PERFORMANS YÖNETM SÜRECNDE PERFORMANS DEERLENDRMENN ÖNEM THE IMPORTANCE OF PERFORMANCE APPRAISAL IN PERFORMANCE MANAGAMENT PROCESS

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "PERFORMANS YÖNETM SÜRECNDE PERFORMANS DEERLENDRMENN ÖNEM THE IMPORTANCE OF PERFORMANCE APPRAISAL IN PERFORMANCE MANAGAMENT PROCESS"

Transkript

1 ! "#$#%$#%&$#' #$$ PERFORMANS YÖNETM SÜRECNDE PERFORMANS DEERLENDRMENN ÖNEM THE IMPORTANCE OF PERFORMANCE APPRAISAL IN PERFORMANCE MANAGAMENT PROCESS Ara. Gör. M. Akif HELVACI Ankara Üniversitesi Eitim Bilimleri Enstitüsü Eitim Yönetimi Teftii Ekonomisi ve Planlaması ÖZET Performans yönetimi, örgüt içinde igörenleri kendi potansiyellerinin farkına varmalarını salayarak, örgütlerden, takımlardan ve igörenlerden daha etkin sonuçlar almak için hedef belirleme, deerlendirme, geri bildirim, ödüllendirme aamalarından oluan sistematik bir yönetim aracıdır. Performans yönetimi, igörenlere, kendisinden ne beklendiini, hedeflere ulamak için neler yapması gerektiini bununla birlikte mevcut durumunu, geliim ve eitim ihtiyacının belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletiim kurmasını salama yönünde önemli katkılar salar. Yönetici açısından ise igörenine daha yapıcı ve daha yansız geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, mesleki geliimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt boyutunda da örgütün hedeflerinin igören hedefleriyle bütünlemesini salama gibi önemli ilevlere sahiptir. Performans deerlendirme, performans yönetiminin en önemli boyutudur. Örgütle ilgili yönetsel kararların alınmasında, örgütün iletilmesinde, performans deerlendirme sonuçları önemli bir kaynak oluturur. Bu balamda performans deerlendirme yöntemlerinin, örgüt yöneticileri açısından bilinmesi ve bu konuda gerekli bilgi ve beceriye sahip olması, etkili örgütler olma açısından çok önemlidir. Bu çalımada, performans yönetiminin kapsamı içinde performans deerlendirmenin yeri ve örgütler için önemi vurgulanmı, klasik ve modern performans deerlendirme yöntemleri örneklerle tanıtılmaya çalıılmıtır. Anahtar Kelimeler: Performans, Performans Yönetimi, Performans Deerlendirme ABSTRACT Performance management is a systematic management tool and used in organizations to show employees their potential, to motivate them. Performance management consists of shared goals, aims, assessment and motivation in order to get better results from the work of employees and teams. Performance management helps employees to be aware of what has been excepted from them, what should they have done to achieve firms goals. It also helps employees to realize the current situation and their training and development needs and to establish a better communication with their superintendents. Apart from that, performance management helps managers to provide objective and constructive feedback, and effective guidance to employees. With the performance management managers will be able to plan professional development more rationally. 155

2 Performance appraisal is one of the most important dimensions of performance management. Performans appraisal results serves as a source in terms of having organizational decisions and runny the organization. As a result it is necessary for organizational managers to know the performance appraisal methods and to have necessary knowladge and skills to become as an effective organizations. In this article the context of performance management and its importance to organizations has been emphasized. Also, a classical and a modern performance evaluation approaches were discussed and several examples are given. GR Key Words: Performance, Performance Management, Performance Evaluation. Yirminci yüzyılın son çeyrei, önceki yıllara göre her alanda çok büyük gelimelere ve deiimlere sahne olan yıllardır. Örgütlerin yapılarının ve ilevlerinin deimesi, artan rekabet ortamı, örgüt içinde igörenin artan önemi, gereksinimlerinin çeitlilii ve igörene bakı tarzının farklılaması ile birlikte, igörenlerin kurumlarına katkısı, katkısının artırılması, mesleki ve kiisel geliimi de önemini artırmakta ve buna balı olarak igörenin performansının etkin bir ekilde yönetilmesini gerekli kılmaktadır. Örgüt yöneticileri, yönetsel kararlar almada, igörenlerinin ücret artılarını, terfilerini, iten çıkarma durumlarını belirlemede, güçlü ve zayıf yönlerini görmede, eitim, disiplin ve bütçenin hazırlanmasında bununla birlikte, performanslarının gelitirilmesinde, igörenleri kurumun hedeflerine yöneltmeyi salamada, performansın etkili bir biçimde deerlendirilmesine gereksininim duyar. Örgütlerin bir ölçüde amaçlarına ulaabilmesi, igörenlerinin performanslarını profesyonel bir biçimde deerlendirmesiyle ve performans deerlendirme yöntem ve tekniklerini çok iyi uygulaması ile mümkün olmaktadır (Palmer ve Wınters, 1993, s.66). PERFORMANS YÖNETM VE KAPSAMI Performans sözcüü, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen mal veya hizmet miktarı olarak tanımlanmakta ve alanyazında ilevine göre "etkinlik", "verim", "çıktı" kavramlarıyla, bunun yanısıra bireyin yetenei ve motivasyonu arasındaki etkileimin bir sonucu eklinde ifade edilmektedir (Torrington ve Hall, s.316 ; Kalkandelen, 1997, s.154). Örgütsel davranı açısından performans, igörenin örgütsel amaçları gerçekletirmek için görevi ile ilgili eylemlerinin ve ilemlerinin sonunda elde ettii üründür. Bu ürün mal, hizmet, düünce türünden olabilir (Baaran,1991, s.179). Performans; görev çerçevesinde önceden belirlenen ölçütleri karılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekletirilmesi yönünde ortaya konan mal, hizmet ya da düüncedir (Pugh, 1991, s.7-8). Performans yönetiminin genel amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyiletirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluturmaktır (Bolton, 1997, s. 248; Cemalolu, 2002, s.183). Performans yönetimi, uzlaılan amaçlarla ilikili olarak performansın incelenmesinin, geri bildirim ve hedef belirlemenin önemini ortaya koyan, yönetim biliminin belli bir alanıdır. görenlerin çalıma davranılarını ve ürünlerini tanımlama, deerlendirme ve güçlendirme noktasında bütünletirilmi bir süreçtir. yi gelitirilmi performans yönetim süreci, örgütleri bu ögeler olmaksızın örgüt tasarımını yapmamaya yönlendirir (Armstrong, 1996, s.262; Cumming ve Worley, 1997, s.370). Performans yönetimi; örgüt, takımlar ve bireylerin daha verimli hale gelmesini amaçlar ve bilgi, beceri, gerekli yeterlikler, çalıma ve gelitirme planları konusuyla ilgilenir. Amaçlara, koullara, planlara, anlamaya ve gelitirme planlarına balı kalarak performansı sürekli olarak incelemeyi konu alır. Örenme ve gelitirme üzerine odaklanır (Armstrong, 1996, s.261; Canman, 1995 ). Performans yönetimi süreci içerisinde örgütün tüm üyeleri bir hiyerari içinde deil, takım arkadaları olarak görülür, sorumluluklar üzerinde anlamalara, beklentilere ve gelitirme planlarına dayandırılır ve yöneticilerle takım üyeleri arasında var olan normal etkileimin bir parçası olarak 156

3 deerlendirilir. Performans yönetimi; birey performansıyla olduu kadar takım performansıyla da ilgilidir ve devamlı bir süreçtir. Yılda bir kez yapılan resmi bir incelemeye dayandırılmaz ve performansın iyiletirilmesi üzerine odaklanır ki yeterliin gelitirilmesini ve potansiyeli ortaya çıkarmayı amaçlar (Armstrong, 1996, 261). Performans yönetimi, "kendini yönetme " üzerine younlaır. nsanlara yardım edilerek ve rehberlik yapılarak gelimeleri tevik edilir ve örgütteki insanlar bu konuda yöneticilere ve örgüte gereksinim duyarlar. Performans yönetimi ile uzlaılan amaçlara yönelik olarak gerekli becerilerin kazandırılması balamında eitime duyulan gereksinim açıkca ortaya çıkar. Bu süreçte igörenler geri bildirim elde eder, performansları incelenmi olur ve rehberlik ve danımanlık hizmetleri almı olurlar (Armstrong, 1996, s.262; Torrington ve Hall,1995, s.317). Yukarıdaki ifadelerden de anlaıldıı üzere, performans yönetimi, igören boyutunda, igörene kendisinden tam olarak ne beklendiini, uzlaılan hedeflere ulamak için neler yapması gerektiini, yöneticiyle mevcut durumunu, gelecekteki geliimini ve hangi noktalarda eitime ihtiyaç duyduunu ortaya çıkararak kendini gelitirme fırsatı sunar. Performans yönetim süreci, yöneticinin igöreninden görev çerçevesinde beklentilerinin net ve açık bir biçimde farkında olması, igörenine daha yapıcı ve daha objektif geri bildirimler vermesi, daha etkin rehberlik yapması, kiisel geliim ve eitim ihtiyaçlarını daha etkin planlaması, astlarıyla ilikilerinin daha verimli olması yönünde önemli katkılar salar. Performans yönetimi yoluyla, örgüt, örgütün hedeflerinin igörenlerin hedefleriyle bütünlemesi, igörenlerin bireysel olarak örgüte yaptıkları katkının ayırt edilmesi yönünde önemli yararlar salar. Cumming ve Worley (1997, s.372) e göre performans yönetimi, hedef belirlemeyi, performans deerlendirmeyi ve ödül sistemlerini kapsar ve igören balamında i stratejileriyle ilgili olarak igörenin çalıma davranılarını ayarlar. Hedef belirlemeyi, performans deerlendirmeyi, ödül sistemlerini, igören çalıma davranıını, i stratejisiyle, igören katılımıyla ve iyeri teknolojiyle güç birlii yapılmasını gerektirir (Cumming ve Worley, 1997, s.370). Cumming ve Worley (1997, s.372) in ortaya koyduu performans yönetimi modeli, ekil-1 de gösterildii gibi hedef belirlemenin, ödüllerin ve performans deerlendirmenin uygulamada birbiriyle yakından balantılı olduunu ve birbirinden ayırmanın çok zor olduunu göstermekte ve performans üzerindeki etkisi deerlendirilmektedir. Ödül Sisteml Birey ve Grup Performa Hedef Belirlem Performans Deerlendirme. ekil-1.performans Yönetim Modeli. Kaynak: Cummings ve Worley, 1997, s

4 Hedef belirleme; yönetici ve igörenler arasında ortak olarak bireyin çalıma davranıları ve çıktılarının tanımlanması bakımından bir etkileimi ortaya koyar. görenleri uygun bir biçimde çalıma sonuçlarına yöneltmede, çalıma tasarımlarını güçlendirmede, örgütün stratejik amaçlarına destek olur. Hedef belirleme, belirli bir i veya çalıma grubuyla ilgili olarak görev ve sorumluluklara ıık tutar. Hedef belirleme, i uygulaması açısından ele alındıı zaman bireyin amaçlarına odaklanır ve bireysel yardımlar ve çalıma sonuçlarına katkı salar. Hedef belirleme etkinlikleri, çalıma gruplarına uygulanması açısından ele alındıında dorudan grubun amaçlarına yönlendirilmesini kolaylatırır ve bireylerin müterek eylemlerinin ve bütünüyle grup sonuçlarının güçlendirilmesine neden olur. Hedef belirlemenin en popüler alanlarından birisi amaçlara göre yönetim olarak adlandırılmaktadır. Hedef belirleme etkinlikleri en azından üç yolla performansı etkiler. lk olarak, insanların düüncesi ve eylemi üzerinde etkiler yapar. Bu etkinlikler gerçekletirilirken hedefler yönündeki davranılar üzerine odaklanılır. kinci olarak, davranı hedeflere yönlendirilir, insanlar motive edilerek üzerinde anlaılan zor hedeflere ulatırılma çabası ortaya çıkarılır. Son olarak hedef belirleme etkinlii, hedefler zor fakat baarılabilir olduu zaman igörenleri fazla çaba harcamaya yönlendirir. Ödül sistemleri, arzulanan davranıları ve çalıma sonuçlarını pekitirme (güçlendirme) ile ilgilidir. Ödül sistemleri, belli bir çalıma tasarımı ve i stratejisini uygulamada gerekli davranı türlerini ödülle destekler. Hedef belirleme gibi ödül sistemleri de bireyleri ilerine ve hedeflerine veya grupları ilevsellie ve amaçlarına yöneltebilir. Performans deerlendirme, çalıma sonuçlarını iyiletirmek için performans verilerini toplama ve yayma ilemlerini kapsar. Performans deerlendirme, bireylere ve çalıma gruplarına performans geri bildirimi (dönüt) salayan insan kaynakları yönetimi giriiminin temelidir. Performans deerlendirme, çalımayla ilgili baarıları, güçlü yönleri ve baarısızlıkları ortak bir deerlendirmeye tabi tutan sistematik bir süreçtir. Aynı zamanda, mesleki gelitirme danımanlıı, irkette insan kaynaklarının çeitlilii ve güçlü yönleri hakkında bilgi salar ve bu süreçte igören performansını gelitirmede ödüller kullanır. Performans deerlendirme konusuna geni olarak alt balık altında aaıda deinilmitir. Hedef belirleme arzu edilen nitelikte bir performans türüdür, performans deerlendirme, çıktıların deerini belirler, ödül sistemleri arzulanan sonuçların tekrarlanmasını temin etmek için katkı salar veya güçlendirir. Çünkü performans yönetimi daha geni bir örgütsel içerik içinde meydana gelir, en azından üç faktör içerii çalıma performansını etkiler. Bunlar, i stratejisi, iyeri teknolojisi ve igören katılımıdır. Hedef belirleme, performans deerlendirme ve ödül sistemleri bu örgütsel faktörlerle ortak olarak sıralandıı zaman yüksek düzeylerde çalıma performansı eilimi meydana gelir. stratejileri, bir örgütün baarılı bir biçimde rekabet edebilmesi için gereksinim duyduu amaçları ve hedefleri tanımlar. Performans yönetimi, deerlendirmeyi ve igörenlerin çalıma davranılarını bu amaçlar yönünde güçlendirmeye odaklanır. Bunlar, i davranılarını, stratejik olarak amaçlara yöneltir. yeri teknolojisi, birey ya da grup üzerine temellendirilen performans yönetim uygulamalarını etkiler. Eer teknoloji düük ve çalıma bireysel iler üzerine tasarımlanmısa hedef belirleme, performans deerlendirme ve ödül sistemleri bireysel çalıma davranıları üzerine yönelir. Karılıında, eer teknoloji yüksekse ve çalıma gruplar için tasarımlanmısa, performans yönetimi grup davranıları üzerine yönelir. Son olarak, bir örgütte igörenin katılım düzeyi performans yönetimi uygulamalarının doasını belirler. Eer örgütte, katılım düük düzeyde, aırı merkeziyetçi bir yapıda ise hedef belirleme, performans deerlendirme ve ödül sistemleri resmiletirilmekte, yönetim tarafından idare edilmektedir. Katılımın yüksek olduu durumlarda, hem yönetim hem de igörenlerin, performans hedeflerinin belirlenmesine, deerlendirilmesine katılımının salanması gerekir. Yüksek katılımlı örgütlerde igörenler performans yönetiminin tüm aamalarına katılım eilimi gösterir. Bu örgütlerde igörenler, hem performans yönetimi uygulamalarına hem de tasarımlanmasına katılırlar. 158

