Kitap İncelemesi. Derleyen

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Kitap İncelemesi. Derleyen"

Transkript

1 ŞUBAT 2012 YIL: 24 SAYI: 278 Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO su Orhan ÖZER ile Röportaj Yalın Enstitü Derneği Başkanı Yalçın İPBÜKEN ile Röportaj Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık Yalın Düşünce

2 Kitap İncelemesi Derleyen : Lean Enterprise Institute, ABD Düzenleyen : Chet Marchwinski, John Shook ve Alexis Schroeder Türkçeye Çeviren : Ayşe Soydan, Regaip Baran Yayınevi / Yayın No : Optimist / 247 Sayfa Sayısı : 148 Bir sözlük olarak dizayn edilmiş kitabın bütününde yalın terimler tek tek alfabetik olarak ele alınıp, tanıtılmaktadır. Sözlükte yalın terimler ve tanımları, bazı terimlerde terimi açıklayan örnek, diğer terimlerle ilgili olduğunda da çapraz göndermeler ve bazen de açıklayıcı resim de bulunmaktadır. Yalın işletme oluşturmaya çalışanlar bilgilerini farklı kaynaklardan elde ettiklerinden, terimler de gerçeğinden biraz farklı olarak kullanılmaktadır. Ayrıca çoğu firma da terimlerin kullanılış biçimlerini kendi üretim sistemine özgü yapma çabası içinde kendi yalın jargonunu geliştirmiştir. Diğer yalın işletmelerde kullanılan terimlerle de aralarında doğal olarak farklılıklar ortaya çıkmıştır. Yalın sistemin uygulanması sırasında terimler hem iletişimi kolaylaştırmakta hem de sistemi işletmek için kullanılmaktadır. Yalın kavramları şirket ağzı olmaktan çıkarıp, yalın işletmelerde ortak bir dil oluşturmak amacı ile yalın sistemi öğrenirken ve uygularken karşılaşılan kelimelerin anlamları için Yalın Kavramlar Sözlüğü geliştirilmiş ve daha sonra da Türkçe ye tercüme edilmiştir. * 2008 yılında Lean Enterprise Institute tarafından derlenen Yalın Kavramlar Sözlüğü, 2011 yılında Yalın Enstitü Derneği tarafından Türkçeye çevrilmiştir.

3 Küresel ekonomik düzende rekabet alanında büyük değişimler yaşanmaktadır. Endüstride önemli alıcı pazarları çok sınırlı bir esneklik ve büyüme gösterirken, geleneksel endüstri ülkeleri dışındaki ülkelerin satıcıları pazarda hızla çoğalmakta, ihtiyaç ve beklentilere uygun ürünleri sunmaktadır. Pazarda sayısı her geçen gün artan mal ve hizmet sunucular, rekabetçi ürünleri ve verimlilik yetenekleri ile uluslararası rekabet koşullarını giderek ağırlaştırmaktadır. Müşteri, artan pazarlık gücü ile ürün niteliklerini kendine özgü olarak artırmakta ve üreticiyi kısa teslim sürelerine zorlamaktadır. Bunun yanında yüksek ürün kalitesi, uygun fiyat ve ürünlerin hızla yenilenmesi, müşteriye özel imalat ve aynı zamanda çok kısa teslim süreleri her zaman kritik başarı faktörleri olarak önemini korumaktadır. Çok sayıda ve hızla geliştirilmiş ürün grupları işletmelerin yeni pazar alanlarındaki başarı şanslarını artırmaktadır. Ekonomik sistemde gözlemlediğimiz bu rekabet sürekli devam eden ve hiçbir zaman sonuçlanmayacak bir süreçtir. Bu rekabette arka sıralara düşmek istemeyen işletmeler yeniden yapılanma zorunluluğu ile karşı karşıyadır. Bu yapılanma, üretim kaynaklarından daha iyi yararlanarak verimliliğin artırılmasına yönelik olmak durumundadır. Çevrenin korunması ve ekonomik nedenler, işletmelerde her türlü israfın önlenmesini öncelikli olarak gündeme getirmektedir. Yeni üretim yönetimi yaklaşımında üretime katkıda bulunmayan her şey israf olarak algılanmakta, küçük çalışma grupları aracılığı ile üretim ortamında israfa neden olan sorunları belirleyip çözümlemek ve bu süreci bir çevrim olarak sonsuza kadar sürdürmek: kısaca daha iyiyi, daha kısa sürede yapmaya çalışmak amaçlanmaktadır. Bu yaklaşım, yönetimin tüm üretim sürecinde etken (üretken) ve etken olmayan (yardımcı ve destek) faaliyetler üzerinde yoğunlaşmasını, etken olmayan faaliyetlerin olabildiğince azaltılmasını sağlayacak önlemleri araştırmasını ve uygulamasını gerektirmektedir. Yalın üretim, işletmelere rekabette avantaj sağlayan ve sürekli iyileştirme, ekip çalışması, sıfır stok, tam zamanında üretim, kısa hazırlık zamanları, standartlaştırılmış faaliyetler, tam koruyucu bakım, küçük partilerde üretim, bireysel kontrol sistemleri vb. yaklaşımları kapsayan bütünsel bir yöntemdir. Yalın üretimin en önemli hedefi, zanaatkar üretiminin mükemmelliğini kitle üretimi ile birleştirmek ve kitle üretiminin sakıncalarını önlemektir. Yalın üretim, müşteri isteklerini karşılayan ürünleri, esnek üretim donanımlarını kullanarak üretebilen, nitelikli elemanların ekip çalışmasını gerektiren bir yöntemdir. Böylelikle yüksek nitelikli ve esnek kaynaklarla büyük miktardaki ara stokların ortadan kalması sağlanarak ve bu miktarların çalışma yerleri arasında dolaşması engellenerek küçük hacimsel alanlarda daha etken bir akış sağlanmaktadır. Hemen her sektör açısından son derece önem taşıyan Yalın Düşünce temasını detaylı bir şekilde ele aldığımız bu sayımızın hazırlanmasında destek olan Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO su Sayın Orhan Özer ile Yalın Enstitü Derneği Başkanı Sayın Yalçın İpbüken başta olmak üzere uzmanlarımıza ve akademisyenlerimize bir kez daha teşekkür ediyoruz.. Anıl YILMAZ Genel Müdür V.

4 İçindekiler T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ NÜN AYLIK YAYIN ORGANIDIR ŞUBAT 2012 YIL: 24 SAYI: 278 Bu dergi adet basılmaktadır. ISSN: Yayın Türü: Yerel Süreli Türkçe - İngilizce SAHİBİ T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA GENEL MÜDÜR V. Anıl YILMAZ GENEL KOORDİNATÖR Serdal ERGÜN SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ Cangül TOSUN YAZI KURULU Cangül TOSUN - Bahadır AVŞAR Nurettin SÖKMEN - İpek İMİRLİOĞLU GRAFİK TASARIM ve UYGULAMA Nurettin SÖKMEN İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU Gülçin MANZAK AYDIN FOTOĞRAFLAR Hakan CANBAKIŞ Cüneyt OLGAÇ ABONE Ferdi GÜREL (312) / 303 Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler yazarlarına aittir. Anahtar Dergisi nin PDF dosyalarının her ay düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp adresine boş bir e-posta atabilirsiniz. YÖNETİM YERİ T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere ANKARA Tel: (312) (10 Hat) Faks: (312) Faks (Dergi): (312) e-posta: internet: BASKI KORZA YAYINCILIK BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ. Büyük Sanayi 1. Cad. 95 / 1 İskitler - Ankara Tel: (312) Faks: (312) BASILDIĞI TARİH: Anahtar Dergisi nin Şubat 2012 sayısı tarihinde basılmıştır. 4 4 Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Protokolü İmzalandı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı Arasında İşbirliği Protokolü İmzalandı 5 Sanayide Çarklar Kesintisiz Dönüyor... 6 Yalın Düşünce / Yalın Düşünce nin Gelişimi - Türkiye de Yalın - Yalın Üretim Felsefesi 12 İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık Ayşe BİLEN İŞBECEREN 18 Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim Prof. Dr. Serpil EROL 23 Verimlilik Genel Müdürlüğü Heyeti Yalın Üretim Uygulamalarını Yerinde İnceledi 24 RÖPORTAJ: Orhan ÖZER Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye Genel Müdür ve CEO su 6 5

5 Sayı 278 Şubat RÖPORTAJ: Yalçın İPBÜKEN Yalın Enstitü Derneği Başkanı 28 Çalışanların Adalet Kavramı ve Bazı İş Davranışları ile İlişkisi / Elif SANDAL ÖNAL 34 Küreselleşme Sürecinde İşletmelerde Pazarlama Stratejileri ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) Tuba HOKKA GÖKDEMİR 40 Örgüt Kültürünün Çalışan Bağlılığı Üzerine Etkisi Gürsu Sezen TORUN 47 Lean Thinking 48 Uluslararası Verimlilik İstatistikleri International Productivity Statistics Ulusal Verimlilik İstatistikleri National Productivity Statistics ŞUBAT

