Transkript

1 YEREL YÖNETİMLERİ İZLEME VE DEĞERLENDİRMEDE İYİ UYGULAMA ÖRNEKLERİ

2 Sunum Başlıkları Yerel Yönetimleri İzleme ve Değerlendirme Süreçlerine İlişkin Gözlemler Dünyadan Örnekler Türkiye den Örnekler Kamudan Örnekler Sivil İnisiyatifler Yerel Yönetimleri İzleme ve Değerlendirme Süreçlerine İlişkin Bir Model Önerisi

3 Hakim Planlama Paradigmaları Kapsamlı Planlama Savunucu Planlama Stratejik Planlama Katılımcı Planlama Projecilik (Planlamasızlık)

4 Yaygın Planlama Ölçekleri Üst Ölçek Havza Ölçeği Kent Parçaları Ölçeği Proje Ölçeği

5 Hakim Yönetim Paradigmaları Tavandan tabana Tabandan tavana Hem tabandan tavana hem tavandan tabana

6 Farklı Ölçekler Küresel Ulus-ötesi Ulusal Yerel

7 Farklı Aktörler: Kamu Özel sektör STK lar Örgütlenemeyen kesimler

8 Farklı Öncelikler - Şeffaflık, Hesap verebilirlik Öğrenebilirlik İnsan Ölçeği Yenilenebilirlik ve tekrarlanabilirlik Bütünsellik Yerelin Özgünlüğü

9 Artık planlama ve kent yönetimi mekana ve çevreye müdahale etmek bu karmaşık bütünün dinamiklerini kavramak, can alıcı noktalarına stratejik müdahalelerde bulunmak, bu müdahaleleri ve sonuçlarını sahiplendirmek zorundadır.

10 Bu değişim, bireyin toplum içerisindeki davranış biçimine ve kolektif yapıların dinamiklerine de yansımaktadır. Artık devlet ya da diğer kolektif yapıları sadece etken sıfatıyla tanımlanan yapılar olmakla kalamaz. Aynı zamanda şu ya da bu kılıcı, kolaylaştırıcı, paylaşımcı, müzakereci, motive edici, öğrenen, rekabet eden, saydam, hesap verebilir, etkin, verimli vb. gibi birçok sıfatı da takınmak zorundadır. Benzer biçimde bireyin konumu da edilgen olmakla sınırlı kalamaz. Her bir bireyin aynı zamanda çözüme yönelik (proaktif), gönüllü, ortak, katılımcı, vizyoner olması beklenmektedir.

11 Bu dönüşümler üç farklı anlamıyla katılım süreçlerini öne çıkarmaya başlamıştır. İlk olarak kamu yönetimi süreçleri iletişim ağırlıklı süreçler haline gelmektedir. İletişimin en yüzeysel biçimi olan bilgilenme ve bilgi edinme uygulamalarının yaygınlaşması bunun bir yansıması olarak görülebilirse de temel olarak hedeflenen kamu yönetiminin bütününün ve tüm sürecinin hizmet sunulmakla yükümlü bulunulan yurttaşlarla iletişim içerisinde iyileştirilmesi ve dönüştürülmesidir.

12 İkinci olarak yurttaşların katılımının sağlanmasında iletişimin salt kendi başına yeterli olmayacağı, devletin katılımı yapılandırmak için gerekli koşulları sağlamak ve yapılandırmak yükümlülüğünde olduğu kabul edilmektedir. Kent konseyleri, koruma amaçlı imar planlarının hazırlanmasında zorunlu hale getirilen katılımcı toplantılar gibi bazı uygulamalar bu yaklaşımın bir ürünü olarak kabul edilebilirler. Ancak burada da devletin kolaylaştırıcılık işlevini aşan, yukarıdan aşağı ve yaptırımcı bir tavrı belirlemesi de katılımcılığın doğasına aykırı bulunmaktadır. Katılımcı süreçlerin temel olarak devlet tarafından yapılandırılsalar da yurttaşların gönüllü katılımı ile gerçekleştirilmeleri ilkesel olarak kabul edilmektedir.

