KISITLAR TEORİSİNE GÖRE SANAYİ İŞLETMELERİNDE ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU VE İŞLETME BAŞARISINA ETKİSİ: PVC ÜRETİM İŞLETMESİ ÜZERİNE BİR UYGULAMA

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KISITLAR TEORİSİNE GÖRE SANAYİ İŞLETMELERİNDE ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU VE İŞLETME BAŞARISINA ETKİSİ: PVC ÜRETİM İŞLETMESİ ÜZERİNE BİR UYGULAMA"

Transkript

1 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI KISITLAR TEORİSİNE GÖRE SANAYİ İŞLETMELERİNDE ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU VE İŞLETME BAŞARISINA ETKİSİ: PVC ÜRETİM İŞLETMESİ ÜZERİNE BİR UYGULAMA Şenol ŞAHİN DOKTORA TEZİ Danışman Prof. Dr. Mahmut TEKİN Konya 2012

2 i BİLİMSEL ETİK SAYFASI Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.

3 ii DOKTORA TEZİ KABUL FORMU Şenol ŞAHİN tarafından hazırlanan Kısıtlar Teorisi ne Göre Sanayi İşletmelerinde Çalışanların Motivasyonu ve İşletme Başarısına Etkisi: PVC Üretim İşletmesi Üzerine Bir Uygulama başlıklı bu çalışma 01/10/ 2012 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul edilmiştir.

4 iii TEŞEKKÜR Yüksek Lisans ve Doktora eğitimim boyunca ve bu tez çalışması süresince, her anlamda desteklerini hiçbir zaman eksik etmeyen, zahmetten kaçınmayan ve akademik gelişmemde, bilgi ve becerilerini paylaşarak bizlere yardımcı olan, rehberliği ile bizlere yol gösteren, danışman hocam Sayın Prof. Dr. Mahmut TEKİN e en derin saygılarımı ve teşekkürlerimi sunuyorum. Eğitimim sürecinde üzerimde emeği olan, Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalında bulunan tüm hocalarıma, bizlerden yardım ve yakınlıklarını esirgemeyen Sayın Prof. Dr. Adem ÖĞÜT, Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ, Doç. Dr. Muammer ZERENLER, Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ, Arş. Gör. Emel CELEP e ve çalışmamın istatistiksel analizlerinde katkılarından dolayı Yrd. Doç. Dr. Mehmet KARAHANA a teşekkür ederim. Ayrıca, sadece kendi çocuklarının eğitimi için değil, akraba ve çevresindeki insanların eğitimi için de büyük fedakârlıklar gösteren, babam Nuri ŞAHİN e ve annem Emine ŞAHİN e, yüksek lisans çalışmalarımdan itibaren, büyük özverilerde bulunarak, çalışmalarımda bana sabır ve anlayış gösteren sevgili eşim Öğretmen Şule ŞAHİN, oğullarım Nuri ve Birol a teşekkürlerimi sunarım.

5 Öğrencinin iv Adı Soyadı Şenol ŞAHİN Numarası: Ana Bilim / Bilim Dalı Danışmanı Tezin Adı İşletme Anabilim Dalı / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı Prof. Dr. Mahmut TEKİN Kısıtlar Teorisi ne Göre Sanayi İşletmelerinde Çalışanların Motivasyonu ve İşletme Başarısına Etkisi: PVC Üretim İşletmesi Üzerine Bir Uygulama ÖZET İşletmelere yön veren, onların başarısını belirleyen en önemli konulardan birisi çalışanların motivasyonudur. Yapılan araştırmalar, çalışanlarını motive eden işletmelerin, başarı şansının diğer işletmelere göre daha yüksek olduğunu göstermektedir. Bu çalışmada, PVC sektöründe faaliyet gösteren bir sanayi işletmesinde, Kısıtlar Teorisi ne göre, çalışanların motivasyon analizi yapılarak, motivasyonun işletme başarısına etkisi araştırılmıştır. Kısıtlar Teorisi her sistemde bir kısıt olduğunu ve sistemin başarısı için bu kısıtın ortadan kaldırılması görüşünü savunur. Çalışmada, çalışanların motivasyonunu kısıtlayan ve işletmenin başarısını olumsuz yönde etkileyen motivasyon kısıt faktörünün belirlenmesi, daha sonra ise iyileştirilebilmesi için, yönetime sunulması amaçlanmaktadır. Bu çalışmanın birinci bölümünde, Kısıtlar Teorisi nin tanımları, temel kavramları ve uygulamaları ile ilgili literatür bilgileri verilmiştir. İkinci bölümde, motivasyonla ilgili teorik bilgiler sunularak, motivasyon teorileri ve araçları ayrıntılı olarak incelenmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde, bir işletmenin başarısı ile ilgili temel kavramlar açıklanarak başarıyı etkileyen faktörler, literatür bağlamında incelenmiştir. Çalışmanın dördüncü bölümünde ise, çalışanların motivasyonunun işletme başarısına etkisi incelenmiş, Kısıtlar Teorisi uygulaması ve gerçekleştirilen araştırma yöntemi açıklanarak, çalışma sonunda elde edilen araştırma bulguları değerlendirilmiştir. Anahtar Kelimeler: Motivasyon, Kısıtlar Teorisi, İşletme başarısı.

6 Öğrencinin v Adı Soyadı Şenol ŞAHİN Numarası: Ana Bilim / Bilim Dalı Danışmanı Tezin İngilizce Adı İşletme Anabilim Dalı / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Bilim Dalı Prof. Dr. Mahmut TEKİN The motivation of employees in industrial businesses andits effect on the success of business in view of the Theory of Constraints:An application in PVC production industry SUMMARY One of the most essential themes that guides businesses and determines their success is the motivation of employees. Researchers have shown that businesses that motivate their employees have a higher chance of success when compared to those that don't. In this study, the effect of motivation on the success of a business has been investigated by doing the motivation analysis of the employees in an industrial business operating in PVC sector. Theory of constraints puts forward the idea that there is a constraint in each system and that this constraints has to be removed for the success of the system. Considering this approach, in the first place it is aimed to determine the motivation constraint factor that restricts employees' motivation and adversely affects the success of the business and afterwards submit it submit it to the management for improvement. Definitions of theory of constraints, the basic concepts and literary information regarding the applications of this theory were given in the first chapter. In the second chapter, theoretical information related with motivation was presented and motivation theories and instruments were elaborately scrutinized. In the third chapter, basic concepts of success in business were explained and the factors that affect success were examined in literature context. In the fourth chapter, the affect of the motivation of employees on the success of a business was examined; the application of theory of constraints and the research method was given and finallythe findings of the research were evaluated. Keywords: Motivation, Theory of Constraints, Business success, Job satisfaction.

7 vi İÇİNDEKİLER Sayfa No Bilimsel Etik Sayfası... i Doktora Tezi Kabul Formu... ii Önsöz / Teşekkür... iii Özet... iv Summary... v İçindekiler... vi Kısaltmalar Listesi... x Tablolar Listesi... xi Şekiller Listesi... xv Giriş... 1 BİRİNCİ BÖLÜM KISITLAR TEORİSİ 1.1. Kısıtlar Teorisi nin Tarihsel Gelişimi Kısıtlar Teorisi nin Tanımları Kısıtlar Teorisi ve Sistem Kısıtları Kavramı İşletme Çalışanlarında En Zayıf Halka Kısıtlar Teorisi nin Temel Özellikleri Kısıtlar Teorisi nin Beş Ana İlkesi Kısıtlar Teorisi nin Temel Varsayımları Kısıtlar Teorisi nde Karşılaşılan Kısıt Türleri Davranışsal Kısıtlar Yönetsel Kısıtlar Kapasite Kısıtları Pazar Kısıtları Lojistik Kısıtlar Malzeme Kısıtları Zorunlu Durumlar Maliyet Yaklaşımı Kısıtlar Teorisi nin Beş Aşamalı Odaklanma Süreci... 19

8 vii Düşünme Süreçleri Kısıtlar Teorisi Düşünme Süreçlerinin Sınıflandırılması Kısıtlar Teorisi Uygulamaları Kısıtlar Teorisi nin Sağladığı Faydalar ve Uygulama Örnekleri İKİNCİ BÖLÜM MOTİVASYON KAVRAMI TEORİLERİ VE ARAÇLARI 2.1. Motivasyonla İlgili Tanımlar Motivasyon Kavramları Yönetim, Yönetici ve Çalışanlar Açısından Motivasyon Demotivasyon Motivasyonun Kuramsal Temelleri Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi Alderfer'in ERG Teorisi Herzberg'in Çift-Faktör Teorisi David McClelland ın Başarma İhtiyacı Teorisi McGrogor un X ve Y Teorisi Motivasyona Farklı Bir Yaklaşım: Japon (Z) Modeli Süreç Teorileri Sonuçsal/Davranışsal Şartlanma Yaklaşımı Beklenti Teorileri Eşitlik Teorisi Amaç Teorisi Motivasyon Teorileri ve Başlıca Katkıları İş Motivasyonunu Arttırıcı Değişkenler

9 viii ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İŞLETME BAŞARISI 3.1. İşletme Başarısı ve Gelişim Süreci Başarı ve Performans Kavramları Kişisel Başarı Kişisel Başarıyı Etkileyen Faktörler Çalışanların İş Başarısının Arttırılması Çalışanların İş ve Kişisel Başarı Durumuyla İlgili Bilgilendirilmesi İşletme Başarısı İşletme Başarısını Etkileyen Faktörler İşletmede Kritik Başarı Faktörleri İşletme Başarısını Etkileyen İç ve Dış Çevre Faktörleri İşletme Başarısı ve Yönetim İşletme Başarısı ve Çalışanların Motivasyonu İşletme Performansı İşletme Başarısının Ölçülmesi Performansla İlgili Kavramlar DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU VE İŞLETME BAŞARISINA ETKİLERİ: PVC ÜRETİM İŞLETMESİNDE BİR ALAN UYGULAMASI 4.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ve Yöntemi Araştırmanın Amacı ve Kapsamı Araştırmanın Önemi Araştırmayla İlgili Literatür Taraması Araştırmanın Kavramsal Modeli Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli ile Çalışanların Motivasyonu, İşyeri Memnuniyeti ve İşletme Başarısı Düzeyinin Belirlenmesi Araştırmanın Hipotezleri Araştırmanın Yöntemi

10 ix Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi Anket Formunun Hazırlanması Araştırmanın Yapılacağı İşletme Ön Anket Çalışmasının Uygulanması Ana Anket Çalışmasının Uygulanması Verilerin Kodlanması ve Analizi Araştırma Bulgularının Analizi ve Değerlendirilmesi Araştırmaya Katılan İşletme Çalışanlarıyla İlgili Demografik Veriler İşletme Çalışanlarının İş Memnuniyetiyle İlgili Bulgular İşletme Çalışanlarının İş Memnuniyetiyle İlgili Sorulara Verdikleri Cevapların Analizi İşletme Çalışanlarının Motivasyon Düzeyi İle İlgili Bulgular İşletme Çalışanlarının Motivasyon Düzeyi İle İlgili Sorulara Verdikleri Cevapların Analizi İşletmenin Başarısıyla İlgili Bulgular İşletmenin Başarısıyla İlgili Sorulara Verilen Cevapların Analizi Motivasyon Kısıt Sorusu Motivasyonun İşletme Başarısına Etkisi ve Kısıt Teorisi Uygulaması Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Arasındaki İlişki Analizi (Korelasyon) Ana Anket Sonuçlarının Modele Göre Değerlendirilmesi ARAŞTIRMANIN KISITLARI ARAŞTIRMA SONUÇLARININ GENEL BİR DEĞERLENDİRMESİ SONUÇ YARARLANILAN KAYNAKLAR EKLER

11 x KISALTMALAR LİSTESİ PVC ECE BB BGA CCR DS GA GGA İME İE İK KT MDS ERG E-P P-O MS OEÜT ÖŞA TKY H : Poli Vinil Klorür : Sonuç Neden Sonuç : Buharlasan Bulut : Bugünkü Gerçeklik Ağacı : Kapasite Kısıtlı Kaynak : Düşünce Süreci : Geçiş Ağacı : Gelecekteki Gerçeklik Ağacı : İstenmeyen Etki : İstenen Etki : İnsan Kaynakları : Kısıtlar Teorisi : Mantıksal Düşünce Süreci : VİG. Varoluş, İlişki kurma ve Gelişme : Çaba-Performans : Performans -Sonuç : Microsoft : Optimize Edilmiş Üretim Teknolojileri : Ön Şart Ağacı : Toplam Kalite Yönetimi : Hipotez

12 xi TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No Tablo-1.1. Düşünce Süreçlerinde Kullanılan Yöntemler Tablo-1.2. Kısıtlar Teorisi ni Uygulayan Bazı İşletmeler ve Sağladığı Faydalar Tablo-2.1: Alderfer ve Maslow Teorilerinin Karşılaştırılması Tablo-2.2: McGregor'un X ve Y Teorisinin Varsayımları Tablo-2.3: Amerikan, Japon ve Z tipi Motivasyon ve Organizasyon Modelleri Tablo-2.4: Teoriler ve Motivasyon Konusuna Yaptıkları Katkılar Tablo-2.5: Kâra Katılma Sürecinin İşleyişi Tablo-3.1: İşletmelerde En Çok Önem Verilen Konular Tablo-3.2: Başarının Önemli ve İtici Güçleri Tablo-3.3. Finansal Olmayan Performans Göstergelerinin Dikkate Alınma Nedenleri Tablo-4.1: Çalışanların İş Memnuniyeti Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Tablo-4.2: Çalışanların Motivasyonu Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Tablo-4.3: İşletme Başarısı Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Tablo-4.4: Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Faktör İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar Tablo-4.5: Araştırmaya Katılanların Yaşları Tablo-4.6: Araştırmaya Katılan Çalışanların Cinsiyete Göre Dağılımları Tablo-4.7: Araştırmaya Katılanların İşteki Kıdem Yılları Tablo-4.8: Araştırmaya Katılan Çalışanların Eğitim Düzeyleri Tablo-4.9: Araştırmaya Katılan Çalışanların Çalıştıkları Ana Bölümler Tablo-4.10: Araştırmaya Katılan Çalışanların Çalıştıkları Alt Bölümler Tablo-4.11: Araştırmaya Katılanların İş Unvanları Tablo-4.12: İş Memnuniyeti Ölçeğinin Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Tablo-4.13: Kaiser-Meyer-Olkin ve Bartlett Testi Tablo-4.14: Toplam Varyans Açıklaması Tablo-4.15: İş Memnuniyetini Etkileyen Faktörlerin Analizi ve İş Memnuniyeti Ölçeği Tablo-4.16: İş Yerim Gurur Duyulabilecek Bir Kuruluştur Tablo-4.17: İş Yerim Çalışanlarını Elinde Tutmak İçin Uğraşır

13 xii Tablo-4.18: İş Yerim İş Kazalarını Önlemek İçin Tedbirler Alır Tablo-4.19: İş Yerim Çevre Bilincine Sahip Bir Kuruluştur Tablo-4.20: İş Yerim İçten Bağlanılacak Bir Kuruluştur Tablo-4.21: İş Yerimde Severek Çalışıyorum Tablo-4.22: İş Yerimde Kendimi İyi Hissediyorum Tablo-4.23: İş Yerimde Yapacağım İşleri Daha Önceden Tanıyorum Tablo-4.24: İş Yerimde Yaptığım İşlerin Kalitesine Önem Veriyorum Tablo-4.25: İş Yerimde İşlerimi Eksiksiz Olarak Teslim Ediyorum Tablo-4.26: İş Yerimde Gereksiz Masraflardan Kaçınıyorum Tablo-4.27: İş Yerimde İşletmenin Kâr Etmesini İstiyorum Tablo-4.28: İş Yerimde Diğer Bölümlerle Sorunsuz Çalışıyorum Tablo-4.29: İş Yerimde İşletmeyle İlgili Yeni Bilgilere Ulaşabiliyorum Tablo-4.30: İş Yerimde İşimle İlgili Değişikliklerden Haberim Oluyor Tablo-4.31: İş Yerimde İşimle İlgili Alınan Kararlara Katılabiliyorum Tablo-4.32: İş Yerimde İş Önerilerim Dikkatle İncelenip Uygulanıyor Tablo-4.33: İş Yerimde Elde Ettiğim Başarılarımdan Gurur Duyuyorum Tablo-4.34: İş Yerimde Başarılarım Saygınlığımı Artırıyor Tablo-4.35: İş Yerimde Kariyer İmkânlarım Var Tablo-4.36: İş Yerimde Eğitim İmkânlarım Var Tablo-4.37: İş Yerimde Yine Böyle Bir İşte Çalışmak İsterim Tablo-4.38: Yöneticim Benim İçin Yeterli Zaman Ayırıyor Tablo-4.39: Yöneticimle Sorunları Açıkça Konuşabiliyorum Tablo-4.40: Yöneticim Hatalarımda Dürüst Eleştiriler Yapıyor Tablo-4.41: Yöneticim Zor Durumlarda Bana Yardım Ediyor Tablo-4.42: Çalışanların Motivasyonu Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Tablo-4.43: Kaiser-Meyer-Olkinve Bartlett Testi Tablo-4.44: Toplam Varyans Açıklaması Tablo-4.45: Motivasyon Düzeyini Etkileyen Faktörlerin Analizi Tablo-4.46: İş Güvencesi Tablo-4.47: Yönetici - Çalışan ilişkisi Tablo-4.48: Kişisel Sorunlara Yaklaşım Tablo-4.49: İşin Çekiciliği

14 xiii Tablo-4.50: Huzur ve İnsan İlişkileri Tablo-4.51: Alınan Ücret Tablo-4.52: Çalışanlara Değer Verilmesi Tablo-4.53: Takdir Edilme Tablo-4.54: Terfi ve Yükselme İmkânları Tablo-4.55: Yeteneklere Göre İş Verilmesi Tablo-4.56: Sorumluluk Verilmesi Tablo-4.57: Teşvik Edici Ödüller Tablo-4.58: İşle İlgili Şahsi Kararlar Alabilme Tablo-4.59: Alınan Kararlara Katılabilme Tablo-4.60: Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi Tablo-4.61: Araç, Gereç ve Ekipmanlar Tablo-4.62: Fiziksel Koşullar (Isı, Işık, Temizlik, Gürültü ) Tablo-4.63: Eğitim Hizmetleri Tablo-4.64: Sağlık Hizmetleri Tablo-4.65: Sosyal Faaliyetler (Yemek, Spor, Gezi, Konser) Tablo-4.66: Sosyal Yardımlar (Ulaşım, Giyecek, Yiyecek ) Tablo-4.67: İşletme Başarısı Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Tablo-4.68: Kaiser-Meyer-Olkin ve Bartlett Testi Tablo-4.69: Toplam Varyans Açıklaması Tablo-4.70: İşletmenin Başarısını Etkileyen Faktörlerin Yükleri Tablo-4.71: Rakiplerimize Göre Yöneticilerimiz Tablo-4.72: Rakiplerimize Göre Çalışanlarımız Tablo-4.73: Rakiplerimize Göre Bayilerimiz Tablo-4.74: Rakiplerimize Göre Müşterilerimizin Memnuniyeti Tablo-4.75: Rakiplerimize Göre Ürünlerimizin Kalitesi Tablo-4.76: Rakiplerimize Göre Yenilik (Ürün, Hizmet) Çalışmalarımız Tablo-4.77: Rakiplerimize Göre İşletmemizin Değişen Koşullara Uyumu Tablo-4.78: Rakiplerimize Göre İşletmemizin Satışları Tablo-4.79: Çalışma Motivasyonunuzu Artıracak Şirketinizde Düzeltilmesi Gereken En Önemli Etken Tablo-4.80: Çalışanların Motivasyonu İşletme Başarısını Ne Kadar Etkiler?

15 xiv Tablo-4.81: Çoğunluk Tarafından Seçilecek Motivasyon İsteği Yerine Getirilirse, İşletmenin Başarısı, Ne Kadar Artar? Tablo-4.82: Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Puan Ortalamaları Tablo-4.83: Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Arasındaki İlişki Analizi (Korelasyon) Tablo-4.84: Çalışanların Eğitim düzeyi ile İşletme başarı düzeyinin Karşılaştırılması F Testi Tablo-4.85: Çalışılan Bölümle İşletmenin Başarı düzeyi Sonuçlarının Karşılaştırılması T Testi Tablo-4.86: Çalışanların İş Unvanlarıyla, İşletmenin Başarı Düzeyi Sonuçlarının Karşılaştırılması F Testi Tablo-4.87: Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Faktör İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar 260

16 xv ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No Şekil-1.1 : Bir Zincir Halkasının Gücü... 8 Şekil-1.2: Sürekli Gelişim Modeli Şekil-2.1 : Motivasyon Temel Süreci Şekil-2.2 : Motivasyon-Davranış İlişkisi Şekil-2.3 : Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Şekil-2.4 : İhtiyaçlar Şekil-2.5 : Erg Teorisi Şekil-2.6: Geleneksel Görüş ve Herzberg e göre Tatmin ve Tatminsizlik Boyutu.. 80 Şekil-2.7 : Klasik Şartlanma Şekil-2.8: Sonuçsal Şartlanma Şekil-2.9: Vroom un Motivasyon Süreci Şekil-2.10: Lawler Porter Motivasyon Modeli Şekil- 4.1: Araştırmanın Kavramsal Modeli Şekil- 4.2: Araştırmada Kullanılan ve C Sharp. NET Framework 3.50 Programlama Dilinde Hazırlanan Anket Değerlendirme Modeli Şekil- 4.3: Anket Değerlendirme Modeli İçin Hazırlanan C Sharp Programı Akış Diyagramı Şekil- 4.4 : Araştırmayla İlgili Hipotezler Şekil- 4.5 : Araştırmada İzlenen Yöntem Şekil- 4.6 : Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi

17 1 GİRİŞ Motivasyon insanları harekete geçiren, onları iş yapmaya ve üretmeye yönelten duygu, düşünce ve dürtülerin bütünü olarak tanımlanabilir. Bir işletmenin başarısı, çalışanların örgütsel amaçlar için istekle çalışmalarına bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak kullanmalarına bağlıdır. Küreselleşen dünyada, işletmeler rakiplerini geçebilmek ve çok kazanabilmek için çalışanlarını kendi amaçları doğrultusunda yönlendirmek zorundadır. Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, çalışanların potansiyelinden daha fazla yararlanabilmek için, motivasyon konusu daha da önemli hale gelmiştir. İşletmeler için en önemli sermaye, insan kaynaklarıdır. İş yerlerinde ve literatürde bu vurguya çok rastlanır. Ancak; kriz dönemlerinde, şirket devirlerinde, birleşmesinde, el değiştirmesinde ve uygulanan zorunlu tasarruf tedbirlerinde, çalışanlar en önemli sermaye olarak değil de, çoğu zaman maliyet faktörlerinden biri olarak görülmektedir. Bu nedenle, çalışanlardan beklenen başarıyı alabilmek için, onların her zaman ve en iyi şekilde motive edilmeleri çok önemlidir. İşletmelerde, çalışanları motive etmek ve yönlendirmek zor iştir. Bunun için yöneticilerin becerilerini çok yönlü olarak geliştirmeleri ve çoğu zamanda yorucu bir çaba göstermeleri gerekir. Her geçen gün daha çok işletme, motivasyonla ilgili yeni yönetim teorilerini pratiğe geçirmek suretiyle, kârlı sonuçlar elde edebilmektedir. Burada kurum açısından en büyük kazanç, işletme başarısındaki artıştır. Çalışanları motive edip yönlendirebilen becerikli bir yönetici, işletmenin başarısını, maliyetleri yükseltmeden sadece insan kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak, çarpıcı bir şekilde arttırabilir. Kısıtlar Teorisi, işletmelerde üretim ile ilgili konularda, karşılaşılan sorunlara çözüm bulmak amacı ile 1970 li yıllarda geliştirilmiştir. Kısıtlar Teorisi nin iki bakış açısı vardır. Bunlardan birincisi, işletmenin bir sistem olarak tanımlanması, ikincisi ise sürekli yenilenen gelişme sürecidir. Kısıtlar Teorisi nde sistem, bir zincire benzetilmektedir. Zincirin gücü ise, en zayıf halkaya bağlıdır. Bu nedenle işletmenin performansını, bunun sonucuna bağlı olarak da elde edilecek işletme başarısını artırmak için kısıt, en etkin bir şekilde yönetilmelidir.

18 2 İşletmelerin temel amacının kâr elde etmek veya mevcut kârlarını daha da artırmak olduğunu düşünürsek, işletme yönetiminin vereceği kararların da bu yönde olması gerekmektedir. Dolayısıyla Kısıtlar Teorisi, işletme yöneticilerine karar vermeleri aşamasında, yardımcı olabilecek bir yaklaşımdır. Kısıtlar Teorisi, organizasyonun, hedeflerine ulaşmasını engelleyen kısıtların belirlenmesi ve yönetilmesi anlamına gelmektedir. İşletmenin kâr elde etme amacına ulaşmasını engelleyen her faktör kısıt olarak tanımlanmaktadır. Örneğin; düşük talep, yetersiz kapasite, işletmenin politikaları ve motivasyonsuz çalışanlar bunlardan bazılarıdır. İşletmenin başarısında hangi hususlara bakılacağı; amaç, hedef ve standartlara bağlıdır. Bunlar, işletmenin özelliğine göre değişmektedir. Değişik hedef ve standartlar için ölçümler de değişmektedir. Günümüzde, işletmelerin başarı değerlendirmeleri değişik metotlarla yapılabilmektedir. Bunlardan biriside; işletmelerin üst ve orta kademe yöneticileri ile bu yöneticilere bağlı çalışanlara, başarı algılarını ölçmeye yönelik olarak yapılan anket uygulamalarıdır. Bu tez çalışmasında, Kısıtlar Teorisi ne göre sanayi işletme çalışanlarının motivasyon analizi yapılarak, motivasyonunun işletme başarısına etkisi araştırılmıştır. Araştırmada değerlendiren üç temel faktör şunlardır: 1) Çalışanların motivasyonu 2) İş memnuniyeti 3) İşletmenin başarısı Bu üç temel faktörün değerlendirilmesinde ve araştırmaya ait kavramsal modelin test edilmesinde, tez çalışması için geliştirilen anket değerlendirme modeli kullanılmıştır. Anket değerlendirme modelinin hazırlanmasında C Sharp.NET Framework 3.50 programlama dili ile hazırlanan ve internet üzerinden erişimi sağlanan yazılım kullanılmıştır. Anket verilerinin analizinde ve hipotezlerin test edilmesinde ise SPSS for Windows programından yararlanılmıştır. Modele uygun olarak değerlendirilen üç temel araştırma faktörü, hem bireysel hem de Araştırmamıza katılan tüm çalışanlar için toplu olarak hesaplanmıştır. Ana anket uygulamasından önce, anket değerlendirme modeline uygun olarak geliştirilen yazılım programı ve üç temel araştırma faktörü, 100 işletme çalışanın katıldığı ön anketle değerlendirilerek hatalar düzeltilmiştir.

19 3 Kısıtlar Teorisi, her sistemde bir kısıt olduğunu ve sistemin başarısı için bu kısıtın ortadan kaldırılması görüşünü savunur. Tez çalışmasının amaçlarından biri de çalışanların motivasyonunu kısıtlayan ve işletmenin başarısını olumsuz yönde etkileyen, en önemli kısıt faktörünün belirlenmesidir. Belirlenen kısıt faktörü tez çalışmasının tamamlanmasından sonra iyileştirilmesi için işletme yönetimine sunulacaktır. İşletmeler açısından, finansal göstergelerin dışındaki hayati işaretlerin algılanabilmesi için finansal olmayan göstergeler büyük önem taşımaktadır. Değişen yeni iş hayatında, artık şirketleri finansal göstergelere dayalı hedeflerle yönetmek çok zor hale gelmiştir. Son dönemde ABD ve Avrupa da faaliyet gösteren şirketler bu konulara büyük önem vermeye başlamışlardır. Günümüzde şirketler; kâr, ciro, piyasa değeri ve ihracat gibi finans değerlerin yanında, çalışan memnuniyeti, itibar, müşteri memnuniyeti, ürün/hizmet kalitesi, işletme performansı, yönetim süreçlerinin etkinliği gibi finans dışı göstergeleri de kullanmaya başlamışlardır. İşletmelerin başarısı için, çalışanların motivasyonu, diğer finansal olmayan göstergeler kadar önemlidir. Bu bağlamda, çalışanların motivasyonu, işletmelerin elde ettikleri başarılarının sürekliliğinde önemli bir faktör olarak değerlendirilebilir. Bu tez çalışması dört bölümden oluşmakta olup, ilk üç bölüm literatür incelemesi, son bölüm ise konuyla ilgili araştırma üzerine kurulmuştur. Birinci bölümde; sistemlerin sürekli iyileştirilmesi ve performanslarının arttırılması konusuna yeni bir yaklaşım getiren, Kısıtlar Teorisi konusu ele alınmıştır. Bu bağlamda Kısıtlar Teorisi nin tarihsel gelişim süreci incelenmiş, daha sonra Kısıtlar Teorisi ile ilgili yapılan literatür taraması sonuçları değerlendirilmiştir. Kısıtlar Teorisi nin tanımları, kavramları, kapsamı ve kısıt türleri ayrıntılı bir biçimde açıklanmış, teorinin odaklanma ve düşünme süreçleri değerlendirilmiştir. Bu bölümde; son olarak Kısıtlar Teorisi uygulamaları, teorinin sağladığı faydalar ve uygulama örnekleri incelenmiştir. İkinci bölüm, motivasyon konusu ile ilgili yapılan incelemelerden oluşmaktadır. Bu bölümde öncelikle motivasyonla ilgili tanım ve kavramlar incelenerek, motivasyon konusu ile ilgili yapılan literatür taraması sonuçlarına yer verilmiştir. Daha sonra motivasyon konusu; yönetim, yönetici ve çalışanlar açısından değerlendirilmiştir.

20 4 Ayrıca, motivasyonun kurumsal temelleri incelenmiş ve motivasyon teorileri ile bu teorilerin işletmeye katkıları detaylı şekilde açıklanmıştır. Bu bölümde son olarak, iş motivasyonunu artırıcı değişkenler üzerinde durularak değişken çeşitleri incelenmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümü, işletme başarısı konusuna ayrılmıştır. Bu bölümde; işletme başarısı kavramı ve gelişim süreci açıklanarak, kişisel başarı, işletme başarısı ve işletme performansı konuları üzerinde durulmuştur. Ayrıca motivasyonla bu kavramların ilişkileri araştırılmıştır. Daha sonra performansla ilgili; verimlilik, üretkenlik, etkinlik, etkenlik, yeterlilik, kalite, kârlılık, esneklik ve uyum kavramları açıklanmıştır. Çalışmanın son bölümünde; sanayi işletmeleri çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi ve işletme başarısına etkisi araştırılmıştır. Bu konuyla ilgili olarak; bir PVC üretim işletmesinde yapılan araştırmanın sonucunda elde edilen bulgular, konuya ilişkin hipotezler ve değerlendirmeler sunulmuştur.

21 5 BİRİNCİ BÖLÜM KISITLAR TEORİSİ 1.1. Kısıtlar Teorisi nin Tarihsel Gelişimi İşletme girdileri, genel olarak hammadde, işgücü ve sermaye olmaktadır. Ancak; değişen pazar yapısına süresinde cevap verebilmek için, işletme girdileri arasına önemli bir faktör olan zaman kavramı da girmiştir. Tam zamanında üretim, sürekli iyileştirme, Toplam kalite yönetimi ve Kısıtlar Teorisi gibi anlayışların ortak paydasında zaman kavramı yer almaktadır. Zaman kavramı satıcılar ve alıcılar için de aynı anlamı ifade etmektedir. Bu nedenle rekabetçi avantaj elde etmede zaman kavramı, maliyet gibi stratejik bir güç olarak kabul görmüştür (Filiz, 2008: 52). İşletmelerin verimli çalışabilmesi için tüm süreçlerin rakiplere göre daha az hatayla veya hiç hatasız olması gerekir. Süreçlerdeki hataların ortadan kalkmasıyla birlikte; daha kısa sürede, daha ucuza ve daha kaliteli mal ve hizmet üretilebilecektir. Bunun sonucunda müşteri sadakati sağlanacaktır. Süreçlerdeki hataları ortadan kaldırarak verimli çalışan işletmeler, önemli bir rekabet aracı yakalamış olacaktır. Altı Sigma süreçlerde oluşan hatalara odaklanarak; süreci olumsuz etkileyen hataları ve etkilerini analiz ederek, ortadan kaldırılmasını hedefler. Altı Sigma ayrıca süreçlere bir katma değer katmayan gereksiz işlemleri de ortadan kaldırılır (Tekin, 2008: 54). Artan bir ilgi ile her geçen gün daha da gelişmekte olan, Kısıtlar Teorisi diğer bir adıyla Darboğaz Teorisi, Altı Sigma'ya benzer ve tamamlayıcı özellikler taşıyan bir yaklaşımdır. Teori Eliyahu Goldratt ve çalışma arkadaşları tarafından geliştirilmiştir (Filiz, 2008: 182). Goldratt 1970 li yılların sonlarına doğru, üretim yöneticilerinin kaynakları ve stokları programlama ve denetleme konusunda hatalı davrandıklarını ileri sürerek, bu problemi çözmek için, Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi adlı yazılımı geliştirmiştir. Goldratt, bu yazılımı kapasite sınırı nedeniyle, talebi karşılayamayan bir tesisin, çıktısını arttırmak amacıyla geliştirmiştir (Üreten, 1998: 522).

22 6 Kısıtlar Teorisi ilk olarak 1984 yılında Dr. Goldratt tarafından yazılan The Goal adlı kitapta ortaya konulmuştur. Teori, örgütün belirlediği hedeflere ulaşabilmesi için, yönetimin bazı kısıtlar üzerinde yoğunlaşması gerektiğini savunmaktadır. Günümüzde yönetimin hemen her alanında uygulama alanı bulan bu felsefeyi, daha iyi tanıtmak amacıyla Goldratt başka kitaplar da yazmıştır. Bu kitabı daha sonra proje yönetimindeki kısıtlara yönelik olarak ve işletmelerde alınan kararlarda karşılaşılan kısıtların neler olduğuna yönelik kitaplar takip etmiştir (Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009:178). Optimize Edilmiş Üretim Teknolojisi adlı bu yazılım, siparişlerin üretim süreçlerinden geçişinin programlanmasına yönelik olarak geliştirilmiştir. ABD de1979 yılında piyasaya sunulduğunda, bir üretim planlama ve programlama aracı olarak büyük bir ilgi uyandırmıştır. Diğer programlama tekniklerinden ayıran özelliği sistemde bulunan kısıtlayıcı faktörleri de göz önüne almasıdır. Yazılımla elde edilen programlar uygulanabilir niteliktedir li yılların ortalarında, Optimize Üretim Teknolojisi yazılımının yaklaşık 100 büyük işletmede kullanılmaya başlamasına rağmen, mülkiyet altında olması nedeniyle, mantığının tam olarak anlaşılamadığı görülmüştür. Bu durum, birçok akademisyenin Goldratt ın yaklaşımı karşısında ilgisiz kalmasına ve çalışmalarını geleneksel yaklaşımlar üzerinde sürdürmelerine neden olmuştur (Üreten, 1998: 523) Kısıtlar Teorisi nin Tanımları İşletmelerin temel amacı, kâr elde etmektir. Kârın artırılması için kısıtlar etkin bir şekilde yönetilmelidir Her işletmede mutlaka daha çok para kazanmayı engelleyen kısıtların bulunduğunu savunan Kısıt Teorisi, bu kısıtların tespit edilip, etkin bir şekilde yönetilmesi ve buna bağlı olarak sistemin çıktılarının arttırılması için geliştirilmiş bir teoridir (Tezcan,2008: 1). Goldratt tarafından 1989 yılında ortaya atılan ve geliştirilen Kısıtlar Teorisi bir yönetim felsefesidir. Goldratt "Amaç" olarak adlandırdığı kitabında bu felsefeyi açıklamıştır. Kısıtlar Teorisi, organizasyonun, hedeflerine ulaşmasını engelleyen kısıtların belirlenmesi ve yönetilmesi anlamına gelmektedir. İşletmenin kâr elde etme amacına ulaşmasını engelleyen her faktör, kısıt olarak tanımlanmaktadır. Bu

23 7 faktörlere örnek olarak: düşük talep, yetersiz kapasite, işletmenin politikaları ve motivasyonsuz çalışanlar olabilir (Bilişik ve Gençyılmaz, 2008: 175). Herhangi bir sistemin, performansının artırılması aşamasında, sistemin performansını en çok engelleyen unsurun bulunması ve ortadan kaldırılması konusunda oluşturulmuş yönetim felsefeleri, disiplinleri ve endüstrilere özel en iyi uygulamaları içeren bir teoridir. Kısıtlar Teorisi anlayışında, işletmenin performansını kısıtlayan faktörlerin etkilerinin azaltılması veya ortadan kaldırılması ile satışların ve kârın artırılacağı savunulmaktadır (Filiz, 2008: 182). Kısıtlar Teorisi, Eliyahu Goldratt tarafından 1980 lerin başında bir dizi kitap ve makale şeklinde geliştirilen, kısıtların yönetilmesi ve işletmenin amaçlarına ulaşmak için üretim süreçlerinin bir arada ve uyum içinde çalışması şeklinde tanımlanabilen senkronize üretim yoluyla sürekli gelişmeyi hedef alan bir yönetim felsefesidir (Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: 178). Kısıtlar Teorisi, faaliyet planlama tekniğinden başlayarak, sürekli iyileştirme sürecine odaklanan bir yönetim felsefesidir. Bu yaklaşım, diğer yönetim anlayışlarına karşı geliştirilmiş bir yaklaşım değildir. Daha çok onları tamamlayıcıdır. Toplam kalite yönetimi, öğrenen organizasyonlar ve sistem yaklaşımında kullanılabilen bir tekniktir (Atıgan, 2011: 158). Kısıtlar Teorisi, sistemi bir zincir olarak düşünüp, her seferinde zincirin en zayıf halkasına (kısıta) ve onun bağlı olduğu sistem elemanlarına odaklanılmasını öngörür. Kısıtlar Teorisi'nin kullandığı mantıksal araçlar, Altı Sigma'nın daha çok sayısal analiz araçlarını tamamlayıcı niteliktedir (Filiz, 2008: 182). Kısıtlar Teorisi, geleneksel kuralların, politika ve ölçülerin altında yatan varsayımları gözden geçirmemizi sağlayan bir yaklaşımdır (Üreten, 1998: 523). Bir sistemdeki kısıtlara örnek olarak, iş merkezlerindeki; sınırlı kapasiteyi, esnek olmayan iş kurallarını, sınırlı yetenekleri, etkin olmayan yönetim felsefesini, gösterebiliriz. Bir tesisin üretim düzeyi üzerine sınırlama getirdiği için, kısıt oluşturan kaynaklar, sistemin çıktısını belirleyici nitelik taşırlar. Kısıt oluşturmayan kaynaklarda ise atıl kapasite mevcuttur. Kısıtlar Teorisi, üretim sürecinin rekabet gücünü arttırmak için; kısıtların ortaya çıkarılması, dikkatli bir şekilde yönetilmesi, uygun ürün karmasını sağlamak için ise; bunların pazarla bağlantısının kurulması ve kısıt oluşturmayan kaynakların programlanması konuları üzerinde durmaktadır. Bu

24 8 yaklaşım sistemin çıktısını artırmanın yanı sıra, stokların ve işlem maliyetlerinin düşürülmesini ve sistemin tepki yeteneğinin yükselmesini sağlar (Kartal, 2006: 3). Sistemin parçalarını oluşturan işler, Kısıtlar Teorisi nde, birbirinden bağımsız işler olarak değil, bir bütün olarak incelenir. Sistem bir bütün ve sistemi oluşturan parçalar da birbirleri ile ilişkilidir. Kısıtlar Teorisi, en zayıf halka prensibini benimser. Sistemi oluşturan işler bir zincirin halkaları olarak düşünülür. Zincirin gücü sistemin bütün gücünü, yani başarısını göstermektedir. Bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür. Yani bir sistem, kendisini oluşturan işlerin en zayıf olanı kadar güçlü ve başarılıdır. En zayıf halka sistemin kısıtıdır. Yani sistemin ilerlemesini, yüksek performans göstermesini engelleyen yapıdaki halkasıdır. Bu nedenle amaç, sistemdeki en zayıf halkayı ya da halkaları bulmak ve kısıtları ortadan kaldıracak çözümleri üretmek olmalıdır. Bunun için tüm sisteme odaklanıp, her parçanın sistemdeki görevini dikkate almak gerekmektedir (Kıncal, 2007: 368) Kısıtlar Teorisi ve Sistem Kısıtları Kavramı Çalışan bir sistem, bir zincir halkası gibi düşünülebilir. Bir zincir halkasının 10 ton taşıması gerektiğini var sayalım. Eğer halkadaki zayıf zincirin gücü 8 ton ağırlığı ile sınırlı ise sistemin toplam gücü de 8 tonla sınırlıdır. Zincirin gücü zayıf halka dışındaki halkaların güçlendirilmesi ile güçlenmez (Woehr ve Legat, 2003: 14). Aşağıda Şekil-1.1 de bir zincir halkasının gücü ve en zayıf halkası gösterilmiştir. Şekil-1.1. Bir Zincir Halkasının Gücü Kaynak: Woehr ve Legat, 2003: 14. Yukarıda Şekil-1.1 de görüldüğü gibi, Goldratt sistemleri zincire benzetmiştir. Zincirlerin, bir kuvveti baştan sona kadar ilettikleri bilinmektedir. Bu iletimin bozulmaması için zincirin tüm halkalarının kuvvetli olması gerekmektedir. Ancak; bir zinciri oluşturan halkalar aynı kuvvette olmadığında, halkalar arasında kopmalar olabilir. Sistemlerde de bu durumun oluştuğu görülür. Örneğin;

25 9 bir üretim sisteminde, üretilen ürün miktarı, o üretim hattındaki en zayıf makinenin ürettiği kadar olduğu bilinmektedir. Burada, diğer makinelerde yapılan iyileştirmeler, sistemin üretim miktarında artış sağlamayacak, sadece ara stoklarda artışa neden olacaktır. Çünkü; bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür. Bu nedenle sistemlerde en zayıf parçalarının iyileştirilmesi ile güçlü hale gelebilirler. Goldratt, belirli bir zamanda sistemde sadece bir kısıtın olacağını ve diğer parçaların kısıt oluşturmayacağını belirtmiştir. Bu nedenle sistemleri iyileştirmek için en zayıf halkalarından başlamak gerektiğini öne sürmüştür (Gürgen, 2007: 3). Goldratt sistemi, sistem kısıtları kavramıyla ele alarak, şu şekilde ifade etmiştir". Sistemde ele aldığımız şey, bir sistemin içinde bulunan zincirleme etkiler ve tesirlerdir. O zaman "bir zincirde ne kadar zayıf halka bulunur?" sorusunun cevabı "istatistiksel dalgalanmaların süreleri ne kadar uzun olursa, zayıf halkaların sayısı ve tanımlanması o kadar zorlaşır. Ancak; her zincirde en az bir zayıf halka bulunur " şeklinde açıklanır. Zayıf halka ise sistemin başarısını % 99 etkileyen bir unsurdur. Sistemin içindeki kısıtlar ya da darboğazlar Arşimet noktası olarak da ileri sürülmektedir. Yani işletmenin gelişimi için, en büyük potansiyele sahip olan nokta sistemdeki kısıtlardır. Daha açık bir şekilde ifade etmek gerekirse, kısıt teorisi sistemde neyin yanlış olduğunu tespit etmekle kalmayıp aynı zamanda o yanlışın nasıl ve ne şekilde düzeltileceğine de cevap arayan, böylece işletme performansının en üst seviyeye ulaşmasını sağlayan bir tekniktir (Atıgan, 2011: ) İşletme Çalışanlarında En Zayıf Halka Çalışanların kurum için önemli konularda rol almasına fırsat tanınması, onların sorumluluk ve çalışma isteklerini artırır. İşle ilgili beceriler kazandırılarak, bazı yeteneklerini geliştirilebilir. Ancak; duygusal olgunluğu yeterli olmayan, kendisi ve kurumla ilgili farkındalık geliştiremeyen insanlar, ne kadar eğitimli ve zeki olursa olsun, kuruma yarardan çok zarar verirler. Motivasyon, bireyin yeteneklerini ve potansiyelini ortaya çıkarma konusunda ona destek sağlarken, düşük moral ve motivasyon, çalışanlarda sağlık sorunlarına yol açarak düşük verimle çalışmalarına neden olur (Genç, 2005: 240). Herhangi bir grup, ancak en zayıf halkasının gücü kadar bir güce sahiptir. Her grubun bir zayıf halkası vardır. Bu zayıf halka genellikle, yanlış yerde

26 10 görevlendirilmiş ve işin özünü kavrayamamış olan kimsedir. Bu kişi; diğerleri ile uyum içinde olmayan, şirketin beklentilerini yerine getiremeyen ve asla da getiremeyecek olan kişidir. Zayıf halka konusunda tek çözüm: bu kişiyi gruptan uzaklaştırmaktır. Zincir, ancak zayıf halkayı çıkarmak suretiyle güçlendirilebilir. Eğer, bazı şeylerin tamiri mümkün değilse, çözüm; ancak onu tamamıyla değiştirmekle mümkün olabilir. İşi ertelemek ve bu arada durumun düzeleceğini ümit etmek çok daha kolay bir iştir. Genellikle, bu ümit gerçekleşmez. Bu arada bütün organizasyon sıkıntı çeker. Ancak; bir işçiye, işten çıkarıldığını söylemek hiç kolay bir iş değildir. İkinci dünya savaşı sırasında müttefiklerin savaş gemilerinden oluşan konvoy, içlerindeki en yavaş geminin hızına ayak uydurmak zorunda kalmıştı. Başlangıçta bu iyi bir fikir gibi görünüyordu. Hızlı olanlar beklemeyip gitseler, en yavaş olan gemi, denizin üzerinde yalnız başına, saldırılara açık bir şekilde kalacaktı. Ayrıca konvoy en yavaş geminin hızına düşerse bütün konvoy saldırılara açık hale geliyor, düşman deniz altıları için onlara saldırmak ise çok daha kolaylaşıyordu. Sonuçta; konvoy içlerindeki en zayıf gemi kadar zayıf hale geliyordu (Hanks, 1999: ) Kısıtlar Teorisi nin Temel Özellikleri Kısıtlar Teorisi nin en önemli özelliklerinden biri de uygulama alanının sınırsız denebilecek boyutta olmasıdır(atay, 2009: 10). Kısıtlar Teorisi ne göre; işletmeler ve iş sistemleri, "şimdi ve gelecekte para kazanmak" yani kâr etmek amacı ile kurulmuşlardır. İşletmelerin amaç, gerekli koşullar ve araçlarını birbirinden ayırmak gerekir. Kısıtlar Teorisi ile süreç iyileştirmede genel olarak kabul edilen iki varsayım aşağıda verilmiştir: 1-Sistemi küçük parçalara bölerek iyileştirmek ve sonra iyileştirilmiş parçaları birleştirerek sistemin bütününü iyileştirmek mümkündür. 2-Sistemin her kademesinin performansını en üstte tutmak, sistemin genel performansını da en üst düzeyde tutar ( Filiz, 2008: 183). Dettmer e göre, Goldratt Kısıtlar Teorisi ni verimli kılmak için birçok prensibin birleştiğini öne sürerek, Kısıtlar Teorisi nin temel prensiplerini şu şekilde sıralamıştır (Gürgen ve Gençyılmaz,2008: 198):

27 11 Yönetim değişimi ve problemlerin çözümü açısından, sistemsel düşünce analitiksel düşünceye tercih edilir. Zaman içinde, sistem ortamında gerçekleşen değişimlerle, en uygun sistem çözümleri bozulabilir. Bir çözümün verimli olması için, süreçle ilgili sürekli iyileştirme yapmak gereklidir. Eğer bir sistem, iyi bir şekilde işliyor ise, en fazla bir parçası en iyi işliyor demektir. Ancak; tüm parçaların çok iyi işlemesi, tüm sistemin iyi işliyor olduğu anlamına gelmez. Sistemler zincirlere benzer. Her sistemin onu kısıtlayan bir kısıtı, yani en zayıf halkası vardır. En zayıf halkanın dışında, bir halkanın iyileştirilmesi sistemi iyileştirmez. Neyin değiştirileceğine karar vermek için, sistemin tam anlaşılması ve sistemin gerçekliğinin, amacının, büyüklüğünün ve yönünün iyi bilinmesini gerekir. Bir sistemde yaşanan, istenmeyen etkilerin çoğu birkaç ana problemden kaynaklanır. Ana problemler yüzeysel değildir. Sistemler neden ve sonuç ilişkilerinden oluşur. Ana problemler sistem ilişkileri içinde gerçekleşen, beklenmedik tepkiler sonucunda belirlenir. İstenmeyen etkilerin ortadan kaldırılması, temel problemin iyi bir şekilde belirlenmesi ile mümkündür. Ana problemler genellikle gizli kalmış çelişkiler sonucunda ortaya çıkar. Bu problemlerin çözümü, bu çelişkilerin olabileceği varsayımının yapılmasını gerektirir. Sistem kısıtları fiziksel ya da politik olabilir. Fiziksel kısıtların belirlenmesi kolay ve önlenmesi basittir. Politik kısıtların belirlenmesi ve önlenmesi ise genellikle daha zordur. Ancak; politik kısıtların önlenmesi ile gerçekleştirilen iyileştirme sonuçlarının etkileri fiziksel kısıtlardan daha büyüktür. Durağanlık iyileştirmenin en kötü düşmanıdır. Çözümler, olabilecek değişiklikler için öğrenme yeteneği sağlamaktadır. Fikirler çözüm değildir.

28 12 Kısıtlar Teorisi nin önerdiği performans ölçüleri: Satış Getirisi: Sistemin satışlar yoluyla para kazandırma hızıdır. Satış gelirlerinden değişken giderlerin düşülmesiyle elde edilir. Envanter: Sistemin satmak niyetiyle satın aldığı ham malzeme veya bunlardan elde ettiği ürünler, binalar, makine ve stoklarına yatırdığı paranın tümü olarak düşünülür. İşletme Giderleri: Sistemin, envanterini satış getirisine dönüştürmek için harcadığı paranın tümüdür. Ücretler, bakım, amortisman ve benzeri işletme giderlerini içerir Kısıtlar Teorisi nin Beş Ana İlkesi Teoriler genellikle tanımlayıcı veya tarifsel olarak sınıflandırılmaktadır. Tanımlayıcı teoriler örneğin; kütle kanunu sadece bazı olayların nedenlerini belirtmekte, ancak nedenleri ve nasıl kullanacağımız hakkında bilgi vermemektedir. Tarifsel teoriler ise, olayın nedenini belirtip aynı zamanda bir tarif vererek ne yapılması konusunda yol göstermektedir. Goldratt, teorisinin tarifsel kısmında çevreyi verimli kılmak için, birçok prensibin birleştiğini öne sürmüş ve bunun için teori ile ilgili temel prensipler sıralamıştır (Gürgen ve Gençyılmaz, 2008: 198). Organizasyonların temel amacı, şimdi ve gelecekte daha fazla verimli olmak ve daha fazla kârlılıktır. Bu nedenle sistemin daha yüksek düzeyde kâr elde etmesini engelleyen kısıtlar ortadan kaldırılmalıdır. Her organizasyonun kendine özgü bir sistemi vardır. Sistemi geliştirmek ve daha iyiye ulaştırmak amacıyla da Kısıtlar Teorisi kullanılmaktadır. Ancak; sistemin herhangi bir bölümünü değiştirmeden önce sistemin bütünsel amacı ve bu amacın üzerinde etkili olabilecek alt sistemler ile kararların net bir şekilde tanımlanmaları gereklidir. Kısıtlar Teorisi nin temelinde bulunan beş ana ilke şunlardır (Atay, 2009: 5): 1. Tüm sistem ve süreçler birbirine bağlı olayların, zincire benzeyen dizisidir. 2. Tüm sistemler bünyelerinde en az bir kısıt barındırırlar. 3. Kısıt performansındaki herhangi bir iyileşme doğrudan sistemin bütününde performans artışını sağlar. Zayıf noktanın güçlendirilmesi ile zincirin tamamı daha güçlü hale gelir. Darboğaza doğru akışın arttırılması ile de sistemin çıktı miktarı da artar.

29 13 4. Kısıtlar, nedenlerine göre sınıflandırılabilir. Kısıtların çoğu organizasyonel kurallar, eğitim ve ölçülerdir. Bunlar politik kısıtlardır. 5. Kısıtlı olmayan bir kaynak veya süreçte yapılacak herhangi bir iyileştirme sistem performansını etkilemeyecektir Kısıtlar Teorisi nin Temel Varsayımları 1. Doğrudan işçilik giderleri, dönem gideri olarak kabul edilir: KT' de doğrudan ilk madde ve malzeme gideri dışındaki tüm giderler, dönem gideri olarak kabul edilmektedir. Satışlar ve doğrudan ilk madde ve malzeme giderleri arasındaki fark, kısıtlı katkı payı olarak tamamlanır. 2. Her işletmenin temel amacı kâr elde etmektir: Bir işletme zincir olarak düşünülürse, tüm zincirin gücü, sistemi oluşturan halkalardan en zayıf halkanın gücü kadardır. İşletmenin kârını artırmanın yolu ise, en zayıf halkayı güçlendirmektir. 3. Her mamul için en az bir kısıt mevcuttur: Sistemde mevcut olan kısıtlar içerisinde hangilerinin geçici, hangilerinin uzun dönemli etkisinin olduğu belirlenmelidir. Üretim ile ilgili faaliyetlerde genellikle kapasite kısıtı vardır. Kapasite kısıtının tanımlanması ve kontrolü kolaydır. İşletme dışından gelen ve beklenmeyen kısıtların tanımlanması ve kontrolü ise genellikle daha zordur. 4. Zincirde, mamul akışının planlanması zordur: Bir önceki varsayımın devamıdır. Zincirde öncelikler, kısıtların olduğu durumlarda ve beklenmeyen olayların gelişmesi halinde değişecektir. Değişime uygun olarak, kısıtlar yeniden planlanmalı ve mamul karmasında farklılık oluşacağı unutulmamalıdır (Bilişik ve Gençyılmaz, 2008: ) Kısıtlar Teorisi nde Karşılaşılan Kısıt Türleri Literatürde çeşitli kısıt sınıflandırmaları mevcuttur. Örneğin; (Louderback ve Patterson, 1996: 189) kısıtları temel olarak iki başlık altında toplamaktadır: 1. İç kısıtlar: Çalışanların tutumu, üretim sürecinde kapasite sınırlamaları, yönetici ve işçilerin davranışları, lojistik veya yönetim politikaları gibi örneklerle açıklanabilir.

30 14 2. Dış kısıtlar: İşletmelerin müdahale etmesinin mümkün olmadığı, pazar talebi veya tedarikçi, kalitesi gibi değişkenlerden oluşmaktadır. Literatürde kısıtları çeşitlerine göre sınıflandırma konusunda farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Burada: Umble ve Srikanth'a göre, ( Küçüksavaş vd., 2006: 331) kısıt türleri üzerinde durulacaktır. Bu kısıtlar: Davranışsal Kısıtlar, Yönetsel Kısıtlar, Kapasite Kısıtları, Pazar Kısıtları, Lojistik Kısıtlar ve Malzeme Kısıtları olarak altı kısıttan oluşmaktadır. Ayrıca Literatürde yer alan, Zorunlu Durumlar ve Maliyet Yaklaşımı da bu altı kısıta ilave edilmiştir Davranışsal Kısıtlar Davranış, çevreye ve oluşan çeşitli durumlara karşı, mantıksal bir şekilde yapılmaya çalışılan eylemler ve tepkilerin bir sonucudur. İnsanların yetişme, eğitim, deneyimleri, eğilimleri ve zihinsel durumlarından etkilenir. Ne zaman bir davranış gerçekle çatışma halindeyse ve işletmenin küresel ölçümleri üzerinde negatif bir etkiyle sonuçlanırsa, buna davranışsal kısıt denilebilir (Kartal, 2006: 11). Belirli bir ortamda karşılaşılan özel durumlara karşı verilen tepkiler davranış olarak ifade edilmektedir. Davranışlar, eğitim, deneyim ve mantıksal anlayışa göre değişme göstermektedir. Davranışın gerçek durum ile ters düşmesi ve bunun işletme performansına olumsuz şekilde yansıması davranışsal kısıt olarak tanımlanır. Davranışsal kısıtların, kısıtlı katkı payı ve kâr üzerindeki etkisini kontrol etmek, diğer kısıtlara göre pek de kolay değildir (Kaygusuz, 2005: 139). Davranışsal kısıtlar bir dizi farklı sebepten kaynaklanır. Çoğu zaman en önemli neden, büyük olasılıkla işletmenin performans ölçüm sistemiyle yakından ilgilidir. Goldratt bu durumu şu cümlelerle ifade etmektedir: Bana beni nasıl ölçeceğini söyle, ben de sana nasıl davranacağımı söyleyeyim, Beni mantıksız bir şekilde ölçersen, mantıksız davranışlarımdan şikâyetçi olma, Benim ölçütlerimi tam olarak kavrayamadığım yenileri ile değiştirirsen, kimse nasıl davranacağını bilmeyecektir. Ben bile.davranışsal kısıtlar, firmadaki problemlerin ana sebepleri olmayabilirler. Ancak; bu tür kısıtlar varsa, yok edilmeleri oldukça güçtür. Bu nedenle üretim sürecinin iyileştirilmesinde davranışsal kısıtları, temel bir engel olarak nitelendirebiliriz (Utku, 2007: 17).

31 15 Değiştirilmesi en zor davranışlardan biri, belki de en zararlısı, kaynakların sürekli meşgul tutulması yaklaşımıdır. Bu durum işçileri her zaman meşgul tutmanın üretkenlik sayılmasından kaynaklanmaktadır. Bu varsayım, tüm kaynaklar yüksek oranlarda kullanılmalıdır, aksi halde zarar ederiz fikrinden doğan kullanım yüzdesi ölçümlerince de desteklenmektedir. Bu kavram aynı sebeplerden olmasa da hem yönetim hem de çalışanlar tarafından kabul görür. Bu davranışın sonucunun bir uzantısı olarak stok miktarları artar, ürün karmaları dengesiz hale gelir, çizelgeler kayar ve malzeme açıkları meydana gelir. Davranışsal kısıtın bir başka örneği ise hazırlık aşamasında, ayrıntılı sonuçlarını değerlendirmeden en çok tasarrufu gerçekleştirme eğilimidir. Hazırlıkları bu şekilde, çıktı, stok ve işlem giderleri üzerindeki ayrıntılı etkisinden soyutlayarak planlamak, kârlılıkta bir azalma ile sonuçlanabilir. Küresel bir bakış açısı ile bu yaklaşım neredeyse akıl dışı gözükür. Kârlılık üzerindeki etkisi çoğu zaman önceden tahmin edilebilir (Kartal, 2006: 12) Yönetsel Kısıtlar Üretim sistemlerinin önemli problemlerinden biri olan kısıtların yönetilmesinde izlenecek yöntem ve sıranın belirlenmesinde üretim faktörlerinden malzeme, işgücü, makine, yöntem ayrımından yararlanılabilir. Malzeme kısıt araştırması; hammadde, yarı mamul, mamul ve yardımcı malzemeleri kapsar, Makine kısıt araştırmasına üretime katkıda bulunan tüm makine ve donanımlarla birlikte her türlü araç, kontrol ve ölçüm cihazları da dâhil edilir. İnsan kısıt araştırmasında ise, işletmede insana ilişkin her türlü problemler, iş gören ve yönetici performansları ve aralarındaki ilişkiler göz önüne alınır, Yöntem kısıt araştırması içinde teknik ve örgütsel planlama, düzenleme, maliyet kontrol ve yatırım gibi yönetim sorunları dikkate alınır (Tezcan, 2008: 48). Yönetim kısıtları, çeşitli kural ve kurallara bağlı ölçülerin toplamıdır. Yazılı veya yazılı olmayan kurallar vardır, yazılı kuralların yaptırım gücü daha fazladır. Kuralların sisteme eklenebilmesi için sayısal olmaları gerekmektedir. Mesela İzmir den İstanbul a hareket eden bir tırın 120 km /saat yapabilmesi mümkünken şehirlerarası kara yolda yapabileceği en fazla hız 80 km/saattir. Kamyonun konsolundaki takograf cihazı sayesinde hız ihlali kontrol edilebilir. Başka bir örnekte ise şirketin yönetim kurulu toplantısında her bir sunumun süresi 15 dakika

32 16 ile sınırlı olduğunu varsayalım(üst yönetimin verdiği bir karar olsun). Ancak; herhangi bir sunumun bu süreyi aşması durumunda ona herhangi bir yaptırım durumu söz konusu değildir (Atay, 2009: 9). Yönetim kısıtları, sistemi iki türde etkileyebilir. Bunlar, sistemin uygunluğunu bozabilecek durumlara neden olabilir veya sistemdeki diğer kısıtların etkilerini kapsayabilir (Utku, 2007: 17). Yönetim, işletmenin fırsatlara uyum göstermesini engelleyici kurallar geliştirebilir. Etkin olmayan yönetim politikaları, işletmenin olası imkânlardan yararlanmasını engelleyebilir. Diğer taraftan, geliştirilen politikalar sadece kısıtların yönetiminde engelleyici olmakla kalmayıp kısıtlı olmayan kaynaklardan etkin bir şekilde faydalanılmasını da engelleyebilir ( Kaygusuz, 2005: 139). Kötü yönetim politikaları; kaynakların kullanımını, yani büyüme yeteneğini sınırlayarak, kısıtsız kaynakların, düzenli kullanımını önlerler (Kartal, 2006: 12) Kapasite Kısıtları Üretim sürecindeki kısıtlar düşünüldüğünde ilk akla gelen kısıt Kapasite Kısıtları dır. Çünkü; hemen her firmada ürün akışının düzgünlüğünü engelleyebilecek, kapasitesi dar olan değişik kaynaklar bulunmaktadır. Kaynakların sınırlı olması, üretimin de belli sınırlar içerisinde gerçekleştirilmesini zorunlu kılmaktadır. Eğer bir kaynağa olan talep, kaynağın kapasitesini aşıyorsa, burada bir kapasite kısıtı söz konusu demektir. İşletme etkin olabilmek açısından, bu kısıtları ve sınırlamaları, tam faydaya dönüştürmek durumundadır (Utku, 2007: 16). Kısıt yaratmayan kaynak, bir kaynağın kapasitesinin, talep edilenden fazla olduğu; Kısıtlı kaynak ise, kaynağın kapasitesinin, talep edilenden az veya talep edilene eşit olduğu anlamına gelmektedir. Kısıtlar Teorisi açısından kısıtlı kaynağın önemi; tüm sistemin çıktı miktarının bu kısıtlı kaynak tarafından belirlenmesidir. Kaynak kısıtı söz konusu olan bir sistemin verimliliği, ancak bu kaynağın kısıt yaratmayan bir kaynak haline getirilmesi ile artırılabilmektedir. Sistem planlanırken öncelikle darboğaz olan ve olmayan kaynaklar dikkatli bir şekilde belirlenmeli ve buna göre bir sistem geliştirilmelidir (Ünal, 2000: 27-28). Normalde kapasite kısıtı yaşamayan kaynaklar, geçici talep artışları karşısında kapasite kısıtlı kaynak gibi nitelendirilebilir. Bu kısıtların ortadan kaldırılması için

33 17 tedbirler alınabilir. Ancak; kısa süreli talep artışlarının ortaya çıkması durumu, işletme için kaynak israfına neden olmaktadır. Bu durumda karşımıza öncelikli olarak; fırsat maliyeti, yarı mamul ve mamul stoku fazlası çıkmaktadır. Belli bir şeyin yapılması başka bir şeyden vazgeçilmesini gerektiriyorsa, vazgeçilen şeyden sağlanabilecek net kazanç, fırsat maliyetini oluşturur (Büyükmirza, 2003: 50). Kısıtın iyileştirilmesi için harcanan kaynağın başka bir faaliyet için kullanılabilmesi, karşımıza fırsat maliyeti olarak çıkmaktadır. Ayrıca üretim açısından darboğaz yaratmayan kaynakların atıl kalmaması amacıyla kapasite kısıtlı kaynaklarla uyumlu çalıştırılmaması sonucu yarı mamul stoku artarken pazar talebinin kısa dönemli artışına kanılarak artırılan üretim ise mamul stoklarının artmasına neden olmaktadır (Karamaraş, 2002: 57) Pazar Kısıtları Dikkate alınması gereken en önemli kısıt pazar tarafından yaratılan kısıttır. Pazar, fiyatı, ürünü, üretim süresini, talep edilen malların ve hizmetlerin kalite ve miktarını kontrol ederek, ihtiyaç duyulan çıktıyı yaratmak için gerekli koşulları oluşturur. Pazar talebi, işletme kaynaklarıyla yapılabilecek miktardan daha az olduğu zaman bir pazar kısıtı oluşur (Kartal, 2006: 13). Firmanın faaliyetlerini sürdürebilmesi ve hayatta kalabilmesi için öncelikle ürettiği ürün veya hizmete yönelik bir pazar talebinin olması gerekmektedir. Bunun içinde firmanın öncelikle Pazar talebini karşılaması gerekmektedir. Firmalar için pazar kısıtı en temel kısıtlardan birisidir (Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: 182). İşletmenin kendi içerisindeki işlemlerden kaynaklanmayan tamamen dışsal bir kısıt türüdür. Pazar kısıtları, firmanın ürün üretme kapasitesinin tamamını kullanmak için, yetersiz pazar talebinin olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Pazar kısıtlarının pek çok nedeni olmakla beraber ortaya çıkan çoğu kısıt, yönetim politikalarından kaynaklanmaktadır (Atwater ve Gagne, 1997: 7) Lojistik Kısıtlar Kısa dönemli hammadde kısıtı ile yakından ilişkili olan Lojistik kısıtlar, üretim için gerekli olan malzemelerin işletmenin üretim sürecine ulaştırılmasını sağlayan konularla ilgilidir. Bu durumda var olan stok ve üretim sorunları daha da belirgin

34 18 hale gelmektedir. İşletmeler, hammadde kısıtı, ürün ve malzeme dağıtımı gibi kısıtlarla yakından ilişkili olan lojistik kısıtlarla da çoğu zaman karşı karşıya kalmaktadır (Karamaraş, 2002: 62). İşletmenin planlama ve kontrol sisteminden kaynaklanan problemler yaşandığı zaman, sistemde bir lojistik kısıtın olduğu söylenebilir. Kapasiteye duyarsız, malzeme ihtiyaç planlama sistemleri, kaynakların düzgün senkronizasyonu açısından problemler yaratabilir. Bu nedenle mevcut stok ve üretim ile ilgili problemleri arttırabilir. Örneğin; her satın alma için üç farklı tedarikçiden, üç farklı alternatif içinden en ucuzunun seçilmesinin gerekli olduğu, hantal bir satın alma süreci çıktının yaratılmasını engelleyebilir (Kartal, 2006: 12) Malzeme Kısıtları Dışarıdan temin edilen hammadde kaynağının sınırlandığı durumlarda malzeme kısıtları ortaya çıkmaktadır (Ünal,2000: 27). Malzeme kısıtları, kısa ve uzun dönemli olarak ikiye ayrılmaktadır. Kısa dönemli kısıtlar; tedarikçi ürünü zamanında teslim edemediğinde veya ürün kusurlu çıktığında ortaya çıkmaktadır. Uzun dönemli kısıtlar ise; pazardaki malzeme sıkıntısı sonucunda ortaya çıkmaktadır. Yönetim malzeme kısıtlarını giderebilmek için, yeni tedarikçiler bulmak veya tedarikçilere ödenilen fiyatı arttırmak zorunda kalabilmektedir (Umble ve Srikarth, 1995: 82) Zorunlu Durumlar Günümüzde birçok işletme, müşteri tarafından istatistiksel süreç kontrolünü uygulama konusunda zorlanmaktadır. Eğer bu talepler karşılanmazsa, bunlar ciddiye alınmayan tedarikçiler haline geleceklerdir. Zorunlu koşullar, faaliyeti düzenlemek için içten ve dıştan kaynaklı işletmelere, bölümlere ve kişilere konulmuş sınırlar veya talep edilenlerdir. Bunlar zehirli atıkların arıtılması gibi çevreyle ilgili kanuni düzenlemeleri, müşterileri veya dürüstlük gibi ahlaki konuları içerebilir. Yönetim çalışanlara, uyulması gereken zorunlu koşullarla, hissedarlar ise mal alımı ile ilgili olarak işletmelere zorunlu koşullar getirebilirler. Zorunlu koşullardan biri karşılanmadığı zaman genelde ciddi karışıklıklar ortaya çıkar. Eğer istihdamın zorunlu koşullarından biri; dürüstlükse ve bir çalışan hırsızlık yaparken yakalanırsa, büyük olasılıkla bu çalışan işten çıkarılacaktır. Eğer işin getirdiği zorunlu

35 19 koşullardan biri; sürekli nakit akışı ise ve bu koşul gerçekleşmiyorsa, işletme büyük ihtimalle iflas edecektir. Zorunlu koşullar kısıtlardan ayrılmalıdır. Zorunlu bir koşul tatmin edilmezse kısıt halini alacaktır. Sadece, bir kere karşılanınca, bu koşuldaki herhangi bir iyileştirme işletmenin kârlılık pozisyonunda bir iyileştirme ile sonuçlanmayacaktır. Buna rağmen zorunlu koşulların sürekli olarak tatmin edilmesi gerekmektedir (Kartal, 2006: 13) Maliyet Yaklaşımı Goldratt a (1990) göre, işletmelerde meydana gelen ve gerçeğe uygun olmayan davranışların çoğu Maliyet Yaklaşımı ndan kaynaklanır. Maliyet yaklaşımı küresel amaçlar pahasına, yerel amaçların en iyi bir şekilde iyileştirilmesi eğilimiyle sonuçlanmaktadır. İşletmelerin çoğunda, organizasyonu bölümlere ayırmak ve yerel düzeyde, en iyi biçimde sonuçlanan ölçümler geliştirmek konusunda neredeyse doğal bir eğilim gözlenmektedir. Yerel ölçümlerin kullanımı okullarda yıllardır öğretilmekte, ayrıca iş dünyasınca da desteklenmektedir. Buna rağmen, olumlu küresel bir etkiyle sonuçlanmayan yerel ölçümler haricinde, yerel ölçüm sistemleri geçersiz olarak görülmelidir. Maliyet yaklaşımı çoğu kısıtın çıkış nedeni olan ve belki de işletmeler için en büyük tehlikelerden biridir (Stein, 1997: 306) Kısıtlar Teorisi nin Beş Aşamalı Odaklanma Süreci Beş aşamalı odaklanma süreci, karar vericilerin kapsamlı bir süreç planı yapmalarına imkân vererek, dikkatlerin en iyi etkiyi yaratan kaynaklara çevrilmesini sağlar. Karar vericiler, bu beş odaklanma aşamasını benimsedikleri takdirde yönetimin bazı temel prensiplerine meydan okuyabilirler (Atay, 2009: 22). Goldratt, amacı sistemin performansını bir bütün olarak iyileştirmek olan Kısıtlar Teorisi ni, beş aşamada açıklamıştır. Beş aşamalı bu sürecin amacı, sistemin kısıtlarını ortaya çıkarmak ve yönetmek suretiyle sürekli olarak iyileştirilmesini sağlamaktır (Üreten, 1998: 522). Kısıtların yönetilmesi ve ortadan kaldırılması için, Kısıtlar Teorisi beş aşamalı bir gelişme süreci izler. İşletmeler bu beş aşamalı süreci takip ederek satışlarını ve kârlılıklarını arttırabilirler (Ferdiş, 2010: 28).