6 Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Protokolü İmzalandı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Milli Eğitim Bakanlığı ve TÜBİTAK arasında Girişimciliğin Geliştirilmesi İşbirliği Projesi Protokolü 25 Ocak 2012 tarihinde MEB Toplantı Salonu nda imzalandı. İşbirliği protokolünün sadece girişimci olmayı değil, yenilikçi ve icatçı olmayı da sağlayacağını ifade eden Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Türkiye nin hedeflerine ulaşmasının genç nüfusuna gerekli bilgi ve birikim altyapısını sağlamasıyla mümkün olduğunu, Bakanlıklar ile TÜBİTAK arasındaki işbirliğinin de bu altyapının bir parçası olduğunu dile getirdi. Türkiye nin son yıllarda girişimcilik sayısında mesafe aldığını, 10 yıl öncesine kıyasla açılan şirket sayısının iki kat arttığını kaydeden Ergün, Girişimcilik eğitimleri KOSGEB tarafından veriliyor. 20 yılda 6 bin kişiye ulaşılırken son 2 yılda KOSGEB ten 60 bin kişi girişimcilik eğitimi aldı. Bu, kurumların gayretleri kadar toplumun da bu konuda istekli olduğunu gösteriyor. Hedefimiz her yıl 5 bin kişiye KOSGEB vasıtasıyla hibe desteğini ve girişimcilik kredisini vermek diye konuştu. Protokol sayesinde hem girişimcilerin hem de icatçıların yetiştirilmesinin amaçlandığını aktaran Ergün, icatçıların icraatçılarla yani girişimcilerle buluşturulması halinde sinerjinin ortaya çıkabileceğini söyledi. Milli Eğitim Bakanı Ömer Dinçer ise, rekabetçi bir yapıya sahip olmanın da yegane yolunun, girişimci bir ekonomiye sahip olmaktan geçtiğini vurgulayarak, Girişimci bir ekonomi olmanın temeli de girişimci bireyler yetiştirmekten geçer. O yüzden Türkiye de girişimci bireyleri yetiştirecek, yenilik yapmaya cesaret edecek bir nesle ihtiyacımız var. Bunu başarmak için de gerekli değişiklikleri yapmaya çalışıyoruz diye konuştu. TÜBİTAK Başkanı Prof. Dr. Yücel Altunbaşak da Türkiye de girişimcilik ruhu bulunduğunu, bir hayat tarzı olan girişimcilikle çocukluk çağında tanışmanın önemli olduğunu söyledi. Konuşmaların ardından protokol; Ergün, Dinçer ve Altunbaşak tarafından imzalandı. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı ile Kalkınma Bakanlığı Arasında İşbirliği Protokolü İmzalandı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün ve Kalkınma Bakanı Cevdet Yılmaz tarafından 27 Ocak 2012 tarihinde imzalanan protokolle, Kalkınma Bakanlığı nın Ar-Ge niteliği taşıyan bilgi sistemleri ve bu sistemlerin bileşenlerine yönelik projelerin geliştirilmesi kapsamındaki ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik projelerde işbirliği gerçekleştirilecek. İşbirliği, kalkınma 4 ŞUBAT 2012 ajanslarının işleyişini güçlendirmeye yönelik tasarlanan Kalkınma Ajansları Yönetim Sistemi nin (KAYS) geliştirilmesi ve kamu kaynaklarının etkin kullanımını sağlamayı hedefleyen TÜBİTAK Kamu Araştırmaları Destek Grubu (KAMAG) destekli İl Koordinasyon ve İzleme Sistemi nin (İKİS) iyileştirmesi ve KAYS a entegrasyonunun sağlanması kapsamındaki projelerde işbirliğini de kapsayacak. Protokolle İKİS sisteminin iyileştirilmesiyle, bölgesel ve yerel kalkınma politikalarının etkinleştirilmesi, sektörel gelişmelerin ve kamu yatırımlarının tek elden takibinin sağlanması, ulusal planların ve bölge planlarının hazırlanması ve orta vadeli program ve stratejilerin belirlenmesinde temel teşkil eden objektif verilere dayalı ve standart bilgiyi sağlayan bir karar destek sisteminin etkinleştirilmesi amaçlanıyor.

7 Sanayide Çarklar Kesintisiz Dönüyor... Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 8 Şubat 2012 tarihinde yaptığı yazılı açıklamada; 2011 yılı Aralık ayında sanayi üretim endeksinin bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,7 arttığını, yıllık ortalamalar dikkate alındığında sanayi üretiminin yüzde 8,9 büyüyerek güçlü bir performans sergilediğini kaydetti. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün: Ülkemizde, küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir 2011 Aralık ayı sanayi üretim endeksi 2005 yılından bugüne kadar olan dönemde en yüksek seviyesine ulaşmıştır Yıllık bazda bakıldığında sanayi üretimi 25 aylık kesintisiz büyümesine devam etmektedir Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, 2011 Aralık ayında sanayi üretim endeksinin, 2005 yılından bugüne kadar olan dönemdeki en yüksek seviyesine ulaştığını belirterek, Ülkemizde küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir dedi. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Ergün, yaptığı yazılı açıklamada, 2011 yılı Aralık ayında sanayi üretim endeksinin bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,7 arttığını, yıllık ortalamalar dikkate alındığında sanayi üretiminin yüzde 8,9 büyüyerek güçlü bir performans sergilediğini kaydetti. Takvim etkisinden arındırılmış endeksin 2011 yılı Aralık ayında bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,8, mevsim ve takvim etkilerinden arındırılmış sanayi üretim endeksinin ise bir önceki aya göre yüzde 2,7 artış gösterdiğini hatırlatan Ergün, şu değerlendirmelerde bulundu: Sanayi üretim endeksi bu rakamlarla 2005 yılından bugüne kadar olan dönemde en yüksek seviyesine ulaşmıştır. Ayrıca, yıllık bazda bakıldığında sanayi üretimi 25 aylık kesintisiz büyümesine devam etmektedir. Ülkemizde küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen çarklar dönmeye devam etmektedir. Türkiye sanayisinin 2011 yılında göstermiş olduğu performans, eğer makro ekonomik temeller sağlamsa ve istikrar ortamı mevcutsa Türk sanayicisinin ne kadar iyi işler yapabildiğini göstermesi açısından da önemlidir. Tüm bunlara ek olarak sanayicimizin önünü görebilmesi açısından geçen yıl başından itibaren Sanayi Strateji Belgesini devreye soktuk. Mutlulukla görüyoruz ki, bu sanayi strateji belgesi de tüm kurumlarımız tarafından kabul edilmiş ve uygulanmıştır. Önümüzdeki dönemde ileri teknoloji ürünlerin üretimine daha çok ağırlık vererek, Türkiye sanayisinin katma değerli ürünler üretmesini sağlayacağız. Bu hamleler bir yandan ülkenin sağlıklı ve hızlı büyümesine katkıda bulunurken bir yandan da sanayicimizin rekabetçiliğini artıracaktır. Türkiye nin 2012 yılında da özel sektör aracılığıyla büyüyeceğini kaydeden Bakan Nihat Ergün, sanayi üretiminin yine büyümenin lokomotifi olacağının altını çizdi. ŞUBAT

8 YALIN DÜŞÜNCE * Toyota nın ürettiği ilk otomobilin maketi; Toyota City deki Toyota Otomobil Müzesi nde sergilenmektedir. YALIN DÜŞÜNCE NİN GELİŞİMİ* Yüzyılın ortalarında Japonya da Toyota fabrikasında üretimde bir devrim yaratılıyordu. Batı nın ancak 1980 lerde farkına varmaya başladığı bu sistem gerçekten de felsefesiyle ve teknikleriyle sanayide yepyeni bir çığır açmıştı. Toyota Üretim Sistemi nin sanayi dünyasına kattığı en temel ilke her şeyi ancak müşterinin istediği anda ve miktarda * Yalın Enstitü Derneği tarafından hazırlanan Yalın Düşünce temalı makalelerden derlenmiştir. 6 ŞUBAT 2012 üretmek, gereksiz stokları tümüyle ortadan kaldırmaktı. Stok bir israf olarak algılanıyordu ve sistemde hiçbir israfa yer yoktu. Her üretim adımı ancak bir sonraki adımın ihtiyaç duyduğu zamanda ve miktarda üretim yapmak üzere Kanban adı verilen kartlarla tetikleniyordu. Bu mantık tedarikçi firmalar zincirinde de uygulanarak talep edildikçe üreten, stokları asgariye indirilmiş ve bu sayede kaynaklarını çok daha etkin kullanabilen bir sistem yaratılmıştı. Atölyeleri yönetenler, çalışanlar arasından sivrilirler, ilave eğitimlerle yeni rolleri öğrenirler. Atölyelerde yönetici olarak pek mühendise rastlanmamaktadır. Mühendisler mühendislik yapmaktadır. Devasa makinelerde zamanından önce ve ihtiyaçtan büyük lotlar halinde yapılmakta olan üretim, çok hızlı kalıp değiştirme teknikleri (SMED) sayesinde, çok küçük partiler halinde, sadece müşterinin istediği kadar yapılabilir hale gelmişti. Makinelerin yerleşim planı da ürünlerin işlemler arasındaki akış sırasına uyacak şekilde yeniden düzenlenip, ürünlerin işlemler arasında hiç beklemeden hızla akabilmesi sağlanıyordu. Genellikle U şeklinde olan bu makine yerleşim düzeninde bir işçi birden çok makineden sorumlu tutuluyor, böylece hem iş monotonluğu önleniyor hem de işçilikten tasarruf ediliyordu. Emniyet stokları en düşük seviyede olduğundan tüm işlemlerin hatasız yapılması ve makinelerin bozulmaması gerekiyordu. Makinelerin kullanılabilir zamanı Toplam Üretken Bakım teknikleriyle (TPM) yüzde 100 lere yaklaştırılmıştı. Çalışma ortamında