5 Aaıda, performans deerlendirmenin ilevleri, performans deerlendirmede karılaılan sorunlar ve performans deerlendirme yöntemleri incelenmitir. PERFORMANS DEERLENDRME VE ÖRGÜTLER ÇN ÖNEM Performans deerlendirme, (alanyazında baarı deerlendirme olarak da adlandırılmaktadır) insan kaynakları yönetiminin en önemli ilevleri arasında yer alır. Performans deerlendirme ile genel olarak, kiinin, kurumun ya da grubun herhangi bir konudaki etkinliini bir takım özelliklere göre analiz etmeye ve baarı düzeyini belirlemeye yönelik çalımalar kastedilmektedir (Ersen, 1997, s.113, Erdoan, 1991, s.155). Performans deerlendirme, bir deerlendiricinin önceden saptanmı standartlarla karılatırma ve ölçme yoluyla, igörenlerin iteki performansını deerlendirmesi sürecidir (Palmer, 1993, s.9). Dier bir anlatımla performans deerlendirme, belirli bir i ve görev tanımı çerçevesinde çalıan bireyin bu i ve görev tanımını ne düzeyde gerçekletirdiinin belirlenmesi çabasıdır (Fındıkçı, 2000, s.297). Performans Deerlendirmenin levleri ve Yararları Palmer ve Winters (1993, s.66) a göre performans deerlendirmenin iki genel ilevi bulunmaktadır. Bu ilevlerden ilki, i performansı hakkında bilgi edinmektir ki bu bilgi, yönetsel kararlar aamasında gerekli olmaktadır. Ücret artıları, ikramiyeler, eitim, disiplin, terfi ve baka yönetsel etkinliklere ilikin kararlar genellikle performans deerlendirme sürecinden elde edilen bilgilere dayanır. Bir örgütün yönetim kadrosu, performans deerlendirmesinden elde edilen bilgiler olmadan yönetsel kararlar vermesi oldukça sakıncalı bir durum yaratır. nsan kaynaklarına ilikin dier politikalarda olduu gibi performans deerlendirmeleri de herhangi bir gruba karı ayrımcılık yapılmasını engelleyen yasal standartlara uygun olarak düzenlenmelidir. Performans deerlendirmenin dier genel ilevi, çalıanların i tanımında ve i analizinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklatıına ilikin geri bildirim salamaktır. Bu geri bildirim çalıanlara olumlu bir yaklaımla verildii ve mesleki eitimle desteklendii zaman çok yararlı olur. Çou insan bu türden yapıcı ve özgüveni artırıcı geri bildirim almaktan holanmakta ve geri bildirim aynı zamanda igörenlerin ne yönde ilerlediini görebilmeleri gibi önemli katkılar salamaktadır (Maitland, 1998, s.70 ve Palmer, 1993, s.66). Geri bildirim, igörenler için önemli bir motivasyon aracı olarak da önemli bir ileve sahiptir. Bu genel ilevlerin dıında, performans deerlendirme etkinlii, kiinin kendisinden beklenen performans sonuçları ile fiili baarı durumunu karılatırabilmesi için ast ile üst arasında (deerlendiren ile deerlendirilen) etkin bir iletiim sürecinin gerçekletirilmesini salar (Palmer ve Winters, 1993, s.66). Performans deerlendirme sürecinde hem deerlendirilen igören bir yön duygusu kazanır hem de enerjisini amaca yöneltmesi kolaylaır. Performansın, politika ve kiisel yakınlık gibi faktörlerden çok yetkinlik temelinde deerlendirilmesini güvence altına alır (Werner, 1993, s.151). Woods (1997, s.194), performans deerlendirmenin önemli ilevleri arasında; igörenlerin eitimi ve gelitirilmesi; eitim programlarının ve politikalarının deerlendirilmesi, igörenleri seçme sürecinin geçerliinin belirlenmesi gibi önemli ilevleri olduunu belirtmektedir. Bunlar aaıda açıklanmıtır. 1) görenlerin Eitimi ve Gelitirilmesi. Yöneticiler eitim odaklı performans deerlendirme ile igörenleri tanımlayarak, igörenlerin veya kurumunun eitime gereksinim duyup duymadıını belirleme olanaı elde eder. Buna ek olarak, deerlendirmeler, kariyer amaçları veya uzun dönemli planların oluumuna destek salamada kullanılabilir. 2) Eitim Programlarının, Politikalarının Deerlendirilmesi. görenlerin, eitim öncesi ve sonrası deerlendirilmeleri eitim programının etkililiini ortaya çıkarır. Performans deerlendirmeler bu amaçla eitim programlarının etkililiini ölçmede kullanılmaktadır. Deerlendirme esnasında yöneticiler ve igörenler, özel politikalar ve programlarla ilgili problemleri tartıma fırsatı bulur. Yöneticiler, igörenlerden politika ve programların tasarlandıı gibi çalııp çalımadıını örenebilir. Bu nedenle bu tür bir deerlendirme 159

6 yeni politikaların son test ilevini de gerçekletirmi olur. 3) görenleri Seçme Sürecinin Geçerlii. Performans deerlendirmeler, örgüte eleman alındıktan bir süre sonra seçilen igörenlerin göreve ilikin performansını ortaya çıkarmakla seçim sisteminin etkililiini ortaya koymada mükemmel bir fırsat salar. Seçme sisteminin etkili çalııp çalımadıını belirlemek için yapılan tahminler test edilmi olur. Örnein, performans deerlendirmeler, ie en son alınan igörenlerin görevlerini çok iyi yapmadıklarını ortaya çıkarabilir, bu yöneticilere seçim sisteminin doru bir biçimde çalımadıının bir kanıtı olabilir. Performans deerlendirmeler aynı zamanda igöreni seçmede adil kararlar alınmasını salar, seçim yöntemlerinin tahmini geçerliini ortaya çıkarmada yardımcı olur. Performans deerlendirmenin dier önemli yararları ise unlardır (Maitland, 1998, s.70): görenin ii iyi yapması için gereken bilgi, yetenek ve nitelikleri belirlemeyi, Güçlü yanlarını ortaya çıkarıp takdir etmeyi ve zayıf yanlarını belirleyip sorunu birlikte çözmeyi, Staj gereksinimlerini, olası ikayetleri, disiplin problemlerini, terfi olasılıklarını önceden belirlemeyi, görenlerin motivasyonunu yükseltmeyi salar. Bir çalımada Cleveland ve arkadaları, endüstri ve örgüt psikologlarına performans deerlendirmesi bilgisinin en çok kullanıldıı alanları sormular ve belirlenen 20 kullanım alanı üzerine yapılan bir faktör analizi sonunda dört temel kullanım alanı belirlemilerdir. Bunlar (Akt.Sümer, 2001) a) Kiilerarası karılatırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve iten çıkarma gibi), b) Çalıanın kendi içinde karılatırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel eitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi gibi), c)sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insangücü planlaması ve kurum içi hiyerarik yapının pekitirilmesi gibi), d)doküman oluturma (personel kararlarının dökümanlatırılması, yasal yükümlülüklerin karılanması ve geçerlik aratırmalarında ölçüt oluturma) gibi alanlardır. Yukarıda da ifade edildii gibi performans deerlendirme, bir örgüt için çok önemli ilevlere sahip ve performans yönetiminin en önemli faaliyet alanını oluturmaktadır. Performans Deerlendirmede Karılaılan Sorunlar Performans deerlendirme çalımaları özneldir ve çok çeitli faktörler tarafından etkilenmektedir. Yöneticilerin, performans deerlendirmelerini adil bir biçimde yürütme ve eksiksiz bir biçimde gerçekletirmede hata ihtimalini artıran faktörleri tanıması bu tür hataları minimize eder (Woods, s.193). Performans deerlendirme, daha önce de belirtildii gibi kiilerin i baarılarına ilikin verilerin deerlendirilmesini gerektirir. nsana yönelik deerlendirmelerin de her zaman beraberinde yanılgı payları taıdıkları bilinmektedir. Dolayısıyla performans deerlendirme sürecinde bir takım sorunlarla karılaılmaktadır. Deerlendirme sürecinde karılaılan balıca sorunlar unlardır (Torrington ve Hall, 1995, s.381; Schermerhorn, 1989, s.432; Woods, 1997, s.194; Fındıkçı, 2000, s.302): a) Ölçme Aracından Kaynaklanan Hatalar: Performans deerlendirmeye yönelik araçlar, de- erlendirilecek performansın niteliklerine göre çeitlilik gösterir. Deerlendirilen iin somut ögelerden oluması deerlendirmeyi kolay kılabilecei gibi soyut ögelerden oluan ilerin deerlendirilmesi oldukça güç olabilmektedir. Örnein, bir fabrikada makina baında çalıan bir igörenin ürün miktarını ölçme ii somut verilere dayandıı için ne kadar kolay ise, bir öretmenin performansını ölçmek soyut verilere dayandıı için o denli güç olmaktadır. Bu durumlarda gelitirilen performans deerlendirme araçlarının içeriini oluturan sorular hazırlanırken ölçmek istenilen özellii ne derece ölçtüüne ve tekrar ölçme sonucunda aynı deerler alıp almadıı hususunda yani ölçme aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyine çok dikkat etmek gerekmektedir. Ölçme aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyi düük olması halinde performans deerleme sonucu da hatalı olacaktır. 160

7 (Schermerhorn, s.432 ve Woods, 1997, s.193). b) Aırı Hogörülü ve Aırı Katı Olmaktan Kaynaklanan Hatalar: Aırı hogörülü ve aırı katı olma, personel deerlendirmede en sık karılaılan sorunların baında gelmektedir. nsan davranıını deerlendirme ve bu davranıları da bir insanın deerlendirmesi söz konusu olmasından ötürü bu tür sorunlarla karılaılır. Bu balamda, aırı ho görülü veya aırı katı olmaktan kaynaklanan bir takım hatalarla igören hak ettiinden daha az ya da daha çok puan verilerek deerlendirilebilmektedir (Woods, 1997, s.194). c) Merkezi Eilim (Standart Ölçüm) Hataları: Bu tür hatalar, yöneticilerin deerlendirme esnasında herkesi, performansını gözönünde bulundurmaksızın deerlendirme ölçeinin orta noktasına yakın bir yerlerde deerlendirmesidir. Bu durumda pekçok igören be li bir ölçekte (1=mükemmel, 5=çok kötü) orta nokta olan 3 aralıında deerlendirilmi olmasıdır. Bu, insana yönelik ölçümlerin çounda karıla- ılabilecek bir sorundur. Genelde insana yönelik ölçümlerde kiiyi, ne kadar farklı olursa olsun ortalama veriler çerçevesinde düünmek, onu ortalamaya yakın görmek, hatalı sonuç verebilmektedir. Standart ölçüm hatası, herkesi ortalama veya vasat ölçülerde görme eiliminden kaynaklanır. Bu nedenle son derece de sakıncalı durumlar dourur. Çünkü performans deerlendirme sürecinin iletilmesinde önemli bir amac da kiilerin aralarındaki i baarısına yönelik farklılıklarını belirleyebilmektir. d) Yakın Zaman Etkisi Hataları: nsanlar daha önceden meydana gelen olaylardan çok, en son gerçekleen olayları hatırlama eilimi içindedirler. Örnein bir yöneticinin igörenini altı ya da sekiz ay önceki performansından daha çok, bir kaç hafta ya da bir ay önceki perormansını muhtemelen daha iyi hatırlar. Yöneticiler, yıl boyunca igörenlerin performanslarını kayıt etmedikleri sürece büyük bir ihtimalle igörenin en son performansını gözönünde bulundurarak karar verirler. e) En Son Ölçüme Balı Kalma: Yöneticilerin, igörenlerin performansını bir önceki deerlendirmeye benzer bir ekilde deerlendirme eiliminde olmasından kaynaklanan hatalardır. Örnein igören en son deerlendirmede yüksek puan almısa tekrar yüksek düzeyde puanlanmasıdır. f) Baskın Özellik (Halo Etkisi): Bu tür hatalar, yöneticinin igöreninin özellikle tek bir pozitif kiilik özelliini, davranıını ya da eylemini temel alarak deerlendirmesinden kaynaklanır. Literatürde halo etkisi olarak da adlandırılmaktadır ve bu tür hata, deerlendiricinin, igörenin bir alandaki veya konudaki çok gelimi özelliinin etkisinde kalarak bunu kiinin tüm özelliklerine genellemesi ile meydana gelir. Bir anlamda, çalıanın çok iyi olduu bir yönünün etkisinde kalarak tüm performansının çok iyi olduu yanılgısına dümek burada söz konusu olabilir. Bu hatanın performans deerlemede etkili olmasını önlemek için kiinin bir bütün olarak ele alınması ve deerlendirilmesi gereklidir. g) Tek Yönlü Ölçüm: Deerlendirilen kiinin sadece bir yönden, örnein üstlerin görüleri veya müteri görülerinin kullanılması, performans belirlemede tek yönlülüe neden olur. Kiinin yalnız bir yönünün ve yalnızca bir kii tarafından deerlendirilmesi ulaılan sonuçların yanlı olmasına neden olabilir. Performans deerlemede amaç kiiyi bir bütün olarak ve tüm yönleri ile deerlendirecek ekilde çok yönlü bir bakıı salayabilmektir. h) Taraflı Ölçüm: Taraflı ölçüm, deerlemenin taraflı yapılmasıdır. Deerlendiricinin deerlendirdii kiiyi sevmesi ya da sevmemesi, kendine yakınlıına göre davranarak bunu deerlendirmeye yansıtması taraflı ölçüme neden olmaktadır. Aksi takdirde, performans deerlendirme çalımaları çalıanlarca güvenilir bulunmayabilir ve sisteme duyulan inancın da sarsılması sonucunu dourabilir. PERFORMANS YÖNTEMLER DEERLENDRME Alanyazında çok çeitli performans deerlendirme yöntemleri bulunmaktadır. Performans deerlendirme yöntemleri, görevin niteliine ve deerlendirme sonuçlarının kullanılacaı alana göre farklılık göstermektedir. Deerlendirme yöntemleri alanyazında, klasik ve modern yöntemler olarak veya a) Kiilerarası Karılatırmalara Dayalı b) Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı c) Bireysel Performans Satandartlarına Dayalı yöntemler olarak da gruplandırılmaktadır (Beach, 1980, s.288, Schermerhorn, 1989, s.432). Her 161