13 Üçüncü olarak, katılımın karar alma süreçlerinde yer almanın dışında kamu yönetimi süreçlerinde aktif bir şekilde, gönüllülüğe dayalı olarak görev almak anlamının bulunduğu da kabul edilmektedir. Sonuçta, uygulamada bu üç farklı katılım biçiminin her birinin belli ölçülerde bir arada bulunduğu söylenebilir.

14 Yani katılım; yönetsel süreçlerin kendisi gibi bir sürekliliğe sahip olmalı, noktasal ve başlayıp biten bir uygulama şeklinde anlaşılmamalı, sadece bir kurumsal yapı ya da mekânsal ölçekle sınırlandırılmamalı, mümkün olduğunca tüm kurumsal yapıları ve mekânsal ölçekleri kapsamalı, gönüllüğe dayanmalı ve salt bireysel ya da kurumsal çıkarların temsili için katılımı değil yaşanan kentin ya da toplumun geleceği için karşılık beklenmeden yaratıcılığa dayalı bir vizyonerliği de içermelidir.

15 Katılımcı Yönetimin Temelleri Süreklilik Bütüncüllük Gönüllülüğe Dayalılık Vizyonerlik Katılımın kendi başına bir amaç olarak kabul edilmesi

16 Porto Alegre örneği Yerel Yönetimlerin tabandan tavana katılımcı bütçe uygulamasının dünyadaki ilk örneklerinden birisidir yılında 600 olan katılımcı sayısı günümüzde rakamına ulaşmıştır 2000 Lİ YILLARIN İLK YARISINDAN İTİBAREN DİĞER ÜLKELERDE DE UYGULANMAYA BAŞLANMIŞ VEE BUGÜN 300 E YAKIN KENTTE UYGULANMAKTADIR.

17 Y ILL IK K AT IL IM C I B ÜT Ç E D Ö NG Ü S Ü K A TILIM C ILA R İlk devre bölgesel toplantılar H Ü K Ü M ET M art-h az iran S em t toplantıları B aşkanlık ofisi İkinci devre bölgesel toplantılar K ent K urum ları H aziran-e ylü l S em t toplantıları Teknik ve yönetsel destek K atılım cı B ütçe K om isyonu B ütçe teklifi W am ple r B.A G u id e to P a rticipatory B ud geting.200 0;1-3 2

18 Bursa Yerel Gündem 21 Programı Bursa Yerel Gündem 21 Programı faaliyetlerine 1995 yılında başlamıştır. Başlangıcından bu yana Program, zengin içeriği, katılımcı mekanizmalarının gücü ve geliştirdiği ortaklıklara dayalı projelerle gönüllü hareketin en önemli uygulama örneklerinden birisi olmuştur. Program çok aktörlü ve çok sektörlü çalışmalarla, sivil toplum kuruluşları ile yürütülen ortaklıklarla ve gönüllüleştirme hareketinde üstlendiği rolle uzun soluklu bir deneyimi ifade etmektedir.

19 Program çerçevesinde kadın, çocuk ve engelli meclisleriyle, gençlik konseyi ve kent konseyi ile çok sayıda gönüllü çalışma gruplarıyla, bütün toplum kesimlerinin kendileri ve yaşadıkları kentle ilgili pek çok konuda çalışma yapmalarına, fikir üretmelerine ve projeler geliştirmelerine imkân sağlanmaktadır. Yerel yönetim, merkezi yönetim, üniversite, sivil toplum kuruluşları ve iş dünyası ile birliktelikler oluşturularak, çok ortaklı ve çok sektörlü çalışma kültürü geliştirilmektedir.