36 20 Kısıtlar Teorisi, her sistemin en az bir kısıta sahip olduğu düşüncesinden hareket eder. Dolayısıyla bir kısıtın belirlenip ortadan kaldırılması sonucu yeni bir kısıt oluşmakta ve döngü şeklinde devam etmektedir ( Küçüksavaş vd.,2005: 435). Beş aşamalı kısıt yönetim süreci aşamaları aşağıda Şekil-1.2 de gösterilmiştir. Şekil-1.2. Sürekli Gelişim Modeli Kaynak: Rahman, Shams-ur dan (1998), Aktaran: Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: 187. Yukarıda Şekil-1.2 de gösterilen, sürekli gelişim modeli ve beş aşamalı odaklanma süreciyle ilgili açıklamalar aşağıda verilmiştir. Birinci Aşama: Sistem Kısıtlarının Tanımlanması Birinci aşama; bir zincirin en zayıf halkasında olduğu gibi, sistem içinde yer alan ve performansı kısıtlayan elemanın belirlenmesi aşamasıdır. Sistemde ne tür kısıtların olduğu bilinmesine rağmen, bir sistem yüksek bir performans gösteremeyebilir, bu nedenle kısıtlar tespit edilerek uygun kontrol mekanizmaları tasarlanmalıdır. Kısıtlar bir makine olabileceği gibi pazarın kendisi, izlenen yönetim politikası veya benzeri de olabilir (Filiz, 2008: 184). Yöneticiler, sistemin herhangi bir yerinde bir kısıtın bulunduğunu, nasıl tespit edecekler ve bunu nasıl tanımlayacaklardır. Sistemin bir elemanından başka bir elemanına, kendini aktarabilen kısıt veya kısıtların olduğu her zaman görülmeyebilir. Bu durum çoğu zaman, sistemin planlanmasından veya yönetimsel politikalardan ortaya çıkmış olabilir.

37 21 Organizasyonun her parçası için, her zaman tek bir kısıt bulunur. Sürecin düzenli olarak kısıtlar yönetimini kullanarak yönetilmesi halinde bu kısıt istikrarlı hale gelir. Kısıtı belirlemede en iyi yaklaşım, iş yeri çalışanlarından, iş süreçleri hakkında bilgi almaktır. Çalışanlar kısıt olabilecek kaynağın mutlaka farkındadırlar. Bu konuda fazla mesai kayıtlarını gözden geçirmek de aydınlatıcı bilgiler verebilir (Taylor ve Thomas, 2008: 29). İkinci Aşama: Kısıtların Nasıl Yönetileceğine Karar Verilmesi İkinci aşamada; büyük bir sistem değişikliği veya sermaye yatırımı yapmadan, sistemin bu kısıtlayıcı elemanından en fazla nasıl performans alınabileceğine karar verilir (Filiz, 2008: 184). Tüm temel kısıtlar sistem performansını daha fazla arttırabilmek için, bu aşamada belirlenir. Kısıtların tamamen kullanılması bundan sonra yapılacak çalışmalarla, sağlanmalıdır (Atwater ve Gagne, 1997: 7). Kısıtlar Teorisi nin ikinci aşamasındaki esas amaç; sistemin temel kısıtlarında yaşanan süreci en yüksek düzeye çıkararak, kısıtlardan maksimum süreci elde etmeye çalışmaktır (Ruhl, 1997:17). En yüksek hedefe ulaşmak için, kısıtlı kaynak kullanımı başına, maksimum süreci sağlayan malzemeler uygun bir şekilde işlenerek firma kârı daha da arttırılabilir (Atwater ve Gagne, 1997: 8). Sistem içinde yaşanan; çalışanların hatalarını, yanlış politikaları, planlama hatalarını ortaya çıkarmak, kısıt kontrolü ile gözden kaçırılan fakat kısıtta var olan kullanılabilir kapasiteden daha fazla yararlanmak, ikinci süreç aşamasının amaçları arasında yer alan en önemli özelliklerdir. Kısıtta her kaybedilen zaman, bütün sistemde yok olan bir kaybı ortaya çıkaracaktır. Burada ilk yapılması gereken, amacı maksimize etmek için kısıtın doğru çalışıyor olduğundan emin olmaktır. Rastgele bir kısıtı gözlemlemek, kaynakların nasıl kullanıldığını görmek, süreçteki uyumsuzluğu belirledikten sonra, yapılabilecek en iyi fikirlerdir (Atay, 2009: 23). Üçüncü Aşama: Sistemin İkinci Aşamadaki Amaca Odaklanması Belirlenen kısıtı sürekli üretken bir halde tutabilmek için, önce sistem içindeki kısıt belirlenerek, nasıl kullanılacağına karar verilir. Daha sonra, kısıt olmayan diğer unsurlar yönlendirilmelidirler. Eğer kısıt olmayan kaynaklar, kısıtları desteklemek

38 22 için verimli kapasitelerinin üzerinde kullanılırlarsa, onlar süreci değil, yalnızca gereksiz yere stok artışı sağlarlar (Rahman, 1998: 338). Sistem içinde yer alan, diğer tüm elemanların performansları, ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde bu aşamada ayarlanır. Örneğin; kısıt bir makine ise, iş akışı üzerindeki diğer makinelerde malzeme ve zaman kayıpları önlenebilinir. Böylece kısıt makinenin ürettiğinin boşa gitmemesi ve boş kalmaması sağlanabilir. Genel olarak iş akışında kısıt makineden sonra gelen, makinelerde yapılan işlerin iyileştirme önceliği, önce gelen işlerden daha fazladır. Çünkü; kısıt makinenin ürettiği çok değerlidir. Bu nedenle, sonradan hurdaya ayrılması istenmez. Ancak; bazı durumlarda gelen işler, daha yüksek önceliğe sahip olabilir (Filiz, 2008: 184). Yöneticilerin en çok zorlandıkları aşamada bu aşamadır. Bu aşamanın esas amacı, kısıt olmayan elemanların etkin ve çalışır bir duruma getirilmesidir. Gerektiği zaman bütün geleneksel yönetim politikalarını, uygulamaları ve yerel ölçümleri değişime zorlayan bu aşamada yaşananlar, davranış biçimleri için oldukça zordur. Kısıt, sınırlayıcı durumda bulunduğundan, onu genişletmeden diğer alanlarda gelişme sağlamak hiç bir fayda sağlamaz. Bir organizasyonun çıktısını belirleyen en önemli öğe kısıttır. Bu yüzden tüm çabalar kısıtın performansını daha da geliştirme yönünde olmalıdır (Hays, 2008: 350). Dördüncü Aşama: Kısıtların Ortadan Kaldırılması Üçüncü aşamada, yapılan tüm uygulamalara rağmen, dördüncü aşamada kısıt hâlâ sistem performansını etkilemeyi sürdürüyorsa, kısıtlayıcı elemanın kapasitesi artırılarak, sistemin bu eleman üzerindeki yükleri azaltılabilir. Kısıt, dış kaynak ve taşeron kullanılarak ya da benzeri yatırımlar yapılarak ortadan kaldırılmaya çalışılır (Filiz, 2008: 184). Kısıtların sistemden kaldırılmasındaki en önemli amaç, kısıtın olmayacağı noktaya kadar, kısıtın kapasitesini arttırmaktır. Eğer var olan kısıtlar, sistemde hala çok kritik bir durumda ise, bu kısıtların etkili bir şekilde gelişimi için yapılan çabalar-yatırımlar, onların performanslarını arttıracak, ortadan kalkmasını sağlayacaktır. Fakat ileride er geç, sistem yeni bir kısıtla karşı karşıya kalacaktır. Bu ihtimal her zaman vardır (Utku, 2007: 42).

39 23 Kısıtlı bir kaynağın, kısıtlı olmayan bir kaynağa dönüştürülme çabası, kısıtların tamamen ortadan kaldırılması olarak kabul edilebilir. Kısıtların ortadan kaldırılması değişik şekillerde gerçekleştirilebilir. Bu duruma örnek olarak; kısıtlı kaynak ile aynı özelliklere sahip yeni bir makinenin alınması, fazla mesaiden yararlanılması, vardiya sayılarının arttırılması, o makinenin ürettiği, parçayı ya da yarı mamulü dışarıdan satın almak gibi seçenekler verilebilir. Eğer kısıtlı kaynak işgücü ise, o işçinin yaptığı işleri yapabilecek başka bir işçi alınabilir, diğer işçiler o işçinin yaptığı işleri yapabilecek şekilde eğitilebilir, ya da o işçiye daha hızlı çalışabilmesi için mesleki eğitimler verilerek kısıt giderilebilir ( Küçüksavaş vd., 2005: 436). Beşinci Aşama: İlk Aşamaya Geri Dönülmesi Beşinci aşamada, tekrar başa dönüp bir sonraki kısıt ile uğraşmak gerektiğinden, önceki çözümün olumsuz etkilenme olasılığına çok dikkat edilmesi gerekir. Önceki çözüm ile ilgili kurallar ve uygulamalar tekrar gözden geçirilmelidir (Filiz, 2008: 185). Beşinci aşamada, kısıt ortadan kaldırıldığından, ilk aşamaya geri dönülmesi ve sürece yeniden başlanması gerekmektedir (Chase vd., 1998: 791). Kısıt ortadan kaldırıldıktan sonra sürekli gelişme süreci durmayacak, başka bir kısıt ortaya çıkacaktır. Bu süreçte, firma yönetiminin görevi, tembelliğin bir sistem kısıtı olmasını önlemektir (Ruhl, 1997: 18). Çünkü; tembellik, şartlar değişince değişmeye istekli olmayan yöneticileri tanımlamaktadır. Örneğin; tembelliğe alışmış bir yönetici, mevcut kısıt kaldırıldıktan sonra bile, sanki bu kısıt ortadan kaldırılmamış gibi davranmaya devam etmektedir (Küçüksavaş vd., 2005: 436) Düşünme Süreçleri Sistemin ana problemleri üzerine yoğunlaşan Kısıtlar Teorisi, kısıtların ortadan kaldırılmasına yönelik olarak, alternatif çözümler sunan değişik araçlar kullanmaktadır. Bu araçlara bir bütün olarak düşünce süreçleri adı verilmektedir. Düşünce süreçleri, sistemin bütün olarak performansını sınırlandıran; kısıtın incelenmesi, bu kısıtlar için bir çözümün önerilmesi, çözümlerin ön koşullarının bulunması ve uygulanması sırasında karşılaşılabilecek güçlüklerin düşünce süreçleri yöntemleri kullanılarak ortadan kaldırılmasını içerir. Yapılan araştırmalar,

40 organizasyonel değişim sürecinin başarılması en zor süreç olduğunu göstermektedir. Gerekli değişimleri kolaylıkla ve başarılı bir şekilde gerçekleştirebilmek için Düşünce süreçleri yaklaşımı geliştirilmiştir. Düşünce sürecinin amacı, bir organizasyonun mevcut durumunu geliştirmek için gerekli faaliyetleri tanımlamak, belirsiz durumlara çözüm üretmektedir (Kartal, 2006: 43). Aşağıda Tablo-1.1 de düşünce süreçlerinde kullanılan; sorular, bu süreçlerle ilgili amaç ve yöntemler yer almaktadır. Tablo-1.1. Düşünce Süreçlerinde Kullanılan Yöntemler SORULAR AMAÇ YÖNTEMLER Neyi değiştirmeli? Temel problemlerin tanımlanması Ne ile değiştirmeli? Basit ve pratik çözümler Değişikliği nasıl tanımlanması Geliştirmek Çözümlerin sağlamalı? Uygulanması Kaynak: Kartal, 2006: 44 den uyarlanmıştır. Bugünkü Gerçeklik Ağacı Buharlaşan Bulut Gelecekteki Gerçeklik Ağacı Ön Şart Ağacı Geçiş Ağacı 24 Yukarıda Tablo-1.1 de görüldüğü gibi, Kısıtlar Teorisi sürekli iyileştirme felsefesini desteklemekte, bunu yapmak için ise, şu üç sorunun cevabını aramaktadır (Üreten, 1998: 523): 1. Neyi Değiştirmeli? Mantıksal düşünce sürecinin ilk adımı; firmanın performansını olumsuz yönde etkileyen hatalı politikaların teşhis edilmesidir. Bu süreçte, sonuç neden sonuç diyagramları ile ana neden ya da nedenler belirlenmeye çalışılır. Buradaki amaç problemleri birbirleri ile neden sonuç ilişkileri açısından karşılaştırmaktır. Mantıksal düşünme sürecinin ilk aşamasında, problemlerin bir listesi çıkartılarak, Bugünkü Gerçeklik Ağacı diye bir yöntem kullanılır (Klein ve Debruine, 1995: 33). Bir sistemin ya da organizasyonun daha da geliştirilebilmesi için belirli bir değişime ihtiyaç vardır. Ancak; değişim her zaman olumlu bir gelişmeyle sonuçlanmaz. Çoğu zaman kötü sonuçlara da neden olabilir. Değişim sadece doğru bileşene odaklandığında olumlu bir gelişme ile sonuçlanır. Bu nedenle neyin değiştirileceğini belirlemek çok önemlidir. Sistemin performansını arttırmayı ya da performansını geliştirmeyi engelleyen, yanlış politikalar ve etkenler bu soru ile tespit

41 25 edilir. Bunun için sonuç-neden-sonuç tekniği kullanılır. Burada kısıt olarak ifade edilen durumlar, arzu edilmeyen sonuçlardır. Ne değişecek sorusu, Kısıtlar Teorisi performansı engelleyen temel problemin tanımlanmasını sağlar (Kartal, 2006: 43). İşletmelerde yöneticilerin dikkat etmesi gereken en önemli şey, çözüm bekleyen çeşitli sorunların yanında değerlendirilmesi gereken bir takım fırsatların da her zaman var olduğudur. Ancak; bu sorunların ve fırsatların üzerine gidilmesi, zaman ve kaynak yetersizliği nedeniyle çoğu zaman mümkün olmaz. Bu nedenle, yönetici performansı arttırmak için neyin değiştirilmesi gerektiğini net bir şekilde belirlemelidir (Üreten, 1998: 523). 2. Ne İle Değiştirmeli? Mantıksal düşünme sürecinin, bu ikinci adımında belirlenen ana problemlere mantıklı çözümler bulunmaya çalışılır. Bu aşamada hedeflenen amaç, güncelliğini kaybetmiş olan politikaların değiştirilmesi ve yenilenmesidir. Belirlenen hedeflere ulaşmada, organizasyona yardımcı olacak araçlar ise; Buharlaşan Bulut ve Gelecekteki Gerçeklik Ağacı dır (Utku, 2007: 47). Bu aşamada, en önemli sorunlar belirlenerek, çözüm bulma sürecine gelinir. Nasıl bir değişiklik yapılacağına karar verilir. Ancak; içten bir çaba harcanmadığı zaman, çözüm bulma yönünde panik oluşur (Üreten, 1998: 523). Bu süreçte; Neyi değiştirmeli? kavramına, aranılan cevaplar bulunduğu takdirde, sistemin değerini artırmak için şimdiki sistem sonuçlarının hangi sistem sonuçlarıyla değiştirileceğinin bilinmesi gerekir. Bu aşamada; yöneltilen sistemi ne ile değiştirmeli? sorusuna cevap aranmaya başlanır. Değişikliklerin yarattığı farklılaşma; sistem sonuçlarını da değiştireceğinden, sonuçların belli bir kalıba sokulması gerekecektir. Bu durumda sistemdeki karar vericilerin devreye girerek, bir çeşit gelecek tahmini yapması gerekecektir. Planlanan sonuç değişikliklerini ortaya koymak için, Gelecekteki Gerçeklik Ağacı kullanılır (Atay, 2009: 30). 3. Değişikliği Nasıl Sağlamalı? Ne ile değiştirmeli sorusuna da cevap bulunduktan sonra, mantıksal düşünme sürecinin üçüncü adımı, değişikliği nasıl sağlamalı? Sorusuna cevap aranır. Bu adım,

42 26 çözümlerin uygulanması ile ilgilidir. Bu görev Ön Şart Ağacı ve Geçiş Ağacı ile yerine getirilmektedir (Klein ve Debruine, 1995: 34). Yukarıda ele alınan ilk iki soru, sistemin nerde başlayıp nerede biteceğini belirler. Ancak; sistemin başlangıç ve bitiş noktaları arasındaki evreleri belirleyecek işlemler, değişikliğin nasıl gerçekleşeceği sorusuna verilen cevaplarla saptanır. Bu süreçte; sonuçları meydana getirecek hareketlerin gerçeklenmesinin hangi nedenlerden dolayı zorlaştığı, bu engellerin neden var olduğu ve nasıl ortadan kaldırabileceği, engelleri ortadan kaldıracak adım ve hareketlerin ortaya konularak, bunların nasıl planlanacağı bulunur. Bu kavramda diğer kavramlar gibi Kısıtlar Teorisi araçlarını kullanır. Kullanılan araç ise Geçiş Ağacı dır (Atay, 2009: 30). Bu üç sorudan belki de en güç olanı, sistemde yapılacak değişikliğin nasıl sağlanacağıdır. Gerekli zaman, çaba ve sermayeye ilave olarak, çalışanlardan değişikliğe karşı bir direnç gelebilir. Bu direncin nedeni, çalışanların değişiklik nedeniyle kendilerini tehdit altında görmeleridir (Üreten, 1998: 523) Kısıtlar Teorisi Düşünme Süreçlerinin Sınıflandırılması Kısıtlar Teorisi problem çözme yöntemi olarak, mantıksal düşünme süreçleri gibi kendi araçlarını kullanmaktadır. Mantıksal düşünme süreci, Goldratt tarafından mantıksal düşünme araçları olarak nitelendirilen beş farklı ağacın meydana getirilmesi ile geliştirilmiştir. Bu ağaçlar, herhangi karmaşık bir sistemin analiz edilmesi için bir düzen içerisinde uygulanan araçlardır (Utku, 2007: 47). Düşünce süreci araçları değişimi yönetmek amacıyla kullanılırlar. Düşünce süreci beş temel araçtan oluşacak şekilde şöyle sınıflandırılabilir: 1. Bugünkü Gerçeklik Ağacı 2. Buharlaşan Bulut 3. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı 4. Ön Şart Ağacı 5. Geçiş Ağacı 1. Bugünkü Gerçeklik Ağacı Bugünkü Gerçeklik Ağacı sistemin şu anki durumunu göstermek için tasarlanmış mantıksal bir düşünce sürecidir. Mevcut duruma göre, neden sonuç

43 27 ilişkilerini ortaya çıkarır. Organizasyonel değil, fonksiyonel seviyede kullanılır. Bugünkü Gerçeklik Ağacı, anlaşılması zor karmaşık sistemlerin anlaşılabilir konuma getirilmesini ve sistemdeki kısıtların kök nedenlerine inilmesini sağlar. Bunun yanında kök nedenlerin yetki alanı içinde olup olmadığını da ortaya çıkarır. Bugünkü Gerçeklik Ağacı bir sistemin mevcut durumunu analiz etmek ve kısıtları daha iyi anlamak için oluşturulur. Ayrıca sistemin performansını azaltan istenmeyen etkilere sahip temel kısıtları da tanımlar (Şenay ve Özdemir, 2006: 102). Esas amacı düşünce süreçlerinin uygulanması olan bu ilk adımda istenmeyen etkilerin listelenmesi ve bunlara göre Bugünkü Gerçeklik Ağacı nın oluşturulması, işlemleri gerçekleştirilir. Bugünkü Gerçeklik Ağacı, sistemin performansını azaltan istenmeyen etkilere sahip temel problemleri tanımlayarak, onların sonuçları arasındaki neden-sonuç ilişkilerini gösteren bir diyagramdır. Amaç, problem yaratan temel nedeni bulmaktır. Öncelikle temel neden bulunarak, ortadan kaldırılır. Böylece istenmeyen etkiler ortadan kaldırılır. Bugünkü Gerçeklik Ağacı, istenmeyen bir sonuçtan temel nedene ulaşıncaya kadar birbirine bağlı nedenlerin ve sonuçların oluşturduğu bir çözüm yöntemidir (Kartal, 2006: 44). Bugünkü Gerçeklik Ağacı süreci ilk olarak bir karar sorusu ile başlamaktadır. Bu soru neyin değişeceği dir. Bir analiz safhasında mevcut sistemi ve istenmeyen etkiyi tanımlamak için Bugünkü Gerçeklik Ağacı kullanılmaktadır. Burada asıl amaç, istenmeyen etkilere yol açan nedenlere ulaşmaktır. Ana neden genellikle yukarıda sıralanan beş adımda ortadan kaldırılmaya çalışılan kısıttır. Bir sistem analiz aracı olan Bugünkü Gerçeklik Ağacı, ne değişecek sorusuna cevap bulmak için sistemin birbirinden tamamen farklı gözüken bölümleri arasındaki nedensel ilişkileri açık bir şekilde tanımlamaya çalışır. Bugünkü Gerçeklik Ağacı bir sistemin mevcut durumunu analiz etmek ve problemleri daha iyi anlamak için oluşturulur (Utku, 2007: 50). Bugünkü Gerçeklik Ağacı sistemde var olan neden-sonuç ilişkisini arar. Bugünkü Gerçeklik Ağacı arama süreci, istenmeyen etkilerin gözlenmesiyle başlayıp, mantık kuralları ile eğer/sonra formatındaki sistem modellerini kurmaya çalışır. Bu model, sistem hakkındaki sezgilerin gerçekliğinden emin olmak için mantıksal yapılarla insanlar tarafından incelenmekte, daha sonra ana problemin keşfedilmesi için değerlendirilmektedir. Ağacı inceleme ve geliştirme, soruna

44 28 yabancı veya sistemdeki olumsuz durum içinde kalmış karar verici için zordur. Çünkü; karar verici gerçeğin objektif gelişimini kabul etmek zorundadır. Dettmer e (1997) göre, Bugünkü Gerçeklik Ağacı aşağıdaki amaçları başarmak için tasarlanmıştır (Utku, 2007: 50-51): Karmaşık sistemlerin daha iyi anlaşılması için fikirler üretmek, İstenmeyen etki lerin teşhis edilmesini sağlamak, Ana sorunların, neden-sonuç gibi mantıksal bir zincir yolunda, İstenmeyen etki ler ile ilişkisini saptamak, Ana bir problemin teşhis edilmesini sağlamak, Etki alanı ya da kontrol süresinin dışında kalan, ana sorunlara neyin neden olduğuna karar vermek, Sistemin en iyi gelişiminin sağlanması için kısıtları devreden çıkarmak, Sistem üzerinde en olumlu etkiyi sağlayacak en basit değişikliği saptamak. 2. Buharlaşan Bulut Buharlaşan Bulut olarak adlandırılan bu düşünme sürecinde, istenmeyen sonucu ortadan kaldırmak için önerilen çözümler ve temel gereksinimler tanımlanır. Çözümler arasındaki çatışmalar ortaya konularak, bu çatışmanın yok edilmesi için girişler yapılır. Bunun için her bir problem ayrı ayrı ele alınır. Karşılaşılan çatışmalar belirlenerek, çözüm amacıyla incelenir. Buharlaşan Bulut yöntemi, problemin yaşandığı mevcut durumdan, arzulanan gelecekteki duruma geçişte, problemlerin ortadan kaldırılmasına katkıda bulunarak, etkili bir köprü görevi görmektedir. Çatışmaların bir ağaç üzerinde gösterildiği bu yöntemde, ana soruna kalıcı çözümler bulunmaya çalışılır. Düşünme süreci ana yaklaşımında, sürece ana sorunla başlanıp, ters etkilerin tanımlanması ile devam edilir. Buharlaşan Bulut yaklaşımında kaç tane istenmeyen etki varsa o kadar Buharlaşan Bulut oluşturulur. Buharlaşan Bulut bu noktada devreye girerek istenmeyen etkilerden dolayı ortaya çıkan, çatışmanın sentezini yapar. Çoğu zaman çatışmada ortaya atılan varsayımlar sözlü hale getirildiğinde, çatışan taraflar yanlış varsayımlar altında çatıştıklarını fark ederek, çatışmanın bir buhar bulutu gibi dağılmasını sağlarlar(atay, 2009: 41). Ana problemin teşhisinden sonra karar sorusu neyle değiştirilecek tir. Bu soruda kullanılan araç ise Buharlaşan Bulut dır. Buharlaşan Bulut, bu tür rahatsızlık

45 29 veren sorunların çözümünde yaratıcı birer araç olarak kullanılabilir. Buharlaşan Bulut, 5 elementli bir ağaç olup, iki kutuplu bir çatışmanın her iki tarafını ifade etmektedir. Buharlaşan Bulut, çatışmaya neden olan gerçek koşullar ya da varsayımlar ortaya çıkartılarak yoğunlaşılması gereken alanı belirleyen çatışma çözüm aracıdır. Dettmer e (1997) göre, Buharlaşan Bulut aşağıdaki amaçları başarmak için tasarlanmıştır (Utku, 2007: 53): Bir çatışmanın var olduğunu doğrulamak, Var olan çatışmanın temel problemini saptamak, Çatışmayı çözmek, Çatışmada yer alan taraflar için uygun çözümler üretmek, Problemin niçin var olduğunu ortaya çıkarmak, Çatışma ile ilgili olan tüm varsayımları incelemek. 3. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı Gelecekteki Gerçeklik Ağacı istenen etkinin belli bir amaca göre oluşturulmasını sağlamak için kullanılan bir yöntemidir. İstenen noktaya nasıl gelineceği sorusuna cevap arar. Bu noktada Bugünkü Gerçeklik Ağacı ndan farklılık göstermektedir. Sistemde ulaşılmak istenen amaca uygun olarak ne tür bir yol izleneceğini gösterir. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı, uygulamaya başlamadan önce gerekli yapıyı ortaya koyar. Böylece istenen etkiye ulaşmak için nelerin mevcut nelerin eksik olduğu anlaşılır. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı organizasyonun geleceği üzerinde etkili olduğu düşünülen değişimi tanımlayarak, mümkün olan negatif etkileri için tarafları uyarır. Bu tür etkiler negatif dalları budamak olarak tanımlanan bir süreç içinde çözümlenir. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı bir eğer-ne çalışmasıdır. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı, Bugünkü Gerçeklik Ağacı ndan şu noktalarda ayrılır: Bugünkü Gerçeklik Ağacı şuan ki istenmeyen etkilerin gözlenmesini yapar. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı istenen etki seçeneklerine nasıl ulaşılacağı düşüncesi ile uğraşır. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı, uygulamaya başlamadan önce çözümün değerlendirilip geliştirilmesini ve çözümde nelerin eksik olduğunun fark edilmesini sağlar.

46 30 İstenen etkilere neden olan yeterli ve gerekli bütün artıların tanımlanmasında başarısızlığa uğranıldığında, eksikliği ortaya çıkarır (Atay, 2009: 41). Gelecekteki Gerçeklik Ağacı, mevcut sistemde yapılacak değişiklikler ile meydana gelebilecek sonuçlar arasındaki neden sonuç ilişkisini gösterir. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı, bir organizasyon için strateji, vizyon veya bir planın resminin görülmesini sağlar. Önerilen değişimin yararlarını, doğuracağı olumsuz etkileri ve bu etkilerin nasıl ortadan kaldırılacağını belirlemeye çalışır. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı ile Bugünkü Gerçeklik Ağacı nı birbirinden ayıran önemli bir nokta vardır. Bugünkü Gerçeklik Ağacı, istenmeyen sonuçları ilişkilendirirken; Gelecekteki Gerçeklik Ağacı tercih ettiğimiz çözümle istenen sonuçları ilişkilendirir. Gelecekteki Gerçeklik Ağacı, uygulamaya başlamadan önce çözümün değerlendirilmesini ve iyileştirilmesini sağlar. Çözümdeki eksik noktaları tanımlar. İstenen sonuçlar için gerekli ve yeterli tüm koşulları tanımlanamamışsa, gelecek gerçeklik ağacı bu eksiklikleri ortaya çıkartır. Bu fonksiyonlar iki önemli kazanç sağlarlar. Bunlardan birincisi mantıksal olarak gerçekleştirilecek faaliyetlerin etkinliği, zaman, enerji veya kaynaklar harcanmadan test edilebilir. İkincisi ise; durumun başlangıçta olduğundan daha kötü hale gelmesi engellenebilir. Bu araç neye doğru değişecek sorusunu ikinci kısmını sistemimizin yeni şeklini değerlendirerek cevaplar (Kartal, 2006: 45). Dettmer e (1997) göre, Gelecekteki Gerçeklik Ağacı şu amaçları başarmak için tasarlanmıştır (Utku, 2007: 56): Sistemde yapılması amaçlanan ve arzu edilen etkilerin ve değişikliklerin negatif bir yan etkisi olmadan üretilip üretilmeyeceğine karar vermek, Sistem üzerindeki dâhili kararların etkilerini değerlendirmek, İstenilen faaliyetlerin desteklenmesi için, uygun bir araç sağlamak, Etkili bir planlama aracı sunmak. 4. Ön Şart Ağacı Ön Şart Ağacı çözüm fikrinin önündeki tüm engellerin ortadan kaldırılmasında gerekli olan ikincil çözüm kümelerinin oluşturulması için mantıksal bir yol sunar. Amaç büyük bir hedefe ulaşmak için ihtiyaç duyulan ara adımların tümünün tanımlanmasına yardımcı olmaktır. Ön Şart Ağacı nın geliştirilmesi arzulanan

47 31 sonuçlara ulaşmayı engelleyen yerel engelleri, durumları ve ihmalleri tanımlar. Bu engelleri ve değişime direncin üstesinden gelmeyi sağlayacak yeni hedefleri ve amaçları belirler (Kartal, 2006: 45). Neyle değiştirilecek sorusuna cevap bulunduktan sonraki, son soru nasıl değişecek tir. Ön Şart Ağacı bu soruya yanıt bulmak için kullanılan, sonuca ulaşma aracıdır. Nasıl değiştirilecek sorusuna verilecek cevabın ilk kısmı Ön Şart Ağacı dır. Bir eylem planının belirlenmesinden sonra, Ön Şart Ağacı, eylemlerin yapılması sırasında oluşabilecek engelleri yenmek için, yapılması gerekenleri ve kararı uygulamada kullanılacak ana adımların bir sırasını göstermektedir. Bu araç bir eylem planının adım adım nasıl uygulanacağını göstermektedir. Ön Şart Ağacı, birkaç önemli amaca hizmet etmektedir. Bunlardan ilki, gelişim üzerindeki başarıyı düşüren engelleri teşhis etmek, ikincisi ise bu engellerin üstesinden gelebilmek için bir düzene karar vermektir. Dettmer e (1997) göre, Ön Şart Ağacı şu amaçları başarmak için tasarlanmıştır; İstenilen faaliyetlerin başarılmasındaki engelleri teşhis etmek, Çıkan sorunların çözümü için çareler bulmak (Utku, 2007: 59). 5. Geçiş Ağacı Geçiş Ağacı adım adım uygulanacak bir plandır. Bu planla işletmenin şimdiki durumundan istenen durumuna geçiş yapması sağlanır. Geçiş Ağacı nı oluşturmak için, daha önce Ön Şart Ağacı nda tanımlanmış olan ve ara amaçlara ulaşmak için, gerekli eylemleri o anda bulunduran ortam dikkate alınır. Eylemlerin ortam için bir anlam ifade etmesi gerekmektedir. Planlanan her eylemin nedeninin belirtilmesi, planın alt kademelere aktarılması aşamasında gerekli açıklama ve doğrulama ihtiyaçlarını otomatik olarak karşılamış olmaktadır. Geçiş Ağacı nın bu önemli özelliği, insanın en belirgin özelliklerinden olan değişikliğe karşı gelme direncinin aşılmasına yardımcı olmaktadır. Bu araç değişim nasıl gerçekleştirilecek? sorusuna verilecek yanıtın son kısmını oluşturur (Kartal, 2006: 46). Amaca ulaşmak için gerekli işlemlerin tanımlanmasında; Geçiş Ağacı kullanılır. Arzu edilmeyen sonucun tanımlanmasından, değişimin tamamlanmasına kadar tüm süreçleri ortaya koymak için tasarlanmış bir sebep-sonuç zinciridir. Satış, tahmin, çizelgeleme, yeni ürün geliştirme, süreçleri gibi mevcut ve yeni oluşturulan

48 32 süreçlerin belgelenmesinde, yeni yerleşim düzeninin oluşturulmasında, işletme süreçlerinin geliştirilmesinde, stratejik hareketlerin belirlenmesinde, değişimlerin zamanında yapılması için kullanılmaktadır (Atay, 2009: 49). Nasıl değiştirilecek? sorusunun yanıtının ikinci kısmı Geçiş Ağacı dır. Bu ağaç üzerinde; ihtiyaç, yapılacak eylem ve eylemin olası etkisi görülmektedir. Geçiş Ağacı, adım adım uygulama planıdır. Ön Şart Ağacı ile tanımlanan hedeflerin başarılması için ve istenen duruma geçişi sağlamak için verilen kararlara nasıl ulaşılacağını göstermekte, adım adım rehberlik sağlamaktadır. Ön Şart Ağacı, proje yönetiminde bir PERT şeması gibi iş görürken, Geçiş Ağacı projenin tamamlanması için bir kontrol listesi işlevi görmektedir. Bu iki araç birlikte kullanıldığı zaman projeleri yönetmek için büyük yardım sağlamaktadır. Dettmer e (1997) göre, Geçiş Ağacı aşağıdaki amaçları başarmak için tasarlanmıştır ( Utku, 2007: 62): Adım adım uygulanan bir yöntemle çalışmaları yerine getirmek, Sınırlı bir amaca karşı, süreçte ortaya çıkan sapmayı belirlemek, Gelecekteki Gerçeklik Ağacı ya da Buharlaşan Bulut daki gelişmeleri uygulamaya koymak, Ön Şart Ağacı nda teşhis edilen amaçlara ulaşılmasını sağlamak, Stratejik planlar için, taktik faaliyet planları geliştirmek, Uygulamalardan kaynaklanan istenmeyen etkileri engellemek Kısıtlar Teorisi Uygulamaları Kısıtlar Teorisi, üretim, lojistik, dağıtım, proje yönetimi, araştırma ve geliştirme, satış ve pazarlama gibi birçok alanda faaliyet gösteren birçok küçük ve büyük işletmede son yirmi yıldır başarıyla uygulanmaktadır. Bu uygulama süreci, kamu ve özel sektör gibi hemen hemen tüm sektörlerde gözlenmektedir. Kâr amaçlı olan veya olmayan, küçük veya büyük birçok işletme, Kısıtlar Teorisi nin uygulanması ile kısa vadede önemli gelişmeler sağlamaktadır (Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: 179). Bu bölümde Kısıtlar Teorisi ile ilgili uygulamalardan, üretim yönetiminde uygulama, kalite iyileştirmede uygulama ve proje yönetiminde uygulama üzerinde durulacaktır. Eğer; bir işyerinde gerçekleştirilen projeler beklenenden uzun

49 33 sürüyorsa, fazla mesaiye neden olup bütçeyi aşıyorsa, alt işlerin teslim tarihlerinde karmaşa, yeni fikir ve yöntemlere karşı ilgisizlik, direnç ve yeni projeler yapma konusunda bir isteksizlik varsa, projelerin yönetim tarzı önemli bir kısıt olarak ele alınabilir. Kısıt Teorisi kapsamında, Kritik Zincir veya en zayıf halka yaklaşımları proje yönetimindeki birçok problemi etkili bir şekilde çözebilir. Bu yaklaşımlara göre, örneğin; proje yönetiminde emniyet zamanını alt işlere dağıtmak yerine bu zaman, kritik yolun sonuna ve diğer yolların kritik yolu beslediği yerlere tampon olarak eklenebilir. 2. Kalite İyileştirmede Uygulama Birçok kuruluş, iyileştirme çalışmalarını; geri dönen ürünler, şikâyet sayısı ve fire oranı gibi ölçülere göre saptar. Bu iyileştirmeler sadece satış potansiyelini artıracak uygulamalardır. Kârlılığın artırılması ise bu iyileştirmelerin kârı artıracak şekilde düzenlenmesini, uygulanmasını, yapılandırılmasını ve sistemde hangi iyileştirmelere öncelik verileceğinin bilinmesini gerektirir. Kısıt Teori Tabanlı Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında temel gözlemler: Kalite bir gerek koşuldur, Tüm çözümler ileride kendini reddeder, Sistemin satış getirisi kısıtlar tarafından belirlenir, Bir etkinliğin değeri sistemin sınırları ile belirlenir, Bir olaylar zincirinde bir kaynağın kullanımı, sistemdeki diğer kaynaklar tarafından belirlenir, Sistemdeki envanter ve işletme giderleri, kısıt olmayan kaynaklarla belirlenir, Kaynaklar amaçsızca kullanılmaz. 3. Üretim Yönetiminde Uygulama Üretim sistemlerinin hız, güvenilirlik ve kapasite artırımında Kısıt Teorisi kullanımı ile ilgili olarak şu durumu varsayalım: siparişler zamanında yetişmiyor, üretim zamanları uzun, fazla mesai çok, envanter ve bitmiş ürün stokları fazla, çok sayıda yeniden çizelgeleme yapılıyor, darboğazlar var. Böyle durumlarda üretim yönetiminin kendisi önemli bir sistem kısıtıdır (Filiz, 2008: ).

50 Kısıtlar Teorisi nin Sağladığı Faydalar ve Uygulama Örnekleri İşletmeler ve kişiler genellikle kendilerini daha iyi konuma getirmenin yollarını ararlar. Buna göre, Kısıtlar Teorisi hayatın her kesiminde gelişimin önündeki temel problemlere bilimsel metotlar uygular. Buradaki gelişim hayattaki arzu edilen şartların kurulması ve oluşturulması anlamındadır. İşletmelerde istenen şartların gerçekleştirilmesinin insanların ve süreçlerin performanslarının bir fonksiyonu olarak görülmesi çoğu zaman fayda sağlamıştır. Kısıtlar Teorisi çoğu kez performans iyileşmesinin bir bilimi olarak görülmüştür. Kısıtlar Teorisi, sistemin performansının çok iyi olmasının sistemi oluşturan parçaların her birinin performansının iyi olduğunu göstermeyeceğini düşünmektedir (Atay, 2009: 9). İşletmelerin öncelikli hedefi maliyetleri azaltarak, kârlarını artırmaktır. Kısıtlar Teorisi nin işletmelere sağladığı en önemli avantaj, kısıtların belirlenip ortadan kaldırılması ile sistemde sürekli bir gelişmenin sağlanmasıdır (Ruhl, 1996: 46). Shoemaker ve Reid (2006), Kısıtlar Teorisi nin işletme yöneticilerine, disiplin ve yapısal açıdan çeşitli faydalar sağladığını şu şekilde belirtmişlerdir: Organizasyonun bugünkü yapısını derinlemesine inceleme imkânı, Uygulama sonuçları ile ortaya çıkabilecek durumların analizi, İstenilmeyen sonuçların temel nedenlerinin belirlenmesi, Sistem performansının çeşitli açılardan ne şekilde değişeceğinin ve sonuçların tahminidir (Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: 190). Kısıtlar Teorisi karşılaşılacak olan fırsatları değerlendirerek, daha iyi çalışma koşulları yaratmak, sistem iç ilişkilerini güçlendirmek, yani büyük ve küçük sorunları halletmek için hizmet şirketleri, üretim şirketleri, vakıflar, askeri operasyonlar, aileler ve tüm bireyler tarafından kullanılır. Kısıtlar Teorisi yönetim sistemi, bir bireyin ya da organizasyonun oto yönetime ilk yaklaşımı konusunda yardımcı olabilir. Performansı artırıcı diğer yaklaşımların tümü de sistemi tamamlayan araçlardır. Aynı zamanda Kısıtlar Teorisi yönetim sistemi de diğer yaklaşımlara destek için performans geliştirmenin tamamında ya da bir parçasında kullanılabilir. Kısıtlar Teorisi nin temel noktası da geleneksel düşüncenin tersine her kısıdın aslında birer ilerleme fırsatı olduğudur. Kısıtlar Teorisi, kısıtları pozitif olarak değerlendirir.

51 35 Çünkü; kısıtlar bir sistemin performansını tanımlayıp, sistemin kısıtlarının aşama aşama ortadan kaldırılması ile sistemin performansını arttırır (Atay, 2009: 14-15). MacArthur a (1993) göre, Kısıtlar Teorisi üretimde kısa vadeli maliyetlere odaklanırken; faaliyet tabanlı maliyetlemede ise daha çok uzun dönemli maliyetlere odaklanmaktadır. Holmen (1995), tarafından yapılan ve eleştirilen bir konu da Kısıtlar Teorisi nin temel varsayımlarında direkt işçilik giderlerinin geçerli maliyet olarak görülmemesi ve kısa dönemli maliyetlerle yapılan planların uzun dönemde değişmeye izin vermemesi yani sabit olarak değerlendirilmesidir. Holmen, bu varsayımlarla uzun dönemde işletmenin çok sorunla karşılaşacağını söylemektedir. Spearman a (1997), göre Kısıtlar Teorisi basit bir şekilde neyin uygulanması gerekip, neyin uygulanmasının gerekmediğini gösteren bir yaklaşım olmasına rağmen yönetim uygulamaları için geçerli bir model önerememektedir. Bazı durumlarda, yönetime imtiyaz tanıması gerekmekte ve dolayısıyla kararlar en iyi uygulama amacıyla gerçekleşmemektedir. Yazara göre; Kısıtlar Teorisi, bu gibi durumlar için uygun bir uygulama olarak görülmemektedir. Lechler ve arkadaşları (2005), yaptıkları çalışmalarında Kısıtlar Teorisi nin yenilikler getirip getirmediği ve eski yönetim felsefelerinin devamı niteliğinde olup olmadığına dair detaylı analizler gerçekleştirmişlerdir. Analiz sonucunda, elde edilen bilgiler, Kısıtlar Teorisi nin diğer yönetim yaklaşımları ile bazı noktalarda benzerlikler gösterdiğini ortaya koymaktadır. Kısıtlar Teorisi nin en çok eleştirilen yönlerinden biri çoğu zaman kısa vadeli çözümler sunmasıdır. Kısıtlar Teorisi nin temel varsayımlarına yönelik eleştirilerin yanında, son zamanlarda yeni bir eleştiri daha ortaya çıkmıştır. Goldratt a göre; firmanın temel amacı kâr elde etmek veya kârını artırmaktır. Hâlbuki küreselleşen dünya, iletişim ağının genişlemesi, müşterilerin hassasiyeti ve uluslararası örgütlerin sayısının ve etkinliğinin artması ile firmalar artık amaçlarının arasına sosyal boyutu da katmak zorunda kalmaktadır. Bu nedenle sadece katkıyı dolayısıyla da kârı artırmayı hedef alan bir teori, bu yönü tamamen ihmal etmesi nedeniyle eksik olarak nitelendirilebilir (Büyükyılmaz ve Gürkan, 2009: ). Kısıtlar Teorisi nin diğer teorilerden oldukça farklı olduğu ve yöneticilere sunduğu esneklik sayesinde işletmelerde daha verimli sonuçların ortaya çıkmasına

52 yardımcı olduğu, gerçekleştirilen analizlerle ortaya konulmaktadır. Kısıtlar Teorisi yaklaşımı ile elde edilmiş üstünlüklerden bazıları güncel örnekler ile Tablo-1.2 de aktarılmıştır. Tablo-1.2. Kısıtlar Teorisi ni Uygulayan Bazı İşletmeler ve Sağladığı Faydalar İşletmenin Adı Belirlenen Kısıt Elde Edilen Sonuç General Motors General Electiric American Lighting Standard Corporation Southwestern Ohio Steel Ford Electronics TBS Furniture Kitlesel üretim nedeni ile üretim hattında çok fazla işin birikmesi Stoklar ve faaliyetlerle ilgili yönetsel kısıtlar Standart verimlilik ve maliyet konularında gereğinden fazla odaklanma ve zaman kaybı Değişken kapasite Siparişleri karşılama süresindeki uzunluk (10.6 gün) Siparişleri karşılama süresindeki uzunluk Üretim kalitesi arttırılarak gecikme zamanı % 30 azaltılmıştır. Stok ve direkt işçiliğe bağlı devir zamanında azalma sağlanmıştır. Dönemlik işletme hâsılatında % 40, nakit akışında % 60 artış sağlanmıştır. Kapasiteye bağlı faaliyetlerde iyileşme görülmüştür. Kısıtlar Teorisi ile siparişleri karşılama süresi 2.2 güne çekilmiştir. Kısıtlar Teorisi ile siparişleri karşılama süresi 1 haftaya çekilmiştir. (6-8 hafta) Avery Dennison Yönetsel kısıtlar Pazar payı % 17, net satışlar % 23, müşteri memnuniyeti %47 oranında artmış, siparişleri karşılama süresi % 80, atık malzeme % 32 oranında azalmıştır. Kaynak: Utku, 2007: 15. Yukarıda Tablo-1.2 de görüldüğü gibi, Kısıtlar Teorisi ni uygulayan işletmelerin sağladığı faydalardan bazıları şunlardır; üretimde gecikme süresinin azalması, işçiliğe bağlı devir zamanının ve kapasite faaliyetlerinin iyileşmesi, siparişleri karşılama süresinin kısalması, pazar payının, net satışların ve müşteri memnuniyetinin artması, atık malzeme miktarının azalması. 36

53 37 İKİNCİ BÖLÜM MOTİVASYON KAVRAMI, TEORİLERİ VE ARAÇLARI 2.1. Motivasyonla İlgili Tanımlar Soyut ve tanımlanması oldukça güç bir kavram olan motivasyon için araştırmacılar çeşitli kuram ve yaklaşımlarla konuya açıklık getirmeye çalışmışlar ve değişik tanımlamalar yapmışlardır. Bu tanımlamalardan bazıları şunlardır: Önceden belirlenen bir hedefe doğru ilerleme davranışı ya da eğilimidir. Yani; hedefe ulaşmak için yapılan amaçlı davranıştır. Westwood a göre motivasyon, birey tarafından tecrübe edilmiş içsel yöndür. Bu kavram bireyin istek ve arzularına cevap arayan bir davranış kalıbının seçimi anlamına da gelmektedir. Bentley e göre motivasyon, bir insanın içinde bulunan, o insanın olumlu ya da olumsuz belli bazı eylemlerde bulunmasını, belirli bireysel isteklerine ulaşmasını ve böylece tatmin olmasını sağlayan güçtür (Keser, 2006: 4). Motivasyon, en basit anlamıyla insanların nasıl ve neden böyle davrandıkları sorusuna cevap vermeye çalışan bir olgu şeklidir. İnsanların günlük yaşamlarında sergiledikleri davranışların temelinde; güdü, saik, dürtü, ihtiyaç veya motiv şeklinde nitelendirilebilen mutlaka itici bir güç vardır. Buradan hareketle, motivasyon; insan davranışlarının uyarılması, yönlendirilmesi ve pekiştirilmesi şeklinde tanımlanabilir (Şimşek, Ş.2005: 208). Belirli bir amacı gerçekleştirmek için, kişilerin kendi arzu ve istekleri ile davranmalarıdır (Koçel, 2003: 633). Arzulanan bir sonuca veya ihtiyaçlarını tatmin edecek bir hedefe ulaşmak için kişinin isteyerek çaba sarf etmesidir (Balçık, 2004: 135). Motivasyon bir ihtiyacı gidermek için gerekli davranışları başlatan bir kuvvettir (Genç, 2004: 233). İnsan davranışını yönelten ve belirleyen bir enerjidir (Çelik vd., 1998: 97). İhtiyaçlarının tatminle sonuçlanacağı bir iş ortamı oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi sürecidir (Can, 1997:131). Motivasyon (güdüleme) kelimesinin dilimizde tam karşılığını bulmak oldukça zordur. Bu kavram İngilizce ve Fransızca motive kelimesinden türetilmiştir.

54 38 Motive teriminin Türkçe karşılığı güdü, saik veya harekete geçirici olarak verilebilir (Eren, 2003: 554). Genelde istek, arzu, hedef, amaç, ihtiyaç, dürtü vb. kavramları içeren ifadelerle anlatılmaya çalışılan, Latince de hareket etme anlamına gelen movere kökünden gelen motivasyon, fizyolojik veya psikolojik yoksunluk ya da ihtiyaçla başlayan amaca yönelik bir davranış veya dürtüyü harekete geçiren, devam ettiren süreçtir (Ülker, 2001: 6). İnsanların düşünceleri, umutları, inançları kısaca arzu, ihtiyaç ve korkuları onları harekete geçirir. Hareketlerinin yönlerini belirler (Eren, 2003: 554). Davranışa enerji, yön ve güç veren Motivasyon, insan organizmasını etkileyerek bir amaç için onu harekete geçmeye sevk eder. Motivasyon, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli motivasyonlara dürtü, bilme ve başarma isteği gibi insani dürtülere ise ihtiyaç denir (Ziya, 2000: 2). Her insanın temel ihtiyaç ve gereksinimleri vardır. Bu tür güdüler davranış potansiyelini simgeler. Yalnız uyarıldıkları zaman davranışı etkiler. Bu motivlerin uyarılıp uyarılmamaları birey tarafından algılanan duruma ya da çevreye bağlıdır. Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri ile davranmaları motivasyon, örgüt ve bireylerin harekete geçmesi için etkilenmesi süreci ise örgütsel motivasyon olarak tanımlanabilir. Motivasyon bireylere karşı nasıl davranıldığıyla ve bireylerin yaptıkları işler hakkında neler hissettikleriyle ilgili bir şeydir. Ancak; insanları motive etmek ve motivasyonlarının sürmesini sağlamak çok kolay değildir ( Ülker, 2001: 7). Motivasyon denince, sanki insanların üstüne serptiğinizde herkesin birden bire dolu bir enerjiyle, tılsımlı bir güçle, güçlü hale geldiği ve verimli bir çalışma isteği ile dolduğu sihirli toz gibi bir şey düşünülür. Aslında motivasyon kavramı hiç de öyle gizemli değildir. Motivasyon bireylere karşı nasıl davranıldığı ile ve bireylerin yaptıkları iş hakkında neler hissettikleri ile ilgilidir (Genç, 2004: 233). Motivasyon ana unsurlarını şu maddelerle açıklayabiliriz (Besim, 1978: 156): 1.Her insanda, onu sürekli ve sabırlı çalışmaya teşvik eden itici güçler vardır. 2.Bilinçli olarak yapılan her hareket, o hareketi yapan insanın tutum ve

55 39 davranışları ile izah edilebilir. Tutum ve davranışlar ise bir güdünün doğurduğu sonuçlardır. 3.Her insanın birçok ihtiyacı vardır. Bu ihtiyaçların şiddet ve sürekliliği insandan insana göre değişir. 4. Esas amaç ihtiyaçların tatmin edilebilmesidir. 5.Amaç fark edildiği anda arzu haline dönüşür. İnsan bu teşvik unsuruna karşı ilgi duymaya başlar. 6.Maksatlı ve bilerek yapılan her faaliyet bir teşvik unsurunun uygulanması sonucunda meydana gelir. 7.Bilinçli olarak yapılan bir hareket, amaca erişme ve tatminin sağlanması şeklinde sonuçlanır. Motivasyon, çeşitli insan ihtiyaçlarını gidermeye yönelik ve belirli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Aşağıda Şekil-2.1 de motivasyonun bu temel süreçleri ile ilgili aşamaları yer almaktadır. Şekil-2.1. Motivasyonun Temel Süreci Tatmin edilmemiş İhtiyaç Gerilim (Uyarılma) Amaca doğru Yönelme Gerginliğin azalması Tatmin edilmiş İhtiyaç Amaca ulaşma Kaynak: Genç, 2005: 235. Yukarıda Şekil-2.1 de görüldüğü gibi, motivasyonun temel süreci, kişinin tatmin edilmemiş bir ihtiyacı ile başlar. Kişi, bu ihtiyacı gidermek üzere belirli bir amaca yönelir. Kişi amacına ulaşmış ve ihtiyacı tatmin edilmiş ise, gerginliği azalır. Ancak; ihtiyacın tatmin edilmesiyle yeni ihtiyaçlar ortaya çıkar. Çalışanların hangi ihtiyaçlarını gidermek istediği ve beklentileri konusunda yöneticinin değişik görevleri vardır. Yönetici çalışanlarının davranışlarını izleyerek, ihtiyaçlarını giderme yönünde çaba sarf etmek zorundadır (Robbıns,1989: 147).

56 Motivasyon Kavramları Motivasyon kavramının temeli olan üç ana faktör şunlardır (Tınaz, 2006: 8): 1.Bireyin kendi öz yapısında gizli olarak bulunan ve bireyin değişik şekillerde davranmasını sağlayan güçler ve çevresel faktörlerle davranışların tetiklenmesi, 2.Belirli bir hedefe ulaşmak amacıyla davranışın değerlendirilmesi, 3.Birey tarafından algılanan amaç doğrultusunda davranışın sürdürülmesi. İnsan yapı olarak karmaşık özelliklere sahip olan bir canlıdır. Bu karmaşık yapısının bir sonucu olarak insan davranışları da çeşitlilik göstermektedir. Bireylerin hem iş hem de özel yaşantılarına yön veren davranışları, davranış bilimciler tarafından incelenmiştir. Ayrıca bu davranışların birey ve toplum amaçlarına ulaşma yolunda düzenlenerek, ilgili sorunların çözülmesi için değişik çalışmalar yapılmıştır. İnsan davranışlarına yön veren, onları çeşitli şekillerde harekete geçiren psikolojik güç olarak motiv (güdü) ve motivasyon (güdüleme) kavramları karşımıza çıkmaktadır (Tümer, 1975: 315). Motivasyon kavramı işletmeler için kullanıldığında; insan davranışlarının altında yatan bilinçli ve bilinçsiz etkenlerin harekete geçirilerek, işletme amaçları doğrultusunda kullanılması anlamına gelir (Karalar, 2000: 85). Motivasyon kavramının açıklanmasındaki farklı tanımların ortak yanı, bireyin davranışlarını etkileme ve bu etki ile birlikte onu belirli amaçlar doğrultusunda harekete geçirme anlamının olmasıdır. Motivasyonun harekete geçirici anlamının olmasından dolayı bu kavramın; istek, amaç, eğilim, davranış, çıkar, seçme, tercih, irade, hırs, korku, özlem, beklenti, başarı, moral, tatmin vb. bir dizi kavramları çağrışım yaptırması doğal karşılanmalıdır (Eroğlu, 2000: 245). Motivasyon, kişinin arka arkaya gelen başarısızlıklarından sonra toparlanıp tekrar hedefine doğru yürümesini sağlayan temel unsurdur. Motivasyonda ilk kural sadece teşvik değil, performansa olumsuz etkide bulunacak uyarıcıların etkisinin azaltılması veya tamamen yok edilmesidir. Motivasyon, bir yönelime sahip olmayla ve yön vermeyle ilişkilidir. Kişinin harekete geçebilmesini ve bunu en üst düzeyde yapabilmesi için, çalışmasını olumlu yönde etkileyen unsurların, o insana doğru bir yöntemle verilmesi gerekir (Kaya, 2008: 227).

57 41 En basit anlamıyla motivasyon deyimi bir kimsenin amacı hakkında bizlerin düşünceleri veya yaptığımız zihinsel değerlendirmedir. Bu bakımdan servet, mevki, güven gibi insan tutum ve davranışlarının nedeni olarak kabul edilen çeşitli amaçlar aslında herhangi bir bireyin nihai amacını yani kendisi olabilmesini sağlayabilmesi ve gerçekleştirebilmesinde bir araçtan başka bir şey değildir. Nihai motivasyon; insanın kendisi için uygun bulduğu şekilde yaşayabilmesi, özlemini duyduğu düzeyde ki bir insana yapılan muameleye kavuşabilmesi ve kişisel yeteneklerinin değerinin yansıtacak şekilde ödüllendirilmesidir. Bu bakımdan, hepimiz hakkımız olduğuna inandığımız bir durumun peşinden koşar, kendimizle ilgili sübjektif fikirleri objektif gerçekler haline getirebilmek için sürekli olarak çaba harcarız. Motivasyonla ilgili bilgilerin yetersiz oluşunun nedenlerinden birisi bu konuda ki araştırmaların geç başlamış olmasıdır. Bundan daha önemli olan başka bir hususta, motivasyonla ilgili bilgi edinebilme arzusunu adeta yok eden bir duygunun var olduğudur. Bu konuda hemen herkes bazı önyargılara sahip olduğundan ve bunlar duygusal yönden de desteklendiğinden, ilgili esaslar uygulama sahası buluncaya ve değeri kesin olarak görülünceye kadar motivasyonun gereğine inanılması beklenemez. Asıl husus, her şeyden önce, birlikte çalışmak zorunda olduğumuz kimseleri anlayabilme işini bir sorumluluk olarak kabul edebilmemizdir. Birlikte bir uyum içinde çalışabilmek çoğu zaman zannedildiği kadar zor olmamıştır. Yöneticilere düşen görevlerden birisi de çalışanların yaptıkları işleri, daha büyük tatmin sağlayacak bir duruma getirmek olmalıdır. Bu durum gerçekleştirilebildiği takdirde elemanlar, daha fazla kâr sağlayan bir işlem hazırlayarak değişikliğe karşı direnmeyi önleyici en iyi unsur olabilirler (Besim, 1978: ). 1. Güdü (Motiv) Güdü kelimesinden, kişileri belli bir harekette bulunmaya ya da bulunmamaya itecek biçimde etkileyen etkenler, öğeler anlaşılır (Karalar, 2000: 85). Günlük yaşamdaki davranışlarımızın çoğu amaçsız olmayıp, belirli hedef ya da hedefleri olan davranışlardır. Örneğin; lokantaya gitmemizin hedefi, büyük bir olasılıkla karnımızı doyurmaktır. Ders çalışan bir öğrencinin hedefi, derslerini başarı ile tamamlayıp okulunu bitirmektir. Davranışları inceleyen bir bilim dalı olan psikolojide, bir hedefe yönelik davranışların başlaması ve devam etmesi güdü

58 42 kavramı ile açıklanmakta ve bu tür davranışlar güdüsel davranışlar olarak adlandırılmaktadır. Güdü; bir davranışı başlatan ve bu davranışın yön ve sürekliliğini belirleyen içsel (bireye ait) bir güç olarak tanımlanır (O.Aydın, 2006: 199). Güdüler, genel olarak içsel veya dışsal olmak üzere iki ana kategoriye ayrılır. Dışsal güdü, bireyin dışından gelen etkileri içerir. Bir öğrencinin aldığı yüksek not dolayısıyla öğretmeni tarafından övülmesi buna örnektir. İçsel güdü ise, bireyin içinde var olan ihtiyaçlarına yönelik tepkilerdir. Merak, bilme ihtiyacı, yeterli olma isteği, gelişme arzusu, içsel güdülere örnek olarak gösterilebilir (Selçuk, 2000: 209). Davranışın yöneldiği hedef, kişiyi cezp etmiyor ve ona acı veriyorsa, kişide cayma, kaçma davranışı oluşmaktadır. Olumsuz hedefler, kaçınmak istediğimiz hedeflerdir. Örneğin; acı herkes için olumsuz bir hedeftir. Çünkü; acı çekme olasılığı, bizi acı verebilecek durum veya ortamdan kaçınmak için güdülemektedir. Benzer şekilde, köpekten korkan bir birey için köpeğin görüntüsü, kaçma davranışını başlatan olumsuz bir hedeftir. Buna karşı, birçoğumuzun önem verdiği itibar, başarı, sosyal onay görme gibi birçok olumlu, değişik nesne ve ortamlardan korkma gibi birçok olumsuz hedef, öğrenme yoluyla sonradan ortaya çıkmaktadır. Bir davranışın hangi hedef ya da hedeflere yöneleceğini, bu davranışı başlatan güdünün türü belirler. Örneğin; açlık güdüsü yiyecek bulmaya, susuzluk güdüsü su bulmaya, başarma güdüsü başarıya yönelik davranışlara yol açar. Bu davranışların süreklilik ve yoğunluğunu ise güdünün kuvvet derecesi belirler. Örneğin; çok fazla susayan bir kişinin, susuzluk güdüsü, normal olarak, çok fazla susamayan bir kişinin susuzluk güdüsünden daha kuvvetlidir. Bu durumda, çok susamış olan bireyin su bulmaya yönelik davranışları daha yoğun ve daha uzun süreli olacaktır. Motivasyonel davranışın hedefi kişide haz ya da elem uyandırıcı nitelikte olabilir. İşte bu motive olmuş davranış, yöneldiği hedefin çekiciliği ya da cezp edici nitelikleri açısından da değerlendirilebilmektedir. Davranışın yöneldiği hedef kişiyi cezp edici, onda haz uyandırıcı nitelikte ise başlatılan davranış hedefe yaklaşma yönünde olmaktadır. Bu durum genellikle ödülle yönlendirilmektedir. Örneğin; su olumlu bir birincil hedeftir. Su elde etmek için gereken davranışları sonradan öğrenmekle birlikte, bir bebek de doğumundan itibaren suya gereksinim duymaktadır (O.Aydın, 2006: ).

59 43 Bugün iş yerinde niye bu kadar çok çalıştın? Konser biletine neden bu kadar çok para verdin? Neden maratona katıldın? Sınav için neden bu kadar ders çalıştın? İnsan davranışlarıyla ilgili bu soruların cevapları üç farklı faktörü kapsıyor. Bazı davranışlar beynin ödül merkezini tetiklediği için motive olmuş olabilirsiniz. Değer vermeyi öğrendiğiniz teşvikleri elde etmek için motive olmuş olabilirsiniz. Kişisel inanışlarınızı tatmin etmek, belli hedeflere ulaşmak ya da beklentilerinizi karşılamak gibi bilişsel ya da içsel faktörler tarafından motive edilmiş olabilirsiniz. İnsan davranışları bu üç faktörün üçünü de kapsayabileceği için çok karmaşık olabilir. Buna ek olarak duygusal faktörler (kızgınlık, korku, mutluluk) ya da kişisel faktörler (dışa dönüklük, utangaçlık, çekingenlik) tarafından da motive edilmiş olabilirsiniz (Plotnik, 2009: ). 2. Dürtü Bedensel gereksinmelerin psikolojik algılanışı, dürtü kavramı üzerinde gerçekleşecektir. Dürtü, bilinçli bir biçime dönüştüğünde arzu ya da istek diye tanımlanacaktır. Bireysel gereksinmeler, fizyolojik açıdan ele alındığında; fizyolojik varlığın sürdürülmesi için gerekli olan gereksinmelerdir diye tanımlanabilir. Psikososyal yönden gereksinmelere bir bakış, bizi sonradan kazanılmış gereksinmeler kavramlarına götürecektir. Gereksinme, bireyin sağlığı ve iyi olması yolunda duyduğu herhangi bir eksikliktir diye açıklanabilir. Bu eksikliği gidermeye bireyin duyduğu gereksinme, onun toplumda fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için bir gerekliliktir. Bireyde bilinçli arzu, onu temel gereksinmenin giderilmesine yönlendirecek, bireyi bir çabaya ya da uğraşa itilecektir (Türko, 1973: 125). Dürtü dediğimiz zaman, bir hedefin ya da amacın insanları motive etme gücünü anlıyoruz. İnsanların ulaşma arzusu duydukları hedef ya da amaçlar genellikle olumlu dürtüler olarak adlandırılır. İnsanların kaçındığı hedef ya da amaçlar ise olumsuz dürtülerdir. Yukarıdaki örnek verdiğimiz güç ve başarı isteyen insana dönersek onun için dürtü "en tepeye ulaşmak"tır ve bu o insanın hayatındaki en güçlü dürtülerden biri olacaktır. Yaşamda insanları çaba harcamaya yönelten birçok dürtü vardır. Bu konuda söyleyebileceğimiz tek şey genellikle karmaşık bir dürtüler bileşimi tarafından yönlendirildiğimiz ve bu açıdan hepimizin birbirimizden farklı olduğumuzdur. Bu konuda bir kaç örnek verecek olursak:

60 44 Para ya da maddi güç sahibi olmak, Ruhsal gelişme, Bilgi, Güç, Keyif- Mutluluk, Başarı, Sağlık, Ün gibi hedefler, farklı dürtüler yaratabilir. Bizi harekete geçiren dürtüleri bilmek, benimsediğimiz tavırları anlamamıza ve onları biçimlendirmemize yardımcı olur (Clements, 1997: 31). 3. Moral Moral, bir insanı veya topluluğu saran hava, iyi veya kötü ruh halidir. Moralin belli bir mantığı ve belli bir determinantı bulunmamaktadır. Moral, her çalışanda kişilik özelliklerine göre farklılıklar gösteren, çok çeşitli faktörlerin sonucunda belirlenir. İş tatmini ve moral kavramı arasında büyük bir benzerliğin olduğu açıktır. Ancak; moral, iş tatmininden bir derece daha fazla psikososyal ve daha öznel bir kavramdır. Tatmin kavramında, beklentilerin elde edilmesi veya aşılması gibi kesin olmasa da, belli bir ölçü vardır. Fakat moralin, ölçüsü yoktur. Ancak; dolaylı gözlem yoluyla tespit edilebilir (Eroğlu, 2006: 260). Moral, tanımlanması ve ölçülmesi zor olan sosyal ve psikolojik kavramlardan biridir. Tek birey için kullanıldığı gibi bir grup içinde kullanılabilir. Kısaca tanımlamak gerekirse, bir insana veya insan gurubuna hâkim olan iklim veya atmosfer diyebiliriz. Moral, dinamik bir kavramdır. Yani, devamlı değişiklikler, yükselip alçalmalar gösterdiğinden, onu yükseltme için devamlı özen gereklidir. Bu nedenle, beslenip desteklenmeye ihtiyacı olan bir duygudur (Ataay, 1988: 95). Örgüt yapısı morali etkileyen önemli faktörlerden biridir. Örneğin; örgütün plansız çalışması ve hangi amaçlara nasıl ulaşılacağının bilinmemesi çalışanların morali üzerinde olumsuz etki yapar. Örgüt içinde de yetki ve sorumlulukların kesin olarak bilinmemesi, kimin kime bağlı olduğu konusunda kuşkuların doğması, iş görenler arasında huzursuzluğa yol açacaktır. Dolayısıyla uygun bir moral ortamı yaratmak için, kimin kimden emir alacağı ve kimin kime bağlanacağı belirlenmelidir.