9 düzen ve temizliğin sağlanması (5S) ise hem hataları hem de zaman israfını engellemenin bir yoluydu. Yüzde 100 hatasızlık gereği işçiye hata çıktığı anda hatanın nedenlerini bulabilmek için üretimi durdurma inisiyatifi tanınmıştı. Çoğu kez hatayı işçinin keşfetmesi yerine üretim hatlarında poka-yoke denilen sensörler ve hata yakalayıcı donanım kullanılıyor, bu mekanizmalar hatayı oluştuğu anda otomatik olarak saptayarak ileriye gitmesini önlüyordu. Sistemde hataya yer bırakmamak için geliştirilen bir başka yöntem de iş standartlaşmasıydı. Yapılan tüm işler birimlerine ayrılıyor ve işçinin göreceği şekilde çizimler halinde panolara asılıyordu. İşçi tüm hareketlerini standart iş prosedürüne göre yapıyor; iş emniyeti, üretim hızı ve kalite yönünden tutarlılık sağlanıyordu. İş standartlaşması aynı zamanda iş rotasyonu gibi durumlarda da yeni işçinin işine çabuk adapte olmasına da olanak tanıyordu. Toyota Üretim Sistemi nin en kilit özelliklerinden birisi de insana gösterdiği saygıydı. Bu saygı hem ücretlerde hem de çalışanları sistemin daha da yetkinleşmesi için en önemli aktörler olarak devreye almasında kendini gösteriyordu. Çalışanların emniyeti ve güvenliği, iş ortamının düzgünlüğü, temizliği, işlerin standartlarına bağlı çalışması ve ergonomi göze batan unsurlardır. Çalışanların hem kendi işlerini eksiksiz yapmalarını, hem de sürekli gelişim faaliyetlerinde rol almaları için her şey yapılmaktadır. İnsan kaynakları rolünde çalışmaya başlayan uzmanlar, bir hafta ile altı ay arasında atölyelerde vardiyalı olarak üretim faaliyetlerinde çalışmaktadır. Bu şekilde oryantasyonlarını tamamlayan uzmanlar, mühendisler çalışana derin saygı göstermektedir lerden itibaren motorlu araç üretiminde Japon üreticilerin payı artarken Amerikalı üreticilerin payı azalmaktaydı yılları arasında otomotiv sektörü sponsorluğunda Massachusetts Institute of Technology (MIT) tarafından yürütülen dünya ölçeğindeki kıyaslama çalışması, bunun bir tesadüf olmadığını, Japon üreticilerin tüm performans göstergelerinde Amerikalı ve Avrupalı rakiplerinden önde olduğunu gösteriyordu. Araştırmanın sonuçları Dünyayı Değiştiren Makina adlı Toyota City de geleceğin ürünlerinin sergilendiği Toyota Kaikan Müzesi nde sergilenen bir kişilik otomobil. kitapta yayınlandı ve israftan arındırılmış bu üretim sistemi için yalın terimi ilk kez kullanıldı. Başta Ford olmak üzere büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi öğrenip uygulamaya başladılar. Bu tempo 1990 larda hızlandı ve Avrupa ya da sıçradı. Sistem yaygınlaştıkça daha da yetkinleşti ve Batılı firmalar da sistemin daha da ilerlemesi için yaratıcı katkılarda bulunmaya başladılar. Toyota fabrikalarında geliştirilen üretim sisteminin altında yatan düşünme biçimi, Lean Enterprise Institute un kurucusu James Womack ve arkadaşları tarafından incelenerek Yalın Düşünce adlı kitapta öğrenilebilir ve tekrarlanabilir bir sistem yaklaşımı olarak sunuldu. Yalın sadece bir üretim tekniği olmayıp, hizmet sunumundan ürün geliştirmeye, kamu hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek çok alanda uygulanabilecek bir yaklaşımdır ve her geçen gün yeni örnekler ortaya çıkmaktadır. Yalın Düşünce ; ilaç, alüminyum, demir çelik dahil her tür üretim sektöründe; hastaneler, sigorta şirketleri, bankalar, eğitim kurumları dahil hizmet sektöründe; sivil toplum örgütleri; ister özel ister kamu kuruluşu olsun her türlü şirket, kurum, kuruluş ve organizasyonun başarısının, etkinliğinin artırılmasında benimseyebileceği ve uygulayabileceği temel prensipleri içermektedir. Kullanılan yaklaşım ve teknikler, ürün hizmet tasarımı, yönetim, idari ve ticari iş süreçlerinde de aynı etkinlikte uygulanabilmektedir. Kullanılan teknik ve araçlar kurumdan kuruma farklılık gösterse de Yalın Düşünce nin prensipleri evrenseldir ve dünyada geçerliliği ve başarısı kanıtlanmış uygulamalara dayanılarak geliştirilmiştir. TÜRKİYE DE YALIN Türkiye de Yalın Yaklaşım 1990 lardan beri bilinmekte ve uygulama örnekleri giderek artmaktadır. Önceleri sadece bağımsız tekniklerin kullanılması şeklinde ortaya çıkan uygulamalar, giderek bütünü kapsayan bir sistem yaklaşımına dönüşmektedir. Ekonomik krizlerin ve ihracat pazarlarına açılmanın da etkisiyle firmalar mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmek zorunluluğunu daha fazla hissetmektedirler. Yalın Üretim 1992 den itibaren üniversitelerin ders programına girmiş, doktora ve yüksek lisans tezlerinin de konusu olmuştur. Türkiye de otomotiv sektörü Yalın Sistem uygulamalarında daha aktif görünmektedir. Yalın uygulamaların başarısını kültürel faktörlere bağlamak eğilimine karşı en güzel cevap, Adapazarı nda kurulan Toyota otomobil fabrikasında Türk işçilerinin kısa süre içinde Japonya daki Toyota Japon işçilerinin üretkenlik seviyesini yakalamış olmaları ve son birkaç yıldır tüm Toyota fabrikaları arasında kalitede birinci seçilmeleridir. Ford, Renault, Bosch, TOFAŞ ve Hugo BOSS gibi dünyaca tanınmış marka üreticiler, yalın düşüncenin temel ilkelerini uyarlayarak kendi üretim sistemlerini kurmuş ve bu sistemleri hem kendi işletmelerinde hem de yan sanayi firmalarında uygulamaya koymuşlardır. Yalın uygulamalar, tek tek firmalarda önemli maliyet tasarrufları sağlamış olmakla birlikte, değer zincirine yaygınlaştırılmadığı için hem bu firmalar potansiyel tasarrufun tamamını elde edememişler hem de ülke geneline etkisi yeterince yüksek olamamıştır. McKinsey ŞUBAT

10 Fabrika üretim hattının gösterimi. Global Institute tarafından yapılan Türkiye Verimlilik ve Büyüme Atılımının Gerçekleştirilmesi araştırmasının bulgularına göre Türkiye de tarım dışı ekonomide işgücü verimliliği ABD nin yüzde 40 ı kadardır. Geleneksel firmalara göre 2,5 misli üretken olan modern firmalarda bile mevcut işgücü verimi, sektördeki en iyi ülkeye oranla yüzde 62 düzeyindedir. Ülkenin mevcut koşulları içinde yapılabilecek iyileştirmelerle kolaylıkla yüzde 95 düzeyine çıkarılabilir. İşgücü verimliliği ile kişi başına düşen Gayri Safi Yurt İçi Hasıla (GSYİH) arasındaki güçlü korelasyon dikkate alındığında potansiyel verimlilik düzeyinin yakalanması ile 2015 yılında kişi başına GSYİH iki katına çıkarken, yüzde 30 oranında istihdam artışı sağlanması mümkün görünmektedir. Mevcut verim ile potansiyel verim düzeyleri arasındaki fark analiz edildiğinde en önemli payın, yönetim teknikleri, kapasite kullanımı ve tedarikçilerle ilişkiler, ürün yapısı gibi Yalın Üretim tekniklerinin ciddi iyileştirmeler sağlayabildiği alanlarda olduğu görülmektedir. Sermayenin kısıtlı ve maliyetinin yüksek olduğu ülkemizde büyümenin lokomotifi verimlilik artışı olmak zorundadır. Yalın Yaklaşım israflar yüzünden tüketilmekte olan kaynakları verimli kullanabilmenin yollarını göstermektedir. Tasarruf edilen 8 ŞUBAT 2012 kaynaklar daha fazla değer yaratmaya yönlendirildiğinde, hem mevcut pazarlarda daha geniş ekonomik imkanlar bulunabilir hem de yeni pazarlara doğru büyüme gerçekleştirilebilir. Yalın, Türkiye nin temel iş felsefesi olmalıdır. YALIN ÜRETİM FELSEFESİ Yalın Üretim Nedir? Yalın Üretim, ürün ve hizmet yaratma sürecini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek ve bu yolla firma kârlılığını artırmak amacını taşıyan kavram, sistem ve teknikler bütünüdür. Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde müşteri açısından bir değer oluşturmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/ hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin arttırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması hedeflenir. Neden Yalın Üretim? Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkâr olan alıcılara hizmet vermektedir. Müşterileri ister bireysel tüketici isterse bir başka üretici/satıcı firma olsun, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır lü yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan ne üretirsem satarım, maliyetim yükselirse fiyatı artırırım, gecikirsem müşteri bekler anlayışına artık yer yoktur. Çünkü sizin her eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip derhal yerinizi alır. Türkiye de de sanayi uzun yıllar teşvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kâr elde etmeye alışmıştır. Ancak bu dönem kapanmıştır. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu bir ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır. Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları karşılayabilmek mümkün değildir. Satış alanının genişletilmesi adına giderek kişiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hâlâ talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur. Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslararası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi ilk defada doğru üretecek hale getirebilmek gerekir. Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak, maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez. Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik, uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak toplam akış süresi dediğimiz, bir fikrin somut ürün