20 Programın temelleri Bursa da, Avrupa Topluluğunun Yerel Yönetim ve Demokrasinin Güçlendirilmesi Projesi (MED-DEM) kapsamında, 1994 yılı Kasım ayında IULA-EMME ve Bursa Büyükşehir Belediyesi işbirliği ile mahalle sakinlerinin dilek, istek, şikâyet ve önerilerini derleyen, mahallenin ortak ihtiyaçlarını belirleyen ve mahalle muhtarları öncülüğünde semtin ekonomik ve kültürel zenginliğine ilişkin yerel hizmetleri organize eden Semt Danışma Merkezlerinin (SEDAM) oluşturulması ile atılmıştır. Daha sonra yine SEDAM lardan yola çıkılarak Şehir Danışma ve Dayanışma Konseyi oluşturulmuştur. Bu Konsey; yerel yönetimler, kamu kurum ve kuruluşlarının temsilcileri ve daha önceki yıllarda Bursa ya Vali, Belediye Başkanı düzeyinde hizmet eden eski yöneticilerden oluşan 104 üye ile çalışmalarına başlamıştır.

21 Daha sonra bu Konseyin çalışmaları Bursa Büyükşehir Belediyesi çatısı altında kurulan Yerel Gündem 21 Sekreterliği nin oluşturduğu gönüllü örgütlenme ile devam etmiştir. Bugün itibariyle Bursa Yerel Gündem 21 de çalışmalar platformlar, gönüllü çalışma grupları, kent gönüllü evleri, projeler, STK larla işbirliği çalışmaları ve uluslar arası çalışmalar olmak üzere 6 ana başlık altında yürütülmektedir. Program daha sonra kent konseylerinin kurulmasının mevzuata girmesi ile kent konseyi süreci ile bütünleşerek devam etmiş olsa da genel olarak bir Yerel Gündem 21 hareketi olma niteliğini korumuştur.

22 Bursa Yerel Gündem 21 Programı, çok farklı ölçeklerde kurduğu ilişkiler ağı, gönüllülük odaklı çalışma biçimi, içerik zenginliği, çok aktörlülük, süreklilik ve çok sektörlülük öznitelikleri bakımından Komisyon tarafından önemsenmekte olup, tanıtılmasının ve kullanılan yöntemin yaygınlaştırılmasının Türkiye de katılımcı süreçlerin geliştirilmesi açısından katkıda bulunacağı düşünülmektedir.

23 Antalya Kent Konseyi Deneyimi Antalya Kent Konseyi Deneyimi Yerel Günden 21 uygulaması ile başlamıştır. Yerel Gündem 21 Antalya Kent Konseyi Yönetime katılım, Çözümde ortaklık, Kentine sahip çıkma gibi ilkelerle 03.Mart 1997'de Büyükşehir'in çağrısı ile oluşturulmuştur. Kentin kamu kurumları, üniversite, siyasi partiler, milletvekilleri, muhtarlar, belediyeler, meslek örgütleri, dernekler, vakıflar gibi tüm sivil ve kamu aktörlerini bir araya getiren, kentin demokratik platformu olarak yine Büyükşehir Belediyesi katkılarıyla çalışmalarını sürdürmektedir.

24 Başlangıçta bir Yerel Gündem 21 Programı olarak başlayan Antalya Kent Konseyi geçen zaman içerisinde kentteki sorunları izlemede ve çözüm önerilerini katılımcı bir yöntemle ele almada etkin bir karar alma mekanizmasına dönüşmüş, kurumsallaşmış bir katılımcı uygulama örneğidir. Antalya Kent Konseyi bu niteliğini Türkiye de katılımcılığa ilişkin mevzuat düzenlemelerinde, özellikle de Kent Konseylerine ilişkin yönetmelik çalışmalarını çok yakından takip ederek Antalya deneyiminden de yola çıkan önerilerde bulunmuştur.