61 45 Örgütte tepe yöneticilerle astlar arsında ki uzaklık arttıkça yüz yüze ilişkiler güçleşmekte, bunun sonucu olarak da amirin, bir grup önderi niteliğini devam ettirmesi zorlaşmaktadır (Tanıl, 2001: 243). Moral üretim üzerinde bazen dolaylı bazen de dolaysız etki yapar. İş görenin yaratılan işte payının ve yeteneğinin rolü büyük olduğu zaman moralin verilme etkisi fazladır. Fakat işin çoğunlukla makine ve otomasyon yoluyla yapıldığı veya işçi yeteneklerinin işin yapımında yer almadığı hallerde, moral ile işletme sonuçları arasında ilişki kurmak mümkün olamaz. Moralin işletme sonuçları üzerindeki etkileri yanında bireylerin yaşama güçleri üzerindeki etkileri dikkate alınmalıdır. Çalışma ortamına etki eden etkenlerin yönetimce düzenlemesiyle moral olumlu bir yönde gelişme gösterir. Bu etkenler, çalışma yöntemlerindeki değişiklikler, yöneticiler veya yönetim felsefesinde değişiklikler, ödüllendirme ve cezalandırma sistemi, çalışma grubundaki değişiklikler, yani grubu oluşturan bireylerin arasına yenileri almak veya bir kısmını çıkarmak gibi (Çetinkanat, 2000: 245). Moral, birey ve grup açısından olmak üzere iki ayrı bölümde incelenebilir. Birey açısından moral; çalışma isteği, iyimserlik, huzur, kendine güven, işyerinde sağlanan doyumlar, olarak tanımlanırken, grup açısından; grubun amaçları için isteyerek çalışmak, çaba göstermek olarak tanımlanabilir (Onal, 1982: 41). Moralin ölçülmesi: Moral ve maneviyatın tam olarak ölçülmesine olanak yoktur. Çünkü; ölçmeyi yapan insanın dışında kalan başka insanların zihinsel durumu ve davranışlarıyla ilgili bir konu olduğundan moral ölçümü çok zordur. Moral ölçümünde istatistik ve görüşme yöntemi, soru dizini hazırlama yöntemi ve sosyometrik yöntem kullanılabilir. Çalışma ortamındaki bazı hususlar, moral üzerin de oldukça önemli etkide bulunurlar. Sözünü ettiğimiz hususlar; çalışanlara ücret, prim, ikramiye veya sosyal yardım adı altında yapılan ödemeler, bir kişinin yapacağı iş hacmi, fazla çalışma istekleri, tatil günlerinde çalıştırılmak istenmesi, ev ile işyeri arasındaki uzaklık gibi konuları kapsamaktadır (Kılınç, 2001: 245). Morali etkileyen unsurları aşağıdaki başlıklar altında toplayabiliriz: 1.Personelin işinden duyduğu tatmin derecesi: Bu büyük ölçüde onun istediği işe girmesiyle gerçekleşecektir. 2.Personele yönelik doğru davranış: Bireyin kişiliği bu durumu etkileyen ilk faktörlerden biridir. İtaatkâr olma, üstlerine karşı etkili olma ise benzer

62 46 faktörlerdir. İkinci ise üstün astına karşı davranışıyla ilgili onun otoriter ya da demokratik olmasıdır. 3.Personelin iş yerindeki iş arkadaşları ile geçinme durumu: İş arkadaşlarından gördüğü davranış biçimi ve iş arkadaşlarına gösterdiği ilgi, kendi kişiliğiyle olduğu kadar iş arkadaşlarının kişiliği ve moral durumlarıyla da ilgilidir. 4.Personelin işinde ilerleme arzusu: ilerleme arzusu daha çok iş görenin kişisel özelliklerine bağlıdır. İşe verdiği önem, işin sorumluluğunun bilincine sahip olmak işe devam durumu ve benzeri (Çelebioğlu, 1981: 172). 4. Tutum Tutum, bir kişinin, bir kişiye, nesneye ya da konuya karşı genel bir duygu ya da değerlendirmesidir. Bu değerlendirmeler olumu ya da olumsuz olabilir (Bilen, 1996: 118). Tutum, bireylerin belirli objelere karşı, geçirdiği çeşitli deneyimler sonucu elde edilen düzenli tavır alışları ve davranış biçimleridir. Bireysel tutumlar, bireyin yetişme tarzı ve yaşam boyu geçirilen tecrübeler sonucu oluşmakta ve kişiyi diğer insanlardan ayıran özellikler arasında yer almaktadırlar (Özkalp ve Kırel, 1996: 93). Bir başka yaklaşıma göre tutumlar, "bir kimse, nesne ya da durumla ilgili oldukça organize ve sürekli olan inanç ve duygular"dır. Bu eğilimler diğer insanları, grupları, fikirleri, ülkenin diğer yörelerini ya da nesnelerini konu edinebilmektedir (Kızılçelik, 1992: 427). Hepimizin çevremizdeki insan, nesne, fikir, kurum ve olaylara ilişkin değişik tutumlarımız vardır. Bu insan, nesne, fikir, kurum ve olaylara ne şekilde tepkide bulunacağımız büyük ölçüde bu tutumlarımız tarafından tayin edilir. Bu nedenle, tutumlar konusu bireyin sosyal ortamlardaki davranışlarını inceleyen sosyal psikolojinin en önemli konularından birisini oluşturmaktadır. Tutum terimi, sosyal psikolojide genel olarak bir bireye atfedilen ve onun psikolojik bir nesneye ilişkin düşünce, duygu ve davranışlarını organize eden bir eğilime işaret etmek için kullanılmaktadır. Bu tanımdan anlaşılabileceği gibi, tutum bir bireye aittir. Bireyin bir nesneye ilişkin düşünce, duygu ve davranışlarına bir bütünlük, bir tutarlılık verir.

63 47 Tanımdaki "bir bireye atfedilen" ifadesi ise, tutumun gözle görülmeyen bireysel bir yaşantı olduğunu vurgulamaktadır. Gerçekten de bir bireyin tutumlarını gözle görmemiz mümkün değildir. Ancak; onun davranışlarına bakarak bir nesneye ilişkin tutumu hakkında bir fikir sahibi olabiliriz (O.Aydın, 2006: 281). Tutum; bireyin herhangi bir nesne ya da duruma karşı deneyim, güdü ve bilgilerine dayanarak geliştirdiği bir tepki eğilimidir. Bu eğilim; bilişsel, duygusal ve davranışsal öğelere sahiptir. Örneğin; bireyin Kızılderililer hakkında bildikleri olumluysa onlara sempatiyle bakar. Bunu, sözleri ya da davranışlarıyla ortaya koyar. Çoğu kez beden dili, kişinin bir konudaki tutumunu açıkça ortaya koyabilir. Sadece mimik ve jestlerini gözleyerek kişinin tutumu hakkında bir fikir sahibi olmak mümkündür. Tutumların varlığı, ancak tutumun yansıttığı birtakım gözlenebilir davranışlardan çıkarılabilir. Tutumların özellikleri şunlardır: Tutumlar, geçici düşünceler değildir. Bir kez ortaya çıktıktan sonra belirli bir süre devam ederler. Tutumlar doğuştan elde edinilmez, sonradan kazanılır. Tutum, öğrenilerek elde edilir. İnsanla çevre ilişkisinde tutumlar aracılığıyla belirlenen bir yanlılık söz konusudur. Bir insan, bir tutum geliştirdiğinde artık yansız olamaz. Bu nedenle tutumlar, bireyin belli şeylere karşı yanlı olmasına yol açar. Haklılığı kanıtlanmamış olan tutumlar ön yargı adını alır. Ön yargı; herhangi bir konuda, yeterli ve gerekli bilgi edinmeden ya da inceleme yapmadan, yetersiz kanıtlara dayanarak varılan yargıdır. Genelde bir olumsuzluğu ifade eder. Ön yargıda tutumun duygusal öğesi ağır basar. Ön yargı, mantıklı tartışmaya açık değildir (Yamanlar, 2005: 75-76). İnsanlar kendileri için psikolojik olarak mevcut olan her şeye karşı bir tutum sahibi olabilirler; Örneğin; diğer insanlar, eşyalar, kurumlar, olaylar, fikirler, politik ideolojiler, dinler. İnsanlar kendileri için psikolojik olarak mevcut olan her şeye karşı bir tutum sahibi olabileceklerine göre, bir bireyin sayılamayacak kadar çok tutumu

64 48 olabilir. Bir bireyin tutumlarının sayısı son derecede fazla olmakla birlikte sınırsız değildir. Birey, çevresindeki çok sayıdaki insan, eşya, kurum, olay v.s. arasından sadece kendisi için psikolojik olarak mevcut olanlara karşı tutum sahibi olabilir (O.Aydın, 2006: 281). Tutumlar, bireyin yaşadığı çevresel koşulların etkisiyle değişebilmektedir. Bu değişim aynı zamanda duygu, inanç ve değerlerde de bir değişimi ifade etmektedir. Bir çalışanın işyeri koşulları veya terfi sistemi hakkındaki inançları, onun işletmesine karşı tutumunu büyük ölçüde etkiler. Bireyler, olaylara kendi görüş açılarından bakarlar. Bu nedenle, kişisel tutumları, kişisel yargılarını oluşturur. İnançlar değiştirilebildiği ölçüde tutum ve davranışların değiştirilmesi de olanaklıdır. Tutumlar, geçmiş tecrübelerin büyük etkisinde bulunduklarına göre, yeni bir takım değişikliklere zayıflatılmaları ya da tamamen değiştirilmeleri söz konusu olabilir. Genel kabul gören standartlarda sağlanan maddi koşullar, samimi bir çalışma çevresi içinde iş görme ve yapıcı davranışlar gibi etkenler, genellikle olumlu tutumlar yaratır. İnsanlar nedenini ve sonucunu kavrayamadıkları durumlara karşı olumsuz tepkilerde bulunurlar. Tutum değişikliğinde yararlı sonuçlara ulaşmak isteyen her yönetim, astlarına, değişiklikle ilgili yeterli bilgileri verip, yeniliğe uyum noktasında eğitimlerini sağlamalıdır (Çelik vd., 1998: 54-55). 5. Davranış Motive edilmiş davranışlar, beyinciğin uyarıcı merkezlerindeki aktivitelerin doğrudan bir fonksiyonu olarak gerçekleşir. Bizim için birincil önemi olan, motivasyon olgusunda olguya yön veren ve oluşturan fizyolojik, psikolojik ve sosyal içerikli kavram ve ilkelerin yorumudur (Türko, 1973: 125). Davranışlar, hemen her zaman, çevreyle ilgili belirli bazı amaçlara veya teşvik edici bazı faktörlere doğru yönelmişlerdir. Ancak; bu ifadeye bakarak amaçların bir kimsenin davranışlarını kontrol eden bir unsur olduğu sonucunu da çıkartmamak gerekir. Amaçların çekici olması, insanın bazı arzu ve gereksinmelerini tatmin edebilmesindendir. Bu bakımdan ferdin davranışlarına yön veren arzu ve isteklerdir (Ataay, 1988: 245). Motivasyon süreci açısından davranış kavramının kapsamına giren insan faaliyet ve hareketleri çok çeşitlilik arz eder. Buna göre gözlenebilen ve ölçülebilen

65 49 bütün etkinlikler davranış tanımı içerisinde düşünülebilir (Eroğlu, 2000: 13). Davranış ile tutum arasında bir ilişki bulunduğunu gösteren çok sayıda araştırma da vardır. Tutum ile davranış arasındaki ilişkiler konusundaki bu çelişkili bulgular, bazı araştırmacıları tutumların davranışa dönüşüp dönüşmeyeceğini tayin eden faktörlerin neler olduğunu incelemeye itmiştir. Araştırmalara göre, bir tutumun davranışa dönüşüp dönüşmeyeceğini belirleyen en önemli faktör tutumun kuvvetidir. Kuvvetli bir tutumun davranışa dönüşmesi olasılığı zayıf bir tutuma oranla daha yüksektir. Bir tutumun davranışa dönüşüp dönüşmeyeceğini belirleyen bir başka faktör ortamın özellikleridir. Bazı durumlarda bireyin içinde bulunduğu ortamın özel koşulları belirli bir tutumun davranışa dönüşmesini engelleyebilir. Örneğin; seçimlerde bir sandıkta görevli olan bir birey kendi politik tutumlarına göre değil, görevinin gereklerine göre davranmak zorundadır (O.Aydın, 2006: 285). İnsan davranışının motor unsuru ihtiyaçların tatminidir. Başka bir ifadeyle davranışın hedefi ihtiyaçları tatmin etmektir (V.Aydın, 1969: 79). Davranış açıkça bir hedefe doğru yönelik olduğunda, ''davranış motive edilmiştir" denilir. Yemek pişirme, evde badana-boya yapma, resim yapma, Nobel Bilim Ödülünü kazanmak için çalışma, sobayı yakma, evlenme, gibi davranışlar için motivasyonel açıklamalar yapılır. Hangi davranışların motive edilmiş hangilerinin edilmemiş olduğuna karar vermek her zaman pek kolay olmamakla birlikte, motive edilmiş bir davranıştaki hareketler, diğerlerine oranla daha organize olmuş daha yönlendirilmiş bir şekilde cereyan ederler. Bu davranışların yapılışındaki canlılık, sarf edilen enerji, değişmeye-dağılmaya karşı dirençleri, devam süreleri vs, bize bu davranışların motive edilmiş olduklarını gösterir. Bundan dolayı motivasyon terimi psikologlar tarafından genellikle hedefe yönelik bir davranış dizisini başlatan, yönlendiren, devamını sağlayan ve neticede durduran bir proses veya prosesler zinciri olarak anlaşılmaktadır (Arık, 1996: 17). Tepkiyi anlatmada yardımcı olacak en son kelime davranıştır. Davranış; tutum, inanç, değer veya bunların bazı bileşimlerine ilişkin bir harekettir (Yüksel, 1994: 77). Davranışın doğuracağı sonuçlara ilişkin beklentiler, bir tutumun davranışa yansıyıp yansımayacağını belirleyen bir diğer faktördür. Bir tutumuna uygun davranmasının kendi açısından sonuçlar doğurabileceği beklentisi olan bir bireyin, bu tutumunu davranışa dönüştürmesi olasılığı daha az olacaktır. Yalnız, burada

66 50 dikkat edilmesi gereken bir nokta, gerek ortamsal engellerin, gerekse davranışın doğuracağı sonuçlara ilişkin beklentilerin etkisinin tutumun kuvvetinden bağımsız olmadığıdır. Bir tutumun kuvveti azaldıkça ortamsal engellerin ve davranışın doğurabileceği olumsuz sonuçlara ilişkin beklentilerin bu tutumun davranışa dönüşmesini engellemesi olasılığı da artacaktır (O.Aydın, 2006: 286). 6. Kişilik Davranışsal ve duygusal eğilimlerin toplamı olan kişilik, inanırlık olgusunun bir diğer temel ölçüsüdür. Bir insanın fiziksel çekiciliğinin yarattığı ilk etkiye bağlı olarak izleyiciler konuşmacıya karşı güçlü bir duygusal tepkiye sahip olurlar. Eğer bir kişi, izleyici tarafından çekici olarak algılanırsa; o kişi, konuşmacı olarak daha yüksek bir ikna edebilirliğe sahip olacaktır. Konuşma ilerledikçe konuşmacının sıcaklığı, dostluğu, gülümsemesi ve coşkusu gibi nedenlere bağlı olarak hoşlanma veya hoşlanmama davranışı da gelişir. Daha dinamik ve hoş olarak algılanan konuşmacının iletileri, izleyicilerce daha kolay kabul görür (Yüksel, 1994: 77). Kişilik doğrudan doğruya gözlenemez. Kişiliği tanımlama çabaları yüzlerce tanımın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu tanımlar, çoğunlukla belirli bir kişilik kuramı çerçevesinde oluşturulmuş; kuram sayısı kadar farklı "kişilik" tanımı ortaya çıkmıştır. Psikologların çoğunun üzerinde anlaşabildiği hemen hemen tüm tanımlar için geçerli olan bazı anahtar kavramlar üzerinde durmakta yarar vardır. Bunlardan birisi; emsalsizlik ya da bireye özgülük kavramıdır. Emsalsizlik; bireyi başkalarından ayıran ve kendine özgülüğü oluşturan tüm davranışsal özelliklerdir. Birey bu özellikleri, gelişim süreci içinde yer alan koşullar ve geçirdiği yaşantıların bir sonucu olarak kazanır (Erkal, 2006: 242). Kişilik; bir insanın duyuş, düşünüş, davranış, biçimlerini etkileyen etmenlerin kendine özgü görüntüsüdür. Devamlı olarak içten ve dıştan gelen uyarıcıların etkisi altında olan kişilik, bireyin biyolojik ve psikolojik, kalıtsal ve edinilmiş bütün yeteneklerini, güdülerini, duygularını, isteklerini, alışkanlıklarını ve bütün davranışlarını içine alır (Tınar, 1999: 93). İnsanların birbirlerine benzeyen yanları olduğu gibi ayrılan yanları da vardır. Bu benzerlikler veya farklılıklar ayrılıklar, davranışların zaman içinde kazandığı özelliklerden kaynaklanmaktadır. Kişilik yavaş yavaş oluşan, aniden değişip

67 51 gelişmeyen kişiye özel bir davranışsal özellikler bütünüdür. Kişiliğin, yavaş da olsa değişebilmesi davranışlara, onların yapılma nedeni, ortam ve koşullarına bağlıdır. Çünkü; oluşan kişilik bulunduğu aşamada davranışları etkiler. Onların da zaman içinde değişmesine neden olur. O halde davranış ve tutumlardan oluşan, oluşmasını sürdüren kişilik, davranışları etkiler. Etkilenen davranışlar da kişiliği tekrar etkiler. Bu aktif bir etkileşim sürecidir. Davranış, tutum ve kişiliğin birbirinden bağımsız olarak düşünülmemesi gerekir. Kişilik incelenirken genellikle yetişkin bireyler alınır. Kişiliğin, doğumdan itibaren tüm gelişim süresince çeşitli öğrenme ve yaşam deneyimleri sonucu yetişkinlik döneminde belirginleştiği; davranışların bir örüntü içinde süreklilik ve tutarlılık özelliklerini kazanarak bütünleştiği düşünülecek olursa, bu doğaldır. Kişiliğin yanlış veya doğru tanımı yoktur. Şimdi kişilik tanımı şöyle formüle edilebilir: Kişilik, bireyin çeşitli durumlardaki özel davranışlarda ifadesini bulan, yapısal ve dinamik özelliklerinin tümüdür. Bu özellikler onu başkalarından ayıran sürekli ve tutarlı olan davranışlarıdır. Bu tanım oldukça geniş kapsamlı olup aşağıdaki boyutları içermektedir: Kişilik, bir yapı ve dinamiği kapsar. Kişilik, davranış ve bunlar arasındaki ilişkilerle biçimlenir. Bu anlamda kişiliğe bir sistem gözüyle bakmalıdır, Kişilik, davranışsal açıdan betimlenir, Tutarlılık boyutu önemlidir, Kişilik denince bireyin kendi içindeki ve bireyler arasındaki ilişkilerinde davranışsal tutarlılığı anlatılmak istenir, İnsanlar, başkalarıyla grup etkileşimi içinde yaşarlar. Öğrenme yoluyla kazanılan davranışların betimlenmesi açısından önemli olan bu boyut, kişilik tanımını da kapsamalıdır (Erkal, 2006: 242). 7. İhtiyaç Karşılanmadığı zaman acı ve üzüntü veren, karşılandığı zaman zevk ve haz veren histir (Genç ve Demirdöğen, 2000: 110). İnsan yaşamının ve sağlığının sürdürülmesi için gerekli koşullar şeklinde tanımlayabileceğimiz ihtiyaçları, fizyolojik ve sosyo-psikolojik ihtiyaçlar olarak iki temel sınıfa ayırabiliriz. Birincil ihtiyaçlar insanın bedeninin sağlıklı olarak varlığını

68 52 sürdürmesi için gerekli koşulları ifade ederken, ikincil ihtiyaçlar zihinsel ve ruhsal sağlık için gerekli koşulları ifade eder (Sadullah, 1998: 30). İhtiyaç ile motivasyon arasında güçlü bir ilişki vardır. Biyolojik düzeyde bakıldığında açlık ya da susuzluk bir şey yemek ya da içmek yönünde ihtiyaç doğuracaktır. Bu, temel bir ihtiyaçtır. Daha üst düzeyde, insanların zihinlerinde farklı ihtiyaçlar oluşabilir. Örneğin; çok aktif ve dolu dolu bir yaşam sürdüren insanlar emekli olduktan sonra da aynı şekilde yaşamaya ihtiyaç duyarlar. Bu ihtiyaçlar bireyi ihtiyacını karşılayacak biçimde hareket etme ya da davranma yönünde motive eder. Gösterilen çaba ihtiyaçlar ile yakından ilgilidir. Bir insanın ihtiyacını karşılamak için ne ölçüde enerji harcadığını gösterir. Güç sahibi olmak ya da başarıya ulaşmak konusunda güçlü bir ihtiyaç duyan bir çalışanı ele alalım. Bu insan, istediklerine ulaşmak için güç ya da başarı konusunda aşın beklentileri olmayan ortalama insanlara göre çok daha fazla çaba harcayacaktır (Clements, 1997: 29-31). Örgütlerin amaçları olduğu kadar çalışanların da amaçları vardır. İnsan davranışlarının nedenlerini açıklamaya çalışan çeşitli teoriler, örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri için, üyelerinin amaçlarını dikkate almak zorunda olduklarını ortaya koymuşlardır. Çünkü; insan başkasının işine yarayacak olan çabayı değil, kendi amaçlarına hizmet eden çabayı göstermek eğilimindedir. Kişilerin amaçları tatmin edilmemiş ihtiyaçlarından doğar. İhtiyaçlar, fizyolojik ve psikolojik dengenin bozulmasından kaynaklanan eksikliklerdir. Bu eksiklikler açığa çıkana kadar kişi motive olmaz. Kişi, bir ihtiyacı uyarıldığında onu gidermek üzere belirli bir davranışa yönelecektir. Davranış sonucu ihtiyacın tatmini ise o ihtiyaçla ilgili amaca ulaşıldığının göstergesidir. O halde örgütler, kendi amaçlarına ulaşmak istiyorlarsa, kendi çalışanlarının ihtiyaçlarını anlamalı ve ona göre çalışanlarını örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmelidirler (Güney, 2001: ) Yönetim, Yönetici ve Çalışanlar Açısından Motivasyon 1.Yönetim Açısından Motivasyon Günümüzde işletmelerde personeli kazanmak için, öncellikle personeli başarılı olmaya motive etmek şarttır. Zira; başarının temel aracı motivasyondur. Artık eskiden olduğu gibi insanları, zorla, baskıyla ya da sadece fazla parayla

69 53 çalıştırmak mümkün değildir. İnsanları işlerinde etkili ve verimli olarak çalıştırabilmek ve başarılı olabilmek için, önce insanları psiko-sosyal yönden kazanmak ve elde etmek zorunludur. Bu da ancak motivasyon sayesinde mümkün olabilir. İşletmelerde çalışanların, fizyolojik ihtiyaçları ve sosyal güvencesi dışında, psiko-sosyal ihtiyaçları, arzu ve istekleri, amaç ve hedefleri vardır. İnsanlar çalıştıkları iş ortamlarında maddi, manevi ve fiziki yönden tatmin oldukları kadar, psiko-sosyal yönden de tatmin olmak, gereksinimlerini karşılamak, amaç ve hedeflerine ulaşmak isterler. İşletmeler bu ihtiyaçları gidermek ve doyum sağlamak için çalışırlar. İşletmelerde amaç ve hedeflerine ulaşmayan, ihtiyaçlarını karşılayamayan insanlar, başarısız ve verimsiz olurlar. İşletmelerde çalışan personelin, görevinde başarılı ve verimli olabilmesi için, maddi, manevi, fiziki ve psiko-sosyal yönden motive edilmeleri gerekir. Motivasyon, çalışanların işletmelerde başarılı ve verimli olmalarına, bireysel doyuma ulaşmalarına yardımcı olmaktadır. Motive olan kişi, amaç ve hedefe ulaşmak ve başarılı olmak için gerekli olan gücü sağlamış olmaktadır. Ancak; çalışan personelin motivasyonu bir günlük veya bir aylık değil, yaşam boyu devam eden bir süreçtir (Peker ve Aytürk, 2000: 296). İşletme hedeflerine ve amaçlarına uygun bir motivasyon sistemi, işletmelerde aşağıdaki yararları sağlayabilir ( Tutar vd., 2005: 172): 1. İşletmelerin, çalışanların verimliliğine, toplumsal refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerine olanak hazırlar. 2. Değişen ekonomik, teknolojik ve toplumsal koşullara göre işletmeleri "esnek motivasyon" sistemlerini kabule zorlar. Motivasyon, çalışanların amaçları ile organizasyonun amaçlarını uyumlaştırmak için uygulanan yöntemleri içerir. Motivasyon bir yandan işletme verimliliğinin yükselmesini, öte yandan çalışanların işletmeden bekledikleri doyumun arttırılmasını amaçlar. Örgütsel psikoloji alanında yapılan tüm araştırmaların ve geliştirilen kuramların özünde başarılı yönetimin arayışı vardır. Bu yaklaşım içinde iş görenlerin işe ve işletmeye inançla bağlanma yolları ve özendirme olanakları araştırılır. Yönetici için en önemli sorun, ayrı ayrı gereksinim ve kişiliklere sahip çalışanların özgür, amaçlarına yaklaştırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte motivasyon aracına sahip olmaktır.

70 54 Gündelik hayatta sık sık kullandığımız motivasyon kelimesinin yönetim düşüncesi ve uygulamaları içinde önemli bir rolü vardır. İnsanlar işletmeye bir amacı gerçekleştirmek için getirilmişlerdir. Bu amaç üretim veya hizmet olabilir. Bunun için onlara hizmetleri karşılığında ücret, terfi, sosyal haklar vaat edilir. Böylece kendileri belirli bir yöne devamlı olarak özendirilmiş olurlar (Ataman, 200: 433). Motivasyon olgusu psikolojik ve sosyal kökenli olduğuna göre, sorun gene bireyin psiko-sosyal yapısında irdelenecektir. Bu yapı homojenlik göstermez, motivlerin değişikliğine göre her bireyde ayrı bir yapısal biçimde oluşur. Bireyin benliğine dönüktür. Birey başkalarını düşünürken bile, bir anlamda, kendini düşünerek kişisel tatminini gözetir. Bu durum, motive etmek isteyen ve motive olma durumundaki kimse arasında teorik olarak bir çelişki doğuracaktır. Çünkü; her iki öğe de kişisel tatmini amaçlamaktadır. O halde taraflar arasında motivasyonun gerçekleşmesi, her iki öğenin belli bir optimumda kişisel gereksinmelerinin belirli derecelerde belirlenmesi ile gerçekleşebilir. Bu yorumun ışığında, işletmenin birinci derecede temsilcisi olan yönetim ile iş gören arasındaki motivasyonel ilişkiyi ortaya koymak olanaklıdır. Yönetimin iş göreni motive ediş nedeni ve sürecini şu iş aşamalarında verebiliriz (Başaran,1992: 584): 1.Yönetimin emeli; etkin bir performans ve uygun seçilmiş yöntemlerle müşterilere daha çok hizmet, işletme sahiplerine daha çok kazanç sağlama amaçlarını gerçekleştirmektir. 2.Yönetim, bütün bireylerin kişisel benliklerine dönük tatmin arayan ve bu tatmini her bireyin içindeki değişik türlerden gereksinmelerin giderilmesi ile gerçekleşecek nitelikler taşıdığını sezmiştir. 3.Yönetim, ne zaman hangi gereksinmenin birey açısından dominant olduğunu ve hangisinin iş tatminini gerçekleştirecek nitelikte olduğunu tahmin eder. 4.Tahmin edilen gereksinmeyi giderecek ve bireyi eyleme itecek ortamı ve uyarıcıları seçer. İstediklerini elde etme doğrultusunda uyarılan birey, bunlara ulaşmak için işsel görevlerine yönelir. Bu süreç gerçekte çok daha karmaşık bir oluşum gösterir. Çünkü; her aşama, kendi içsel bütünlüğünün gerçekleşmesi için birbirine geçmiş birçok alt süreçlerden oluşmaktadır (Çetinkanat, 2000: 267).

71 55 Birçok organizasyon insanları yeteneklerine ve özelliklerine göre işe almaktadır. İşe almada ve yükseltmede dikkatler bunlar üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bu nedenle İnsanların inanç ve değerlerine daha az dikkat edilmekte ve genellikle bunları ortaya çıkaracak uygun testler ve mülakatlar yapılmamaktadır (Barutçugil, 2002: 39-40). 2. Yöneticiler Açısından Motivasyon İşletmelerin temel amacı kârlılıktır. Kârlı olmayan işletmelerin yaşaması mümkün değildir. Bunun için işletme sahipleri önemli paralar ödeyerek yönetici çalıştırmaktadırlar. Küçük veya büyük, üretim veya ticari işletme olmanın önemi olmaksızın, yöneticilerin işletme amaçlarını gerçekleştirmek için, emirlerinde çalışanları, etkin ve verimli bir şekilde çalıştırmaları gerekmektedir. Bu ise çalışanların moral ve motivasyonlarının artırılması ile mümkündür. Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ve çalışanların kalitesi ile ilgili sorun yaşayan ülkeler açısından potansiyelden daha fazla yararlanmak açısından, motivasyonun ihmal edilemez bir önemi vardır (Tutar vd., 2003: 171). Yöneticilerin karşılaştıkları en büyük zorluklardan biri, çalışanları motive etmektir. Bu zorluk pek çok şef, üst veya ilk kademe yöneticinin, çalışanları hakkında daha fazla öğrenmek istediği bir gerekliliktir. Sözgelimi; yöneticiler arasında yapılan son çalışmalardan birinde; onlar için yararlı olabileceklerini söyledikleri tüm eğitim alanları arasında motivasyonun ilk sırada geldiği saptanmıştır (Hodgetts, 1999: 491). Bugünün başarılı yöneticisi için iyi bir eğitim almış ve deneyimli olmak, yeterli değildir. Günümüzde yöneticilik görevini üstlenip yürütecek kişilerde, tüm çalışanların, gereksinmelerini dikkate almak suretiyle işletme amaçları doğrultusunda güdüleyebilme yeteneği de kesinlikle aranmalıdır. Çalışanların motive edilmesinde çağdaş yöneticinin görevi kolay değildir. Yönetici, örgütsel davranışın ilkelerini benimseyerek ve etkin bir iletişim uygulayarak bilimsellikten sapmamalıdır. Aynı zamanda empati gücünü kullanan, adeta "halden anlar" bir yönetici kimliğini de muhafaza etmelidir. Yönetici, bireysel farklılıklardan yola çıkarak çalışanlarının niteliklerini tanımak ve bilmek durumundadır (Tınaz, 2005: 16).

72 56 Motivasyonu göz ardı etmek yöneticilerin kaynakları etkin kullanma görevini göz ardı etmeleri ile eşdeğerdir. Çünkü; yöneticinin başarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bağlıdır (Koçel, 2003: 368). Yöneticilerin amacı; uygun özendirici aracın kullanılması suretiyle bireylerin işlerini daha iyi yapmalarını, kaynakları daha verimli şekilde kullanmalarını, dolayısıyla işlerine daha fazla sarılmalarını sağlamaktır. Yönetici, çalışanlarına yönelik motivasyon sürecini harekete geçirip işletirken, yukarıdan aşağıya iletişim araçlarını etkin bir biçimde kullanmalı ve aşağıdan yukarıya iletişimi özendirmeye dikkat etmelidir. Bu sayede çalışanların iş doyumları, sosyal ilişkileri, verimlilik gibi sosyal ve ekonomik süreçlerine dair aldığı geri bildirim, onu yerinde ve doğru bir karar alma sürecine götürecektir. Bu da, yönetici ile çalışanları arasında kurulmuş olan iletişimin yetkinliğinin bir göstergesi olarak belirginlik kazanacaktır (Tınaz, 2005: 16). Beşeri ilişkiler, çağdaş yöneticinin elinde sağlıklı bir organizasyon ve verimli bir eğitim süreci gerçekleştirmek için bir araçtır. Bu araçtan işletme ve personel yönetimi süreçlerinde etkin bir biçimde yararlanmak, her yöneticinin görevi olmalıdır. İş göreni, organizasyon içi ve dışı fizyolojik, psikolojik ve sosyal gereksinmeleri, iyi anlayan, bir yönetici, ondan, gerektiği gibi yararlanma yollarını da bulacaktır (Türko, 1973: 345). Yöneticinin sorumlu olduğu motivasyon sürecinde gösterdiği yetenekler duruma göre yönetme yeteneğini ve yönetimsel uygulamaları, yeni taleplere uyumlandırma yetenekleridir. İş tatmini, sosyal ilişkiler, verimlilik gibi sosyal ve ekonomik süreçlerin üretim aşamaları sırasında olumlu ya da olumsuz olarak nitelendirilmeleri; durumların irdelenip değerlendirilmesi ile yöneticiyi bir karar alma sürecine götürecektir (Çelebioğlu, 1981: 321). Yönetici, tekil ya da grup olarak iş görenleri motive etmekte kullanacağı araçları aramak, seçmek ve kullanmaya uygun hale getirmek görevini üstlenecektir. Araçlar saptanırken yönetici öncelikle kendi deneyimlerine dayanacaktır. Motivasyonu gerektiren; amaç ve nedenleri ve kullanacağı araç ve yöntemleri belirlemiş olan uygulayıcı artık eyleme geçecektir. Ancak; eyleme geçişten önce yönetici uygulama ile ilgili bazı kuralları göz önünde bulundurmalıdır. Çünkü; başarı bu önemli aşamada hata yapmamaya bağlıdır (Tosun, 1977: 264).

73 57 Yanında çalışan insanların yeteneklerinden tam anlamıyla yararlanamamak, çoğu yöneticinin ortak şikâyetleri arasındadır. Bu yöneticiler insanların gerektiği gibi çalışmadıklarından, çalışanların içlerinde bir heves ve heyecan olmamasından ve başarılı olma arzusunu yitirdiklerinden yakınırlar. Onlara göre bu tür çalışanların bir şeyler elde etmek, kazanmak için motivasyonları yoktur (Barutçugil, 2002: 39-40). Başarılı bir yönetici, çalışanlarını motive ederek, arzulanan sonuçlara ve bu iş için ayrılan kaynaklara zamanında ulaşan yöneticidir (Ataman, 2001: 433). Olumlu liderler bireyleri ve sistemleri neyin motive ettiğini (yalnızca neyin geriye çektiğini değil); neyin yolunda gittiğini (yalnızca neyin yolunda gitmediğini değil); neyin enerji verdiğini (yalnızca neyin enerji tükettiğini değil); neyin iyi karşılandığını (yalnızca neyin kötü ya da zor görüldüğünü değil); neyin esinleyici olduğunu (moral bozucu olduğunu değil) ve neyin olumlu eğilimler (olumsuz değil) yarattığını öne çıkararak olağanüstü ölçüde olumlu bir performansa destek olurlar (Cameron, 2010: 4). Yönetici motivasyon konusu ile ilgilenmek zorundadır. Çünkü; yöneticinin başarısı, astlarının örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Başka bir deyişle motivasyon ile performans çok yakından ilişkilidir. Motive olmayan personelin performans göstermesi beklenmemelidir. Kişiler çok çeşitli davranışlar gösterirler. Bu davranışların değişik nedenleri olabilir. Yönetici açısından önemli olan kişilerin, organizasyonun amaçları doğrultusunda davranmalarıdır. Motivasyon kişisel bir olaydır (Koçel, 1998: 32). Yöneticiler açısından işletme-çalışan kutupları arasında denge sağlamanın en geçerli yolu, işletmenin amaçlarını olduğu kadar, çalışan amaçlarını da yakından tanımaktır. Bu amaçla, öncelikle çalışanları işe yönelten güdülerin ve bunların kaynaklandığı gereksinme türlerini incelemek ve daha sonra belirli bulgulara varmakta yarar vardır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 96). Yöneticilere Çalışanları Motive Edici En Yararlı Altı Tavsiye 1. İşi ve İnsanı Eşle: Herkesin güçlü bazı yönleri vardır. Bazı insanlar detaylı işlerde bazılarıysa daha genel işlerde başarılı olurlar. Bazı insanlar yalnız olduklarında daha iyi performans gösterirler.

74 58 Bazıları ise bir yol göstericiye ihtiyaç duyarlar. Bir yönetici çalışanın kişisel özelliklerini görevin gerekleri ile eşleyebildiği ölçüde çalışanlar işi iyi yapmayı motive olacaklardır. 2. Görevi Netleştir: Kendisinden ne istendiğini tamamen anlamamış olan ve gerçekte işi nasıl yapacağını bilmeyen pek çok çalışan vardır. Çalışanlar en iyi çabayı sarf ederler fakat işlerinin uygun yönlendirildiğinden emin değildirler. 3. Olumlu Geribildirim Ver: Çalışanları iyi iş çıkardıklarında haberdar et. Bunu bir sır olarak saklamayın, paylaşın. Konuşarak teşekkür bildirme genellikle bir kaç dakika zaman alır. Eğer kişi iyi iş yapmışsa, o kişinin dosyasına bir not düşmek uygundur. 4. Çalışanları Ödüllerden Haberdar Et: Çoğu çalışanlar iyi iş yapmak için çabalarlar fakat eğer bu kişiler alacakları ödüllerden emin olsalar daha çok çalışırlar. 5. Maddi Olmayan Ödül Sistemini Kişiselleştir: Herkes aynı şeylerden motive olmaz. İnsanların istedikleri şeyleri başarabilmeleri için ödülleri kişiselleştirmek, yöneticinin yüksek motivasiyonlu iş gücüne sahip olmasını sağlar. Bu nokta parasal olmayan ödüllerde geçerlidir. Örneğin; bazı insanlar övgü aldıklarında çalışırlar, diğerleri yalnız bırakılmayı tercih ederler. 6. Engelleri Kaldır: Etkin yöneticiler yönetimsel veya organizasyonel hatalar yüzünden çalışanların bocalayabileceğini bilirler. Bazen yönetici kişisel hatalar yapabilir. Örneğin; hatası olmadığı halde çalışanı azarlayabilir. Bazen de yöneticiler işi yapabilmek için yeterli kaynağın mevcut olmadığını ve daha fazla fon için mücadele etmek gerektiğini tespit edebilirler. Tüm bu çabalar engellerin yok edilmesi ve yüksek verim ve çalışanın motivasyonu ile sonuçlanır (Hodgetts,1999: 523). 3. Çalışanlar Açısından Motivasyon İşletme çalışanları, iş yerlerinde motivasyonun önemini kavramışlarsa, hem kendi gereksinmelerini hem de bu gereksinmeleri nasıl gidereceklerini iyi saptamışlar demektir. Böylelikle çalışanlar, kendilerini ve çevrelerini daha iyi tanırlar. Bu anlayışın benimsendiği işletmelerde, hem çalışanların kendi aralarında hem de çalışanlarla yöneticileri arasında sağlam, ilişkiler kurulmuş demektir.

75 59 Bireylerin yüksek performans gösterebilmeleri, yaptıkları işten ve bulundukları iş çevresinden memnun olmalarına bağlıdır. Çalışanların performansları arasında gözlenen farklılıklar, işe güdülenme dereceleri arasındaki farklılıkların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Kendine, örgütün amaçları ile bağdaştırılabilecek amaçlar koyan ve bu amaçlara ulaşmak için ısrarlı ve gayretli bir biçimde çalışan bireylerin güdülenme dereceleri yüksek olmaktadır. Ayrıca her insan, kendisine ve görüşlerine değer verilmesini ister. Çalıştığı işletmede fikirlerine, yeteneğine, deneyimine, kısaca kendisine değer verildiğini anlayan insan mutlu olur. Dolayısıyla yaratıcılığı ve verimi artar. Bu nedenle bulunduğu örgütten hiç bir beklentisi kalmamış insanların dahi, zaman içinde örgütün hedeflerini benimseyerek kendi kişisel hedefleriymiş gibi algılamalarının sağlanması da, hedeflerin saptanmasında alınacak kararlara, bu kişilerin katılımının gerçekleşmesiyle mümkündür. Örgüt içinde belirli aralıklarla yapılacak toplantılarda kalitenin ve verimliliğin artırılması konusunda çalışanın görüşlerinin alınması ve bu kararların uygulamaya geçirilmesi ile sonuçların paylaşılması, bireyin motivasyonunu büyük ölçüde artıracaktır (Tınaz, 2005: 17). Üretim aşmaları niteliksel değişiklikler gösterir. Üretimde her aşama, iş görene ayrı bir şekilde yönelmiştir. İş göreninde üretimin her aşamasına göstereceği tepki değişik olabilir. Bu etkilenme ve tepkilenmenin temel nedenleri iş görende, onun gereksinimlerine uzanan çağrışımların sonuçlarıdır. Gereksinmenin şiddeti, çağrışımın gücünü, dolayısıyla tepkiyi belirler. Yöneticinin gereksinme tatminine yönelmiş bireydeki gerilimi dikkate alması ve motivasyon yöntemini belirlemede göz önünde bulundurması zorunludur. Örneğin; sigara alışkanlığı olan bir insanın ondan yoksun kaldığında duyacağı istek ile ikinci bir çift çoraba gereksinmesi olan insanın duyacağı istek şiddetinin kişisel yapılarda yaratacağı gerilimlerin aynı olamayacağı açıktır (Ataay, 1988: 186). Çalışanların yaptıkları işlerde onlardan beklenen yeterli performansı göstermeleri; gereksinimlerinin, beklentilerinin ve isteklerinin yerine getirilmesiyle yakından ilişkilidir. Çalışanlar, beklentilerine ulaştığı, gereksinimlerinin giderildiği ve isteklerinin yerine getirildiği sürece verimli olabilirler ( Elbir, 2006: 6). Birçok profesyonel insan işinde yeterince gayret göstermemektedir. Çalışanların çoğu, yetenek ve becerilerinin ve özellikle zihinsel yeteneklerinin

76 60 tümünü kullanamamaktadır. Bilim adamlarına göre ortalama bir insan beyin yeteneklerinin sadece % 8-10 unu kullanmaktadır. Bunun diğer bir anlamı ise her organizasyonda kullanılamayan büyük miktarlarda insan becerilerinin bulunduğudur. Eğer, bu becerilerinin biraz daha fazlası ortaya çıkarılabilirse birçok organizasyonun verimliliği ve başarısı daha da yükselecektir. Bu nedenle, insanların iş performansını artıracak yolların bulunması üst yöneticiler açısından büyük önem taşımaktadır. Bir organizasyon içinde çalışan insan kendi ihtiyaçlarını tatmin etmek için görevler ve sorumluluklar üstlenir. İstediklerini elde edebilmek için herkes bir zaman ve çaba harcamak zorunda olduğunu bilmektedir. Bu çabasının sonucu onun iş performansıdır. Bu performans; kabul edilemez, kabul edilebilir, iyi, çok iyi veya mükemmel olabilir. Performans düzeyi büyük ölçüde bir insanın kişisel özelliklerine, zihinsel yeteneklerine ve inanç ve değerlerine bağlıdır (Barutçugil, 2002: 39-40). İnsanları çalışmaya özendirme, çok karmaşık bir kavramdır. Bunun temel nedeni, insan ihtiyaçlarının sınırsızlığı ve karmaşık yapısıdır. İnsan ihtiyaçları karşılaştırıldığında ihtiyaçların birbiriyle benzerlik göstermesinin yanında çok değişik yönlerinin de olduğu görülmektedir (Ataman, 2001: 433). Çalışanların performansları ile tatmin düzeyleri doğru orantılıdır. Yani, tatmin düzeyi ne kadar yüksekse, işletme içindeki performansları da o kadar yüksektir. Yüksek performansa sahip çalışanları, bir işletmenin etkinlik ve verimlilik amacını gerçekleştirmesi ve başarıya ulaşması oldukça kolaydır (Aşıkoğlu, 1996: 35). Çalışanlar için Motivasyon ile amaçlanan; Çalışanların işletmede kalmalarının, Yaratıcı gizli güçlerini kullanmalarının, İş başarılarını arttırmalarının sağlanmasıdır (M.Şimşek, 2004: 224). İnsanları neyin motive ettiğini bilmek; onların hareketlerini, davranışlarını anlamayı gerektirir, bu insanı gözlem yapmaya ve çevresini tanımaya iter. Birbirini iyi tanıyan insanlar ise, aralarındaki problemleri daha rahat çözer, bu sayede iş arkadaşları ve yöneticilerle daha iyi ilişkiler kurabilirler. Motivasyon bireye yeteneklerini ve potansiyelini ortaya çıkarma konusunda destek sağlarken, düşük moral ve motivasyon, çalışanlarda bazı sağlık sorunlarına yol açarak düşük verimle çalışmalarına neden olur. Motivasyonun çalışanlarda ortaya çıkarabileceği olası zararlar şu şekilde özetlenebilir (Ekin, 1989: 165):

77 61 1.Çalışanın düşünsel emeği ve yeteneği, işin görülmesinde etkin ise, verim büyük ölçüde etkilenecektir. Fakat çalışanlar, düşünsel emek ve yeteneklerini işin görülmesinde kullanmıyorlarsa, verim önemli ölçüde etkilenmeyecektir. 2.Düşük moral işçi üzerinde bedensel rahatsızlıklara neden olacak, genellikle psikolojik özellikteki bu rahatsızlıklar, çalışanların dikkatlerinin dağılmasına ve iş kazalarının artmasına neden olacaktır. 3.Düşük moral işten ayrılmalara, iş gruplarından kopmalara neden olacak, böylece işçi devri yükselecektir. İş yerinde devamsızlık ve izin istemleri de artacaktır. Motivasyon, harekete geçirici, hareketi devam ettirici ya da sürdürücü ve olumlu yöne yöneltici, üç temel özelliğe sahip bir güçtür. Rasyonel bir motivasyon sistemi, psikoloji ve sosyoloji ilkelerine dayanmalıdır. Bir motivasyon sistemi, çalışanlara aşağıdaki yararları sağlayabilir (Çelik vd., 2005: ): 1.Çalışanları, sağlanan motivasyon olanaklarından daha çok yararlanmaya yönelterek kişiler arası olumlu rekabeti geliştirir, 2. Çalışanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaya olanak sağlar, 3.Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalışma saatleri, sosyal güvenlik, aile yardımları vb.) karşılamaya olanak hazırlar, 4.Çalışanların"ego"larını tatmin (toplantılara katılma, danışılma, kararlara katılma olanakları vb.) etmelerini sağlar, 5.Çalışanların yeteneklerini geliştirecek önlemlerin araştırılmasını sağlar, 6.Bireylerin yaratıcılık ve önderlik niteliklerinin ortaya çıkmasını sağlar. İnsanlar işletmeye bir amacı gerçekleştirmek için gelmişlerdir. Bu amaç, üretim veya hizmet olabilir. Bunun için onlara hizmetleri karşılığında bazı şeyler vaat edilir. Böylece, kendileri belirli bir yöne devamlı olarak özendirilmiş olurlar. Çalışanları harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen; onların düşünceleri, umutları, inançları, kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise aktif ve motive edici kuvvetlerdir. Öyleyse, beşeri davranış, bireylerin arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre de yöneltilmektedir. Bu saydığımız güç ve kuvvetlerin bileşkesi, kişinin psikolojik çabalarını bir amaca ulaşmak için organize ederek devamlılık ve dinamiklik sağlar (Tutar vd., 2003: 171).

78 62 a) Mavi Yakalı Çalışanlarda Motivasyon Beden gücü ile çalışan mavi yakalı çalışan için çalışmanın; yaşamın bütünleyici bir parçası olmadığı görülmektedir. Çalışanların işleri, merkezi yaşam ilgilerinin bir parçası olarak belirmez; iş, çalışanların duygusal olarak sosyal ilişkilerinin ve önemli deneyimlerinin kaynağı olmadığı gibi kendilerini gerçekleştirmeye olanak sağlayan bir kaynak olarak da düşünülmez. Mavi yakalı çalışanların motivasyonlarını arttırmak için: Ücret, Sosyal haklar, Sosyal Faaliyetler, İş güvencesi, Kararlara katılım süreçleri iyileştirilmelidir. Organizasyonlar, çalışanlarının kararlara katılımlarını sağlamak için onları cesaretlendirmeli, ortam hazırlamalı ve ödüllendirmelidir. Katılım için bir alt yapı oluşturmalıdır (Kitapçı, 2006: 74). b) Beyaz Yakalı Çalışanlarda Motivasyon Beyaz yakalı çalışan için çalışma, saygınlık, statü ve unvan sahibi olmak gibi bir takım sosyal içerikler ifade etmektedir. Mesleki uzmanlık gerektiren işlerde içsel ödülün önemli olması doğaldır. Çalışma yerinin bir sosyal kurum olması, hem sosyalleşme açısından hem de yaptıklarının başkaları ile kıyaslanması ve diğerinin takdir edilmesi açısından önemlidir. Beyaz yakalı çalışanın tatmininde; İyi bir işe sahip olma, Kariyer yollarını açmak, Yönetim ve iş arkadaşları ile huzurlu bir ortamda çalışmak, Psikolojik güvence sağlama şeklinde sıralanabilir (Keser, 2007: 81). c) Altın Yakalı Çalışanlarda Motivasyon Günümüzde, bilişim ve teknolojideki gelişmelere paralel olarak, bilgi çağının yeni uzmanları olan Altın Yakalılar tanımı 21.Yüzyıl profesyoneli olarak literatüre geçmiştir. İçinde bulunduğumuz çağda şirketlerin, sosyal sermaye güçlerinin rekabet

79 63 avantajı olarak ön plana geçmesinden dolayı altın yakalılara olan ihtiyacı artmaktadır (Koçak ve Uygun, 2011: 276). Altın yakalı olarak tabir edilen çalışan mavi ve beyaz yakalı çalışanların yerini alan bilgi işçileri nin, mavi ve beyaz yakalı çalışanlarla karşılaştırıldığı zaman, daha bağımsız ve daha üretken oldukları görülmektedir. Bu tür çalışanlar eğitim düzeyleri yüksek, vasıflı ve uzman kişilerdir. Bu nedenle de mavi ve beyaz yakalı geleneksel çalışanlardan farklı olarak son derece güç, rutin işlerden hoşlanmayan, değişime, belirsizliğe, esnek örgütlenmeye açık, yeni ve farklı bir çalışan profili sergilemektedir. Bu bakımdan motivasyon unsurları da farklı olmaktadır. Altın yakalı çalışanın, iş tatminindeki motivasyon faktörleri şunlardır; Esnek çalışma şekillerinin sağlanması, Aşırı kontrol ya da zamana bağlı iş verilmemesi, İşe ilişkin gelişim olanaklarından daha fazla yararlandırılması, Kişisel gelişimine daha fazla destek verilmesi. Görüldüğü üzere işletmede istihdam edilmekte olan her çalışan grubunun çalışmaya ilişkin beklenti ve tutumları farklılık arz etmektedir. Bu durumun çalışanın motivasyonuna ve tatminine yansıdığı düşünülerek, işletmelerin çalışanlarına alternatif motivasyon stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir (Keser, 2007: 8). Teknolojide meydana gelen değişiklikler mavi ve beyaz yakalılara ilave olarak "altın yakalılar" adlı bir sınıf daha oluşturmuştur. Bu sınıfa dâhil olanların en önemli özellikleri mevcut olan yüksek teknoloji ürünü iletişim olanaklarını, bilgisayarları ve yüksek teknolojiyle çalışan her türlü araçları kullanabilmeleridir. Büyük çoğunluğu üniversitelerin teknik eğitim veren bölümlerinden mezundurlar. Altın yakalılarda genellikle yoğun yöneticilik vasfı aranmaz. Sorunlu ve teknolojinin üst düzeyde kullanıldığı alanlarda istihdam edilmeleri işletme için uzun dönemde daha avantajlıdır. Bu gruba giren personel, teknolojiye olan yüksek bağımlılıklarından ve ancak teknolojinin getirdiği yeniliklere sahip oldukça var olacaklarını bildiklerinden dolayı sürekli olarak kendilerini geliştirmek isterler. Kendilerini geliştiremeyecekleri ortamda rahat edemezler, dahası kendilerini bu türden ortamlarda kavanoza kapatılmış arılar gibi hissederler. Onlara içini balla dolduracakları kovanları

80 64 sağlayamadığınız sürece hep bal yapacakları yeni kovanları ararlar. Bilgiye, ekip çalışmasına ve beyin fırtınasına alışık olduklarından, kendileriyle aynı heyecanı, aynı bilgiyi ve aynı kültürü paylaşan insanlarla beraber çalışmak isterler. Altın yakalıların birinde bir yakınma başladığında, bu sızlanma bir mikrobun yayılması gibi diğerlerine de sirayet eder. Eğer yuvadan başka yuvaya uçma başlarsa, bu uçuş sadece tek bir altın yakalının ayrılmasıyla kalmaz (www.ikademi.com, 2011) Demotivasyon Demotivasyon; bir işyerinde motivasyonun olmaması ya da negatif olması demektir. Motivasyon yokluğunun başlıca nedenleri; işletmelerde baş gösteren, psikolojik terör, duygusal saldırılar, monotonluk ve iş tatminsizliğidir. Motivasyonun olmaması yukarıda belirtilen sorunları oluşturabileceği gibi organizasyonun bir çatışma içersine sürüklenmesine de yol açabilir. Bu ise çalışanların stres ile ilgili problemlerini tetikleyebilir. Organizasyonun bir etken eksinliğinde, eksikliğin telafisi için yüzleşmek zorunda olduğu yeni cepheler ortaya çıkar. Bunlar çatışma yönetimi, stres yönetimi, koordinasyon sağlamaya dönük ekstra önlemlerdir. Bu faktörlerin ortaya çıkmasına mani olmak yöneticilerin insan yönetimi uygulamalarına bağlıdır. İnsancıl bir yönetim tarzı uygulayan üst yönetim, çatışma yerine diyalog içersinde olan birimlerin varlığını hazırlamış olur (Çobanoğlu, 2005: 87). Organizasyonda çalışanları demotive edecek faktörlerin de analiz edilmesinde yarar bulunmaktadır. Demotivasyonun birçok nedenleri vardır. Bir organizasyonda aynı işi sürekli yapmaktan dolayı ortaya çıkan bezginlik, bıkkınlık ve yorgunluk söz konusu olabilir. Monotonluk olarak adlandırılan bu sorunun ortadan kaldırılması için önlemlerin alınması gerekir. Organizasyonda demotivasyonun sonucu iş tatminsizliği, iş tatminsizliğinin sonucu ise düşük performans, işten ayrılma, işi savsaklama ve işten kaybolma vs. olarak görülür. Organizasyonlarda rastlanan en ciddi sorunlardan birisi iş tatminsizliği olarak ortaya çıkan işten ayrılmalardır. İşten ayrılmaların başlıca nedenleri arasında şunları sayabiliriz: Ücret yetersizliği, Ücret sisteminin adaletsizliği, Kariyer geliştirme imkânlarının olmaması,

81 65 Çalışma koşullarının kötü olması, İletişim eksikliği, Aşırı iş yükü, İş güvencesinin olmaması, Sağlık, emeklilik vs. sosyal güvenlik imkânlarının yetersiz olması, Kötü yöneticilerin organizasyonda istihdam edilmesi, Başarının takdir edilmemesi, ödüllendirme sisteminin mevcut olmaması. Bu ve benzeri nedenler çalışanların işten ayrılmalarına neden olur. İşten ayrılmaları azaltmanın ya da kaldırmanın yolları ise en başta insan kaynaklarının yönetimi ne bir bütün olarak önem vermek ile ilişkilidir (Aktan, 1999: 25) Motivasyonun Kuramsal Temelleri Yöneticilerin, çalışanların motivasyonları hakkındaki varsayımları onların motivasyona ilişkin bakış açılarını yansıtır. Tarihsel gelişim içinde, yöneticilerin çalışan motivasyonuna ilişkin varsayımlarını veya kuramsal yaklaşımlarını yansıtan birbirinden ayrı üç perspektif; geleneksel, insan ilişkileri ve insan kaynakları yaklaşımları şeklinde bir gelişim seyri göstermiştir. Motivasyon konusundaki dördüncü ve sonuncu perspektif veya yaklaşım "çağdaş" yaklaşım olarak nitelendirilmektedir (Ş.Şimşek, 2005: 209). 1. Geleneksel yaklaşım 1800'lü yılların sonlarına doğru gerçekleşen endüstriyel devrimin ortaya çıkmasıyla, yöneticiler için; üretim organizasyonlarında çalışan, değişik düzeylerdeki insanlar arasındaki ilişkilerin ve çalışma yapısının, yeniden tanımlanmasına ihtiyaç duyulmuştur. Bu yaklaşımın odak noktası, İş koşullarını geliştirme ya da çalışanların refahından çok, üretimi artıracak yeni yolların keşfedilmesiydi. Bu varsayım, çalışanları motive etmede, "onlara parça başı ücret sistemi kullanarak ödeme yapılmasının en iyi yol olduğunu" ve çalışanın ortalama çıktı miktarının maksimize edilebilmesi için "işlerin yeniden dizayn edilmesi" gerektiğini öne sürmekteydi. Bilimsel yönetim hareketinin temeli olan bu iş dizaynı ile amaçlanan; işlerin zenginleştirilmesinden çok, basitleştirilerek bölümlere ayrılması böylece, üretim ve verimliliğin daha çok artırılmasıydı (Çelik vd., 2005: 134).

82 66 Çalışanların motivasyonu üzerindeki incelemeler ilk kez Frederick W. Taylor'un ''Bilimsel Yönetim" çalışmaları ile başlamıştır. Bu yaklaşım, fabrika düzeyinde verimliliği yükseltmek amacıyla, çalışanların yapmakta oldukları işlerin sistematik analizini temel alıyordu. Dışsal ekonomik ödüller ise çalışanların gösterecekleri yüksek performansın karşılığı olarak öneriliyordu. Çalışanlara yapılması öngörülen ödemelere verilen aşırı önem ile çalışanların ekonomik çıkarlarını her şeyin üstünde tuttukları şeklindeki varsayımlar, sonuçta çalışanların "ekonomik varlıklar şeklinde düşünülmeleri ve görülmeleri sonucuna yol açmıştır (Ş.Şimşek, 2005: 209). 2. İnsancıl İlişkiler Yaklaşımı Bilimsel Yönetim hareketinin hız kazanmasıyla birlikte birçok sorun ortaya çıkmaya başlamıştır. Birincisi, motive edici gücün paradan başka faktörlere de bağlı olabileceği gerçeği, gittikçe önem kazanmaya başlamıştır. Bu paranın önemsiz olduğu anlamına gelmemektedir. Ancak; para, insan çabalarını etkileyen tek faktör değildir. İkincisi; birçok çalışanın, yakından denetleme ve kontrol yapılmadan da işlerini yaptıklarının farkına varılmış olmasıdır. Son olarak bazı yöneticiler, ücret artışlarını, üretim sonuçlarına bağlamadan, Bilimsel Yönetimin iş basitleştirme tekniklerini kullanmaya çalışmışlardır. Bu uygulama sonucunda, ücretler verimliliğin gerisinde kaldığı için çalışanların yönetime karşı güvensizlikleri artmış ve çoğu çalışan, işten ayrılmıştır. Sonuçta, yöneticiler uzun süreli verimliliğin sağlanması için, insan faktörünü dikkate almak zorunda kalmışlardır (Çelik vd., 2005: 135). Bilimsel yönetim, verimliliği arttırmak için yöneticilerin neyi nasıl yapmaları gerektiğini anlatırken, insancıl (beşeri) ilişkiler yaklaşımı, çalışanlar arasındaki ilişkilerin ve etkileşimin verimlilik üzerindeki etkisini inceler. Bu yaklaşım. 1924'den 1933'e kadar Hawthorne çalışmalarındaki deneylerden elde edilen sonuçlara dayanır. Özel olarak hazırlanmış işçilere, özen gösterilen sosyal ilişkilerin uyumlu işlediği deney odalarında, çalışma ortamıyla ilgili değişkenler; ister olumlu ister olumsuz yönde değiştirilsin verimlilik devamlı artar. Normal atölye şartlarında yapılan gözlemlerde ise; aynı sonuç alınmaz. Yaklaşık 10 yıl süren bu araştırmaların sonunda; iş davranışında sosyal ilişkilerin, gayri resmi grupların, liderlik tarzının, tutumların önemi ortaya çıkmıştır (Aslan, 2002: 101).

83 67 3. İnsan Kaynakları Yaklaşımı Motivasyon konusundaki "İnsan Kaynakları Yaklaşımı" ekonomik ve sosyal insan modellerini aşarak "kişinin bir bütün olduğu" şeklindeki insan kavramına ulaşmıştır. İnsan kaynakları yaklaşımı, çalışanların karmaşık bir yapı sergilediklerini ve pek çok faktör tarafından motive edildiklerini ileri sürmektedir. Örneğin; Douglas McGregor'un "V' kuramı, insanların iyi kazançlı bir iş yapmak istemeleri kadar, uygun bir ortamın sağlanması durumunda çalışmayı da doğal bir eylem ve zevkli bir uğraş olarak algılayacaklarını ileri sürmektedir. İnsan kaynakları yaklaşımı savunucuları ve fikir babaları; bu yaklaşımdan önceki kuramsal modellerin (geleneksel ve insan ilişkileri yaklaşımları) çalışanları kısmi özendirme araçları olan "ekonomik" veya "sosyal" ödüllerle yönlendirdikleri savını ileri sürmüşlerdir. İnsan kaynakları yaklaşımı taraftarları; yöneticilerin, çalışanları uygun niteliklere sahip ve örgüte önemli katkılar sağlayabilecek değerli unsurlar olarak görmeleri durumunda, bunları özendirip örgütsel performansı yükseltebileceklerini iddia etmişlerdir. Bu açıdan insan kaynakları yaklaşımının çalışan motivasyonu konusunun gelişimi için önemli bir dönüm noktası oluşturduğu söylenebilir (Ş.Şimşek, 2005: 209). 4. Çağdaş Yaklaşımlar Çağdaş modeller motivasyonu daha karmaşık koşullarda görüp, birçok faktörün bireysel davranışı etkileyebildiğini kabul etmiştir. Bu faktörler; teşvik edici sistemin yapısı, sosyal etkiler, işin yapısı, denetleme biçimi ve bir kişinin iş çevresi ile ilgili algılarını kapsayabilmektedir. Ayrıca, son modeller, yöneticilere motivasyonda, "performans ve verimlilik artışlarını" da göz önüne almalarını önermektedir (Çelik vd., 2005: 136). Çalışan motivasyonu konusundaki çağdaş yaklaşımlar, üç grup kuram etrafında ele alınıp incelenebilir. Bunların ilki; insan davranışlarının temelini oluşturan ihtiyaçların analizini içeren "kapsam veya içerik" kuramlarıdır. Kapsam kuramları, örgütlerde çalışan insanların ihtiyaçlarının içine nüfuz etmeyi sağlayarak bu ihtiyaçların çalışma ortamında nasıl tatmin edilebilecekleri konusunda yöneticilere yardımcı olmayı hedefler. Çağdaş yaklaşımların veya kuramların ikincisini oluşturan "süreç kuramları", insan davranışlarını etkileyen düşünce süreçleriyle ilgilenirler. Bu kuramlar, esas itibarıyla, çalışanların çalışma ortamında ne tür ödüller aldıkları

84 68 konusu üzerinde yoğunlaşırlar. Çağdaş yaklaşımların üçüncü gurubunu oluşturan pekiştirme kuramları örgütçe arzulanan çalışan davranışlarının tekrarlanması suretiyle öğrenilmesi üzerinde durmaktadır (Ş.Şimşek, 2005: 209) Motivasyon Teorileri Literatürde yönetim; başkaları aracılığıyla iş başarma sanatı olarak tanımlanmaktadır. Ancak; burada söz konusu olan iş, başkalarıyla birlikte, yardım edici ve her iki tarafa da hoşnutluk verici şekilde başarılmalıdır. Bu süreçte yöneticinin diğer insanlara istenilen davranışları yaptırabilmesi için çok çaba göstermesi ve motivasyon teorilerinden yararlanması gerekmektedir. Motivasyon teorileri çalışanlardan istenilen verimlilik, etkililik, kararlara katılma, örgüte bağlılık gibi çıktıların nasıl elde edileceği konularını kapsamaktadır (Tortop vd., 2006: 128). Bu teoriler, kişilerin davranışlarının dışsal faktörler tarafından kontrol edildiği varsayımına dayanmaktadır. Bu durumda sorun "personelin nasıl motive edilebileceği" sorunu olmaktadır. Bu sorun da, personele veya çalıştıkları çevreye dışarıdan müdahale etmekle çözülmeye çalışılmaktadır. Dolayısıyla bu teorilerin ağırlık noktası; kişinin içindeki güdüleri keşfetmek yerine, kişinin çevresinde bulunan ve kişinin davranışlarını etkileyen faktörleri anlamak ve kullanmak üzerinedir. Motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. Birinci grup içsel faktörlere ağırlık veren Kapsam Teorileri, ikinci grup ise dışsal faktörlere ağırlık veren Süreç Teorileridir. Motivasyon-davranış ilişkisindeki davranış öncesini ve davranış sonrasını vurgulayan yaklaşımlar aşağıda Şekil- 2,2 de görüldüğü gibi ifade edilebilir. Şekil-2.2. Motivasyon-Davranış İlişkisi Davranış Öncesi ni vurgulayan yaklaşımlar Davranış Sonrası nı vurgulayan yaklaşımlar DAVRANIŞ MOTİVLERİ Motiv/Güdü (İçsel faktörler) DAVRANIŞ SONUÇ (Dışsal faktörler) Kaynak: Koçel,2005: 637.

85 69 Yukarıda Şekil-2,2 de görüldüğü gibi motivasyon konusunda yöneticilerin kullanabileceği teori ve modellerle, kişileri motive eden faktörlerin belirlenmesi ve bu motivasyonun sürdürebilmesi için yöneticilere yardımcı olunması amaçlanmıştır. Motivasyonla ilgili bazı modeller, kişilerin ihtiyaçlarının bir ifadesi olan güdelere, ağırlık verirken, diğer bazıları ise teşviklere yani kişinin dışında olan, kişiye dışarıdan verilen dışsal faktörlere ağırlık vermektedir. İçsel Teorilere önem veren teorilere; Kapsam Teorileri, Dışsal Teorilere önem veren teorilere; Süreç Teorileri denir. İnsanı sürekli olarak fizyolojik ve psikolojik açılardan gelişen bir varlık olarak ele alan görüşler; kişinin gelişmesi, içsel yetenekleri ve kapasitesi, belirli tutum, algı, his, arzu ve düşüncelere temel oluşturan rasyonel ve hissel yönleri üzerinde durmaktadır. Motivasyon teorilerinin bir kısmı da, kişinin içinde bulunan içsel faktörlerden çok, dışında, yani çevresinde bulunan dışsal faktörlere ağırlık vermektedir (Koçel, 2005: 636) Kapsam Teorileri Kapsam teorilerinin odak noktası, bireysel gereksinmelerdir. Gereksinmeler, fizyolojik ve sosyal psikolojik olarak ikiye ayrılırlar. Fizyolojik gereksinmeler, yemek, uyumak, dinlenmek vb. gibi temel birincil gereksinmelerimizdir. İkincil gereksinmelerimiz ise, düşünce ve duygularla ilgili olup zamanla kazanılırlar. Bu yaklaşıma göre çalışma yaşamında istenmeyen; iş davranışlarının, düşük performansın, iş doyumsuzluğunun ortaya çıkmasının nedeni, çalışanların gereksinmelerinin karşılanmamasıdır (Tınaz, 2005: 8). Kapsam teorileri, esas itibariyle, kişiyi davranışa sevk eden faktörleri belirlemeye ağırlık vermektedir. Ancak; pek çok yazar, motivasyon konusunun sadece kişinin içindeki faktörlerin incelenmesi ile tam olarak anlaşılamayacağı inancındadır. Bunlara göre, kişinin içinde bulunduğu dışsal ortam ve özellikleri de motivasyon üzerinde rol oynayan önemli bir etkendir (Koçel, 2005: 643). Bu isim altında toplanan teoriler, kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem vermektedir. Bunun arkasındaki varsayım ise şudur: Eğer; yönetici personeli belirli şekillerde davranmaya zorlayan, faktörleri anlar ve kavrayabilirse, bu faktörleri değerlendirmek suretiyle personelini daha iyi yönetebilir.

86 70 Yani onları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir. Kapsam teorileri adı altındaki teorilerden en çok bilinen altı tanesi şunlardır (Koçel, 2005: 637): 1. Abraham MASLOW tarafından geliştirilen; ihtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi, 2. Clayton Alderfer'in; ERG Teorisi, 3. Frederick HERZBERG tarafından geliştirilen; Çift Faktör Teorisi 4. David McClelland tarafından geliştirilen; Başarma ihtiyacı Teorisi, 5. McGrogor un X ve Y Teorisi, 6. Japon Z Teorisi Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi İnsan, arzulayan bir varlıktır, daima daha çok ister. Neler istediği ise o anki sahip olduklarına bağlıdır. İnsanın ihtiyaçlarından biri karşılanırsa onun yerini hemen bir diğeri alır. Bu süreç doğumdan ölüme kadar sonsuz bir şekilde devam eder. Bu nedenle belirli bir ihtiyaç karşılansa bile ihtiyaçlar, genel ve tüm olarak karşılanamazlar. Karşılanamayan her hangi bir ihtiyaç, yeni davranışları motive etmez yalnızca, tatmin edilmemiş ihtiyaçlar, davranışları motive eder (Hicks,1975: 368; Gür, 1987: 17). Motivasyon teorileri arasında en çok bilineni Maslow'un ihtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi dir. İnsanın, değişik ihtiyaçlarını gidermek amacıyla çeşitli davranışlarda bulunduğunu öne süren Maslow bu teorisini üç temel varsayıma dayandırmaktadır (Güney, 2001: 226). Sadece tatmin edilmemiş ihtiyaçlar insanları çeşitli şekillerde davranmaya zorlar. Tatmin edilmiş ihtiyaçların davranışlar üzerinde bir etkisi yoktur, İnsan ihtiyaçları, önem derecesine göre aşağıdan yukarıya doğru sıralanır, İnsan, ancak bir basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilirse bir üst basamaktaki ihtiyacının etkisi altına girer. Aşağıda Şekil-2.3 de görüldüğü gibi Maslow, insanların davranışlarına biçim veren ihtiyaçları; fizyolojik ihtiyaçlarla başlayıp, kendini tamamlama ihtiyacına kadar süren 5 kademeye ayırmıştır.

87 71 Şekil-2.3. Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi 2.KADEME Güvenlik İhtiyacı 1.KADEME Fizyolojik İhtiyaçlar 5.KADEME Kendini Tamamlama İhtiyacı 4.KADEME Saygınlık İhtiyacı 3.KADEME Sosyal İhtiyaçlar Kaynak: Güney, 2001: 227, ve Koçel, 2005: 639 dan uyarlanmıştır. Yukarıdaki Şekil-2-3 de görüldüğü gibi Maslow un İhtiyaçlar Hiyerarşisi nde, kişi; önce en alt düzeyde bulunan ihtiyaçlarını tatmin etmek için davranır. Karnı aç bir kişiyi, sosyal ihtiyaçlarını (3.kademe) tatmin etmeye çalışarak motive etmek mümkün değildir. Tatmin edilen her ihtiyaç grubu, davranışları etkileme özelliğini kaybedecek ve daha üst düzeydeki ihtiyaçlar kişinin davranışlarını etkilemeye başlayacaktır. Bu hiyerarşi modelini, genel bir kalıp olarak görmek uygundur (Koçel, 2005: ). İnsan ihtiyaçlarını ilk defa bilimsel bir biçimde ele alıp inceleyen ve motivasyon konusundaki gelişmelere ışık tutan düşünür Maslow dur. Maslow, insanların neden bir takım kişisel fedakârlıklarda bulunarak örgütlerde çalışmayı kabullendiklerini ve başka insanlardan gelen düşünce ve emirler doğrultusunda hareket ettikleri konusunda önermeleri yapmıştır (E. Eren, 1989: 34). Bu yaklaşıma göre, kişinin ihtiyaçları beş ana grupta toplanabilir. Birinci grup en alt düzeydeki ve en ilkel ihtiyaçları kapsamaktadır. Beşinci grup ise en yüksek düzeydeki ihtiyaçları kapsamaktadır. Bu hiyerarşi şöyledir (Koçel, 2005: 638): 1. Fizyolojik veya temel ihtiyaçlar İnsanların açlık, susuzluk, giyecek, barınma, yemek yeme, su, uyku, cinsellik gibi temel ihtiyaçları yaşamı boyunca sürer. İş çevresinde ise ücret veya maaş, temel ihtiyacın tatminini içerir (Aytaç, 2005: 46).

