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi; süreç performanslarının sürekli izlenmesi ve gerektiğinde iyileştirilme yapılması anlamına gelir. İyileştirme kademeli (küçük) veya sıçramalı (köklü) olabilir. 4. Süreçlerin yeniden düzenlenmesi, süreçlerden değer katmayan aktiviteleri atılarak ve değer katanlar yeniden düzenlenip basitleştirilerek sürekli iyileştirme uygulanır. Süreçlerle yönetim ise, yönetim işini süreçlere odaklanarak yapmak demektir. Bu amaçla kuruluş öncelikle varlık sebebini (misyon) ve ulaşmak istediği ana hedefi (vizyonu) belirlemelidir. Daha sonra kuruluşu bu hedefe götürecek stratejiler belirlenmeli ve bunlar hedeflendirilmelidir. Devamında ise mevcut süreçlerin bu stratejilerin hayata geçirilmesinde yeterli olup olmadığı çalışması yapılmalı; gerekiyorsa yeni bir süreç tasarımına gidilmeli veya mevcut süreçlerin yeni amaçlanan çıktılara göre yeniden tasarımı gerçekleştirilmelidir. Bu yeni süreç çerçevesi ortaya çıkarıldıktan sonra süreçler süreç yönetimi anlayışı ile yönetilmeye devam edilmelidir. Şekil 3 te, Süreçlerle yönetilen bir organizasyon olmak için izlenebilecek yol haritası ve bir kurumun bu yolculuğun neresinde olduğunu belirleyen değerlendirme aracı sunulmuştur.

6 Şekil 3. Süreç yönetimi ile Süreçlerle Yönetim arasındaki ilişki. Bir değerlendirme aracı da içeren bu yol haritası yedi aşamadan oluşmaktadır: FARKINDALIK: Organizasyon, süreçlerinde iyileştirmeler yapmak istemekte ve yol haritasının neresinde olduğunu anlamak için değerlendirme aracını uygulamaktadır. ÜSTLENME: Organizasyon süreç iyileştirme çalışmalarıyla bir dizi başarı elde ederken Keşif periyodundan geçerek Farkındalık aşamasını geride bırakır. Başlangıç için süreçlerle yönetim modelinin uygulanması için strateji belirlenmiş ve yürütme takımı tarafından onaylanmıştır. TAAHHÜT: Organizasyon, süreçlerle yönetimin uygulanması için gerekli destek olarak süreç yönetimini kurmuştur. İlave olarak, sınıflandırma çerçevesi tamamlanmış ve süreç takımları oluşturulmuştur. SÜREÇ YÖNETİMİ: Süreç takımları, süreçleri işlevsel ve etkili şekilde yönetmektedir. Bu aşamada, organizasyon süreçleri başarılı olarak iyileştirmektedir. Bir kısım organizasyon, süreçlerle yönetim uygulamasının bir parçası olarak süreçleri bütünleştirmeden önce süreçleri mümkün olduğunca geliştirmek için uzun bir süre süreç yönetimi aşamasında kalmayı tercih etmektedir. Diğer bir kısmı ise içinde bulundukları pazar açısından yeterli gördüklerinden bu aşamada kısa bir süre kalırlar. Organizasyon, önceki üç aşamadan geçmeden süreç yönetimi aşamasında olabilir. Fakat süreç iyileştirmesi için bütün dört aşamanın (Farkındalık, üstlenme, taahhüt ve süreç yönetimi) tamamlanması şarttır. İlk dört aşama Süreçlerle Yönetim için gerekli temelleri sağlar. TÜMLEŞTİRME: Süreçler, bütünleştirilir ve organizasyon stratejileriyle ilişkilendirilirler. Organizasyonel amaçlar ve hedefler süreçlerin dayanağıdır. YEDİRME: Süreç dili hem iç (örneğin sunumlar, yayınlar) hem de dış (örneğin basın bildirileri, konuşmalar) iletişimde üst kademe yöneticiler tarafından kullanılmaya başlandığı zaman organizasyonda Süreçlerle Yönetimin yedirildiği söylenebilir. Teşvikler, fonksiyonel performans yerine süreçlere bağlıdır. Süreçlerle Yönetiminin benimsendiğinin diğer bir anahtar göstergesi ise Süreçlerle Yönetimin savunucuları organizasyonu terk ettikten çok sonra bile Süreçlerle Yönetim felsefesinin devam ediyor olmasıdır.