25 Kentteki diğer paydaşlarla bir araya gelerek Antalya Kentinin geleceği için çalışmalar yapmaya çalışan Antalya Kent Konseyi, kentteki yerel yönetimleri yönlendirecek önemli çalışmalar ve projeler gerçekleştirmektedir. Antalya Kent Konseyi deneyimi Yerel Gündem 21 yaklaşımı ile kent konseyi yaklaşımı etkin bir kurumsal yapı ve işleyiş ile bir araya getirmesi sebebiyle Komisyon tarafından önemsenmekte olup, tanıtılmasının ve kullanılan yöntemin yaygınlaştırılmasının Türkiye de katılımcı süreçlerin geliştirilmesi açısından katkıda bulunacağı düşünülmektedir.

26 Çanakkale Belediyesi Yatırım Planlama Komitesi Çalışması Özgün bir model çerçevesinde katılımcı bütçeyi uygulama çalışmalarını sürdüren Çanakkale Belediyesi bu konuyla ilgili olarak yatırım planlama komitesi adında bir yapı oluşturmuştur. Sürecin katılımcı aşamalarını gözeten komitede Belediye Meclisinin İmar Komisyonu ile Plan, Bütçe Kesin Hesap Komisyonu nun kendi üyeleri arasından seçeceği parti gruplarından 1 er üye, meclis stratejik planlama komisyonundan bir üye, belediye başkan yardımcısı, belediye hesap işleri müdürü, belediye stratejik planlama ve yönetim birimi sorumlusu, kent konseyi yürütme kurulundan 1 üye ve mahalle muhtarları yer almaktadır (TEPAV, 2007).

27 Uşak İl Özel İdaresi Deneyimi 2001 Yılında Avrupa Birliği MEDA Programı Fonundan yararlanmak için İçişleri Bakanlığı tarafından yapılan başvuru ile başlatılan Yerel Yönetim Reformuna Destek Projesi kapsamında Pilot Projelerden birisi olarak seçilen Uşak İl Özel İdaresinde katılımcı bütçe çalışmaları gerçekleştirilmiştir yılında gerçekleştirilen çalışmada katılımcı yatırım programı süreci, vatandaş memnuniyet anketi çalışması ve yatırım kartı çalışması yürütülmüştür. Proje çerçevesinde yatırım programı çalışmaları başlatılarak yurttaşların hizmetlerden beklentileri ve memnuniyet düzeyleri ölçülmüş ve sonuçlar yine yurttaş ile paylaşılmış, daha sonra yatırım kartı uygulaması ile de yurttaşların proje öncelikleriyle kurumsal stratejik planlama gereklilikleri bir araya getirilmiştir.

28 Ankara İli Stratejik Planlama Süreci Örneği Öncelikle paydaş olarak tanımlanabilecek gruplar tanımlandı. Bu gruplar tanımlanırken kamu, özel sektör ve sivil toplum örgütleri, uluslar arası, ulusal ve yerel ölçekler dikkate alındı. Tüm paydaşlar aşağıdaki başlıklar altında incelendi. Uluslararası Kuruluşların Türkiye Temsilcilikleri Kamu B.1. Merkezi Devlet Kuruluşları B.2. Merkezin Taşra Teşkilatı Sivil Toplum C.1. Siyasi Partiler C.2. Sanayi ve Ticaret Odaları C.3. T.M.M.O.B. ye bağlı Meslek Odaları C.4. Dernekler C.5. Vakıflar C.6. Sendikalar C.9. Esnaf Örgütlenmeleri C.10. Yerel Birlik ve Kooperatifler C.11. Basın Kuruluşları C.12. Diğer STK