88 72 Temel fizyolojik ihtiyaçlar örgüt ortamında; ısı, nem, gürültü ve ışık durumun uygunluğu ile bireyin varlığını insanca sürdürebilmesi için yeterli düzeyde bir satın alma gücünün sağlanması şeklinde yansırlar (Ş.Şimşek, 2005: 212). Maslow'un ifade ettiği gibi sevgiden, güvenceden, saygıdan ve temel ihtiyaçlarını karşılamadan yoksun olan bir kişinin açlığını giderme ihtiyacı diğer herhangi bir ihtiyaçtan muhtemelen daha kuvvetlidir. Şekil 2.3'de hiyerarşik ihtiyaç basamakları bu durumu açıklamaktadır. Araştırmalar, fizyolojik ihtiyaçların doyumunun genelde sadece paranın kendisi ile değil, fakat alabilecekleriyle ilişkilendirildiğini göstermektedir. Her ne kadar ihtiyaçlar hiyerarşi sistemine bakarak, diğer ihtiyaçların da parayla doyuma ulaşılabileceği söylenebilirse de, bu faktörün değerinin, hiyerarşide yukarı doğru çıktıkça azaldığı da açıkça görülmektedir (Hodgetts, 1999: 497). 2. Güvenlik ihtiyaçları İnsan yaşamında güvenlik; sıcaktan, soğuktan ve tehlikelerden korunmak, can ve iş güvenliği; geleceğe yönelik yasal güvence aramaktır. İş ortamında güvenlik isteği ise; işten çıkarılmamak için bireyi işe bağlayıcı uygulamalar ve çalışanların bu çeşit ihtiyaçlarını nasıl tatmin etmeye çalışacağını gösteren sendikacılık çalışmalarıdır (Dereli,1995: 187). Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde öngörülen bu ihtiyaçlar grubu, çalışanlar için fiziksel ve duygusal düzeyde emin, güvenli ve tehlikelerden soyutlanmış bir çalışma ortamını sağlamayı hedef alır. Bu hedef aynı zamanda bireyleri şiddetten koruyan ve düzenli bir toplumda yaşamalarını öngören bir üst amacı hedefler. Örgütsel çalışma ortamı açısından güvenlik ihtiyaçları; çalışanlar için huzur içinde çalışabilme, tatmin edici sosyal yardımlar ve yan ödemelerle iş güvenliğinin sağlanması şeklinde yansırlar (Ş.Şimşek, 2005: 212). Birinci güvenlik ihtiyacı; fizyolojik ihtiyaçlar, doyurulduklarında güvenlik ihtiyaçları kendini göstermeye başlar. Bu ihtiyaçlardan en yaygın olanlarından birisi; bireyin kendisini yangın, kaza, vb. fiziksel tehlikelerden korumasıdır. Bir sanayi kuruluşunda çoğu kez ikaz yazılarına rastlamışızdır."bu alanda sigara içmek yasaktır".

89 73 "Bu güvenlik noktası aşıldığında alarm verilmelidir"."dikkat köpek var" bu yazılar yöneticilerin bu ihtiyacı karşılamadaki girişimlerine örnektir. İkinci güvenlik ihtiyacı; ekonomik güvencedir. İşyerinde kaza, yaşam, hastalık sigortası, vb. yan ödemeler bu ihtiyacın doyurulmasında yardımcı olur. Üçüncü güvenlik ihtiyacı; düzenli, tahmin edilebilir ve yaşanabilir bir çevre arzusudur. İnsanlar iş değiştirmekten, işlerini kaybetmekten korkarlar. Bu gibi durumlarda güvenlik ihtiyacı açıkça çok önemli hale gelir. Araştırmalar bazı insanların güvenlik ihtiyaçlarına çok büyük önem verdiklerini bildirmektedir. Büyük şirketler ise devlet bürokrasilerinde kendilerini koruyacak sığınaklar ararlar (Hodgetts, 1999: 498). 3. Sosyal ihtiyaçlar Bir gruba ait olmak, arkadaşlık dostluk, kurma ve kabul edilme isteği. Diğerleriyle birlikte olma ve yardımlaşma, bu ihtiyacın tatmini için çok önemlidir. Örneğin; insanlar kısmen sevgi ihtiyaçlarını tatmin etmek, kısmen de güvenlik oluşturmak için diğerleriyle bir arada olmak isterler. Çalışma ortamında biçimsel olmayan grupların doğuşu, bu gereksinimin sonucudur (Aytaç, 2005: 28). Bu tür ihtiyaçlar, çalışanların birlikte çalıştıkları kişiler tarafından kabul görme, iş yerinde arkadaş edinme, bir grubun üyesi haline gelme ve sevilme arzularını yansıtır. İş ortamında ise; bireyin çalışma arkadaşlarıyla iyi ilişkiler geliştirme, bir çalışma grubuna katılma beklentileri şeklinde ortaya çıkarlar (Ş.Şimşek, 2005: 212). Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları esas olarak doyuma ulaştığında, sosyal ihtiyaçlar önemli motivatör olurlar. Birey; arkadaşlık, sevgi, kabul görmek ve bunları vermek ister. İnsanlar kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissetmek isterler. Tıbbi araştırmalar sevilmeyen, kucaklanmayan, çocuğun gerçekten öldüğünü kanıtlamıştır. Bu kesin bir olay değildir. Sevilmeyen, pek çok bebek yaşamakta ve büyümektedir. İnsanlar okşanma-sevme ve kabul görme, saygı duyulma, vb. fizyolojik ve psikolojik mimiklerini başkalarında ararlar ve bunları yansıtmak isterler. İnsanlar etkileşimlere ihtiyaç duymaktadırlar. Bu etkileşimler geri çekildiğinde acı çekerler. Diğer insanlardan ayrılıp tek başına kalmaya mahkûm olmak insanların sosyal ihtiyaçlarını doyurmalarını engeller. İnsanlarla temasa girmekten alıkonan bireyler, dokunmaktan ve okşanmaktan kesinlikle alıkonulur.

90 74 Hatta bazıları bu tür bir izolasyonun insanları insanlıktan uzaklaştırdığını vurgulamaktadır. Dokunma, sevme kavramı Stanley Schachter'in bulduğu aynı inancı paylaşan insanların bir grup oluşturdukları fikrini açıklamaktadır. Bu tür insanlar ortak duyguları paylaşılırlar. Dokunma yoluyla birbirlerinin duygularını ve inançlarını güçlendirirler. Bu, bilhassa işler iyi gitmediği zaman ve sorunlar şirketi sardığı zaman geçerlidir (Hodgetts, 1999: 500). 4. Kendini gösterme ihtiyacı Bu gruptaki ihtiyaçlar, insanın olumlu kişisel imaj sahibi olması ve başkalarından ilgi, takdir, kabul ve saygı görme istek ve beklentileriyle ilgilidirler. Örgüt ortamında ise, itibar sevgi ve saygı görme ihtiyaçları; tanınma, kişinin sahip olduğu sorumluluklarda artış, yüksek bir statüye sahip olma ve örgüte katkılarda bulunma gibi istek ve beklentileri yansıtır (Ş.Şimşek, 2005: 212). Temel fizyolojik, güvenlik ve sosyal ihtiyaçlar karşılandığında, benlik ihtiyacı baskın hale gelir Bu ihtiyaçlar iki yönlüdür: kabul görmenin değeri ölçülemez; kabul olmadığında insanlar kendilerini fazla değerli hissettikleri sonucuna varabilirler. Oysa kişi, çevresindekiler tarafından gerçekten önemsendiğini hissederse, saygı, özgüven, güç duyguları ortaya çıkabilir. Bu ihtiyaçların tam tatmini yine de en son olarak bireyin kendisinde yatar. Örneğin; bazı insanlar kendilerini çok önemli bulur. Kendi temel yetersizliklerini öğrendiklerinde ise dünya başlarına yıkılır. Dışsal hiçbir güç, bu inancı tamamen yok edemez. Birey saygısına değer biçmek için benlik saygısını bir şekilde yeniden kazanmak zorundadır. Günümüzde Prestij, vb. saygı ihtiyaçları artan ölçülerde önem kazanmaktadır. İnsanlar ünlülere ayak uydurmak ve önemli bir insan olarak görünmek isterler. Vance Packard, Sosyoloji kitabında, bu tür insanların görünüşlerini "statü arayıcıları olarak" tanımlamıştır. Saygın kulüplere üye olmak, çalışkan çalışan olarak şöhret kazanmak, yüksek dereceler kazanmak; saygınlığı korumanın bazı yollarındandır. Güç, saygı ile ilgili bir başka ihtiyaçtır. Güç dürtüsü yaşamın ilk yıllarında kendini göstermeye başlar. Bebek ağlamasıyla ebeveyninin davranışlarına etkide bulunduğunu fark eder. Ünlü psikiyatris Alfred Adler, insanın diğerlerini böyle kullanma yeteneğinin çocukluktan gelen ve onun yapısında bulunan bir zevk olduğunu belirtmiştir (Hodgetts, 1999: ).

91 75 5. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı Maslow, kendini gerçekleştirme ihtiyacını, kişinin giderek daha fazla kendi özüne dönmesi, birinin muktedir olabileceği her şeyi alımı arzusu şeklinde tanımlamıştır. Hiyerarşinin bu kademesinde birey tüm potansiyelini gerçekleştirmeye teşebbüs eder. Birey, kendini gerçekleştirmek ve yaratıcılık ile ilgilenmektedir. Maslow'un tanımlandığı bu beş ihtiyaç içerisinde en az bilineni Kendini gerçekleştirmektir. İnsanlar belirlenip tanımlanması çok zor olan değişik yollarla ihtiyaçlarını doyurmaktadırlar. Fakat Paul Hersey ve Kenneth Blanchard'ın da dediği gibi; başarma ve yetenek birbiriyle yakından ilgili güdülerdir. Robert W. White, insanların usta veya yetenekli olmayı; çevrelerini kontrol etme şekillerinden biri olduğu için arzuladıklarını belirtmiştir. Örneğin; genelde akıllı insanlar kendi yeteneklerini abartmazlar. Temel olarak ne yapabileceklerini bilerek, ulaşabilecekleri amaçlar seçerler. Bazı insanlar diğerlerinden daha fazla bir şeyleri başarmak isterler. David C. McClelland ve arkadaşları bu konu üzerinde Harvard Üniversitesi'nde uzun yıllar çalışmışlardır. McClelland'ın çalışmaları, başarılı insanların ne fazla ne de az risk alanlar olduklarını bulmuştur. Bu insanlar; kendileri için daha ziyade orta zorlukta fakat gerçekleştirilme potansiyeli yüksek hedefler belirlerler. Mücadeleyi severler ve sonuç üzerinde etkileri olsun da isterler. Örneğin; parayı yalnızca ilerleme, değerlendirme ve ölçme aracı olarak kullanırlar (Hodgetts, 1999: ). Yönetici açısından önemli olan, kişinin sahip olmak istediği şeyleri başka bir deyişle ihtiyaçlarını anlamaktır. Bu ihtiyaçlar ve tatmin seviyeleri aşağıda Şekil-2.4' de gösterilmiştir.

92 76 Şekil-2.4. İhtiyaçlar Kaynak: Koçel, 2005: 640. Şekil-2.4'de gösterildiği gibi, ihtiyaçların kesin sınırlarla birbirinden ayrılmadığını belirtmek gerekir. İhtiyaçlar arasında girişimler yani ortak alanlar vardır. Bu yaklaşıma göre, kişiler hâli hazırda sahip oldukları şeylerden çok, sahip olmak istedikleri ihtiyaçlar tarafından davranışa sevk edileceklerdir. Kişi halen sahip olduğu şeyi muhafaza etmek davranışını gösterebilir. Fakat sahip olmak istediği şeyi elde etmek konusunda daha şevkle ve istekli olarak davranır. Herkesin aynı şekilde ve aynı şiddette bu ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini söylemek mümkün değildir. Maslow'da, ortalama bir kişinin fizyolojik ihtiyaçlarının % 85' ini, güvenlik ihtiyaçlarının % 70' ini, sosyal ihtiyaçlarının % 50' sini, kendini gösterme ihtiyacının % 40 'ını, ve kendini tamamlama ihtiyacının ise ancak % l0' unu tatmin etmiş olabileceğini ileri sürmüştür (Koçel, 2005: ). Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde tepede yer alan bu ihtiyaç kategorisi, bireyin sahip olduğu bilgi, yetenek ve becerilerini sonuna kadar kullanarak olmayı arzu ettiği şeyin (teknisyen, sanatçı, bilim adamı, iş adamı vb.) en iyisini olma yönündeki istek ve beklentilerini ifade eder. İş yaşamında bu ihtiyaçlar; bir kimsenin sahip olduğu potansiyelini tam olarak geliştirip kullanması, iş yapma beceri ve yeteneğini geliştirmesi ve daha iyi bir eleman haline gelmesi ile ilgilidirler. Bireylerin kendilerini gerçekleştirme ihtiyaçları; yönetim tarafından çalışanlara

93 77 kendilerini geliştirme, yaratıcılıklarını ortaya koyma ve ilerleme için eğitim fırsatı sunmak suretiyle, örgüt içinde önemli ölçüde karşılanabilir (Ş.Şimşek, 2005: 212). Maslow'un ihtiyaçlar kuramına uygulamada yapılan eleştiriler Maslow'un bu yaklaşımının gerçeğe uygunluğunu araştıran pek çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların bir kısmı bu yaklaşımın varsayımlarını doğrulamış, bir kısmı ise doğrulamamıştır. Hatta; bazı araştırmacılar bu yaklaşımın sadece ortalama bir Amerikan işçisinin tutumunu esas aldığını iddia etmişlerdir. Ancak; bu tür eleştirilere rağmen, ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı basitliği, anlaşılırlığı ve mantıklı olması gibi nedenlerle en bilinen motivasyon teorisi olmuştur (Koçel, 2005: 641). Maslow'un ihtiyaçlar kuramı uygulamada çeşitli eleştirilere maruz kalmıştır. Eleştirilerin ilki, bu kuramın bir motivasyon modeli olmaktan çok genel bir ihtiyaç sınıflandırması olduğu şeklinde olmuştur. Kuram ayrıca, çalışanların iş yerinde ihtiyaç düzeylerinin belirlenip yönetim tarafından bu temele göre motive dilebilecekleri noktasında da eleştirilmiştir. Buna göre, çok sayıda bireyin çalıştığı bir iş yerinde her birinin ihtiyaç düzeyini isabetle belirleyip, bunları bireysel açıdan motive etmek olanaklı değildir. Bir diğer eleştiri, insan ihtiyaçlarının iddia edildiği gibi her zaman hiyerarşik bir yapı gösteremeyecekleri şeklindedir Maruz kaldığı eleştirilere rağmen, Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı insanların nelerle motive olabileceklerini göstermesi açısından önemlidir (Ş. Şimşek, 2005: 213) Alderfer'in ERG Teorisi Clayton Alderfer'in, Maslow'un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır. Burada ihtiyaç sıralaması daha basittir. Ancak; Maslow sınıflaması gibi bir ihtiyaç sıralaması esastır. İlke yine aynıdır. Önce alt düzeydeki, sonra üst düzeydeki ihtiyaçlar tatmin edilmelidir (Koçel, 2005: 643). Clayton Alderfer yaptığı araştırmalarla Maslow'un teorisinin gerçek hayata uygun olmadığı sonucuna ulaşmış ve ERG Teorisi'ni geliştirmiştir. ERG teorisine göre ihtiyaçlar üç temel sınıfa ayrılırlar: 1. Varolma İhtiyaçları: Fiziksel refaha yönelik ihtiyaçlar, 2. İlişki İhtiyaçları: Kişilerarası ilişkiler geliştirmeye yönelik ihtiyaçlar, 3.Gelişme İhtiyaçları: Kişisel gelişme ve ilerlemeye yönelik ihtiyaçlar.

94 78 ERG Teorisinde; ihtiyaçlar her zaman yukarı doğru ilerler savına karşı çıkılmakta, eğer hayal kırıklığı yaşanırsa, kişiler hemen bir alttaki ihtiyacını karşılama üzerinde odaklaşır fikri savunulmaktadır. Aşağıda Şekil-2.5 de ERG teorisinin üç temel sınıfa ayrılan ihtiyaçları yer almaktadır (Tortop vd., 2006: 130). Şekil-2.5. Erg Teorisi Evet Varolma İhtiyaçlarındaki Hayal Kırıklığı Gelişme İhtiyaçlarının Önemi Gelişme İhtiyaçlarından Tatmin Var mı? Evet Varolma İhtiyaçlarının Önemi İlişki İhtiyaçlarından Tatmin Var mı? Hayır Hayır Varolma İhtiyaçlarından Tatmin Var mı? Evet İlişki İhtiyaçlarının Önemi Kaynak: Güney, 2001: 229. Yukarıdaki Şekil-2.5 de, ERG Teorisi, üç temel ihtiyacın İngilizce baş harflerinin alınması ile ifade edilmiş ve aynen Maslow Teorisi nde olduğu gibi yorumlanmıştır. ERG teorisi, bu üç yönüyle Maslow'un teorisinden ayrılmaktadır. Varolma ihtiyaçları; Maslow'un fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir. İlişki ihtiyaçları, Maslow'un sosyal ihtiyaçları ile saygınlık ihtiyaçlarından dışsal saygınlık faktörlerini kapsamaktadır. Gelişme ihtiyaçları ise, Maslow'un saygınlık ihtiyaçlarından içsel saygınlık faktörleriyle kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarına karşılık gelmektedir. İlişki İhtiyaçları; ERG teorisinde ihtiyaçların tatmini her zaman Maslow'un teorisinde olduğu gibi yukarı doğru ilerlemez. Bu teoride "hayal kırıklığı-geri çekilme" prensibi vardır. Alderfer'de Maslow gibi alt düzeydeki ihtiyaçların tatmininin, kişiyi üst düzeydeki ihtiyaçlarının tatminine götürdüğünü söyler. Ancak; ERG teorisinde, eğer kişi üst düzeydeki ihtiyacını bir türlü tatmin edemezse, bu konuda yaşadığı mutsuzluk ve hayal kırıklığı onu bir alt düzeydeki ihtiyacının

95 tatminine geri döndürür. Üçüncü olarak, ERG teorisine göre; birden fazla ihtiyaç grubu aynı anda kişiyi etkisi altına alabilir (Güney, 2001: 228). Alderfer, üst düzey gereksinmeler ortaya çıkmadan, alt düzey gereksinmelerin doyurulması gerektiğini, hatta üç gereksinmenin aynı anda aktif olabileceğini dahi savunmaktadır. Aşağıda Tablo 2.1 de Alderfer Teorileri ile Maslow Teorilerinin karşılaştırılmaları yer almaktadır. Tablo 2.1. Alderfer ve Maslow Teorilerinin Karşılaştırılması Modeller 1.Basamak 2.Basamak 3.Basamak Alderfer Varlık Sürdürme İhtiyaçları İlişki İhtiyaçları Gelişme İhtiyaçları Maslow Fizyolojik İhtiyaçlar Güven ve Sosyal İhtiyaçlar Saygınlık ve Kendini Gerçekleştirme Kaynak: Ş. Şimşek, 2005: 213. Yukarıda Tablo 2.1 de görüldüğü gibi Maslow'un katı gereksinmeler hiyerarşisiyle karşılaştırıldığında ERG Teorisi, insanların gereksinmelerinin anlaşılmasında daha esnek bir bakış açısı sunmaktadır. Kişiyi harekete geçiren gücün anlaşılmasında eğitim, aile yapısı, kültürel çevre gibi değişkenler önemlidir. Bu nedenle, batı toplumlarında gelişme gereksinmelerinin daha öncelikli olmasına karşılık, doğu toplumlarında sosyal gereksinmeler öne çıkmaktadır (Tınaz, 2005: 10). Gelişme ihtiyaçları; ilk iki basamaktaki ihtiyaçların tatmin edilmesiyle şiddetlerinden kaybetmelerine karşılık, gelişme ihtiyaçları tersine, tatmin edildikçe daha da şiddetli hale gelirler. ERG kuramına göre her bir basamağın tatmini artan bir biçimde soyut ve zor duruma gelir. Bazıları bu basamaklarda ilerlerken mantıksal bir gelişme izler, buna karşılık bazıları bunalım ve hayal kırıklığına uğrar. Bu kişiler gelişme ihtiyaçlarını karşılayamıyorlarsa, diğer basamaklardan birine dönerek çabalarını onun üzerinde yoğunlaştırırlar (Ş. Şimşek, 2005: 213) Herzberg in Çift-Faktör Teorisi Herzberg Hijyen-Motivasyon Teorisi olarak da adlandırılan bu teoride; çalışanların ekonomik, sosyal ve duygusal varlıklar olduklarını belirtmektedir. Dolayısıyla iş tatminlerinin bu üç boyut tarafından belirlendiğini savunmakta ve her üç boyutun birlikte ele alınması gerektiğini ileri sürmektedir. 79

96 80 Yaptığı araştırmalar sonucunda insanların iş tatminini artıran faktörler ile onları işte mutsuz kılan faktörlerin aynı olmadığını tespit etmiştir (Efil, 1999: 122). Herzberg in Çift-Faktör Teorisi, İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımından sonra, en çok bilinen motivasyon görüşüdür. Aşağıda Şekil 2.6 da Geleneksel görüşe ve Herzberg e göre tatmin ve tatminsizlik boyutları karşılaştırmalı olarak verilmiştir. Şekil-2.6. Geleneksel Görüşe ve Herzberg e göre Tatmin ve Tatminsizlik Boyutları Geleneksel Görüş Tatmin Tatminsizlik Herzberg e göre Motive Edici Faktörler Hijyen Faktörleri Tatmin Tatmin Olmama Tatminsiz Olmama Tatminsizlik Kaynak: Güney,2001: 230. Yukarıda Şekil 2.6 da yer alan, Geleneksel görüş; tatmin ve tatminsizliği bir boyutun iki karşıt ucu olarak görürken, Herzberg; bu kavramların farklı iki boyutu temsil ettiğini ve birbirinin zıddı olmadığını ileri sürmüştür (Güney, 2001: 229). Bu teori Herzberg'in 200 muhasebeci ve mühendis üzerinde yapmış olduğu bir araştırmanın sonuçlarından doğmuştur. Bu araştırmada çok basit bir şekilde şu soru sorulmuştur: İşinizde kendinizi ne zaman iyi ve ne zaman son derece kötü hissettiğinizi ayrıntılı olarak açıklayınız. Araştırma verileri incelendiğinde araştırma konusu olanların, kendilerini en iyi ve tatmin olmuş hissettiklerini anlatırlarken iş ile direkt ilgili olan; işin kendisi, başarma, sorumluluk gibi kavramları kullanmış oldukları görülmüştür. Aynı şekilde kendilerini en kötü ve en az tatmin olmuş hissettiklerini anlatırlarken de, iş ile ilgili olmakla beraber işin dışında bulunan; ücret, çalışma koşulları, nezaret, kavramlarını kullanmışlardır (Koçel, 2005: 641).

97 81 Araştırma sonucunda elde ettiği bulgulardan yola çıkan Herzberg çalışma yaşamında motivasyonun belirleyicisi iki faktör grubu üzerine odaklanmış ve bunları; hijyen faktörleri ve motive edici faktörler şeklinde adlandırmıştır. Birinci grup faktörleri: Motive Edici Faktörler Bu faktörler kişisel doyum sağlama özelliğine sahip oldukları için güdüleyici bir potansiyele sahiptir. Bu faktörler; çalışanı mutlu kılar, iş yerine bağlar, çalışmaya özendirir. Ancak; bu faktörlerin yokluğu halinde çalışan mutsuz değildir. Sadece işine karşı tarafsız bir duygu geliştirmiş olabilir. Başarı, tanınma, ilerleme olanakları, kendini geliştirebilme, takdir, sorumluluk güdüleyici faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörler; yöneltici ve giderildikleri ölçüde doyum yaratıcı niteliktedir. İkinci grup faktörleri: Hijyen Faktörleri İş yerinde bazı faktörlerin mevcut olmaması durumunda çalışanlar, mutsuz ve doyumsuz olurlar. Bu faktörlerin varlığının, insanı güdüleyici bir etkisi yoktur. Hijyen faktörleri veya durum koruyucu faktörler adı altında yer alan bu faktörler arasında; maaş, ücret, çalışma koşulları, üstlerle veya astlarla ilişkiler, işletme politikası, statü, iş güvenliği ilk akla gelenlerdir. Bu faktörler, bir iş yerinde çalışanların psikolojik ve fiziksel sağlığı açısından normal olarak bulunması gereken koşulları ifade eder. Bu koşulların yokluğu halinde bireylerin çalışması tehlikeye düşer; çalışan işten ayrılmayı düşünebilir (Tınaz, 2005: 11). Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur: Hijyen faktörleri, bulunması gereken asgari faktörlerdir. Bunlar yoksa personeli motive etmek mümkün değildir. Ancak; varlıkları, motivasyon için gerekli ortamı yaratır. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleştirilebilir. Hijyen faktörlerini sağlamadan sadece motive edici faktörleri sağlamak, personeli motive etmeye yetmeyecektir. Kanalizasyonun ve su ile ilgili temizleme sistemlerinin bulunmasının sağlığı geliştirmeyeceği fakat sağlığın temel şartı olması, buna karşılık yokluğu, hastalıklar için ortam yaratılmış olacağı gibi, sağlığa uygunluk faktörlerinin mevcudiyeti, sağlıklı bir çalışma ortamı da personeli motive etmeyecek, fakat tatminsizliği ve performans düşüklüğünü önleyerek motivasyon için gerekli ortamı yaratacak, buna karşılık yokluğu motivasyonu ortadan kaldıracaktır (Koçel, 2005: 642).

98 82 Herzberg'in çift faktör teorisi için yapılan eleştiriler Herzberg'in Çift Faktör Teorisi bazı ilginç fikirler sunar, fakat asıl bu fikirler onun eleştirildiği noktalardır. Bu fikirlerden; Birincisi: çalışılan orijinal nüfus sadece mühendisler ve muhasebecileri içine alır. Çalışmanın bundan dolayı genel olarak işgücünü temsil etmediği düşünülür. İkincisi: her ne kadar Herzberg üretim nezaretçileri, hastane bakım personeli, hemşire, askeri subaylar, profesyonel kadınlar, vb. gruplar arasındaki çalışmasının sonuçlarının yansımaları olarak bahsetse de diğer araştırmacılar farklı sonuçlara ulaşmışlardır. Bazı hallerde, hijyen veya bakım faktörlerinin (ücretler, iş güvenliği, vb.), mavi yakalı işçiler arasında motivasyon faktörleri olarak görüldüğü bulunmuştur. Ayrıca bir çalışan, onu motivasyon faktörü olarak adlandırırken aynı bölümde çalışan bir diğeri hijyenik faktör olarak adlandırabilir. Donald P. Schwab, H. William De Vitt ve Larry L. Cummings tarafından yöneticiler ve profesyonel çalışanlar arasında yapılan bir çalışmada Herzberg'in hijyenik faktörlerinin, çalışanların motivasyonunda motivasyon faktörleri kadar yararlı olduğu saptanmıştır. Üçüncüsü: Victor H. Vroom; Herzberg'in bulgularını pek çok araştırma bulgularından sadece biri olduğundan dolayı Çift Faktör Kuramı'nı tartışmalı bulmaktadır. Vroom, insanların kendi başarılarından dolayı daha çok tatmine ulaştıklarını ve işletme politikalarına tatminsizlik gösterdiklerini tartışır. Böylece Herzberg'in bulguları en iyi şekilde yorumlanır. Eleştiriler, Çift Faktör Kuramı nın kesin şekilde evrensel olarak kabul edilmediğini ve bununla ilgili olarak bir sonuca varmak için daha fazla çalışma yapılması gerektiğini göstermektedir. Çift Faktör Kuramı, iş motivasyonuna uygulanmasına yardım etmiştir (Hodgetts, 1999: ). Herzberg'in bu teorisinin yöneticiler arasında yaygın olmasının en önemli nedenlerinden birisi, teorinin işle ilgili terimleri kullanmış olmasıdır. Ancak; bazı uygulamalı araştırma sonuçları, Herzberg teorisinin varsayımlarını doğrulamamıştır (Koçel, 2005: 643).

99 David McClelland ın Başarma İhtiyacı Teorisi Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur: Eğer personelin sahip olduğu ihtiyaçlar belirlenebilirse, personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Dolayısıyla, başarısı yüksek bir personel, bunu sağlayabilecek bir işe yerleştirilebilir. Böylece bir kişi motivasyon için gerekli ortamı bulacağından sahip olduğu bilgi ve yeteneği işindeki başarısı için kullanabilecektir (Koçel, 2005: 643). Başarma İhtiyacı Teorisi, David McClelland tarafından geliştirilmiştir. Bu kuram, başarı güdüsünü birinci plana çıkardığı için bazı yazarlar tarafından "Başarı Güdüsü Kuramı" olarak ve belirli bazı ihtiyaçların doğuştan birlikte getirilmek yerine insanın yaşamı boyunca kazanıldığını vurgulaması nedeniyle de bazı düşünürler tarafından "Kazanılmış İhtiyaçlar Kuramı" olarak adlandırılmıştır. Başarı güdüsü, insanların yaşamları boyunca ve yaşam deneyimleri sonucu kazanmış oldukları ihtiyaçları incelemektedir (Ş. Şimşek, 2005: 216). İnsanlar içinde bulundukları kültürün bütün parçaları ile etkileşimde bulunarak güdü kalıpları oluştururlar (Silah, 2005: 96). McClelland tarafından geliştirilen bu teoriye göre önemli dört ihtiyaç düzeni vardır: 1.Başarı İhtiyacı, 2.Bağlanma İhtiyacı, 3.Güç Kazanma İhtiyacı, 4.Uzmanlık İhtiyacı. 1.Başarı İhtiyacı Başarı ihtiyacı, güçlükleri yenme, ilerleme ve gelişme arzusudur. Başarı gösterme ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi ise, kendisine ulaşılması güç ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçecek, bunları gerçekleştirmek için gerekli yetenek ve bilgiyi elde edecek ve bunları kullanacak davranışı gösterecektir (Koçel, 2005: 643). Eğer bir kişi zamanının çoğunu, işini nasıl daha iyi yapacağını düşünerek geçiriyorsa, bu kişi psikologlar tarafından başarı ihtiyacı yüksek bir kişi olarak kabul edilmektedir. David McClelland'ın araştırması, başarı güdüsü konusuna büyük ilgi gösterilmesine neden olmuştur. McCIland birçok ülkeyi kapsayan araştırmasında, çocuk kitaplarında vurgulanan güdü kalıpları ile bu ülkede bu kitapları okuyarak büyüyen yetişkinlerin yıllar sonraki gerçek güdü kalıplarını karşılaştırmış ve bu iki

100 84 kalıp arasında büyük benzerlik olduğunu belirlemiştir. Genel olarak başarı güdüsünün egemen olduğu ülkeler, en büyük sosyo-ekonomik ilerlemeyi kaydetmiş ülkelerdir. Başarı güdüsü yüksek amaç düzeylerine yol açmış, böylece insanlar daha çok çalışmış ve daha çok ilerlemişlerdir. Ayrıca başarı güdüsü yüksek olan kişiler, bir ülkenin örgütlerinde başarılı liderliğin en iyi kaynağını oluşturmuşlardır. Daha çok başarı güdüsü kişilerin işlerinde daha çok yükselmelerine neden olmaktadır. Bu kişiler başarıyı salt başarı olduğu için arzu etmektedirler, başarılan sayesinde zengin olsalar da para düşkünü değillerdir. İçlerindeki mücadele, başarma arzusu duygusu ile çalışırlar, çalışmaları konusunda bilgi edinmek isterler (Silah, 2005: 96). 2. Bağlanma İhtiyacı Başkaları ile ilişki kurma, gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirmeyi ifade etmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi, kişilerarası ilişkileri kurma ve geliştirmeye önem verecektir (Koçel, 2005: 643). Başkalarıyla yakın ilişkiler kurma, çatışmalardan kaçınma ve sıcak dostluklar ve arkadaşlık ilişkileri geliştirme arzusu ise bu ihtiyaç türüne verilebilecek örneklerdir (Ş.Şimşek, 2005: 216). Eğer bir insan zamanının çoğunu diğer insanlarla nasıl dostça ve yakın ilişkiler kurabileceğini düşünerek geçiriyorsa, bu insan psikologlara göre bağlanma ihtiyacı içinde olan bir kişidir. Bağlanma güdüsü; insanlarla ilişki kurma güdüsüdür. Gruba girme ve sosyal ilişkiler geliştirmeyi ifade eder. Başarı güdüsüne sahip kişiler başarı ve başarısızlıklarına ilişkin kesin ve açık bir geri besleme aldıklarında daha iyi çalışırlar. Yardımcı seçerken, seçilen hakkındaki kişisel duygulara bakmadan ehil kişileri tercih ederler. Bağlanma güdüsüne sahip kişiler ise, kendilerini çevreleyecek kişileri seçerler (Silah, 2005: 97). 3. Güç Kazanma İhtiyacı Güç kazanma ihtiyacı kuvvetli olan bir kişi, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altında tutma ve gücünü koruma davranışlarını gösterecektir. Başkalarını kontrol etme, başkalarının sorumluluğunu yüklenme arzusu şeklinde ortaya çıkan bir ihtiyaç türüdür (Koçel, 2005: 643).

101 85 Eğer bir kişi vaktinin çoğunu nasıl daha güçlü olabileceğini, nasıl diğer insanları kontrolü altına alabileceğini düşünerek geçiriyorsa, psikologlar tarafından güç kazanma ihtiyacı fazla olan bir kişi olarak kabul edilmektedir. Erk güdüsü, kontrolü elde bulundurma dürtüsüdür. Erk güdüsüne sahip kişiler, kendilerine ulaşılması zor ve çalışma gerektiren anlamlı amaçlar seçerek bunları gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve yeteneği elde edecek ve bunları kullanacak davranışlar gösterirler. Diğer insanlara oranla daha çok risk yüklenirler. Fakat bu gücü insanlar için yıkıcı bir biçimde de kullanabilirler. 4.Uzmanlık İhtiyacı Kaliteli iş yapma güdüsüdür. Uzmanlık güdüsüne sahip kişiler, genellikle işteki insancıl faktörleri görmeyecek kadar işlerin teknik yönü ile ilgilidirler. İşlerinde uzmanlık ve profesyonel gelişme ararlar. Güvenlik, özerklik ve statü de diğer güdü düzenleri arasında sayılabilir. Bunlar birbirini karşılıklı olarak dışlayıcı değildirler. Yani birinin bulunması diğerinin bulunmamasını gerektirmez. Normalde insanlarda bu güdülerin çoğu bulunur, fakat iş güdüsü olarak bunlardan biri ya da ikisi egemen olabilir. Güdü kalıplarına ait bilgiler; yöneticilerin, dış etkenlerden etkilenen kişilerle, kendiliğinden motive olan kişiler arasında ayırım yapabilmelerine yardımcı olurlar (Silah, 2005: 97) McGrogor un X ve Y Teorisi Çalışma faaliyetlerinin olduğu her yerde "bu çalışmayı nasıl daha verimli kılabilirim?" sorusu kaçınılmaz olmaktadır. Bu da doğal olarak yöneticilerin çalışanlar üzerinde bazı uygulamalara geçmelerini gerektirmektedir. Bu uygulamalar çalışanları "isteklendirdiği" zaman güdü konusu içine girilmektedir. Ama, verimi arttırmak için "zorlayıcı" yollar da kullanılabilir (Aslan, 2002: 98). X Teorisi ve Y Teorisinden hangisinin kullanılacağı yönetimin, yönettiği insan hakkındaki inancına bağlıdır. Bu inançlara teori adını verir. McGregor X ve Y teorisi olmak üzere iki teoriden bahseder (Solmuş, 2004: ). Aşağıda Tablo-2.2 de X ve Y teorisinin varsayımları karşılaştırmalı olarak verilmiştir.

102 86 Tablo-2.2. McGregor'un X ve Y Teorisinin Varsayımları X Teorisi 1.Ortalama insan işe karşı doğal bir isteksizlik taşır. Mümkün olduğunda da işten kaçar. 2. Bundan dolayı, çoğu insan zorlanmalı, kontrol edilmeli, cezayla yönlendirilmeli ve tehdit edilmelidir. Yönetim eğer bu uygulamayı ısrarla yerine getirirse örgütsel amaçlara başarıyla ulaşacaktır. 3.Ortalama insan sorumluluktan kaçınmak için yönlendirilmeyi tercih eder, çok az hırsa sahiptir. Güvenlikte olmak ister. Y Teorisi 1.Çalışma esnasında harcanan fiziksel ve zihinsel enerji, oyun oynama ya da dinlenme kadar doğaldır. 2. Dışsal kontrol ve cezalandırma tehdidi örgütsel hedeflere ulaşacak çabayı ortaya koymak için yegâne araçlar değildirler. Çalışanlar bağlandıkları hedef için çalışmalarında kendi kendilerini kontrol edecekler ve yönlendireceklerdir. 3.Amaçlara bağlılık, çalışanların ortaya koyduğu başarılarıyla bağlantılı ödüllerin bir fonksiyonudur. 4.Ortalama insan sorgulamadan değil sorumluluğu araştırarak uygun şartlar altında öğrenir. 5.Örgütsel problemlerin çözümünde yüksek düzeyde hayal gücü kapasitesi ve yaratıcılık gücü nüfus içerisinde sınırlı değil, aksine oldukça geniş ölçekte mevcuttur. 6.Modern endüstriyel hayat şartları altında, ortalama insanın zekâ potansiyeli sınırlı düzeyde kullanılır. Kaynak: Gülnar, 2007: 177. Yukarıda Tablo-2.2 deki X teorisinin varsayımları şunlardır: İş, çoğu insanın doğasında olan zevksiz bir şeydir. İnsanların çoğu hırslı değildir, sorumluluk için çok az isteklidirler. Çoğu insan yönlendirilmeyi tercih eder. Çoğu insan örgütsel sorunların çözümünde düşük bir kapasiteye sahiptir. Çoğu insan kontrol edilmeli, baskı yapılmalıdır (Gülnar, 2007: 175). McGregor'un insan davranışına ilişkin ikinci görüşü, Y teorisi; hem işletmelerin hedeflerinin gerçekleştirilmesi ve hem de kişilerin ihtiyaçlarının karşılanması bakımından daha büyük bir motivasyon sağlayacağına inandığı varsayımları içerir. Y teorisinin esası bütünleşmektir.

103 87 Çalışanların şirket amaçlarının erişilmesine içtenlikle katılmaları, kendi kişisel amaçlarının en iyi bir biçimde geliştirilebileceği bir ortamın oluşturulması, bu nedenle de personelin şirkette geniş çapta iç motivasyonu uygulamaları beklenebilir. X ve Y teorileri, geniş bir varsayımlar uzantısının iki uç noktası şeklinde kabul edilebilir. X ve Y teorileri, pek az bir şekilde gerçek anlamıyla kullanılmıştır. Bunların yerine iki varsayımdan farklı miktarların yer aldığı, değişik teoriler gerçekleştirilmiştir (Ertürk, 2001: ). Y teorisinin varsayımları şunlardır (Gülnar, 2007: 175): 1. Kişilerin bir işte çalışarak fiziksel bir çaba harcamaları, dinlenme ya da oyun oynama istekleri kadar doğaldır. 2. Kişi işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini yönlendirecek ve kontrol edecektir. 3. Kişinin amaçlarına yönelmesi, ödülle birlikte başarısının tatmine yöneliktir. 4. Normal insan öğrenmek ister. Koşullar sağlanırsa sorumluluğu zorla almak yerine onu elde etmek ister. 5. Kişilerin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikleri toplumda sınırlı sayıda kişiye verilmiş olmayıp, geniş bir biçimde yayılmıştır. 6. Çalışmak dinlenmek kadar doğaldır. İnsanlar tembel değildir, üstelik sorumluluk almak insanı güdüler ve ödüllendirir. 7. Elemanları çalıştırmak için, cezalandırma tehdidiyle yaklaşmak doğru değildir. Çünkü; bireyin içsel kontrolü, dıştan yapılacak kontrolden daha etkilidir. 8. Kişinin, parçası olduğu kurumun hedefleri için çalışması ve başarıya ulaşması büyük bir ödüldür. Çalışan, böylece hem kendini gerçekleştirme ihtiyacını karşılar hem de kurumuna faydalı olmanın mutluluğunu hisseder, dolayısıyla motivasyonu artar. McGregor'a göre, çalışanlarını Y kuramı ışığı altında değerlendiren yöneticiler onlara esnek iş saatleri uygulayacak, tekdüze ve can sıkıcı işler yerine işlerinden tatmin olacakları ortamı yaratacak ve onları kararlara katılmaları yönünde teşvik edecektir.

104 Motivasyona Farklı Bir Yaklaşım: Japon (Z) Modeli Genelde, batı ülkelerinde uygulama gören X ve Y kuramları statik bir düşünce anlayışı içinde kişilerin nasıl davrandıklarını araştırırken, bu davranışlara yol açan nedenleri tam anlamıyla ortaya koymada yetersiz kalmışlardır. Oysa insan ve insanı etkileyen birçok faktör dinamik bir yapıya sahiptir. Aşağıda Tablo-2.3 de Amerikan tipi örgüt, Japon tipi örgüt ve Z tipi örgüt için, motivasyon ve organizasyon modelleri karşılaştırmalı olarak, verilmiştir (Ş. Şimşek, 2005: 100). Tablo-2.3. Amerikan, Japon ve Z tipi Motivasyon ve Organizasyon Modelleri A Tipi Örgüt (Amerikan) 1- Kısa süreli istihdam 2- Bireysel karar verme 3- Bireysel sorumluluk 4- Hızlı değerlendirme ve yükseltme 5- Açık kontrol mekanizmaları 6- Uzmanlaşmış kariyer 7- Yalnızca işçiye işçi olarak bakma J Tipi Örgüt (Japon) 1- Yaşam boyu istihdam 2- Toplu karar verme 3- Kolektif sorumluluk 4- Yavaş değerlendirme ve yükseltme 5- Üstü örtülü kontrol mekanizmaları 6- Uzmanlaşmamış kariyer yolları 7- İşçiye insan olarak bakan bütüncü görüş Z Tipi Örgüt (Japon) l- Uzun süreli istihdam 2- Toplu karar verme 3- Bireysel sorumluluk 4- Yavaş değerlendirme ve yükseltme 5- Açık ve biçimsel ölçme yoluyla, üstü örtülü informal kontrol 6- Orta derecede uzmanlaşmış kariyer yolları 7- Aileyi de içine alan bütünleyici görüş Kaynak: Ertürk, 2001: 152. Yukarıda Tablo-2.3 de özellikleri verilen Z teorisini, California Üniversitesi profesörlerinden William OUCHI, McGREGOR'un X ve Y teorisinden esinlenerek 1981'de yayınladığı "Teori Z" isimli kitabında açıklamıştır. William OUCHI, yaptığı araştırmalarda Amerika'da faaliyet gösteren, Japon yönetim biçiminin uygulandığı işletmelerin, diğer Amerikan işletmelerine kıyasla daha başarılı olduklarını görmüştür. Japonya'da faaliyette bulunan Amerikan işletmeleri de, ancak Japon yöneticiler ve Japon yönetim sistemleri kullandıkları zaman daha başarılı olmaktadırlar.

105 89 Böylece, OUCHI, Amerikan ve Japon yönetim anlayışlarının temel özelliklerini kavrayan iki ideal organizasyon yapısı geliştirmiştir: 1. A tipi (Amerikan organizasyonlar) 2. J tipi (Japon Organizasyonlar) Z tipi organizasyon olarak isimlendirilen olgu, Japon yönetim uygulamalarının Amerikan yönetim tarzına uyarlanması ile oluşturulmuştur (Ertürk, 2001: 150). Belli kalıpların her durumda aynı kalmasından söz etmek ve herkes için aynı çözümleri savunmak yerine, durumsallık yaklaşımında belirtildiği gibi değişik durumlarda tavırların farklılaşması ile her durum için farklı olumlu noktaları bulmak gerekmektedir. İkinci Dünya Savaşı ndan sonra, dünyada birçok sanayi dalına egemen olan Japonya'da verimlilik ve üretim miktarı yıldan yıla hızla artmış, ABD ve Batı Avrupa ülkelerinde üretim artışı bu hıza göre çok yavaş olmuştur. Bu durum Japon işçisinin sosyo-kültürel çalışma adet ve alışkanlıkları ile çalışma ahlak ve kurallarına bağlı olduğu kadar, batı ülkelerindeki yönetim biçiminden çok farklı bir yönetim biçimi uygulamalarına da bağlıdır (Ş. Şimşek, 2005: 100) Süreç Teorileri Süreç teorileri, davranışın ortaya çıkışından durduruluşuna kadar geçen süre içerisinde, bilişsel süreçler ele alınmak suretiyle tüm değişkenlerin incelenmesini sağlar. Bireylerin çevrelerini nasıl algıladıkları, davranışlarını etkileyen dış faktörlerin neler olduğu, gelen uyarılara ne tarz tepkiler verdikleri bu kuramlar çerçevesinde dikkate alınır. Süreç teorilerinde, kişisel farklılıkların motivasyondaki önemi ele alınmaktadır. Bu kuramları geliştiren araştırmacılara göre; farklı kişilerin farklı görüş ve değer yargıları vardır (Tınaz, 2005: 8). Süreç teorileri adı altında toplanan motivasyon teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Başka bir deyişle, belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması veya tekrarlamaması nasıl sağlanabilir? sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. Süreç teorilerine göre ihtiyaçlar kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır (Koçel, 2005: 644).

106 90 Süreç teorileri adı altında ele alınacak dört motivasyon teorisi şunlardır: 1. Sonuçsal Şartlanma (Davranışsal Şartlanma, Pekiştirme kuramı) Yaklaşımı, 2. Beklenti (Bekleyiş) Teorileri, 3. Eşitlik Teorisi, 4. Amaç Teorisi'dir Sonuçsal / Davranışsal Şartlanma Yaklaşımı Yöneticilikte kullanılan önemli terimlerden biri de şartlanma dır. Şartlanma; Klasik Şartlanma ve Sonuçsal Şartlanma olarak ikiye ayrılır (Silah, 2005: 98). Bunlardan Klasik Şartlanma kuramı Rus psikolog Pavlov tarafından geliştirilmiştir. Aşağıda Şekil-2.7 de Pavlov tarafından geliştirilen Klasik Şartlanma süreci yer almaktadır. Şekil-2.7. Klasik Şartlanma Uyarı Organizma Davranış Kaynak: Koçel, 2005: 645. Yukarıda Şekil-2.7 de görüldüğü gibi, klasik köpek/zil deneyi ile Pavlov şartlı öğrenme kuramını ortaya koymuştur. Pavlov köpeğine yiyecek verirken her defasında zil çalarak uyarmış, daha sonra yiyeceği göstermeden zil çaldığında, köpeğinin yiyecek istediğini gösteren şekilde davranışlar gösterdiğini ve ağzından salyalar aktığını görmüştür. Köpek içgüdüsel olarak zil sesi duyulunca yiyecek geleceğini öğrenmiştir (Tortop vd., 2006: 133). Motivasyon açısından önemli olan sonuçsal şartlanmadır. Skinner tarafından geliştirilen bu kavramın ana fikri; davranışların karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığı varsayımıdır. Burada söz konusu olan davranış-sonuç ilişkisidir. Şartlanma teorisinin organizasyonlarda uygulanmasıyla örgütsel davranış değiştirme adı verilen yeni bir alan doğmuştur. Sonuçsal Şartlanma süreci kavramının bir motivasyon aracı olarak kullanılması aşağıda Şekil- 2.8 deki gibi ifade edilebilir.

107 91 Şekil-2.8. Sonuçsal Şartlanma Organizma Davranış Karşılaşılan Sonuç Ödül Ceza Kaynak: Silah, 2005: 98. Yukarıda Şekil-2.8 de Sonuçsal Şartlanma kavramının bir motivasyon aracı olarak kullanılması şu şekilde gerçekleşmektedir: çalışanların davranışı örgüt açısından arzu edilen bir davranış ise yönetici bu davranışı, personelin tekrar göstermesini isteyecek ve bunun için o davranışı ödüllendirerek pekiştirecek ve devamlılık kazanmasını sağlayacaktır. Personelin davranışı örgüt açısından arzu edilmeyen bir davranış ise, yönetici bu davranışını tekrarlanmasını istemeyecek ya da ceza verecektir. Bunun için davranışı pekiştirmeyecek ve tekrarlanma ihtimalini azaltacaktır (Silah, 2005: 98). Sonuçsal Şartlanma yaklaşımında davranışların pekiştirilmesinde kullanılan dört temel araç veya yol; olumlu pekiştirme, olumsuz pekiştirme, cezalandırma ve son verme ya da kayıtsız kalma şeklinde sıralanabilir. Olumlu Pekiştirme: Yönetimce kabul gören çalışanların olumlu davranışlarının tekrarlanmasını temin etmek üzere ödüllendirilmelerini temel alan bir yöntem şekli olarak ifade edilebilir. Bu yönteme verilebilecek iyi bir örnek: İşine düzenli gelen ve çalışma esnasında kendisinden beklenenden fazlasını veren bir kimsenin, yönetim tarafından övülmesi ve takdir edilmesi olabilir. Hoşa giden her sonuç, işe ilişkin bir davranışın tekrarlanma olasılığını büyük ölçüde yükseltecek ve bireyin motive olmasını sağlayacaktır. Olumsuz Pekiştirme: Arzulanan bir davranışı izleyen, fakat hoş olmayan bir sonucun ortadan kaldırılması yöntemidir. Çalışanlar, hoş olmayan şeylerden kaçınmak suretiyle doğru olan bir şeyi veya işi yapmayı öğrenebilirler. Çalışanın ortaya koyduğu ve yönetimin hoşlanmadığı yanlış davranışa son vermesi halinde, nezaretçinin de çalışanı azarlama ve rahatsız etme eylemine son vermesi durumudur. Cezalandırma: Hoş karşılanmayan bir takım sonuçların çalışanlara dayatılması şeklinde ifade edilebilir. Tipik bir cezalandırma, arzulanmayan bir

108 92 davranışın önüne geçmek üzere çalışana uygulanan bir yaptırım olarak belirtilebilir. Örneğin; bir yönetici, görevini düzgün biçimde yapmayan bir çalışanı şiddetli şekilde azarlayabilir. Böyle yapmakla, yönetici, olumsuz sonucun çalışan için ceza işlevi görüp onu yanlış işi yapmaktan alıkoyacağını umut eder. Modern psikolojide, yanlış veya arzulanmayan davranışların cezalandırılması yerine ödüllendirilmemeleri yoluyla önlenmesinin daha rasyonel bir yöntem olduğu kabul edilmektedir. Son Verme: Bu yöntem, bir kurumda uygulanmakta olan bir ödüle son vererek veya onu uygulamadan kaldırarak bireyin istenmeyen davranışlarını gelecekte tekrarlamayacağı varsayımına dayanmaktadır (Ş. Şimşek, 2005: 234). Kişilerin davranışlarını yorumlama konusu "Etki Kanunu" ile ilgilidir. Bu kanun E.L.Thorndike tarafından geliştirilmiştir. Etki Kanunu na göre kişi hoşlandığı davranışları tekrarlar, fakat acı veren davranışlardan kaçınır. Eğer bir kişinin belirli bir davranışı tekrarlaması istenirse, o davranışın kişi için haz verici bir sonuçla karşılaşması gerekmektedir. Bu durumda davranışların karşılaştıkları sonuçlara göre tekrarlanması, bireyin o davranış için motive olması demektir (Silah, 2005: 98). Yukarıda ana hatlarını belirttiğimiz sonuçsal şartlanma yaklaşımını motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen bir yönetici şu hususlara dikkat etmek zorundadır: Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen davranışlar açık ve seçik olarak belirlenmelidir, Bu davranışlar personele duyurulmalıdır, Mümkün olan her fırsatta ödüllendirme kullanılmalıdır, Davranışlara hemen karşılık verilmelidir. Araya girecek uzun bir zaman süresi sonucun davranışlar üzerindeki etkisini azaltabilir. Bu yaklaşım A.B.D.'de geniş bir işletme grubu tarafından devamsızlık, işe geç gelme gibi davranışların değiştirilmesinde kullanılmaktadır. Bu tür davranışları cezalandırmak yerine pek çok işletme düzenli bir devam gösteren veya geç gelme oranı çok düşük olan personelini çeşitli şekillerde ödüllendirmektedir. Bazıları bu personele ek yıllık tatil günü verirken, bazıları belirli bir para vermekte veya çeşitli şekillerde ödüllendirmektedir (Koçel, 2005: 646).

109 Beklenti Teorileri Beklenti kuramı; birey motivasyonun yüksek performansla sonuçlanan çalışan davranışlarının makul sayılabilecek bir ödülle ödüllendirilebileceği şeklindeki çalışan beklentisi üzerine kurulmuştur. Bireyin gayreti, performansı ve yüksek performansla ilişkilendirilen sonuçlarına dayanır (Ş.Şimşek, 2005: 220). Beklenti Teorilerinin temeli, 1930 ve 1940' lı yıllardaki Kurt Lewin ve Edward Tolman'ın çalışmalarına dayanır. Modele göre bireyler düşünen ve akıl yürüten varlıklardır. Bireyler şu andaki ve gelecekteki davranışları ile ilgili olarak bilinçli seçimler yaparlar. Bilişsel olmayan modellerin ileri sürdüğü gibi bireyler kendileri tarafından güdülenmiş ya da güdülenmemiş varlıklar olarak değerlendirilemezler. Motivasyonel düzey, bireyin içinde yaşadığı çevreye bağlıdır (Çelik vd., 2005: 144). Süreç teorileri içinde en fazla sözü edilen beklenti teorisi dir. Bu teorinin çıkışı Vroom'la 1964 yılında başlamış, Lawler ve Porter ile de eklemeler yapılarak geliştirilmiştir. Bu modelin temelini oluşturan değişkenlerden biri beklenti diğeri ise sonuç tur. Sonuç veya hedef güdülenme için son derece önemlidir. Çünkü; insanlar sonuçlara değer biçerler (Aslan, 2002: 111). Motivasyon konusunda önemi gittikçe artan teorilerin başında yer alan beklenti teorileri iki ayrı teoriden oluşmaktadır. Bunlardan birisi V. Vroom tarafından geliştirilen Beklenti Teorisi, diğeri de bu teorinin E. Lawler ve L. Porter tarafından daha da geliştirilmesi ile sonuçlanan Beklenti Teorisi dir (Koçel, 2005: 648). 1. Vroom'un Beklenti Teorisi Teorinin gelişmesine muhtelif bilim adamlarının katkılarına rağmen, beklenti teorisi esas itibarıyla Victor Vroom'un çalışmalarının bir ürünü olarak ortaya çıkmıştır. Beklenti teorisi; çalışmaları motive edebilecek ihtiyaç tiplerini belirlemeye çalışmak yerine, bireyin davranışların karşılığında beklediği ödülleri alabilmek için kullandığı düşünme süreçleriyle ilgilidir (Ş.Şimşek, 2005: 220). Beklenti Teorisi, motivasyon için; valens, bekleyiş ve araçsallık kavramlarının hepsinin birden, kişinin gözünde olumlu olması gerektiğini ileri sürmektedir. Aşağıda Şekil-2.9 da Vroom un Beklenti Teorisi modelinde motivasyon süreci üç temel kavramı içerir.

110 94 Şekil-2.9. Vroom un Motivasyon Süreci Valens Gayret Performans 1.Düzeyde Sonuç 2.Düzeyde Sonuç Tatmin Olma Bekleyiş Bekleyiş Araçsallık Kaynak: Öztürk, 2003: 290. Yukarıda Şekil-2.9 da Vroom un Beklenti Teorisi nde yer alan motivasyon süreciyle ilgili, üç temel kavram aşağıda açıklanmıştır. a) Temel kavram: Valens Valens bir kişinin belirli bir gayret sarf ederek elde edeceği ödülün arzulama derecesini belirtir. Belirli bir ödül farklı kişiler tarafından farklı şekillerde arzulanacaktır. Bazıları böyle bir ödülü son derece arzu ederken, bazıları da bu ödüle hiç değer vermeyecektir. Dolayısıyla bu üçüncü grup için valens negatif olacaktır. Valensi 1 ile +1 arasında değer alan bir değişken olarak göstermek mümkündür. Kişilerin belirli bir ödüle verdikleri değer, bir bakıma ödülün onların ihtiyaçlarını tatmin etme değerini de gösterir. b) Temel kavram: Bekleyiş Bekleyiş kişinin algıladığı bir olasılığı ifade eder. Bu olasılık belirli bir gayretin belirli bir ödülle ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kişi gayret sarf etmekle belirli bir ödülü elde edebileceğine inanıyorsa (bunu bekliyorsa), daha fazla gayret sarf edecektir. Dolayısıyla bekleyişi 0 ile +1 arasında değişen bir değer ile ifade etmek mümkündür. Eğer kişi belirli bir gayret (davranış) ile belirli bir ödül arasında bir ilişki görmezse, bekleyiş 0 değerini alacaktır. Eğer bir kişinin hem valensi hem de bekleyişi yüksek ise o kişi motive olacaktır. Yani bütün bilgi, enerji ve yeteneğini kendi arzusu ile işe koyacak, arzuyla çalışacaktır.

111 95 c) Temel kavram: Araçsallık Araçsallık şunu ifade eder: Kişi belirli bir gayret ile belirli bir düzeyde performans gösterebilir. Bu performans da belirli bir şekilde ödüllendirilebilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak düşünülmelidir (Koçel, 2005: 649). Vroom'un modeline göre bir bireyin motivasyon gücü belirli bir sonuca ulaşma beklentisi ile onun bu sonuca verdiği değerin çarpımına eşit olmaktadır. Öyleyse bir insanın faaliyette bulunma gücü, bütün sonuç veya amaçların değerleri ile bu sonuç veya amaçların gerçekleşebilme olasılıklarının çarpımlarının toplamına eşittir. Bu durum aşağıdaki gibi formüle edilebilir: G = (B X V) G =Güç, B = Beklenti (Olasılık), V =Valence (Değer). Değer (Valence), bireylerin kazanılması olası çıktı ve ödüllere verdikleri değerlerdir. Çalışanlar, işletme yöneticileri tarafından sunulan ödülleri değerli saymıyorlarsa, daha verimli çalışma bağlamında motive olamayacaklardır. Çeşitli ödüllere atfedilecek değerler farklılık gösterebilir. Örneğin; kimi çalışanlar daha fazla sorumluluk gerektiren ve stres içeren yüksek bir kademeye terfi olmak istemezken bazıları da böyle bir terfi isteyebilirler. Başka bir ifade ile çalışanları terfi ile ödüllendirmek her zaman örgütü hedeflediği amaca ulaştırmayabilir. Bireyin motive olması için sadece bir iş ya da şeyin yerine getirilmesi sonucunda bir ödülün var olduğunu bilmesi yeterli değildir. Bireyin bu ödüle kendi değer yargıları içinde, verdiği değer de önemlidir. Beklenti teorisinin temel katkısı kişilerin amaçları ile davranışları arasındaki ilişkiyi açıklamasıdır. Bu modeli kullanmak isteyen yönetici şu konulara ağırlık vermelidir: Görevi başarmaları için çalışanlara yeterli eğitim olanakları sağlamak, Başarı sağlamaları için var olan örgütsel engelleri ortadan kaldırmak, Başarılı olacakları konusunda çalışanlara güven duygusu aşılamak, Çalışanların belirli ihtiyaçlarını karşılayacak örgütsel ödülleri bulmak, Ödüller ile iş arasındaki ilişkileri açıklığa kavuşturmak, Geliştirecek bir ödül sistemini eşitlik içinde yönetmek (Çelik vd., 2005: 145).

112 96 2. Porter- Lawler ın Beklenti Teorisi Porter ve Lawler, Vroom'un Beklenti Teorisi ni daha da geliştirerek performans ile doyum arasındaki ilişkiyi vurgulamışlardır. Onlara göre, eğer kişi sarf edeceği çaba ile performansının yükseleceğine ve bu durumun onu, doyum sağlayabileceği bir sonuca götüreceğine inanıyorsa, çaba göstermek için güdülenecektir. Ancak; çaba performansı doğrudan etkilemez. Kişi istediği kadar gayret etsin, eğer yeteneği, nitelikleri, rol algısı uygun değilse performansı yükselmez. Ayrıca, Porter ve Lawler'a göre, kişinin belirli bir başarı göstermesi beraberinde doyumu da getirmemektedir(solmuş, 2004: ). Lawler-Porter modelini aşağıda Şekil-2.10'daki gibi göstermek mümkündür. Şekil Lawler Porter Motivasyon Modeli Valens Bilgi ve Yetenek Algılanan Eşit Ödül Gayret Perfor mans İçsel Ödül Tatmin Olma Bekleyiş Algınan Rol Dışsal Ödül Kaynak: Koçel, 2005: 651. Yukarıda Şekil-2.10'daki Lawler-Porter modelinin ilk bölümü Vroom modelinin aynısıdır. Yani kişinin motive olma derecesi valens ve bekleyiş tarafından etkilenmektedir. Ancak; Lawler ve Porter'a göre; kişinin yüksek bir gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir performans ile sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken girmektedir. Bunlardan birisi; kişinin gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. Eğer kişi gerekli bilgi ve yetenekten yoksunsa, ne kadar gayret sarf ederse etsin performans gösteremeyecek yani işi başaramayacaktır. Örneğin; muhasebe bilgisinden yoksun bir kişi gayret sarf etse de bir bilânço düzenleyemeyecektir.

113 97 İkinci ilave değişken; kişinin kendisi için algıladığı rol ile ilgilidir. Rol kavramını kısaca beklenen davranış türleri olarak tanımlamak mümkündür. Organizasyon her mensubundan belirli roller beklediği gibi, üstler de astlarından belirli rolleri beklemektedir. Ayrıca her organizasyon üyesinin, kendisinin oynaması gereken rol konusunda bir inancı vardır. Bu motivasyon modelinde algılanan rol ün ifade ettiği anlam şudur: Her organizasyon üyesi, performans gösterebilmek için uygun bir rol anlayışına sahip olmak zorundadır. Aksi halde çeşitli rol çatışmaları ortaya çıkacak, bu durum da kişinin performans göstermesini engelleyecektir (Koçel, 2005: 651). Lawler ve Porter 'e göre Beklenti Teorisi ni anlamanın en etkili yolu, kuramı değişik öğelere ayırarak incelemektir. Beklenti Kuramı iki temel soruna cevap aramaktadır. Bunlar; Motivasyonun kaynağı nedir? Performansın kaynağı nedir? Beklenti Teorisine göre; bekleyiş belirli bir davranışsal eylemin belirli bir sonucu doğuracağı olasılığına olan inançtır. Bu inancın derecesi "0" dan "1.0" a kadar değişebilir. Sonucun gerçekleşeceğine olan inanç "0" ise birey davranışının ilişkilendirilen sonucu doğurmayacağına inanmaktadır. İlgili inanma derecesi "1.0" ise birey davranışının ilişkilendirilen sonucu doğuracağından tam anlamıyla emindir. Diğer taraftan bireyin arzulama derecesini ifade eden valence ise bireyin beklediği ödüle verdiği değeri temsil etmektedir. Bireyin ödülü arzulama derecesi "+ 1,0"dan ",-1,0"a kadar uzanan yelpaze üzerinde değer bulmaktadır. Bu değerler, çalışanın sonuçları arzulama ya da arzulamama durumuna göre değişiklik gösterebilmektedir. Bekleyişler ikiye ayrılmaktadır. Bunlar; a) Çaba-Performans Bekleyişi b) Performans -Sonuç Bekleyişi a) Çaba-Performans Bekleyişi: Bireyin çabasının performans sağlayacağına olan inancıdır. Örneğin; çalışan, mesai yapmanın mutlaka performans düzeyini arttıracağı kanaatinde olabilir. Bu bekleyişler çalışanın kendine saygı derecesi, geçmişte yasadığı deneyimler ve gerçek durumlarla ilgili düşüncelerinden etkilenmektedir.

114 98 b) Performans-Sonuç Bekleyişi: Çalışanın, yüksek düzeyli üretim yapmanın ücretinde artış sağlayacağına inanmasıdır. Performans-Sonuç Bekleyişi; bireyin benzer durumlarda yaşanmış deneyimleri, elde edilmesi olası ödüllerin çekiciliği veya cazibesi, içsel kontrol alanı, çevreyi denetim altına alabilme isteği, Çaba- Performans Bekleyişine ilişkin bekleyişler ve fiili duruma ilişkin kanaati gibi değişik faktörlerden etkilenebilmektedir. Etkin bir çalışan performansı sağlama, yöneticilerin değerlendirilmeye tabi tutulduğu temel bir ölçüttür. Performans çeşitli faktörler tarafından belirlenirken, motivasyon bu bağlamda merkezi bir etkendir. Ancak; motivasyona ek olarak; "yetenekler ve nitelikler, rolde açıklık ve kabul ile çalışma olanakları" ndan oluşan üç faktörden de söz edilmektedir (Çelik vd., 2005: ) Eşitlik Teorisi Adams tarafından geliştirilen bu kuram motivasyonla ilgili karşılaştırma teorileri arasında en tanınmış olanıdır. Teoriye göre kişilerin kendi ödül ve katkılarıyla benzer bir işi yapan diğer kişilerin ödül ve katkıları karşılaştırıldığında, eğer eşitsizlik durumu söz konusu olur ise motivasyonları düşmektedir. Teori bu yönüyle çalışma yaşamının gerçekleri ile örtüşmektedir. Teoride dört temel kavram bulunmaktadır: Kişi: Eşitliği ya da eşitsizliği algılayan, Diğer kişi: Ödül ve katkı anlamında karşılaştırma yapılan, Ödüller: Çalışma karşılığı elde edilenler, Katkılar: Kişinin eğitimi, zekâsı, deneyimi gibi özellikleridir. Teorinin temel öngörüsü; kişinin ödülünün kişinin katkısına oranının, diğer kişinin ödülünün diğer kişinin katkısına oranından büyük ya da küçük olmasına göre, davranışının değişeceğidir. Bu tür durumlarda kişi ücret artışı isteyerek kendi ödülünü artırabilir, diğer kişinin ödülünü düşürterek veya katkısını azaltarak onun oranını düşürmeye çalışabilir veya karşılaştırma yaptığı kişiyi değiştirebilir. Bunlarda başarılı olamaz ise kendince savunma mekanizmaları geliştirerek, eşitsizliğin geçici olduğunu düşünebilir. Ya da işini bırakarak, başka bir işe geçerek, söz konusu bu eşitsizlik durumundan uzaklaşır (Tortop vd., 2006: 133).

115 99 Adams'a göre kişi; kendisinin sarf ettiği gayret ve karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Örneğin; aşağıdaki iki durum eşitsizliği ifade etmektedir: Kişinin Elde Ettiği Sonuç Kişinin Sarf Ettiği Gayret Kişinin Elde Ettiği Sonuç Kişinin Sarf Ettiği Gayret < > Başkalarının Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Sarf Ettiği Gayret Başkalarının Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Sarf Ettiği Gayret Yukarıdaki oranlardaki pay ve payda kişinin algılarına göre değer almaktadır. Kişi kendi oranını, kendisi ile aynı düzeyde saydığı başkaları ile karşılaştırmaktadır. Kişinin bu karşılaştırma sonucu algılayacağı her eşitsiz durum, kişinin bu eşitsizliği giderici davranışı göstermesi ile sonuçlanacaktır (Koçel, 2005: 653). Eşitlik Kuramı, iki değişken arasındaki ilişkiye dayanmaktadır. Bunlar girdiler ve çıktılardır. Bir çalışma ortamında girdiler; geçmişteki iş deneyimlerini, eğitimi ve işteki çaba düzeyini içerir. Sonuçlar veya çıktılar ise; bireyin değişimden edindikleridir. Sonuçlar parasal anlamdaki ödemeleri, yan ödemeleri ve kazanılan statüleri kapsamaktadır. Girdinin ya da çıktının değişim ilişkileri değerlendirilirken önemli etken olabilmesi için iki koşulun varlığı gerekmektedir. Öncelikle, bir girdinin ya da sonucun varlığı, taraflardan biri ya da ikisi tarafından tanınmalıdır. İkinci olarak, girdi ya da çıktı değişimle ilgili veya değişime faydalı olarak ele alınabilmelidir. Eşitlik Kuramı, örgüt bireylerinin işe ilişkin davranışlarının anlaşılması bağlamında önemli katkılar sağlamıştır. Hissedilen eşitlik durumları, çalışanların işe ilişkin davranışları ile ilgili planlarını ve iş çevresine ilişkin tepkilerini yakından etkileyebilmektedir. Paranın, çalışanların ölçümleyebildikleri bir ödül türü ve odak noktası olması nedeniyle; eşitlik kuramı, parasal ödüllere ve bu ödüllerin dağıtılış biçimlerine önem vermektedir (Çelik vd., 2005: ) Amaç Teorisi Locke tarafından geliştirilen bu motivasyon teorisine göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. Erişilmesi zor bir amaç belirleyen kişi, elde edilmesi kolay olan amaç belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans göstererek daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amaca ulaşılabilme derecesidir (Koçel, 2005: 655).