7 OPTIMIZASYON: Süreçlerle yönetim felsefesi organizasyon içerisinde başarılı şekilde anlaşılmış ve kabul edilmiştir. Kurum bu felsefeyi kendi duvarlarının dışına, tedarikçilerine ve müşterilerine genişletebilme kabiliyetindedir. Süreçlerle yönetim yaklaşımını uygulayabilmek için öncelikle süreç yönetimi aşamasından geçmek, yani süreçlerimizi etkin bir biçimde yönetebiliyor olmak gerekmektedir. Bu bakış açısıyla süreç yönetimini süreçlerle yönetimin bir aşaması olarak görmek mümkündür. Süreçleri yönetebilmek için de süreçlerimizi iyi tanımak yani onları doğru şekilde tanımlamak esastır. III. SÜREÇ MODELLERİ 1. IDEF3 süreç modeli IDEF3, iş süreçleri bünyesindeki kontrol ve nesne akışlarını modellemek için kullanılır. Ayrıca IDEF3 tanımları şunları yapabilmektedir: Sistem analizi faaliyetleri kapsamında gerçek-sonuç görüşmelerinden elde edilen ham verileri kaydeder. Bir kurumun temel operasyon senaryolarında organizasyonun bilgi kaynağının etkisini belirler. Kritik olan ve paylaşılan verinin yaşam-döngüsü ile durumlarını etkileyen karar prosedürlerini dökümante eder. Veri biçimini yönetimi ile kontrol politikasının değiştirilmesini sağlamak. Benzetim modelinin üretilmesini sağlamak. Gereksinimlerin tanımlanması için biçimler (formlar) ile desteklenen IDEF3 iki bileşeni temel alır: a. SÜREÇ AKIŞ TANIMI: Bir süreç akış tanımı, organizasyonda işler nasıl çalışır bilgisine sahiptir. Örneğin imalat süreçlerinin sırasınca akan bir parçaya ne olduğunun tanımı gibi. Böylece süreç tanımları ile meydana geldikleri senaryo kapsamında süreçler arasındaki ilişkiler ağının tanımı elde edilir. IDEF3 Süreç Akış Tanımı, süreçleri toplamak ve dökümante etmek için bir mekanizma sağlar. IDEF3 süreçleri betimlemek için dört temel yapı kullanır: Davranış birimleri (UOB), Bağlantı kutuları, Bağlar, Referanslar. Davranış birimi: fonksiyon, süreç, senaryo, faaliyet, işlem, karar, eylem, olay, prosedür ve hatta modelin diğer parçasını gösterebilir. Üç bölmeden oluşan bir dikdörtgenle temsil edilir (Şekil 4). Fonksiyonel ayrıştırma hiyerarşisindeki düğüm numarası Düğüm# UOB Etiketi IDEF Ref# Eşdeğer IDEF0 faaliyetinin numarası (kodu) Şekil 4. Davranış birimi. Bağlantı kutuları: süreç akışındaki sıralı kontrolden daha karmaşık durumları göstermek için öncelik ilişkilerini göstermek için kullanılan bağlantılardır (Şekil 5).