29 Yukarıdaki başlıklar altında incelenen her bir paydaş grubun için derinlemesine araştırma yapılarak her bir paydaşa ilişkin Paydaşın Bulunduğu İlçe Paydaşın Adı Paydaşın Türü ayrıntılı veri toplandı. Bu veriler Yasal Dayanak toplanırken paydaşların iletişim bilgilerinin, yönetici kadrolarının, temsil düzeylerinin, ihtisas alanlarının ve etkinlik düzeylerinin belirlenmesine çalışıldı. Bu anlamda aşağıdaki başlıklar altında veri toplandı: Paydaşın Yöneticisi Yönetici Unvanı Yönetici Görevi Telefon Faks E-Posta Web Sitesi Yazışma Adresi Faaliyet Alanı Etkinlik Düzeyi Yaklaşık Üye Sayısı

30 Bu bilgiler kullanılarak Ankara da bulunan tüm kamu özel sektör ve sivil toplum örgütlenmelerine ilişkin yaklaşık kişi ve kurumu kapsayan bir veri tabanı oluşturuldu.

31 Bu veri tabanından bilimsel yöntemlerle ve aşağıdaki objektif ölçütlerle 700 katılımcılı bir grup oluşturuldu. Coğrafi dağılım Sektörel Dağılım Temsil gücü Etkinlik Erişilebilirlik Örgütlenme düzeyi İhtisas alanı Ankara Mevcut Durum İlişkisi

32 ANKARA İLİ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDE TESPİT EDİLEN KATILIMCILAR Uluslar arası Kuruluşlar 8 35 Cumhurbaşkanlığı Genel Sekreterliği T.B.M.M. Başkanlığı 24 Başbakanlık 10 Bakanlıklar Üniversiteler Diğer Devlet Kuruluşları Valilik Kaymakamlıklar İl Müdürlükleri İl Özel İdaresi Belediyeler Siyasi Partiler Sanayi ve Ticaret Odaları 175 T.M.M.O.B. ye bağlı Meslek Odaları Dernekler Vakıflar İşçi Sendikaları İşveren Sendikaları Kamu Sendikaları Esnaf Örgütlenmeleri Yerel Birlik ve Kooperatifler Basın Kuruluşları 67 Diğer STK

33 Paydaş grubu Ankara İl Özel İdaresine çağırılarak Ankara ya ilişkin öngörüleri bilimsel katılımcı yöntemlerle tespit edilmesi için 8 gün süren paydaş beklenti toplantıları düzenlendi.

34 Bu toplantılarda katılımcılardan Nasıl Bir Ankara İli Hayal Ettikleri konusunda fikir üretmeleri istendi, ayrıca Ankara İlinin GZFT Analizi yaptırıldı. Toplantılar TÜSSİDE VE İl Özel İdaresi SPO tarafından kolaylaştırıldı. Katılımcıların fikirlerini yazılı olarak ifade etmeleri, konsolide etmeleri ve önceliklendirmeleri sağlandı.

35 FİKİR ÜRETME

36 KONSOLİDASYON

37 ÖNCELİKLENDİRME

38 500 kişi Ankara ya ilişkin yaklaşık 6000 fikir üretti. Üretilen fikirler böylesi çalışmalarda ilk defa kullanılan yöntemlerle analiz edildi, Ankara nın temel öncelik alanları, güçlü ve zayıf yanları ile temel değerleri tespit edildi. Analiz sonuçları katılımcılarla paylaşıldı ve Ankara İlinin temel öncelik alanları tespit edildi.

39 Üretilen Fikirlerin Analizi Üretilen fikirlerin ifadelerinin correspondance analizi ile kümelendirilmesi, Üretilen fikirlerin factor analizi ile gruplandırılması, Üretilen fikirlerin tekrar sayılarına ve önceliklendirilmelerine göre ağırlıklandırılmaları Sosyal ağ analizi yöntemi ile sadeleştirilen fikirlerin ilişkilendirilmesi