116 100 Edwin Locke, iş başarımını etkileyen motivasyon kaynağını, amaçların özellikleriyle ilişkilendirmiştir. Yüksek motivasyonu sağlamak için amaçların özellikleri şunlar olmalıdır: Amaçlar açık ve belirgin olmalı, genel ifadeli amaçlardan kaçınılmalıdır Belirsiz amaçlar davranışlardaki istek ve kararlılığı azaltırlar. Örneğin; bir satış elemanı "sen bir ayda 10 tane ürün satmalısın" şeklindeki belirgin bir amaca, "elinden gelenin en iyisini yap" şeklindeki genel bir amaçtan daha fazla motive olmaktadır. Amaçlar onu gerçekleştirecek kişi tarafından sahiplenilmeli benimsenmelidir Kendi amacını kendi belirleyen kişi, onu sahipleneceğinden motivasyon ve iş başarımı artacaktır. Bu nedenle yöneticiler, amaçların ne olduğunu söylemektense, amaçların ne olması gerektiğine astlarıyla birlikte karar vermelidirler. Amaçlar iddialı olmalıdır Teori, amaçların zorluk derecesinin, kişinin motivasyon derecesini de belirleyeceğini söyler. Bu nedenle zor ama ulaşılabilir amaçlar, kolay amaçlara göre kişiyi daha fazla motive etmektedir. Amaçlara ne denli ulaşıldığına dair geri bildirim sağlanmalıdır Sonuçlara dair objektif ve zamanında verilen bilgi, kişi başarılıysa bu başarısını öğrenerek daha şevkle işine sarılmasına, başarılı değilse, nedenlerini araştırıp başarıya ulaşmasına yol açmaktadır (Güney, 2001: 237). Gerek bireysel ve gerekse örgütsel amaçlar, varılmak istenen sonucu ifade etmektedir. Amaç, birey veya örgütlerin kavuşmayı arzu ettiği ve gerçekleştirmek için çaba harcadıkları ortamla ilgilidir. Amaçlar bireysel ya da örgütsel olabilir. Bireysel amaçlar; bireylerin arzu ettikleri durumu ifade etmektedirler. Örgüt içindeki bireysel amaçlar iyi tanımlanmalı ve örgütün amaçlarına ters düşmeyecek şekilde hazırlanmalıdır. Amaç Kuramına büyük katkıları olan Locke ve izleyicileri yaptıkları araştırmalar sonucunda aşağıdaki temel esasları belirlemişlerdir: Çalışanların işlerindeki motivasyonel belirleyici, amaçları ve niyetleridir, Dışsal özendiriciler, çalışanların amaçları üzerinde etkili olabilmektedir, Etkili reaksiyonlar, kişilerin algılarından ve değer yargılarından kaynaklanan değerlendirmelerin bir sonucudur (Çelik vd., 2005: 149).

117 Motivasyon Teorileri ve Başlıca Katkıları Motivasyon konusunda bugün için mevcut olan ve yöneticinin kullanabileceği başlıca teorileri, toplu bir şekilde ve motivasyon konusuna yaptıkları katkı itibariyle aşağıda Tablo-2.4 de verildiği gibi özetlemek mümkündür (Koçel, 2005: 655). Tablo-2.4. Teoriler ve Motivasyon Konusuna Yaptıkları Katkılar Teori Ağırlık Noktası ve Katkısı İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kişiler belirli bir sıralama gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Onları tatmin edecek şekilde davranır Çift Faktör Teorisi İhtiyaçlar temel motivasyon faktörüdür. Bazı faktörler motive etmez fakat motivasyonun varlığı için gereklidir. Başarma İhtiyacı Bir kişinin performansı büyük ölçüde sahip olduğu başarı Teorisi gösterme ihtiyacı ile açıklanabilir. ERG Teorisi Kişiler kademe kademe ihtiyaçlarını tatmin etmek üzere çalışırlar. Sonuçsal Şartlandırma Belirli ödül ve ceza uygulaması ile arzu edilen davranışlar Teorisi kuvvetlendirilir, arzu edilmeyen davranışlar zayıflatılabilir. Bekleyiş Teorisi Kişiler iş ile ilgili ödüllere belirli bir değer biçer. Ayrıca sarf edecekleri gayret ile iş başarma ve ödülü elde etme arasındaki ilişkiler konusunda belirli bekleyişlere sahiptir Eşitlik Teorisi Kişiler kendi sarf ettikleri gayret ve elde ettikleri sonuçları başkalarınınki ile karşılaştırır. Amaç Teorisi Sahip olunan amaçların ulaşılabilirlik derecesi ile kişilerin gösterecekleri performans ve motivasyon arasında ilişki vardır. Kaynak: Koçel, 2005: İş Motivasyonunu Artırıcı Değişkenler Çalışanları bireysel performansları üzerinde önemli bir etkisi bulunan motivasyon düzeyi ve kimi zaman gözlenen motivasyon düzeyindeki düşüş, yöneticileri yakından ilgilendiren ve çalışanlarla birlikte nedenlerinin incelenip çözüm yollarının bulunmasını gerektiren bir belirleyici faktör durumundadır. Çalışanlarının daha başarılı olmasını isteyen yöneticiler, öncelikle onların hangi tür gereksinimleri yaşadıklarını görebilmeli ve sonra da bu gereksinimlere uygun ödüller sunabilmelidirler (Solmuş, 2004: 170). Motivasyon konusunda evrensel nitelik taşıyan bazı özendirici araçların varlığı kabul edilse de, her kişiye, her topluma ve her işletmeye uygun bir motivasyon modeli geliştirmek oldukça zordur. Bununla beraber geçerliliği kabul edilen ve bir çok araştırma ile saptanan, fakat önem sırası değişen özendirici motivasyon araçları

118 102 kendi arasında ekonomik araçlar, Psiko-sosyal araçlar ve örgütsel araçlar olmak üzere üç sınıfa ayrılabilir (Çelik vd., 2005: 131). 1. Ekonomik Değişkenler Çalışanları çalışmaya iten en güçlü etmenlerden birinin belirli ve doyurucu bir ücreti sağlamak, başka bir deyişle ekonomik ödüllendirme sağlamak olduğu bilinmektedir. Bu nedenle çalışanların çoğu için ücret unsuru ve bununla beraber daha yüksek gelir elde etme olanağı önemli bir özendirme aracıdır. Motivasyonda ekonomik değişkenleri; ücret değişkeni, primli ücret değişkeni, kâra katılma ve ekonomik ödül değişkeni olarak sınıflayabiliriz (Bingöl, 2000: 491). a) Ücret Değişkeni Ücret Değişkeni geleneksel anlayışta en etkin motivasyon aracı olarak ele alınmıştır. Bugün dahi birçok çalışan için bu özelliği sağlayan bir araç olarak görülmektedir. Çalışanların temel çalışma sebebi ücret olduğu kadar, işletmeye bağlı kalmasında da en güçlü güdüdür. Ücret artışı çalışanın sadece alım gücünü yükseltmez, aynı zamanda statüsünü, saygınlığını ve güven unsurunu da yükseltir. Ekonomik özendirme araçları içinde en eski ve yaygın kullanılan ücret artışıdır (Newman, 1979: 448). Ekonomik özendirme araçlarından en eskisi olan ücret artışının önemi 1969 yılında Fransa'da yapılan bir araştırma ile kanıtlanmıştır. Araştırmada çalışanlara, işverenin: ücret artışı, haftalık çalışma saatlerinin azaltılması ve senelik izin süresinin arttırılması önerilerinden hangisi tercih edecekleri sorulmuş ve çalışanların % 75'inin ücret artışını tercih ettikleri görülmüştür (Çelik vd., 2005: 131). b) Primli Ücret Değişkeni Çalışanların aldıkları sabit ücret dışında daha çok ve daha verimli çalışmaya özendirmek amacıyla verilen ek ücrete prim adı verilir. Bazı işletmeler; çalışanlara verimli çalışmaları ve üretimi arttırıcı çabaları karşılığında prim verir. Bu primin hesaplanması zamana ve parça başına göre yapılmaktadır (Tümtürk, 2002: 49-50).

119 103 c) Kâra Katılma Değişkeni Kâra katılma, çalışanlara ücretin dışında verilebilecek bir ödül sistemidir. Sistemin özü kurumun her dönem sonunda elde ettiği kârın bir bölümünü çalışanlara bırakmasıdır (Solmuş, 2004: 178). Yapılan araştırmalar kâra katılmanın, günümüzde en yaygın olarak kullanılan özendirici ücret modeli olduğunu göstermektedir. Bu modeli kullanan iş örgütleri hızlı bir büyüme süreci içine girmektedirler (Şimşek ve Öge, 2007: 223). Aşağıda Tablo-2.5 de kâra katılma sürecinin işleyişi yer almaktadır. Tablo-2.5. Kâra katılma Sürecinin İşleyişi Sürecinin İşleyişi 1.Çalışanlar ile yöneticiler düzenli olarak bir araya gelerek örgütün performansını incelemekte ve nasıl iyileştirilebileceği konusunda görüşmeler yapmaktadırlar. 2. Bu çalışmalar doğrultusunda örgütün performansı yükselmektedir. 3. Ölçülebilir iyileşme hedeflerine ulaşıldığında ve istikrar sağlandığında çalışanlara düzenli olarak ödeme yapılır. 4.Yapılan ödemeler ulaşılan performans iyileştirmelerinin örgüt açısından yarattığı değerin karşılığı olarak sağlanan ücret artışlarıdır. 5.Hem çalışanlar hem de örgüt yapılan iyileşmelerden fayda sağlarlar. Kaynak: Şimşek ve Öge, 2007: 223. Yukarıda Tablo-2.5 de görüldüğü gibi kâra katılmanın yapılış amacı, üretim sürecinde sermaye kadar emek faktörünün de önemli olduğu bilincinin yerleştirilmesidir (Çelik vd., 2005: 132). Kâra katılma, şu biçimlerde gerçekleştirilebilir (Solmuş, 2004: 178): Nakit olarak dağıtım: bir yıl ya da daha az süre içerisinde elde edilen Kârın belirli bir yüzdesinin nakit olarak çalışanlara dağıtımı, Ertelenmiş dağıtım: emeklilik ya da ölüm halinde ödenmek üzere her yıl elde edilen kârın belirli bir yüzdesinin çalışanların adına bir hesapta saklanması, Karma dağıtım: yukarıdaki iki modelin birlikle uygulanması ile çalışanın payına düşen payın bir kısmının dağıtılıp bir kısmının da ertelenerek sonradan ödenmek üzere biriktirilmesi.

120 104 d) Ekonomik Ödül Değişkeni Ödül, çalışanlara üstün gayretleri ve şirkete yaptığı önemli katkıları nedeniyle sağlanan ekonomik yararlardır. Manevi bir motivasyon aracı olan ödüller, daha çok spesifik alanlarda şirkete önemli katkı sağlayan çalışanlara verilen, çalışanları araştırmaya ve yaratıcılığa sevk eden bir motivasyon aracıdır (Tutar vd., 2003: 164). Bu tür bir uygulamada; işletmeye bir öneri veren, yenilik getiren, buluş yapan, yaratıcı olan çalışanlara ekonomik değeri olan bir ödül verilir. Çalışanın ürettiği mal, hizmet (Buluş, öneri olabilir) ile ödül arasında bir denge olmalı ve öneriyle verilecek ödül arasında geçen süre de uzun olmamalıdır. Süre uzun olduğunda ödül amacına ulaşmaz. Kişinin yaptıkları ile ödül arasında kurulan bağ zayıfsa, çalışan verilen ödülün veriliş amacını unutabileceği gibi motive de olmayacaktır (Silah, 2005: 110). e) Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Çalışanların gelecekte yaşanabilecek olumsuz şartlardan etkilenmemeleri için ortaya çıkmış olan sosyal güvenlik ve emeklilik planları; emeklilik, kaza, hastalık, işsizlik sigortaları gibi onlara hayat boyu sürekli gelir sağlayacak ekonomik korunma biçimlerini içermektedir. Günümüzde kısmen hukuk çerçevesinde yasal birer zorunluluk haline getirilmiş olan bu kavramlar artık teşvik edici birer ödül olmaktan ziyade birer haktır. Buna rağmen örgüt yönetimleri bunları daha faydalı biçimlere sokup, motivasyon aracı olarak kullanma imkanına sahiptirler. Daha iyi şartlarda emekli olma imkânı, daha elverişli sağlık güvencesi, gerekli olduğunda sorunsuz bir şekilde sağlanan ücretli ve ücretsiz izinler, giyecek, yakacak ve çocuk yardımları ve diğer işletmelerle kıyaslandığında daha çekici olan benzer unsurlar, personelin işinden memnun olmasına ve güvende hissetmesine katkıda bulunmaktadır (Peker, 1995: 149). 2. Psiko-Sosyal Değişkenler İşletmenin amaçlarına ulaşmasında, çalışanların mutlu ve sağlıklı bir ortam içinde yaşamaları çok önemlidir. Yöneticinin amacı çalışanların mutlu ve sağlıklı bir ortam içinde yaşamalarını sağlamaktır. Yöneticinin amacı, çalışanlar açısından tercih edilen çalışma ortamını yaratmaktır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 75).

121 105 a) İşi Çekici Kılma İş yaşamında karşılaşılan işgücü devri, devamsızlık, şikâyetler, çalışan tatminsizliği gibi bireysel ve örgütsel düzeyde gerçekleşen sorunlar, belli oranda teknolojinin işleri rutin, monoton, tekrarlı ve bireyler için anlamsız hale getirmesinden kaynaklanmakta ve işletmelerde birey iş uyumunun gerçekleşmesini zorlaştırmaktadır. Çalışanın kendisini işine bilinçli biçimde verebilmesi, işiyle özdeşleşebilmesi, büyük ölçüde işinin ona çekici gelmesi ile mümkündür. Son yıllarda işlerin içeriğinde yapılan değişikliklerdeki amaç; işleri çalışanlar açısından, daha anlamlı ve tatmin edici yönde geliştirmektir. İş dizaynı çalışmaları ile işletmelerde, çalışan tatmini, örgütsel etkinlik ve verimlilik sağlamada faydalanılmaya başlanmıştır (Uyargil, 1997: 43). b) Çalışmada Bağımsızlık Çalışana iş yerinde, sınırsız bir özgürlük verilmesi sonucu; bağımsız çalışma ve insiyatif kullanma hakkına sahip olmasıdır (Silah, 2005: 110). Çalışanların çoğu, benlik duygularını tatmin etmek amacıyla bağımsız çalışmayı ve insiyatif kullanmayı tercih ederler. Baskı altında çalışmak, verimin düşmesine neden olur (Çelik vd., 2005: 132). c) Sosyal Katılma Çalışanlar işletmeye girmelerinden itibaren çeşitli sosyal yapıların arasına katılmaya çalışırlar. İşletmeler kişiler arası ilişkilerin yürütüldüğü bilinçsiz, plansız, kendiliğinden oluşan informal gruplarla doludur. Bu grupların ortaya çıkışlarının nedeni, bazı temel sosyal ihtiyaçlara cevap vermek ve kişiye bağlılık duygusu kazandırmaktır. Ayrıca informal grupların kişilerin davranış ve duyguları üzerinde etkileri büyüktür. İnformal grupların etkileri ise kişilerin tatmin ve verimliliğinin belirlenmesinde en önemli unsurdur (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 75). Bir iş yerinde çalışanların birbirleriyle olan olumlu ilişkileri, iş yerinin başarısını etkileyen önemli unsurlardandır. Huzurlu bir ortamda çalışanlar, işlerinde beklenen başarıyı gösterebilecekleri için kaynaklar daha etkin kullanılacaktır. Bu nedenle iş yerinde çalışanların bir gruba girmesi ve iletişim için gerekli kolaylıklar

122 106 sağlanmalıdır. Hawthome Araştırmaları, bir gruba dâhil olan ve ilişkilerden memnun olan çalışanların iş verimliliğinin arttığını ortaya koymaktadır (Silah, 2005: 110). d) Değer ve Statü Vermek Statü, bir kimseye toplumda başkalarının atfettikleri değerlerden oluşan bir kavramdır. Statü, daha çok saygı ile birlikte bulunur. Çalışılan mevki ne olursa olsun, yapılan işin takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme hemen her kişi için derin bir tatmin duygusu yaratır. Statünün kazanılmasında işverenin davranış ve tutumlarının da rolü büyüktür. Çalışanların yapmış oldukları iş ile ilgili olarak maddi ve manevi tatminlerin elde edilmesi ve devamlılık göstermesi işverenlerle yöneticilerin elindedir. Astlar, patronların saygı ve sevgisini kazanabilmek için önemli çaba ve fedakârlıklar gösterirler. Bunun karşılığını somut bir şekilde gören personel daha gayretli olarak çalışmalarını sürdürecektir. Özellikle üstleri tarafından beğenilme bireyi işine ve işyerine daha fazla bağlamaktadır (Eren, 2004: ). Çalışana "insan" olarak, örgütün kıymetli bir bireyi olarak önem ve değer vermek, çalışan için en büyük ödüldür. Çünkü; insana önem ve değer vermek, insanı istediğiniz hedefe motive etmek demektir. Örneğin; yöneticinin astlarına adıyla hitap etmesi, "nasılsın" demesi, teşekkür etmesi, selam vermesi, makamına geldiklerinde oturtması,çalışanı motive eden psiko-sosyal güdülerdir (Tutar vd., 2003: 167). e) Gelişme ve Başarı Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra, hatta bazen girmeden önce kısa zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. Çalışanlar, işletme içi ve dışı eğitim olanaklarına ve kişisel deneyim birikimlerine dayanarak daha yüksek oranlara tırmanma yarışına girerler. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü; ortaya konulan başarı, hem kendilerine hem işletmeye, hem de topluma yararlı katkılar sağlar. Bir işyerinin başarısı, elemanlarının teker teker başarılarına bağlıdır. Bireye yeteneklerini geliştirme, yükselme ve başarı sağlama olanakları tanındıkça, işletmeye daha çok bağlanır. İşletme tarafından tek yönlü sömürüldüğü duygusuna kapılmaz. Kendisine güveni yükselir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 78-79).

123 107 f ) Çevreye Uyum Çalışanlar çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik koşullarına da uymak zorundadır. İlk girdiği işte çalışma arkadaşları, varsa üstleri ve astlarıyla en kısa zamanda tanışmalı, tanımaya çalışırken, kendisini de tanıtmalıdır. İçine kapanık, kendi dünyasında yaşamak isteyen bireyler, uzun vadede işletmeye ve kendilerine de yararlı olmazlar. Çalışan, yeni çevresinin gereklerine, geleneklerine, kurallarına en kısa zamanda alışmalı ve üzerindeki yabancılık duygusunu atmalıdır. Yönetici, yeni gelen ya da yer değiştiren çalışanlara her konuda yardımcı olmalı, gerekli ve yeterli bilgileri vermeli, çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 80). g) Öneri Sistemi Motivasyonda çalışanları özendiren önemli araçlardan biri de öneri sistemidir. Çalışanlar, yöneticilerine sunacağı önerilerle onların takdir ve beğenisini kazanacağını ve sunduğu önerilerin iyi karşılanmasının da kendisine saygınlık getireceğini düşünür. Öneri sistemi organizasyonun demokratik bir ortam içerisinde olmasını ve çalışanın kurumla bütünleşmesini sağlayacaktır. Öneri sistemi aynı zamanda işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin göstergelerinden biridir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini açıkça ve özgürce ortaya koyabiliyorsa bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya konulursa, o işletmede çalışanlar ile yönetenler arasında iyi bir diyalog var demektir. Öneri sistemi çalışanların işletmeye sahiplik duygusunu arttırarak, kendi kurumunda daha iyiye gitme isteğini kamçılar. Bu sistemin sakıncalı yönü ise, gereksiz önerilerle üst basamakların zamanını harcamak olduğu söylenebilir (Tümtürk, 2002: 60 61). h) Psikolojik Güvence Çalışma koşullarındaki olumlu özellikler arttırılırken, iş koşullarının olumsuz nitelikleri kaldırılmalı ya da en aza indirilmeye çalışılmalıdır. Bu önlemin alınması iş yerinde bireyin kendine güvenini arttırmakta, motive etmektedir (Silah, 2005: 111). Örgüt içinde nerede, kiminle çalışacağını, ne yapacağını, nasıl yapacağını ve ne ölçüde başarı elde edebileceğini bilen bireyin, kendine olan güveni artar ve işi için daha çok çaba harcar (Çelik vd., 2005: 132).

124 108 ı) Sosyal Uğraşlar İşletmeler çalışanların boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla, değişik nitelikte ve içerikte; sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve eğlenceler gibi sosyal uğraşlara yer verebilirler. Çalışanların katıldığı sosyal uğraşların işletme tarafından desteklenmesi grup ruhunun gelişmesine katkı sağlar. Boş zamanları değerlendirme, işçilerle işverenin kaynaşmasına yardım eder. Ancak; bu gibi uğraşların düzenlenmesi çalışanlara bırakılırsa daha doğru olur. İşletmenin denetimi yanlış yorumlara yol açabilir. Bireyin çalışma yaşamında sosyalleşmesinin sağlanması önemli bir tatmin kaynağıdır. Sosyal uğraşların iki önemli yönü vardır. Bunlardan birisi; çalışanların boş zamanlarını değerlendirerek hem kendi aralarında hem de yöneticilerle kaynaşmalarını sağlamaktır. İkinci önemli yönü ise; sosyal uğraşlara katılan çalışanlar arasında başarı ve etkinlikleri izlenen doğal liderleri saptamaktır. Bir bütün olarak değerlendirildiğinde hangi konuda olursa olsun, sosyal uğraşlar, çalışanları işletmeye bağlayan, sevdiren ve özendiren geleneksel araçlar arasında sayılabilir. Günümüzde birçok işletmelerin bu araçlardan geniş ölçüde yararlandıkları görülür (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 83). 3. Örgütsel ve Yönetsel Değişkenler Çalışanları işe ve çalışmakta olduğu işletmeye bağlayan ekonomik ve psikolojik özendirme araçlarının yanında kullanılan ve çalışanı motive etmeyi amaçlayan örgütsel ve yönetsel içerikli bazı özendirme araçları da bulunur. a) Amaç Birliği Çalışanların ve örgütün birbirlerinden karşılıklı beklentileri vardır. Çalışanlar örgütün beklentilerine cevap verdikleri takdirde onların ihtiyaçları da örgüt tarafından giderilecek ve böylece her iki taraf da karşılıklı amaçlarına ulaşabilecektir (Çelik vd., 2005: 133). Amaç Birliği; sahip olunan amaçların ulaşılabilirlik derecesi ile kişilerin gösterecekleri performans ve motivasyon arasındaki ilişkidir. İşletme yönetiminin en önemli işlevi, örgüt olarak işletme amaçları ile çalışanların amaçları arasında bir denge sağlamaktır (Ünsal, 1998: 66).

125 109 b) Yetki ve Sorumluluk Verilmesi Örgütlerde çalışanlar, özellikle alt ve orta kademe yöneticileri, daha çok yetki sahibi olmak isterler. Yetki sahibi olan astlar da, örgütte daha çok çalışıp, daha başarılı olurlar. Onun için yöneticiler, astlarına gerekli yetkileri devrederek, onları yetkilendirmeli ve güçlendirmeli; böylece, astlarını daha çok çalışmaya ve başarılı olmaya motive etmelidirler. Çünkü; yetkili ast, kendisini daima güçlü hissettiğinden, yöneticiyle daha çok işbirliği yaparak, görevlerini daha iyi ifade eder. Yetkisiz ast, daima güçsüz, etkisiz, pasif ve verimsizdir (Tutar vd., 2003: 166). İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm çalışanları denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlarda gerektiğinde daha alt basamakta olanlara devredecektir. Yetki devrinden kaçınılırsa sorumluluk alanı oldukça genişler, böyle bir durumda da yetki ve sorumluluk dengesizliği ortaya çıkar. Çağdaş işletmeler merkezcil yönetimden uzaklaşarak çalışanlara kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanır. Çalışanlar için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklemektir. Birey karar çevresinin genişlemesi ve bağımsızlaşması oranında kişiliğe kavuşur. Moral düzeyi yükselir (Şahbaz, 1998: 63-64). c) Çalışanların Eğitilmesi ve Yükseltilmesi Örgütte çalışanın daha verimli çalışabilmesi için, öncelikle iş başında yetiştirilmesi ve eğitilmesi, bu amaçla kurum içinde kurs ve seminerler düzenlenmesi ve ayrıca, kurum dışında düzenlenen kurs ve seminerlere gönderilmesi, çalışanı hem alanında uzmanlaştırır, hem de örgütte daha verimli ve başarılı kılar. Çünkü; her kurs ve seminer, çalışanın performansını geliştirerek, çalışanı motive eder. Onun için, yöneticiler çalışanın eğitimine büyük önem vermelidirler (Tutar vd., 2003: 167). Eğitim ve yükselme politikası çoğu kez işletmelerin çalışanlarını motive etme politikalarıyla birlikte yürütülür. Bu iki kavram özde birbirini tanımlayarak, genelde benzer amaçlar güder. Güdülen amaç ise, mesleki ve teknolojik gelişmeleri yakından izleme, bilgi kapasitesini genişletme, aynı ya da farklı branşlarda uygulanan yeni yöntemleri öğrenme, mesleki gelişmelerin gerekli kıldığı teknik ve bilimsel konularda yetiştirme ve bütün bu gelişmelerin sonucu olarak kişisel

126 110 yetenekleri artırmadır. Yükselmede güdülen amaç ise, yeni bilgi ve yeteneklerin kazanılması yoluyla daha iyi ve daha üst görevlere tırmanmaktır. Eğitim çoğu kez yükselmenin aracı ya da basamağıdır. Eğitim; çalışanı mesleğe hazırlarken, yükselme; çalışanı daha üst sorunlara yöneltir. Ayrıca eğitim, farklı bir mekân, yeni şeyler öğrenmek, farklı insanlarla iletişime girmek gibi birçok unsuru da içerir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 87). d) Kararlara Katılma Günümüzde kararlara katılma, üzerinde en çok durulan teknikler arasında yer almaktadır. Bu yolla çalışanlar kendilerini etkileyen kararlarda daha etkin rol oynayabilmektedirler. Karara katılan çalışan, sorunun temelinde yatan gerçekleri daha iyi ve ayrıntılı olarak anlayabilir, verilen kararları benimseyerek destekleyebilir. Çalışanların karara katılması isteniyorsa bunu sadece göstermelik bir amaçla kullanmamak gerekir. Görüşlerin alınmasına dayanan danışmalı katılma yerine daha gerçekçi ve geçerli olan kararlara katılma uygulanırsa çalışanlar için daha inandırıcı ve özendirici olur. Çalışanların düşüncelerini küçümsemek, yöneticiye hiçbir şey kazandırmaz. Ancak; düşüncelerine saygı göstermek, dinlemek, ilgili konuyu tartışarak karara varmak, önce verimlilik açısından işletmeye, sonra da yöneticiye, çalışanlarla sağlıklı ilişkiler kurmak bakımından çok şey kazandırır (Tümtürk, 2002: 66-67). Herzberg' e göre; bireylere işlerinde sorumluluk yüklemek onların başarılarını artırır. Eğer işletmede bireylerin kararlara katılmasına izin verilmeyip onlara sorumluluk yüklenmiyorsa, bu durumda bireylerde işe karşı yabancılaşma görülür. Bu durumda birey aşağıdaki sorunlarla karşılaşılacaktır; Gizli tatminsizlik, Devamsızlık, direnişler, grevler, En başarılı elemanların işten ayrılması, Bu sorunların ortadan kaldırılması için, kararlara katılmalı bir yönetimin oluşturulması çalışanların motivasyonu açısından önemlidir (Çelik vd., 2005: 133).

127 111 e) İletişim Motivasyon amacıyla kurulacak iletişimin, çalışan ile yöneticiler ve çalışanların kendi aralarında olmak üzere iki yönlü olarak düşünülmesi gerekir. Kendisiyle etkin bir iletişim kurulamayan çalışan ne yapacağını tam olarak anlayamayacağı için, zaman içersinde çalışma grubuna ve bireysel olarak işine karşı, uyum sorunu yaşayacaktır. Bu durumdan dolayı bir motivasyon azalması yaşayan çalışan beklenilen gelişim ve değişimi gösteremeyecektir (Kişioğlu, 1994: 35). Örgüt içinde iyi düzenlenmiş bir iletişim ağı, hem çalışanların, hem de yöneticilerin işe motive olmasını sağlar. Örgütü ilgilendiren konularda bilgi sahibi olmak, bu konular hakkında tartışabilmek, güçlü bir iletişim ağı sayesinde olur. Böylece çalışanların işe daha çok bağlanması sağlanabilir (Çelik vd.,2005: 133). f) İşi Genişletme İş genişletme, çalışanın psikolojik açıdan gelişimine fırsat yaratması amacıyla işlerin içeriğinde kasıtlı olarak yapılan değişimi ifade eder. İş Genişletme, çalışanın yerine getirdiği iş veya görevlerin sınırını ve alanını arttırmayı ifade eder. Çoğunlukla bu eylem, aynı seviyedeki bir miktar ilgili faaliyet birbirlerine bağlanarak yerine getirilir, işlere yatay olarak yeni görevler eklenir, yapısal özellikleri aynı olan bir takım görevler işlerin kapsamına dâhil edilirler. İşi meydana getiren görevlerde nitel değil nicel bir değişiklik yapılır. İş Genişletme ile ilgili temel varsayım; genişletilmiş olan işlerin hem çalışan, hem de kurum için motivasyonda artış, can sıkıntısı ve tatminsizliklerde azalma, artan verimlilik ile üst düzeyde işe katılım sağlamasıdır (Şimşek ve Öge, 2007: 102). İşbölümü ve uzmanlaşma çalışanlarda gerilim-stres yaratmaktadır. Çok ufak, basit işler yapmak insanlara sıkıcı gelmektedir. Bir insanın işin ufak bir parçasını yapmak yerine, üç, dört ufak işi birden yapması, çalışanların işine olan ilgisinin ve motivasyonunun artmasına neden olmaktadır (Silah, 2005: 112). g) İşi Zenginleştirme İşin zenginleştirilmesi tekniğiyle, bir çalışanın yerine getireceği görevlerin sadece sayı ve sıklığını değiştirmekten çok Herzberg kuramında sözü edilen çekici iş ve tanınma gibi yüksek düzeydeki ihtiyaçlar ile gelişme, öğrenme ve başarı

128 112 fırsatlarının bir işte birleştirilmesini hedeflemektedir. Zenginleştirilmiş bir işte, çalışan yapılacak iş için gerekli kaynaklar üzerinde kontrol sahibi olma, işin nasıl yapılacağına ilişkin kararlar alma, bireysel gelişimini sağlayacak deneyimlerini uygulamaya aktarma ve nihayet kendi çalışma temposunu belirleme gibi avantajlara sahip olacağı söylenebilir (Ş.Şimşek, 2005: 226). İşi zenginleştirmede, yönetim çalışana ürünün ortaya çıkması için sorumluluk, ürünle ilgili tüm aşamalarda karar verme yetkisi, ürünün niteliği ve niceliği hakkında geri bildirim ve başarı ya da başarısızlığın sorumluluğunu verir. İş zenginleştirme, kişisel gelişimi ve kendini gerçekleştirmeyi artırır (Solmuş, 2004: 173). h) Yarı Otonom Çalışma Grupları Oluşturmak Çalışma hayatında grup çalışmasının yeri büyüktür. Çalışanlar kişisel çalışmalardan çok grup çalışmasına ilgi duyarak özenirler. Başkalarıyla birlikte çalışma, ortak amaç ve ortak eyleme girişme ve sorumluluğu paylaşma duygusu hemen hemen her çalışanda vardır. Bu gerçeğe dayanarak, insanı makineyle baş başa bırakmaktansa, onu grup çalışmasına yöneltmek çalışanın düşük moral etkisinden kurtaracaktır. Bu amaçla işte bağımsız ve kişisel çalışma yerine, gruba yarı bağımsızlık veren ve toplu çalışma düzenini getiren yarı-otonom gruplar devreye sokulmaktadır. Yarı otonom çalışma gruplarında her grup yönetim tarafından önceden konulan minimum hedeflere göre kendi içinde çalışma hızını, işbölümünü, çalışma planını, yetki ve sorumluluk dağılımını düzenler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 91). ı) Fiziki Koşulların İyileştirilmesi Çalışanlar genelde, sıcaklığı, nemi, havalandırması, aydınlatması, sessizliği, rahatlığı, yani elverişli koşulları olan işi ve işyerini tercih etmekte, bunlara yüksek değer vermektedirler. Yine çoğu çalışan işyerinin eve yakın, binasının yeni ve temiz, iş araç ve gereçlerinin iyi ve kullanılır durumda olmasını ister. Çalışanların fiziksel ihtiyaçlarını karşılayacak çalışma koşullarını aramaları, araç ve gereç istemeleri, verimlilik ve iş doyumu açısından gereklidir (İ.Başaran, 2000: 220). Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü ve titreşim çalışanın çalışma isteği ve temposunu önemli ölçüde etkilemektedir. Bu yönde girişilecek her çaba,

129 113 işletmeden çok insanı amaçladığından, çalışanı hoşnut kılacaktır. Çalışma koşullarının hangi biçimde iyileştirilmesi gerektiği, çalışanın istekleri doğrultusunda gerçekleştirilirse, bu koşulların etkinliği daha da yükselecektir (Tümtürk, 2002: 71). Çalışma ortamının, fiziki imkânların ve koşulların iyileştirilmesi, çalışanın işinde daha verimli çalışmasına olumlu etki eder. Zira; çalışma yerini sağlık koşullarına uygun hale getirme, ayrıca kullanılan malzeme, araç ve gereçleri yenileme, çalışanı işinde olumlu yönde motive edecek maddi ve fiziki etmenlerdir. İnsanlar sağlıklı ve rahat ortamda çalışmak isterler (Tutar vd., 2003: 165). i) Müzik Eşliğinde Çalışma Monoton bir çalışmanın yarattığı stresli havayı dağıtmak ve çalışmayı daha ilgi çekici hale getirmek için, müzik eşliğinde bir çalışma düzeni kurulabilir. Müziğin çalışma verimini arttırdığı, özellikle sözsüz ve hafif müziğin dinlendirici etki yarattığı ve böylelikle çalışanın monoton iş havasından uzaklaştığı yapılan birçok araştırmayla saptanmıştır (H.Eren, 1997: 127). İş yerinin belli bir tonda müziklendirilmesi ve estetik tasarımı, orada çalışanları olumlu yönde motive etmektedir. Konu ile ilgili yapılan araştırmalar, müzikli çalışma ortamlarının bireyi motive ederek, verimlilik artışına neden olduğunu göstermektedir (Silah, 2005: 112). j) Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi Bireysel açıdan disiplin, kişinin bir başkasıyla etkileşime girmeden kendi dürtülerini kontrol altına alma çabasıdır. Örgütsel açıdan disiplin ise, iki şekilde tanımlanabilir. Ceza nitelikli disiplin tanımlamasına göre disiplin; istenmeyen davranışı engellemeye yarayan cezaların uygulanmasıdır. Ceza nitelikli olmayan örgütsel disiplin tanımlaması ise; kural ve düzenlemelere uyan personel topluluğunun oluşturduğu bir örgütsel iklim ve tavrın yaratılmasıdır. İşyerinde disiplin personelin inanarak ve arzu ederek işyeri kurallarına ve düzenine uygun davranış göstermesini sağlayan güç olarak tanımlanabilir (Ö.Yüksel, 2000: 161). Disiplin geniş anlamıyla, düzen, demektir. Örgütleri oluşturan insanlar ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelirler, bu amacı gerçekleştirmenin yolu ise bilinçli ve sürekli çalışmaktan geçmektedir. Bu nedenle işletmeler disiplini sağlamak

130 114 için bir takım kurallar koymaktadır. Disiplin olayının iki boyutu bulunmaktadır. Bunlardan biri; kişinin bir başkasıyla etkileşime girmeden kendi dürtülerini kontrol altına alma çabası, ikinci boyutu ise; örgütsel disiplin başlığı altında toplanabilecek her türlü örgütü içine alan disiplin çabalarıdır (Geylan, 1993: 7). Disiplin, örgütün etkili olması açısından oldukça gereklidir. Çalışanın örgütte ödüllendirilmesi ve cezalandırılması adil bir disiplin sistemini gerektirir. Bu durum eşit muamele ilkelerine sadık kalmayı gerektirdiği için astların görevlerine karşı şevk ve ilgisini önemli oranda arttıran bir özendirme aracıdır (E. Eren, 1989: 417).

131 115 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İŞLETME BAŞARISI 3.1. İşletme Başarısı ve Gelişim Süreci Başarı bir yolculuktur, bir varış noktası değil. Ben Sweetland. İnsanlar uzun yıllardan beri esas amacı kâr olan bir takım faaliyetlerle, ürün ve hizmet üretip, diğer insanların kullanımına sunmuşlardır. İnsanların ihtiyaçları ve beklentileri zamanla arttıkça, işletmeler de kendilerini yenilemek ve değişime ayak uydurmak zorunda kalmışlardır. Bu değişimi zamanında gerçekleştirebilen kurumlar, amaçlarına ulaşıp başarılı olurlarken, değişimi gerçekleştiremeyen kurumlar ise amaçlarına ulaşamadan yok olup gitmişlerdir (Bekçi ve Doğru, 2011: 171). İşletmeler, çevrelerindeki ekonomik, teknolojik ve sosyal değişimlere hızlı bir biçimde uyum sağlamak ve başarılarını daha da geliştirmek amacıyla etkili bir yönetim anlayışına gereksinim duymaktadır. Etkili yönetim anlayışı çeşitli dönemlerde farklı konular üzerinde yoğunlaşmıştır lu yıllara kadar yönetim anlayışında, işletmenin yapısına önem verilirken, sonraki yıllarda verimlilik kavramı ön plana çıkmıştır. 1950'lerden sonra işletmeler sistemlerle açıklanmış ve yönetim fonksiyonları zenginleştirilmiştir. 1970'li yıllarda ise stratejiler önem kazanmış, rekabetle başa çıkabilmek amacıyla çeşitli analiz yöntemleri geliştirilmiştir. 1970'li yılların sonlarında ve 1980'lerde, uzun dönemli işletme başarılarında, işletmelerin biçimsel olmayan yapısının, dolayısıyla insan faktörünün ve paylaşılan kültürün önemi dikkat çekmeye başlamıştır (Aydoğan, 2004: 2). Küreselleşme ile birlikte değişen rekabet ortamı, işletmelerin başarılı olabilmeleri için mal ve hizmet üretiminde değer yaratan birimlerin ve faktörlerin bileşimini zorunlu hale getirmiştir. Aynı sektörde faaliyette bulunan ve birbirine yakın girdi bileşenleri kullanan ekonomik birimler arasında bile başarı konusunda büyük farklılıklar yaşanmaktadır. 20. yüzyılda hızla gelişen ve diğer uzmanlık alanlarına da değer transferi yapan işletme bilimi, 21. yüzyılda artık sadece mal ve hizmet üretimi yaparak başarılı olunamayacağını göstermiştir (Elibol, 2005: 156). Dünyada yaşanan küreselleşme ve yoğun rekabet ortamı, işletmeleri tehdit etmekte, başarılarını ve yaşamlarını sürdürebilmeleri için onları hızlı bir değişime ve yenilenmeye zorlamaktadır. Günümüzde işgücüne önem veren şirketler inanılmaz bir

132 116 performans göstererek rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar. Çünkü; gücünü çalışanların sadakatinden, zekâsından alan ve böylece kendine özgü bir kültür yaratan şirketlerin başarılarını taklit etmek oldukça zordur. Bu değişimin gerçekleştirilmesi; ileri teknolojiye, yenilik ve yaratıcılığa, verimli ve kaliteli mal ve hizmetlerin üretilmesine bağlıdır. Bilginin, teknolojinin ve yeniliğin kaynağı ise bilginin üretilebilmesine ve çalışanların bu bilgileri kullanabilme becerilerine bağlıdır (Özdamar, 1998: 20). 1930'lu yıllarda dünyanın en büyük fabrikalarından birisine sahip olan Ford otomobil fabrikasında; hammadde ve enerjinin üretimdeki payı % 60'lık bir değere sahipken, geçtiğimiz birkaç yıla kadar dünyanın en büyük şirketi olan Microsoft' da; hammadde ve enerjinin üretimdeki payı % 2'dir. Benzer şekilde o fabrikalarda üretimin % 86'sı beden gücüne dayanan işçiler tarafından gerçekleştirilirken, MS' ta üretimin % 90'ı bilgi işçileri tarafından gerçekleştirilmektedir. Bu üst seviyedeki yaratıcılık ve başarı; çalışanlar için her zaman uygun motivasyon tekniklerinin kullanılması, örgütsel amaçlar ile bireyin amaçlarının uyumu ve bireyin yaptığı işten ne şartta olursa olsun zevk almasının sağlanması ile başarılabilir (Arslan, 2011: 3). İşletme performansının ve buna bağlı olarak da işletme başarısının belirlenmesi veya ölçülmesinde temel alınan ölçütler; ekonomi, işletme, finans bilimleri açısından ya da yer ve zamana göre farklı öncelikler gösterebilmektedir. Örneğin; endüstri devriminin başlangıcında, işletme performans kriterleri daha çok maliyet- kâr ilişkisi şeklinde ele alınırken, daha sonraki dönemlerde bu ilişki; verimlilik-maliyet-kâr üçgeni biçimine dönüşmüş ve daha sonra bu üçgene; etkenlik-yeterlilik-kalite ve müşteri ve çalışanların tatmini gibi yeni kriterlerin de eklenmeye başlandığı görülmüştür (Şimşek ve Çelik, 2008: 97). Sürekli değer yaratabilen şirketler başarılıdır. Bu başarı şirketin tüm çalışanlarıyla birlikte "değer yaratma" kültürünü özümsemesiyle sağlanabilir. Günümüzde ABD ve AB şirketlerinin yarıya yakını performanslarını dönemsel kârlılıkları ile değil, değer yaratma potansiyelleri ile belirliyorlar. Bir şirketin piyasa değeri geçmişe değil geleceğe odaklıdır. Piyasa değeri kısa dönem performansla değil, o şirketin gelecekte yaratması beklenen nakit akışlarının değeriyle orantılıdır. Klasik yönetim biçiminde, şirket çalışanlarının çoğu genellikle kolay ölçülebilen ve izlenebilen üretim veya satış hedefleriyle yönetiliyor. Sermaye piyasalarının

133 117 gelişmemiş olduğu ülkelerde, şirketin değeri kolayca belirlenemediğinden performans yönlendirmelerinde etkin bir araç olarak kullanılamıyor. Bu da şirketlerin değerinin yeterince etkin yönetilmediği sonucunu gösteriyor (Filiz, 2008: 189). İşletmelerin başarı durumları değerlendirilirken, her işletmenin birbirinden farklı özelliklere sahip olduğu, farklı pazarlarda veya coğrafi şartlarda bulunduğu her zaman göz önünde bulundurulmalıdır. Her işletme bilinçli ya da bilinçsiz farklı dönemlerde farklı faktörlere önem vererek yaşamını sürdürmeye ve başarılı olmaya çalışmaktadır. Genelde işletmede, satış rakamları, kârlılık ya da müşteri şikâyetleri gibi bazı problemler ortaya çıktığında yapılan gecikmiş çalışmalar her zaman istenen sonucu verememektedir. Bir işletme için önemli olan, problem ortaya çıkmadan önce sürekli olarak iyileştirme yapmaktır (Bekçi ve Doğru, 2011: 171). Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman 1982 yılında yazmış oldukları "In Search of Excellence; Lessons From America's Best Run Companies" adlı kitapta Digital Equipment, IBM, Walt Disney Productions gibi işletmelerin başarılarının nedenlerini araştırmışlardır. Araştırmadan elde edilen sonuçlar aynı zamanda örgüt kültürünü de oluşturan mükemmellik niteliklerini ortaya çıkarmaktadır. Çalışanlar, kalite ve verimlilik için en önemli öz kaynak olarak kabul edilmekte, liderlik, özerk ve yenilikçi düşünce ve girişimcilik teşvik edilmektedir. Bu işletmelerde iletişim çok yönlüdür, resmi iletişim kadar resmi olmayan iletişim de desteklenmekte, bu nedenle analiz ve karar alma süreci son derece hızlı işlemektedir. Müşteri odaklı olan bu işletmelerde müşteriye yakınlık, kalite ve hizmet ön planda tutulmaktadır. Bu işletmelerde inanç sistemi ve değerler güçlüdür. Üst yönetim tüm çalışanlarla iletişim içindedir, işletme felsefesi herkes tarafından benimsenmektedir. Bu işletmeler en iyi bildikleri işi yapmakta ve bu konuların dışına taşmamaya özen göstermekte, hedeflerini, ürünlerini, örgüt yapılarını ve iletişim sistemlerini olabildiğince basit tutmaktadırlar (Aydoğan, 2004: 3-4) Başarı ve Performans Kavramları Başarı; bir şeyin üstesinden gelmek, verilen görevi etkin bir biçimde yürütmek ve tamamlamaktır. Başarı; görev, kişi ve işletme ile ilgili bir kavram olup, görevin önceden belirlenen ölçütlere uygun olarak yerine getirilme derecesini, başka bir deyişle amacın gerçekleştirilme oranını anlatmaktadır (Ülkü, 1982: 5).

134 118 Performans ise; "bir bireyin, grubun ya da işletmenin, önceden belirlenmiş kıstas ya da standartlar ışığında, amaca ulaşma derecesini ya da seviyesini gösteren bir ölçüdür" şeklinde tanımlanabilir. Her insanın bir performansı olabileceği gibi, değişik çalışma gruplarının, işletmelerin, hatta makinelerin, otomobillerin de performanslarından söz edilebilmektedir (Uğur, 2003: 21). Performans kavramı bütün işletmeler ve tüm çalışanlar için kullanılabilecek bir kavramdır. Çünkü; yüksek ya da düşük, her işletmenin mutlaka bir performans göstermesi gereklidir. Oysa başarı kavramı böyle değildir. Çünkü; başarı, belirli bir seviyenin üstüne çıkabilen çalışmalar için kullanılır ve düşüğü olamaz. Düşük bir başarı seviyesinden söz etmek, bu kavramın içeriğine ters düşer. Başarının dereceleri farklı şekillerde ifade edilmelidir. Başarılı daha başarılı en başarılı gibi kullanımlarla bunu derecelendirebiliriz. Yüksek performans göstermek her zaman başarıyla sonuçlanmayabilir. Hatta, düşük performans gösteren bir insan, yüksek performanslı bir insandan daha fazla başarılı olabilir. Performansta gayret ve mücadele, başarıda gerekeni yapacak niteliklere sahip olma ve standardın üzerine çıkma söz konusudur (Genç, 2001: 115) Kişisel Başarı İşletmede çalışan her bireyin, ulaşmayı arzuladığı bazı istek ve amaçları vardır. Her birey önce kendi amaç ve isteklerini, kendi kişisel başarısını düşünür, sonra sıra başkalarının amaç ve isteklerine gelir. Bu bakımdan, işletme amacı etrafında bir bütünleşmenin sağlanabilmesi için; işletmenin, çalışanlarının beklentilerine cevap verecek çalışma koşullarına sahip olması gereklidir. Koşulların buna elverişli olması gerektiği gibi, üyelerin de zihinsel olarak yapacakları işleri başaracaklarına inanmaları ve kendilerini işletmenin hedef ve amaçları doğrultusunda geliştirmeleri gerekmektedir (www.kisiselbasari.com, 2011). İşletmelerde çalışan bireylerin her biri, farklı kişisel özelliklere sahiptir. Bir takım benzer yönlerinin ve ortak amaçlarının olmasına rağmen insanların yetenekleri, birbirinden çok farklıdır. Yeteneklerin bir kısmı doğuştan getirilir. Diğer kısmı da, eğitim ve tecrübe yoluyla sonradan kazanılır. Sonuçta yetenek, her birey için bir veridir. Çoğu zaman, benzer işler yapan kişilerden bazıları, kendi işlerini, diğer kişilerin yaptıklarından daha iyi yapmaktadırlar.

135 119 Bu nedenle iş yaşamının her seviyesinde, çalışanların kişisel iş başarısı başka bir kişiden farklı olmaktadır. Her çalışan bireyin kişisel iş başarısı, yeteneğinin doğrusal bir fonksiyonudur (Eroğlu, 2000: 254). Kişisel başarı, kişilerin belirledikleri hedeflere belli bir süreçte ulaşması olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle; bir insanın veya bir topluluğun herhangi bir amaca ulaşmak için gösterdiği gayret sonucu elde ettiği olumlu sonuçlar kişisel başarı olarak tanımlanabilir (Ak, 2010: 106). Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan bir işi kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi olarak da tanımlayabiliriz. Bu tanıma göre; başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, yapılacak olan işin kendi özellik ve yeteneklerine uygun olması, ayrıca işin gerçekleştirilme derecesinin göstergesi olan standardın da önceden saptanmış olması gerekir. Önceden belirlenmiş olan standarda, ulaşma derecesi kişinin başarısı olarak kabul edilirken, standardın altında kalması da başarısızlığı olarak kabul edilecektir. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi ile o kişinin başarı durumunun değerlendirilmesi yapılabilir Kişisel Başarıyı Etkileyen Faktörler Çalışanların kontrolleri dışında yaşanan olaylardan kaynaklanan çevre koşulları, kişilerin başarısızlıkları ya da düşük performans göstermelerini etkileyen faktörler arasındadır. Çalışanların kişisel başarısı şu dört temel faktörün varlığına bağlıdır (Filiz, 2008: 22-23): 1- İnsanlar işlerini iyi yapmayı istemelidir, 2- İşin nasıl yapacağını bilmeli ya da öğrenecek yetenekte olmalıdır, 3-Yapmak zorunda olduğu şeylerin ve çalışmalarının hangi standartlara göre ölçüleceğini anlamalıdır, 4- İyi bir performans göstermesini önleyecek engeller bulunmamalıdır. İnsanların çalışma ortamında beklenen heyecan, arzu ve enerjiyi göstermemelerinin önemli bir nedeni, organizasyonun vizyon ve amaçlarının lider ve yöneticiler tarafından kendilerine açıklanmamış olmasıdır. Çalışanlar, ortak bir amaç için birlikte çaba harcadıklarını gördüklerinde, çalışma heves ve heyecanları daha yüksek olacaktır.

136 120 Kendilerine o organizasyonun hangi düzeyinde ve ne için bulunduklarının açıklanması, çalışanın motivasyonu açısından çok önemlidir (Barutçugil, 2002: 43). Kişisel başarı ile ilgili engellerin çoğu, genelde yöneticilerden kaynaklanır. Kimi yöneticiler elemanlarından yapılması mümkün olmayan taleplerde bulunur, kimileri ise hiçbir talepte bulunmaz. Birçok yönetici elemanlarına işlerini yapabilmeleri için gerekli kaynakları sağlamaz. Bazıları beklentilerinde tutarlı değildir, sık sık karar değiştirir. Bazıları da gereğinden fazla tutarlıdır, bu nedenle beklentilerini değişen koşullara uydurmayı başaramaz (Filiz, 2008: 164). Birçok çalışanın kişisel başarısının yeterli düzeyde olmamasının nedeni, büyük ölçüde, yöneticilerin yaptığı üç tipik hatadan kaynaklanır: 1) Yöneticiler, çalışanlara kendilerinden neler beklediklerini söylemezler. Ortaya standartlar koymazlar. Onlara genellikle kendi amaçlarını ve hedeflerini belirtmezler. Çalışanlar da kendilerinden ne düzeyde bir performans beklenildiğini kesin olarak bilemezler. 2) İnsanlar, özellikleri ve yetenekleri için işe alınırlar, amaçları ve değerleri için değil. Bazı insanlar da sahip oldukları ilişkileri ve çevrelerini kullanarak iş bulurlar. Özellikler ve yetenekler eğitim yoluyla geliştirilebilir. Fakat amaçların ve değerlerin değiştirilmesi çok daha zordur. 3) Yöneticiler ve çalışanlar aynı amaçları ve değerleri (örneğin; kalite, zaman, maliyet, iş disiplini, iş ahlaki) paylaşmaktadırlar. Üstelik bunun da farkında değillerdir. Eğer, inanç ve değerler farklı ise iş ilişkisini değiştirmeye çalışmak yerine, onu sona erdirmek çok daha kolay olacaktır. İnsanların değerleri; sosyal ve kültürel geçmişlerinin, kişiliklerinin ve algılama biçimlerinin yıllar boyu birikiminin bir sonucudur. Bu nedenle, değiştirilmeleri çok zordur (Barutçugil, 2002: 40) Çalışanların İş Başarısının Artırılması İş başarısı, çalışanların rollerini anlamalarının bir fonksiyonu olarak kabul edilmektedir. İşletme çalışanları, kendilerinden neyin yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, diğer bölümlerde ve örgüt dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek isterler. Çalışanların işletme başarısındaki payları, bu tür belirsizliklerin ortadan kalkmasıyla artar.

137 121 Çalışanların örgütsel faaliyetler konusunda bilgilendirilmeleri, onların güdülenmelerine, daha yüksek performans göstermelerine ve başarılı olmalarına katkı sağlar (Tutar, 2003: 256). Bir kişinin üstesinden gelebileceği iş ile ortaya koyduğu iş her zaman aynı düzeyde olmayabilir. Kişinin üstesinden gelebileceği işi, yeteneklerinin kapasitesi, yaptığı işi ise, motivasyon düzeyi belirler. Bir işin başarılı bir şekilde yapılabilmesi için kişinin bu iş için yeteneklerini kullanmaya istekli olması, diğer bir deyişle çalışma ve başarma arzusunun bulunması gerekir (M. Şimşek, 2004: 225). İş başarısı, yetenek ve motivasyon kavramlarını, yukarıda açıklanan görüşler doğrultusunda, matematiksel bir ifade haline getirmek mümkündür. İş başarısı, iki faktöre bağlı olarak ortaya çıkar. Bunlardan birincisi yetenek ikincisi motivasyondur. İş Başarısı = Yetenek x Motivasyon İş başarısını artırmak için işletme yöneticilerinin önünde iki seçenek vardır: Birincisi; çalışanların yeteneğini, eğitim yoluyla geliştirmek, ikinci ise; çeşitli özendiricilerle çalışanların motivasyonunu artırmaktır. Bunlardan birinin artması, iş başarısını yükseltecektir. Yöneticilerin en önemli görevi, eşitliğin sol kısmında yer alan ve maharet, beceri, verimlilik, kârlılık gibi anlamlara gelen iş başarısını yükseltmek olmalıdır (Eroğlu, 2000: 254). Eşitlikte, motivasyon katsayısı 0 ila 1 arasında bir değere sahiptir. Yukarıdaki bağıntıya göre çalışanların tüm yeteneklerini kullanmaları için motivasyon katsayısı "1" olmalıdır. Bu durum, bu kişinin yeteneklerini işyerinde kullanacağı anlamına gelir. Motivasyon düzeyi 1'den aşağı düştükçe kişi yeteneklerini giderek daha az kullanacaktır. Eğer kişinin, örgütten, bireysel amaçlarını gerçekleştirecek hiçbir çıkarı mevcut değilse motivasyon değeri "0" olacak ve kişi örgüte, yeteneklerinden hiçbir şey vermeyecektir. Bu değişkenin yani motivasyon değerinin sıfır olması, matematiksel olarak yeteneğin de sıfır olmasına yol açar. Yetenekler kadar motivasyon düzeyi de iş başarısında etkili olmaktadır. Yeteneksiz bir kişinin başarısız olması nedenli doğalsa, yetenekli, ancak; motivasyon düzeyi düşük bir kişinin de başarısız olması o denli kaçınılmazdır. Çalışanların, yeteneklerini örgüt amaçları doğrultusunda tam kullanabilmelerini ve daha başarılı olabilmelerini sağlamak için, motive edilmeleri gerekmektedir (M.Şimşek, 2004: 225).

138 122 Hoş bir çalışma ortamı sağlamak, çalışanlarda kendilerine değer verildiği duygusu uyandırır, işi daha cana yakın gösterir. Bu da çabaların elde edilmek istenen hedefler üzerinde daha kolay odaklanmasını sağlar. Moral durumunu yüksek tutmak için motivasyon bozukluğunu gösteren işaretlere karşı tetikte durmalıdır. İnsanların hevesinde fark edilecek herhangi bir değişiklik karşısında, elde edilen başarı düzeyini korumak ve daha da ileriye götürmek için tedbirler alınmalıdır (Kenan, 1996: 47). Çalışanların iş başarının yüksek olması için öncelikli şartlardan biri de, işin gerektirdiği niteliklere uygun personelin seçilmesidir. İşletme organizasyonunda doğru bir personel seçim politikası uygulandıktan sonra ise başarı, bu personelin doğru yönetilmesi ile sağlanabilecektir (Yaralıoğlu, 2001: 130) Çalışanların İş ve Kişisel Başarı Durumuyla İlgili Bilgilendirilmesi Çalışanları işle ilgili olup bitenden haberdar kılmak, üretkenliği azaltan dedikoduları önler ve çalışanların işleri üzerinde yoğunlaşmalarını sağlar. Çalışanlara yaptıkları işi ne ölçüde başarılı yaptıkları açıkça anlatılmalı ve gerektiğinde düzeltici müdahaleler yapılmalıdır. Düzenli bir biçimde yapılacak gözden geçirmeler, çalışanların durumlarını anlamalarını ve işin bütünü içinde nereye oturduklarını görmelerini sağlar. Çalışanlarda işle ilgili bilgi eksikliği genellikle moral bozukluğu, dolayısıyla da motivasyon düşüklüğü yaratır. İnsanlar işleri ilgili olup bitenler ve başarı durumları hakkında ne kadar çok bilgi sahibi olurlarsa, kendilerini işlerinde o kadar güvencede hissederler. Bu da moralleri üzerinde olumlu bir etki yapar. İnsanları başarı ve iş durumları ile ilgili bilgilendirmek, onlara gizli planları anlatmak demek değildir. Çalışanlara verilen bilgiler güncel ve doğru olmalıdır. Bunun için aşağıdaki iş süreçlerinin yerine getirilmesi gerekir (Kenan, 1996: 40-47): İşletmede işle ilgili ne olup bittiğinden haberdar olmak, Gerekli bilgileri öğrenir öğrenmez, çalışanlara bu bilgileri iletmek, Verilen bilgilerin işletme çalışanlarını nasıl etkileyeceğini açıklamak. İşletme çalışanları, özellikle başarılı çalışanlar, yapmış olduğu başarılı çalışmanın karşılığını görmek isteyeceklerdir. İyi niyetini ve çalışma gücünü ortaya koyan bir çalışan, huzursuzluk yaratan ve işe karşı ilgisiz olan bir çalışanla aynı tutulduğunu görürse, morali bozulur ve çalışmalarında bir isteksizlik başlar.

139 123 Bu nedenle çalışanlarla yapılan karşılıklı değerlendirmeler çalışanı işe yöneltme ve güdüleme aracı olarak kullanılır. Değerlendirme sonunda çalışan, işle ilgili kendi eksiklerini öğrenme ve bunları giderme imkânına sahip olur. Çalışanlara bu tür bir bilgilendirmenin yapılması ise, işletme verimliliğinin daha da artmasına katkıda bulunur. Ekonomik ve psikolojik ödüllendirmelerle, işe özendirme ve çalışanın işletmeye olan güveninin artması sağlanır (Urhan, 2006: 26). Çalışanlar işlerinde daha iyi performans gösterebilmek için başarı durumlarının değerlendirilmesini beklerler. Çalışanların başarı durumunun değerlendirilebilmesi için yapılması gerekenler şunlardır: Çalışanlarla belirli ve ulaşılabilir standartlar üzerinde anlaşılmalıdır. Bu anlaşma insanların ellerinde kendi başarılarını ölçebilecekleri bir ölçüt bulunmasını ve kendi deneyimleriyle ilgili olarak bilgi almalarını sağlayacaktır. Yapılanlar düzenli olarak gözden geçirilmelidir. Yapılanların düzenli olarak gözden geçirilmesi, insanlara sorunları üzerinde görüşme fırsatı ve verimliliğin arttırılabilmesi için kullanılacak yöntemlerin birlikte tartışılabilmesini sağlar. Çalışanlara ne ölçüde başarılı olduklarını söylemek, yapıcı ve sempatik bir biçimde hangi yönlerini daha da geliştirmeleri gerektiğini anlatmak, iyi motive olmalarını sağlayacaktır. Bunu sağlamak için yapılması gerekenler şunlardır (Keenan, 1996: 27-28): Çalışanlarla işleri ve sorunları ile ilgili düzenli aralıklarla görüşün, Başarı durumlarını tartışın ve hangi noktalarda iyi oldukları, hangi noktalarda kendilerini daha da geliştirmeleri gerektiği üzerine, bir görüş birliğine varın, İşleri ile ilgili daha başka neler yapmak istediklerini ve başkalarından da neleri yapmasını beklediklerini öğrenin, İşle ilgili kullanılacak yöntemler ve araçlar üzerinde görüş birliği sağlayın, Görüşmelerde ortaya çıkan fikirlerin sonuçlarını takip edin ve elde edilen gelişmelerin istenen etkiyi yarattığını doğrulayın, Eleştirilerde yapıcı olun, Başarı durumu iyi olduğunda takdir edin. Bu yolla, insanlar nerelerde daha iyi olmaları gerektiğini bilecekler, iyi yaptıkları işlerde ise başarılarını sürdürmek için daha iyi motive olacaklardır.

140 124 Çalışanların İşle ilgili Bilgilendirilmesi: Bir Kazı Hikâyesi ABD de bir inşaat şirketi, sadece insan gücüne dayalı bir ihale kazanır. Bu ihale işini yapmak için kazma ile çalışacak 50 kişi ve bir o kadar da kürekle çalışacak işçiler işe alınır. Binlerce dönümlük bir arazide büyük bir şantiye kurulur. İşe başlarken işçilere kısaca, yapılacak işin; 60 cm genişlikte ve 140 cm derinlikte bir kanalın kazılması işi olduğu söylenir. Bunun içinde bir ekibin verilen istikamette önden kazmaya başlayacağı, arkasından da, diğer ekipte çalışan işçilerin kazılan toprağı dışarıya atacağı anlatılır. Sonra ard arda dizilen kazma ve kürek işçileri ile bir insanın içine girebileceği genişlikte bir kanal kazısı başlar. İşçiler bir yandan kazar diğer ekipteki kürekle çalışan işçilerde kazılan toprağı dışarıya atarak kazı işini tamamlarlar. İşçilere her hafta sonunda haftalık ücretleri düzenli ödenir. Daha sonra tüm işçilere kazdıkları bu kanalı tekrar çıkardıkları toprakla doldurmaları istenir. İşçiler şaşırırlar ancak; söylenileni yapar kazdıkları kanalı tekrar doldururlar. Bu defa başka bir yön gösterilir. Yine aynı genişlik ve derinlikte yeni bir kanal kazılması istenir. Bu arada her hafta sonu haftalık ücretleri düzenli ödenmeye devam edilmektedir. Kanal kazısı bitince tekrar kanalı doldurmaları istenir. Bu böyle devam ederken diğer taraftan işten ayrılanların sayısının her geçen gün arttığı fark edilir. İşçilerin yarıya yakınının ayrıldığını fark eden Genel Müdür ekip başını çağırır ve: işçilerin işten ayrılma nedenini sorar; Ücretleri mi az buluyorlar?, İş mi zor geliyor?, Ulaşım problemi mi var?, Yemekleri mi beğenmiyorlar?, Sebep nedir? bunu öğren ve bizi bilgilendir diye görevlendirir. İşçilerin işten ayrılma nedenlerini öğrenmek için işçiler ile görüşen ekip başı işçi, genel müdürüne döndüğünde şunları söyler: İşçiler yaptıkları işin bir işe yaramadığını ve kendilerini kötü hissettiklerini, bu nedenle de böyle bir işte çalışmak istemediklerini söylediler der. Durumu kavrayan yöneticiler hemen işçileri toplar ve şu konuşmayı yaparlar: Biz yaptığımız iş ile ilgili olarak sizleri detaylı olarak bilgilendirmemekle büyük bir hata yaptık. Bu büyük arazide yeri bilinmeyen bir boru hattı arıyoruz. Bu boru hattının yeri bilinmiyor. Bulabilmek için çeşitli yönlerden çapraz kanallar kazıyoruz. Yapacağımız kazılarda eğer bu borunun geçtiği yeri bir yerde bulacak olursak, boruyu bulduğumuz anda, borunun iki yönünde giderek boruları

141 125 çıkartacağız ve işi tamamlayacağız. Ancak; boru hattını bulamadığımız kazılarda, açtığımız kanalları da kapatmak zorundayız. Bu nedenle de kazdığımız kanalları tekrar dolduruyoruz. Bu bilgilendirmeden sonra kazı işinde çalışanlardan hiç ayrılan olmaz ve her boşa yapılan kazıdan sonra işçiler Bu defa bulamadık ama gelecek sefere bulacağız umuduyla çalışmaya devam ederler (Filiz, 2008: 235) İşletme Başarısı İşletme amaçlarının, belirli bir dönem sonunda elde edilen sonuçlara göre gerçekleşme derecesi ya da düzeyi; bir işletmenin başarısını gösterir. İşletme başarısı karşılaştırma değerlendirme, derece ya da düzey ölçme ile belirlenmektedir (Ak, 2010: 106). Bir işletmede başarı; işi daha nitelikli ve daha verimli sonuçlandırmak, işlerin üstesinden gelmek ve görevi istenen şekilde yerine getirmek olarak tanımlanabilir. Bu açıdan bakıldığında işletmelerde başarı; işin niteliklerine ve gereklerine uygun olarak önceden belirlenmiş bir ölçünün üzerinde çalışma derecesi olarak da adlandırılır. Çalışanların işi bitirme hızı ve etkinliği, başarının değerlendirilmesinde önemli ölçüttür. Bir organizasyonun başarısı, bütün birimlerin arzulanan amaç ve hedefler için göstereceği ortak çabalara bağlıdır. Bir işletmenin başarısı için gerekli temel konular şunlardır: Yönetim tarafından belirlenen strateji ve taktiklerin, tüm çalışanlar tarafından etkin olarak yürütülmesi, İşletmede var olan tüm kaynakların, temel hedef ve amaçların gerçekleşmesine yönelik hizmet etmesi, Tüketicilerin tercih ettiği özgün ürünlerin ve hizmetlerin işletme tarafından gerçekleştirilmesi, Tüketicilerin işletmeye doğru yöneltilmesi, Finansal güç ve bu gücün etkin yönetimi, Ürün ve şirkete yönelik pazarda oluşan pozitif düşünceler (Çoroğlu, 2011: 1). Çalışanların sürekli iş güvencesine ve diğer teşviklere sahip olmaları, işletmelerin başarıları ile doğrudan ilişkilidir. İşletmenin başarıya ulaşabilmesi için, çalışanların istek ve gereksinimlerinin doğru ve iyi anlaşılmasının yanında bunları karşılayacak uygun bir ortamın da sağlanması gereklidir ( Elbir, 2006: 6).

142 126 Bireysel başarı ve sonuçları geçici, sistem başarısı ise kalıcıdır. Bu nedenle işletmelerde bireysel başarıdan daha çok kurumsal başarının teşvik edilmesi ve ödüllendirilmesi gerekir. Ayrıca sistem başarısı ile sağlanan çalışmalar kurumsallaşma yönünde adımlar atılması için önemlidir. Bu bilincin çalışanlarca kabul görmesi sağlanmalıdır (Tekin, 2007: 440). İşletme başarısı için, işletmenin uzmanlaşmış ileri bir teknolojiye sahip olması, iş gücünün alternatifi değildir, hatta iş gücünü daha da önemli hale getirir. Rekabette ayırt edici bir üstünlük elde etmek için sadece teknolojiye, patentlere ya da stratejik konulara değil, aynı zamanda çalışanlara ve onları yönetme tekniklerine de ağırlık vermek gerekir. Karmaşık verileri, teknolojik ekipmanları etkili bir şekilde kullanabilmek için, yeterli sayıda ve nitelikte işgücüne duyulan ihtiyaç daha da ön plana çıkmaktadır (Pfeffer, 1995: 4-7). Rekabet üstünlüğü elde ederek başarılı olmayı amaçlayan işletmelerde başarı; değişimleri zamanında algılayabilmeye ve bunu işletme faaliyetlerine uyarlayabilme yeteneğine bağlı olmaktadır. Bu nedenle işletmeleri başarıya götüren faktörlerin titizlikle incelenmesi gerekmektedir (Elibol, 2005: 156) İşletme Başarısını Etkileyen Faktörler İşletmelerde başarıyı etkileyen faktörler arasında, ağırlığı olanların zamanla öncelik sıralarının değiştiği görülmektedir lerin başına kadar sermaye en önemli başarı faktörüyken, 1980 lerden sonra teknoloji ve insan kaynakları faktörü ağırlık kazanmıştır. Günümüzde ise; çalışanların, yönetim birikiminin, yöneticinin ve liderin önemi daha da artmıştır (Akdemir, 2003: 11). Günümüzde, işletmelerin başarısını etkileyen en önemli faktörlerin başında insan gücü gelmektedir. Bu nedenle işletmelerde insan unsurunun önemi her geçen gün daha da iyi anlaşılmakta ve en değerli sermaye olarak insana yapılan yatırım gösterilmektedir. Çünkü; nitelikli ve yetenekli çalışanlara sahip olan işletmeler, başarıyı rakip işletmelere göre daha kolay yakalayabilmektedir. İşletmelerin başarısı çalışanların başarısına bağlıdır (Ergül, 2006: 51). İşletme çalışanlarının çok yönlü ve karmaşık yapısının iyi anlaşılması ve bu yapıya uygun çalışma ortamının oluşturulması işletmelerin başarılarını büyük oranda, etkilemektedir (Ay ve Karakaya, 2007: 56).