8 Bağlar: faaliyetler arasındaki ilişkiler üç tip bağlar ile modellenir; üstünlük bağları, ilişkisel bağlar ve nesne akış bağlarıdır. Üstünlük bağı İlişkisel bağ Nesne akış bağı Referanslar: süreç akışlarında referanslar, modelin diğer kavramlarına veya parçalarına gönderme yapmak için kullanılırlar. Üç tip referans vardır; koşulsuz referanslar, asenkron referanslar ve senkron referanslar. Senkron referanslar, iki sürecin eş zamanlı olarak yürütülmesi gerektiği durumları göstermek için kullanılır. b. NESNE DURUM GEÇİŞ AĞI TANIMLAMA: Süreç modeliyle tanımlanan faaliyet sırası boyunca işlenen nesnenin alacağı çeşitli durumları gösterir. Nesne durumları dairelerle ve faaliyetler ise oklarla gösterilir. & O X Eşzamanlı VE bağlacı Eşzamanlı VEYA bağlacı Yalnız VEYA bağlacı Bütün girdiler/çıktılar aynı zamanda gerçekleşir Girdilerin/çıktıların herhangi bir kombinasyonu aynı zamanda gerçekleşebilmektedir. Girdilerden/çıktılardan tamamen bir tanesi gerçekleşmekte & Eşzamanlı olmayan VE bağlacı Girdilerin/çıktıların hepsi eş zamanlı gerçekleşmemekte. O Eşzamanlı olmayan VEYA bağlacı Girdilerin/çıktıların herhangi bir kombinasyonu eş zamansız gerçekleşmektedir Şekil 5.IDEF3 süreç modellerindeki bağlantı kutuları. OR (O) ve yalnız OR (X) bağlaçları ile IDEF3 süreç akış modeline bir örnek Şekil 6 da gösterilmiştir.

9 Tasarım 1 2 Tasarımı düzeltme 5 İhtiyaç planlaması O O Tasarımı değerlendirme X 1 4 Tasarım 2 3 Tasarımı kabul etme 6 Şekil 6. IDEF3 süreç modeli. Atölye Operasyonlarının Kontrolü fonksiyonunun IDEF3 ile modellenmesi Şekil 7 de gösterilmiştir. İşlemleri çizelgeleme O Çizelgeyi görüntüleme X Üretme A A A34 Çizelgeyi değiştirme A33 Şekil 7. Atölye Operasyonlarının Kontrolü fonksiyonunun IDEF3 modeli. KAYNAKLAR 1. KALDER Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi eğitim notları. 2. Atilla Filiz, Kurumsal Süreç Yönetimi, Bilgi Yönetimi sitesi makaleleri. 3. Memet Özkan, Süreçlerle Yönetim ve Süreç İyileştirme-1-2, Bilgi Yönetimi sitesi makaleleri. 4. Memet Özkan, Süreçlerle Yönetime Giriş, Bilgi Yönetimi sitesi makaleleri. 5. Deta Danışmanlık, Eğitimde Süreç Yönetimi ve Süreç Tasarlama eğitim sunusu 6. ROLSTADAS A.,BJORN A., Enterprise Modeling: Improving Global Industrial Competitiveness Kluwer Academic Publishers, London, Filiz Eyüboğlu, Süreç Yönetimi ve Süreç İyileştirme, Sistem Yayıncılık, Konuyla ilgili web adresleri:

10 Beyond process improvement: the pathway to process-based management: Process-based Management Systems and ISO 9001:2000 Guides: Accelerating Process Improvement through Collaboration:. The NAVAIR Systems Process Improvement Community of Practice: EK: Süreç Tanımlama Formu: Sürecin Adı Sürecin Numarası Sürecin Sahibi Sürecin Girdileri Sürecin Yan Girdileri (kaynakları) Sürecin Hangi Etkinlikle Başladığı Sürecin İçerdiği Süreçler veya İş Adımları Sürecin Çıktıları Sürecin Yan Çıktıları Sürecin Hangi Etkinlik ile Bittiği Sürecin Müşterisi Sürecin Tedarikçisi Süreç performans göstergeleri ve bunların hedefleri Süreç Tanımlama Formu

11

12