8 örgütün kullandıı yöntem onun gereksinimlerine ve kültürüne göre deiiklik göstermektedir. Her bir yöntemin kendine özgü avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır. Bu yöntemlerden hangisinin kullanılacaı hususunda, karar verilme aamasında, her tekniin yapısını, neyi ölçtüünü iyi analiz etmek gerekmektedir (Palmer ve Winters, 1993, s.39). Alanyazında belirtilen en önemli performans deerlendirme yöntemleri, özelliklerine dayalı olarak kümelendirilerek aaıda açıklanmıtır. A) Kiilerarası Karılatırmalara Dayalı Yaklaım: Bu yöntemde deerlendirmeler, bir igörenin performansını bir veya daha fazla igörenle karılatırması sonucunda elde edilir. görenler birbirleri ile kıyaslanarak baarı düzeylerine göre sıralanırlar. Bu yaklaımla gelitirilmi yöntemler aaıda belirtilmitir (Aksoy, 1986, s.43 ; Erdoan, 1991, s.176; Uyangil, 1994, s.62, Beach, 1980, 300). 1) Basit Sıralama Yöntemi (Simple Ranking Method): gören performansının deerlendirilmesinde kullanılan en eski ve en basit yöntemdir. Kiilerarası karılatırmalara dayalı bir yaklaımdır. Bu yöntemde deerlendirilecek kiilerin isimleri, geliigüzel olarak bir kaıdın sol tarafına yazılır. Üstten en fazla ve en düük deer taıdıına inandıı kimsenin ismini de kaıdın yine sa tarafına, bu kez en alta yazması istenir. Daha sonra deerlendirici, öbür tarafta kalan isimleri, tek tek, deer sırasına göre bu iki isim arasına yerletirir. Böylece bir deerlendirme sırası elde edilmi olur (Beach, 1985, s.300). Basit sıralama yöntemi, igöreni, sadece genel baarı durumu, örgüte katkısı vb. gibi tek bir ölçütü gözönünde bulundurarak karılatırma yapmı olması, igörenleri sayısal olarak deerlendirememesi, baarı farklılıkları derecesinin bilinememesi ve aynı anda bir çok igörenin hangi sıraya gireceinin saptanması çok zor bir uygulama olması nedeniyle eletirilmekte ve kullanım alanı oldukça sınırlı bulunmaktadır (Artan, 1979, s.160 ve Aksoy, 1986, 43). 2) kili Karılatırma Yöntemi (Method of Paired Comparisons): Bu yaklaımda kiilerarası karılatırmalara dayalı bir yaklaım türüdür. kili karılatırma yönteminde ekil-2 de görüldüü gibi önce igörenin isimleri bir kaıda veya kartlara yazılır. Daha sonra her igören dier igören ile tek tek karılatırılarak baarısı dierinden yüksek bulunan igörenin isminin karısına bir iaret konur. Bu karılatırma ilemi tüm personel için tamamlandıktan sonra isim karısına konulan iaret sayılır ve bu iaret sayısına göre personel sıralanır. (Woods, 1997, s.203, Schermerhon, 1989,s.434). Karılatırılan igörenlerin sayısı kabarık olduu zaman, çok sayıda karılatırmanın yapılması ve her defasında bir kararın verilmesi gerekli olduundan bu yöntemin uygulanması oldukça uzun zaman almaktadır. Sistemin en büyük sakıncası da, sıralama içinde farklı noktalarda yer alan iki igörenin birbirlerinden ne kadar daha çok ya da daha az baarılı olduklarının bilinmemesidir. Ahmet, Mustafa, Ali, Yiit Yiit Ahmet den daha iyi dir. Ahmet Ali den daha iyidir. Mustafa Ahmet den daha iyidir. Yiit Ali den daha iyi dir. Yiit Mustafa dan daha iyi dir. Mustafa Ali den daha iyi dir. Yiit xxx Ahmet x Ali Mustafa xx Yiit in sıralamadaki yeri 1 Mustafa nın sıralamadaki yeri 2 Ahmet in sıralamadaki yeri 3 Ali nin sıralamadaki yeri 4 ekil-2. kili Karılatırma Deerlendirme örnei. Kaynak:Woods,R.H. 1997, s.204 den uyarlanmıtır. 3) Zorunlu Daılım Yöntemi (Forced Distribution Method): Bu yöntem de kiilerarası karılatırmalara dayalı yaklaım kapsamına girmektedir. Bu yöntem, deerlendiricilerin deerlendirdikleri igörenleri deerlendirme ölçei yada çizelgesinin yüksek baarı ifade eden noktalarında veya herhangi bir yerinde kümelendirmelerine engel olmak amacıyla gelitirilmitir. Örgütlerde igörenlerin performans düzeylerinin normal daılım erisine (çan erisine) uygun bir daılım göstermesi gerektii varsayımından hareketle bu 162

9 yöntemde deerlendirilenler beli ya da dörtlü bir ölçee göre deerlendirilirler (Woods, 1997, s.204) Deerlendirici, ekil-3 de görüldüü gibi igörenlerin %10'unu ölçein en yüksek deerinde, %20'sini sonraki deerde, % 40'ını ortada, %20'sini sonra gelen daha düük deerde, %10'unu da ölçein en düük deerinde toplamak durumundadır. Zorunlu daılım yönteminin, basit ve kolay kullanılır olması, deerleyicilerinin gereksiz biçimde personeli koruması ve kayırmasına engel olması, baarı faktörleri açısından personelin çok yönlü olarak deerlendirilmesine olanak tanıması gibi olumlu yönleri bulunmakla birlikte, küçük igören gruplarında uygulanmaması, igören grubunun gerçekten baarılı olması durumunda bile yöneticiye en azından %10'luk belirli bir grubu baarısız olarak sınıflamaya zorlaması, yöntemin olumsuz yönleri olarak ortaya çıkmaktadır ekil-3 Zorunlu Daılım Yöntemi. Kaynak: Woods, 1997, s.205. B) Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaım: Bu yaklaım, her igörenin performansını dier igörenden baımsız olarak kendi i tanım kapsamı içinde ele alır ve deerlendirir. Bu yaklaımda önceki kiilerarası karılatırmalara dayalı yaklaımdan farklı olarak, kullanılan deerlendirme ölçütlerinin birden fazla olması ve ortak olarak belirlenmi olmasıdır. 4)Grafik Dereceleme Ölçekleri (Graphic Rating Scales): Grafik dereceleme ölçekleri performans deerlendirmede en eski en basit ve en sık kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemin temel özellikleri ise öyle belirtilmektedir (Schermerhorn, 1989, s.433;.aksoy; 1986,s.77; Can ve dierleri, 1998, s.173): Bu ölçekler, ölçtükleri performans boyutlarına göre deiiklik göstermektedir. ekil-4 de görüldüü gibi grafik dereceleme ölçekleri gelitirilirken ilk önce i analizi yoluyla önemli bulunan performans boyutlarında, iin kalitesi, iin miktarı, i bilgisi, ie devam, disiplin veya kiilik özellikleri, güvenilirlik, çalıkanlık, iletiim, dürüstlük biçiminde belirlenir ve daha sonra boyutlar kendi içinde yetersiz yeterli, ve mükemmel gibi bir derecelendirmeyle belirtilir. Bu dereceler sayı veya harfle ifade edilebilir. Derecelere sayısal aırlıklar (puanlar) verilerek de igörenlerin performans dereceleri sayısal olarak saptanabilir. ekil-4'de grafik derecelendirme ölçei örnei verilmitir. Deerleyiciler, ölçekte belirlenen boyutlar açısından igörenin nitelik ve davranılarının hangi derece içine girdiini saptayarak deerlendirmeyi yapar. Ayrıca her derecenin bir puan deeri bulunduundan, deerlendirme sonucu iaretlenen derece puanlarının toplanmasıyla baarı puanı bulunur. 163

10 Deerlendirme Faktörleri Çalımanın Nicelii: Çalımanın miktarına istenilen ölçülerde ulaır. Çalımanın Nitelii:Çalımasını nitelik bakımından tam ve eksiksiz yapar. Bilgisi: gereklerini ve görev boyutlarını bilir. birlii (coopertion): Görevlerini ve dierleriyle ibirlii yapmada isteklidir. Balılık: Çalımaya katılımında ve tamamlanmasında titiz ve dikkatli davranır. e karı isteklii: Fikirlerini sunmada ve görevlerinin artırılması noktasında istekli davranır. 3= mükemmel 2= yeterli 1=yetersiz Deer ekil-4. Performans Deerlemede Grafik Dereceleme Ölçei. Kaynak: Schermerhon, 1989, s ) Davranıa Dayalı Deerlendirme Ölçekleri (Behaviorally Anchored Ratings Scales-BARS): Bu yöntem, performansı davranısal düzeyde deerlendirmeyi hedefleyen bir yöntemdir. Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında gelitirilen bu yönteme Davranısal Beklenti Ölçekleri de (Behavioral Expectation Scales) denmektedir. Bu yöntemde, igörenlerin her i ve i grubu için belirlenen performans boyutlarında yerine getirmesi gereken davranıları, yalnız çeitli kiilik özelliklerine bakmaksızın, ne düzeyde ortaya koyabildiklerini deerlendirir. Davranı örnekleri Müterisine, inin bir parçası olmasa bile ofisinden memnun olup olmadıını örenmek için sıksık telefon eder. Çok karmaık bir problemin nedenini ortaya çıkarmak için müterisine sürekli zaman ayırır. Müterisinin kızgın yaklaımına karı her zaman sakin davranır. Müterisinin problemini çözecek düzeyde önemli bir bir bilgiye sahip deilse bilgisinin olmadıı yönünde cevap verir. Baka bir ile megul olmadıı halde resepsiyonun önünde müterinin beklediini görmemezlikten gelir. Uzun süre bekleyen müterisinin sorularına karı bilemiyorum ya da doru bir yerde bulunmuyorsunuz gibi yanıtlar vererek tepkiler gösterir. Dereceleme Ölçei Puanları A B C D E F ekil 5-Müteriyle likiler Boyutunda Davranılara Dayalı Deerlendirme Ölçei Örnei. Kaynak: Torrington ve Hall, 1995, s