40

41

42 PLANLAMA VE KENTLEŞME SOSYAL POLİTİKA VE UYGULAMA ALANLARI İDARİ YAPILANMA VE DEVLET YÖNETİMİ SOSYO EKONOMİK YAPI ULAŞIM VE TRAFİK KÜLTÜREL YAPI ÇEVRE SORUNLARI VE DOĞAL KAYNAKLAR ÇEVRE İLÇELER VE KÖYLER KALKINMA VE EKONOMİK SEKTÖRLER TURİZM AFET YÖNETİMİ VE SİVİL SAVUNMA

43 ÖNCELİK ALANI TEMEL DEĞERLER TURİZM Turizmde çeşitliliğini ve potansiyeli için gerekli altyapıyı kurarak dünyaca tanınan ve tanıtılan Anadolu Medeniyetlerinin ve cumhuriyetin somut ve soyut kültürel ve tarihi KÜLTÜREL YAPI mirasını koruyarak gelecek nesillere aktaran sanatın başkenti KALKINMA VE EKONOMİK SEKTÖRLER Yüksek teknolojiye dayalı sanayi ve organik tarımla sanayi altyapısını planlı bir biçimde geliştiren SOSYAL POLİTİKA VE UYGULAMA ALANLARI Eğitimde, sağlıkta, sporda hizmet sunum koşullarının kalitesini arttırarak yaşam kalitesini AB standartlarına yükselten Kadınların, gençlerin ve dezavantajlı grupların ihtiyaçlarını gözeten, kent ve kır SOSYO EKONOMİK YAPI arasındaki gelişmişlik farkı ortadan kalkmış

44 Kentleşmesi çağdaş planlama yaklaşımları ile düzenlenen, buna uygun PLANLAMA VE KENTLEŞME altyapısı sağlanan, doğal ve tarihi değerleri yok etmeyen AFET YÖNETİMİ VE SİVİL SAVUNMA Afetlere karşı il olarak hazırlıklı İDARİ YAPILANMA VE DEVLET YÖNETİMİ Şeffaf, katılımcı, insan odaklı, hesap verebilir, yetki ve sorumlulukları ortak amaçlar için paylaşan, geleceği gören ÇEVRE İLÇELER VE KÖYLER Çevre ilçelerini ve köylerini ihmal etmeyen, tüm altyapı sorunlarını çözen, ihtiyaçlarını karşılayan ÇEVRE SORUNLARI VE DOĞAL KAYNAKLAR Ekolojik sistemi koruyan, hava, görüntü ve gürültü kirliliği ile mücadele eden, çöp ve katı atık yönetimini çözmüş ULAŞIM VE TRAFİK Yaya ve toplu taşım ağırlıklı, yol ve ulaşım altapısının tüm sorunlarını çözmüş

45 Ankara İlinin mevcut durumu analiz edildi, bir mevcut durum raporu hazırlandı. Elde edilen tüm sonuçlar Ankara nın üst düzey yönetici, bilim adamı, sanatçı ve düşünürlerinden oluşan yaklaşık 100 kişilik bir grup tarafından tarafından bir Ankara Vizyonu na dönüştürüldü. Vizyon oluşturulmasında yine bilimsel katılımcı yöntemler kullanıldı.

46 VİZYON ÇALIŞMASI

47 VİZYON İFADESİ ÇALIŞMASI

48 ANKARA İLİ VİZYONU: Tarihi, kültürel ve doğal mirasını koruyan ve dünya ile buluşturan; yüksek yaşam kalitesini bireylerine hakça sunan; katılımlı yönetim yaklaşımını benimseyen; bilim, eğitim ve sanat merkezi; güleryüzlü aydınlık ANKARA

49 Ankara İli Paydaşları arasından Ankara İl Özel İdaresi Kurumsal Paydaşları tespit edildi. Ankara İl Vizyonu doğrultusunda Ankara Özel İdaresi için Kurumsal vizyon, misyon ve belirlendi.