11 tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür. İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler karşısında makro ekonomik ortamı, mevzuatları veya çalışanları ve yöneticileri suçlamaktan vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması gerekir. Yalın üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar. Mevcut Üretim Şeklinin Sorunları Büyüyen veya gümrük duvarlarıyla korunduğu için tatminkar kâr marjları ile satış yapılabilen pazarlarda şirketler sadece daha fazla üretebilmeye odaklanmışlardır. Bu dönemde ortaya çıkan kitle üretimi mantığı hâlâ sürdürülmeye çalışılmaktadır ve bugün yaşanan problemlerin temel nedeni en başarılı uygulama örneği bile olsa kitle üretimi nin kendisidir. Kitle üretimi her bir iş parçasının olabildiğince büyük miktarlarda yapılmasına dayanır. Büyük parti üretimi stokları artırmakta, bu stoklar maliyet kaynağı olmanın yanı sıra problemlerin giderilmesi açısından bir rehavet kaynağı olarak kalitenin yükseltilmesi önünde engel teşkil etmektedir. Detaylı iş bölümünün sonucu olarak insanlar tek bir ürünün tek bir işlemini yapacak şekilde organize edilmişlerdir. Ekipmanlar büyük hacimli üretim yapmak üzere tasarlanmışlardır ve model değiştirme süreleri çok uzundur. Bu nedenlerle ürün çeşitliliği, teslim süresi, üretimin planlanması ve müşteri taleplerindeki değişmelere uyum yönünden esneklik sağlanamamaktadır. Kitle üretimi aynı tip işlerin aynı yerde yapıldığı proses adalarını, bununla uyumlu olarak da fonksiyonel organizasyonları yaratmıştır. Bunun neticesinde bütünü görebilen kimse kalmaz. İyi niyetli yöneticilerin maliyet ucuzlatma çabaları en iyi ihtimalle kendi birimlerinde lokal iyileştirmeler olarak kalır ve genellikle şirket iş sonuçlarına yansımaz. Çünkü müşterinin değer algılaması yerine şirketin iç kaynaklarına odaklıdır. Yalın yaklaşım her şeyden önce herkesin sistemin bütününü görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin Geleceğin Ürünleri Müzesi nden bir görünüm. bütününe etkisine göre iyileştirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha da çok önem kazanır. Kitle üretimi mantığı pazarı sınırlar. Bunun en tipik örneği minimum sipariş miktarıdır. Minimum sipariş miktarı büyük hacimli kitle üretimine göre çalışan bir firmanın maliyetini optimize eden miktardır. Ama bu aynı zamanda daha küçük miktarlardaki talebi dışlar ve pazarınızı sınırlar. Firmaların çoğu, müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Yalın yaklaşım bu esnekliğin anahtarıdır ve satış kabiliyetini artırır. Bugünün müşterilerinin kalite, hız ve düşük fiyat beklentilerinin kitle üretimi mantığı ile karşılanması mümkün değildir. Amaç Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından), Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat sıklığı) Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb) üretebilmek ve müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir. Yalın Düşünce nin İlkeleri 1. Değer Yalın düşüncenin başlangıç noktası değer dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kâr transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin doğru üretilmesi sadece israftır. 2. Değer Akışı Yalın düşüncenin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı hammaddenin nihai ürüne dönüşme ŞUBAT

12 sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır. Yalın düşünce; bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen hammaddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur. Üretimde üç tip aktivite vardır: 1. Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan değer yaratan aktiviteler (boyama, montaj, dokuma gibi) 2. Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan değer yaratmayan fakat zorunlu işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi) 3. Değer yaratmayan ve kaçınılabilir işler (bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi). Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır. 3. Sürekli Akış Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak yüzde 90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur. Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri 10 ŞUBAT 2012 Gövde üretim hattı. talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir. Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç ise; gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır. Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine, müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu; müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır. 4. Çekme Yalın düşüncenin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. Çekme uygulandığında; stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar. Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan

13 aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, yalın düşüncenin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder. 5. Mükemmellik Yalın yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir. Yalın üretimi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde yüzde 90 azalma, hatalı ürün ve hurdalarda yüzde 50 düşüş, üretkenlikte yüzde 100 artış, stoklarda yüzde 80 azalma, ürün geliştirme süresinde yüzde 100 hızlanma sağlanabildiğini göstermektedir. Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar) sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkânı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir. Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşım toplam kalite sistemlerinde de mevcuttur. Ancak yalın üretimin farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar. Yalın Üretim de Yönetim Yaklaşımı Yalın üretimde çalışma tarzı ürün odaklı ekiplerin değerin kesintisiz akışından sorumlu olmasıdır. Ekipteki her işçi hatasız ve belirlenen sürede üretmek, hatalı parçayı almamak-vermemek, makinaların problemsiz çalışmasını sağlamak ve akışı kesintiye uğratabilecek anormallikleri fark edebilmekle yükümlüdür. Bu işlerin standartlaştırılması ve sorumlulukların her düzeyde net olarak tanımlanmış olması ile başarılır. İş standardının işi yapan kişi ile birlikte detaylı olarak tanımlanması emniyetli bir çalışma ortamını, istenen kalitede ve sürede üretimi, anormalliklerin hataya dönüşmeden giderilebilmesini garanti altına alır. İş standartları da iyileştirme önerileri ile sürekli mükemmelleştirilir. Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunulduğundan ve iyileştirme fikirleri ödüllendirildiğinden çalışanlar sorumluluktan kaçmaz. Bu nedenle yalın işletmelerdeki öneri sistemi diğerleriyle kıyaslanamayacak kadar canlıdır. Eğitim ve iş rotasyonu; iş becerisini arttırıp, çok yönlü işçiliği geliştirir, bütünü görebilmeyi ve daha etkin fikirler üretebilmeyi sağlar. Yalın sistemin temelinde çalışanlarla kurulmuş karşılıklı güven ilişkisi yatar. Bu güven; iş güvencesi, iş emniyeti, eğitim ve gelişme olanakları, takım çalışması, kararlara katılım, adil ücret, sorumluluk taşıma ve disiplin ile sağlanmaktadır. Çalışanlara değer verme anlayışının bir göstergesi ve aynı zamanda işe karşı sorumluluğu artırmanın bir yolu olarak yalın işletmelerde iş değil, kişi değerlendirilerek ücretler belirlenir. Her düzeydeki çalışanın şirket iş hedeflerinden açınımla gelen başarmak zorunda olduğu iyileştirme hedefleri vardır. Çalışanın gönlünü ve aklını sisteme dahil edemeyen işletmelerde yalın üretimin bir teknikler dizisi olarak yaşatılması mümkün olmaz. Yalın Dönüşüm Yalınlaşmak sadece üretim alanında belirli teknikler kullanılarak başarılamaz. Tüm sistem israfları yok etme ve değeri büyütme hedefini desteklemelidir. Oysa mevcut durumdaki pek çok kural, sistem ve kültür yalınlaşmanın önünde engeldir. Örneğin stokların azaltılması klasik muhasebe sistemine varlıkların azalması olarak yansımaktadır, kişi bazında verime dayalı performans ölçümü aşırı üretime yol açar, tedarikçiler kader ortakları değil kâr transferi yapılacak birer kaynak olarak görüldüğünden yalın dönüşüme destekleri yetersizdir. Yalın bir işletmede yönetim, satış, satın alma, ürün geliştirme, muhasebe gibi tüm fonksiyonların birbiri ile senkronize çalışması, değerin hızla akıtılması ilkesini desteklemesi gerekir. Yalın uygulamalar israflar yüzünden tüketilmekte olan kapasiteyi ortaya çıkarır. Bu kapasitenin ne yapılabileceği konusunda bir iş geliştirme planı olması gerekir. Yalın yolculukta en önemli nokta mevcut sistemin ataletini kırabilmektir. Firmaları kitle üretimi dünyasından dışarı çıkaracak katalizör güç genellikle derin bir kriz anında tüm geleneksel kuralları yıkan ve genellikle firma dışından gelen bir değişim ajanıdır. Yönetimin kuvvetli liderliği ve değişime adanmışlığı başarının en önemli parametresidir. Yalın üretim ancak uygulanarak tam anlamıyla öğrenilebilir. Bu yüzden ilk bilgileri aldıktan ve değer akış haritalarını hazırladıktan sonra en kısa süre içinde önemli ve görünür bir faaliyetin iyileştirilmesi ile işe başlamak, kısa sürede bir başarı örneği yaratmayı hedeflemek organizasyona motivasyon kazandıracaktır. Yalın üretim ürün grupları ve değer akışına göre yeniden organize olmayı gerektirir. Bir değer akışında başlatılan uygulamaları diğer değer akışlarına genişletmek, ardından politika yayılımı, yalın muhasebe gibi destekleyici sistemleri kurmak ve giderek ilk katman tedarikçi ve müşterileri sisteme dahil etmek iyi bir gelişim stratejisidir. Değişime karşı gelen müzmin muhalifleri sistem dışı bırakmak zorunludur. İş hedefleri ile bağlantılı bir iş planı ve kazanç paylaşım planı yalın dönüşümü destekleyecektir. Yalın üretim mükemmelliği arayışta bakış odağını; görevler, fonksiyonlar, kariyerler ve teknolojilerden ziyade müşteri tarafından belirlenen değerin, müşteri çektikçe sürekli akıtılmasına döndüren bir anlayıştır. ŞUBAT

14 Makale İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık İŞLETME SÜREÇLERİNDE İSRAF ve YALINLIK Ayşe BİLEN İŞBECEREN Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü) Günümüzde KOBİ lerin karşı karşıya geldikleri problemlerin olası nedenleri arasında işletme süreçlerinde yalınlığı sağlayamamış olmaları da yer almaktadır. Yalınlık ise israfların yok edilmesiyle gerçekleşebilir. İsraf pek çok işletmede kaynakların etkin ve verimli kullanılmaması, atıl kaynaklar, atıl zamanlar ve verimsiz süreçlerin varlığı sebebiyle meydana gelmektedir. İsraf mobilyanızın üstünde toplanan toz gibidir. Norman BODEK Süreçlerin yeterince açık, net ve israftan arındırılmış olması böylelikle işletmenin bütün süreçlerinde yalınlığa ulaşması gerekmektedir. Bu ise, etkili ve verimli bir yönetimden geçmektedir. Yalın üretim sisteminin temeli, süreçlerdeki gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırarak işletmelerde yalınlığı sağlayan bir üretim ve yönetim sistemine dayanmaktadır. İsraf, sistemde değeri olmayan tüm faaliyetlere denir. İsraf, ürüne değer katmak için gerekli minimum kaynak miktarı dışındaki her şeydir. Bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmı israftır Henry FORD, ŞUBAT 2012