11 6) Davranısal Gözlem Ölçekleri (Behavioral Observation Scales): Davranısal beklenti ölçeklerinin sorun yaratan yönlerini ortadan kaldırmak amacıyla gelitirilmi yöntemlerdir. Bu yöntem, igörenlerin kendilerinden beklenen davranılara göre deil, somut gözlemlenen davranılara dayalı olarak deerlendirilmeleridir (Torrington ve Hall, 1995, s ). Liderlik / Personel Denetimi 1) görenlerini performanslarını gelitirmeleri için eitir ve rehberlik eder. Hiçbir zaman Her zaman 2) görenlerinin i sorumluluuna sahip olmaları için onlardan ne beklendiini tam olarak açıklar. Hiçbir zaman Her zaman 3) Astlarını çalımalarını kontrol etme esnasında, sürece katılımını salar. Hiçbir zaman Her zaman 4) görenlerine ilerini daha iyi yapma yöntemleri konusundaki fikirlerine danımanlık yapar. Hiçbir zaman Her zaman 5) lerini iyi yapan igörenlerini över-ödüllendirir. Hiçbir zaman Her zaman 6) Önemli bilgileri astlarına iletir. Hiçbir zaman Her zaman ekil 6-Davranı Gözlem Ölçei Örnei. Kaynak: Torrington ve Hall, 1995, s.325 7) Kritik Olaylar Yöntemi (Critical Incidents Method): Bu yöntemde deerleyici igöreni ibaında gözlemleyerek onun etkili ve etkisiz yönlerini belirler ve kayıt eder. Bu kayıtlar, i sırasında meydana gelen igörenin baarı ya da baarısızlıklarını belirleyen olaylardır ve bu igörenin i davranıı ve çalıma koulları ile ilgili tanımlamaları içermektedir. Bu yöntemde deerlendirme, igörenin baımsızlık, sadakat gibi kiisel özellikleri yerine ie yönelik davranılarına dayalı olarak yapılmaktadır (Palmer, 1993, s.47; Erdoan, 1991, s.202). Günümüzde uygulama alanı pek geni olmayan bu yöntemin çeitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi, igörenin deerlendiriciyi sürekli olarak onu izleyen, kara kaplı defterine not alan birisi olarak algılayıp rahatsız olacaıdır (Beach, 1985, s.302). Ayrıca, kritik olayların kiilerin performanslarında ne oranda etkili olduu belirlenemediinden, kiiler arası performans farklılıklarını ortaya koymak da bu yöntemle kolay gerçeklememektedir (Dicle, 1983, s.56). 8) Aırlıklı Kontrol Listesi (Weighted Checklists): Alan yazında, bu yöntemin aırlıklı kontrol listesi ve zorunlu seçim olarak adlandırılan iki türü mevcuttur. Aırlıklı kontrol listesi yönteminde, bir i için çeitli davranı biçimlerini tanımlayan çok sayıda cümleler oluturulur. Bu, ii iyi bilen uzman kiiler tarafından yapılır. Etkililiin 165

12 tüm düzeylerini temsil eden bu cümlelere(ifadelere) bir deer ya da puanlar verilir. Puan aralıı genellikle 0 ile 10 arasında deiir. Örgütsel etkililie en fazla katkıyı yapan davranı en büyük puanı alır ve dier davranılar da amaçlara katkı dereceleri bakımından puanlanır. Bu yönteme ilikin bir örnek ekil-5'de yer almaktadır. Bireyin davranılarını ifade eden cümlelerin oluturulmasında u kurallara dikkat edilmesi gerekir (Benardin ve Beatty, 1984, s.65): a) Ölçek ya da ifade yalnız bir düünceyi ifade etmelidir. b) Anlaılır bir terminoloji kullanılmalıdır. c) Çift olumsuzlar çıkarılmalıdır. d) Düünceler basitçe ve açıkca ifade edilmelidir. f) Belirsiz ve özellik yönelimli ifadelerden kaçınılmalıdır. Deerlendirici, listedeki ifadelere verilen deerlerin ne olduunu bilmeden, kendisine uygun gelen ifadeleri iaretler. Böylece deerleyicinin ile ilgili davranıları ifade eden cümlelerin göreli önemi konusunda bilgi sahibi olmamaları salanır. Daha sonra iaretlenen ifadelere karılık gelen puan belirlenir. Bu puanlar toplanarak deerlendirilen kiinin performansı ortaya konulur(beach, 1985, s.301). Aırlıklı kontrol listesi yöntemi, kontrol listesi iyi tasarlandıında doru sonuçlar veren bir yöntemdir. Yöntemde öznel yargılar yerine gözlenen davranılar üzerinde durulur. Böylece deerlendirme hatalarının giderilmesi veya azaltılması salanır. Yöntemin en önemli sakıncası ise aırlıklı denetim listesinin gelitirilmesinin ve uygulanmasının uzun zaman alması ve fazla çaba gerektirmesidir (Can ve dierleri, 1998, s.173). Madde Ölçek Deeri Vitrinini her zaman müteriye çekici gelecek ekilde düzenler. 8.5 görenini giriimci davranması için cesaretlendirir. 8.1 Söyledii bir eyi nadiren unutur. 7.6 Satı oranları oldukça yüksektir. 7.4 Bir veya birden fazla uygulanabilir yeni formüller ortaya çıkarabilir. 6.4 Bir ticari dernee üyedir. 4.9 Haftalık ya da aylık raporlarında arasıra hata yapar. 4.2 Olası acil durumları önceden sezinleyemez. 2.4 Igörenini gerektii gibi disipline etmede aır kalır. 1.9 Nadiren ürünlerinin deerini etiketlendirir. 1.0 Dükkanında kemirgenler ve böcekler bulunur. 0.8 ekil-7 Fırın Yöneticisinin Performans Deerlendirme için Kullandıı Aırlıklı Kontrol Listesinden Madde Örnekleri Kaynak:Bernardin ve Beatty, 1984, s.67. 9) Amaçlara Göre Yönetim(Management By Objectives): Amaçlara göre yönetim, planlama yaklaımı olarak ortaya konulmu bir yönetim felsefesi olarak tanımlanmakta ve özellikleri u ekilde belirtilmektedir (Balcı, 2000, s.150; Beach, 1980, s.300 ve Woods, 1997, s.209). Amaçlara göre yönetim, yöneticilerin ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaacakları sonuçları birlikte kararlatırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleip gerçeklemediini birlikte inceledikleri bir süreçtir. Sonuçların deerlendirilmesi aamasında yönetici ve astlar bir 166

13 araya gelerek ortaklaa kararlatırılan bireysel amaçların ne derece gerçekletirildiini saptamaya çalıırlar. Amaçlar, igörenlerin performans ölçütü olarak kullanılır. Deerlendirmede personelin bu amaçları ne ölçüde gerçekletirdiine bakılır. Amaçlara göre yönetim teknii bütün çalıanları aynı kefeye koymak yerine her elemanı tek baına deerlendirir. AGY'nin amaçların belirlenmesine astların katılımını saladıı için bir planlama teknii, onlara bir yönelim kazandırdıı ve nesnel geri bildirim saladıı için güdüleme teknii, yönetici ve astların biraraya gelerek ortaklaa belirledikleri amaçlar yönündeki gelimeyi birlikte deerlendirdikleri için bir baarı deerlendirme teknii olarak deiik kullanım alanları bulunmaktadır. Amaçlara göre yönetim programının oluturulmasında atılacak adımlar u ekilde belirtilmeltedir (Woods, 1197, s. 209). 1) gören, deerlendirme periodu için amaçlar önerir. 2) gören ve yönetici bu amaçları tartıır, gerekli olanları deitirir ve spesifik amaçlar üzerinde bir görü birliine varılır. Bunlar yazılı hale getirilir. 3) gören ve yönetici amaçlara ulamada spesifik bir eylem planı hazırlama konusunda anlamaya varırlar. 4) Yönetici, deerlendirme periodu esnasında informal olarak amaca ulamaya tevik eder. 5) Period sonunda igören ve yöneticiler, baarılarını tartıırlar ve ulaılan amaçlar kapsamında anlamaya varırlar. 6) Süreçler tekrar edilir. 10) Dorudan ndeks Yöntemi (Direct Index Method): Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek baına ya da yönetici ile astının birlikte tartıması sonucu belirlenir. Her iki durumda da performans standartları iin gerektirdii sonuçlara göre örnein, verimlilik, devamsızlık ve igücü devri gibi yansız kriterlere dayanır. Yöneticiler için astlarının devam ya da iten ayrılma oranları birer deerlendirme kriteri olutururken, yönetici olmayan igörenlerde yine aynı ekilde kalite ve miktar standartlarına göre deerlendirilirler. Kalite standartlarında hatalı ürün miktarları, müteri ikayetlerinin sayısı, üretilen parça sayısı, üteriler gibi somut veriler deerlendirme kriterlerini oluturur (Uyangil, 1994, s.51). Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulamadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmi olduundan bu sayısal deerlerin toplamı genel performansın sayısal indeksini vermektedir. 11) 360 Derece Performans Deerlendirme: Bu alanda, son yıllarda üzerinde en fazla tartıılan konulardan birisi 360 derece performans deerlendirme sistemidir. Bu, çoklu deerlendirme sistemi olarak da ifade edilmektedir. 360 derece performans deerlendirme sistemi, bir igörenin davranıları ve bu davranıların etkileri hakkında o igörenin üstlerinden, çalıma arkadalarından, müterilerden, tedarikçilerden ve içinde bulunduu proje takımlarının dier üyelerinden bilgi toplandıı bir sistemdir. gören performansının her türlü deerlendirici tarafından incelenmesi nedeniyle igören performansının daha geçerli ve güvenilir bir ekilde ölçülecei umut edilmektedir (Woods, 1997, s ). 360 derece geri bildirim sürecinin amacı, tüm bireylere güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardım etmek ve profesyonel geliim destei gerektiren yönleri hakkında vizyon kazandırabilmektir. 360 derece geri bildirim sisteminin, çok yönlü ve detaylı bilgi salaması, takım geliimine katkı salaması, kariyer geliimi için sorumluluk alma gibi önemli yararları olduu belirtilirken, sistemi uygulayanların, geri bildirimden çok fazla ey bekleme gibi bir hataya sebebiyet verebilecei, bir süre sonra da katılımcıların desteini kaybedebilecei gibi bir risk taıması da bu yöntemin sakıncalı yönü olarak belirtilmektedir( insankaynaklari.com., Woods, 1997, s.203). Her kurum kültürü 360 derece deerlendirmeye açık olmayabilir. Genelde 360 derece deerlendirme tamamen geliim odaklıdır ve igörenin bu tür deerlendirmeye gönüllü olarak katılması önemlidir (Öncü;insankaynaklari.com). SONUÇ Performans yönetimi günümüz örgütleri için insan kaynakları yönetiminin en önemli faliyet alanı olmutur. Örgütlerin sürekli deien ortamda yaamlarını sürdürebilmeleri, hedeflerine baarıyla ulamaları, igörenlerin mesleki ve kiisel geliimlerini salamaları, görev ve sorumluluklarını 167

14 en etkin biçimde gerçekletirmelerini dolayısıyla kurumların ve igörenlerin performanslarını etkin bir biçimde yönetmelerini zorunlu kılmaktadır. Performans yönetimi, örgütte saptanan amaçlarla ilikili olarak, igörenin performansının incelenmesinin, geri bildirim ve hedef belirlemenin önemini ortaya koyan yönetim biliminin belli bir alanıdır. gören çalıma davranılarını ve ürünlerini tanımlama, deerlendirme ve güçlendirme noktasında bütünletirilmi bir süreçtir. Performans yönetimi, örgütün, takım ve bireylerin daha verimli hale gelmesini ifade eder ve üzerinde anlamaya varılan amaçlar dorultusunda, bilgi, beceri ve gerekli yeterlikleri igörenlere kazandırmak için bir zemin hazırlar. Sürekli deiimin yaandıı bir ortamda örgütlerin, igörenlerin sürekli eitim ihtiyacını karılamada, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarmada, motivasyonunu artırmada etkin bir performans yönetim uygulaması hayati bir önem taımaktadır. Bu noktada, yöneticilerin performans yönetimi ilke ve süreçleri konularında gerekli ve yeterli bilgi, beceriye sahip olması kaçınılmaz bir husus olarak karımıza çıkmaktadır. YARARLANILAN KAYNAKLAR Aksoy,. (1986). Introduction to Personnel Admınıstration. Mıddle East Technıcal University. Ankara. Armstrong (1996).Employee Reward. London: Instıtute of Personnel and Development (IPD) House. Artan, S.(1976). Endüstri letmelerinde Ücret Yönetimi ve Türkiye'deki Uygulama. Eskiehir ktisadi ve Ticari limler Akademisi Yayınları No:239. Eskiehir. Balcı, A. (2000). Örgütsel Gelime Kuram ve Uygulama. Ankara. Pegem A Yayıncılık. Baaran,.E.(1991). Örgütsel Davranı. Gül Yayınevi. Ankara. Benardin, J.and Beatty, W.(1984). Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent Publishing Company, Boston, U.S.A. Beach, D.S. (1980). Personnel: The Management of People at Work. Macmillan Publishing Co., Inc.Newyork. Bolton, T. (1997). Human Resource Management: An introduction. Massachusetts: Blackwell Publishers. Can, H, Akgün, A.,Kavuncubaı,. (1998). Personel Yönetimi. Siyasal Kitabevi. Ankara. Canman, D. (1995). Çada Personel Yönetimi. Ankara: Türkiye ve Orta Dou Amme daresi Enstütüsü. Cemalolu, N. (2002). Öretmen Performansının Artırılmasında Okul Yöneticisinin Önemi. Milli Eitim Kültür Sanat Cummings, T.G. ve Worley, C.G (1997).Organization Development and Change. United States of America. nternational Thompson Publishing. Dicle,Ü. (1983). Yönetsel Baarının Deerlendirilmesi, Türkiye Uygulaması. O.D.T.Ü. Yayın No:43. Ankara. Ersen, H. (1997). Toplam Kalite ve nsan Kaynakları Yönetim likisi. stanbul. Erdoan;. (1991). letmelerde Personel Seçimi ve Baarı Deerleme Teknikleri. stanbul. letme Fakültesi Yayın No.248 Fındıkçı,. (2000). nsan Kaynakları Yönetimi. Alfa Yayınları. stanbul. King, P. (1984). Performance Planning And Appraisal. Mc.Draw-Hill Book Co. Newyork. Kalkandelen, H.(1997). Örgütlerde Yeniden Yapılanma ve Norm Kadro. Anı Yayınları. Ankara. Maıtland, I. (1998). Personel Yönetimi. 3.basım. Epsilon Yayınları. Çev: Duygu Uur. stanbul. Öncü,A.N.(2001). Performans Yönetim Sistemi Üzerine. Palmer, M., Winters, K.(1993). nsan Kaynakları. Rota Yayınları. Çev:Doan ahiner. stanbul. Pugh, D.(1991). Organizational Behaviour. Prentice Hall Interneational (UK) Ltd. 168