143 127 İşletmelerindeki başarı, birçok faktör tarafından belirlense de ağırlıklı olarak, işletme fonksiyonlarını yerine getiren personelin göstereceği performansla yakından ilgilidir. Personelin göstereceği ve yüksek bir performansa bağlı olarak gerçekleşecek işletme başarısı, işletme amaçlarının çok daha kısa sürede, çok az hata ile ve çok daha yüksek kalitede gerçekleştirilmesini sağlayacaktır (Yaralıoğlu, 2001: 129).Personelin performansının yüksek olması ise; çalışan personelle ilgili gereksinimlerin, beklentilerin ve isteklerin yerine getirilmesi ve doğru şekilde yönlendirilmesi ile mümkün olabilmektedir (Kate, 1996: 60). İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörler şunlardır (Filiz, 2008: 22): 1.İş ortamına bağlı fiziki şartlar; aşırı sıcaklık, soğuk ve yetersiz aydınlatma, 2. Yöneticiye bağlı faktörler; yapılacak işlerin iyi düzenlenmesi, uygun personel seçimi, işe yerleştirme, iş yeri eğitimi ve motivasyon, 3. Kişiye bağlı faktörler; çalışanların bireysel özellikleri: yaş, cinsiyet, yetenek, ilgi istek, tutum ve psikolojik özellikler, Bir işletmenin başarısı değişik başarı faktörlerine bağlıdır. Bu faktörlerden en çok kullanılanlara örnek olarak; ürün kalitesi, hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti, çalışanların memnuniyeti verilebilir (İsmailova vd., 2006: 3) İşletmede Kritik Başarı Faktörleri Başarı ile ilgili faktörlerin tamamını araştırmak ve değerlendirmek, her işletme açısından gereksiz olmakla beraber, yanıltıcı da olabilir. İşletme üzerinde doğrudan etkili ve önemli olan birkaç faktörün belirlenerek incelenmesi pratik olmakla birlikte, zaman ve kaynak tasarrufu da sağlayacaktır. Bu nedenle, işletme faaliyetlerini doğrudan ve önemli ölçüde etkileyen faktörlere kritik başarı faktörleri denilmektedir (Ergin, 1997: 8). Keegan ve diğerlerine göre, bir işletmenin başarısı için gerekli olan başarı faktörlerinin tanımlanması, stratejilerin formülasyonu ve uygun performans ölçülerinin belirlenmesi için birincil derecede önemlidir. Kritik başarı faktörlerinin seçiminde aşağıdaki esasların dikkate alınması gerekir (İme, 2010: 364): Kritik başarı faktörleri, işletmenin faaliyetleri ve stratejik planları arasında bağ oluşturmalıdır,

144 128 Kritik başarı faktörleri, işletmedeki iş süreçleri için de aynı anlamı ifade etmelidir, Kritik başarı faktörleri, işletmenin iç ve dış çevresindeki faaliyetleri de dikkate almalıdır, Kritik başarı faktörleri, verilecek kararlar için yeterli olmalı ve kullanıcılar için zamanında hazır olmalıdır. Smith e göre, işletmelerin belirli dönemlerdeki faaliyetlerinin değerlemesinde en çok kullanılan kritik başarı faktörleri şunlardır (Utkutuğ, 2007: 23): 1- Müşteri tatmini, 2- Kalite, 3- Maliyet, 4- Kârlılık, 5- Esneklik. Ayrıca Gallup tarafından yapılan bir araştırmada en çok kullanılan kritik başarı faktörü sorusuna verilen cevapta şu sıralama ortaya çıkmıştır (İme, 2010: 364): 1- Müşteri hizmetleri, 2- Mamul/hizmet kalitesi, 3- Operasyonel etkinlik, 4- İletişim ve bilgi teknolojisi, 5- Esneklik ve uyum sağlayabilme, 6- Yenilik, 7- Pazara girme hızı, 8- Diğer faktörler. Günümüzde sermayenin, teknolojinin ve insan kaynaklarının kritik başarı faktörleri olma özelliklerini korudukları söylenebilir. Ancak; teknolojinin en yenisine sahip olmak, en kaliteli insan kaynağına sahip olmak ya da fazla sermayeye sahip olmak, işletmenin başarılı olabilmesi için yeterli değildir. Bu faktörlerin varlığında bile işletme için başarısızlık ortaya çıkabilmektedir. Rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir ortamda faaliyette bulunan işletmelerin başarısı; eş zamanlı olarak, üretim maliyetlerini azaltırken ürünün kalitesini artırmalarına ve müşteri ihtiyaçlarını en kısa sürede karşılayabilmelerine de bağlıdır (Elibol, 2005: 156).

145 İşletmenin Başarısını Etkileyen İç ve Dış Çevre Faktörleri İşletme başarısına sebep olan faktörleri incelerken, işletme başarısını etkileyen bir ya da birkaç faktör üzerinde yoğunlaşmak aldatıcı olabilmektedir. Çünkü; başarıyı belirleyen faktörler işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmektedir. İşletme faaliyetleri farklı iç ve dış faktörler tarafından etkilenirler. İşletmenin başarısını etkileyen faktörler ve bu faktörlerin önemi, işletmenin niteliği ve özelliklerine, dış çevrenin yapısına ve özelliklerine bağlıdır (Ergin, 1997: 8). İşletme başarısını etkileyen faktörler iç ve dış faktörler olarak ikiye ayrılır: İşletme başarısını etkileyen iç çevre faktörleri; işletmenin kontrolünde olan işletme içi etmenlerdir. İç çevre analizi, işletmenin alt sistemleri olan kurum kültürü, finansman, muhasebe, insan kaynakları, üretim, operasyon, pazarlama gibi faaliyetleri içermektedir. İşletme içi analizde, işletmenin rakiplerine karşı avantaj sağlayabilecek ve işletmeyi geliştirebilecek üstünlükler ile işletmenin varlığını devam ettirmesini zorlaştıran zayıflıklar tespit edilmeye çalışılmaktadır. İşletme başarısını etkileyen dış çevre faktörleri ise; işletmenin kontrolünde bulunmayan ve işletmeyi etkileyen faktörlerdir. İşletmenin başarılı olabilmesi için dış çevre faktörlerini iyi analiz ederek, buna göre kararlar alması gerekmektedir. İşletmenin dış çevresinin analiziyle fırsatlar ve tehditler ortaya çıkmaktadır. Fırsatlar işletmeyi geliştirebilecek ve ona yarar sağlayabilecek çevre göstergeleriyken, tehditler işletmenin gelişimini yavaşlatabilecek veya varlığını sona erdirebilecek ve önlem alınmasını gerektiren çevre göstergeleridir (Ülgen ve Mirze, 2007: 65-67) İşletme Başarısı ve Yönetim Klasik anlamda yönetimin temel görevi insanları ortak amaç ve değerler etrafında birleştirerek, performanslarını yükseltmek ve yeterli hale getirmektir. Yönetimin temel görevi bugün de aynıdır değişmemiştir. Ancak; bu görevin taşıdığı anlam değişmiştir. Drucker, yönetime ilişkin yeni değerleri şöyle özetlemektedir: "Yönetimin görevi, insanları amaçlanan ortak performansı başarabilir duruma getirmek, onların güçlü yanlarını etkili kılmak, zayıflıklarını da önemli olmaktan çıkarmaktır. İşletme yönetiminde, yöneticilerinin başarıları, temel insan özelliklerini

146 130 tanımaları ve bu bilgileri kullanmaları ile mümkündür. İşletmelerde diğer etkenlerin yanı sıra; sadece daha iyi yönetimle, verimliliği % 50 arttırma imkânının olduğuna inanılmaktadır (Saltürk, 2008: 22-27). Çalışanların, bir işletmede sürekli olarak, sadakat ve gayretle, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi yönünde çalışabilmeleri; büyük ölçüde yönetimi kabullenmelerine ve onunla bütünleşmelerine bağlıdır. İşletmenin başarısı, bireyin kendi amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan bireysel çalışmayla, aynı ortak paydada birleştirilmelidir. Birey, işletmenin elde edeceği başarıyla kendi amaçlarını ne kadar gerçekleştirebilirse, işletme performansa o ölçüde katkıda bulunacaktır (Tekin, 2007: 196). İşletmelerde yönetimin başarısı ve etkinliklerinin verimli olabilmesi, kaynakların etkin kullanılmasına da bağlıdır. İşletme bir sistem olarak ele alındığında, en önemli girdilerinden biri olarak ilk göze çarpan insan kaynağıdır. Bu kaynağı doğru bir şekilde yönetmek, verimli hale getirebilmek için bazı davranışsal teorilerin işletme yönetimi tarafından bilinmesi, işletme başarısı açısından büyük önem taşımaktadır (Öztürk, 2003: 281). Başarılı yönetimin temel görevlerinden biri, çalışanlarının beklentilerine cevap vererek, onların işlerinden elde ettikleri doyumu daha fazla arttırmak suretiyle, çalışanlarını işletme hedeflerine doğru yöneltmektir. Çünkü; işletme çalışanları kendilerine verilen görevleri yapmaya yeterince istekli olmadıkça, işletmede verimlilik, etkinlik ve başarı asla sağlanamaz. Dolayısıyla başarı hedefleri de gerçekleştirilemez (www.kisiselbasari.com, 2011). İş dünyasında başarının sürdürülmesi çok zordur. Krizler rekabet ve küreselleşme fırtınaları, en büyük şirketleri bile sarsmaktadır. ABD'de 1917 yılının en büyük 100 şirketinden, bugün ayakta kalanların sayısı 15'i geçmemektedir. Türkiye'de ise, bir ömür boyu değil, bir kuşak boyu ayakta kalabilmek bile büyük başarı sayılmaktadır yılında İstanbul Sanayi Odası'nın büyük şirketler listesinde yer alan ilk 200 şirketin 75'inin, 2005'' de ilk 200 arasında yer alamaması da, işletme başarısında yönetimin ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Başarı yönetimi, başarıya ulaşmaktan daha zordur. Başarıyı sürdürme zorunluluğu, şirket yönetiminde yeni bir meydan okuma olarak gerilim ve huzursuzluk doğurur.

147 131 Çalışanlar, başarının yarattığı ferahlığı yaşarken, yönetim yeni ve daha iddialı hedeflerin peşine düşmek zorundadır. Çünkü; mevcut başarıyı korumak için alınacak önlemler zirvede kalmaya yetmez. Sürdürülebilir başarı için yönetim, pazar payını büyütmek ve uzun vadeli bir dinamizm oluşturmak üzere şirketi yeniden örgütler. Bu aşamada israftan ve hesapsız açılma girişimlerinden de kaçınmak gerekir. Başarılı bir yönetimin üç önemli özelliği şöyle özetlenebilir (Sekman, 2007: 12): Yeni strateji: Şirket yöneticileri, kendilerine başarıya ulaştıran reçeteyi, yeni dönemde de uygulama eğilimindedir. Oysa kuruluş ve büyüme dönemindeki strateji, başarının pekiştirileceği, yeni ve iddialı hedeflere göz dikildiği dönemlerde iyi sonuç vermeyebilir. Başarı yönetiminin stratejisi, hem mevcut durumu korumak hem de daha iddialı hedeflere yönelmeyi sağlamaktır. Yeni strateji, hedefleri, kuralları ve ilkeleri yeniden belirleyerek şirketi gençleştirir ve şirketin ömrünü uzatır. Zamanlama: Şirket, başarının doruğuna henüz ulaşmadan, yeni büyüme dönemi için hazırlıklara başlamalıdır. Aksi takdirde geç kalınmış olur ve başarının verdiği rahatlık, yeniden yapılanma ve örgütlenme çalışmalarının ertelenmesine yol açar. Vites yükseltmek için atılacak reform adımları, başarıdan sonraki döneme bırakılırsa zirve, başarı grafiğindeki düşüşün başlangıç noktası olur. Eğitim: Yönetim kadroları ve çalışanlar, planlanan daha üst düzey hedefler için eğitilmezse, başarının sürdürülmesi hayal olabilir. Ancak; bu eğitim ve uyum çalışmalarında, başarı yorgunluğunu dikkate almak ve çalışanları aşırı ölçüde germekten kaçınmak gerekir İşletme Başarısı ve Çalışanların Motivasyonu Bir işletmede yapılan bütün mal ve hizmet üretim faaliyetlerinin temelini insan oluşturur. İşletme, çalışanlarını yöneterek yine insana yani müşteriye hizmet vermektedir. Tüm bu hizmetlerin başarılı olabilmesi için, üretim ve sunum aşamalarında yer alan insan faktörünün, moral ve motivasyonunun yüksek olması gerekir. Bu noktada yapılacak bir hata bütün sonuçların başarısızlığına yol açabilir (Tekin, 2007: 161).

148 132 Bir işletmenin başarısı, çalışanların örgütsel amaçlar doğrultusunda ve istekle çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda kullanmalarına bağlıdır. Bu nedenle işletmelerde çalışanların motivasyonu çok önemlidir. Motive olmayan personelden performans göstermesi beklenmemelidir (Koçel, 2003: 633). Bilinen bütün motivasyon kuramları; insanların ihtiyaçlarıyla, ihtiyaçlarının karşılanmasıyla, insanların ödüllendirilmesi ve teşvik edilmeleriyle ilgilidir. Bunlar olmadıkça motivasyon da yoktur. Tüm insanlar, kendilerine önem ve değer verilmesinin yanında, takdir edilmeyi de isterler ve bununla motive olurlar. İnsanların yaptıkları iş karşılığında bekledikleri kazanç ne kadar değerliyse genellikle o kadar iyi çalışırlar. Psikolojik ihtiyaçların doyurulması anlamına gelen bu içsel motivasyondan farklı olarak, işveren ya da yöneticilerin, maddi olanakları kullanarak başarıyı ödüllendirmeleri, önemli bir dış motivasyondur. Para ile motivasyon, başarıyı sadece sözel ödüllerle değil, maddi olarak destekleme anlamına gelir ve bu da işletme başarısında etkin bir rol oynar (Filiz, 2008: 171). Yüksek bir iş başarısının, ister yeteneklerin geliştirilmesiyle olsun, ister motivasyonun artırılmasıyla olsun, sürekli bir ödül sistemiyle pekiştirilmesi gerekir. İyi bir iş başarısının, parasal ödemeler, terfi imkânları, statü sembolleri ve benzerleriyle ödüllendirilmesi, iş başarısının sürdürülmesi için önemlidir. Bu sayede ödül, yüksek bir iş başarısının itici faktörü olacak, bireyler yüksek bir iş başarısının sonucunda elde ettikleri içsel ve dışsal ödüller ile gerçekleştirdikleri iş başarısı düzeyi arasında bir ilişki kuracaklardır (Eroğlu, 2000: ). Yetenekli, bilgili ve kendi başına karar alabilen çalışanları istihdam edebilmek, ayrıca onların bilgi ve becerilerini daha üst düzeylere çekebilmek için, motivasyon son derece önemlidir. İnsanların nitelikleri, ihtiyaçları, istekleri ve beklentileri birbirlerinden farklıdır. İş koşulları da; zaman, fiziki ortam, gruplar, sosyal imkânlar, yönetim tarzı gibi değişik durumlara göre farklılaşabilmektedir. Bu çok değişkenli yapı, çalışanların motivasyon faktörlerini de etkilemekte ve motivasyonun sağlanması açısından karmaşık bir durum oluşturmaktadır. Bu nedenle her zaman ve her durumda motivasyon sağlayacak, değişmeyen, belirli motivasyon faktörlerinden söz etmek oldukça zordur. Ancak; bazı durumlarda belirli özelliklerdeki bireyler veya gruplar için kısıtlı özellikte motivasyon faktörlerinden söz edilebilir (Ay Alper ve Karakaya, 2007: 56).

149 133 Çalışanların verimliliğinin ve performansının arttırılması için yetenekli oldukları alanlara yöneltilmeleri ve daha iyi motive edilmeleri sağlanmalıdır. Başarılı çalışanlar yaratmak zirvedeki işletmelerin temel amacı olmalıdır. İşletmelerin kalıcılığı, hedef ve amaçlarına başarılı bir şekilde ulaşabilmesi, çalışanlarının standart performans değerlerinin üzerinde başarı göstermesine bağlıdır. Bu sayede, işletmenin rakiplerinden daha farklı ve daha iyi ürünler geliştirmesi, düşük maliyetlerle üretim yapabilmesi ve bunun sonucunda da rekabet gücünün artması sağlanabilir (Çoroğlu, 2011: 1). Motivasyonda kullanılan faktörlere bağlı olarak, iyi veya kötü motivasyondan söz edilebilir. Kötü motivasyonun insanın yalnızca verimliliğini artırabilmesine karşın, iyi motivasyon insanın verimliliğini ve huzurunu birlikte artırır. Bu nedenle çalışma hayatında insanlardan beklenen verimin elde edilmesi ve huzurlu bir çalışma ortamının sağlanması için çalışanların özelliklerine göre ihtiyaçları belirlenmeli ve en iyi şekilde karşılanmaya çalışılmalıdır. Sağlanan yüksek motivasyonla etkin, verimli ve morali yüksek çalışanların oluşturduğu performansı yüksek örgütlerle çalışma fırsatı elde edilebilir. Böylece, örgütsel ve kişisel amaçlar daha uyumlu hale getirilerek işletmede istenilen başarılara daha kolay ulaşılabilir (Ay Alper ve Kara kaya, 2007: 56). Volvo Araba Fabrikasında Başarılı Bir Uygulama Örneği Çalışanları motive etmek ve yönlendirmek zor iştir. Yöneticinin becerilerini olabildiğince geliştirmesini gerektirmesinin ötesinde, zaman zaman yorucu bir çaba olabilmektedir. Çalışanları motive edebilen becerikli bir yönetici, kurumun maliyetlerini yükseltmeden, sadece insan kaynaklarını maksimize ederek, arttırabilir. Her geçen gün daha çok kurum, yönetim teorilerini pratiğe geçirmek suretiyle karlı sonuçlar elde ediyor. Volvo, İsveç Kalmar'daki araba fabrikasında yeni motivasyon ve liderlik fikirlerini geniş çapta uygulamaya başladı. Göreve yeni gelen müdürlerden biri, yüksek ücretlere rağmen yıllık çalışan devir oranının % 41 olarak gerçekleşmesini, çalışanların işlerinden memnun olmadıkları şeklinde yorumladı. Durum hakkında yaptığı incelemeler sonucunda, son derece iyi eğitimli çalışanlardan giderek daha monoton ve sıkıcı işler yapmaları istendiğini öğrendi. Çalışanlar kendilerini iyi hissetmiyorlardı ve kurumla ilgili memnuniyetsizlikleri giderek

150 134 artıyordu. Yönetici, kaliteyle ilgili birçok sorunun, bu tür olumsuz duyguların sebep olduğu kötü performanstan kaynaklandığı sonucuna vardı. Yönetici, yüksek katılım öngören bir liderlik tarzını uygulamaya koyarak, çalışanlar arasında lider konumunda olanları, fabrikanın verimlilik ve kalite sorunlarıyla daha yakından ilgilenmeye yöneltti. İlk başlarda kendilerinden gelecek tekliflerin ciddiye alınıp alınmayacağı ile ilgili şüpheleri olan çalışanlar, daha sonraları hem verimlilik hem de kaliteyle ilgili sorunlar doğuran, montaj hattının yeniden tasarlanması ile ciddi biçimde ilgilenmeye başladılar. Sonuç, fabrikada birçok yeni fikir ve hevesin yeşermesi oldu. Her bir işçinin bütün gün aynı işi yaptığı eski montaj hattı yerine, işçiden oluşan 25 ekibin işlettiği yeni montaj hattı hayata geçirildi. Her ekip, elektrik sistemi gibi, üretimin belli bir cephesinden sorumluydu. Ekip, kendisinden beklenen üretim seviyesini yakalamak kaydıyla, üyelerinin istekleri doğrultusunda örgütlenmekte serbestti. Rotasyon yaygın olarak uygulanmaya başlandı. Pencere, müzik ve sessiz çalışma ortamı gibi "çalışan odaklı" dizayn unsurlarının da kullanılması sonucunda çalışan devir oranı azaldı, eğitim maliyetleri düştü, verimlilik artmaya başladı ve kalite sorun olmaktan çıktı. Peki neden? Çünkü; çalışanlara saygıyla yaklaşıldı ve kendilerini ilgilendiren kararlara katılma imkânı verildi. Fabrikanın demokrasiden uzak, ürün odaklı tarzda yönetildiği eski yönetim devrinde, çalışanların seslerini duyurmaları pek mümkün olmuyordu. Üretim gerekleri değişmedi, fakat artık işçiler işin nasıl yapılacağına karar verebiliyorlardı. Kurumlar çalışanlarını motive etmek ve yönlendirmek için yeni yollar geliştirdikçe, giderek daha yüksek verimlilikle tanışıyorlar. Yeni yöneticinin alması gereken ders açıktır: Emrinizde çalışanları yönlendirmek için daha iyi yöntemler geliştirmeye harcayacağınız çabalar size büyük kazanımlar olarak geri dönecektir (Brad, 2002: ) İşletme Performansı İşletme performansı; işletmenin sahip olduğu kıt ekonomik kaynaklarını etkin ve verimli bir biçimde kullanarak, amaçlarına ulaşma becerisi şeklinde tanımlanabilir (Şimşek ve Çelik, 2008: 97).

151 135 "İşletme Performansı" en basit tanımıyla işletmelerde verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa "kurumsal performans ", çalışanlara yönelik yapılırsa "kişisel performans değerlendirilmesi" amacı taşır ve işletmelerin personel politikasının etkinliğini ölçmede büyük yarar sağlar (Filiz, 2008: 22). Bir işletmenin performansı, işletmenin belirli bir zaman sonucundaki çıktısının ya da çalışmasının sonucudur. Bu sonuç, işletme amaçlarının ya da görevinin yerine getirilme derecesidir. İşletme performansı, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak da tanımlanabilir (Akal, 2000: 2). İşletmeler için oldukça önemli olan performans kavramı dikkate alındığında çalışan performansı ile işletme performansının birbiriyle karşılıklı etkileşim içinde olan kavramlar olduğu görülmektedir (Akgemici ve Güleş, 2010: 114). Hart ve Banbury e göre işletme biliminin bütün dallarında sıkça kullanılan işletme performansı, finansal, operasyonel ve örgütsel performans boyutlarını içermektedir ve bir bütün olarak başarıyı tanımlamaktadır. Dess ve Robinson, Firma performansının kârlılık, satışlardaki büyüme ve pazar payı gibi objektif ölçütlerle olduğu gibi müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti gibi kişisel kanaatlere dayanan subjektif ölçütlerle de ölçülebileceğini belirtmişlerdir. Despande ve arkadaşlarına göre, Firma performansını ölçerken kullanılan diğer bir yöntem, rakiplere ya da sektör ortalamasına göre kıyaslamaların yapıldığı ölçeklerin kullanılmasıdır. Bu ölçeklerde performans; satışlar, kârlılık, müşteri tatmini gibi açılardan sektör ya da rakiplere göre kıyaslanarak değerlendirilir. Diğer bazı çalışmalarda da işletme performansı ölçümünde farklı göstergeler kullanılmıştır. Venkatraman ve Ramanujam, performans ölçümü ile ilgili yaptıkları çalışmada işletme performansının ölçümünde finansal unsurların yanı sıra teknik performans, yenilik performansı gibi finansal olmayan verilere dayanan ölçüm yöntemlerinin de kullanımına dikkat çekmişlerdir (Erdil ve Kitapçı, 2007: 23-28). 1. İşletme Performansı Değerleme Kriterleri İşletmelerin yoğun rekabet ortamında çevresel etkiler karşısında başarılı olmasının önemli iki aşamasından birisi de işletmenin kendisini bilmesidir. İşletmelerin maddi ve maddi olmayan varlıklarından, temel yeteneklerinden haberdar olması, kısacası örgütsel performansını bilerek rekabet stratejilerine yön vermesi

152 136 önemli bir gerekliliktir. Bu çerçevede, işletmelerin örgütsel performans değerleme süreçleri önem kazanmaktadır. Örgütsel performansın değerlemesi olgusunun dünya düzleminde hak ettiği önemi alması çok eski bir döneme uzanmamaktadır. Konu üzerindeki akademik tartışmalar halen devam etmektedir (Erkuş vd, 2007: 765). İşletmelerde performans değerlendirmeye yönelik yaklaşımlar sürekli gelişen ve değişen dinamik bir süreç olarak gerçekleşmektedir. Bu süreç içinde önemini kaybeden, yeni ortaya konan, gittikçe daha fazla önem kazanan performans değerleme yaklaşımlarının ortaya çıktığı görülmektedir. Kısaca bu gelişim süreci en düşük maliyette, en çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından, günümüzün rekabet koşullarının gereği olarak müşteri memnuniyeti, çalışanların memnuniyeti, kalite, yenilik gibi çok farklı performans ölçülerine ağırlık veren anlayışlara geçiş olarak ifade edilmektedir. İşletmeler, artan rekabet ve değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek için, performans göstergelerini yeniden değerlendirmektedirler. Günümüzde sadece finansal göstergelere dayalı performans ölçümleri, işletmelerin performansını değerlendirmede yeterli görülmemektedir (Karacaer ve Yiğitler, 2010: 142). Verimlilik, üretkenlik, etkenlik, yeterlilik ve karlılık gibi temel ölçütler bir işletmenin performansının değerlendirilmesine temel oluşturmakla birlikte, genellikle işletmelerde performans değerlendirmeleri birey bazında gerçekleştirilmektedir. Bu nedenle performans ölçümü ile elde edilen verileri değerlendirerek performans yönetimini hedefleyen çalışmalarda temel alınan performans türü, bireysel performans ölçütüdür. Bir başka deyişle işletme başarısı, çalışanlarının başarılarına bağlı olduğundan işletme performansı, çalışanların performanslarından ayrı olarak düşünülemez (Akgemici ve Güleş, 2010: 114). İşletme performansının değerlendirilmesinde çok sayıda ölçüt kullanılmakta olup, bunlar genel olarak finansal ve finansal olmayan ölçütler şeklinde sınıflandırılmaktadır (Tekin ve Zerenler, 2009: 216). a) Finansal Performans Ölçütleri Geleneksel performans değerleme yöntemleri sanayi çağındaki endüstriyel işletmelere olumlu katkıda bulunmuş, bu işletmelerin başarılı bir şekilde büyümesinde; finansal ölçüler ve finansal ölçülerdeki yeniliklerin öneminin oldukça

153 137 fazla olduğu görülmüştür. Yirminci yüzyılın başlarında büyük başarılar elde eden DuPont ve General Motors gibi işletmelerin başarıya ulaşmasında yatırımların kârlılık oranının ölçülmesi, işletme ve nakit bütçeleri gibi yeniliklerin çok önemli payı olmuştur (Güner, 2009: 8). Geleneksel performans ölçümleri, maliyet ve muhasebe sistemlerine göre geliştirilmiş ve sürekli gelişmekten çok, maliyetlerin en aza indirilmesine odaklanmıştır. Geleneksel performans ölçümlerinde ölçüt olarak; etkinlik, karlılık gibi belirleyici faktörler kullanılmaktadır (Tekin ve Zerenler, 2009: 216). Finansal performans ölçümünün üç temel amacı vardır; birincisi finansal performans ölçümü bir işletme amacıdır, ikincisi, finansal yönetim için bir araçtır, üçüncüsü ise finansal performans ölçümü motivasyon ve kontrol için gereklidir (Karacaer, ve Yiğitler, 2010: 144). İşletmelerin çoğu kurumsal performanslarını değerlendirmek ve çalışanları motive etmek için, hâlâ klasik ölçütler kullanmaktadır. Klasik ölçütlerin birçoğu finansal ölçütleri temel alması nedeniyle kurumsal performansın değerlendirilmesinde geçerliliğini ve gerekliliğini korumasına karşın; başarıyı değerlendirmede yetersiz kalmaktadır. Klasik performans yönetim sisteminin özellikleri ve eksik yönleri maddeler halinde belirtilmiştir (Utkutuğ, 2007: 20-21): Veriler geçmişi gösterir ve gelecekteki performansla ilgili değildir, Performans değerlemesinde ağırlıklı olarak finansal ölçütler kullanmaktadır, Değerleme ve raporlama, ortaklara yönelik olarak gerçekleştirildiği için, personel, tedarikçiler, devlet, kredi verenler ve endüstri gibi diğer çıkar gruplarını dikkate almamaktadır, Finansal performans ölçütleri, işletme bazında performans ölçütleri olduğundan, işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri bazında, ölçütler dikkate alınmamaktadır. İşletmenin doğru olarak değerlendirilebilmesi için, faaliyette bulunduğu endüstrideki işletmeler ile karşılaştırılması gerekir, Klasik performans değerleme tekniklerinde marka, entelektüel sermaye, örgütsel öğrenme gibi değer artıran kavramlar göz ardı edilmektedir, Klasik anlayış, faaliyet gösterilen fiziki ortamda, kurumsal performansı ve rolünü dikkate almamaktadır.

154 138 Geleneksel performans değerlemesinin ana teması genellikle finansal tabanlıdır. Örgütsel performansın değerlemesinde çoğunlukla finansal yöntemler kullanılmaktadır. Günümüzde özellikle bilgi odaklı değişimler sonucunda işletme yaşamında finansal olmayan değerlendirmenin gerekliliğini reddetmek ya da gerekliliğini bilmemize rağmen uygulamaya geçmemek önemli bir eksiklik olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel performansın değerlemesi üzerine gelişmekte olan ülkelerde ve bu çerçevede ülkemizde de yapılan çalışmalar sınırlı sayıdadır. Yapılan çalışma sonuçlarına bakıldığında ise, işletmelerin çoğunun örgütsel performans değerlemenin gerekliliğini inandıkları, ancak; uygulamada sadece sayısal verilerden yola çıkarak finansal ölçütlerle değerleme yaptıkları görülmektedir. Bu değerlemeler de genel geçer bir düzleme oturtulmamış, işletmelere göre değişen göreceli değerlendirmelerdir (Erkuş vd, 2007: 765). Finansal ölçütlere dayalı kurumsal performans değerlemesi; geçmişe dayalı olması, işletmelerin bilgi ve yenilik üretme yeteneği, müşteri kazanma ve müşteri elde tutma yeteneği gibi potansiyel varlıklarını göz ardı etmesi nedeniyle yetersiz kalmıştır. Çünkü; başarılı bir yöntemin en önemli ayırt edici özelliği, eldeki verilerle geçmişe dayalı değil, geleceğe dayalı değerleme yapabilmesidir (Utkutuğ, 2007: 28). b) Finansal Olmayan Performans Ölçütleri Geleneksel performans ölçümleri, şirketlerin çevrelerini yeterince analiz edip uzun dönemli stratejiler geliştirmeleri için yeterli olmamaktadır. Çünkü; şirketlerin fiziki varlığı dışında, hissedilmeyen hesaplanması zor olan çalışanlarının yetenekleri, müşteri sadakati, kalite ve bilgi gibi stratejik açıdan önemli değerleri de vardır (Tekin ve Zerenler, 2009: 216). Firma performansı; kârlılık, satışlardaki büyüme ve pazar payı gibi objektif ölçütlerle olduğu gibi müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti gibi kişisel kanaatlere dayanan kişisel ölçütlerle de ölçülebilmektedir (Dess ve Robinson, 1984: ). Günümüzde şirketlerin çoğu dikkatlerini finansal verilere verirken, çok azı finansal olmayan performans göstergelerini özenli bir şekilde izlemektedir. Bunun nedenlerinden birisi de; sermaye piyasalarının, tutarlı bir şekilde finansal sonuçları ödüllendirmek, finansal olmayan sonuçları ise nadiren ödüllendirmek üzere

155 139 yapılandırılmış olmasıdır. Aslında artan küresel rekabet, artan müşteri beklentileri, şirketlerin itibarına yönelik riskler konusunda, şirketlerin yönetim kurulları ve üst düzey yöneticileri için, finansal olmayan göstergeler artık bir gündem maddesi ancak; bu konuda bazı yetersizliklerin de olduğu söylenebilir (Süel, 2008: 1). Finansal olmayan performans ölçümü, işletmelerin maddi olmayan varlıkları olarak adlandırılan varlıklarının ölçülmesini gerektirir. Maddi olmayan varlıklar, gelecekteki finansal performansın ve işletme değerinin belirleyicisi olan fiziksel olmayan varlıklar olarak tanımlanmaktadır. Geleneksel muhasebe sistemleri finansal olmayan bilgileri sağlamazken, tüketicilerle ilgili de çok az bilgi vermektedir. Hizmet ve kalite gibi unsurlar geleneksel sistemin ilgi alanı dışında kalmaktadır. Geleneksel muhasebe sistemleri sadece, yatırımın kârlılığı, kârlılık düzeyi ve satış oranları gibi finansal bilgileri raporlamaktadır. Ancak; günümüzde, yönetim muhasebesi gittikçe daha fazla, değer ilişkili finansal olmayan bilgilerin kullanımına yönelmektedir (Karacaer ve Yiğitler, 2010: 144). Finansal olmayan performans göstergeleri için belirlenen hedef ve stratejiler, işletmenin fonksiyonlarına, çalışanlarına göre düzenlenmeli ve uygun performans ölçütlerine bağlanmalıdır. Böylece işletme çalışanları, günlük çalışmalarının belirlenen işletme hedeflerine ne derece uyduğunu daha iyi anlar hale geleceklerdir. Bu, aynı zamanda çalışanlar için motivasyonel bir faktördür. Ayrıca, finansal olmayan bir performans kriteri olan çalışan memnuniyeti için de bir ön koşuldur. İşletme fonksiyonlarının ortak hedeflere doğru birlikte hareket etmelerinin bu şekilde sağlanıyor olması da işletme için önemli bir faydadır (Süel, 2008: 2). Son yıllarda birçok yazar (Ecdes, 1991; Kaplan ve Norton, 1992; Ittner ve Lareker, 1998; Sindair ve Zairi, 2000; Nagar ve Rajar, 2001) finansal performans ölçülerinin yetersizliğine dikkat çekerek, işletmelerin finansal olmayan performans ölçülerini daha fazla kullanmalarının gerekliliğine ve bunun işletmelere sağlayacağı faydalara vurgu yapmışlardır. Finansal olmayan ölçülerin kullanımı bir taraftan teşvik edilip önerilirken, diğer taraftan anlamlılık, güvenilirlik ve karşılaştırılabilirlik açısından da yoğun bir şekilde eleştirilmektedir. Ayrıca finansal olmayan performans ölçülerini kullanımının, işletmelere önemli bir fayda sağlamayacağı ya da finansal ölçülere göre bir üstünlük taşımadıkları ileri sürülmektedir (Güner, 2009: 8).

156 140 Finansal Olmayan Performans Ölçütlerinin Kullanımıyla İlgili Bir Araştırma Raporu Deloitte, denetim, vergi, yönetim danışmanlığı ve kurumsal finansman hizmetlerinde dünyanın en büyük kuruluşlarından biridir. Deloitte Türkiye, 2008 yılında Deloitte Global in the Economist Intelligence Unit ile birlikte; Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya Pasifik bölgelerinde dünyanın önde gelen ve küresel piyasalara yön veren büyük şirketlerinin 250 üst düzey yöneticisine yönelik, bir anket gerçekleştirdi. Deloitte Türkiye tarafından ülkemizin önde gelen 87 üst düzey yöneticisi ve yönetim kurulu üyesine yönelik gerçekleştirilmiş olan araştırmanın anket sonuçlarına ve mevcut küresel durum ile yapılan karşılaştırmaya dayanılarak, Yönetim Kurullarının ve Yöneticilerin, İşletmelerinin Durumu Hakkında Bildikleri ve Bilemedikleri başlıklı bir rapor hazırlandı. Raporda şirketlerin yönetim etkinliğinin ölçülmesinde büyük önem taşıyan ve gerçekte yönetim üzerinde bir baskı unsuru oluşturan geleneksel finansal göstergelerin, şirketlerin gerçek başarısını ölçümlemek için yeterli olmadığı noktasından yola çıkılmıştır. Rapora göre (Sezgin, 2008: 1): Finansal göstergeler, şirketin çalışanları, müşterileri ve tedarikçileri gibi kritik paydaşları ile olan ilişkilerinin niteliğini ve derinliğini göstermediği gibi, bir firmanın gelecekteki gelirinin ve kârının temelini oluşturan ürün yaratıcılığına da çok az ışık tutuyor, Ayrıca finansal göstergeler yönetim kurulu ve üst yönetimin ne derece etkin olduğunu, idari ve yönetim süreçlerinin verimli olup olmadığını ortaya koymakta yetersiz kalıyor, Yönetim kurulları, üst düzey yöneticiler ve yatırımcılar açısından, finansal göstergelerin dışındaki, şirketlere ait hayati işaretlerin algılanabilmesi için finansal olmayan göstergeler büyük önem taşıyor, Şirketlerde finansal olmayan göstergeler; çalışanların memnuniyeti, müşteri memnuniyeti, ürün/hizmet kalitesi, işletme performansı, kilit iş süreçlerinin niteliği, idare ve yönetim süreçlerinin etkinliği olarak özetlenebilir, Finansal olmayan ölçüler yönetim kuruluna ve yönetime, şirketi uzun vadeli ve sürdürülebilir bir başarıya doğru götürmede hayati öneme sahiptir.

157 141 Ancak; günümüzde şirketlerin çoğu dikkatlerini ve gayretlerini finansal verilere verirken, çok azı ise diğer performans göstergelerine vermektedirler. Aşağıda Tablo-3.1 de işletmelerde en çok önem verilen konular, Küresel olarak ve Türkiye için karşılaştırmalı olarak yer almaktadır. Tablo-3.1. İşletmelerde En Çok Önem Verilen Konular Küresel Türkiye -İdare ve yönetim süreçlerinin kalitesi % 90 - Müşteri memnuniyeti % 97 - Müşteri memnuniyeti % 84 - Ürün/hizmet kalitesi % 95 - Çalışanların memnuniyeti % 82 - Yenilik % 94 - Ürün/hizmet kalitesi % 80 - Markanın gücü % 94 - Yenilik % 70 - Markanın gücü % 73 Kaynak: Sezgin, 2008, Deloitte Türkiye raporu. Yukarıda Tablo-3.1 de; müşteri memnuniyeti, ürün/hizmet kalitesi ve yenilik konularının Türkiye deki ankette istikrarlı bir şekilde, küresel anket yüzdelerinden daha yüksek çıkması, Türk yöneticiler ve yönetim kurulu üyelerinin diğer meslektaşlarına göre bu konulara daha fazla önem vermekte ve zaman harcamakta olduklarını gösteriyor. Aşağıda Tablo-3.2 de işletme başarısı için önemli ve itici güç faktörleri, Küresel olarak ve Türkiye için önem sıralarına göre verilmiştir. Tablo-3.2. Başarının Önemli ve İtici Güçleri Küresel Türkiye - Finansal sonuçlar % 77 - Müşteri memnuniyeti % 87 - Müşteri memnuniyeti % 71 - Ürün/hizmet kalitesi % 80 - Ürün/hizmet kalitesi % 65 - Finansal sonuçlar % 76 Kaynak: Sezgin, 2008, Deloitte Türkiye raporu. Yukarıda Tablo-3.2 de yer alan, başarının önemli ve itici güçleriyle ilgili araştırma verilerine göre; Türkiye için başarının itici güçleri olarak: müşteri memnuniyeti, ürün/hizmet kalitesi ve finansal sonuçlar olarak sıralanırken, bu

158 sonuçların küresel olarak değiştiği ve sıralamanın; finansal sonuçlar, müşteri memnuniyeti ve ürün/hizmet kalitesi olarak değiştiği görülmektedir 142 Aşağıda Tablo-3.3 de, finansal olmayan performans göstergelerinin dikkate alınma nedenleri Küresel olarak ve Türkiye için önem sıralarına göre verilmiştir. Tablo-3-3. Finansal Olmayan Performans Göstergelerinin Dikkate Alınma Nedenleri Küresel Türkiye - Artan küresel rekabet % 91 - Artan küresel rekabet % 98 - İtibar riskinin daha fazla % 97 - Artan müşteri etkisi % 98 bilincinde olunması - Artan müşteri etkisi % 97 -Hızlı yenilik (yeni ürünler % 97 ve hizmetler) - Hızlı yenilik (yeni ürün ve hizmetler) % 96 - İtibar riskinin daha fazla bilincinde olunması % 96 Kaynak: Sezgin, 2008, Deloitte Türkiye raporu. Yukarıda Tablo-3.3 de yer alan araştırma verilerine göre; finansal olmayan performans göstergelerinin dikkate alınma nedenleri olarak, yukarıda sıralanan dört unsur öne çıkmakta, sıralamada farklılık görülse de katılma oranları benzerlik göstermektedir. Bu dört faktörün tamamı, şirketin rekabet gücü ile ilgilidir. Bunları takip eden ve dikkat çeken diğer önemli üç unsur ise anket sonuçlarına göre şöyle sıralanmıştır (Sezgin, 2008: 2); İnternet üzerinden bilgilerin hızlı ve coğrafi olarak yayılması (% 92), Artan çalışan etkisi (% 87), Finansal olmayan ölçüler konusunda artan düzenleyici kurum etkisi (% 78). c) Finansal ve Finansal Olmayan Performans Ölçütleri Finansal performans ölçütleri, genel olarak finansal göstergeleri kullanmakta, sadece maddi varlıkların ölçümleri ile sınırlı kalmakta ve maddi olmayan varlıkları dikkate almamaktadır. Çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler gibi paydaş gruplar göz önünde bulundurulmamaktadır. Finansal performans ölçümlerinin bu yetersizliklerini ve eksikliklerini gidermek amacıyla finansal performans ölçümlerinin yanı sıra finansal olmayan performans ölçümleri de kullanılmaya başlanmıştır.

159 143 Somut olan, ölçülmesi daha kolay olan kriterlerin yerine, daha az somut, ya da somut olamayan, ölçülmesi ve modellenmesi zor kriterler daha fazla ön plana çıkmaktadır (Karacaer, ve Yiğitler, 2010: 142). Geçmiş yıllarda performans değerlemelerinde çoğunlukla sermaye kârlılığı, kâr payı gibi finansal ölçütler kullanılmıştır. Ayrıca işletmeler, finansal performans değerlemesine yardımcı olmak için bazı sistemler geliştirmişlerdir. Ancak; bu sistemler, önemi her geçen gün artan finansal olmayan performans değerlemesini gerçekleştirememiştir. Örneğin; finansal performans değerlemeleri dikkate alındığında 1970 lerde PanAm, IBM ve Xerox firmaları kendi sektörlerinde pazar lideri konumunda ve oldukça başarılı görünmekteydiler. Ancak; 1980 lerin ortalarında her üç işletmede pazar liderliğini kaybetmişlerdir. Çünkü; o yıllarda rakip işletmeler kalite, müşteri ve çalışan tatmini, yenilik gibi finansal olmayan ancak; önemi gittikçe artan konular üzerine yoğunlaşırken, PanAm, IBM ve Xerox gibi işletmeler ise sermaye kârlılığı, kâr payı gibi sorunları çok geç ortaya çıkaran performans ölçütleri üzerine yoğunlaşmışlardır (Utkutuğ, 2007: 36). Finansal performans ölçümlerinin sıklıkla kullanıldığı dönemlerde işletmelerin başarısı; maliyetlerin azalması, kârın ve satışların artması ve gelirinin artması ile ölçülmekteydi. Ancak; günümüz rekabet koşullarında finansal performans ölçümlerinin yetersiz kalması nedeniyle, zaman zaman finansal olmayan performans ölçümleri de kullanılmaya başlanmıştır. Finansal olmayan performans ölçümlerinin finansal sonuçlara neden olması, bu performans ölçülerinin finansal performans ölçüleri ile birlikte kullanılmasına yol açmıştır (Karacaer ve Yiğitler, 2010: 146). Sinclair ve Zairi'ye göre, bundan sonra performans değerlendirmede sadece finansal ölçülerin kullanılması artık mümkün değildir. Bu çerçevede uzun yıllar finansal ve finansal olmayan ölçülerin bir arada kullanılacağını söylemek mümkündür. Çağdaş performans değerlendirme yöntemlerinde finansal ve finansal olmayan ölçüler bir arada kullanılmaktadır (Güner, 2009: 19). 170 adet Amerikan finansal hizmet işletmesi üzerinde Ittner ve diğerleri tarafından yapılan araştırmada, finansal ve finansal olmayan performans ölçümlerini birlikte kullanan işletmelerin, sadece finansal performans ölçümlerini kullanan işletmelere göre müşteri memnuniyet düzeylerinin ve hisse senedi getirilerinin daha yüksek olduğunu ortaya koymuşlardır (Karacaer ve Yiğitler, 2010: 145).

160 144 Performans ölçütlerinde; finansal ölçütlerin mi yoksa finansal olmayan ölçütlerin mi ağırlıklı olacağı, işletmelerin niteliklerine, yapısal özelliklerine, sektörel ve çevresel etmenlere bağlı olarak değişebilmektedir. Finansal olmayan ölçütler gerek sanayi işletmelerinde gerekse hizmet işletmelerinde finansal ölçütlerin güvenilirlik ve doğruluk düzeyini artırmakta; öncül gösterge nitelikleri ile yöneticilerin işletmenin geleceğe ilişkin öngörülerinin sistemli ve rasyonel bir zeminde yürütülmesine yardımcı olmaktadır. Bu bağlamda finansal olmayan ölçütleri, bütün işletmelerin kullanabileceğini ve bu ölçütlerin işletmelerin etkin bir şekilde yönetilmelerine önemli katkı sağlayacağı söylenebilir. Özellikle yaratıcı, yenilikçi, teknoloji ve müşteri odaklı strateji izleyen, yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeler ile bilânçosunda maddi olmayan varlıkların önemli bir yer tuttuğu entelektüel sermayesi güçlü işletmeler finansal olmayan ölçütlerin kullanımından daha fazla yarar elde edecektir (Güner, 2009: 19) İşletme Başarısının Ölçülmesi Başarı ölçütlerini tanımlamak kadar, herhangi bir şirketin herhangi bir anda bu ölçütlere ne kadar uyduğunun da ölçülmesi büyük önem taşımaktadır. Çünkü; ileriye doğru bir adım atmadan önce mevcut durumun ne olduğunun incelenmesi, buna göre atılacak adımların, hangi yöne doğru ve hangi büyüklükte olacağının saptanması gerekmektedir (Erik, 2005: 393). Günümüzde birçok işletme, kendileri ile ilgili mevcut durumun ne olduğunu, bulundukları noktanın iyi bir nokta mı, yoksa istenilen noktadan uzak bir yerde mi olduklarını ve nerede olmak istediklerini sürekli sorgulamaktadırlar. Bunun için işlerin nasıl gittiğine yönelik olarak faaliyetlerini, farklı göstergeler kullanarak gözlemlemektedirler. Faaliyetler sonucunda gerçekleşen durumla, önceden belirlenmiş standartlar arasında bir uyum olup olmadığını belirleyen başarı ölçütleri, kurumun gelecek stratejilerine de yön vermektedir. Tüm bunları gerçekleştirebilmek için yöneticilerin bazı göstergelere ihtiyacı vardır. İşletmenin önem verdiği alanlara yönelik olarak hazırlanan göstergeler aracılığıyla, başarı ölçümü yapılarak mevcut durumunun saptanması, planlanan durumla, şimdikinin kıyaslanması ve geleceğe ilişkin kararların alınması sağlanabilir (Kaya, 2008: 1).

161 145 Bir şirketin başarısını ölçmek için kullanılan temel göstergeler; ciro, kâr gibi finansal rakamlardır. Uzun yıllar şirketlerin performans değerlendirmesinde ciro, kâr gibi finansal göstergelere bakıldı. Ancak; bu göstergelerin günümüz işletmeleri için, değerlendirmelerde artık yeterli gelmediği görülmektedir. Yönetim uzmanlarına göre, değişen yeni iş hayatında, artık şirketleri finansal göstergelere dayalı hedeflerle yönetmek çok zor. Son dönemde ABD ve Avrupa da şirketler bu konulara büyük önem vermeye başladılar. Kâr, ciro, piyasa değeri ve ihracatın yanına İtibar, Müşteri memnuniyeti, Çalışan memnuniyeti, İş ortakları memnuniyeti, Sıfır hata, Sadık müşteri sayısı gibi Finans dışı göstergeleri de ekliyorlar. Bilişim devi Microsoft, ciro bakımından dünya sıralamasında 49 uncu sırada yer alırken, piyasa değerinde dünya 3 üncüsü. Ciro sıralamasında 39 uncu sırada kendine yer bulan ilaç devi Pfizer, piyasa değerinde 5 inci durumda. Dünya ciro 1 incisi Wal-Mart ise piyasa değeri sıralamasında ancak; 8 inci sırada kendine yer bulabiliyor. Örneklerden de görüldüğü gibi sadece ciro artık bir şirketin performansını değerlendirmede yetersiz kalıyor (Ö. Aydın, 2006: 5). Sadece finansal göstergelere dayalı kurumsal performans ölçümlerini günümüz iş dünyası da yeterli bulmuyor. Finansal bilginin önemini kimse inkâr etmiyor, ancak; finansal bilginin kurum başarısının ölçülmesi için yeterli olmadığı da kabul edilmelidir. Finansal sonuçları yaratan yani, gerçek anlamda uzun vadeli şirket başarısını, şirketin nereye gittiğini gösteren veriler, diğer yönetsel ölçütlerdir. Müşteri memnuniyeti, Çalışan memnuniyeti, ürün ve hizmet kalitesi, işletme performansı, idare ve yönetim süreçlerinin niteliği, marka gücü ve inovasyon takip edilmesi gereken ölçütler arasında sayılabilir (Süel, 2008: 2). Çalışanların verimliliğinin ve performansının buna bağlı olarak da işletmenin genel başarı durumunun değerlendirilebilmesi için gerekli olan en önemli bilgi kaynağı, işletme çalışanlarının kendileridir. Çalışanların düşünceleri, sadece yüz yüze görüşmelerle değil, yazılı olarak anketler vasıtasıyla da tespit edilmeli ve değerlendirilmelidir. Çalışanlar yazılı anket değerlendirilmelerinde, işletmenin önemli ve üstün yönleri ile olumlu ve olumsuz özelliklerini bireysel olarak değerlendirebilirler. Bu değerlendirmelere örnek olarak; çalışanların motivasyonu, çalışma atmosferi, iş durumu, yönetimin çalışanlara karşı davranışı, işyeri memnuniyeti verilebilir. Elde edilen sonuçlar istatiksel olarak değerlendirilir ve

162 146 işletme yönetimi ile konuşularak iyileştirme çalışmaları için çözüm yolları aranır. Ayrıca sonuçlar başka işletmelerde yapılmış olan benzer çalışmalarla da karşılaştırılabilir ve şüpheli değerlerin doğru olup olmadığı tespit edilebilir (Werner und Bernd, 2006: 45) Performansla İlgili Kavramlar Mal ya da hizmet üreten işletmelerin, kuruluşlarındaki ortak amaçları arasında belirli bir takım görevleri gerçekleştirme faaliyetleri vardır. Kaynak kullanımında etkinlik, verimlilik, karlılık ve benzeri kavramlar, işletme amaçlarının gerçekleşme derecesini göstermesi ve işletmenin önceden belirlenen performans ölçüt ya da standartlara ne ölçüde uyabildiğinin görülmesi açısından büyük önem taşırlar (Şimşek ve Çelik, 2008: 97). Performans kavramı, verimlilik, üretkenlik, etkinlik, etkenlik, yeterlilik, kalite, kârlılık, esneklik ve uyum gibi kavramlarla sıkı bir ilişki içerisindedir. Aşağıda bu kavramlar açıklanmıştır. 1.Verimlilik İnsanların sınırlı ömürleri içerisinde ihtiyaçlarının tümünü karşılamak arzusunda olmaları; zamanlarını, emek ve çabalarını bilinçli ve planlı bir şekilde kullanmalarını zorunlu hale getirmiş ve bu durumda verimliliği gerekli kılmıştır (Dinçer ve Fidan, 1996: 19). Verimlilik, bir yaşam biçimi, bir kültür ve daha iyiye ulaşma çabası olup insanın gelişmesini desteklemektir. İnsanın, insan için mükemmeli bulma serüvenidir. Verimliliğin özünde; amaç belirleme, üretkenlik, kaynak kullanımında akılcılık, kişisel bütünlük, ekiple birliktelik, insan odaklılık, ürün kalitesi, süreç kalitesi, pazarlama, yenilik, yeni ürünler, yeni pazarlar, yönetim, yaratıcılık, teknoloji, etik değerler, estetik değerler ve yaşam kalitesi vardır. Verimlilik, doğru işlerin, doğru biçimde, doğru kaynaklarla, doğru zamanda, insanın ve toplumun yararına olacak biçimde gerçekleştirilmesidir (Toprak, 2005: 380). Verimlilik konusunu içeren kaynaklar incelendiği zaman, bir yandan verimlilik tanım ve formüllerinin ne kadar karmaşık olduğu, diğer yandan da verimlilikle ilgili daha birçok kavramın bulunduğu kolayca görülebilir.

163 147 Verimlilik, belirli bir üretim miktarı ile bu üretimi elde etmek için kullanılan faktörler arasındaki oran şeklinde tanımlanabilir (Şimşek ve Çelik, 2008: 98). Verimlilik, "prodüktivite" sözcüğünün karşılığı olan bir kavramdır. Verimlilik genellikle "geniş" ve "dar" anlamda olmak üzere iki biçimde tanımlanmaktadır: 1.Geniş anlamda verimlilik; ekonomik amaçlara ulaşmada araçların duyarlılık ve etkinliğini ölçen soyut bir kavram olarak tanımlanmaktadır. 2.Dar anlamda verimlilik ise; teknik açıdan verimlilik ile aynı anlama gelmekte ve üretim miktarı; çıktı ile üretim faktörleri miktarı; girdi arasındaki fiziksel ilişkiyi belirtmektedir. Uygulamada ve literatürde verimlilik denince, "dar anlamda" veya "teknik" açıdan verimlilik akla gelmekte ve birim üretim faktörüne isabet eden üretim miktarı veya o faktörün ortalama ürünü olarak tanımlanmaktadır. Yine verimlilik denilince, uygulamada genellikle işgücü verimliliğinden söz edilir. Bunun nedeni ise, işgücü dışında makine, araç-gereç, çeşitli donanım ve diğer sabit varlıkların oluşturduğu önemli bir üretim faktörü olan sermayenin verimliliğinin fiziksel olarak ölçümünün hemen hemen imkânsız oluşudur. Yukarıdaki tanımlara göre, verimlilik statik değil, dinamik bir ölçüdür. Zira; verimliliğin ölçümü için belli bir üretim döneminde (saat, gün, hafta, ay ve yıl gibi) üretime katılan her bir faktörün birimine düşen üretim miktarının ölçülmesi ve değişik dönemler arasında faktör verimliliğinin birbirleriyle karşılaştırılması gerekmektedir (www.ekodialog.com 2012). Genellikle uygulamadaki verimlilik ile üretim kavramları birbiri ile karıştırılır. Üretim, bir sistemde ne kadar fayda yaratıldığını, verimlilik ise, üretim faktörlerinin ne kadar iyi kullanıldığını belirtir. Buna göre, belirli bir sistemin verimliliği aşağıdaki şekilde ifade edilebilir (Şimşek ve Çelik, 2008: 98): Çıktı Verimlilik Girdi Tüm işletmeyi ele alan verimlilik hesabı, işletmenin etkenlik derecesini ortaya koyar ve bu noktada verimlilikle etkenlik aynı çizgide birleşir (Karalar, 2006: 10). Bir birim girdi başına (malzeme, işgücü, para ve teknolojinin bileşimi aynı iken) elde edilen ürün miktarının arttırılması; aynı miktardaki çıktının daha az girdi ile elde edilmesi veya girdi miktarındaki artıştan daha fazla çıktı sağlanması verimlilik türleri olarak belirtilmektedir. Her ne kadar verimlilik çok boyutlu bir

164 148 kavram ise de çıktı ve girdi arasındaki oran ile ilişkili olan oldukça özellikli bir kavramdır. Verimlilik ve etkinlik kavramları, performans ölçülerinin saf ekonomik tamamlayıcıları olarak uygulamada geniş ölçüde kabul görmüştür. Etkinlik ve verimlilik arasında doğrusal bir ilişki vardır (Doğan ve Tanç, 2008: ). 2.Üretkenlik Verimlilik ile aynı anlamda kullanılan bir diğer kavram da üretkenliktir. Daha çok işletmelerin üretim kabiliyetini ve potansiyelini ifade için kullanılır. İşletmenin önceki dönemlere göre üretimde gerçekleştirdiği oransal artışı ifade eden üretkenlik, bu yönü ile verimliliğe benzemektedir. Ancak; bilindiği gibi verimlilik, üretim artışı ile birlikte kaliteyi de içine alan bir kavramdır. Üretkenlik ise yalnızca üretim artışı ile ilgilidir ve sistemi o yönü ile değerlendirir (Uğur, 2003: 35). Üretkenlik, işletmelerin tüm olanaklarını kullanarak gerçekleştirecekleri üretim miktarını ifade eder. Örneğin; bir işletmenin bir aylık üretimi, aynı işletmenin bir aylık üretkenliği anlamına gelir (Akdemir, 2004: 85). Gelişmiş ekonomilerdeki işletmeler, genellikle en uygun büyüklüğe ulaşmış, iyi örgütlenmiş, uzmanlaşmış ve teknolojinin yoğun olarak kullanıldığı üretim sistemleridir. Buna karşılık, gelişmemiş ülke işletmelerinin büyük kısmı, küçük el sanatlarına dayalı, uzmanlaşmamış, emek ve yoğun teknikler kullanan üretim sistemleridir. Bunun sonucu olarak, gelişmiş ülke işletmeleri çok üretken olurken, az gelişmiş ülkelerin işletmeleri daha az üretken olabilmektedirler. İşletme yönetiminde üretkenlik, üretim faktörlerini en uygun biçimde kullanarak gerçekleştirilen fiziki üretim düzeyi anlamında kullanılır. Üretkenlik ve verimlilik kavramları çoğu zaman eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bu ikisi arasında yakın bazı ilişkiler bulunmakla beraber, bunlar bütünüyle farklı kavramlardır. Verimli çalışan işletmelerden oluşan bir ekonomide üretkenlik de yüksek olur. Ancak; bir işletme için yüksek üretkenlik, her zaman verimli üretim yapıldığı anlamına gelmez. Örneğin; işletme otomasyona giderek üretim düzeyini eskiye oranla büyük ölçüde artırabilir. Ancak; üretilen fazla mal satılmaz ya da otomasyona yapılan yatırım masrafları karşılanamazsa, öncekine oranla işletmenin verimliliği ve kârı azalmış olur (Şimşek ve Çelik, 2008: 101).

165 149 3.Etkinlik Etkinlik bir işletmenin belirlediği politika, proje ve aldığı önlemlerle, önceden belirlenmiş amaçlara, ne ölçüde ulaşıldığını ve bu amaçların ne kadar gerçekleştirildiğini açıklamaya yarayan kavramdır. Yani etkinlik, işletmenin tanımlanmış amaçlara ulaşmak amacıyla gerçekleştirdikleri çalışmalarının sonucunda bu amaçlara ulaşma derecesini belirleyen bir performans boyutudur. Verimliliğin bir ölçüt olarak kullanılamadığı alanlarda ve durumlarda, etkinlik ölçüt olarak kullanılabilmektedir. Etkili olabilmek, sonuçlara varabilmek ile eşdeğer bir anlam taşımaktadır (Kocabaş ve Turhan, 2002: 54). Kurumsal etkinlik, organizasyonel faaliyetlerin hedefe erişme katsayısıdır. Kurumsal etkinliğin yükseltilebilmesi için kurumsal insan kaynaklarının iş başarımı oranı da yükseltilmelidir. Hızla değişen çalışma ortamları, organizasyonlarında çalışan insan kaynaklarının yeteneklerinin geliştirici eğitimle desteklenmelerini zorunlu kılmaktadır. Kurumsal etkinliğin sağlanmasında çalışanın davranışsal etkinliği büyük önem taşımaktadır Çalışanların amaçları, parçası oldukları organizasyonun amaçları ile çelişki içindeyse ya da örtüşmüyorsa işletmenin bütünsel anlamda etkinliğe ulaşılması güçleşir (Öğüt, 2007: ). İşletmede verimliliğin sağlanması, büyüme ve gelişme, çevreye uyum, rekabet edebilme durumu, çalışanların tatmini ve sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi gibi durumlar, etkinliğin sağlandığının en açık göstergeleridir (Kaldırımcı, 1985: 87). Kurumsal etkinlik kavramını deneysel açıdan inceleyen, araştırmalardan Georgepulos ve Tannenbaum tarafından yapılan araştırma dikkat çekmektedir. Sözü edilen bu çalışma, kurumsal etkinlik ölçütleri olarak değerlendirilen verimlilik, esneklik ve zorlama kriterleri arasında ve bu ölçütlerle genel etkinlik arasındaki korelasyonu belirleme amacıyla gerçekleştirilmiştir. Araştırma, kurumsal birimlerin etkinliklerinin verimlilik ve esneklikle doğru orantılı, zorlama ile ise ters orantılı olduğunu belirlemiştir. Dar anlamda ele aldıklarında etkin bir kurumun verimsiz, verimsiz olan bir kurumun ise etkin olamayacağı gözlemlenebilir (Öğüt, 2007: 254). İşletme açısından etkinlik; "işçilik, hammadde, malzeme ve diğer girdilerin işletme içinde saptanan amaçlar doğrultusunda ne denli etkin ya da yeterli kullanıldığını gösteren bir değerlendirme ölçütüdür". Etkinlik, bir işletmenin üretim

166 150 faktörleri ya da üretimin kendisi için önceden saptadığı programın gerçekleştirilme derecesini gösterir. Diğer bir deyişle fiili yani gerçekleşen performans, önceden saptanan standart yani olması gereken performans ile karşılaştırıldığında gerçekleşen performansın standart performansa ne ölçüde yaklaşıp yaklaşmadığını gösterir. Etkinlik kavramını açıklamak için bazı örnekler: işletmede kullanılan makineler, rasyonel bir sırayla, birbirini bütünleyecek biçimde dizilmişlerse, o işletmede bir takım aksamalar, duraklamalar, boş geçen zaman büyük ölçüde azalmış olacaktır. Bu da genel verimliliği olumlu yönde etkileyecektir. Benzer biçimde, işletmede, ışıklandırma, ısıtma veya temizlik gibi etkenlere gereği gibi önem verilmişse, çalışanların verimi yükselecektir (Şimşek ve Çelik, 2008: 102). 4.Etkenlik Etkinlik, işletmenin amaçlarına ulaşmada kaynaklarını verimli kullanıp kullanmadığını, Etkenlik ise işletmenin amaçlarına ulaşmada başarılı olup olmadığını ölçmektedir (Bozkurt, 1999: 29). Etkenlik doğru işi yapmaktır. Örneğin; bir işletmenin muhasebe bölümünde hesap işlemlerinin elle yapıldığını ve bu nedenle de işlerin beş gün sürdüğünü kabul edelim. Eğer bu işlemler elle değil de bilgisayar yardımıyla yapılır ve işlerin üç günde bitmesi sağlanırsa, işlemlerin eskiye oranla daha etkin yapıldığını söyleyebiliriz. Ayrıca bölümdeki işleri bilgisayarla beş personel yerine üç personelle yapabiliyorsak bu kez de verimlilik artışı söz konusudur (Atıgan, 2011: 15). Etkenlik endüstriyel işletmeler açısından, işletmelerin başarısında temel bir göstergedir. Etkenlik, verimlilik kavramı ile zaman zaman eş anlamlı kullanılsa da gerçekte, verimliliğe göre daha kapsamlıdır. Etkenlik, teknik, ekonomik ve işletme biliminde olmak üzere başlıca üç anlamıyla ele alınabilir (Karalar, 2006: 10-11): 1.Teknik etkenlik: İşletme faaliyetlerinin belirlenen niceliksel standartlara ulaşabilme derecesidir. Belirli bir işi en ucuz yoldan yerine getirmek ya da belirli bir çıktıyı elden gelen en düşük girdi ile sağlayabilmektedir. 2. Ekonomik etkenlik: İşletmelerin ellerindeki kıt kaynakların en iyi biçimde kullanımına yöneliktir. 3. İşletme biliminde etkenlik:

167 151 Belirli bir girdi ile en yüksek çıktının elde edilmesi, belirli bir çıktı düzeyinin en düşük girdiyle sağlanabilmesidir. 5. Yeterlilik Örgütsel davranış açısından önem taşıyan, bireysel farklılıkları yaratan ve çalışanın iş gereklerini birebir karşılayarak yetenek ve yeterliliğe sahip olup olmadığını belirleyen birey nitelikleri, üç geniş kategoride incelenebilir: Demografik veya biyografik özellikler (cinsiyet, yaş), Yapabilirlik özellikleri (beceri, kabiliyet, kapasite), Kişisel özellikler (kişinin nasıl biri olduğunu yansıtan karakter özellikleri). Bu niteliklerin önem derecesi; işin doğasına ve işin gerektirdiği özelliklere bağlıdır. Yönetsel bakımdan, iş performansının yükseltilebilmesi için, bu bireysel niteliklerin iş gereklerine uyması zorunluluğu vardır. İşin gerektirdiği yeteneğin düzeyi ne kadar büyükse, o işin yetenek açısından önemi de o derece büyük olmaktadır. Eğitim, geliştirme ve iletişim öğeleri ise yetenek faktörüne hizmet eden unsurlardır (Pekel, 2001: 116). Normal koşullarda, üretim sürecindeki belirli bir işin, bir çalışan tarafından normal bir yapılış süresi vardır. Bu süre genel olarak aynı işler için aynı yöntemlerle tüm endüstri kolunda, tüm ülkede, hatta bütün dünyada hemen hemen aynıdır. İşte bu süreye iş standardı adı verilir. Örneğin; hemen hemen bütün marangozlar, aynı niteliğe sahip bir masayı, ortalama olarak 8 iş saatinde yapabiliyorlarsa, o masa yapma işinde standart süre 8 saattir denir. Bu arada, işletmede bulunan marangozlardan biri, aynı özelliklere sahip bir masayı 10 saatte tamamlarsa, bu da o marangozun gerçek masa yapma süresi olur (Şimşek ve Çelik, 2008: 102). 6. Kalite Kalite kavramının geçmişten günümüze kadar her dönemdeki önemi nedeni ile işletme yöneticileri her zaman, mal ve hizmetlerin kalitesi ve bu kaliteyi belirleyen süreçlerle yakından ilgilenmişlerdir. Önceleri mal ve hizmet kalitesi sadece muayene ve kontrol işlemiyle sınırlı kalmıştır. Ancak; bu anlayış zamanla artan rekabetle birlikte kalitenin geliştirilmesinde yetersiz kalmıştır. Bundan dolayı kalitenin sadece üretim boyutunun incelenmesinin eksikliği görülmüştür.

168 152 Bu eksikliği gidermek için kalitenin işletmede; üretim, pazarlama, insan kaynakları, finansman ve yönetim bölümlerindeki süreçler itibariyle ele alınması gereği ortaya çıkmıştır. Bunun sonucunda kalite kavramı 1980'li yılların ortalarından itibaren yeni bir boyut kazanmış ve işletmelerde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) uygulamasına geçilmiştir (Tekin, 2007: 11). Kalite; sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün, müşteri isteklerini ve gereksinimlerini karşılama düzeyinin, ürünlerin teknik standartlara uygunluğunun ve hatasız olma derecesinin göstergesidir (Urhan, 2006: 24). Kalite çok boyutlu bir kavramdır. Performans, güvenirlik, uygunluk, dayanıklılık, servis olanakları, estetik gibi pek çok karakteristiği kapsamaktadır. Klasik yönetim anlayışında iş tatmini, motivasyon gibi kavramlara sadece verimliliği artırmak, daha çok üretmek ve daha çok satmak amacıyla ilgi duyulmuştur li yıllarda General Motors Japonlara karşı rekabet başlatarak her düzeydeki işgörenin yaratıcı gücü, aktif katılımı olmaksızın gerçek bir gelişimin sağlanamayacağı, bu nedenle insana her zamankinden daha çok değer verilmesi gerektiğini vurgulayarak TKY anlayışını başlatmıştır (Yenersoy, 1997: 86). 7. Kârlılık Kâr amaçlı işletmelerin gelirlerinin giderlerinden fazla olması durumunda elde ettikleri sonuca kâr denir. Kârlılık ise, kâr amaçlı işletmelerin kârlarının herhangi bir bilânço veya gelir tablosu büyüklüğüne oranlanmasıyla ortaya çıkan sonucun ya da kârın miktarıdır. Kârlılık, performans anlayışının değişmeyen ve önemini yitirmeyen en eski boyutudur. Sosyal amaçlar için çalışan işletmeler dışında kalan, tüm işletmelerin en belirgin hedefi kâr sağlamak ve kârlarını en üst düzeye çıkarmaktır. Ayrıca kârlılık kolay ölçülebilen bir performans boyutudur. Ancak; sadece kârlılığın bir performans boyutu olarak ele alınması eleştirilen bir konudur. Bu boyutun özellikle uzun dönemde bir performans göstergesi olarak değil de kısa dönemli bir gösterge olarak kullanılabileceği görüşü daha yaygındır (Akbal, 2010: 8). İşletmeler açısından kârlılık, kurumsal işleyişin sağlanması amacıyla harcanan yatırıma karşılık elde edilen getiridir. Başka bir ifadeyle tüm kurumsal maliyetler ve borçlar çıkarıldıktan sonra kuruma kalan kaynaklardır. Kârlılık işletmenin net kârı ile net aktif toplamı arası oransal ilişkidir (Öğüt, 2007: 258).

169 153 Kârlılık "işletmenin belirli bir döneminde elde ettiği kârın, o dönemde işletmede kullanılan sermayeye oranlanması" olup, aşağıdaki gibi formüle edilebilir": Kârlılık Kâr Sermaye Kârlılığın yüksek olması için, üretim maliyeti ve sermayenin düşük, üretim miktarı ve fiyatın ise yüksek olması gerekir (Şimşek ve Çelik, 2008: 103). 8. Esneklik ve Uyum Değişimlerin ve gelişmelerin çok hızlı yaşandığı zamanlarda geleceği görüp tahmin etmek güçleşmektedir. Bu durum; amaç, plan ve bütçe belirleme ile ilgili uygulamaları da etkilemektedir. Çünkü; değişen şartlar karşısında planlarda sık sık gözden geçirme zorunluluğu ortaya çıkar. Değişen şartların oluşturacağı güçlükleri hafifletmek veya yok etmek için ise gelecekle ilgili yeni kararlar almak gerekebilir. Bu nedenle politika, plan, program, bütçe gibi yönetim araçlarının kesin ve katı esaslara bağlanmaması, aksine mevcut şartların değişime uyabilmelerini sağlayacak bir esneklikte yeniden düzenlenmeleri gerekir. Bu esnekliğin sağlanması için planlama süresinin kısaltılması veya alternatif planlar hazırlanması gibi tedbirler alınabilir (Yıldırım, 2000: 71). Esnek işletme kavramı; bir işletmenin tüm birimleriyle birlikte çevresine uyum gösterebilmesi, müşterilerin beklenti ve isteklerindeki farklılıklara, farklı çözümler üretebilmesi gibi yetkinliklere sahip olabilmesiyle açıklanabilir. Küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmeler; varlıklarını koruyabilmek, rekabet güçlerini artırmak ve yeni pazarlara girebilmek için, tüm iş süreçlerini esnekleştirmek zorundadır. Tüm iş süreçlerinin esnek bir yapıya uyumunun sağlanması ile birlikte işletmelerde esnek bir yapıya kavuşmaktadırlar (Tekin ve Zerenler, 2009: 31).