15 Makale İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık Maliyet anlamında israf, ürüne değer katmayan envanter, ayarlar, ıskarta ve tekrar yapılmış ürünler gibi maruz kalınan maliyetlerdir. İsraf doğru ürünü, doğru müşteriye, doğru zamanda ve doğru fiyatla vermenin ötesindeki herhangi bir amaç olarak da tanımlanır [1]. Müşterilere göre ise israf müşterilere değer katmadan tüketilen iç ve dış kaynaklardır, yani bir müşteri bunlar için ödeme yapmaya razı değilse bunların varlığı israf olarak algılanır [1]. Yalın düşüncede israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılığının artırılması hedeflenir [2]. İşletmeler artan rekabet koşullarında kârlılığını sürdürebilmek ve hayatta kalabilmek için maliyetlerini azaltmaya çalışmaktadırlar. Maliyetleri düşürebilmek için ise israf kaynaklarının mümkün olduğunca yok edilmesi gerekmektedir. Yalın üretim teknikleri ile aşırı üretim, envanter, taşıma, hatalar, işleme israfı, operasyon israfı, atıl zaman israflarının (7 ölümcül israf) mümkün olduğunca azaltılması ve yok edilmesi amaçlanmaktadır. İsraf türlerinin birbirlerine olan etkileri ve maliyetlerdeki artışlara etkilerini inceleyen modeller ile işletmelerdeki mevcut israflar ve maliyetlerdeki payı araştırılıp, iyileştirmeler yapılabilmektedir. Şekil 1 Hammaddenin üretim, teslimat, zaman ve maliyet süreçleri Bir fabrikada israf hakkında düşünmenin yollarından biri, israfın meydana geldiği alanlara odaklanmaktır. Bu alanlar 5M (Man - İnsan, Material - malzeme, Machine - makine, Method - yöntem ve Management - yönetim), Q (Quality) ve S (Safety - güvenlik) tir [3] (Bkz. Tablo 1). İşletmelerde bu alanlarda yalınlığı sağlayabilmek için, öncelikle işin yapılması için gerekli olan faaliyetleri tanımlayabilmek önemlidir. İşin yapılma sürecinde etkisiz olan ve israfa neden olan faaliyetler belirlenmeli ve bu faaliyetlerin sayısı en aza indirilmelidir. Üretimde üç tip aktivite vardır: Değer yaratan aktiviteler: Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan işler (boyama, montaj, dokuma gibi) Değer yaratmayan fakat zorunlu aktiviteler: Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi) Değer yaratmayan ve kaçınılabilir aktiviteler: Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi işler. Süreçlere uygun yerleşimlerin olmayışı ve gereksiz taşımalar da israfa girmektedir. Bu tür israfların ortadan kaldırılması ile yalınlık sağlanmış olacak ve işletme daha verimli bir halde üretimini gerçekleştirebilecektir. Uygun olmayan yerleşimler, pek çok işletmede görülebilmektedir. Bu ise, çalışanların gereksiz taşımalar ve hareketlerine sebep olmaktadır. İşyerlerinde iş süreçlerinin düzenlenmesi, değer kazandırmayan faaliyetlerin süreçlerden çıkarılması ve süreçlerin standartlaştırılması pek çok yönden gerekli ve önemlidir. Standartlaştırılmış, israftan arındırılmış ve yalın hale getirilmiş süreçler, işletmeye, çalışana ve müşteriye pek çok yarar sağlayacaktır. İşletmelerde çok çeşitli israf türleri ŞUBAT

16 Makale İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık görülmektedir. Bunlar bazen yerleşim yerlerinin uygun şekilde planlanmamış olmasından kaynaklanan gereksiz taşımalar olduğu gibi, insanlardan kaynaklanan israflar da olabilmektedir. Bunlar gereksiz taşımalar ve yürümeler, işle ilgili olmayan hareketler, kaybolan aletlerin aranması vb. gibi israflardır. Gereksiz taşımaların önlenmesi ve insan gücünün etkin ve verimli kullanılması için yerleşim yeri düzenlemeleri yalınlığa geçişte önem arz etmektedir. Makinelerin sürece uygun şekilde yerleştirilmesi ve mümkün olduğunca taşımalardan arındırılmış olması, taşıma mesafeleri ve sürelerinin azaltılması gerekmektedir. Metot ve zaman etüdü teknikleriyle iş yeri düzeninin sağlanması sonucunda ürüne/hizmete ait standart zamanlar azaltılmaktadır. Boş zamanlar ve gereksiz faaliyetler azaltılarak; insan, makine, enerji verimliliği artırılmış olmaktadır. Makine bazında düşünüldüğünde ise bu israfları makine duruş süreleri, kullanımı aşan özellikteki makine alınması vb. olarak düşünebiliriz. Makine duruş sürelerini azaltmak için, sıfır duruş hedefi olan Toplam Verimli Bakım (TVB) yöntemi yalınlığa geçiş için önemli tekniklerden biridir. Bu teknikle, arıza türleri, sıklıkları makine bazında sınıflandırılarak, dar boğaz makine seçilip iyileştirmeler yapmak suretiyle sıfır arıza ve sıfır makine duruş süresine yaklaşılmaya çalışılmaktadır. Malzeme Parça israfı Civata israfı Kaynak israfı Fonksiyon israfı Depolama ve taşıma israfı Yöntem Büyük parti üretim israfı Envanter israfı Taşıma israfı Bekleme israfı Standartlaştırma olmamasının israfı İş parçalarını kaldırma ve indirme israfı İnsan (çalışanlar) Yürüme israfı Bekleme israfı Arama israfı Gereksiz hareket israfı Kolay tanımama israfı Yönetim Malzemelerin israfı Toplantıların israfı Yönetim kontrolü israfı İletişim israfı Makbuz israfı Güvenlik Kaza önleme yöntemlerindeki israf Hataları tamir etmedeki israf Önce güvenlik kazalara ve / veya yaralanmalara neden olan tüm israfları yok etmeyi gerektirir. Makine Büyük makineler israfı Genel amaçlı makineler israfı Taşıyıcı israfı Gereksiz hareketli makinelerin israfı Makine durmaları israfı Makine taşımaları Kalite Hatalı ürün yapma israfı Hataları tamir etme israfı Hataların israfı Muayene israfı Kalite kontrol israfı Tablo 1 5M Q S İsraf sınıflandırılması İsraf nedenlerine bakıldığında ise, işletmelerin israfa neden olacak pek çok durumu bünyesinde barındırdığı görülebilmektedir. İşletmelerde problem kaynakları 14 ŞUBAT 2012

17 Makale İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık yeterince sorgulanmamakta ve çoğu zaman geçici çözümler ile problemler iyileştirilmeye çalışılmaktadır (Bkz. Şekil 2). Birçok üretim/hizmet işletmesinde meydana gelen problemlerde çözüm için geçici iyileştirmeler yapılmakta, kök nedenlere inilip, bu nedenleri ortadan kaldırılacak gerçek iyileştirilmelere gidilmemektedir. Bu ise, işletmelerde pek çok alanda israfa neden olmaktadır. İsrafı önlemek adına, tasarruf adı altında pek çok işletme ürün ve hizmet süreçlerinde bazı uygulamalar yapmaktadır. Bunlar bazen hammadde bazında tasarruflar olabildiği gibi, bazen de müşterinin doğrudan etkilenebileceği ve işletmenin aleyhinde kararlar alabileceği uygulamalar da olabilmektedir. Örneğin, işletmelerde telefon konuşmaları, kullanım ücretleri ve harcanan zaman açısından bir israf kaynağı olabilir ama bu, tüm telefon kullanımlarının israf olduğu anlamına gelmemektedir. Telefon kullanımları, müşteri veya müşteriye geçmekte olan problemlerin ortadan kaldırılması için değer sağlamanın bir parçası olabilir [2]. Gerçek iyileştirme Kök neden anlaşılına kadar niçin sorusunu sor En iyi çözümü uygula En iyi çözümü uygula Bir problem oluştur Geçici önlem iyileştirme Problemden kaçınma Şimdilik, şunu yapalım... Yerleşmiş gelenek Bu konu etrafında çalışmak için yollar bulalım. Alışkanlık Bunu her zaman böyle yaparız. Kanıtlama Bunu böyle yapmamıza kimsenin itirazı olmaz. Şekil 2 Gerçek İyileştirme ve Geçici Önlem İyileştirme İşletmelerde gereksiz süreçlerin varlığının yanı sıra, aslında gerekli olan müşteri açısından hizmet sunumunda önem arz eden faaliyetlerin çeşitli nedenlerle yapıl(a)madığı da bilinen bir gerçektir. İşletmeler bu faaliyetleri çoğu zaman maliyetleri düşürebilmek amacıyla göz ardı edebilmekte ve sonucunda müşteri memnuniyetsizliği ile karşı karşıya kalınmaktadır. Bazen süreç adımlarındaki ufak bir eksikliğin, doğrudan müşteriye yansıyabileceği unutulmamalıdır. Aşağıda verilen örnek olayda süreçte yaşanan ufak bir problemin müşteri memnuniyete doğrudan etkisi görülmektedir. ÖRNEK OLAY Kargo hizmetine ilişkin bir problemi ele alalım. Söz konusu problem alıcı evde bulunmadığından, ihbar notu bırakılmasıyla başlamıştır. Alıcı daha sonra bayiyi aramış ve görevliler tarafından kargosunun kendisine ulaştırılacağı söylenmiştir. Kargo teslimatının belirtildiği gibi gerçekleşmemesi üzerine alıcı yetkili bayiyi tekrar aramıştır. Fakat beklemelerin sonunda yetkili ile görüşüldüğünde alıcıya ihbar notlu kargoların tekrar gönderilemeyeceği söylenmiştir. Kargo hizmetine ait süreçler incelendiğinde, problemsiz bir kargo teslimatına ilişkin süreçler aşağıdaki gibi olmaktadır: Süreç Adımları: 1. Adım: Sipariş alınması 2. Adım: Siparişlerin dağıtım aracına yüklenmesi 3. Adım: Siparişin ilgili alıcıya ulaştırılması 4. Adım: Siparişin teslim edilmesi ŞUBAT