15 Schermerhorn, J.R. (1989).Management and Productivity. Third Edition. Printed in the United States America. Sümer, C.(2001). Performans Deerlendirmesine Tarihsel Bir Bakı ve Kültürel Bir Yaklaım. Torrington,D.ve Hall, L.(1995). Personel Management. HRM in Action. Woods, R.H. (1997). Human Resources Management. Educational Institute, American Hotel and Motel Association. Second Edition. Werner, I.(1993). Liderlik ve Yönetim. Rota Yayınları. stanbul. (2001). 360 Derece Performans Deerlendirme Sistemleri. Uyangil, C. (1994). letmelerde Performans Yönetimi ve Sistemi..Ü. letme Fakültesi Yayınları. No:262. stanbul. 169

T.C. BÜYÜKÇEKMECE BELEDYES

T.C. BÜYÜKÇEKMECE BELEDYES Sayfa No 1 / 23 Sayfa No 2 / 23 PERFORMANS YÖNETM Gözlem ve Takip (kontrol ) Hedefleri konusunda nereye kadar ulatıklarını, gelitiklerini düzenli olarak sorun, takip edin htiyaçlarını belirleyin Gözlem

Detaylı

BELEDYELERDE NORM KADRO ÇALIMASI ESASLARI

BELEDYELERDE NORM KADRO ÇALIMASI ESASLARI BELEDYELERDE NORM KADRO ÇALIMASI ESASLARI Belediyelerin görevlerini etkin ve verimli bir ekilde yerine getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları optimal (ihtiyaçtan ne fazla ne de az) kadronun nicelik ve

Detaylı

ETK LKELER BANKACILIK ETK LKELER

ETK LKELER BANKACILIK ETK LKELER ETK LKELER Türkiye Bankalar Birlii tarafından hazırlanan ve Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu nun 15 Haziran 2006 tarih ve 1904 sayılı kararlı ile yayımlanan Bankacılık Etik lkeleri Bankamız tarafından

Detaylı

2. Bölgesel Kalkınma ve Yönetiim Sempozyumu 25-26 Ekim 2007, zmir

2. Bölgesel Kalkınma ve Yönetiim Sempozyumu 25-26 Ekim 2007, zmir Türkiye de Bölgesel Kalkınmanın Aracı Olarak Kalkınma Ajansları: zmir Kalkınma Ajansı Örnei Ergüder Can zmir Kalkınma Ajansı Giri: Türkiye de dier ülkeler gibi bölgelerarası hatta bölgeler içinde kalkınma

Detaylı

GÜNCEL GELMELER IIINDA LKÖRETM: MATEMATK-FEN-TEKNOLOJ-YÖNETM

GÜNCEL GELMELER IIINDA LKÖRETM: MATEMATK-FEN-TEKNOLOJ-YÖNETM KTAP NCELEMES GÜNCEL GELMELER IIINDA LKÖRETM: MATEMATK-FEN-TEKNOLOJ-YÖNETM Editörler: Arif Altun ve Sinan Olkun Orhan KARAMUSTAFAOLU Yrd.Doç.Dr., Amasya Üniversitesi, Eitim Fakültesi, Dekan Yrd., AMASYA

Detaylı

ICS 04.200.10 TÜRK STANDARDI TS EN OHSAS 18001/Mart 2001

ICS 04.200.10 TÜRK STANDARDI TS EN OHSAS 18001/Mart 2001 OHSAS 18001 SALII VE GÜVENL YÖNETM REHBER STANDARDI GR : Dünyada, üretim faktörünün temel öesi olan çalıanların salıı ve güvenlii endüstriyel gelimelere paralel olarak, ön plana çıkmaktadır. Salıı ve i

Detaylı

BURSA DA GÖREV YAPAN MÜZK ÖRETMENLERNN ULUDA ÜNVERSTES ETM FAKÜLTES GÜZEL SANATLAR ETM BÖLÜMÜ MÜZK ETM ANABLM DALI LE LETM VE ETKLEM

BURSA DA GÖREV YAPAN MÜZK ÖRETMENLERNN ULUDA ÜNVERSTES ETM FAKÜLTES GÜZEL SANATLAR ETM BÖLÜMÜ MÜZK ETM ANABLM DALI LE LETM VE ETKLEM BURSA DA GÖREV YAPAN MÜZK ÖRETMENLERNN ULUDA ÜNVERSTES ETM FAKÜLTES GÜZEL SANATLAR ETM BÖLÜMÜ MÜZK ETM ANABLM DALI LE LETM VE ETKLEM Dr. Ayhan HELVACI *1924-2004 Musiki Muallim Mektebinden Günümüze Müzik

Detaylı

Ölçek Geli tirme Çal malarnda Kapsam Geçerlik ndeksinin Kullanm

Ölçek Geli tirme Çal malarnda Kapsam Geçerlik ndeksinin Kullanm Ölçek Geli tirme Çal malarnda Kapsam Geçerlik ndeksinin Kullanm Dr. Halil Yurdugül Hacettepe Üniversitesi Eitim Fakültesi yurdugul@hacettepe.edu.tr Motivasyon: Proje tabanl bir öretim sürecinde örencilerin

Detaylı

ELEKTRK MÜHENDSLER ODASI MESLEK Ç SÜREKL ETM MERKEZ YÖNETMEL

ELEKTRK MÜHENDSLER ODASI MESLEK Ç SÜREKL ETM MERKEZ YÖNETMEL ELEKTRK MÜHENDSLER ODASI MESLEK Ç SÜREKL ETM MERKEZ YÖNETMEL Amaç Madde 1: Bu Yönetmeliin amacı; meslekteki bilimsel, teknolojik gelimelerle ve uygulama alanları ile ilgili olarak Üye Mühendislere verilecek

Detaylı

Durum böyle olmakla birlikte, özet çeviri metninin okuyucuların gerçekten yararlanabilecekleri i levsel bir doküman oldu u ku kusuzdur.

Durum böyle olmakla birlikte, özet çeviri metninin okuyucuların gerçekten yararlanabilecekleri i levsel bir doküman oldu u ku kusuzdur. AVUSTRALYA NIN YEN GÜNEY GALLER EYALET SAYITAYI PERFORMANS DENETM RAPORU Yıllık Raporlardan Hareketle Performansın Deerlendirilmesi: Sekiz Kuruluun Yıllık Raporlarının ncelenmesi (Özet Çeviri) Sacit Yörüker

Detaylı

OTSTK ÇOCUKLARIN ALELERNE YÖNELK GRUP REHBERL NN ANNE BABALARIN DEPRESYON VE BENLK SAYGISINA ETKS

OTSTK ÇOCUKLARIN ALELERNE YÖNELK GRUP REHBERL NN ANNE BABALARIN DEPRESYON VE BENLK SAYGISINA ETKS Bu aratırma 2005 yılında 1. Uluslararası zmir Özel Eitim ve Otizm Sempozyumu'nda poster bildiri olarak sunulmutur. OTSTK ÇOCUKLARIN ALELERNE YÖNELK GRUP REHBERL NN ANNE BABALARIN DEPRESYON VE BENLK SAYGISINA

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

MUSK MUALLM MEKTEBNDEN GÜNÜMÜZE MÜZK ÖRETMEN YETTRME PROGRAMLARINDAK YAYLI ÇALGI ÖRETMNE LKN SINAMA-ÖLÇME-DEERLENDRME DURUMLARININ NCELENMES

MUSK MUALLM MEKTEBNDEN GÜNÜMÜZE MÜZK ÖRETMEN YETTRME PROGRAMLARINDAK YAYLI ÇALGI ÖRETMNE LKN SINAMA-ÖLÇME-DEERLENDRME DURUMLARININ NCELENMES MUSK MUALLM MEKTEBNDEN GÜNÜMÜZE MÜZK ÖRETMEN YETTRME PROGRAMLARINDAK YAYLI ÇALGI ÖRETMNE LKN SINAMA-ÖLÇME-DEERLENDRME DURUMLARININ NCELENMES 1. GR Yrd.Doç.Dr.Cansevil TEB *1924-2004 Musiki Muallim Mektebinden

Detaylı

Amaç ve Kapsam. Yetki ve Sorumluluk

Amaç ve Kapsam. Yetki ve Sorumluluk TEKSTL BANKASI A.. Amaç ve Kapsam Tekstil Bankası A.. (Tekstilbank) bilgilendirme politikası; Bankacılık Kanunu ve bu kanuna ilikin düzenlemeler, Sermaye Piyasası Mevzuatı, Türk Ticaret Kanunu, stanbul

Detaylı

TÜS AD YÖNET M KURULU BA KANI ARZUHAN DO AN YALÇINDA IN GLOBAL L DERL K FORUMU AÇILI KONU MASI. 11 Mayıs 2007 Bahçe ehir Üniversitesi, stanbul

TÜS AD YÖNET M KURULU BA KANI ARZUHAN DO AN YALÇINDA IN GLOBAL L DERL K FORUMU AÇILI KONU MASI. 11 Mayıs 2007 Bahçe ehir Üniversitesi, stanbul TÜRK SANAYCLER VE ADAMLARI DERNE TÜSAD YÖNETM KURULU BAKANI ARZUHAN DOAN YALÇINDA IN BAHÇEEHR ÜNVERSTES GLOBAL LDERLK FORUMU AÇILI KONUMASI 11 Mayıs 2007 Bahçeehir Üniversitesi, stanbul Deerli katılımcılar,

Detaylı

OTSTK ÇOCUKLARDA TEACCH PROGRAMININ GELMSEL DÜZEYE ETKS: OLGU SUNUMU

OTSTK ÇOCUKLARDA TEACCH PROGRAMININ GELMSEL DÜZEYE ETKS: OLGU SUNUMU Bu aratırma 2005 yılında 1. Uluslararası zmir Özel Eitim ve Otizm Sempozyumu'nda poster bildiri olarak sunulmutur. OTSTK ÇOCUKLARDA TEACCH PROGRAMININ GELMSEL DÜZEYE ETKS: OLGU SUNUMU Psk. Deniz VARIR

Detaylı

LKÖRETM KNC KADEME (2005) TÜRKÇE DERS ÖRETM PROGRAMINDA GENEL AMAÇLAR - HEDEF/KAZANIMLAR

LKÖRETM KNC KADEME (2005) TÜRKÇE DERS ÖRETM PROGRAMINDA GENEL AMAÇLAR - HEDEF/KAZANIMLAR LKÖRETM KNC KADEME (2005) TÜRKÇE DERS ÖRETM PROGRAMINDA GENEL AMAÇLAR - HEDEF/KAZANIMLAR LKS* THE ASSOCIATION BETWEEN GENERAL TARGETS AND GOALS/ACQUISITIONS IN TURKISH LANGUAGE PROGRAM Erhan DURUKAN**

Detaylı

TÜLN OTBÇER. Seminer Raporu Olarak Hazırlanmıtır.

TÜLN OTBÇER. Seminer Raporu Olarak Hazırlanmıtır. TÜLN OTBÇER Seminer Raporu Olarak Hazırlanmıtır. Ankara Hacettepe Üniversitesi Mayıs, 2004 ! - " $ - "%%&%$ - "%' $ - "(%' $ - "( ) (* $+,( $ - ") (',( $ - "- %./$ 0 1*&/1(2, %("%. 3/1(4""3%(/1-( /32 $$

Detaylı

03. En Muhtemel Sayı (EMS) Yöntemi (5 li EMS) 03.01. EMS Yönteminde Dilüsyon Kavramı

03. En Muhtemel Sayı (EMS) Yöntemi (5 li EMS) 03.01. EMS Yönteminde Dilüsyon Kavramı 03. En Muhtemel Sayı (EMS) Yöntemi (5 li EMS) En muhtemel sayı yöntemi, tüp dilüsyon yönteminin gelitirilmi eklidir. Bu yöntemde, materyalden FTS ile standart 1 : 9 oranında dilüsyon yapılır. Dilüsyonlardan

Detaylı

Yazılım Takımlarında Baarı

Yazılım Takımlarında Baarı Yazılım Takımlarında Baarı Tunca SELBES Meteksan Sistem, Simülasyon ve Görsel Sistemler Orta Dou Teknik Üniversitesi, Bilgisayar Mühendislii, Ankara, Türkiye e-posta: tunca.selbes@sgs.meteksan.com.tr e-posta:

Detaylı

MÜZK ETM YÖNETM ve DEERLENDRME LKLER *

MÜZK ETM YÖNETM ve DEERLENDRME LKLER * MÜZK ETM YÖNETM ve DEERLENDRME LKLER * Prof. Dr. lknur OKATAN *1924-2004 Musiki Muallim Mektebinden Günümüze Müzik Öretmeni Yetitirme Sempozyumu Bildirisi SDÜ, 7-10 Nisan 2004, Isparta Sunu Sayın Bakan

Detaylı

INTOSAI KAMU KES M Ç KONTROL STANDARTLARI REHBER. Özet Çeviri Baran Özeren Sayı tay Uzman Denetiçisi

INTOSAI KAMU KES M Ç KONTROL STANDARTLARI REHBER. Özet Çeviri Baran Özeren Sayı tay Uzman Denetiçisi INTOSAI KAMU KESMÇ KONTROL STANDARTLARI REHBER Özet Çeviri Baran Özeren Sayıtay Uzman Denetiçisi 2 Haziran 2004 Çevirenin Notu Denetim meslei ile ilgili kamu ve özel sektör organizasyonları, son yirmi

Detaylı

Sosyo-Ekonomik Gelimilik Aratırması

Sosyo-Ekonomik Gelimilik Aratırması Giri Sosyo-Ekonomik Gelimilik Aratırması Taner Kavasolu Devlet Planlama Tekilatı Kalkınma Planlarımızda, ülke corafyasında ve kesimler arasında dengeli bir gelime salanması hedefi, ülke ekonomisi için