170 154 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU VE İŞLETME BAŞARISINA ETKİLERİ: PVC İŞLETMESİNDE BİR ALAN UYGULAMASI 4.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ve Yöntemi İşletmelerde, klasik yönetim anlayışından vazgeçilip, modern yönetim anlayışının benimsenmesiyle birlikte, işletmenin başarısı için işgücünün, teknoloji kadar önemli olduğu gerçeği daha da ön plana çıkmıştır. Çalışanların ön plana çıkması, insanları yönlendirici ve başarılarını arttırıcı birçok sistemin de ortaya çıkmasını sağlamıştır. Günümüzde çalışanlarının motivasyonunu etkin bir şekilde yönlendirebilen işletmelerin, rekabet gücünü daha da arttırdığı görülmektedir. Bir işletmenin başarısı; ürün kalitesi, hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve çalışanların motivasyonu gibi değişik başarı faktörlerine bağlıdır. Çalışanların motivasyonu ise günümüzde üzerinde önemle durulan en önemli işletme başarı faktörlerinden birisidir. Kısıtlar Teorisi ne göre, işletmelerin en önemli amacı, faaliyetleri süresince daha fazla kâr elde etmektir. Bu doğrultudan hareketle teori, her sistemin en az bir kısıta sahip olduğunu ve geleneksel düşüncenin aksine kısıtların varlığının, işletmelere gelişmeleri için fırsatlar sunduğunu kabul etmektedir. İşletmenin kâr elde etme amacına ulaşmasını engelleyen her faktör, kısıt olarak tanımlanmaktadır. Düşük talep, yetersiz kapasite, işletmenin politikaları ve motivasyonsuz çalışanlar, bu kısıt faktörlerine örnek verilebilir. Bu bağlamda çalışanların motivasyonu için bir kısıt oluşturan en önemli kısıt faktörünün belirlenmesi amaçlanmaktadır. İki ana başlıktan oluşan bu bölümde, çalışmanın teorik kısmında ele alınan konuların uygulamadaki geçerliliği araştırılacaktır. İlk ana başlık; araştırmanın kavramsal modeli, yöntemi, önemi ve kapsamı ile ilgili konuları içermektedir. Ayrıca araştırmanın amacı ve buna bağlı olarak geliştirilen hipotezler sunulmakta ve bu hipotezlerin test edilmesinde kullanılacak verilerin toplanmasında izlenen araştırma yöntemi hakkında açıklamalarda bulunulmaktadır. Bunlara ilave olarak, veri toplama aracının geliştirilmesi, örneklemin belirlenmesi ve toplanan verilerin analizinde kullanılan istatistiksel yöntemler ve anket değerlendirme modeli açıklanmaktadır.

171 155 İkinci ana başlık ise, araştırmadan elde edilen verilere ve bunların analizine ayrılmıştır. Bu bölümde araştırma sonucunda elde edilen bilgiler, tablo ve şekiller yardımıyla açıklanmış, geliştirilen hipotezlerin test sonuçları ve ilgili bilgiler değerlendirilmiştir Araştırmanın Amacı ve Kapsamı Bu araştırmanın amacı, Konya da PVC sektöründe faaliyet gösteren Kompen A.Ş. çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizini yapmak ve motivasyonu etkileyen en önemli kısıt faktörünü belirlemektir. Ayrıca motivasyonun işletme başarısına olan etkisinin bu araştırmayla ortaya konması amaçlanmaktadır. Toplanan verilerin, işletme yönetimine, çalışanlarını nasıl daha iyi motive edebileceği yönünde yeni ve güncel bilgiler vermesi ve işletmenin başarısını olumlu yönde etkilemesi, çalışmanın en başta gelen amaçları arasındadır. Literatürde ve bugüne kadar yapılan bu tür çalışmaların çoğunda üst yönetime, teorik anlamda çalışanları nelerin motive edebileceği ile ilgili genel bilgiler verilmiş, bunların bir kısmı da yöneticiler tarafından uygulanmaya çalışılmıştır. Ancak; çalışanların bu konudaki beklentileri üzerinde fazlaca durulmamış ve bu beklentilerin düzeltilmesi konusuyla yeterince ilgilenilmemiştir. Eğer işletmeler çalışanlarının beklentilerini bilerek konuya yaklaşırlar ve konuya üst yöneticilerde yeterli ilgiyi gösterirlerse, çalışanlarını daha iyi ve daha kolay motive edebilirler. Bu bölümün temel amacı, çalışmanın teorik kısmında incelenen ve literatür kapsamında geliştirilen, sanayi işletmesi çalışanlarının, Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi ve işletme başarısına etkisine yönelik olarak geliştirilen kavramsal modelin doğruluğunu incelemek ve gerçekleştirilen saha çalışmasının araştırma yöntemi ve sonuçları hakkında bilgi vermektir. Ayrıca, teorik ve araştırma sonucundan elde edilen bilgilerle, sanayi işletmelerinde çalışanların, motivasyonlarını ve işletme başarısına etkilerini Kısıtlar Teorisi ne göre incelemek isteyenlere ve konu üzerinde gelecekte yapılacak çalışmalara, katkı sağlamaktır. Yukarıda bahsedilen temel amaç yanında araştırma bazı alt amaçları da kapsamaktadır. Bu alt amaçlar şunlardır: İşletmenin başarısında önemli bir etkiye sahip, çalışanların güncel motivasyon düzeyini belirlemek,

172 156 Çalışanların motivasyonu ve çalışanların iş memnuniyeti ile işletmenin başarı faaliyetleri arasındaki ilişkileri test etmek ve bu faktörler arasındaki anlamlı ilişkileri saptamak, Bu araştırma için geliştirilen web tabanlı anket değerlendirme modeliyle, işletme çalışanlarının motivasyonlarını, iş memnuniyetlerini ve işletmenin başarısını sayısal bir değerle hem bireysel hem de tüm katılanlar için toplu olarak verebilmek, Kısıtlar Teorisi ne göre, çalışanların motivasyonlarını olumsuz yönde etkileyen en önemli kısıt faktörünü saptamak, Araştırmadan elde edilen sonuçlar doğrultusunda belirlenen kısıt faktörünün iyileştirilmesi için işletme yönetimine önerilerde bulunmak, Çalışanların motivasyonlarını etkileyen en önemli Kısıt faktörünün iyileştirilmesi durumunda, işletme başarısına olacak olası etki derecesini çalışanların değerlendirmeleri ile saptamak, Bu araştırmada kullanılacak anket formunun diğer işletmelerde de kolayca uygulanabilmesi için, anket sorularının; kolay, anlaşılır, uzun süre almayacak biçimde hazırlanmasını sağlamak, Anketin kolay kullanılabilmesi ve sonuçların kolayca değerlendirilebilmesi için anket formunun internet üzerinden kullanımını sağlamak Araştırmanın Önemi İşletmelerin başarılı olabilmeleri ve amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için, çalışanlarını, etkin ve verimli bir şekilde yönlendirmeleri gerekmektedir. Bu yönlendirme ancak; çalışanların motivasyonlarının artırılması ile mümkündür. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde, kaynaklardan daha fazla yararlanabilme konusunda, motivasyon faktörünün çok büyük bir önemi vardır. Bu nedenle bu tür çalışmalar ülkemiz içinde büyük önem taşımaktadır. İşletme başarısı için önemli bir gösterge olarak kullanılan finansal veriler, şirketin müşterileri, çalışanları ve tedarikçileri gibi kritik paydaşları ile olan ilişkilerinin niteliğini ve derinliğini göstermediği gibi, bir firmanın gelecekteki gelir ve kârının temelini oluşturan ürün yaratıcılığına da çok az ışık tutmaktadır. Ayrıca

173 157 finansal veriler yönetim kurulu ve üst yönetimin ne derece etkin olduğunu, idarî ve yönetim süreçlerinin verimli olup olmadığını ortaya koymakta yetersiz kalmaktadır. Bu çalışmada finansal olmayan göstergelerden biri olan çalışanların motivasyonunun işletme başarısına olan etkisinin araştırılmış olması bu bakımdan anlamlıdır. Yapılan literatür incelemesinde, ülkemizde hizmet ve sanayi sektöründe çalışanların motivasyonları ile ilgili değişik çalışmalar bulunduğu görülmüştür. Ancak; sanayi işletmelerinde çalışanların, Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyonun ve işletme başarısına etkisinin incelendiği bir çalışmaya rastlanamamıştır. Bu nedenle çalışma özellikle ülkemizde sanayi işletmeleri çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyonu ve işletme başarısına etkisinin belirlenmesi bakımından oldukça önemlidir Araştırmayla İlgili Literatür Taraması Kısıtlar Teorisi ile ilgili Literatürdeki çalışmaların ve verilen yüksek lisans veya doktora tezleri ile ilgili akademik çalışmaların büyük bir kısmı Faaliyet Tabanlı Muhasebe, Tam Zamanında Üretim, Hedef Maliyetleme gibi yönetim muhasebesi konularını kapsamaktadır. Bu tez çalışmasının konusu ile ilgili çalışmalar ise; Yönetim ve üretim süreçlerinde Kısıtlar Teorisi ile ilgili iyileştirme çalışmalarını ve araştırma konularını kapsamaktadır. Ancak; Kısıtlar Teorisi ne Göre Sanayi İşletmelerinde Çalışanların Motivasyonu ve İşletme Başarısına Etkisi konusu ile ilgili, literatürde ve akademik çalışmalarda bir kaynağa rastlanmamıştır. Klein ve Debruine (1995), Kısıtlar Teorisi nde düşünme sürecinin genel olarak işletmelerin politikalarını oluşturmada ne gibi etkilerinin bulunduğunu araştırmışlardır. Motwani vd., (1996), Simatupang vd., (1997), Hein (1998), Ehie vd., (2005), Albright vd., (2006), çalışmalarında Kısıtlar Teorisi ile toplam kalite yönetimi, altı sigma ve sürekli gelişimini birlikte ele almışlardır. Motwani vd., (1996), Finch (1996), Jones vd., (1998), Siha (1999), Buentello (2002), Albright vd., (2006) çalışmalarında, Kısıtlar Teorisi ile tam zamanında üretim yöntemini birlikte ele alan çalışmalar yapmışlardır. Katyon vd., (1997), Motwani vd., (1996), Olson (1998), Siha (1999), Rybal vd., (1999), Bushong vd., (1999), Womack vd., (1999), Gattiker vd., (1999), Cooper

174 158 vd., (2000), Miller (2000), Breun vd., (2002), Moss (2002), Buentello (2002), Kirche (2002), Taylor vd.,(2004), Srinivasan vd., (2004), Mehra (2004), Mehra vd., (2005), Ehie vd., (2005), Reid (2007) çalışmalarında Kısıtlar Teori sini çeşitli sektörlerde başarıyla uygulamışlardır. Bu sektörlerin başında üretim sektörü gelmektedir. Az sayıda uygulama ise hizmet sektörüne aittir. Rahman (1998), yaptığı çalışmada imalat sektöründe Kısıtlar Teorisi yaklaşımının ne şekilde uygulandığını araştırmıştır. Kısıtlar Teorisi ile ilgili son yıllarda yazılan, bilimsel makaleler ve basılan kitapların sayısında, 1998 yılından başlayarak dikkate değer bir artış olduğu görülmektedir. Konu ile ilgili olarak değişik kitaplar yazılmıştır. Bunlara örnek olarak: Newbold (1998); Cox ve Spencer (1998); Corbett (2003); Kendall (1998); Scheinkopf (1999); Schragenheim (1999); Leach (2000); Ptak ve Schragenheim (2000); Smith (2000); Lepore ve Cohen (1999); Mabin ve Balderstone (2003); Goldratt vd., (2000), gibi yazarlar sayılabilir. Siha (1999), Kısıtlar Teorisi nin problem belirleme ve çözmede farklı tip hizmet işletmelerinde nasıl kullanılacağını inceleyen bir çalışma yapmıştır. Womack vd., (1999), Draman (2002), Bren vd., (2002), Reid vd., (2003), Lockamy (2003), Simatupang vd., (2004) çalışmalarında Kısıtlar Teorisi ni organizasyonel performans açısından ele almışlar, örnek uygulamalarla teorinin performansın gelişimine yaptığı katkılara değinmişlerdir. Gillespie, Patterson ve Harmel (1999), Kısıtlar Teorisi akışı arttırdığı için çoğunlukla imalat ortamında kullanılmaktadır. Ancak; ekonomik açıdan sadece bu alanda değil başka alanlarda da kullanılabilmektedir. Kısıtlar Teorisi nin üretimin dışında, yönetim fonksiyonlarında da kullanılması Kısıtlar Teorisi nin sadece üretim fonksiyonları ile ilgili bir yaklaşım olmadığı sonucunu göstermiştir. Miller (2000), Kısıtlar Teorisi nin bir firmada uygulanması sonucunda firmanın süreç içi stoklarında ve üretim sürelerinde düşüşler gözlemlenmiş, firmanın zamanında teslim yeteneği artmıştır. Bu nedenle, Kısıtlar Teorisi nin firmalar için gelişen dünyada büyük avantaj sağlayacağı ve müşterilerinin beklentilerini daha iyi karşılayacağı belirtilmiştir.

175 159 Lechler ve arkadaşları (2005), yaptıkları çalışmalarında Kısıtlar Teorisi nin yenilikler getirip getirmediği ve eski yönetim felsefelerinin devamı niteliğinde olup olmadığına dair detaylı analizler gerçekleştirmişlerdir. Analiz sonucunda, elde edilen bilgiler, Kısıtlar Teorisi nin diğer yönetim yaklaşımları ile bazı noktalarda benzerlikler gösterdiğini ortaya koymaktadır. Freeman (2006), İşletmelerdeki iyileştirme çalışmalarında Kısıtlar Teorisi nin hedef belirlemede fayda sağladığı için firmalar açısından daha çok kullanıldığını belirtmiş, yönetim açısından da daha kolay kabul gören bir yönetim felsefesi olduğundan, örgütler arası sistem oluşturma sürecini incelemişlerdir. Tekin, Hakan (2006), Sistemlerin ve proje sistemlerinin sürekli iyileşme ve performanslarını arttırma konusunda yeni bir yaklaşım getiren Kısıtlar Teorisi konusunu ele almıştır. Kısıtlar Teorisi nin firmaların proje yönetim anlayışına getirdiği yeni yaklaşım olan Kritik zincir proje planlaması ve bu yeni proje planlama ve yeni yönetim tarzının firmalara getirilerini incelemiştir. Kısıtlar Teorisi nin birçok üniversitede ders konusu olarak verilmesinin, yazılan bilimsel makalelerin sayısının artmasında oldukça büyük bir etkisi olmuştur. Teori ile ilgili çalışmaların büyük bir çoğunluğunun üretim işletmelerini kapsamasına karşın, birçok çalışmada teorinin farklı sektörlerdeki uygulamalarına da yer verildiği görülmektedir (Utku, 2007: 18). Gürses (2007), Bir sistemin performansını geliştirme ve arttırma yönünde, sistem yapısına bütünleşik bir bakış açısıyla bakan ve sistemin kısıtlarının nasıl iyileştirileceği ya da ortadan kaldırılacağı konusunda yeni bir yaklaşım getiren Kısıtlar Teorisi yaklaşımı ve bu yaklaşımın proje yönetiminde uygulama metodu olan Kritik Zincir Proje Yönetimini incelenmiştir. Gürgen (2007), Kısıtlar Teorisi yaklaşımını anlatmıştır. Bu yaklaşım doğrultusunda yapılan çalışmalardan yararlanarak, Kısıtlar Teorisi yaklaşımını çelik kapı üreten bir firma üzerinde uygulamıştır. Kısıtlar Teorisi nin özellikle firmalara ürün karması problemlerinde yardımcı olduğunu göstermeyi amaçlamaktadır. Çalışma, yaklaşımın basitliği ve karmaşık matematiksel yöntemlere göre çok daha kolay anlaşılacağını ifade etmektedir. Arslan (2008), Kısıtlar Teorisi nin tarihsel gelişimini anlatılmış, daha sonra, tanım ve özelliklerinden bahsetmiştir. Kısıtlar Teorisi nin unsurları, materyal ve

176 160 yöntemini, düşünce süreçleri ve yapılan uygulamaları ayrıntılı bir şekilde anlatmıştır. Uygulamada, öncelikle fabrikadaki sorunu yani kısıtı tespit ederek, daha sonra bu kısıtın nasıl kullanılacağına karar verilmiştir. Kapasite kısıtlarından kaynaklanan, kapasiteye göre ürün karması belirlenmiş ve üretim hattındaki bütün makineler belirlenen ürün karmasına göre çalıştırılmıştır. Gaga (2009), Son yıllarda performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların ilgilendiği bir konu olan, süreç analizi ve süreç yönetimini incelemiş, kısıt kavramını açıklayarak; süreç yönetimi, süreç iyileştirme ve Kısıtlar Teorisi nin problem belirleme ve çözme yaklaşımı üzerinde durmuştur. Motivasyon konusunda; Kovach in yılları arasında 1000 çalışan ve yöneticiyi kapsayan araştırmasında, elli yıllık süreç içerisinde çalışanları motive eden unsurlarda belirgin değişiklikler gözlenmesine rağmen, yöneticilerin çalışanları neyin motive ettiği konusundaki düşüncelerinde önemli bir değişikliğin olmadığı belirlenmiştir (Ölçer, 2005: 5). Herzberg vd., (1959), tarafından yapılan bir araştırmada, yöneticiler motivasyon araçlarını, önem sıralamasına göre; takdir edilme, işi tamamlama, kendi halinde çalışma, işletme politikası ve yönetim, ücret, terfi, sorumluluk, teknik kontrol, kişilerarası-üstlerle ilişkiler, gelişme olanağı, çalışma koşulları, iş arkadaşlarıyla kişisel ilişkiler, kişilerarası-astlarla ilişkiler, sosyal statü, özel hayat, iş güvenliği olarak sıralamışlardır. Maier (1970), tarafından gerçekleştirilen bir başka araştırmada, personel motivasyonunda kullanılan özendirme araçları; yüksek gelir, yükselme olanakları, kendini gösterme olanakları, iş çeşitliliği, bazı yeteneklerden yararlanma, yüksek sorumluluk, uygun yaşama yeri, iş güvenliği, kararlara katılma, işin önemi, sempatik iş arkadaşları, sosyal statü, uzlaştırıcı patron, çalışma saatlerini seçme özgürlüğü, ilave çıkarlar, seyahat olanakları ve iş teftişleri şeklinde sıralanmıştır. Schwarzkopf ve Miller (1980), yaptıkları araştırmada ise; yöneticilerin gelişim ve yükselme olanaklarına, paradan daha çok önem verdiklerini ortaya koymuşlardır. Şimşek (1983), tarafından Erzurum daki şeker, çimento ve yem fabrikalarında yapılan araştırmada; Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde ücretin motive edici bir faktör olduğu ortaya konulmaktadır.

177 161 Kovach ın (1984), çalışmasında ise, çalışanların iş ile ilgili istekleri ve ihtiyaçları incelenmektedir. Çalışanlara; ilgi çekici iş, takdir edilme, iş güvenliği, iyi ücret, işletmede yükselme ve gelişme olanaklarının sağlanması, iyi çalışma koşulları, iş arkadaşları ile olumlu ilişkiler, kişisel sorunların çözümünde danışmanlık yapılması, adil disiplin sistemi gibi ihtiyaçlarından ve bunların önem derecelerinin zaman içerisindeki değişiminden söz edilmektedir. Harpaz (1990), yaptığı araştırmada, motivasyon faktörlerini; ilgi çekici bir iş, iyi bir ücret ve iş güvencesi olarak sıralanmıştır. Blunt ve Spring (1991), kamu çalışanları üzerinde yaptıkları araştırmalarda, çalışanların iş güvencesi, takım çalışması, topluma yararlı olma gibi unsurlara, yüksek ücret, prestij, başarma azmi ve bağımsız çalışma gibi unsurlardan daha fazla önem verdiklerini ortaya koymaktadır. Yöneticilerin zamanlarının % 10 nu motivasyonel taktiklere harcadıkları genel olarak söylenmesine rağmen (Hise, 1993), konuyla ilgili araştırmalar (Wiley,1997; Medcof and Hausdorf, 1995; Creech, 1995; Lovio-George, 1992) yöneticilerin, çalışanları motive eden faktörler hakkında tam ve doğru bilgi sahibi olmadıklarını (Williams vd., 1999) ve motivasyon programlarının çalışanlar üzerindeki etkilerini doğru bir şekilde ölçmediklerini göstermektedir (Yearta vd., 1995). Simonz ve Enz tarafından (1995), ABD de yapılan bir çalışmada, önem sırasına göre çalışanlar için; ücret sistemi ilk sırada yer alırken, iş güvenliği ikinci sırada yer almaktadır. Nelson (1996), tarafından 1500 çalışan üzerinde yapılan bir araştırmada da, yöneticiler tarafından yapılan sıralamada takdir edilme ve performansın ödüllendirilmesi önemli motivasyon araçları arasında ilk sıralarda yer almıştır. Good and Nelson a (1997) göre, yöneticilerin personelin daha verimli çalışmasını sağlamak ve değerli çalışanlarını kaybetmemek için öncelikle çalışanları neyin motive ettiğini bilmeleri gerekmektedir. Motivasyon konusu ile ilgili, teorik ve uygulamaya dönük olarak yapılan birçok çalışma ve araştırma vardır. Bu araştırmalar genel olarak çalışanları motive etmede kullanılan araçların önem sıralamasının belirlenmesi için ve motivasyonun etkileri ile ilgili olarak yapılan çalışmalardır. ABD de yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların % 97 si motivasyonun verimlilik üzerindeki etkisinin çok büyük

178 162 olduğunu, % 92 si ise motivasyonun firmalarına bağlılıklarını sağlayan önemli bir faktör olduğunu belirtmişlerdir. Çalışanların iş tatmininin yüksek olduğu şirketlerde, % 38 daha yüksek müşteri memnuniyeti, % 22 daha yüksek verimlilik ve % 27 daha yüksek kâr elde edildiği saptanmıştır (Hagemann,1997: 23). Lindner in (1998), yaptığı başka bir araştırmada, motivasyon faktörleri önem derecesine göre; ilgi çekici bir iş, iyi bir ücret, yapılan işin takdir edilmesi, iş güvencesi, iyi çalışma koşulları, yükselme imkanları, kararlara katılma, yöneticipersonel ilişkileri, olumu disiplin olarak sıralanmıştır. Wong vd. (1999), tarafından Hong Kong otel çalışanları üzerinde yapılan bir çalışmada, ilk sırada işte yükselme olanakları, ikinci sırada ise iyi arkadaşlık ilişkilerinin kurulması gelmektedir. Konneth Kouoch tarafından, çalışanların en çok neleri arzuladıklarını ve yöneticilerin, onların en çok neleri arzuladıkları konusundaki düşüncelerini öğrenmek için Advanced Management Journal'da bir araştırma yayınlanmıştır. Araştırma sonucuna göre, yöneticilerin çalışanların istekleri konusundaki düşüncelerindeki ilk üç sıralamayı; iyi ücret, iş güvencesi, terfi ve yükselme olanakları alırken, çalışanların gerçekte istekleri sıralama; yapılan işlerin takdir edilmesi, ilgi çekici bir iş ve olan bitene dâhil edilme isteğidir. Yöneticilerin ve çalışanların yaptığı değerlendirmedeki sıralama farkı, bize yöneticilerin çalışanları motive eden faktörler hakkındaki düşünceleri ile çalışanları gerçekte neyin motive ettiği arasındaki farklılığı göstermektedir. Çünkü; yöneticilerin çoğu yanında çalıştırdığı kimselerin gerçekte neyi arzuladıklarını bilmezler (Hanks, 1999: 115). Amerika Birleşik Devletleri'nde bulunan Aile ve İş Enstitüsü'nün yaptığı bir araştırmada elde edilen sonuçlara göre ücret ve ek yararların çalışanın iş tatminine olan etkisi sadece % 2 iken iş kalitesi ve işyeri desteğinin % 70'lik bir etkisi olduğu görülmüştür (Tahiroğlu, 2002: 251). Buck vd. (2003), tarafından yapılan bir başka araştırmada da, araştırmaya katılan denekler ilgi çekici iş i ilk sırada gösterirken, yöneticiler bu faktöre sekizinci sırada yer vermişlerdir. Terfi ve yükselme olanakları, denekler tarafından ikinci sırada gösterilirken, yöneticiler, bu faktörü onuncu ve son sırada göstermişlerdir.

179 163 Buna karşın, yöneticiler, yapılan işin takdir edilmesini en önemli motivasyon faktörü olarak gösterirken, denekler bu faktöre altıncı sırada yer vermişlerdir. Robert Half tarafından yapılan bir araştırmada, sınırlı ödüllendirme ve takdir çalışanların işten ayrılma nedenleri arasında, birincil faktörler olarak gösterilmiştir. Families and Work Institute de yapılan bir araştırmada ise, çalışanların motivasyonunda yapılan işin niteliği ve işyerinin özelliklerinin ücretten ve çıkarlardan çok daha önemli unsurlar olarak ortaya çıkmıştır (Forrest, 2004: 4). Marx ve Demby nin İngiltere deki en büyük 200 işletmenin üst düzey yöneticilerinin motivasyonu ile ilgili çalışmasında, üst düzey yöneticilerin çalıştıkları işletmelerde kalmaları için motive edecek en önemli unsurların; işin niteliği, kişisel gelişim ve kariyer gelişimi, iş ortamı ve ücret olarak sıralandığı sonucuna ulaşmışlardır (Şahin, 2004: 537). Literatürde motivasyonda kullanılan, özellikle çalışan ihtiyaçlarını ve bu ihtiyaçların önem derecelerini inceleyen çeşitli araştırmalar da bulunmaktadır. Almanya, ABD, Hollanda, Macaristan, İsrail, Kore, Tayvan ve Çin gibi sekiz farklı ülkede, çalışanları motive eden unsurları ve bunların önem derecelerini belirlemek amacıyla 1991 yılında Elizur ve arkadaşları bir araştırma yapmışlardır. Araştırmanın örneklem grubunu farklı işlerde çalışan kişi oluşturmaktadır. Çalışmada her bireyden, başarı, gelişme fırsatı, memnun edici iş arkadaşları, anlamlı iş, uygun çalışma olanakları, ücret gibi 24 farklı iş ile ilgili unsuru önem derecesine göre puanlamaları istenmiştir. Başarı, Macaristan ve Almanya dışındaki tüm ülkelerde en motive edici ilk ya da ikinci unsur olarak görülürken; ilgi çekici bir işte çalışma Çin (8. sırada) ve Macaristan (7. sırada) hariç, en yüksek puanları alan diğer unsur olmuştur. Ücret ise hiçbir ülkede beklenen önem derecesine yerleşememiştir. Ücret, en yüksek önem derecesine Macaristan da motive edici 5. unsur olarak ulaşırken; en düşük puanı ise 20. sırada Çin de almıştır (Toker, 2008: 72). Ülkemizde de motivasyonla ilgili çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Bunlara örnek olarak; Sapancalı, 1993; Oral ve Kuşluvan, 1997; Yaşa, 1999; Kuşluvan, 1999; Gülüm, 1998; Alkış, 2001; Öztürk ve Dündar, 2003, yıllarında yapılan çalışmalar örnek gösterilebilir. Bunlardan, Sapancalı (1993), tarafından bankacılık sektöründe çalışanlar üzerinde yapılan bir araştırmada, özendirici araçların önem sırası; iş arkadaşlarıyla

180 164 ilişkiler, ücret, sosyal güvenlik, sendikalı olmak, kararlara katılma, bağımsız düşünme ve hareket edebilme, iş güvencesi, yöneticilerle olan ilişkiler, güç ve yetkiye sahip olma, statü, yükselme, mesleki eğitim, takdir edilmek ve ödüllendirme şeklinde ortaya çıkmıştır. Beş yıldızlı konaklama işletme çalışanlarını motive eden faktörleri ve örgütsel ihtiyaçlarını saptamak ve bu ihtiyaçların önem sırasını belirlemek için yapılan bir araştırmada, en önemli örgütsel ihtiyaçlar sırasıyla iş güvenliği, işin yapılmaya değer olması, ücret sistemi ve yükselme olanakları olarak belirlenmiştir (Adak ve Hançer 2002: ). Bugüne kadar yapılan araştırmaların çoğunda ücretin, motivasyonun bir unsuru olarak kabul edildiğini belirtmektedir. Gökçe nin 1999 yılında, Konya daki kamu kurumlarında yaptığı araştırmasında, çalışanların büyük bir çoğunluğunun adil ve tatmin edici bir ücret beklediklerini vurgulamaktadır. Bakan ın 1995 yılındaki çalışmasında, ücretin tek başına bir motivasyon unsuru olmadığı, çalışanı motive edebilmek için sorumluluk, eğitim ve gelişme, saygı görme, yükselme, takdir ve kararlara katılım gibi motive edici unsurlara da önem verilmesi gerektiği ortaya konulmaktadır (Şahin, 2004: 538). Partner Yönetim danışmanlık tarafından 11 binden fazla çalışan üzerinde yapılan bir başka araştırmada, çalışanların işten ayrılma nedenlerinin başında, yöneticiden duyulan rahatsızlığın geldiği belirlenmiştir. Öte yandan, A&G Araştırma Şirketinin yaklaşık üç bin çalışanla yaptığı araştırma sonuçlarına göre ise, bol para kazanmak çok önemli ve önemli diyenlerin oranı % 82,2 iken, uzun süreli iş güvencesi % 79, yükselmek % 81,2 ve uyumlu çalışma % 81,4 önem oranlarına sahiptir (Ölçer, 2005: 6). İnsan kaynakları işlevleri ana temasında yapılan tezlerin alt temalara dağılımları incelendiğinde, 25 yıllık periyodun hemen her döneminde en çok tez yapılan temalardan biri "performans yönetimi"dir döneminde ülkemizde yapılan tezlerin % 19,8'inin "performans yönetimi" temasıyla ilgilidir. Ödül ve teşvik yönetimi, iş doyumu, örgütsel bağlılık ve motivasyon temasına son iki dönemde daha çok önem verilmiştir. Bu temada farklı kurum ve kuruluşlarda personelin iş doyum düzeylerinin nasıl ölçüldüğüne ilişkin durum saptaması yapmayı, personelin iş doyumunun ölçülmesine, çeşitli faktörlerin iş doyumu üzerindeki etkilerine ya da

181 165 ilişkisine ilişkin çalışmalar; personelin örgütsel bağlılığının artması ile verimlilik, yaratıcılık, örgütsel çatışma ve işten ayrılma arasındaki ilişkiler üzerinde duran çalışmalar; personeli motive eden faktörleri inceleyen çalışmalar ile motivasyonun insan kaynakları devir hızı, toplam kalite yönetimi, verimlilik, örgütsel bağlılık, iş doyumu, örgütsel değişim üzerine etkileri araştıran çalışmalar; organizasyona dayalı ödüllendirme sistemlerinin amaçlarına ve personel tarafından algılanmasına, işletmelerde kullanılan özendirici araçların motivasyon üzerine etkisine ilişkin çalışmalar ile ödül yönetiminin personelin iş doyumu, örgütsel bağlılığı, verimliliği üzerindeki etkilerini inceleyen vb. çalışmalar bulunmaktadır (Benligiray, 2009: 189) Araştırmanın Kavramsal Modeli Tüm işletmelerin ortak sorunu, başarılarını gerçekleştirebilmek için işgörenlerin etkin bir şekilde veya istenilen düzeyde çalıştırılamamasıdır. İşgörenlerin yeterince çalışmamalarının ve verimli olmamalarının nedeni işlerini gereken düzeyde yapabilecek yeterlikte olmamaları olabilir. Ancak; bazen işinde yeterli olanların, hatta yaptığı iş ile ilgili hizmet içi eğitimi almış çalışanların da, aynı biçimde gereken etkinliği göstermedikleri gözlenmektedir. Eğer insan isterse, amaçladığı bir sonuca ulaşmak için, elinden gelen bütün çabayı gösterebilmektedir. Amaca ulaşmanın bütün yollarını olağanüstü bir çaba ile deneyebilmektedir. Fakat insan böyle bir çabayı örgüt içinde çoğu zaman gösterememektedir. Bu yüzden, yüksek olmasa bile, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, çalışanların teşvik ve motive edilmesi, tüm yöneticilerin ortak sorunu haline gelmiştir (Ergül, 2005: 14). İşletmelerde çalışan personelin, görevlerinde başarılı ve verimli olabilmesi için, maddi, malî, fiziki ve psiko-sosyal yönden motive edilmeleri gerekir. Motivasyon, çalışanların örgütte başarılı ve verimli olmalarına, bireysel doyuma ulaşmalarına yardımcı olmaktadır. Motive olan kişi, amaç ve hedefe ulaşmak ve başarılı olmak için gerekli olan gücü sağlamış olur. Ancak; işletmelerde çalışan personelin motivasyonu bir günlük veya bir aylık gibi geçici bir süre için değil, yaşam boyu devam eden bir süreçtir. Sürekli olmayan başarı, başarı değildir. Günümüzde işletmelerde personeli kazanmak ve başarılı olmak için, öncellikle personeli başarılı olmaya motive etmek şarttır.

182 166 Başarının temel aracı motivasyondur. Çünkü; eskiden olduğu gibi insanları, zorla, baskıyla ya da sadece fazla parayla çalıştırmak mümkün değildir. İnsanları örgütte etkili ve verimli olarak çalıştırabilmek ve başarılı olabilmek için, önce insanları psiko-sosyal yönden kazanmak ve elde etmek zorunludur. Bu da ancak; motivasyon sayesinde mümkün olabilir. Motivasyon, çalışanların amaçları ile organizasyonun amaçlarının uyumunun sağlanması için, uygulanan yöntemleri içerir. Motivasyon bir yandan işletme verimliliğinin ve başarısının yükselmesini, öte yandan çalışanların işletmeden bekledikleri doyumun arttırılmasını amaçlar. Örgütsel psikoloji alanında yapılan tüm araştırmaların ve geliştirilen kuramların özünde, başarılı bir işletme yönetiminin arayışı vardır. Bu yaklaşım içinde çalışanların işe ve işletmeye inançla bağlanma yolları ve özendirme imkânları araştırılır. Yönetici için en önemli sorun, ayrı ihtiyaç ve kişiliklere sahip olan çalışanların, özgür, amaçlarına uygun, inandırıcı ve özendirici nitelikte motivasyon araçlarına sahip olmalarının sağlanmasıdır (Genç, 2005: ). Kısıtlar Teorisi, işletmenin hedeflerine ulaşmasını engelleyen kısıtların belirlenmesi ve yönetilmesi anlamına gelmektedir. Kısıtlar Teorisi ne göre; çalışanlar tarafından düşük iş performansına ve buna bağlı olarak düşük işletme başarısına neden olan davranışlar ve iş alışkanlıkları, davranışsal kısıtları oluşturmaktadır. İnsan davranışını etkileyen ve belirleyen bir enerji olarak tanımlanabilen motivasyonun yetersizliği de, çalışan insanları işletme amaçlarına yöneltmede bir kısıt oluşturmaktadır. Çalışmanın temel çatısı, sanayi işletmeleri çalışanlarının motivasyonlarının analizi, iyileştirilmesi ve çalışan motivasyonunun işletme başarısına etkisi üzerine kurulmuştur. Çalışanların motivasyon düzeylerini belirleyebilmek için anket yöntemi kullanılarak, Kısıtlar Teorisi ne göre işletme çalışanlarının motivasyon analizleri yapılmıştır. Bu motivasyon analizi ile çalışanların motivasyonlarında davranışsal bir kısıt oluşturan motivasyon faktörü belirlenmiştir. Belirlenen ve kısıt oluşturan motivasyon faktörünün iyileştirilmesi için işletme yönetimine öneride bulunulacaktır. Önceki bölümlerde literatür taramasının sonucunda oluşan düşüncelerle ve araştırmada kullanılacak anket formundaki temel araştırma faktörlerine bağlı olarak ortaya çıkarılan araştırmanın kavramsal modeli Şekil 4.1 de gösterilmiştir.

183 167 Şekil-4.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli Sanayi İşletmesi Çalışanlarının Değerlendirmesi ile Çalışanların İş Memnuniyeti Çalışanların Motivasyonu İşletmenin Başarısı Motivasyon Kısıt Faktörü Şekil 4.1 den de anlaşılacağı gibi bu araştırmadaki temel düşünce şudur; Çalışanların motivasyonlarının iyileştirilmesi, işletme başarısını olumlu yönde etkiler. Çalışanlarının motivasyon düzeylerine önem veren işletmeler, belli dönemlerde yapacakları motivasyon analizleriyle motivasyonu etkileyen kısıt faktörünü belirleyerek, işletme başarılarını artırabilirler Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli ile Çalışanların Motivasyonu, İşyeri Memnuniyeti ve İşletme Başarı Düzeyinin Belirlenmesi Bu çalışma için hazırlanan anket formuna uygun olarak, işletmede; çalışanların motivasyonunu, çalışanların iş memnuniyetini ve işletmenin başarısını, hem bireysel, hem de tüm çalışanlar için toplu olarak, kolay ve hızlı şekilde değerlendirilebilmek için, C Sharp.NET Framework 3.50 programlama dilinde hazırlanan aşağıdaki anket değerlendirme modeli geliştirilmiştir. Pratikte özellikle bir anketten ortaya çıkan sıralı ölçekli veriler için, aritmetik ortalama değerleri hesaplanarak önemli alanlarda kullanılmaktadır. Geliştirilen Program; aşağıdaki modelde de görüleceği gibi anket formlarının doldurulmasından sonra, anket sonuçlarını, hem bireysel, hem de toplu olarak, sayısal bir değer olarak vermektedir.

184 168 Bu programın bilgisayar üzerinden kolay kullanımı için, internet üzerinden erişimi sağlanmış, (http:// motivasyonanketi.com/) soruların sıkıcı olmamasına özellikle dikkat edilmiştir. Program, işletme yönetimleri tarafından çalışanların motivasyonu, çalışanların iş memnuniyeti ile işletmenin başarı durumunu değerlendirebilmek için bilgisayar üzerinden doğrudan çalışanların kullanımına açılacağı gibi, kâğıt formundaki anketler sorularına verilen cevapların, daha sonra programa kolayca girilmesi ile de değerlendirilebilecektir. Kullanılan 5 li Likert ölçeği değerlendirilmesinde; en iyi ve en yüksek değer olarak; 5, en küçük ve en az değer olarak da;1 alınmıştır. Günümüzde bir işletmenin başarısını sadece; kâr ve satışlar için kullanılan sayısal rakamlarla değil, bunların yanında çalışanların iş memnuniyeti ve motivasyon düzeyleri gibi başarıyı etkileyen sayısal olmayan faktörlerle birlikte değerlendirilmektedir. Eğer; bir işletmede çalışanların iş memnuniyeti ve motivasyon düzeyleri yüksekse ve çalışanlar işletmenin faaliyetlerini iyi olarak değerlendiriyorlarsa, işletme başarılıdır diyebiliriz. Modelde; araştırmada hazırlanan üç temel araştırma faktörü olan; çalışanların iş memnuniyeti, motivasyonu ve işletme başarısı, aşağıdaki formda görüldüğü şekilde değerlendirilmiştir. İşletme çalışanları tarafından değerlendirilen, üç temel araştırma faktörü: Çalışanların iş memnuniyeti: Bi = ( Bi+...+Bn) Çalışanların motivasyonu: Ct= ( Ct Cm) İşletmenin başarısı: Dk = ( Dk Dp) Anket sorusu sayıları: n = 26, m = 21, p = 8 Hata payı oranı: ± % 5

185 169 Üç temel faktörün değerlendirme formülleri: Bi i 1 Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: B %5 Sonuç =, üst sınır: i n, alt sınır: Ct t 1 Çalışanların motivasyon düzeyi: C %5 Sonuç =, üst sınır: t m, alt sınır: İşletme başarısı düzeyi: D k p m n Dk k 1 = %5 Sonuç =, üst sınır: p, alt sınır: Şekil-4.2. Araştırmada Kullanılan ve C Sharp. NET Framework 3.50 Programlama Dilinde Hazırlanan Anket Değerlendirme Modeli Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi n Bi = i 1 n B i Sanayi İşletmesi Çalışanlarının Değerlendirmesi ile Çalışanların Motivasyon Düzeyi m Ct = t 1 m C t İşletmenin Başarı Düzeyi p Dk = k 1 p D k Yukarıda Şekil-4-2 de araştırma için tasarlanan web tabanlı anket değerlendirme modeli aşağıdaki Şekil 4.3 de ise Model için hazırlanan C Sharp programı akış diyagramı verilmiştir.

186 170 Hesaplansın mı? Şekil 4.3. Anket Değerlendirme Modeli İçin Hazırlanan C Sharp Programı Akış Diyagramı Hesapla C C<=2,6 DÜŞÜK Eksik Bilgiler var tamamlayınız BAŞLA Demografik Verilerin Girişi İş Memnuniyeti Verileri Girişi B Motivasyon Verileri Girişi C It İşletme Başarısı Verileri Girişi Girilen Bilgiler kontrol Eksik var mı? İş Memnuniyetini Hesapla B B>=1,00 ve B<=1,80 B>=1,81 ve B<=2,6 B>=2,61 ve B>=3,40 B>=3,41 ve B<=04,20 B>=4,21 ve B<=5,00 HATALI SONUÇ ÇOK DÜŞÜK DÜŞÜK ORTA YÜKSEK ÇOK YÜKSEK Motivasyonu C>=1,00 ve C<=1.80 C>=1,81 ve ÇOK DÜŞÜK C>=2,61 ve C<=3,40 ORTA C>=3,41 ve C<=4,20 C>=4,21 ve C<=5,00 HATALI SONUÇ YÜKSEK ÇOK YÜKSEK İşletme Başarısını Hesapla D D>=1,00 ve D<=1,80 D>=1,81 ve D<=2,6 D>=2,61 ve D<=3,40 D>=3,41 ve D<=4,20 D>=4,21 ve D<=5,00 HATALI SONUÇ ÇOK DÜŞÜK DÜŞÜK ORTA YÜKSEK ÇOK YÜKSEK BİTTİ

187 Araştırmanın Hipotezleri Hipotez, araştırmaya başlanmadan önce, ön gözlemlerden, olayların irdelenmesinden, kaynak incelemeleri ve tecrübelerden yola çıkarak yürütülen tahmin olarak ifade edilebilir. İstatistiksel anlamda hipotez bir veya daha fazla ana kütle hakkında ileri sürülen, doğru ya da yanlış olması mümkün olan iddia veya ifadedir. Hipotez testi bir hipotezin doğruluğundan veya yanlışlığından % 100 emin olmak için değil, belli bir ölçüde hatayı içerecek şekilde yapılır. Sınırlı bilgiden verilecek kararda hata payı vardır (http: //w3.gazi.edu.tr, 2012). Hipotez, bir araştırma probleminin çözümü için, doğru ya da yanlış olarak kabul edilmesi gereken önermedir. Her bilimsel çalışma, bazı sorular sormayı gerektirir. Bir savın doğrulanması ya da reddedilmesi ele alınan hipotezin doğrulanması ya da aksinin ortaya konması ile mümkündür (İslamoğlu, 2003: 17). Bilimsel araştırmaların hareket noktasını hipotezler oluşturur. Hipotezlerin denenmesi demek, olaylar arasında öngörülen ilişkilerin varlığının ya da yokluğunun araştırılması demektir. Hipotez en genel tanımıyla; olaylar arasında ilişki kurmak ve olayları bir nedene bağlamak amacıyla tasarlanan bir önermedir. Bütün bilimlerde olduğu gibi sosyologlar da olaylar arasındaki neden sonuç ilişkilerini araştırırken çeşitli değişkenler kullanırlar. Bu nedenle her hipotezde iki tür değişken kullanılır: Bunlar bağımlı ve bağımsız değişkenlerdir. Genelde nedensellik ilişkisi, bir grup değişkenin bir diğeri üzerindeki etkisiyle anlaşılır. Tıpkı alkol kullanma alışkanlığının, trafik kazaları üzerindeki etkisi gibi. Aşırı alkollü araç kullanma, trafik kazası oranını arttırır dediğimiz zaman, bir grup faktörün bir diğeri üzerindeki etkisini göstermekteyiz. Burada iki tür değişken söz konusudur. Bağımsız değişken, bir diğerini etkileyerek esas neden olan değişken demektir ya da hipotezde belirleyici değişken diyebiliriz. Bağımlı değişken ise, bağımsız değişkene bağlı olarak değiştiği kabul edilen değişkendir. Bağımsız değişken durum, bağımlı değişken davranış olarak ortaya çıkar. Örneğin; yukarıdaki örneğimizde bireyin sarhoşluğunun derecesi bağımsız, trafik kazasına yol açması ise bağımlı değişkendir (Özkalp, 2006: 14).

188 172 Araştırmanın temel amacı, alt amaçları ve kavramsal model dikkate alınarak ortaya konan kavramsal modele uygun olarak geliştirilen hipotezler Şekil 4.4 de yer almaktadır. Şekil-4.4. Araştırmayla İlgili Hipotezler (H) (H1) ( H2) Sanayi İşletmesi Çalışanlarının Değerlendirmesi ile Çalışanların İş Memnuniyeti Çalışanların Motivasyonu (H3) İşletmenin Başarısı Motivasyon Kısıt Faktörü ( H4) Kavramsal modele uygun olarak araştırmaya ilişkin geliştirilen ve yukarıda Şekil 4.4 de yer alan hipotezler şunlardır: H1: Çalışanların iş memnuniyetiyle çalışanların motivasyonu arasında anlamlı bir ilişki vardır H2: Çalışanların iş memnuniyetiyle işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. H3: Çalışanların motivasyonuyla işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. H4: Kısıtlar Teorisi ne göre; çalışanlar tarafından belirlenen, motivasyon kısıt faktörünün iyileştirilmesi, işletmenin başarısını olumlu yönde etkiler Araştırmanın Yöntemi Bilimsel araştırma, çok değişik şekillerde tanımlanmıştır. Sıkça kullanılan ve burada da benimsenen bir tanıma göre, araştırma; "problemlere güvenilir çözümler aramak amacı ile planlı ve sistemli olarak, verilerin toplanması, analizi, yorumlanarak değerlendirilmesi ve rapor edilmesi sürecidir ( Karasar, 1994: 22).

189 173 Bir araştırmada; yapılmak istenen şeyin nasıl yapılacağı, hangi yaklaşımla ele alındığı, nasıl bir yolla çözüldüğü, bu çözümde hangi tekniklerin kullanıldığı araştırmanın yöntemiyle açıklanır. Araştırma güvenirliği kullanılan yöntemin doğruluğuna bağlıdır. Yöntem, konunun ele alınış biçimine göre inceleme, tanımlama ve sebep sonuç türü olmak üzere üç değişik yönden incelenebilir. Bilim adamının amacı, bilgileri toplamak ve bu bilgileri biriktirip sunmak değildir. Sorunların neler olduğunu ve nasıl çözüme kavuşturulabileceklerini ortaya çıkarmaktır. Yani araştırma bir soruna çözüm bulmak için, gerekli verilerin planlı ve sistemli bir biçimde toplanması, sınıflandırılması, analiz edilmesi, açıklanması ve yorumlanması sürecidir (İslamoğlu, 2003: 53). Araştırmanın temel amacı; problem çözümü için gerekli bilgi üretmek ve ürünü ya da uygulamayı geliştirmek olduğuna göre, böyle bir ölçütle sınıflandırma yapmak daha uygun olacaktır. Buna göre, araştırmalar iki türdür (Karasar, 1994: 23): 1.Temel araştırmalar: amacı, sadece var olan bilgiye yenilerini katmaktır. 2.Uygulamalı araştırmalar: üretilmiş ya da üretilmekte olan bilginin denemeli uygulamasıdır. Bu tez çalışmasında uygulamalı araştırma modelinden yararlanılmıştır. Uygulamalı araştırmalar, üretilen bilgilerin değerlendirilmesi, çevrenin kontrol edilmesi ve sorunların çözümünün sağlanması amacıyla yapılan araştırmalardır. Bir başka deyişle, bu araştırmalar daha çok pratiğe yönelik, bilgi üretmekten çok sorun çözmeyi amaçlayan araştırmalardır. Bu araştırmalara, üretilen bilgilerin denemeli uygulaması gözüyle de bakılabilir (Gökçe vd., 2007: 27). Araştırma sonuçlarından elde edilen verilerin etkin ve tutarlı bir şekilde ortaya konabilmesi araştırma sürecinde izlenen yöntemle doğrudan ilgilidir. Bunun için araştırma yönteminin açıklanması elde edilen verilerin değerlendirilmesi bakımından önemlidir. Aşağıda araştırmanın amaçlarına ulaşmak ve hipotezleri test etmek için; veri toplama aracının geliştirilmesi, araştırma örnek kütlesinin belirlenmesi, soru formlarının hazırlanması ve işletmede uygulanması, cevaplanan anketlerin kodlanması, düzenlenmesi ve verilerin analiz edilmesinde kullanılacak istatistik yöntemler hakkında bilgiler verilmiştir. Araştırmada izlenen yöntem Şekil- 4.4.'de gösterilmiştir.

190 174 Şekil-4.5. Araştırmada İzlenen Yöntem Literatür İncelemesi Kişisel Deneyim Ön Görüşmeler Araştırmanın Amaç ve Hipotezlerinin Belirlenmesi Veri Toplama Metodunun Belirlenmesi Anket Sorularının ve Formunun Hazırlanması Araştırma Yapılacak İşletmenin Belirlenmesi Ön Anket Çalışmasının Uygulanması ve Uzman Görüşleri Anketlerin Değerlendirilmesi Sonucunda Uygun Olmayan Soruların Elenmesi Ankete Son Şeklinin Verilmesi Anket Çalışmasının Uygulanması ve Uzman Görüşleri Verilerin Girilmesi ve Düzenlenmesi Verilerin İstatistiksel Analizlerinin Yapılması Verilerin Anket Model Analizlerinin Yapılması Sonuçların Değerlendirilmesi Belirlenen Kısıt Faktörünün İyileştirilmesi İçin Yönetime Öneride Bulunulması

191 Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi Araştırmalarda daha çok ilk elden elde edilen verilerin kullanılması tercih edilir. Ancak; bütün çalışmaların birincil verilere dayandırılması gerekmez. Aşağıda araştırmalarda kullanılan veriler ve bu verilerin toplanmasında kullanılan yöntemlerle ilgili bilgiler verilmiştir. İkincil veriler: daha önceden derlenmiş ve çalışılmış verilere "ikincil veriler" denmektedir. İkincil veriler, araştırmacılar için zengin içerikli bir çalışma yapmaya imkân verebilir. Birçok kurumda bazı veriler derlenerek saklanır. Örneğin; Müşteri şikâyetleri, hatalı ürünler, toplantı tutanakları, maaş bordroları gibi. Ayrıca bu veriler hem internet ortamında hem de CD olarak araştırmacıların kullanabileceği hale getirilmektedir. İkincil verilerin birtakım üstünlükleri ve zayıf yanları vardır (Gökçe vd., 2006: 55): Bu verilere oldukça kolay ve ucuz bir biçimde ulaşılabilmektedir. Parasal açıdan ve zaman bakımından önemli avantajlar sağlamaktadır. İkincil verilerin sağladığı önemli bir üstünlük de, 5, 10, 15 ve daha uzun dönemli karşılaştırmalar yapmaya elverişli verilerin elde edilebilmesidir. Araştırmacının varsayımlarını test etmeye yarayacak veriler, her zaman ikincil verilerden elde edilemeyebilir. Araştırmacı araştırmak istediği konulardan çok, bulabildiği verilerle sınırlı bir çalışma yapmak durumunda kalabilmektedir. Bu araştırmada birincil verilerin oluşturulması için, kaynak olarak ikincil verilerden de yararlanılmıştır. İkincil veri kaynakları olarak; üniversitelerin kütüphaneleri ve kullanıma açık olan uluslararası veritabanları, internet kanalı ile ulaşılabilen güncel bilgiler ve yayınlar, tez çalışmasında yer alan konularla ilgili değişik kurumların ve kuruluşların yapmış olduğu süreli ve süresiz yayınlar, konu ile ilgili daha önce yapılan yüksek lisans ve doktora tez çalışmaları ile uzmanlık tezleri sayılabilir. Birincil veriler: Her konuda birincil kaynak araştırması yapmak mümkün olmayabilir. Ancak; görüşmeler, deneyler, izleyicilerin tecrübeleri, istatistik analizler ve anketler çok yararlı bilgiler sağlayabilir. Araştırmanın yapılabilmesi için ihtiyaç duyulan özgün verilerin araştırmacının kendisi tarafından toplanmasına birincil

192 176 veriler denmektedir. Her türlü araştırmada birincil veri toplamada başlıca şu üç yöntemden yararlanılabilir (Gökçe vd., 2006: 56): 1. Anket 2. Gözlem 3. Görüşme 1. Anket: birincil kaynaklardan bilgi toplamak için hazırlanan sistematik bir soru formudur. Amacı, araştırmanın problemini çözecek ve ele alınan hipotezleri test edecek bilgileri sistematik bir biçimde toplamak ve saklamaktır. Anket formu hazırlanış ve uygulanış biçimine göre farklı isimler alır. Hazırlanış biçimlerine göre anket formu; soru formu, görüşme cetveli ve görüşme kılavuzu olmak üzere üç farklı isim alır. Eğer, anket formu cevaplayıcıya başkaca soru sormayı gerektirmeyecek biçimde, gerekli tüm bilgileri verecek biçimde düzenlenmiş ve anketörle cevaplayıcıyı karşı karşıya görüştürecekse, buna görüşme cetveli denir. Eğer öğrenilmek istenen bilgiler ana hatları ile anket formunda bulunursa ve anket formu, görüşmeci gerek gördüğünde soruların dışına çıkabilecek biçimde hazırlanmış ise, buna görüşme kılavuzu denir. Soru formu ise, görüşme cetvelinin anketör olmaksızın uygulanışıdır. Anket bir de uygulanış biçimine göre; yüz yüze görüşme, telefonla görüşme ve posta ile gönderme biçiminde adlandırılır. Bu uygulanış biçimlerinin kendilerine özgü üstün ve zayıf yönleri vardır ( İslamoğlu, 2003: 107). Anketle veri derlemede ortaya çıkan yarar ve sakıncalar, görüşmecinin ortadan kaldırılmasından kaynaklanır. Görüşme tekniğinde görüşmeci nedeni ile ortaya çıkan yanılgılar anket yolu ile veri derlemede ortadan kalkar, ancak; bu defa görüşmecinin olmaması nedeniyle şu sorunlar ortaya çıkar (Çömlekçi, 2001: 67): Anket soruları kişiye veya bir kuruma ulaştırıldığında yanıtlayıcı konusunda bir denetim uygulanması söz konusu değildir. Görüşmecinin olmaması nedeniyle yanıtlayanlar oranı düşük düzeyde kalabilir. Bu düşük yanıtlama oranı ise özellikle alan araştırmalarında yanlılık düşüncesine neden olabilir. Günümüzde anket çalışmaları, çağdaş insan yaşamının bir parçası olmuştur. Her işlek caddede, her mahallede ve hemen her konuda evlerde, gerçekleştirilen anket çalışmaları, toplumun çok da yabancısı olmadığı uygulamalar haline gelmiştir.

193 177 Anket, daha önceden belirlenen sorulara yanıtlar alınmasıyla gerçekleşen veri elde etme yöntemidir. Anket araştırmalarının yaygınlaşmasının en önemli nedenlerinden biri, istatistik programlarının yaygınlaşmasıdır. Bu durum, anket uygulama ve değerlendirme süreçlerini kolaylaştırmaktadır (Gökçe vd., 2006: 57). 2.Gözlem: Veri derleme araştırma teknikleri arasında en yaygın olarak kullanılanı gözlem tekniğidir. Gözlem bakma ve dinleme olarak tanımlanabilir. Bilim gözlemlerle başladığına ve ulaşılan sonuçların doğrulanmasında da yine gözlemlere başvurduğuna göre, araştırmacıların dikkatli gözlemler yapabilmeleri gerekir. Araştırıcı baktığını görecek, dinlediğini duyacak şekilde kendini yetiştirmelidir (Çömlekçi, 2001: 64). Gözlem, kendiliğinden oluşan ya da bilinçli olarak hazırlanan olayları, belirdikleri sırada sistemli ve amaçlı bir biçimde inceleyerek bilgi toplama yöntemidir. Gözlem yoluyla toplanan bilgilerin güvenilirliği iki koşula bağlıdır. Birinci koşul, gözlemin özneler üstü olma koşuludur. Bu, bir gözlemcinin aynı olayı farklı yer ve zamanlarda izlemesi durumunda aynı sonuçları çıkarması gerektiği anlamına gelir. İkinci koşul, gözlemin özneler arası olması koşuludur. Bu, aynı olayı inceleyen iki farklı gözlemcinin aynı olaydan aynı sonuçları çıkarmasını ifade eder (İslamoğlu, 2003: 93). Bu teknik çoğunlukla doğa ile uğraşan bilim adamlarının sistematik bilgi toplamak için kullandığı bir yoldur. Gözlem basit ve sistematik olmak üzere iki gruba ayrılır (Özkalp,2006: 15). 3.Görüşme: Görüşme tekniği ile yapılan veri derlemede görüşmeci, daha önce hazırlanmış olan soru kâğıdındaki soruları ilgili kişiye sorar, yanıtları da soru kâğıdındaki yanıtlara ayrılmış olan yere kaydeder. Görüşme, karşılıklı ilişkiler yoluyla bilgi edinmedir. Başka bir deyişle karşılıklı konuşmaktır. Görüşme, bir sınama ya da sorguya çekme değildir. Ancak; sıradan bir konuşma da değildir. Görüşmecinin görüştüğü kimseden bilgi aldığı bir süreçtir (Özkalp, 2006: 16). Görüşmede "görüşme tekniği" adı verilen ölçme işlemiyle elde edilen verilerin güvenliği konusunda birtakım yararlar olduğu gibi, kısıtlamalar da vardır. 1. Kendileriyle doğrudan ilişki kurulan kişilerin, yöneltilen soruları yanıtlama eğilimi vardır; sözü edilenlerin oldukça büyük bir bölümü yararlı yanıt verebilir.

194 Görüşme tekniği, soruların yanlış anlaşılmasını engellerken, tamamlayıcı birtakım verilerin derlenmesine de imkân hazırlayabilir (Çömlekçi, 2001: 66). Araştırmada hem ikincil verilerden hem de birincil verilerden yararlanılmakla birlikte, araştırmanın temelini birincil veriler oluşturmaktadır. Birincil verilerin elde edilmesinde uygun veri toplama metodunun belirlenmesi, araştırmanın genel amaçlarına, test edilecek hipotezlere, örneğin; özelliklerine ve diğer faktörlere bağlıdır. Bu bölümde araştırmanın amaçları doğrultusunda, araştırmada birincil veri toplama metodunun oluşturulmasına ilişkin izlenen aşamalar hakkında bilgiler verilecektir. Şekil 4.6' da veri toplama metodunun oluşturulmasında izlenen aşamalar ve seçimler bir şema ile gösterilmiş olup koyu renkli alanlar her aşamada yapılan seçimleri göstermektedir. Şekil-4.6. Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi VERİ TOPLAMA YÖNTEMİ Birincil Veriler METODU İkincil Veriler Ön Anket Gözlem Anket Deney Kişisel Görüşme Yönetimle Görüşme Posta/Faks Web/Mail Çalışan Anketlerinin Düzenlenmesi Pek çok şirket çalışanların motivasyonunu, performansını ve İK programlarının etkinliğini ölçmek için anketleri kullanır. Ancak; bu araçlar kimi zaman önemli bilgilerin gözden kaçırılmasına neden olur ve yeni sorunlar yaratabilir.

195 179 Bu durumun önüne geçmek için dikkatli olunmalıdır. Şirketlerin, kendi içinde yapacağı anket ve araştırmalardan büyük faydalar sağlayabileceğinden hiç kuşku yoktur. Örneğin; 1990'ların ortasında bir şirkette yapılan araştırma; farklı faturalandırma operasyonlarının performansının, birim müdürlerinin liderlik özellikleri ile sıkı bir biçimde bağlantılı olduğunu ortaya çıkardı. Yöneticileri, göreceli olarak daha fazla kontrol uygulayan birimler; belli ölçüde özerkliğe sahip olan işgüçlerinden oluşan birimlere oranla daha fazla hata yapıyordu. Yöneticilerin liderlik tarzlarını eğitimler, tartışma grupları ve videolarla teşvik ederek değiştiren şirket, anketin uygulandığı yılın ardından fatura hatalarını yüzde 22 oranında azaltmayı başardı. İyi bir anketin ipuçları şunlardır: İçerik: Düşünce ve güdüler yerine gözlemlenebilen davranışlarla ilgili sorular sorun. Bağımsız olarak doğrulanabilecek bazı noktalar ekleyin. Sadece, şirketin performansı ile bağlantı yapılabilecek davranışları ölçün. Format: Anketin bölümlerini etiketlendirmeyin ve sayfalarla bölmeyin. Bölümlerin ve soruların belli sayıda konu ve kelime içermesini sağlayın. Katılımcının demografisi ile ilgili soruları çalışan anketlerinde en sona koyun. Katılımcının demografisi ile ilgili hazırlanan anket sorularını performans değerlendirmelerinde en başa koyun. Dil: Mecazi anlama gelebilen terimlerden kaçının, Arzulanan yanıtın olumsuz olmasını sağlamak için soruların üçte birindeki kelimeleri değiştirin, Bağlantısız iki konuyu tek bir soruda birleştirmekten kaçının. Ölçümleme: Rakamların belli boşluklarla ayrıldığı, kelimelerin ise sadece her birinin sonunda yer aldığı bir yanıt çizelgesi tasarlayın. Katılımcılardan sıklık tahmin etmesini isteyen bir yanıt çizelgesi kullanın. Opsiyonların belirgin olduğu tek bir yanıt çizelgesi kullanın.

196 180 Derecelendirme gerektiren sorulardan kaçının. Yönetim: Anketlerin anonim olarak değerlendirilmesini sağlayın ve öyle kaldığını gösterin. Büyük organizasyonlarda, bölümleri şirket anketlerini analiz edecek temel birim haline getirin. Anketin 20 dakika içinde bitirebilmesini sağlayın (Morrel, 2009: 28-30) Anket Formunun Hazırlanması Araştırmanın amaçlarını en iyi düzeyde gerçekleştirebilmek ve geliştirilen hipotezleri test etmek amacıyla, anket soruları daha önce yapılan çalışmalar incelenerek ve bu konudaki uzmanlar tarafından belirtilen öneriler dikkate alınarak hazırlanmıştır. Anket formunda yer alan sorular; işletme çalışanlarının iş memnuniyeti, çalışanlarının motivasyonu ve işletme faaliyetlerinin değerlendirilmesiyle ilgili teorik ve uygulamalı yerli ve yabancı literatürden yararlanılarak oluşturulmuştur. Soruların bazılarında fikir olarak daha önce yapılan çalışmalardan yararlanılmıştır. Yeni soruların geliştirilmesinde ilgili literatürler incelenmiş, akademisyen ve işletme yöneticilerinin önerileri dikkate alınmıştır. Anket hazırlanırken hem yerli hem yabancı geniş bir kaynak taraması yapılmıştır. Yararlanılan kaynaklar tez çalışmasının sonunda kaynaklar bölümünde verilmiştir. Anket Formunun Geliştirilmesi Sanayi işletmeleri çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizini yapabilmek ve motivasyonun işletme başarısına olan etkilerini araştırmak amacıyla kapsamlı bir veri toplama aracının geliştirilmesi hedeflenmiştir. Bu amaçla araştırmanın kavramsal modelinden yola çıkılarak kapsamlı ve geçici bir soru listesi hazırlanmıştır. Listede yer alan soruların büyük bir kısmı literatürde önceden kullanılmış olan sorulardan oluşturulmuştur. Bunun yanında yeni sorular geliştirilmiş olup sorular literatürden elde edilen sorularla benzer biçimde ölçeklendirilmiştir. Bu bağlamda aşağıda mevcut literatürden alınan geçerlik ve güvenirliliğini kanıtlamış ya da yeni geliştirilen ölçekler ve sorulara ilişkin açıklamalar temel konu başlıkları altında sunulmaktadır.

197 181 Araştırmada veri toplama aracı olarak hazırlanan anket; birbirini takip eden ve toplam iki sayfa üzerinde bulunan altı temel bölümden oluşmaktadır. Anket formu Ek-1 de görüldüğü gibidir. Sorular; araştırmamıza cevap verenlerin soruyu cevaplandırmak için uygun şıkkı işaretlemelerini gerektiren seçeneklerden oluşmaktadır. Araştırmanın yapısına uygun olarak 5 li Likert ölçeği kullanılması uygun görülmüştür. Soruların hazırlanmasında literatür taraması ve pilot anket uygulamaları belirleyici olmuştur. Literatür taraması sonucu araştırmamızın amacına daha yakın olduğu düşünülen sorular seçilmiştir. Anketlerin kolay ve yasal olarak uygulanabilmesi için işletme yönetimlerinden gerekli izin alınmıştır. Ayrıca güvenilirliğin olumsuz etkilenmemesi için yönetiminden ek bir yardım alınmamıştır. 1-Demografik Özellikler Anketin birinci bölümünde; araştırmamıza katılan çalışanların, yaş grubu, cinsiyeti, işteki kıdem yılı, eğitim düzeyi, çalışılan bölüm, iş unvanı hakkındaki kişisel bilgilerin belirlenmesine yönelik 6 adet soru yer almaktadır. Gizlilik ilkesine bağlı kalınarak cevapların daha gerçekçi olacağından hareketle anketi dolduran çalışanlardan isimlerini ve soy isimlerini yazmamaları istenmiştir. Bu durum hem anket formlarında, hem de anket formları dağıtılırken özellikle vurgulanmıştır. 2- Çalışanların İş Memnuniyeti Anketin ikinci bölümünde; çalışanların iş memnuniyetini belirlemeye yönelik sorular hazırlanırken (Pekel, 2001; Yapar, 2005; Çiçek, 2005; Balaban, 2006; Kesici, 2006; Kanoğlu, 2007; Kaplan, 2007; Ağca ve Ertan; 2008) literatürde daha önce yapılan çalışmalar dikkate alınmıştır. Bunlardan; Freudenthaler (2007) yaptığı iş memnuniyetinin işletmeye etkileri konulu çalışmasında; iş memnuniyeti ile ilgili 17 soruluk bir ölçek hazırlamıştır. Zillmer (2003) çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili yaptığı çalışmada iş memnuniyeti ile ilgili 24 maddelik bir soru ölçeği üzerinde durmuştur. İncelenen kaynaklar dikkate alınarak, bu bölüm için, 26 maddelik bir ölçek geliştirilmiştir. Bu bölümde, araştırmamıza katılan çalışanlara yöneltilen sorular şunlardır: iş yerimde işlerimin kalitesine önem veriyorum, gereksiz masraflardan kaçınıyorum, işletmenin kâr etmesini istiyorum, işlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum,

198 182 yapacağım işleri tanıyorum, diğer bölümlerle sorunsuz çalışıyorum, işimle ilgili kararlara katılabiliyorum, işimle ilgili değişikliklerden haberim oluyor, önerilerim dikkatle incelenip uygulanıyor, işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşabiliyorum. İş yerim çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır, içten bağlanılacak bir kuruluştur, çevre bilincine sahip bir kuruluştur. İş yerimde severek çalışıyorum. İş yerim iş kazalarını önlemek için tedbirler alır. İş yerimde kendimi iyi hissediyorum, yine böyle bir işte çalışmak isterim. Yöneticim hatalarımda dürüst eleştiriler yapıyor, sorunları açıkça konuşabiliyor, benim için yeterli zaman ayırıyor, zor durumlarda bana yardım ediyor. İş yerimde kariyer imkânlarım var, eğitim imkânlarım var, başarılarımdan gurur duyuyorum. 3-Çalışanların Motivasyonu Anketin üçüncü bölümünde; çalışanların motivasyon düzeyini belirlemeye yönelik sorular hazırlanırken (Çiçek, 2005; Ay, Zeynep 2007; Ay ve Karakaya, 2007; Alkış, 2008; Bilecen, 2008; Keskin, 2008; Rheinberg, 2001; Kwich, 2002; Hettich, 2004; Werle, 2008; Robin, 2004; Holzmann, 2007; Kopitar, 2007) literatür kaynaklarından yararlanılmıştır. Zillmer (2003) çalışanların motivasyonu ile ilgili yaptığı çalışmada; çalışanların motivasyonu ile ilgili 13 soruluk bir ölçek kullanmıştır. Haunerdinger ve Probst, (2006) çalışanların motivasyonlarının ölçümü için16 soruluk bir ölçek geliştirmişlerdir. İncelenen kaynaklar dikkate alınarak, bu bölüm için, 21 sorulu bir motivasyon ölçeği geliştirilmiştir. Bu bölümde, araştırmamıza katılan çalışanlara yöneltilen sorular şunlardır: İş yerimde çalışanlara değer verilmesi, kişisel sorunlara yaklaşım, teşvik edici ödüller, alınan ücret, yönetici- çalışan ilişkisi, huzur ve insan ilişkileri, takdir edilme, terfi ve yükselme, işin çekiciliği, iş güvencesi, işimle ilgili şahsi kararlar alabilme, sağlık hizmetleri, fiziksel koşullar (ısı, ışık, temizlik, gürültü) eğitim hizmetleri, araç, gereç ve ekipmanlar, alınan kararlara katılabilme, yeteneklere göre iş verilmesi, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi, sorumluluk verilmesi, sosyal yardımlar (ulaşım, giyecek, yiyecek ), sosyal faaliyetler (yemek, spor, gezi, konser).