18 Makale İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık 1. İşlem Siparişin alınması 2. İşlem Siparişin dağıtım aracına yüklenmesi 3. İşlem İlgili alıcıya ulaşılması 4. İşlem Siparişin teslim edilmesi Şekil 3 Sipariş Teslimat Süreci Süreç adımlarında müşteriye değer sağlayan tek faaliyet, siparişin alıcıya ulaştırılması olan 3. adımdır. Diğer faaliyetler müşteri ile ilgili olmayan, sadece işletmenin müşteriye hizmet götürmesine katkıda bulunan faaliyetlerdir. Bu alanlardaki faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Fakat pek çok işletme bu yan faaliyetleri ve kimi zaman gereksiz süreçlerle kimi zamanlarda ise yapılması gerekeni israf olarak görüp azaltmaya giderek gerçekleştirmektedir. Bahsedilen kargo hizmeti problemine ilişkin süreç adımları aşağıdaki gibidir: Süreç Adımları: 1. Adım: Sipariş alınması 2. Adım: Siparişlerin dağıtım aracına yüklenmesi 3. Adım: İlgili alıcıya ulaşılması 4. Adım: Alıcıya ulaşılamaması 5. Adım: İhbar notunun bırakılması 6. Adım: Alıcının kargo şirketini araması 7. Adım: Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi 8. Adım: Siparişin ulaşmaması 9. Adım: Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi 10. Adım: Siparişin ulaşmaması 11. Adım: Alıcının kargo şirketini tekrar araması 12. Adım: Bayi yetkilisinin ihbar notlu siparişlerin tekrar gönderilemeyeceğini üzülerek söylemesi. İSRAFA NEDEN OLAN NOKTALAR İhbar notunun gönderilmesine kadar süreç sistemde olması gerektiği gibi ilerlemektedir. Fakat sonrasında yaşanan alıcının çalışanlarla yaptığı telefon görüşmeleri ve siparişin birkaç günde iletileceğinin söylenmesi ve sonrasındaki beklemeler ve 12. adımdaki görevlinin siparişin gönderilemeyeceğini söylemesi adımları problemli adımlardır. 16 ŞUBAT 2012

19 Makale İşletme Süreçlerinde İsraf ve Yalınlık 1. İşlem Siparişin alınması 2. İşlem 3. İşlem 4. İşlem Alıcıya ulaşamama Siparişlerin dağıtım aracına yüklenmesi İlgili alıcıya ulaşma 5. İşlem 6. İşlem 7. İşlem 8. İşlem İhbar notunun bırakılması Alıcının kargo şirketini araması Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi Siparişin ulaşmaması Problem Bekleme zamanı Bekleme zamanı 9. İşlem 10. İşlem 11. İşlem 12. İşlem Çalışanlar tarafından siparişin ertesi gün gelebileceğinin söylenmesi Siparişin ulaşmaması Bekleme zamanı Alıcının kargo şirketini tekrar araması Bayi yetkilisinin ihbar notlu siparişlerin tekrar gönderilemeyeceğini üzülerek söylemesi Bekleme zamanı Problem Problem Şekil 4 Kargo problemine ilişkin süreç PROBLEM KAYNAKLARINA BAKILIRSA Süreç Eksikliği: İhbar notu bırakan görevlinin alıcıyı telefonla arayarak, siparişi teslim etmek için geldiğini fakat bulamadığını ihbar notu bıraktığını söylemiş olması bu tür bir problemi önleyebilirdi. Bilgi Eksikliği: Alıcıyla telefon görüşmeleri yapan personel tarafından firma ile ilgili sürecin tam olarak bilinmemesi de bahsedilen işletmenin çalışanlarına gerekli iş eğitiminin veril(e)meyişi durumunu gözler önüne sermektedir. Bu tür bir problem doğrudan müşteriye yansımakta ve müşteri memnuniyetini azaltmakta, bazı durumlarda ise müşterinin işletme ile bağını kesmesine yol açmaktadır. Telefonlar, telefonda harcanan zaman pek çok işletmede israf olarak görülebilmektedir fakat yukarıdaki gibi bir örnekte telefon görüşmesi olası bir problemin önüne geçebilir. Önemsenme, güven duygusu ve zamanında ürün teslimatı işletmeye duyulan memnuniyeti artıran unsurlardır. SONUÇ İşletme yalın ve verimli yönetildiğinde, teslimatlarını zamanında ve daha az maliyetle gerçekleştirebilecektir. Böylelikle artan müşteri memnuniyeti ile birlikte müşterinin işletmeye bağlılığı ve güveni de sağlanabilecektir. Çalışan tarafından bakıldığında ise iş memnuniyetinin artması söz konusu olacaktır. Gereksiz taşıma ve hareketler, belirsizlikler ortadan kaldırılıp süreçlerin standartlaştırılmış olması çalışanın işini daha kolay yapabilmesine olanak sağlamaktadır. Ayrıca işe yeni girmiş olan çalışanların işi öğrenmesi kolaylaşır, çalışan, işletmeye daha kolay uyum sağlayabilir ve iş süreçlerini kolayca öğrenebilir. KAYNAKÇA 1. Sivaslı, E., İşletme süreçlerinde Yalın Tekniklerin kullanılması üzerine bir araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Akçagün, E., Hazır Giyim İsletmelerinde Yalın Üretim Tekniklerinin Araştırılması, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, The Productivity Development Team, Identifying Waste on the Shopfloor, Productivity Press, Newyork, 2003 Arpacı Gündoğan M., Gündoğan,A., Ünker, E., Tekstil Terbiye Sektöründe Yalın Üretim Yöntemi ile Geleneksel Üretim Yönteminin Karşılaştırılması, Düzce, 2010 Womack, J., Jones, D., Yalın Çözümler, İstanbul, 2010 ŞUBAT

20 Makale Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim Yalın Yaklaşım ve Yalın Üretim Prof. Dr. Serpil EROL / Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı 18 ŞUBAT 2012

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

Araştırma Raporu. Sayı : 2008/36/465. Konu : YALIN ÜRETİM ANLAYIŞI. KONYA TİCARET ODASI Etüt Araştırma Servisi. Tarih: 05.09.2008

Araştırma Raporu. Sayı : 2008/36/465. Konu : YALIN ÜRETİM ANLAYIŞI. KONYA TİCARET ODASI Etüt Araştırma Servisi. Tarih: 05.09.2008 KONYA TİCARET ODASI Etüt Araştırma Servisi Araştırma Raporu Tarih: 05.09.2008 Sayı : 2008/36/465 Konu : YALIN ÜRETİM ANLAYIŞI Hazırlayan: Seyida ERKEK KONYA TİCARET ODASI YALIN ÜRETİM ANLAYIŞI Seyida ERKEK

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

www.geka.org.tr BÖLGESEL YENİLİK ve KALKINMA AJANSI DESTEKLERİ

www.geka.org.tr BÖLGESEL YENİLİK ve KALKINMA AJANSI DESTEKLERİ www.geka.org.tr BÖLGESEL YENİLİK ve KALKINMA AJANSI DESTEKLERİ Öncelikler ve İhtisaslaşma Organizasyon ve Eşgüdüm Yaşam Kalitesinin Artırılması Sürdürülebilir Kalkınma Bilgi Toplumuna Dönüşüm Rekabet Gücünün

Detaylı

SAC PARÇA ÜRETİM BÖLÜMÜNDE ENERJİ ANALİZÖRLERİYLE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA AMAÇLI İŞ EMRİ TAKİP, VERİ TOPLAMA ve ANALİZ SİSTEMİ OTOMASYONUNUN KURULMASI

SAC PARÇA ÜRETİM BÖLÜMÜNDE ENERJİ ANALİZÖRLERİYLE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA AMAÇLI İŞ EMRİ TAKİP, VERİ TOPLAMA ve ANALİZ SİSTEMİ OTOMASYONUNUN KURULMASI AR-GE MERKEZLERİ İYİ UYGULAMA ÖRNEKLERİ PAYLAŞIM TOPLANTISI AR-GE YÖNETİMİ YILDIZ KALIP SAN. TİC. A.Ş. SAC PARÇA ÜRETİM BÖLÜMÜNDE ENERJİ ANALİZÖRLERİYLE VERİMLİLİĞİ ARTTIRMA AMAÇLI İŞ EMRİ TAKİP, VERİ

Detaylı

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi

Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Aykut GÜRKAN Makine Mühendisi Bakım nedir? İşletmede faaliyetlerin yerine getirilebilmesi için her türlü makine, ekipman ve teçhizatın belirli kurallar çerçevesinde gözden geçirilmesi, kontrol edilmesi