Detaylı

BRSA BRDGESTONE SABANCI LASTK SANAY VE TCARET A. BLGLENDRME POLTKASI

BRSA BRDGESTONE SABANCI LASTK SANAY VE TCARET A. BLGLENDRME POLTKASI BRSA BRDGESTONE SABANCI LASTK SANAY VE TCARET A. BLGLENDRME POLTKASI Amaç Brisa, hissedarlarıyla effaf ve yakın bir iletiim içinde olmayı ilke edinmitir. Bu kapsamda Brisa yönetimi stratejik planları uygulayıp,

Detaylı

KOÇ ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER (KÜSB) KULÜBÜ TÜZÜÜ

KOÇ ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER (KÜSB) KULÜBÜ TÜZÜÜ KOÇ ÜNVERSTES SOSYAL BLMLER (KÜSB) KULÜBÜ TÜZÜÜ YAPI Madde 1. Koç Üniversitesi Sosyal Bilimler Kulübü, kısa adıyla K.Ü.S.B., Koç Üniversitesi örenci kulüpleri tüzüüne balı ve Koç Üniversitesi örencilerinin

Detaylı

MATEMATK ÖRETMNDE BULMACA ETKNLNN ÖRENC BAARISINA ETKS

MATEMATK ÖRETMNDE BULMACA ETKNLNN ÖRENC BAARISINA ETKS MATEMATK ÖRETMNDE BULMACA ETKNLNN ÖRENC BAARISINA ETKS THE EFFECT OF PUZZLE EXPERINCE TO THE STUDENTS SUCCESS IN MATHS TEACHING Yrd.Doç.Dr. EMN AKKAN ÖZET Bu çalımanın amacı; bulmaca etkinliinin, ilköretim

Detaylı

Fatih Emiral. Deloitte

Fatih Emiral. Deloitte Bilgi güvenlii bilincinin genele yayılması Fatih Emiral Deloitte nsan faktörü bilgi güvenlii programlarındaki en zayıf halka olarak nitelendirilmektedir. Kullanıcılar kasıtlı veya kasıtsız olarak, bilgi

Detaylı

AMER KA B RLE K DEVLETLER SAYI TAYI

AMER KA B RLE K DEVLETLER SAYI TAYI AMERKA BRLEK DEVLETLER SAYITAYI Yazan: Dawid M. WALKER Çeviren: Müslüm PARLAK Amerika Birleik Devletleri Sayıtayı, Birleik Devlet yönetiminin yasama bölümü içerisinde yer alan baımsız bir kurumdur. Genellikle

Detaylı

2. Bölgesel Kalkınma ve Yönetiim Sempozyumu 25-26 Ekim 2007, zmir

2. Bölgesel Kalkınma ve Yönetiim Sempozyumu 25-26 Ekim 2007, zmir Yönetiim, Bölgesel Kalkınma ve Kalkınma Ajansları: Çukurova Kalkınma Ajansı Uygulaması A. Celil Öz 1 1- Giri Son çeyrek yüzyılda küresellemenin ve uluslar arası ve uluslar üstü kurumların da etkisiyle

Detaylı

ERP MPLEMENTASYONU PROJELERNDE DENETM SÜRECNN ÖNEM ve KARILAILAN RSKLER. Uur Kaan DNÇSOY

ERP MPLEMENTASYONU PROJELERNDE DENETM SÜRECNN ÖNEM ve KARILAILAN RSKLER. Uur Kaan DNÇSOY Giri ERP MPLEMENTASYONU PROJELERNDE DENETM SÜRECNN ÖNEM ve KARILAILAN RSKLER Uur Kaan DNÇSOY ERP (Enterprise Resource Planning - Kurumsal Kaynak Planlaması), bilgi sistemleri profesyonelleri tarafından

Detaylı

GÜZEL SANATLAR ETM BÖLÜMÜ ÖRENCLERNN OKUL DENEYM I DERSNE YÖNELK LGLER VE BEKLENTLER **

GÜZEL SANATLAR ETM BÖLÜMÜ ÖRENCLERNN OKUL DENEYM I DERSNE YÖNELK LGLER VE BEKLENTLER ** GÜZEL SANATLAR ETM BÖLÜMÜ ÖRENCLERNN OKUL DENEYM I DERSNE YÖNELK LGLER VE BEKLENTLER ** Yrd.Doç.Dr. Gürsan SARAÇ * **1924-2004 Musiki Muallim Mektebinden Günümüze Müzik Öretmeni Yetitirme Sempozyumu Bildirisi

Detaylı

PORTER MODEL: ULUSLARARASI REKABET ÖZLEM ÖZ ODTÜ LETME BÖLÜMÜ

PORTER MODEL: ULUSLARARASI REKABET ÖZLEM ÖZ ODTÜ LETME BÖLÜMÜ : ULUSLARARASI REKABET ÖZLEM ÖZ ODTÜ LETME BÖLÜMÜ Genel Çerçeve Makroekonomik, Politik ve veyasal Çevre Rekabet Edebilirliliin Mikroekonomik Temelleri irket irket Stratejisi Stratejisi Mikroekonomik Mikroekonomik

Detaylı

LKÖRETM ÖRENCLERNN GÖRÜLERNE GÖRE ÖRETMENLERN ETKLL WIEWS OF ELEMENTARY SCHOOL STUDENTS WITH REGARD TO TEACHERS EFFICIENCY

LKÖRETM ÖRENCLERNN GÖRÜLERNE GÖRE ÖRETMENLERN ETKLL WIEWS OF ELEMENTARY SCHOOL STUDENTS WITH REGARD TO TEACHERS EFFICIENCY ! "#$#%$#%&$#' #$$ LKÖRETM ÖRENCLERNN GÖRÜLERNE GÖRE ÖRETMENLERN ETKLL WIEWS OF ELEMENTARY SCHOOL STUDENTS WITH REGARD TO TEACHERS EFFICIENCY Yrd. Doç. Dr. Erten GÖKÇE Ankara Üniversitesi Eitim Bilimleri

Detaylı

HAZIRLAYAN KONTROL EDEN ONAYLAYAN

HAZIRLAYAN KONTROL EDEN ONAYLAYAN Sayfa No 1 / 145 TANIMI ve N GEREKLER 1. N KML Kadro Unvanı Müfetti Fiili Görev Unvanı Müfetti stihdam Türü (Statü) Memur Tarih Kod No 2. E LKN BLGLER 2.1. in Özeti...belediyesi; faaliyet ve ilemlerinde

Detaylı

ÖRGÜTLERDE GÖREN ETM ÜZERNE BR ALAN ARATIRMASI

ÖRGÜTLERDE GÖREN ETM ÜZERNE BR ALAN ARATIRMASI ÖRGÜTLERDE GÖREN ETM ÜZERNE BR ALAN ARATIRMASI Edip ÖRÜCÜ (*) Sedat YUMUAK (**) Özet: Bu aratırmanın amacı kamu kurulularında verilen hizmet içi eitimin çalıanlar üzerindeki etkilerinin hangi faktörlere

Detaylı

Bilgi Notu ARA TIRMA VE TASN F GRUBU 30.05.2002. " ç Kontrol: Kamusal Hesapverme Sorumlulu u çin Bir Yapı Olu turulması" Hk.

Bilgi Notu ARA TIRMA VE TASN F GRUBU 30.05.2002.  ç Kontrol: Kamusal Hesapverme Sorumlulu u çin Bir Yapı Olu turulması Hk. Bilgi Notu ARATIRMA VE TASNF GRUBU 30.05.2002 "ç Kontrol: Kamusal Hesapverme Sorumluluu çin Bir Yapı Oluturulması" Hk. ç Kontrol: Kamusal Hesapverme Sorumluluu çin Bir Yapı Oluturulması Kamu Kurumlarındaki

Detaylı

EL PARMAKLARINA DEERLER VEREREK KOLAY YOLDAN ÇARPMA ÖRETM YÖNTEMYLE ZHN ENGELL ÖRENCLERE ÇARPIM TABLOSU ÖRETM UYGULAMASI

EL PARMAKLARINA DEERLER VEREREK KOLAY YOLDAN ÇARPMA ÖRETM YÖNTEMYLE ZHN ENGELL ÖRENCLERE ÇARPIM TABLOSU ÖRETM UYGULAMASI Bu aratırma 2005 yılında 1. Uluslararası zmir Özel Eitim ve Otizm Sempozyumu'nda poster bildiri olarak sunulmutur. EL PARMAKLARINA DEERLER VEREREK KOLAY YOLDAN ÇARPMA ÖRETM YÖNTEMYLE ZHN ENGELL ÖRENCLERE

Detaylı

Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi letmeleri A.. 30.06.2013 Tarihi tibarıyla Sona Eren Hesap Dönemine likin Yönetim Kurulu Yıllık Faaliyet Raporu

Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi letmeleri A.. 30.06.2013 Tarihi tibarıyla Sona Eren Hesap Dönemine likin Yönetim Kurulu Yıllık Faaliyet Raporu Sayfa No: 1 Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi letmeleri A.. 30.06.2013 Tarihi tibarıyla Sona Eren Hesap Dönemine likin Yönetim Kurulu Yıllık Faaliyet Raporu Sayfa No: 2 Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi

Detaylı

BREYSEL ÇALGI ETM I (KEMAN) DERS HEDEFLERNN GERÇEKLEME DÜZEYLERNN BELRLENMES * (A..B.Ü ÖRNE)

BREYSEL ÇALGI ETM I (KEMAN) DERS HEDEFLERNN GERÇEKLEME DÜZEYLERNN BELRLENMES * (A..B.Ü ÖRNE) BREYSEL ÇALGI ETM I (KEMAN) DERS HEDEFLERNN GERÇEKLEME DÜZEYLERNN BELRLENMES * (A..B.Ü ÖRNE) Yrd.Doç.Dr. Öznur Öztosun Yrd.Doç.Dr. Dolunay Akgül Barı *1924-2004 Musiki Muallim Mektebinden Günümüze Müzik

Detaylı

BYS. T.C. Ulatırma Bakanlıı Biliim Belge Yönetim Sistemi Çözümü

BYS. T.C. Ulatırma Bakanlıı Biliim Belge Yönetim Sistemi Çözümü BYS T.C. Ulatırma Bakanlıı Biliim Belge Yönetim Sistemi Çözümü Sunu Planı E-Ulatırma Projesinin Amacı, Konusu biliimbys nin Projedeki Yeri biliimbys nin Kapsamı biliimbys Nasıl Çalııyor? Saladıı Yararlar

Detaylı

Eitim ve Öretim Bakanlıı. Panele Alınmak için Sözlemeli Okul Temizlik Çalıanı Bavurusu BLG FORMU VE TERM BANKASI

Eitim ve Öretim Bakanlıı. Panele Alınmak için Sözlemeli Okul Temizlik Çalıanı Bavurusu BLG FORMU VE TERM BANKASI Eitim ve Öretim Bakanlıı Panele Alınmak için Sözlemeli Okul Temizlik Çalıanı Bavurusu BLG FORMU VE TERM BANKASI Victoria Hükümetine ait okullarda i yapmaya devam etmek veya yeni i almak isteyen temizlik

Detaylı

Eitim Notu. Konu : SÜREÇLERLE YÖNETM

Eitim Notu. Konu : SÜREÇLERLE YÖNETM Eitim Notu Konu : SÜREÇLERLE YÖNETM Hazırlayan : Dr. M. Talat MD Sayfa 1 / 93 Giri...lerin baarısı, içinde bulunulan sektör veya i alanında baarıyı salayan faktörler, unsurlarla ilgilidir. Söz konusu alanlarda

Detaylı

SINIF ÖRETMENLERNN MOTVASYONUNUN TATMN ÜZERNE ETKS The effect on job satisfaction of the motivation of class teachers

SINIF ÖRETMENLERNN MOTVASYONUNUN TATMN ÜZERNE ETKS The effect on job satisfaction of the motivation of class teachers SINIF ÖRETMENLERNN MOTVASYONUNUN TATMN ÜZERNE ETKS The effect on job satisfaction of the motivation of class teachers Cavit YAVUZ* 1 Cemile B. KARADENZ** 2 Özet Eitimin kalitesini ve niteliini etkileyen

Detaylı

KURUMSAL T BAR YÖNET M PROF. DR. HALUK GÜRGEN

KURUMSAL T BAR YÖNET M PROF. DR. HALUK GÜRGEN KURUMSAL T BAR YÖNET M PROF. DR. HALUK GÜRGEN KURUMSAL T BAR tibar alglamalardan oluur. Kurumsal itibar, bir kuruma yönelik her türlü alglamann bütünüdür. Kurumsal itibar; sosyal ortaklarn kurulula ilgili

Detaylı

OTSTK BR OLGUNUN DUYGULARI ANLAMA VE FADE ETME BECERSNN KAZANDIRILMASINA YÖNELK DÜZENLENEN KISA SÜREL BR E TM PROGRAMININ NCELENMES

OTSTK BR OLGUNUN DUYGULARI ANLAMA VE FADE ETME BECERSNN KAZANDIRILMASINA YÖNELK DÜZENLENEN KISA SÜREL BR E TM PROGRAMININ NCELENMES Bu aratırma 005 yılında 1. Uluslararası zmir Özel Eitim ve Otizm Sempozyumu'nda poster bildiri olarak sunulmutur. OTSTK BR OLGUNUN DUYGULARI ANLAMA VE FADE ETME BECERSNN KAZANDIRILMASINA YÖNELK DÜZENLENEN

Detaylı

r i = a i + b i r m + i

r i = a i + b i r m + i Endeks Modelleri William Sharpe tarafından gelitirilen tekli endeks modeli ve onu takip eden çoklu endeks modelleri, portföyün beklenen getirisi ve riskinin hesaplanması için gereken veri sayısını ciddi

Detaylı

TÜRKYE HALK BANKASI A.. ETK LKELER

TÜRKYE HALK BANKASI A.. ETK LKELER Ek 7 Etik lkeler TÜRKYE HALK BANKASI A.. ETK LKELER GR Etik lkeler; Türkiye Halk Bankası A.. çalıanlarının, görevlerini yerine getirirken uymaları gereken ilkeleri ve çalıma düzenine ilikin düzenlemeleri

Detaylı

DELTA MENKUL DEERLER A..