50 KURUMSAL VİZYON İFADESİ ÇALIŞMASI

51 Ankara İl Özel İdaresi Misyonu: Ankara İli düzeyinde yaşam kalitesini yükseltmek için yerel kalkınma ve kırsal altyapıya yönelik hizmetleri insan odaklı, demokratik katılımcı, yenilikçi bir yönetim anlayışıyla adaletli, verimli ve etkin şekilde sunmak. Ankara İl Özel İdaresi Vizyonu: Organları, çalışanları; verimlilik, etkinlik ve dayanışma temeli üzerinde oluşmuş kurumsal kültürü ile Ankara il vizyonuna ulaşılmasında etkin rol oynayan ve ildeki yaşam kalitesi

52 Ankara İli Öncelik Alanlarında planlama süreci katılımcılarından ve konunun uzmanı kişi ve kuruluşlardan oluşan 11 adet ihtisas komisyonu toplandı. Komisyonlara ilin mevcut durumu ve planlama sürecinin çıktıları verilerek her alanda stratejik amaçları, performans ölçütlerini, eylemleri ve eylem planlarını oluşturmaları istendi.

53 STRATEJİK AMAÇ VE PERFORMANS ÖLÇÜTÜ BELİRLEME

54 EYLEM VE EYLEM PLANLARININ OLUŞTURULMASI

55 İl düzeyinde planlama süreci tamamlandı. Çıktılar üzerinde çalışmalar tamamlandı. Kurumsal mevcut durum analizi çalışmaları tamamlandı. Sürecin her aşamasındaki katılımcılar bilgilendirildi ve katılım belgeleri gönderildi.

56 Kurumsal Stratejik Amaçlar belirlendi. Kurumsal Performans ölçütleri belirlendi. Kurumsal Hedefler belirlendi ( ). Hedeflere ilişkin faaliyetlerin/projeler belirlendi taslak Stratejik Planı hazırlandı.

57

58 Stratejik Plan Taslağı Formatı Nasıl Hazırlandı? Stratejik Plan taslağı hazırlanırken şunlara dikkat edilmiştir: Plan taslağında tüm İli ilgilendiren stratejilerle bu stratejileri gerçekleştirmek için Ankara İl Özel İdaresinin yapacağı uygulamalar birlikte gösterilmiş, böylelikle İl düzeyinden kurum düzeyine inen bir süreklilik sağlanmıştır. Oluşturulan plan formatı ilgili tüm paydaşlara gönderilerek benzer bir şekilde il düzeyinde belirlenen kararlarla kendi kurumsal stratejik amaç ve hedeflerini belirlemeleri istenebilecektir. Bu sebeple plan iki kısımlı bir tablo ile biçimlendirilmiştir: İl düzeyi ve kurum düzeyi.

59 Stratejik Plan Taslağı Formatı Nasıl Hazırlandı? Plan formatında il düzeyindeki kararlar temel stratejiler, uygulamalar, işbirliği yapacak kurum ve kuruluşlar, uygulamaların başarısını ölçmede kullanılacak performans ölçütleri düzeyinde bırakılmış, hangi eylemin ne kadar yapılacağı kurum düzeyinde çözümlenmiştir. Bu da plana hem uygulanabilirlik hem de esneklik sağlamaktadır. Planın kurum düzeyi Ankara İl Özel İdaresinin her konuda belirlenen stratejik amaçlara ulaşmak için yapacağı uygulamaları ve somut hedefleri ölçülebilir bir biçimde belirlemektedir. Ancak uygulamada esnekliği engellememek için doğrudan proje adı ve çok kesin rakamlar telaffuz etmekten kaçınılmıştır.

60 Stratejik Plan Taslağı Formatı Nasıl Hazırlandı? Plan formatında il düzeyinde belirlenen performans ölçütlerine dayalı olarak performans planı oluşturulmuş, hangi işin hangi yılda ne miktarda yapılacağına ilişkin sınırlar belirlenmiştir. Yine kurum düzeyinde stratejik amaç ve hedefler belirlenirken bu hedeflerin kendi aralarındaki öncelik, sonralık ilişkileri göz önünde bulundurulmuş, performans planı buna göre oluşturulmulştur. Plan tablosundaki tüm kararlar İl Genel Meclisi üyelerimizin de içinde bulunduğu paydaşlarımız tarafından oluşturulmuş, katılımcı planlama yaklaşımı çerçevesinde diğer paydaşlara da iletilmiştir.