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI

1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI ÜRETİM YÖNETİMİ 1.ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI 1.1. ÜRETİM TANIMI İktisat dilinde, üretim; her türlü fayda yaratma (şekil değişikliği, zaman değişikliği, mekan değişikliği... vb ile) veya iktisadi

Detaylı

YENİ HÜKÜMET PROGRAMI EKONOMİ VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜ İÇİN DEĞERLENDİRME EKONOMİ VE STRATEJİ DANIŞMANLIK HİZMETLERİ 30 KASIM 2015

YENİ HÜKÜMET PROGRAMI EKONOMİ VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜ İÇİN DEĞERLENDİRME EKONOMİ VE STRATEJİ DANIŞMANLIK HİZMETLERİ 30 KASIM 2015 YENİ HÜKÜMET PROGRAMI EKONOMİ VE HAZIR GİYİM SEKTÖRÜ İÇİN DEĞERLENDİRME EKONOMİ VE STRATEJİ DANIŞMANLIK HİZMETLERİ 30 KASIM 2015 HÜKÜMETİN YAPISI VE BAKANLIKLAR EKONOMİ YÖNETİMİ; REFORMLAR İLE HIZLI EKONOMİK

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON Z. Güldem Ökem, PhD Research Fellow Centre for European Policy Studies (guldem.okem@ceps.eu) 23 Şubat 2011, Ankara Türkiye nin Avrupa Birliği

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

WCM - Dünya Klasında Üretim. 7 Haziran 2014

WCM - Dünya Klasında Üretim. 7 Haziran 2014 WCM - Dünya Klasında Üretim 7 Haziran 2014 Üretimde yaşanan sorunlar İş kazaları Verimsizlik Kalitesizlik Arızalar Stoklar Uzun Temin Süreleri Çevresel Sorunlar TOFAŞ ın Sürekli İyileştirme Yolculuğu ALTIN

Detaylı

STANDART VE STANDARDİZASYON

STANDART VE STANDARDİZASYON STANDART VE STANDARDİZASYON İnsanoğlu yaratıldığı günden bu yana karışıklıktan kurtulma ve belirli bir düzen tesis etme gayreti içerisinde olmuştur. Bu düzenleme sürecinin tabiî bir neticesi olarak ortaya

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Üniversite Sanayi İşbirliğinde Yaklaşımlar 29 Mart 2013 Elazığ Önsöz Çeşitli

Detaylı

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş Altı Sigma Nedir? Mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi

Detaylı

TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI

TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI YALIN DÖNÜŞÜM ZİRVESİ İzmir Makina Mühendisleri Odası 4 Ekim 2013 Orhan ÖZER Genel Müdür & CEO Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye A.Ş. 1/48 1 İçerik TOYOTA TOYOTA YÖNETİM

Detaylı

Üretim Yönetimi Nedir?

Üretim Yönetimi Nedir? Üretim Yönetimi Üretim Yönetimi Nedir? Üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgili disiplindir. Üretilen malların istenilen nicelikte ve zamanda en az giderle oluşmasını amaçlar

Detaylı

Profesyonel, verimli, yenilikçi sistemler...

Profesyonel, verimli, yenilikçi sistemler... ARKE Otomasyon Bil. Mak. San. ve Tic. Ltd. Şti. Atilla KARAÇAY Ramazan EKİN Proje & Yazılım 0.533 430 19 45 Üretim & Satış 0.533 223 13 46 atilla.karacay@arkeotomasyon.com ramazan.ekin@arkeotomasyon.com

Detaylı

Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015

Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı. Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 Temiz Üretim Süreçlerine Geçişte Hibe Programlarının KOBİ lere Katkısı Ertuğrul Ayrancı Doğu Marmara Kalkınma Ajansı 07.10.2015 KOBİ lere Yönelik Destekler -Kalkınma Ajansları -KOSGEB -TÜBİTAK -Bilim Sanayi

Detaylı

Altı Sigma Nedir? Uygulayan şirketlere çok belirgin finansal kazançlar sağlamıştır.

Altı Sigma Nedir? Uygulayan şirketlere çok belirgin finansal kazançlar sağlamıştır. ALTI SİGMA NEDİR? Altı Sigma Nedir? 1980 lerin ortasında Motorola tarafından, Japon kalite fikirleri ve kontrol sistemlerinin süreçlerde uygulanması için geliştirilmiştir. Mevcut problemleri çözmek, altı

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

TOPLAM VERİMLİ BAKIM 1.GİRİŞ 2.YALIN ÜRETİM

TOPLAM VERİMLİ BAKIM 1.GİRİŞ 2.YALIN ÜRETİM TOPLAM VERİMLİ BAKIM TKY405 Toplam Kalite Yönetimi Doç.Dr. Nihal ERGİNEL 1.GİRİŞ Müşteri taleplerinin hızla değiştiği, Kuruluşlar arasındaki rekabetin giderek daha da arttığı günümüzde; Firmalar varlıklarını

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

Rekabetçi Üretim Yönetimi

Rekabetçi Üretim Yönetimi Rekabetçi Üretim Yönetimi Kayseri Nisan 09, 2009 Dr. Adem Göleç Katılımcılar: Sanayi Kuruluşları Öğretim Üyeleri Öğrenciler Önümüzdeki bir saat Bir Üretim Sistemi Kurum Stratejisi Rekabet Öncelikleri Đmalat

Detaylı

GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM

GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM Grup Teknolojisi Ve Hücresel Üretim Kavramları Grup teknolojisi oldukça geniş bir kavramdır. Üretim ve endüstri mühendisliği alanlarında

Detaylı

Küme Bazlı Yerel Ekonomik Kalkınma Girişimleri ve Yenilikçilik

Küme Bazlı Yerel Ekonomik Kalkınma Girişimleri ve Yenilikçilik AGORADA 2012 BÖLGESEL İNOVASYON STRATEJİSİNİN UYGULANMASI: BİR ADIM SONRASI 19.10.2012 / Samsun Küme Bazlı Yerel Ekonomik Kalkınma Girişimleri ve Yenilikçilik Bülent Açıkgöz BM Ortak Program Yöneticisi

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

TÜBİSAD Bilişim Çözümleri Platformu

TÜBİSAD Bilişim Çözümleri Platformu TÜBİSAD Bilişim Çözümleri Platformu Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler sektörde üretilen mal ve hizmetlerin hedef kitleye yeterli düzeyde ulaşmasını da zorlaştırıyor. Artık sadece

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

Teknoloji Partneri. Çözüm Ortağı

Teknoloji Partneri. Çözüm Ortağı Mühendislik Çözümleri OTO M A S YO N Teknoloji Partneri MÜHENDiSLiK Çözüm Ortağı DA N I S M A N L I K www.inovamuhendislik.net KURUMSAL Endüstride ve sanayide kullanılan ve üretilen makine, sistem ve ekipmanlarda

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON Z. Güldem Ökem, PhD Research Fellow Centre for European Policy Studies(CEPS) 23 Şubat 2011, Ankara Türkiye nin Avrupa Birliği ne Üyelik

Detaylı

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ Depo nedir? Depo Hizmeti alan iç ve dış müşteriler için, depo tam zamanlı ve müşteri odaklı çalışan stratejik destek bir birimdir. Depo, katma değer üretilen

Detaylı

11.12.2014. Bir Yıkımdan Doğuşun Hikayesi IV. TÜRKİYE KAMU VE ÖZEL SEKTÖR SATINALMA PROFESYONELLERİ BULUŞMASI. Bir Yıkımdan Doğuşun Hikayesi

11.12.2014. Bir Yıkımdan Doğuşun Hikayesi IV. TÜRKİYE KAMU VE ÖZEL SEKTÖR SATINALMA PROFESYONELLERİ BULUŞMASI. Bir Yıkımdan Doğuşun Hikayesi Bir Yıkımdan Doğuşun Hikayesi IV. TÜRKİYE KAMU VE ÖZEL SEKTÖR SATINALMA PROFESYONELLERİ BULUŞMASI Wow İstanbul Hotel & Convention Center 30 Kasım 2014 Satın Almada Yalın Yaklaşımlar Alper REİSOĞLU Bir

Detaylı

Orta Karadeniz Bölgesel İnovasyon Stratejisi 2013-2023

Orta Karadeniz Bölgesel İnovasyon Stratejisi 2013-2023 Orta Karadeniz Bölgesel İnovasyon Stratejisi 2013-2023 İÇERİK Amaç, Vizyon Hazırlık Süreci İnovasyona Dayalı Mevcut Durum Stratejiler Kümelenme ile ilgili faaliyetler Sorular (Varsa) İNOVASYON & KÜMELENME

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

İSO YÖNETİM KURULU BAŞKANI ERDAL BAHÇIVAN IN KONUŞMASI

İSO YÖNETİM KURULU BAŞKANI ERDAL BAHÇIVAN IN KONUŞMASI İSO YÖNETİM KURULU BAŞKANI ERDAL BAHÇIVAN IN KONUŞMASI 2023 e 10 Kala Kamu Üniversite Sanayi İşbirliği Bölgesel Toplantısı nda konuya yönelik düşüncelerimi ifade etmeden önce sizleri, şahsım ve İstanbul

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

YEKTAMAK Makine ve Mühendislik; YEKTAMAK müşterilerinin ihtiyaçlarının belirlenmesinden projenin teslim edilmesine kadar olan süreçte;

YEKTAMAK Makine ve Mühendislik; YEKTAMAK müşterilerinin ihtiyaçlarının belirlenmesinden projenin teslim edilmesine kadar olan süreçte; 1 HAKKIMIZDA YEKTAMAK Makine ve Mühendislik; 2013 yılında akademik geçmişe sahip ortaklar tarafından kurulmuş bir firmadır. Yeni kurulmuş olmasına rağmen 35 yıla varan tecrübeye sahip personellerinden