DELTA MENKUL DEERLER A.. sayfa No: 1 A) Giri 1.Raporun Dönemi: Bu rapor, Delta Menkul Deerler A.. kuruluunun 1 Ocak 2008 31 Mart 2008 çalıma dönemini kapsamaktadır. 2. Ortaklıın Unvanı: Delta Menkul Deerler A.. 3. Dönem çinde

Detaylı

stanbul, 11 Ekim 2004 2004/1021

stanbul, 11 Ekim 2004 2004/1021 TÜRKYE SERMAYE PYASASI ARACI KURULULARI BRL Büyükdere Cad.No:173 I. Levent Plaza A-Blok Kat:4 34394 I. Levent-stanbul Tel : (212) 280 85 67 Faks : (212) 280 85 89 www.tspakb.org.tr stanbul, 11 Ekim 2004

Detaylı

AB Uyum Sürecinde Türkiye nin Rekabet Gücü lerleme Raporu Üzerine Tespitler

AB Uyum Sürecinde Türkiye nin Rekabet Gücü lerleme Raporu Üzerine Tespitler AB Uyum Sürecinde Türkiye nin Rekabet Gücü lerleme Raporu Üzerine Tespitler Avrupa Komisyonu tarafından Türkiye hakkında hazırlanan lerleme Raporu, Türkiye ile müzakerelerin balaması yönünde olumlu bir

Detaylı

Dousan Boru Sanayi ve Ticaret A.. 30.09.2009 Tarihli Faaliyet Raporu. irket Merkezi Erzincan Sivas Karayolu 14 Km Pk 74 Erzincan

Dousan Boru Sanayi ve Ticaret A.. 30.09.2009 Tarihli Faaliyet Raporu. irket Merkezi Erzincan Sivas Karayolu 14 Km Pk 74 Erzincan Dousan Boru Sanayi ve Ticaret A.. 30.09.2009 Tarihli Faaliyet Raporu Dousan Boru Sanayi ve Ticaret A.. Ödenmi Sermaye: 11.173.366 YTL. irket Merkezi Erzincan Sivas Karayolu 14 Km Pk 74 Erzincan Sayfa No:

Detaylı

Etik lkeler. Genel lkelere likin Esaslar

Etik lkeler. Genel lkelere likin Esaslar Etik lkeler Genel lkelere likin Esaslar Genel lkeler Sermaye piyasası faaliyetlerinin, toplumsal ve ekonomik yararın artırılması, aracılık mesleinin saygınlıının korunması ve gelitirilmesi, dier aracı

Detaylı

CARL GLICKMAN IN GELMSEL DENETM MODEL. Abdurrahman LAN * ÖZET

CARL GLICKMAN IN GELMSEL DENETM MODEL. Abdurrahman LAN * ÖZET CARL GLICKMAN IN GELMSEL DENETM MODEL * ÖZET Glickman tarafından ortaya çıkarılan geliimsel denetim modeli, klinik denetimin eksik taraflarıyla birlikte, klinik denetimin ortaya çıkmasından sonra, insan

Detaylı

TÜRKÇE ÖRETMEN ADAYLARININ KONUMA KAYGILARINA LKN BR NCELEME A STUDY ON SPEECH ANXIETY OF TURKISH LANGUAGE TEACHER CANDIDATES Esra LÜLE MERT

TÜRKÇE ÖRETMEN ADAYLARININ KONUMA KAYGILARINA LKN BR NCELEME A STUDY ON SPEECH ANXIETY OF TURKISH LANGUAGE TEACHER CANDIDATES Esra LÜLE MERT Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 8 Sayı: 7 Volume: 8 Issue: 7 Nisan 015 April 015 www.sosyalarastirmalar.com Issn: 107-9581 TÜRKÇE ÖRETMEN ADAYLARININ

Detaylı

ODÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyal Bilimler Aratırmaları Dergisi Issn: 1309-9302 http://sobiad.odu.edu.tr Cilt: 1 Sayı: 2 Aralık 2010

ODÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyal Bilimler Aratırmaları Dergisi Issn: 1309-9302 http://sobiad.odu.edu.tr Cilt: 1 Sayı: 2 Aralık 2010 ODÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyal Bilimler Aratırmaları Dergisi Issn: 1309-9302 http://sobiad.odu.edu.tr Cilt: 1 Sayı: 2 Aralık 2010 KAVRAM HARTALARI LE NOT TUTMANIN LKÖRETM ÖRENCLERNN DNLEDN ANLAMA

Detaylı

ÖZ YETERLLK (SELF-EFFCACY) KAVRAMI ÜZERNE Tülin ACAR

ÖZ YETERLLK (SELF-EFFCACY) KAVRAMI ÜZERNE Tülin ACAR ÖZ YETERLLK (SELF-EFFCACY) KAVRAMI ÜZERNE Tülin ACAR Öz yeterlik (self efficacy) Bandura nın Sosyal Örenme Kuramı nda dikkati çeken bir kavramdır. Öyleyse nedir öz yeterlilik? Öz Yeterlilik Bandura ya

Detaylı

SINIF ÖRETMEN ADAYLARININ NTERNET KULLANIMINA LKN TUTUMLARININ DEERLENDRLMES

SINIF ÖRETMEN ADAYLARININ NTERNET KULLANIMINA LKN TUTUMLARININ DEERLENDRLMES Ahi Evran Üniversitesi Kırehir Eitim Fakültesi Dergisi (KEFAD) Cilt 8, Sayı 1, (2007), 209-222 209 SINIF ÖRETMEN ADAYLARININ NTERNET KULLANIMINA LKN TUTUMLARININ DEERLENDRLMES Erturul USTA Ahi Evran Üniversitesi,

Detaylı

BOYASAN TEKSTL SANAY VE TCARET ANONM RKET Sayfa No: 1 SER:XI NO:29 SAYILI TEBLE STNADEN HAZIRLANMI YÖNETM KURULU FAALYET RAPORU 31 MART 2010 TBARYLE

BOYASAN TEKSTL SANAY VE TCARET ANONM RKET Sayfa No: 1 SER:XI NO:29 SAYILI TEBLE STNADEN HAZIRLANMI YÖNETM KURULU FAALYET RAPORU 31 MART 2010 TBARYLE Sayfa No: 1 A- 1-RAPORUN DÖNEM : Faaliyet raporu, BOYASAN A. nin MART/2010 yılı faaliyetlerini kapsar. 2-ORTAKLIIN ÜNVANI : BOYASAN TEKSTL SANAY VE TCARET A.. 3-DÖNEM ÇNDE YÖNETM VE DENETM KURULUNDA GÖREV

Detaylı

stanbul Depreme Nasıl Hazırlanıyor?

stanbul Depreme Nasıl Hazırlanıyor? Sayıtay Dergisi Sayı: 44-45 Performans Denetimi Raporu: stanbul Depreme Nasıl Hazırlanıyor? stanbul Depreme Nasıl Hazırlanıyor Raporu, Sayıtay Bakanlıınca 6.5.2002 tarihinde TBMM Bakanlıına gönderilmitir.

Detaylı

ARACI KURUMUN UNVANI :DELTA MENKUL DEERLER A.. Sayfa No: 1 SER:XI NO:29 SAYILI TEBLE STNADEN HAZIRLANMI YÖNETM KURULU FAALYET RAPORU

ARACI KURUMUN UNVANI :DELTA MENKUL DEERLER A.. Sayfa No: 1 SER:XI NO:29 SAYILI TEBLE STNADEN HAZIRLANMI YÖNETM KURULU FAALYET RAPORU Sayfa No: 1 A) Giri 1.Raporun Dönemi: Bu rapor, Delta Menkul Deerler A.. kuruluunun 1 Ocak 2009 31 Mart 2009 çalıma dönemini kapsamaktadır. 2. Ortaklıın Unvanı: Delta Menkul Deerler A.. irket in Merkezi

Detaylı

Aratırma Koordinatörü: Prof. Dr. Faruk en. Hazırlayanlar: Gülay Kızılocak Cem entürk Dr. Martina Sauer

Aratırma Koordinatörü: Prof. Dr. Faruk en. Hazırlayanlar: Gülay Kızılocak Cem entürk Dr. Martina Sauer Download von www.bteu.de / Avrupali Türk Isadamlari Birligi Hannover / TAM Vakfi Yayinlari!" #"# Aratırma Koordinatörü: Prof. Dr. Faruk en Hazırlayanlar: Gülay Kızılocak Cem entürk Dr. Martina Sauer Bu

Detaylı

Bu dönemde daha önce belirttiim gibi yatırımlarımızla ilgili almı olduumuz kararlarımızın yanı sıra;

Bu dönemde daha önce belirttiim gibi yatırımlarımızla ilgili almı olduumuz kararlarımızın yanı sıra; BORYAD / Aralık 2009 1. 2009, finansal anlamda fırtınalı bir yıldı. Kısaca iecam ın 2009 yılını deerlendirebilir misiniz? Öncelikli konularınız neler oldu, kârlılık hedefleriniz de büyük amalar görüldü

Detaylı

KURUMSAL YÖNETM LKELERNE UYUM RAPORU 1. Kurumsal Yönetim lkelerine Uyum Beyanı Brisa Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A..

KURUMSAL YÖNETM LKELERNE UYUM RAPORU 1. Kurumsal Yönetim lkelerine Uyum Beyanı Brisa Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A.. KURUMSAL YÖNETM LKELERNE UYUM RAPORU 1. Kurumsal Yönetim lkelerine Uyum Beyanı Brisa Bridgestone Sabancı Lastik Sanayi ve Ticaret A.., 01 Ocak 2009 31 Aralık 2009 döneminde Sermaye Piyasası Kurulu (SPK)

Detaylı

KATILIMCI YEREL YÖNET M ANLAYI INDA. H.Burçin HENDEN. Özet. Uluslararası nsan Bilimleri Dergisi ISSN: 1303-5134

KATILIMCI YEREL YÖNET M ANLAYI INDA. H.Burçin HENDEN. Özet. Uluslararası nsan Bilimleri Dergisi ISSN: 1303-5134 Uluslararası nsan Bilimleri Dergisi ISSN: 1303-5134 www.insanbilimleri.com 02.01.2005 KATILIMCI YEREL YÖNETM ANLAYIINDA E-BELEDYECLN YER VE ÖNEM H.Burçin HENDEN Özet 21. yüzyılın yönetim felsefesi Verimlilik,

Detaylı

Yazılım Süreç yiletirmede Baarı Faktörleri

Yazılım Süreç yiletirmede Baarı Faktörleri Yazılım Süreç yiletirmede Baarı Faktörleri Seçkin TUNALILAR Doç. Dr. Onur DEMRÖRS ASELSAN A., Mikroelektronik, Güdüm ve Elektro-Optik Grubu, Görüntü leme Müdürlüü, 6, Akyurt, Ankara Orta Dou Teknik Üniversitesi,

Detaylı

Bu model ile çalımayı öngören kuruluların (servis ve içerik salayıcılar),.nic.tr sistemi ile uyumlu, XML tabanlı yazılım gelitirmeleri gerekmektedir.

Bu model ile çalımayı öngören kuruluların (servis ve içerik salayıcılar),.nic.tr sistemi ile uyumlu, XML tabanlı yazılım gelitirmeleri gerekmektedir. .tr alan adlarını tescili, 1991 yılından itibaren, Türkiye'yi ilk olarak nternet'e balayan Üniversitemiz bünyesinde devam etmektedir. Bu kapsamda, bugün itibarı ile, toplam yaklaık 70,000 adet.tr uzantılı

Detaylı

Yönetim ve Hesapverme Sorumlulu u Amaçları Bakımından Performans Bilgisi

Yönetim ve Hesapverme Sorumlulu u Amaçları Bakımından Performans Bilgisi Aratırma/nceleme/Çeviri Dizisi Yönetim ve Hesapverme Sorumluluu Amaçları Bakımından Performans Bilgisi Çeviri Baran Özeren Uzman Denetçi Aratırma ve Tasnif Grubu Cem Suat Aral Badenetçi 22. Grup Ekim 2002

Detaylı

MÜZK ÖRETMEN ADAYLARININ MESLEK KAYGILARI. H. Seval KÖSE ÖZET

MÜZK ÖRETMEN ADAYLARININ MESLEK KAYGILARI. H. Seval KÖSE ÖZET H. Seval KÖSE Müzik öretmeni Adaylarının Mesleki Kaygıları MÜZK ÖRETMEN ADAYLARININ MESLEK KAYGILARI H. Seval KÖSE ÖZET Bu aratırmada, müzik öretmeni adaylarının mesleki kaygı alanlarına ilikin kaygı düzeyleri

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi

Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi SINIF ÖRETMEN ADAYLARININ LSANS ETMLERNN ÖZEL ALAN YETERLKLERN KAZANDIRMASINA YÖNELK GÖRÜLER * THE OPINIONS OF PROSPECTIVE ELEMENTARY SCHOOL TEACHERS REGARDING THEIR UNDERGRADUATE EDUCATION EFFECTIVENESS