61 Stratejik Plan Taslağı Formatı Nasıl Hazırlandı? Plan yapım süreci boyunca farklı illerin ve DPT Pilot kurumlarının planlama örnekleri incelenmiş, bu örneklerden faydalanılmıştır. Ayrıca 9. 5 Yıllık Kalkınma Planı dikkate alınmış, ilk defa il düzeyindeki bütünlüğü kurum düzeyine yansıtan bir planlama formatı oluşturulmuştur.

62 Sürecin Başarıları Bugüne kadar Türkiye de gerçekleştirilmiş en yaygın katılımlı planlama süreci 8 ay gibi kısa bir zamanda yürütüldü. İl Özel İdaresinin böyle bir süreci izlemesi ve süreç aracılığıyla stratejik planlama konusunda birikim oluşturması sağlandı. Başbakanlık (Mart 2006) ve İçişleri Bakanlığı (Nisan 2006) tarafından tüm Özel İdare ve Büyükşehir Genel Sekreterlikleri ile yabancı uzmanların katılımı ile gerçekleştirilen Stratejik Planlama Eğitimi Seminerlerinde Ankara İli Stratejik Planlama Süreci örnek süreç olarak tanımlandı ve katılımcılara sunuldu.

63 Sürecin Başarıları Ankara İl Özel İdaresinin böyle bir planlama sürecini başarıyla yürüterek bir yerel yönetim birimi olarak tanınması ve öne çıkması sağlandı. KALDER tarafından her yıl düzenlenen Kamuda Kalite Kongresinin 7. sinde (Mayıs 2006) Ankara İli Stratejik Planlama Sürecinin başarılı örnek olarak sunulması istendi, sunum gerçekleştirildi. ODTÜ Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümünde verilen Yerel Yönetimler dersinden (Mart 2006) Ankara İli Stratejik Planlama Sürecinin ve Ankara İl Özel İdaresi deneyiminin paylaşılması istendi, süreç öğrencilere ve öğretim üyelerine sunuldu.

64 Süreçteki Eksiklikler/Hatalar/Öğrenilenler Süreçte tüm çabalara rağmen Ankara Büyükşehir Belediyesi gibi bazı paydaşlar sürece katılamadı. Sürece katılan özellikle siyasi aktörlerin sürecin zihinsel akışını kavrayamadıkları görüldü. Bunun için özellikle çaba harcanmasına karşın siyasi paydaşlara süreç tam olarak benimsetilemedi. Sürecin yönetiminin planlamasında önceden belirlenmesi gereken planlama işinin bütçesi, çalışanları gibi konularda belirsizlikler olduğu görüldü. Süreç Özel İdarenin çalışanları tarafından tam olarak kavranıp benimsenemedi. Bunda kurumun bir dönüşüm sürecinde olmasının etkileri oldu.

65 Süreçteki Eksiklikler/Hatalar/Öğrenilenler Süreç zaman kısıtı sebebiyle olması gerekenden çok daha hızlı yürütülmek zorunda kaldı. En geniş katılım sağlanmasına rağmen plan onaylama ve uygulama süreçlerinin iyi gözlenmesi gerektiği anlaşıldı. Teknik ve kurumsal altyapı eksiklikleri ve zaman kısıtı sebepleriyle bilişim teknolojisi ve web sitesi olanakları tam olarak kullanılamadı. Yine de konvansiyonel yöntemlerin de çok başarılı sonuçlar verdiği görüldü. Yakın vadede bu anlamda da çaba gösterilmesinin gerekliliği anlaşıldı.