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ

YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ. Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ YALIN YÖNETİMİN SAĞLIK SEKTÖRÜNDE UYGULANABİLİRLİĞİ Neslihan ŞİMŞEK İNÖNÜ ÜNİVERSİTESİ GİRİŞ Sağlıkta artan maliyetleri ve israfı azaltmak, kaliteyi artırmak, hasta ve çalışan memnuniyetini artırmak Yalın

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Üretimin Modernizasyonunda Üretim Süreçlerinin Yenileştirilmesi insansız seri üretim

Üretimin Modernizasyonunda Üretim Süreçlerinin Yenileştirilmesi insansız seri üretim Üretimin yenileştirme çalışması İş gücü, zaman ve enerji kullanımları konusunda avantaj sağlayan bir yöntemdir. Üretimin modernizasyonu Firmaların rekabet avantajlarını kazanmaları ve sürdürebilmeleri

Detaylı

Eskişehir Sanayi Geliştirme Merkezi SANGEM 19 Ağustos 2009

Eskişehir Sanayi Geliştirme Merkezi SANGEM 19 Ağustos 2009 Eskişehir Sanayi Geliştirme Merkezi SANGEM 19 Ağustos 2009 SANGEM, bir ESO kuruluşudur Neden SANGEM? Eskişehir Sanayi Odası ESO nun öncü girişimiyle kurulan ve kâr amaçsız (non-profit) bir kuruluş olan

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

WÜRTH ÜN MODERN STOK YÖNETİM SİSTEMİ ORSY

WÜRTH ÜN MODERN STOK YÖNETİM SİSTEMİ ORSY WÜRTH ÜN MODERN STOK YÖNETİM SİSTEMİ ORSY Würth Grubu Faaliyet Alanı: Atölye, servis ve endüstri alanlarına yönelik her türlü bağlantı elemanları ve tamir-bakım ürünlerinin uluslararası ticareti. Ürün

Detaylı

Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi

Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi Bu sunum Greener and Smarter, ICTs, the Environment and Climate Change başlıklı Eylül 2010 tarihli OECD raporundan uyarlanmıştır.

Detaylı

MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI

MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI Timuçin in Bayraktar TEMSA TEMSA TEMSA NIN TARİHÇESİ ilk YILLARDA ÇELiK KONSTRÜKSÜYON VE TAAHHÜT işleri YAPAN TEMSA DA DÖNÜM NOKTASI KOMATSU İLE 1983 YILINDA, MITSUBISHI

Detaylı

ERDOĞAN YÜKSEL KOSGEB Çanakkale Müdürü

ERDOĞAN YÜKSEL KOSGEB Çanakkale Müdürü ERDOĞAN YÜKSEL KOSGEB Çanakkale Müdürü 2011 Şubat 2012 Şubat Sayı % Sayı % Toplam 22.802 100,0 23.338 100,0 Ücretli veya yevmiyeli 14.001 61,4 14.668 62,9 İşveren 1.192 5,2 1.228 5,3 Kendi hesabına 4.685

Detaylı

Sanayide Enerji Yönetimi... -mış gibi değil gerçekten yapmak için...

Sanayide Enerji Yönetimi... -mış gibi değil gerçekten yapmak için... İyi uygulama örneği ile Sanayide Enerji Yönetimi... -mış gibi değil gerçekten yapmak için... Mahmut DEDE Enerji Verimliliği Müdürü EVK 2015 04 Haziran 2015, Perşembe 1 Enerji Yönetimi İçin 3 Temel İtici

Detaylı

OFİS SÜREÇLERİNDE YALINLAŞMA

OFİS SÜREÇLERİNDE YALINLAŞMA OFİS SÜREÇLERİNDE YALINLAŞMA 05.10.2013 Onur ARTIIŞIK Organizasyonel Gelişim Uzmanı İnsan Kaynakları Direktörlüğü 1 20 Novembre, 2010 Genel Ofis Süreçlerinde Yalınlaşma Yalınlık Ofis Süreçlerinde Yalınlaşma

Detaylı

DÜNYADA VE TÜRKİYE DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ Çalışması Kapsam ve Süreç. Mahmut Kiper 30 Ekim 2013 Ankara

DÜNYADA VE TÜRKİYE DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ Çalışması Kapsam ve Süreç. Mahmut Kiper 30 Ekim 2013 Ankara DÜNYADA VE TÜRKİYE DE TIBBİ CİHAZ SEKTÖRÜ VE STRATEJİ ÖNERİSİ Çalışması Kapsam ve Süreç Mahmut Kiper 30 Ekim 2013 Ankara Çalışma Grubu Mahmut KİPER Deniz BAYHAN İlke Eren KARACA Tülay AKARSOY ALTAY Prof.

Detaylı

ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR

ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR ELEKTRONİK TİCARET DR. AYŞEGÜL SAĞKAYA GÜNGÖR E-İŞ Elektronik İş (E-iş) Bilgi ve iletişim teknolojilerinin bir şirketin tüm aktivitelerini desteklemek amaçlı uygulanması Şirketin iç ve dış veri sistemlerini

Detaylı

M. Can Arslan & Company. Copyright M. Can Arslan & Company

M. Can Arslan & Company. Copyright M. Can Arslan & Company M. Can Arslan & Company Copyright M. Can Arslan & Company Kurucu nun Mesajı M. Can Arslan & Company M. Can Arslan & Company hizmetlerine gösterdiğiniz ilgiye teşekkürler. M. Can Arslan & Company, işletmelerin

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit)

GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN Girişimcinin finansman ihtiyacı: Finansman ihtiyacının karşılanmasında

Detaylı

MAZİ İLE MUZARİ Ankara - 11 Ekim 2012

MAZİ İLE MUZARİ Ankara - 11 Ekim 2012 MAZİ İLE MUZARİ Ankara - 11 Ekim 2012 HBTR Tarihçe HB Know How Transferi Metot ve Operasyon Standardizasyonu TKY Felsefesi MT Programı Vizyon Misyon Temel Değerler Süreç Yönetim Sistemi Hedeflerle Yönetim

Detaylı

08 Kasım 2012. Ankara

08 Kasım 2012. Ankara 08 Kasım 2012 Ankara KOBİ ler ve KOSGEB Türkiye de KOBİ tanımı KOBİ tanımı 250 den az çalışan istihdam eden, Yıllık bilanço veya net satış hasılatı 25 milyon TL yi geçmeyen işletmeler Ölçek Çalışan Sayısı

Detaylı

Şirketler artan maliyetlerini son tüketiciye yansıtmamayı da tercih edebilir. Bu durumda şirket fiyat baskısı altında ezilir.

Şirketler artan maliyetlerini son tüketiciye yansıtmamayı da tercih edebilir. Bu durumda şirket fiyat baskısı altında ezilir. 7 İsraf İsraf şirketlerde maliyetlerin yükselmesine neden olur. Bu maliyetler son tüketiciye fiyat etiketinde yansır. Tüketiciler pazardaki daha ucuz ürünleri tercih etmeye başlar. Şirket rakipleriyle

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010 Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK Sunum Plânı Tedârik Zinciri ve Tedârik Zinciri Yönetimi Lojistik

Detaylı

BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ

BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ Murat BAYRAM Binalarda Enerji Verimliliği Şubesi Şube Müd.V. bayram.bay@gmail.com Enerji Nedir? İş yapabilme kabiliyetidir. Enerji Yönetimi Nedir? Yaşam için gerekli

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır?

ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? ISO 9001:2000 KYS nedir, ne yapılacaktır? 1 Giriş Kurumumuz ISO 9001 Standardı na uyum sağlanması, Ülkeler arası sınırların ortadan kalkmakta olduğu günümüz dünyasında eğitimde rekabet gücümüzün artmasını

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi

Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi / Satınalma Tasarruf Listesi 1 Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi Bu sunum sadece cengizpak.com.tr site üyeleri içindir Hazırlayan : Cengiz Pak cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 2 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Yönetimimizden Mektup

Yönetimimizden Mektup AMI Metals Yönetimimizden Mektup Havacılık sektöründe otuz yılı aşan deneyimiyle kendini bu işe adamış kadromuz, AMI Metals ı başarı ile dünyanın lider ham malzeme sağlayıcısı durumuna getirmiştir. Sahip

Detaylı

Endüstri Mühendisliğine Giriş

Endüstri Mühendisliğine Giriş Endüstri Mühendisliğine Giriş 5 ve 19 Aralık 2012, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye. Yard. Doç. Dr. Kamil Erkan Kabak Endüstri Mühendisliği Bölümü,, Şişli-Ayazağa, İstanbul, Türkiye erkankabak@beykent.edu.tr

Detaylı

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR SAKARYA TİCARET BORSASI ÜYE BEKLENTİ VE MEMNUNİYET ANKETİ SONUÇLARI VE EYLEM PLANI BORSANIN

Detaylı

PA Textile&Apparel. Yenilik ve gelişme vaadiyle Tekstil & Konfeksiyon sektörüne sektörün en iyi uygulamalarını götürmek. www.pa-textileapparel.

PA Textile&Apparel. Yenilik ve gelişme vaadiyle Tekstil & Konfeksiyon sektörüne sektörün en iyi uygulamalarını götürmek. www.pa-textileapparel. PA Textile&Apparel Yenilik ve gelişme vaadiyle Tekstil & Konfeksiyon sektörüne sektörün en iyi uygulamalarını götürmek. www.pa-textileapparel.com PA T&A Tekstil & Konfeksiyon Özel Yazılımlar PA Tekstil

Detaylı

ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN

ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN ISL 201 Pazarlama İlkeleri Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN Pazarlama Bilgi Sistemi (PBS) Bir işletmenin pazarlama ile ilgili kararlarının alınmasına yardımcı olacak bilgilerin toplanması, işlenmesi, saklanması

Detaylı