Detaylı

II. KURUMSAL YÖNETM LKELER UYUM RAPORU

II. KURUMSAL YÖNETM LKELER UYUM RAPORU II. KURUMSAL YÖNETM LKELER UYUM RAPORU KURUMSAL YÖNETM LKELERNE UYUM BEYANI Kordsa Global Endüstriyel plik ve Kord Bezi Sanayi ve Ticaret A.. (bundan böyle Kordsa Global veya irket diye anılacaktır) 01

Detaylı

Avrupa da Uyuturucu imdi Her Zamankinden Daha Ucuz

Avrupa da Uyuturucu imdi Her Zamankinden Daha Ucuz 2006 YILLIK RAPORU: UYUTURUCU FYATLARINDA DÜÜ, YAKALAMALARDA ARTI Avrupa da Uyuturucu imdi Her Zamankinden Daha Ucuz (23.11.2006, LZBON) Avrupa Uyuturucu ve Uyuturucu Baımlıı zleme Merkezi (EMCDDA), bugün

Detaylı

ÖRETMEN ADAYLARININ ALGILADIKLARI LETM BECERS DÜZEYLERNN NCELENMES

ÖRETMEN ADAYLARININ ALGILADIKLARI LETM BECERS DÜZEYLERNN NCELENMES Ahi Evran Üniversitesi Kırehir Eitim Fakültesi Dergisi (KEFAD) Cilt 8, Sayı 1, (2007), 123-135 123 ÖRETMEN ADAYLARININ ALGILADIKLARI LETM BECERS DÜZEYLERNN NCELENMES Mehmet Arif ÖZERBA Gazi Üniversitesi

Detaylı

Yöntem Ara tırma Modeli Evren ve Örneklem Veri Toplama Aracı Verilerin Analizi Bulgular

Yöntem Ara tırma Modeli Evren ve Örneklem Veri Toplama Aracı Verilerin Analizi Bulgular Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 8 Sayı: 38 Volume: 8 Issue: 38 Haziran 2015 June 2015 www.sosyalarastirmalar.com Issn: 1307-9581 ÖRETMENLK UYGULAMASI

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı

BLG SSTEMLERNN GÜVENLNE LKN OECD REHBER LKELER- GÜVENLK KÜLTÜRÜNE DORU

BLG SSTEMLERNN GÜVENLNE LKN OECD REHBER LKELER- GÜVENLK KÜLTÜRÜNE DORU BLG SSTEMLERNN GÜVENLNE LKN OECD REHBER LKELER- GÜVENLK KÜLTÜRÜNE DORU 14 Aralık 1960 tarihli ktisadi birlii ve Gelime Tekilat Anlamasının, özellikle 1b), 1 c), 3 a) ve 5 b) maddeleri uyarınca; 23 Eylül

Detaylı

SOSYAL DYALOG HAYATINDA STRES. hayatında stres ile ilgili Çerçeve anlaması

SOSYAL DYALOG HAYATINDA STRES. hayatında stres ile ilgili Çerçeve anlaması SOSYAL DYALOG HAYATINDA STRES hayatında stres ile ilgili Çerçeve anlaması This project is organised with the financial support of the European Commission 1. Giri hayatında stres, uluslararası, Avrupa ve

Detaylı

ERCYES ÜNVERSTESNDE BAARININ ÖLÇÜLMES VE DEERLENDRLMESNE LKN ESASLAR *

ERCYES ÜNVERSTESNDE BAARININ ÖLÇÜLMES VE DEERLENDRLMESNE LKN ESASLAR * SENATO KARARLARI Toplantı Sayısı: 11 Sayfa:1 Karar Tarihi: 16.05.2003 2003-2004 Baıl Deerlendirme Not Sistemindeki Deiiklik Hk.2003.011.048- Üniversitemizde Baarının Ölçülmesi ve Deerlendirilmesine likin

Detaylı

Çada nternet Yönetimi

Çada nternet Yönetimi Çada nternet Yönetimi Yazar: Dr. Yaman AKDENZ, Siber Hukuk Öretim Üyesi, Leeds Üniversitesi, Birleik Krallık, Direktör, Siber Haklar & Siber Özgürlükler (Birleik Krallık) Cyber-Rights & Cyber-Liberties

Detaylı

DI TCARET HADLERNDEK DEMN CAR LEMLER DENGES VE GSYH ÜZERNE ETKLER (1987-2006)

DI TCARET HADLERNDEK DEMN CAR LEMLER DENGES VE GSYH ÜZERNE ETKLER (1987-2006) DI TCARET HADLERNDEK DEMN CAR LEMLER DENGES VE GSYH ÜZERNE ETKLER (-2006) Zafer YÜKSELER Danıman 10 Austos 2007 1. Giri: hracat ve ithalat fiyat endekslerindeki farklı deiimler, yıllar itibariyle dı ticaret

Detaylı

ISO 17025 Laboratuar Akreditasyonu Temel Prensipler

ISO 17025 Laboratuar Akreditasyonu Temel Prensipler Kalite Eitim Danımanlık Ltd.ti. ISO 17025 Laboratuar Akreditasyonu Temel Prensipler 1 Aralık 2005 -ANKARA KORE EHTLER CAD. NO. 36 D. 2 ZNCRLKUYU L-STANBUL Tel: 0212-274 15 63-64 Fax: 0212-274 15 66 E-mail

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

SANAL MOBL EBEKE HZMET MOBILE VIRTUAL NETWORK SERVICES

SANAL MOBL EBEKE HZMET MOBILE VIRTUAL NETWORK SERVICES SANAL MOBL EBEKE HZMET MOBILE VIRTUAL NETWORK SERVICES Levent ÇANKAYA 1 Telekomünikasyon Kurumu, Lisans ve Sözlemeler Dairesi Bakanlıı, Ankara 1 e-posta: lcankaya@tk.gov.tr Özet Bu çalımada, Sanal Mobil

Detaylı

Esrar kullanımı dengeleniyor, gençler arasında gördüü rabetin azaldıına dair belirtiler var

Esrar kullanımı dengeleniyor, gençler arasında gördüü rabetin azaldıına dair belirtiler var YILLIK RAPOR 2007: ÖNEML NOKTALAR AB uyuturucu raporunun ilettii olumlu mesajlar, uyuturucuya balı ölümlerin yüksek düzeyi ve artan kokain kullanımıyla gölgeleniyor (22.11.2007, LZBON AMBARGO 10.00 CET)

Detaylı

KMYA ÖRETMEN ADAYLARININ NTERNET KAYNAKLARINI KULLANIMLA LGL TUTUMLARI VE KARILATIKLARI ZORLUKLAR

KMYA ÖRETMEN ADAYLARININ NTERNET KAYNAKLARINI KULLANIMLA LGL TUTUMLARI VE KARILATIKLARI ZORLUKLAR Ahi Evran Üniversitesi Kırehir Eitim Fakültesi Dergisi (KEFAD) Cilt 7, Sayı 2, (2006), 207-215 207 KMYA ÖRETMEN ADAYLARININ NTERNET KAYNAKLARINI KULLANIMLA LGL TUTUMLARI VE KARILATIKLARI ZORLUKLAR Selçuk

Detaylı

Bu yayında verilen bilgiler a_a_ıdaki ki_ilere yardımcı olacaktır:

Bu yayında verilen bilgiler a_a_ıdaki ki_ilere yardımcı olacaktır: Return to Study A Guide to VCE and VCAL / Turkish OKULA GER_ DÖNÜ_ VCE ve VCAL REHBER_ Bu yayında verilen bilgiler a_a_ıdaki ki_ilere yardımcı olacaktır: 18 ya_ından büyükler ve Orta dereceli okulların

Detaylı

Emine ÖZMETE. Ankara Üniversitesi Salık Bilimleri Fakültesi Sosyal Hizmet Bölümü Öretim Üyesi

Emine ÖZMETE. Ankara Üniversitesi Salık Bilimleri Fakültesi Sosyal Hizmet Bölümü Öretim Üyesi Aile Yaam Kalitesi Dinamikleri: Aile letiimi, Ebeveyn Sorumlulukları, Duygusal, Duygusal Refah, Fiziksel / Materyal Refahın Algılanması Familiy Quality of Life: Perception of Family Interaction, Parenting

Detaylı

ÖRGÜTLERN SOSYAL SORUMLULUKLARI:KAVRAMSAL BR ÇÖZÜMLEME. Kürad YILMAZ ÖZET

ÖRGÜTLERN SOSYAL SORUMLULUKLARI:KAVRAMSAL BR ÇÖZÜMLEME. Kürad YILMAZ ÖZET ÖRGÜTLERN SOSYAL SORUMLULUKLARI:KAVRAMSAL BR ÇÖZÜMLEME ÖZET Bu çalımanın amacı örgütlerin sosyal sorumlulukları hakkında kavramsal bir çözümleme yapmaktır. Bu amaçla ilk önce sosyal sorumluluk kavramının

Detaylı

KTSAD LETMELRE DAHL MENKUL KIYMETLERN DEERLEMES. Bülent AK Ba Hesap Uzmanı

KTSAD LETMELRE DAHL MENKUL KIYMETLERN DEERLEMES. Bülent AK Ba Hesap Uzmanı KTSAD LETMELRE DAHL MENKUL KIYMETLERN DEERLEMES Bülent AK Ba Hesap Uzmanı 1. TCAR KAZANCIN TESPT YÖNTEM VE DEERLEME LEM : 1.1. Öz Sermaye Nedir? Öz sermaye; iletmenin sahip olduu iktisadi kıymetler ile

Detaylı

Bilgi savunmasının cepheleri

Bilgi savunmasının cepheleri Bilgi savunmasının cepheleri Fatih Emiral Deloitte. Etkin ve güçlü kurumlar için bilgi varlıkları (halen bilançolarında bu adla görülmeseler de) büyük deerlere ulamı ve vazgeçilmez konuma gelmitir. Bu

Detaylı

OKUL UYGULAMA ÇALIMALARI BRM NEDEN KURULMALIDIR? Ramazan SA * ÖZET

OKUL UYGULAMA ÇALIMALARI BRM NEDEN KURULMALIDIR? Ramazan SA * ÖZET OKUL UYGULAMA ÇALIMALARI BRM NEDEN KURULMALIDIR? Ramazan SA * ÖZET Hizmetöncesi öretmen eitimi programı iki bileenden olumaktadır. Birinci bileen kuramsal yanı aır basan ve fakültede yürütülen derslerden,

Detaylı

PIZZA DONALDO TÜRKYE. Mevcut Durum

PIZZA DONALDO TÜRKYE. Mevcut Durum PIZZA DONALDO TÜRKYE Pizza Donaldo talya Ltd. (P.D.I) 1 1960 yılında talya da Senyör Donaldo tarafından küçük bir talyan restoranı olarak kurulmutur. 10 çocua sahip olan Senyör Donaldo yıllar içerisinde

Detaylı

EKONOM!K KATMA DE"ER (EVA) YAKLA#IMI. Doç.Dr.Cemal ÇAKICI Marmara Üniversitesi,!!BF.!"letme Bölümü Ö#retim Üyesi cemal@marmara.edu.

EKONOM!K KATMA DEER (EVA) YAKLA#IMI. Doç.Dr.Cemal ÇAKICI Marmara Üniversitesi,!!BF.!letme Bölümü Ö#retim Üyesi cemal@marmara.edu. EKONOM!K KATMA DE"ER (EVA) YAKLA#IMI Doç.Dr.Cemal ÇAKICI Marmara Üniversitesi,!!BF.!"letme Bölümü Ö#retim Üyesi cemal@marmara.edu.tr!stanbul 2008 Yayın No : 2015!"letme-Ekonomi Dizisi : 273 1. Bası Agustos

Detaylı

T.C. TRAKYA ÜNVERSTES FEN BLMLER ENSTTÜSÜ

T.C. TRAKYA ÜNVERSTES FEN BLMLER ENSTTÜSÜ T.C. TRAKYA ÜNVERSTES FEN BLMLER ENSTTÜSÜ STANBUL LNDE FALYET GÖSTEREN GIDA LETMELERNDE TOPLAM KALTE YÖNETM ve BUNA BALI OLARAK ISO VE HACCP SSTEMLERNN ETKNL ÜZERNE BR ÇALIMA BLGE GÜNEL GÖKDA GIDA MÜHENDSL

Detaylı

ALMANYA VE AVRUPA BRL NDE TÜRK GRMCL TURKISH ENTREPRENEURSHIP IN GERMANY AND EUROPE UNION

ALMANYA VE AVRUPA BRL NDE TÜRK GRMCL TURKISH ENTREPRENEURSHIP IN GERMANY AND EUROPE UNION ALMANYA VE AVRUPA BRL NDE TÜRK GRMCL TURKISH ENTREPRENEURSHIP IN GERMANY AND EUROPE UNION Prof. Dr. Faruk en Yunus Ulusoy Cem entürk Özet Almanya daki Türk kökenli nüfus arasında 1990 lı yıllarda kendi

Detaylı

- 422 - 1) Komisyon: lköretim 7 Türkçe Örenci Çalıma Kitabı, MEB Yayınları, Ankara,

- 422 - 1) Komisyon: lköretim 7 Türkçe Örenci Çalıma Kitabı, MEB Yayınları, Ankara, Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 4 Sayı: 19 Volume: 4 Issue: 19 Güz 2011 Fall 2011 www.sosyalarastirmalar.com 7. SINIF TÜRKÇE DERS ÖRENC ÇALIMA

Detaylı

Öretmen Adaylarının letiim Becerisi Algıları Üzerine Bir Çalıma

Öretmen Adaylarının letiim Becerisi Algıları Üzerine Bir Çalıma Öretmen Adaylarının letiim Becerisi Algıları Üzerine Bir Çalıma Kevser Baykara Pehlivan Mula Üniversitesi, Eitim Fakültesi, Eitim Bilimleri Bölümü E-posta: baykara@mu.edu.tr ÖZ: Bu çalımada, Hacettepe

Detaylı