199 183 4-İşletme Başarısı İşletme başarısı değerlendirilmesinde, işletme başarısı ile ilgili faktörlerin tamamını araştırmak ve değerlendirmek, her işletme açısından gereksiz olmakla beraber, yanıltıcı da olabilir. İşletme üzerinde doğrudan etkili ve önemli olan birkaç faktörün belirlenerek incelenmesi pratik olmakla birlikte, zaman ve kaynak tasarrufu da sağlayacaktır. Bir şirketin başarısını değerlendirirken kullanılan temel göstergeler; ciro, kâr gibi finansal rakamlardır. Uzun yıllar şirketlerin değerlendirmesinde ciro, kâr gibi finansal göstergelere bakıldı. Ancak; bu göstergelerin günümüz işletmeleri için, değerlendirmelerde artık yeterli gelmediği görülmektedir. Yönetim uzmanlarına göre, değişen yeni iş hayatında, artık şirketleri finansal göstergelere dayalı hedeflerle yönetmek çok zor hale gelmiştir. Son dönemde ABD ve Avrupa da şirketler bu konulara büyük önem vermeye başlamışlardır. Kâr, ciro, piyasa değeri ve ihracatın yanına İtibar, Müşteri memnuniyeti, Çalışan memnuniyeti, İş ortakları memnuniyeti, Sıfır hata, Sadık müşteri sayısı gibi finans dışı göstergeler de eklenmektedir. Smith e göre, işletmelerin belirli dönemlerde gerçekleştirdiği faaliyetlerinin değerlemesinde en çok kullanılan başarı faktörleri şunlardır: müşteri tatmini, kalite, maliyet, kârlılık ve esneklik (Utkutuğ, 2007: 23). Saltürk (2008), işletmenin başarısını değerlendirirken, işletmeyi rakiplerle karşılaştırmıştır. İşletmenin başarı durumunu 5 li Likert ölçeğine göre; pazar payı, büyüme hızı, kârlılık, yenilikçilik ve büyüklükle değerlendirmiştir. İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörlerin başında, aşırı sıcaklık ve soğuk gibi iş ortamına bağlı fiziki şartlar gelir. Sonra yöneticiye bağlı faktörler; iyi iş düzenlemesi, eğitimi, motivasyon yeteneği gibi). Üçüncü olarak; çalışana bağlı faktörler diyebileceğimiz çalışanın bireysel özellikleri, yaş, cinsiyet, yetenek, ilgi, istek, tutum ve psikolojik özellikleri gelmektedir (Filiz,2008: 23). Bu araştırmada ölçüm yapılacak İşletme başarı faaliyetleri tespit edilirken literatürde daha önce yapılan çalışmalar dikkate alınmıştır. İşletme başarı faaliyetlerinin değerlendirilmesi için kullanılan faktörlerden yararlanılarak, bu bölüm için 8 maddeden oluşan bir ölçek geliştirilmiştir. İşletme başarısının değerlendirilebilmesi için geliştirilen bu sorularda, işletmenin faaliyetleri rakiplerle

200 184 karşılaştırılmıştır. Bu amaçla hazırlanan 8 sorudan 7 sinin yukarıda literatür araştırması ile ilgili bilgilerde verildiği gibi işletme başarı faktörleri içinde yer aldığı görülmektedir. Bu 7 başarı faktörüne, sadece rakiplere göre bayilerimiz maddesi eklenmiştir. Bunu nedeni; araştırma yapılan işletmenin satış ve montaj işlerinin çoğunun bayileri üzerinden yapmasıdır. Bayiler bu tür işletmelerde en az çalışanlar kadar önemlidir. Bu bölümde, araştırmamıza katılan çalışanlara yöneltilen sorular şunlardır: Rakiplerimize göre yöneticilerimiz, çalışanlarımız, bayilerimiz, müşterilerimizin memnuniyeti, ürünlerimizin kalitesi, yenilik (ürün, hizmet) çalışmalarımız, işletmemizin değişen koşullara uyumu ve işletmemizin satışları. 5-Motivasyon Kısıt Sorusu Literatürde, Kısıtlar Teorisi ne göre; çalışanların motivasyon analizinin yapılması konusu ile ilgili bir kaynağa rastlanmamıştır. Çalışanların Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi yapılırken, çalışanların motivasyonunu olumsuz yönde etkileyen ve Kısıtlar Teorisi ne göre çalışanların motivasyonunu etkileyen en önemli kısıt faktörünün belirlenmesi amaçlanmıştır. Bunun için, ön anket çalışmasında, çalışanlara yöneltilen ve cevabı yazılması istenen kısıt faktörü sorusu, ön anket çalışmasından elde edilen bilgi ve tavsiyelerle seçenekli hale getirilerek, aşağıdaki şeklinde yeniden düzenlenmiştir. Çalışma motivasyonunuzu artıracak, sizce şirketinizde düzeltilmesi gereken; maaş artışı, maaş dengesi, maddi ve manevi destek, iletişim, adalet, yetki, saygı ve değer gibi etkenlerden en önemli olan bir tanesini işaretleyiniz. 6- Motivasyonun İşletme Başarısına Etkisi ve Kısıtlar Teorisi Uygulaması Bu araştırmanın esas amacı, çalışanların motivasyonunun işletme başarısına etkisini saptamaktır. Çalışmanın hipotezleri bölümünde, çalışanların motivasyonu, iş yeri memnuniyeti ve işletme başarısının sayısal sonuçlarından başka, ankette ayrıca; çalışanlara yöneltilen, çalışanların motivasyonu işletme başarısını ne kadar etkiler sorusu ile çalışanlardan bu konuyu değerlendirme dereceleri öğrenilmek istenmiştir.

201 185 Kısıtlar Teorisi ne göre; sistemin başarısını etkileyen kısıt faktörünün ortadan kaldırılması, sistemi yani işletmeyi olumlu yönde etkiler. Kısıt faktörü ortadan kaldırılırsa, bunun sistemi etkileme derecesi ne kadar olur? Bu soruya cevap bulunabilmesi için çalışanlara; motivasyonu olumsuz etkileyen en önemli kısıt faktörü yönetimce düzeltilerek kısıt ortadan kaldırılırsa, işletmenin başarısı ne kadar artar? sorusu yöneltilmiştir Araştırmanın Yapılacağı İşletme Araştırmamızın örneklemi, Türkiye de PVC üretim ve dağıtım sektöründe Konya da faaliyet gösteren Kompen A.Ş firma çalışanlarından oluşmuştur. Kompen A.Ş. üretim tesisi, 1996 Mart ayında faaliyete geçmiş, İstanbul Yolu 45. km Lâdik Mevkii Sarayönü-Konya adresinde faaliyet gösteren, m 2 lik açık alan m 2 lik kapalı alan üzerinde çalışmakta olan bir tesistir. Faaliyet konuları PVC kapı ve pencere profilleri üretimi, PVC kapı-pencere sistemleri üretimi ve ısıcam üretimidir. Türkiye genelinde 550 civarında bayi ağı ile kapı pencere pazarının yaklaşık % 8' ini elinde tutmaktadır. Yurt dışında, Uzak Doğudan Amerika'ya, Türki Cumhuriyetlerinden Arap Yarımadası na, Avrupa'dan Pasifik Okyanusu na kadar ürünlerini ihraç eden Kompen PVC kapı ve pencere sektöründe kuruluşundan bu yana ihracatta ilk sıralarda yer almakta, Komple Kalite anlayışı ile sektöre birçok konuda öncülük etmektedir yılında Türkiye nin en büyük ilk 500 sanayi kuruluşu arasına girmiş olan Kompen halen faaliyetlerini ikinci 500 büyük sanayi kuruluşları içinde devam ettirmektedir ton/ yıl kapasite ile başlatmış olduğu profil üretim kapasitesi bu kısa süre içinde ton/yıl değerlerine yaklaşmıştır. Komple Kalite anlayışı ile sektöre birçok konuda öncülük eden Kompen, 1998 yılında Türkiye'de PVC kapı pencere profilleri, bu profillerden mamul Kapı pencere sistemleri ve ısıcam üretimi alanında ISO 9002 Kalite Sistem Belgesi almaya hak kazanan ilk entegre tesis olma başarısını göstermiştir. Bu başarısını INCERC, GOST, IFT, RAL, UKR-Cepro, gibi birçok uluslar arası kalite belgeleri ile devam etmiş, 2003 yılında ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi ne geçmiştir yılı başlarında Kalite Yönetim Sistemini yenileyip hem ISO 9001: 2008 versiyonuna geçiş çalışmalarını hızlı bir şekilde tamamlayarak ISO 9001: 2008 belgesini almış, hem de ISO 14001: 2004 Belgesini alarak Toplum ve Çevre Sağlığı na verdiği önemi

202 186 TSE den tescil ettirmiştir. Ayrıca 2010 yılında tesislerine TS İş Sağlığı ve İşçi Güvenliği Yönetim Sistem Belgesini de kazandırmıştır. Türkiye nin ilk CE li Isıcam Sistemlerinin ve Kapı ve Pencere Sistemleri nin üretimini gerçekleştirmiştir. PVC Profilleri ve Isıcam Üretimi Kompen üretim tesislerinde, üretimde kullanılan hammaddelerin mikser ünitelerinde belirtilen miktarlarda karıştırılması ile toz hammadde elde edilir. Karışım 120 C de gerçekleştirilir. Yine mikserlerde 45 C ye kadar soğutulan toz karışım bir gün dinlendirme silolarında bekletildikten sonra ekstrüder makinelerine basılır, bu makinelerden ısı ve yüksek basınç altında profil elde edilir. Ekstrüzyon hattında yüksek kapasite ve kaliteye sahip 21 adet profil ekstrüzyon makinesi vardır. Konfeksiyon bölümünde müşteri talepleri doğrultusunda belirlenen ölçüler bilgisayar ortamında föye dönüştürülür. Tüm aşamalar CNC kontrollü makine parkuru eşliğinde gerçekleştirilmektedir. Çift kafa kesim makinesi ile kesilen profiller bir sonraki aşamaya aktarılır. Dört köşe kaynak gönyeli ve hassas birleştirme sağlar. Bu sisteme bağlı olarak çalışan kaynak çapağı temizleme makinelerine gelen çerçevenin kaynak çapakları temizlenir. Isıcam bölümünde kullanılan ısıcam makineleri 6 ayrı işleve sahip makinenin bileşiminden oluşmaktadır. Bunlar; cam kesme, cam yıkama, çıta yerleştirme, çıta yapıştırma, cam presleme ve tiakol macunu çekme makineleridir. İşletmedeki makinelerden üretim için büyük önem taşıyan makineler otomasyonludur. Ekstrüzyon makineleri, dört köşe kaynak makineleri, tıraşlama makinesi, ısıcam yıkama ve oluşum makinesi, tiakol çekme makinesi gibi. Ayrıca, destek sacı kesim makinesi, destek sacı kalıp açma makineleri gibi üniversal tezgâhlar da vardır. Ar-Ge Birimi mevcut üretimlerde ve uygulamalarda eksikliği bulunan profillerin ve yardımcı malzemelerin tasarımlarını büyük bir hızla yaparak üretim için hazırlamaktadır. Bunun yanında geleceğe yönelik farklı profil ve sistem tasarımları hazırlamakta, bunları güncellemekte ve uygun görülenlerin tasarım tescillerini yaptırmaktadır. Kalıp Bakım Bölümünde torna makinesi, yüzey taşlama makinesi, delik delme makinesi, frezeler vb. makineler mevcuttur.

203 Ön Anket Çalışmasının Uygulanması Tez çalışmasında kullanılacak olan anket formuna son şeklini vermek, varsa sorulardaki hataları saptamak, soruların çalışanlar tarafından ne şekilde anlaşıldığını ve soruların güvenirliğini yerinde test etmek için, asıl uygulama yapılmadan önce, bir ön anket çalışması yapılmıştır. Bu ön anket uygulaması Mayıs 2011 tarihinde işletme çalışanlarının araştırmamıza gönüllü katılımları ile gerçekleştirilmiştir. Yönetimden izin alınması, bölüm müdürlerinden uygun zamanın seçimi için görüşülmesi ve fikir alınması amacı ile işletme 2 defa ziyaret edilmiştir. Ön anket çalışması, tüm işletme çalışanlarına uygulanarak 4 günde tamamlanmıştır. İşletme çalışanlarının anketleri kurallara uygun ve tarafsız bir şekilde cevaplandırabilmeleri için; yöneticilerden alınan izinler doğrultusunda, çalışanların özellikle, öğle yemeği aralarında ve tek başlarına anket formlarını cevaplamaları sağlanmıştır. Çalışanlara ilk önce anket formuna ilişkin açıklamalar aktarılmış, bu anketin bir ön anket olduğu ana anketin daha sonra yapılacağı ve anket bilgilerinin gizli kalacağı, ankette kişilerle ilgili özel bir bilginin bulunmadığı, bu nedenle isim yazmalarına gerek olmadığı özellikle anlatılmıştır. Araştırmamıza katılanlardan, anlaşılmayan ve düzeltilmesi gereken anket soruları ile ilgili düşüncelerini belirtmeleri rica edilerek, katılımları için teşekkür edilmiştir. Daha sonra araştırmamıza katılan çalışanlara boş anket formları dağıtılarak soruları cevaplamaları istenmiştir. Anket için gerekli olan boş masalar dışında yönetimden başka bir yardım istenmemiştir. Bu tür anketlerin neredeyse tümünde, anket sorularına verilen cevaplardan dolayı çalışanlar ilerde başlarına bir şey gelmesinden korkmaktadırlar. Bu korkuların giderilmesi için, anketlerin doldurulmasından önce, ankete katılanlara gerekli açıklamaların yapılmasında fayda vardır. Ön ankete katılan çalışanların, anket soruları ile ilgili dikkate alınan ve ana anket sorularında düzeltilen, ayrıca; yapılacak anket çalışmalarında bu tür soruları hazırlayan araştırmacılara fayda sağlayacağı düşünülen, değerli görüş ve tavsiyeleri şunlardır: Anketin çalışanların demografik özellikleri bölümünde; Çalışanların yaşıyla ilgili bölümde: yaş değeri yazıldığında kimliğimizin belli olmaması için, boş bırakılmış bölüme, ilgili sayılar seçenekler şeklinde

204 188 yazılmalıdır. Araştırmamıza katılan bir çalışanın yorumu; bu bölümde 50 yaşın üzerinde tek çalışan benim, yaşımı yazdığımda kimliğim belli olur. Çalıştığınız bölüm sorusunda: çalışılan bölümle ilgili detay bilgileri olmamalı, boş bırakılmış yere, burada; sadece idari ve üretim bölümü seçenekleri konmalı, kimliğimiz gizli kalmalıdır. Anketin motivasyon kısıt sorusu bölümünde: boş bırakılmış kısma, kimliğimizin belli olmaması için işaretlenebilecek seçenekler konmalıdır. Ayrıca uzman görüşlerinden yararlanılarak, işletmenin başarısı ile ilgili sorularda; işletmenin bir yıl öncesi durumuna göre değerlendirilmesi için, hazırlanan sorular, işletmenin rakiplere göre değerlendirilmesi olarak değiştirilmiştir. Nedeni ise, yapılan bu anket uygulamasında işletme çalışanlarının, motivasyonu ve iş memnuniyeti o anki durumla ilgilidir, işletme başarısının değerlendirilmesi de bu zamana göre yapılmalıdır. 1. Ön Anket Çalışmasının Güvenirlik Sonuçları SPSS programı kullanılarak yapılan ön anket çalışması sonuçlarına göre, Alfa güvenirlik düzeyi her üç ana bölüm için de güvenilirdir. Bu üç ana bölümden ilki; iş memnuniyeti, ikincisi; çalışanların motivasyonu, üçüncüsü ise; işletmenin başarısıdır. İş memnuniyeti başlığı altında yöneltilen anket sorularımızın güvenirliği Cronbach Alfa katsayısı 0,92 olarak hesaplanmıştır. Sosyal araştırmalarda % 100 güvenilirliği sağlamak imkânsız olduğundan % 92 lik bir güvenirlik ölçeğimizi istatistikî olarak yüksek düzeyde güvenilir kılmaktadır. İstatistiksel güvenilirlikte Cronbach Alfa katsayısının 1 e yakın olması beklenir Çalışanların İş Memnuniyeti İş memnuniyeti başlığı altında yöneltilen 26 soruluk ölçeğin güvenirliği, Cronbach Alfa katsayısı 0,92 olarak hesaplanmıştır. Aşağıda Tablo-4.1 de verildiği gibi % 92 lik bir güvenirlik, ölçeğimizi istatistikî olarak güvenilir kılmaktadır. Tablo-4.1. Çalışanların İş Memnuniyeti Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Alfa Güvenirliği (α) Soru Sayısı (N) Ortalama (X) Varyans (F) Standart Sapma (S) 0, , ,047 18,467

205 Çalışanların Motivasyonu Çalışanların motivasyonu başlığı altında yöneltilen 21 soruluk ölçeğin güvenirliği, Cronbach Alfa katsayısı 0,91 olarak hesaplanmıştır. Aşağıda Tablo- 4.2 de görüldüğü gibi % 91 lik bir güvenirlik düzeyi ölçeğimizi istatistikî olarak güvenilir kılmaktadır. Tablo-4.2. Çalışanların Motivasyonu, Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Alfa Güvenirliği (α) Soru Sayısı (N) Ortalama (X) Varyans (F) Standart Sapma (S) 0, , ,628 13, İşletme Başarısı İşletme başarısı başlığı altında yöneltilen 8 adet sorumuzun güvenirliği, Cronbach Alfa katsayısı 0,77 olarak hesaplanmıştır. Aşağıda Tablo-4.3 de verildiği gibi % 77 lik bir güvenirlik ölçeğimizi istatistikî olarak güvenilir kılmaktadır. Tablo-4.3. İşletme Başarısı, Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Alfa Güvenirliği (α) Soru Sayısı (N) Ortalama (X) Varyans (F) Standart Sapma (S) 0, ,045 25,430 5, Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Elde Edilen Ön Anket Sonuçları Sanayi işletmeleri çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi ve işletme başarısına etkilerini belirlemek amacıyla yapılacak ana anket uygulamasından önce, araştırma için geliştirilen web tabanlı anket değerlendirme modelinin test edilmesi amacıyla ön anket çalışması yapılmıştır. Ön anket için toplam 110 adet anket formu hazırlanmıştır. Bunlardan 103 adeti geri dönmüş, 3 adeti ise araştırma için önemli olan ifadelerin çoğunun eksik doldurulması nedeniyle geçersiz kabul edilmiş ve değerlendirmeye alınmamıştır. Ön anket uygulamasında incelenen üç temel araştırma faktörü sonuçları; ± % 5 hata payı ile değerlendirilmiştir. Ön anket sorularının değerlendirmesinde kullanılan 5 li Likert ölçeği sınır değerleri şunlardır; 1,00 1,80: çok zayıf, 1,81 2,60: zayıf, 2,61 3,40: orta, 3,41 4,20: iyi, 4,21 5,00: çok iyi.

206 A. Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Araştırma Faktörü İçin Elde Edilen Toplam Sonuçlar 190 Ön anket uygulaması sonucunda incelenen üç temel araştırma faktörü; çalışanların iş memnuniyeti, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletmenin başarısıdır. Ön ankete katılan 100 işletme çalışanı, bu üç temel araştırma faktörünü aşağıdaki şekilde değerlendirmiştir. Web tabanlı anket değerlendirme modeline göre; C Sharp.NET Framework 3.50 programlama diliyle tasarlanan ön anket değerlendirme sonuçları şöyledir: 1- Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: 3,60 ile iyi 3,60 ± % 5 = üst sınır: 3,78 ile iyi, alt sınır: 3,42 ile iyi Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: araştırmamıza katılan çalışanlar tarafından 3,60 ile iyi olarak değerlendirilmiştir. Çalışanların iş memnuniyeti değerlendirme notu;± % 5 hata payı değerlendirmesi ile üst sınır için; 3,78 değeri ve alt sınır için; 3,42 değeri ile iyi olarak tespit edilmiştir. 2- Çalışanların motivasyon düzeyi: 2,68 ile orta 2,68 ± % 5 = üst sınır: 2,82 ile orta, alt sınır: 2,54 ile zayıf Çalışanların motivasyon düzeyi, normal değerlendirme ölçeğine göre; 2,68 ile orta, ± % 5 hata payı değerlendirmesi ile ise; üst sınırlar için; 2,82 ile orta, alt sınır için; 2,54 ile zayıf olarak tespit edilmiştir. Bu sonuçlardan, çalışanların motivasyonlarındaki % 5 gibi küçük bir değişimin çalışanların motivasyon düzeylerini nasıl etkilediği kolayca görülebilir. Çalışanların sahip olduğu orta derecedeki bir motivasyon seviyesinin küçük bir etkiyle nasıl zayıf dereceye düştüğü, ya da, zayıf durumdaki bir motivasyon seviyesinin küçük bir etkiyle nasıl orta dereceye yükseltilebileceğinin görüldüğü bu sonuçlar; işletme üst düzey yönetimi ve diğer alt kademe yöneticiler için, çalışanlarla ilgili önemli ipuçları vermektedir. 3- İşletme başarı düzeyi: 3,26 ile orta 3,26 ± % 5 = üst sınır: 3,43 ile iyi, alt sınır: 3,09 ile orta. İşletme başarı düzeyi; çalışanların 3,26 değerlendirme notu ile orta olarak değerlendirilmiştir. Hata payı oranı olan ± % 5 değerlendirme oranı ile bu değer alt

207 191 sınır için; 3,09 ile orta ve üst sınır için; 3,43 ile iyi olarak elde edilmiştir. Bu bağlamda işletme başarı düzeyi orta dır. Ön ankete katılan çalışanların, üç temel araştırma faktörü değerlendirme sonuçları şöyledir; 1- Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: 3,60 ile iyi, 2- Çalışanların motivasyon düzeyi: 2,68 ile orta, 3- İşletme başarı düzeyi: 3,26 ile orta dır. Değerlendirilen üç temel araştırma faktörü içinde en iyi olan faktör; 3,60 iyi derece notu ile çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, en düşük olan faktör ise; 2,68 orta derece notu ile çalışanların motivasyon düzeyidir. B. Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Araştırma Faktörü İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar Araştırmada incelenen üç temel araştırma faktörü; çalışanların iş memnuniyeti, çalışanların motivasyon düzeyleri ve işletmenin başarısı için 100 anket katılımcısından elde edilen kişisel sonuçlar aşağıda verilmiştir. Bu tablo ile elde edilen değerler kişisel olarak da değerlendirilebilecektir. Ayrıca, üç temel araştırma faktörün bireysel sonuçları, uygulama yapılan işletme tarafından da değerlendirilebilecektir. Bu tablonun incelenmesi ile üç temel faktör için yapılan en düşük ve yüksek değerlendirmelerin hangileri olduğu kolayca görülebilir. Tablo-4.4 de web tabanlı anket değerlendirme modeline göre; üç temel faktör için elde edilen 100 kişisel değerlendirme sonucu verilmiştir. Elde edilen yüksek ve en düşük değerler, sütunlarda koyu olarak işaretlenmiştir. Tablo Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Araştırma Faktörü İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar Sayı Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi Çalışanların Motivasyon Düzeyi İşletme Başarı Düzeyi 1 3,96 2,86 3,38 2 3,65 2,29 2,75 3 3,27 2,52 3,00 4 3,54 2,76 2,75 5 3,50 2,52 2,50 6 4,23 2,67 3,38 7 3,81 3,24 3,25

208 192 Tablo- 4.4.(Devam). 8 3,35 2,24 2,23 9 3,77 2,14 2, ,38 2,43 3, ,62 4,24 4, ,15 2,57 3, ,50 2,67 3, ,96 3,14 4, ,27 3,38 4, ,46 2,76 3, ,45 2,62 3, ,08 2,43 2, ,58 2,29 3, ,15 2,43 3, ,23 2,29 3, ,19 2,24 3, ,23 2,38 3, ,69 3,05 4, ,00 * 4,67* 4, ,85 3,90 3, ,00 4,24 3, ,10 3,19 3, ,08 2,62 2, ,04 2,05 4, ,85 2,19 3, ,85 2,43 2, ,00 1,48 2, ,05 2,33 3, ,85 1,52 3, ,00 1,90 4, ,35 3,38 3, ,19 2,48 3, ,85 3,24 4, ,35 3,14 3, ,96 3,57 3, ,69 2,19 3, ,77 2,33 3, ,19 3,10 4, ,15 2,00 2, ,16 2,10 2, ,13 2,20 2,38

209 193 Tablo- 4.4.(Devam). 48 2,35 2,24 2, ,73 4,19 3, ,15 1,95 2,50 51 *2,12 2,10 2, ,27 1,71 3, ,69 3,05 2, ,92 *1,09 4,62* 55 3,42 1,67 4, ,58 1,52 4, ,58 2,43 3, ,77 2,9 3, ,46 2,24 3, ,35 2,33 3, ,73 2,86 3, ,12 3,38 4, ,46 1,95 2, ,50 1,43 *1, ,19 3,43 3, ,92 1,81 3, ,77 2,57 2, ,58 2,52 3, ,96 2,86 3, ,54 2,29 2, ,27 2,52 3, ,54 2,76 2, ,42 2,52 2, ,23 2,67 3, ,81 3,24 3, ,35 2,24 2, ,73 2,14 2, ,12 2,52 3, ,58 4,24 4, ,19 2,52 3, ,50 2,71 3, ,92 3,19 4, ,04 3,38 4, ,85 4,00 2, ,42 2,62 3, ,04 3,71 2, ,65 2,43 3,62

210 194 Tablo- 4.4.(Devam). 88 3,12 2,48 3, ,31 2,43 3, ,19 2,24 3, ,23 2,38 4, ,69 3,10 4, ,96 4,52 3, ,77 3,95 3, ,46 4,24 3, ,00 3,19 2, ,92 2,62 4, ,00 1,95 2, ,50 2,29 3, ,73 2,57 2,1 Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi Toplam Ortalamalar Çalışanların Motivasyon Düzeyi İşletme Başarı Düzeyi 3,60 ile iyi 2,68 ile orta 3,26 ile orta Yukarıda, Tablo-4.4 incelendiğinde, değerlendirilen üç temel araştırma faktörü içinde en iyi olan faktörün; 3,60 iyi derece ile çalışanların iş memnuniyeti düzeyi olduğu, en düşük olan faktörün ise; 2,68 orta derece ile çalışanların motivasyon düzeyinin olduğu görülmektedir. Bu sonuçlardan; çalışanların motivasyon düzeyinin ve işletmenin başarı düzeyinin, çalışanların iş memnuniyetinden daha düşük olduğu söylenebilir. Ancak; her iki faktörde de yaşanacak olumlu küçük bir değişim bu faktörleri bir üst seviye olan, iyi dereceye yükseltecektir. Bu bağlamda, işletme çalışanlarının orta düzeyde olan motivasyonlarının yükseltilmesi, işletmenin orta düzeyde olan başarısını da etkileyerek daha iyi bir düzeye çıkabilmesine katkı sağlayacağı söylenebilir Ana Anket Çalışmasının Uygulanması Ön anket uygulamasından elde edilen sonuçlardan sonra, işletmede çalışan sayılarının, örneklem için yeterli olması ve çalışanların ön anket uygulamasından itibaren anket çalışmasına karşı ilgili ve istekli olmaları bu işletmenin seçilmesinde etkili olmuştur. İşletmede en alt düzeyde çalışanlardan en üst kademe yöneticilere kadar kadrolu tüm çalışanların bu araştırmaya dâhil edilmesi esas alınmıştır.

211 195 Ana anket uygulaması Kasım 2011 tarihinde, işletme çalışanların ankete gönüllü katılımları ile gerçekleştirilerek, tüm işletme çalışanlarına uygulanmıştır. Anket uygulamasının yapılabilmesi için, yönetimden izin alınması ve uygun zamanın seçimi için işletme 3 defa ziyaret edilmiştir. Yönetimden gerekli izinler alındıktan sonra, uygulamanın yapılması ve anket sonuçlarının alınması, beş günlük bir süre içinde gerçekleştirilmiştir. İşletme çalışanlarının anketleri kurallara uygun ve tarafsız bir şekilde cevaplandırabilmeleri için, yöneticilerden alınan izinler doğrultusunda çalışanların anket formlarını, özellikle öğle yemeği aralarında ve tek başlarına cevaplamaları sağlanmıştır. Kişisel bilgilerin gizliliğine dikkat çekmek amacıyla, ankete bir yönerge sayfası eklenerek bilimsel amaçlı bir araştırma olduğu ve isim ve soyadı gibi çok özel bilgilerin yazılmaması gerektiği özellikle belirtilmiştir. Katılımcılardan anketle ilgili bilgi alınırken, kişiye özel bilgileri çekinmeden doldurabilmeleri için yemekhanede özel masalar düzenlenmiştir. Ana anket çalışmasının daha verimli olması için, çalışanlar tarafından önerilen ve uzman görüşleri doğrultusunda ön anket formlarında düzeltilen yerlerle ilgili, anket katılımcılarına bilgiler verilmiştir. Daha sonra anketleri doldurmaları istenmiştir. Gece vardiyasında çalışanlar için, saat 17 den sonra yemekhanede anketlerin doldurulabilmesi için masalar düzenlenerek, anket çalışmaları bu grup için işe geliş saatlerinde uygulanmıştır. Araştırma için toplam 230 adet soru formu hazırlanmış olup, 205 adet anket formu doldurulmuş olarak geri dönmüş, 5 anket formu ise araştırma için önemli olan ifadelerin çoğunun eksik doldurulması nedeniyle geçersiz kabul edilmiştir Verilerin Kodlanması ve Analizi İşletme çalışanlarının motivasyon analizinin yapılabilmesi için, öncelikle uygulanan anketten elde edilen verilerin frekans ve yüzdeleri hesaplanmıştır. Daha sonra, çalışanların, iş memnuniyetinin, motivasyonlarının ve işletmenin başarısının çeşitli değişkenlere göre farklılaşıp farklılaşmadığını görmek için Ki-kare, T-testi ve F-testi yapılmış, tespit edilen ilişkiler p<0.05 (% 95) anlamlık düzeyinde incelenmiştir. Veri toplama aracından elde edilen veriler bilgisayar ortamına aktarılmış ve SPSS programı kullanılarak istatistik analizleri yapılmıştır.

212 Araştırma Bulgularının Analizi ve Değerlendirilmesi Bu bölümdeki amaç; sanayi işletmeleri çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizini yapmak ve motivasyonun işletme başarısına etkilerini belirlemektir. Bunun için araştırma yapılan işletmeden toplanan verilerin istatistiksel analizleri, tablolar ve şekiller yardımıyla açıklanmıştır. Bu bağlamda, ilk olarak araştırmaya yapılan işletmede araştırmamıza katılan çalışanların demografik özellikleri ile ilgili istatistiklere yer verilmiştir. Sonrasında çalışanların iş memnuniyeti, motivasyonları, işletmenin başarısı, motivasyon kısıt sorusu ve motivasyonun işletme başarısına etkisi uygulaması ile ilgili anket bölümden elde edilen veriler SPSS istatistiksel programına göre analiz edilerek sonuçların istatistiksel bakımdan anlamlı olup olmadıkları belirlenmiştir. Daha sonra kavramsal modele uygun olarak geliştirilen hipotezlerin doğrulanıp doğrulanmadığı test edilmiştir. Son bölümde ise, tez çalışmasının temel mantığı doğrultusunda web tabanlı anket değerlendirme modeli oluşturulmuştur. Bu model; çalışanların iş memnuniyeti, çalışanların motivasyonu ve işletmenin başarısı ile ilgili bilgilerin elde edildiği ve istatistik değerlendirmelerin anında yapıldığı bir ara yüzdür. Bu ara yüzün tasarımında C Sharp.NET Framework 3.50 programlama dili kullanılmıştır Araştırmaya Katılan İşletme Çalışanlarıyla İlgili Demografik Veriler 1. Araştırmaya Katılanların Yaşları Araştırmaya katılan çalışanların yaş durumlarıyla ilgili elde edilen veriler, aşağıda Tablo-4.5 de sunulmuştur. Tablo-4.5. Araştırmaya Katılanların Yaşları Yaş Frekans Yüzde , , , ,0 55 ve üstü 1 0,5 Toplam ,0

213 197 Yukarıda Tablo-4.5 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının yaş dağılımları şöyledir: yaş grubunda olanlar % 29 (59 kişi), yaş grubunda olanlar % 33 (66 kişi), yaş grubunda olanlar % 31 (62 kişi), yaş grubunda olanlar % 6 (12 kişi) ve daha üst yaş grubunda olanlar ise % 0,5 (1kişi) olarak belirlenmiştir. Bu sonuçlardan; çalışanların çoğunluğunun % 33 oranında, yaş arasında olduğu, buna yakın yaş grubunun ise % 31 ile yaş grubunda olduğu tespit edilmiştir. 2.Araştırmaya Katılan Çalışanların Cinsiyete Göre Dağılımları Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyetleriyle ilgili veriler, aşağıda Tablo- 4.6 da sunulmuştur. Tablo-4.6. Araştırmaya Katılanların Cinsiyetleri Cinsiyet Frekans Yüzde Kadın 5 2,5 Erkek ,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.6 da görüldüğü gibi, araştırmaya katılanların % 97,5 i erkek, % 2,5 i ise kadın çalışanlardan oluşmaktadır. Kadın ve erkek çalışan oranı arasındaki bu farklılık araştırmanın yapıldığı firmadaki çalışan sayısı ile doğru orantılıdır. Kompen A.Ş de çalışanların sayıları ise şöyledir: idari personel sayısı; 53, işçi personel sayısı; 213, bayan idari personel sayısı; 7, toplam personel sayısı; 273 dür. Araştırmaya katılım oranı % 73,3 dür. 3. Araştırmaya Katılanların Çalıştıkları İşyerindeki Kıdem Durumları Araştırmaya katılanların kıdem durumları ile ilgili veriler, aşağıda Tablo-4.7 de sunulmuştur. Tablo-4.7. Araştırmaya Katılanların İşteki Kıdem Yılları Kıdem yılı Frekans Yüzde , , , ,5 Toplam ,0

214 198 Yukarıda Tablo-4.7 de görüldüğü gibi, araştırmaya katılan işletme çalışanlarının işyerindeki kıdem yıllarına göre dağılımı şöyledir; 0-5 yıl arası çalışanlar, araştırmaya katılanların % 27,0 lik kısmını, 6-0 yıl arası çalışanlar % 37,0 lik kısmını, yıl arası çalışanlar % 17,5 lik kısmını, yı1 arası ça1ışanlar ise % 18,5 lik kısmını oluşturmaktadır. Bu sonuçlara göre araştırmamıza katılan çalışanların yarıdan fazlası yani % 54,5 i 6-15 yıl hizmet süresine sahiptir. Bu durumda, bu iş yerinde çalışanların, başka bir yerde iş bulma imkânının zorluğundan ve bu iş yerini kendi esas meslekleri olan çiftçilik ve hayvancılığa ek bir iş gibi görmelerinden dolayı, işlerinden hemen ayrılmadıkları anlaşılmaktadır. 4. Araştırmaya Katılan Çalışanların Eğitim Düzeyleri Araştırmaya katılan çalışanların eğitim düzeyleriyle ilgili frekans ve yüzdeler aşağıda Tablo-4.8 de verilmiştir. Tablo-4.8. Araştırmaya Katılan Çalışanların Eğitim Düzeyleri Eğitim düzeyi Frekans Yüzde İlkokul 51 25,5 Ortaokul 58 29,0 Lise 64 32,0 Meslek Lisesi 11 5,5 Yüksek Okul 6 3,0 Üniversite 8 4,0 Yüksek Lisans 2 1,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.8 de görüldüğü gibi, katılımcıların eğitim düzeyleri incelendiğinde, araştırmaya katılan çalışanlardan; ilkokul mezunu olanların oranı % 25,5 ortaokul mezunu olanların oranı % 29,0 lise mezunu olanların oranı ise % 32,0 dir. Meslek lisesi mezunu olanların oranı % 5,5 yüksek okul mezunu olanların oranı % 3,0 üniversite mezunu olanların oranı % 4,0 yüksek lisans ve üzeri eğitim alanların oranı % 2,0 olarak tespit edilmiştir. Oranlar incelendiğinde, araştırmaya katılan çalışanların çoğunluğunun yaklaşık oranlarda ilkokul, ortaokul ve lise mezunu olduğu tespit edilmiştir.

215 199 Başka bir ifadeyle, bu iş yerinde daha çok üniversite eğitimi almayan düşük eğitimli, işçi statüsündeki elemanların tercih edildiği görülmektedir. Üniversite eğitimi olan kişiler % 4, lisansüstü eğitimi olan kişiler ise % 1 gibi çok daha düşük bir orandadır. 5. Araştırmaya Katılan Çalışanların İşyerinde Çalıştıkları Bölümler Araştırmaya katılan çalışanların çalıştıkları bölümlerle ilgili veriler aşağıda Tablo-4.9 da verilmiştir. Tablo-4.9 da görüldüğü gibi, katılımcıların çalıştıkları bölümler incelendiğinde, araştırmaya katılan işletme çalışanlarının çoğunluğunun % 93,5 gibi bir oranla üretim bölümünde çalıştıkları % 6 lık kısmının ise, idari bölümlerde çalıştıkları görülmektedir. Tablo-4.9. Araştırmaya Katılan Çalışanların İşyerinde Çalıştıkları Ana Bölümler Çalışılan Bölüm Frekans Yüzde Üretim Bölümü ,5 İdari Bölüm 13 6,5 Toplam ,0 Ön anket uygulamasında, araştırmaya katılan işletme çalışanlarından, çalışılan bölümlerin tam olarak yazılması istenmiş, ancak bu istek araştırmamıza katılanların çoğunluğu tarafından kabul edilmemiştir. Anket değerlendirmelerinin daha güvenli ve tarafsız yapılabilmesi için, araştırmamıza katılan çalışanlar tarafından tavsiye olarak, bu soruda sadece genel bölümlerin yazılması istenmiştir. Bu istek, anketin sağlıklı cevaplanması ve güvenirliği açısından uygun görülerek, soru seçenekleri, ana bölüm başlıkları olarak değiştirilmiştir. Araştırmaya katılan çalışanların, çalıştıkları bölümlerin daha detaylı açıklaması, aşağıda Tablo-4.10 da görülebilir.

216 200 Tablo Araştırmaya Katılanların Çalıştıkları Alt Bölümler İDARİ BÖLÜMLER KALİTE GÜVENCE Ar-Ge PAZARLAMA VE SATIŞ SATIN ALMA İNSAN KAYNAKLARI MALİ İŞLER BİLGİ İŞLEM HUKUK ÜRETİM BÖLÜMÜ PROFİL, HAMMADDE, KALIP MEKANİK, ELEKTRİK 6. Araştırmaya Katılanların İş Unvanları Konya, Ankara, Ege, Marmara Dış Ticaret: İran Reklâm ve Halkla İlişkiler Muhasebe, Finans, Sevkiyat Araştırmaya katılan çalışanların iş unvanlarıyla ilgili veriler, aşağıda Tablo de görülmektedir. Tablo Araştırmaya Katılanların İş Unvanları İş unvanı Frekans Yüzde İşçi ,0 Memur 6 3,0 Sorumlu 16 8,0 Usta 19 9,5 Şef 6 3,0 Yönetici 4 2,0 Üst Yönetici 1 0,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.11 de görüldüğü gibi, katılımcıların iş unvanları incelendiğinde, çalışanların % 74,0 lük gibi büyük bir kısmının işçilerden, % 9,5 lik kısmının ustalardan, % 8 lik kısmının sorumlulardan, % 3 lük kısmının şeflerden, yine % 3 lük kısmının memurlardan, % 2 lik kısmının yöneticilerden, % 0,5 lik kısmının ise üst düzey yöneticilerden oluştuğu görülmektedir. Bu bağlamda, araştırmaya katılanların çoğunluğu işçilerden oluşmaktadır.

217 İşletme Çalışanlarının İş Memnuniyetiyle İlgili Bulgular İncelenen kaynaklar dikkate alınarak, bu bölüm için 5 li Likert ölçeğine göre 26 maddelik bir soru grubu geliştirilmiştir. Çalışanlara yöneltilen sorularda; çalışanların iş memnuniyetini etkileyen ve işletmenin ön plana çıkan; çalışanlarını elinde tutmak istemesi, çevreye ve iş kazalarına karşı duyarlılığı gibi özellikleri ile çalışanların; yapacağı işleri tanıması, diğer insanlarla sorunsuz çalışabilmesi, fikirlerine ve başarılarına önem verilmesi, iş yeri eğitimi ve kariyer imkânları gibi faktörler üzerinde durulmuştur. Ayrıca bu bölümde; yöneticilerin, iş yaparken ça1ışanlara yaklaşımı ve gösterdiği davranış1arla ilgili sorular da yer almaktadır. Hazırlanan 26 soruluk ölçeğin işletmede yapılan uygulaması sonucunda, araştırmaya katılan çalışanların verdikleri cevaplar ( 1 seçenek 1 puan,.. 5 seçenek 5 puan) değerlendirilmiştir. Yapılan memnuniyet puanı değerlendirmesi sonucunda, çalışanların iş memnuniyeti puanı ortalaması 3,22 puan olarak hesaplanmıştır. 1. İş Memnuniyeti Ölçeğinin Güvenirliği İstatistiksel güvenirlikte Cronbach Alfa katsayısının 1 e yakın olması beklenir. Anket çalışmasında üç temel araştırma faktörlerinden biri olan iş memnuniyetinin güvenirliği ile ilgili test sonuçları, aşağıda Tablo-4.12 de sunulmuştur. Tablo Çalışanların İş Memnuniyeti Ölçeğinin Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Alfa Güvenirliği (α) Soru Sayısı (N) 0, Yukarıdaki Tablo-4.12 de görüldüğü gibi, bu bölümdeki iş memnuniyeti ölçeğinin güvenirliği Cronbach Alfa katsayısı 0,90 olarak hesaplanmıştır. 0,90 lık bir güvenirlik düzeyi, kabul edilebilir 0,70 lik güvenirlik düzeyinin oldukça üzerinde bir değere sahip olduğundan, ölçeğimizin istatistikî olarak güvenilirliği yüksektir. 2. İş memnuniyeti Ölçeğinin Geçerlilik Çalışması (Faktör Analizi) Tez çalışmasında kullanılan iş memnuniyeti ölçeğinin geçerlilik çalışmasına geçmeden önce araştırmaya katılan örneklem yeterliliğini belirlemek üzere,

218 202 Kaiser Mayer Olkin (KMO) ve Bartlett testi yapılmış ve elde edilen sonuçlar aşağıda Tablo-4.13 de verilmiştir. Tablo Kaiser-Meyer-Olkin ve Bartlett Testi KMO Örneklem Yeterlilik Testi 0,866 Bartlett Testi X 2 : Ki-Kare 2636,350 Sd: Serbestlik derecesi 325 p: Anlamlık düzeyi 0,000 Yukarıdaki Tablo-4.13 de iş memnuniyeti ölçeğine ait KMO ve Bartlett Testi sonuçları verilmektedir. KMO katsayısı örneklemin yeterli olup olmadığını belirlemek amacıyla yapılır. Bu testle verilerin faktör analizine uygunluğunu değerlendirilir. Test sonucunda, bu bölüm için, KMO değeri: 0,866 bulunmuştur. Bu değer, önerilen en düşük değer olan 0,60 dan büyük olduğu için faktör analizi yapılması için uygun ve çok iyi bir değerdir. Barlett Testi sonucu elde edilen Ki-Kare değeri: 2636,350 Sd: 325, p=0.000<0,01 düzeyinde anlamlı bulunmuştur. Bu sonuçlar örneklem üzerinde faktör analizi yapabilmek için maddeler arasında yeterli düzeyde korelasyonlar olduğunu göstermektedir. Örneklem yeterliliği sağlandıktan sonra, ölçeğin faktör analizi aşamasına geçilmiş ve elde edilen sonuçlar aşağıda gösterilmiştir. Tablo-4.14 de toplam varyans tablosunda görüldüğü gibi, 26 maddelik ölçek 5 temel faktöre indirgenmiştir. Bu faktörlerin, ölçülmek istenen ve 26 sorudan oluşan çalışanların iş memnuniyeti düzeyini % 62 oranında ölçtüğü görülmektedir.

219 203 Tablo Toplam Varyans Açıklaması Soru Başlangıç Özdeğerleri Toplam Varyans % Kümülatif % Çıkarma Sonrası Yüzde Yükler Toplam Varyans % Kümülatif % Rotasyon Sonrası Yüzde Yükler Toplam Varyans % Kümülatif % 1 7,807 30,028 30,028 7,807 30,028 30,028 3,732 14,355 14, ,953 15,205 45,233 3,953 15,205 45,233 3,663 14,088 28, ,621 6,234 51,467 1,621 6,234 51,467 3,661 14,079 42, ,385 5,328 56,794 1,385 5,328 56,794 3,026 11,638 54, ,254 4,823 61,617 1,254 4,823 61,617 1,939 7,457 61, ,952 3,662 65, ,886 3,408 68, ,853 3,279 71, ,781 3,005 74, ,684 2,630 77, ,656 2,523 80, ,585 2,249 82, ,548 2,106 84, ,456 1,755 86, ,441 1,695 87, ,407 1,564 89, ,380 1,462 90, ,374 1,437 92, ,338 1,298 93, ,322 1,239 94, ,286 1,100 96, ,252 0,970 97, ,234 0,901 97, ,225 0,866 98, ,186 0,716 99, ,134 0, , İş Memnuniyetini Etkileyen Faktörlerin Analizi Bilindiği gibi faktör analizinin esas amacı, değişken sayısını azaltarak faktör adı verilen genel bir değişkenin oluşturulmasıdır. Bu amaçla bu bölümde çalışanların iş memnuniyetini ölçmek için kullanılan değişkenlerin tespitinde faktör analizi uygulanarak 5 faktör tespit edilmiştir. Aşağıdaki Tablo-4.15 de çalışanların iş

220 memnuniyeti ölçeği ile ilgili 5 faktör için alfa güvenirlik düzeyleri ve bu 5 faktörün alt maddeleriyle ilgili faktör yükleri verilmiştir. Tablo İş Memnuniyetini Etkileyen Faktörlerin Analizi ve İş Memnuniyeti Ölçeği B) Çalışanlarının İş Memnuniyeti Faktör Yükü Maddeler Faktör 1: Kalite odaklılık (Coronbah Alfa % 84) İş yerimde işlerimin kalitesine önem veriyorum 0,858 İş yerimde gereksiz masraflardan kaçınıyorum 0,837 İş yerimde işletmenin kâr etmesini istiyorum 0,822 İş yerimde işlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum 0,808 İş yerimde yapacağım işleri tanıyorum 0,659 İş yerimde diğer bölümlerle sorunsuz çalışıyorum 0,520 Faktör 2:Yönetime katılım ve kurum içi iletişim (Coronbah Alfa % 82) İş yerimde işimle ilgili kararlara katılabiliyorum 0,810 İş yerimde işimle ilgili değişikliklerden haberim oluyor 0,808 İş yerimde önerilerim dikkatle incelenip uygulanıyor 0,783 İş yerimde işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşabiliyorum 0,524 İş yerim çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır 0,505 İş yerimde elde ettiğim başarılarımdan gurur duyuyorum - Faktör 3:Örgütsel bağlılık ve aidet duygusu (Coronbah Alfa % 80) İş yerim içten bağlanılacak bir kuruluştur 0,703 İş yerim çevre bilincine sahip bir kuruluştur 0,703 İş yerimde severek çalışıyorum 0,702 İş yerim iş kazalarını önlemek için tedbirler alır 0,640 İş yerimde kendimi iyi hissediyorum 0,551 İş yerimde yine böyle bir işte çalışmak isterim 0,550 İş yerim gurur duyulabilecek bir kuruluştur - Faktör 4:Yönetimden memnuniyet (Coronbah Alfa % 86) Yöneticim hatalarımda dürüst eleştiriler yapıyor 0,841 Yöneticim ile sorunları açıkça konuşabiliyorum 0,765 Yöneticim benim için yeterli zaman ayırıyor 0,714 Yöneticim zor durumlarda bana yardım ediyor 0,691 Faktör 5:Kariyer ve eğitim desteği (Coronbah Alfa % 66) İş yerimde kariyer imkânlarım var 0,666 İş yerimde eğitim imkânlarım var 0,660 İş yerimde başarılarımdan gurur duyuyorum 0, Yukarıda Tablo-4.15 de iş memnuniyetini etkileyen 5 faktörden birinci faktörün yük değeri 0,858 0,520 arasındadır. Birinci faktörde yer alan maddelerin

221 205 Kalite odaklılık başlığı altında toplandığı görülmektedir. Kalite odaklılık alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa iç tutarlılık katsayısı 0,84 tür. İkinci faktörün yük değeri 0,810 0,505 arasındadır. İkinci faktördeki 18.soru olan; İş yerimde, elde ettiğim başarılarımdan gurur duyuyorum sorusunun faktör yük değeri 0,50 den küçük olduğu için analize alınmamıştır. İkinci faktörde yer alan maddelerin Yönetime katılım ve kurum içi iletişim başlığı altında toplandığı görülmektedir. Yönetime katılım ve kurum içi iletişim alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa iç tutarlılık katsayısı 0,82 dir. Üçüncü faktörün yük değeri 0,703-0,550 arasındadır. Üçüncü faktördeki İş yerim gurur duyulabilecek bir kuruluştur sorusu faktör yük değeri 0,50 den küçük olduğu için analize alınmamıştır. Üçüncü faktörde yer alan maddelerin Örgütsel bağlılık ve aidiyet duygusu başlığı altında toplandığı görülmektedir. Örgütsel bağlılık ve aidiyet duygusu alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa iç tutarlılık katsayısı 0,80 dir. Dördüncü faktörün yük değeri 0,841-0,691 arasındadır. Dördüncü faktörde yer alan maddelerin Yönetimden memnuniyet başlığı altında toplandığı görülmektedir. Yönetimden memnuniyet alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa iç tutarlılık katsayısı 0,86 dır. Beşinci faktörün yük değeri 0,66-0,561 arasındadır. Beşinci faktörde yer alan maddelerin Kariyer ve eğitim desteği başlığı altında toplandığı görülmektedir. Kariyer ve eğitim desteği alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa iç tutarlılık katsayısı 0,66 dır. Bu durumda, her bir faktör için hesaplanan tüm alfa değerleri 0,70 den büyük olduğu için, ölçeğe ait alt boyutların içsel tutarlılığı olduğu anlaşılmaktadır. Bu sonuçlar, çalışanların iş memnuniyeti düzeyinin büyük olasılıkla doğru ölçüldüğünü göstermektedir. Ayrıca çalışanların iş memnuniyeti düzeyi analiziyle ilgili soruların faktör yüklerinin, 2 soru dışında tümünün 0,50 den büyük olduğu görülmektedir. Bu nedenle bu iki madde dışındaki tüm maddeler analize alınmıştır. Böylece bu bölümün analizinde faktör yüklerinin 0,50 den büyük olma şartı yerine getirilmiştir.

222 İşletme Çalışanlarının İş Memnuniyeti İle İlgili Sorulara Verdikleri Cevapların Analizi Çalışanların iş memnuniyetini ölçmeye yönelik, ankette yer alan ifadelere verilen cevaplara ilişkin açıklamalar aşağıda verilmiştir. Çalışanların iş memnuniyetini belirlemek amacı ile çeşitli tutum ifadeleri kullanılmıştır. İşletme çalışanlarına bu tutum ifadelerine 5 li Likert ölçeğine göre (1; Her zaman ve 5; Hiçbir zaman) ne derece katıldıklarını belirtmeleri istenmiştir. İş memnuniyeti düzeyi anketinde yer alan ifadelere verilen cevapların değerlendirilmesi aşağıda ele alınmaktadır. 1. İş Yerim Gurur Duyulabilecek Bir Kuruluştur Araştırmaya katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan; İş yerim, gurur duyulabilecek bir kuruluştur sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.16 da sunulmuştur. Tablo İş Yerim Gurur Duyulabilecek Bir Kuruluştur Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,0 Sık sık 35 17,5 Nadiren 27 13,5 Çok nadir 31 15,5 Hiçbir zaman 5 2,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.16 daaraştırmamıza katılan işletme çalışanlarından % 68,5 gibi büyük bir oranı iş yerlerinin, her zaman ve sık sık gurur duyulabilecek bir kuruluş olduğunu belirtmişlerdir. İş yerimle nadiren gurur duyarım" diyenlerin oranı % 13,5 dur. İş yerimle çok nadir olarak gurur duyuyorum ve hiçbir zaman gurur duymuyorum diyenlerin oranı ise % 18 dir. Bu sonuçlardan, araştırmamıza katılan çalışanlarının yarıdan fazlasının % 68,5 luk bir oranla iş yerlerinin gurur duyulabilecek bir kuruluş olduğu fikrinde oldukları görülmektedir.

223 İş Yerim Çalışanlarını Elinde Tutmak İçin Uğraşır Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerim, çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.17 de sunulmuştur. Tablo İş Yerim Çalışanlarını Elinde Tutmak İçin Uğraşır Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 31 15,5 Sık sık 23 11,5 Nadiren 51 25,5 Çok nadir 53 26,5 Hiçbir zaman 42 21,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.17 de katılımcıların, İş yerim çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır sorusuyla ilgili verdikleri cevaplar incelendiğinde, elde edilen sonuçlar şöyledir; araştırmamıza katılan işletme çalışanlarından % 27 si İş yerim, her zaman ve sık sık çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır fikrine katıldıklarını belirtirken, % 25,5 i İş yerim nadiren çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır fikrinde olduğunu belirtmişlerdir. İş yerim çok nadir olarak çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır ve hiçbir zaman çalışanlarını elinde tutmak için uğraşmaz diyenlerin oranı % 47,5 dur. Bu sonuçlar, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarından yarıya yakınının % 47,5 luk bir oranla, iş yerlerinin çalışanlarını elinde tutmak için uğraşmadığına inandıklarını göstermektedir. 3. İş Yerim İş Kazalarını Önlemek İçin Tedbirler Alır Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerim iş kazalarını önlemek için tedbirler alır sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.18 de sunulmuştur.

224 208 Tablo İş Yerim İş Kazalarını Önlemek İçin Tedbirler Alır Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 53 26,5 Sık sık 58 29,0 Nadiren 50 25,0 Çok nadir 29 14,5 Hiçbir zaman 10 5,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.18 de araştırmamıza katılan çalışanların % 55,5 i iş yerlerinde iş kazalarını önlemek için her zaman ve sık sık tedbirler alındığı, % 25 i ise iş kazalarını önlemek için nadiren tedbirler alındığı görüşündedir. İşyerlerinin iş kazalarını önlemek için çok nadir olarak tedbirler aldığı ve hiçbir zaman tedbirler almadığı yönünde görüş belirtenler % 19,5 dir. Sonuç olarak, araştırmamıza katılan çalışanların % 55,5 i iş kazaları ile ilgili alınan tedbirleri yeterli görmektedir. 4. İş Yerim Çevre Bilincine Sahip Bir Kuruluştur Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerim çevre bilincine sahip bir kuruluştur sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.19 da sunulmuştur. Tablo İş Yerim Çevre Bilincine Sahip Bir Kuruluştur Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 87 43,5 Sık sık 53 26,5 Nadiren 28 14,0 Çok nadir 23 11,5 Hiçbir zaman 9 4,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.19 da katılımcıların % 43,5 i iş yerlerinin her zaman çevre bilincine sahip olduğunu, % 26,5 i ise sık sık çevre bilincine sahip olduğunu belirtmişlerdir. Bu sonuçla katılımcıların % 70 i işletmenin çevre bilincini yeterli görmektedir. Soruya verilen diğer cevaplar ise şöyledir: nadiren % 14,çok nadir ve

225 209 hiçbir zaman % 16. Araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 70 lik bir oranla işletmenin çevre bilincini yeterli görmesi başarılı bir sonuçtur. Ancak, işletmenin çevre ile ilgili konularda duyarlı davranması halinde bu sonucun daha da iyileştirilebileceği söylenebilir. 5. İş Yerim İçten Bağlanılacak Bir Kuruluştur Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerim içten bağlanılacak bir kuruluştur sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.20 de sunulmuştur Tablo İş Yerim İçten Bağlanılacak Bir Kuruluştur Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 52 26,0 Sık sık 33 16,5 Nadiren 47 23,5 Çok nadir 45 22,5 Hiçbir zaman 23 11,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.20 deki verilere göre, araştırmamıza katılan çalışanlardan İş yerim içten bağlanılacak bir kuruluştur ifadesine her zaman ve sık sık katıldığını belirten çalışanların oranı % 42,5, nadiren katıldığını belirten çalışanların oranı ise % 23,5 dur. Bu soruya verilen diğer cevaplar ise şöyledir: çok nadir % 22,5, hiçbir zaman % 11,5. Bu bağlamda, araştırmamıza katılanların % 42,5 i yani yarıdan daha az bir kısmı iş yerlerinin, içten bağlanılacak bir kuruluş olduğuna inandıklarını ifade ederken, % 34 ü işyerlerinin içten bağlanılacak bir kuruluş olduğuna inanmadıklarını ifade etmişlerdir. 6. İş Yerimde Severek Çalışıyorum Bir kişinin çalıştığı birimde, ya da yerde yaptığı iş ve o işe karşı tavrı çok önemlidir. Eğer kişi; yaptığı işten tatmin olmuyor, işini ve iş yerini sevmiyorsa, yararlı ve başarılı olması mümkün değildir. Onun için çalışan daima; sevdiği, ilgi duyduğu, bilgi ve yetenekli olduğu alanda çalıştırılmalıdır.

226 210 Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde severek çalışıyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.21 de sunulmuştur. Tablo İş Yerimde Severek Çalışıyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 63 31,5 Sık sık 41 20,5 Nadiren 36 18,0 Çok nadir 43 21,5 Hiçbir zaman 17 8,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.21 deki verilere göre; araştırmamıza katılan çalışanlardan, İş yerimde her zaman ve sık sık severek çalışıyorum fikrinde olanlar % 52 dir. Bu soruya verilen diğer cevaplarda ise, araştırmamıza katılanlardan % 30 u, çok nadir olarak severek çalıştığını ve hiçbir zaman severek çalışmadığını belirtmişlerdir. Araştırmamıza katılanların % 18,0 i ise nadiren severek çalışıyorum, fikrinde olduklarını ifade etmişlerdir. 7. İş Yerimde Kendimi İyi Hissediyorum Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde kendimi iyi hissediyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.22 de sunulmuştur. Tablo İş Yerimde Kendimi İyi Hissediyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 43 21,5 Sık sık 38 19,0 Nadiren 45 22,5 Çok nadir 48 24,0 Hiçbir zaman 26 13,0 Toplam ,0

227 211 Yukarıda Tablo-4.22 de görüldüğü gibi, İş yerimde kendimi iyi hissediyorum ifadesine verilen cevaplara göre; iş yerinde her zaman ve sık sık kendini iyi hissedenlerin oranı % 40,5, iş yerinde kendini nadiren iyi hissedenlerin oranı % 22,5 dur. Kendilerini çok nadir olarak iyi hissedenlerin ve hiçbir zaman iyi hissetmeyenlerin oranı ise % 37 dir. Sonuç olarak; işletme çalışanlarının yarıya yakınının iş yerinde kendilerini iyi hissettikleri söylenebilir. 8. İş Yerimde Yapacağım İşleri Daha Önceden Tanıyorum Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde yapacağım işleri daha önceden tanıyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.23 de verilmiştir. Tablo İş Yerimde Yapacağım İşleri Daha Önceden Tanıyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,0 Sık sık 42 21,0 Nadiren 14 7,0 Çok nadir 11 5,5 Hiçbir zaman 3 1,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.23 de görüldüğü gibi, İş yerimde yapacağım işleri daha önceden tanıyorum ifadesine her zaman ve sık sık katıldığını belirten çalışanların oranı % 86 dır. Yapacağı işleri daha önceden nadiren tanıdığını belirten çalışanların oranı % 7 dir. Yapacağı işleri daha önceden, hiçbir zaman tanımadığını ve çok nadir olarak tanıdığını belirten çalışanların oranı ise % 7 dir. Bu bağlamda, araştırmamıza katılanların büyük çoğunluğu % 86 lık bir oranla yapacakları işleri daha önceden tanıdıklarını ifade etmişlerdir. 9. İş Yerimde Yaptığım İşlerin Kalitesine Önem Veriyorum Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde yaptığım işlerin kalitesine her zaman ve sık sık önem veriyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.24 de sunulmuştur.

228 212 Tablo İş Yerimde Yaptığım İşlerin Kalitesine Önem Veriyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,5 Sık sık 41 20,5 Nadiren 10 5,0 Çok nadir 5 2,5 Hiçbir zaman 5 2,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.24 deki verilere göre, İş yerimde yaptığım işlerin kalitesine her zaman ve sık sık önem veriyorum fikrinde olanlar % 90 gibi yüksek bir orandır. Yaptığı işlerin kalitesine nadiren önem verenlerin oranı % 5 dir. Yaptığı işlerin kalitesine hiçbir zaman önem vermeyenlerin ve çok nadir olarak önem verenlerin oranı ise yine % 5 gibi düşük bir orandır. Bu durumda araştırmamıza katılan çalışanların büyük çoğunluğu, % 90 lık bir oranla yaptıkları işlerin kalitesine gerekli önemi vermekte ve gerekli olan titizliği göstermektedirler. 10. İş Yerimde İşlerimi Eksiksiz Olarak Teslim Ediyorum Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde işlerimi her zaman ve sık sık eksiksiz olarak teslim ediyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.25 de sunulmuştur. Tablo İş Yerimde İşlerimi Eksiksiz Olarak Teslim Ediyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,5 Sık sık 48 24,0 Nadiren 12 6,0 Çok nadir 2 1,0 Hiçbir zaman 5 2,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.25 deki verilere göre, araştırmamıza katılan çalışanlardan, İş yerimde yaptığım işleri her zaman ve sık sık eksiksiz olarak teslim ediyorum diyenlerin oranı % 90,5 gibi yüksek bir orandır. Yaptığım işleri, nadiren eksiksiz

229 213 teslim ediyorum diyenlerin oranı % 6 dır. Yaptığım işleri, hiçbir zaman eksiksiz olarak teslim etmiyorum ve çok nadir olarak, eksiksiz teslim ediyorum diyenlerin oranı ise % 3,5 gibi düşük bir orandır. Bu bağlamda, bir üst soru olan; yapılan işlerin kalitesine verilen önem sorusuna, verilen cevapta (% 90) olduğu gibi, bu soruda da araştırmamıza katılanların büyük çoğunluğu % 90,5 lik bir oranla yaptığı işlerin eksiksiz olarak teslim edilmesinde gerekli olan dikkati ve titizliği göstermektedirler. 11. İş Yerimde Gereksiz Masraflardan Kaçınıyorum Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde gereksiz masraflardan kaçınıyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.26 da verilmiştir. Tablo İş Yerimde Gereksiz Masraflardan Kaçınıyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,5 Sık sık 43 21,5 Nadiren 8 4,0 Çok nadir 4 2,0 Hiçbir zaman 4 2,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.26 da görüldüğü gibi araştırmamıza katılan çalışanların % 91,5 gibi büyük çoğunluğu, bu soruya verdikleri cevaplarda işleri yaparken gereksiz masraflardan kaçındıklarını belirtmişlerdir. Benzer bir sonuç, İş yerimde, yaptığım işleri her zaman ve sık sık eksiksiz olarak teslim ediyorum sorusuna verilen cevapta da görülmektedir. 12. İş Yerimde İşletmenin Kâr Etmesini İstiyorum Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde işletmenin kâr etmesini istiyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.27 de verilmiştir.

230 214 Tablo İş Yerimde İşletmenin Kâr Etmesini İstiyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,5 Sık sık 26 13,0 Nadiren 8 4,0 Çok nadir 1 0,5 Hiçbir zaman 4 2,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.27 de görüldüğü gibi, yaptığı işlerin kalitesine, eksiksiz olarak teslim edilmesine önem veren ve işle ilgili gereksiz masraflardan kaçınan, işletme çalışanları, işletmelerinin zaten; kâr etmesini istemeyen bir tutum içinde olamazlardı. Bu bağlamda, bu soruya verilen cevapta bu yönde olmuştur. İşletmenin her zaman ve sık sık kâr etmesini istiyorum diyenlerin oranı % 93,5 gibi yüksek bir orandır. 13. İş Yerimde Diğer Bölümlerle Sorunsuz Çalışıyorum Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde diğer bölümlerle sorunsuz çalışıyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.28 de verilmiştir. Tablo İş Yerimde Diğer Bölümlerle Sorunsuz Çalışıyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman ,5 Sık sık 48 24,0 Nadiren 24 12,0 Çok nadir 12 6,0 Hiçbir zaman 11 5,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.28 deki verilere göre; araştırmamıza katılan çalışanlardan % 76,5 i iş yerlerinde çalışırken diğer bölümlerle her zaman ve sık sık sorunsuz çalıştıklarını belirtirlerken, % 12 si iş yerlerinde çalışırken diğer bölümlerle nadiren sorunsuz çalıştıklarını belirtmişlerdir.

231 İş Yerimde İşletmeyle İlgili Yeni Bilgilere Ulaşabiliyorum Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde işletmeyle ilgili yeni bilgilere ulaşabiliyorum sorusuna verdikleri cevaplar aşağıda Tablo-4.29 da verilmiştir. Tablo İş Yerimde İşletme İle İlgili Yeni Bilgilere Ulaşabiliyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 40 20,0 Sık sık 33 16,5 Nadiren 50 25,0 Çok nadir 46 23,0 Hiçbir zaman 31 15,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.29 da görüldüğü gibi, İş yerimde işletme ile ilgili yeni bilgilere her zaman ve sık sık ulaşabiliyorum diyen araştırmamıza katılan çalışan oranı % 36,5 dur. İşletme ile ilgili yeni bilgilere nadiren ulaşabiliyorum diyenlerin oranı % 25 dir. İşletme ile ilgili yeni bilgilere çok nadiren ulaşabiliyorum ve hiçbir zaman ulaşamıyorum diyen çalışanların oranı ise % 38,5 dir. Bu durumda; araştırmamıza katılan işletme çalışanlarından ancak % 36,5 nin yani yarıdan daha azının işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşabildikleri, diğerlerinin ise işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşamadıkları söylenebilir. 15. İş Yerimde İşimle İlgili Değişikliklerden Haberim Oluyor Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerinde, işimle ilgili değişikliklerden haberim oluyor sorusuna verdikleri cevaplar aşağıda Tablo-4.30 de verilmiştir.

232 216 Tablo İş Yerimde İşimle İlgili Değişikliklerden Haberim Oluyor Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 9 4,5 Sık sık 17 8,5 Nadiren 37 18,5 Çok nadir 39 19,5 Hiçbir zaman 98 49,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.30 daki verilere göre, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarından, iş yerinde işle ilgili değişikliklerden her zaman ve sık sık haberinin olduğunu belirtenlerin oranı % 13 dür. Bu soruya verilen diğer cevaplar ise şöyledir; İş yerimde, işimle ilgili değişikliklerden nadiren haberim oluyor diyenler % 18,5, Çok nadir olarak oluyor ve hiç haberim olmuyor diyenler % 68,5 dur. Bu sonuçlara bakıldığında, çalışanlardan yarıdan fazlasının % 68,5 luk bir oranla işleriyle ilgili değişikliklerden haberlerinin olmadığı söylenebilir. 16. İş Yerimde İşimle İlgili Alınan Kararlara Katılabiliyorum Araştırmamıza katılan çalışanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde işimle ilgili alınan kararlara katılabiliyorum sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri aşağıda Tablo-4.31 de verilmiştir. Tablo İş Yerimde İşimle İlgili Alınan Kararlara Katılabiliyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 11 5,5 Sık sık 16 8,0 Nadiren 43 21,5 Çok nadir 53 26,5 Hiçbir zaman 77 38,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.31 de görüldüğü gibi, iş yerinde işle ilgili alınan kararlara her zaman ve sık sık katılabildiklerini belirten araştırmamıza katılan çalışanların oranı % 13,5 gibi düşük bir orandır. Bu soruya verilen diğer cevaplar ise şöyledir;

233 217 işle ilgili kararlara nadiren katılabildiklerini belirten çalışanların oranı % 21,5, işle ilgili kararlara çok nadir olarak katıldıklarını ve hiçbir zaman katılamadıklarını belirten çalışanların oranı ise % 65 dir. Bu sonuçlardan da, araştırmamıza katılan çalışanların büyük çoğunluğunun % 65 lik bir oranla iş yerlerinde işle ilgili alınan kararlara katılamadıkları söylenebilir. 17. İş Yerimde İş Önerilerim Dikkatle İncelenip Uygulanıyor Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde iş önerilerim dikkatle incelenip uygulanıyor sorusuna verdikleri cevaplar aşağıda Tablo-4.32 de verilmiştir. Tablo İş Yerimde İş Önerilerim Dikkatle İncelenip Uygulanıyor Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 81 40,5 Sık sık 37 18,5 Nadiren 35 17,5 Çok nadir 27 13,5 Hiçbir zaman 20 10,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.32 deki verilere göre; işyerinde çalışanları ilgilendiren konularda, çalışanların işle ilgili önerilerinin dikkatle incelenip uygulanmasına ilişkin verilen cevaplar incelenmiştir. Buna göre, işle ilgili önerilerinin her zaman ve sık sık dikkatle incelenip uygulandığını belirten çalışanlar % 59 dur. % 17,5 lik bir oran önerilerinin, nadiren dikkatle incelenip uygulandığını, % 23,5 lik bir oran ise önerilerin çok nadir olarak dikkatle incelenip uygulandığını ve hiçbir zaman dikkatle incelenip uygulanmadığını belirtmişlerdir. Bu bağlamda, araştırmamıza katılan çalışanların % 59 gibi bir çoğunluğu iş önerilerinin dikkatle incelenip uygulandığını belirtmişlerdir. 18. İş Yerimde Elde Ettiğim Başarılarımdan Gurur Duyuyorum Çalışanın başarılarından dolayı örgüt içinde yöneticileri tarafından yazılı veya sözlü olarak övülmesi, tebrik ve takdir edilmesi önemli bir motivasyon öğesidir. Bu takdirin yalnızca yöneticilerden ve üstlerden değil, arkadaşlardan, astlardan,

234 218 vatandaşlardan ve iş sahiplerinden ve hatta diğer kurum ve kuruluşlardan gelmesi dahi, kişiyi büyük ölçüde motive eder. Araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde elde ettiğim başarılardan gurur duyuyorum sorusuna verdikleri cevaplar aşağıda Tablo-4.33 de verilmiştir. Tablo İş Yerimde Elde Ettiğim Başarılarımdan Gurur Duyuyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 21 10,5 Sık sık 16 8,0 Nadiren 43 21,5 Çok nadir 55 27,5 Hiçbir zaman 65 32,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.33 degörüldüğü gibi, iş yerinde elde edilen başarılardan her zaman ve sık sık gurur duyduklarını belirten çalışanların oranı % 18,5 dir. Başarılardan nadiren gurur duyduğunu belirtenlerin oranı % 21,5 dir. % 60 lık bir oran ise başarılarından çok nadir olarak gurur duyduğunu ve hiçbir zaman gurur duymadığını belirtmişlerdir. Bu sonuçlardan hareketle, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 60 ı iş yerlerinde elde ettikleri başarılardan gurur duymadıklarını belirtmişlerdir. 19. İş Yerimde Başarılarım Saygınlığımı Artırıyor Çalışanlar işletme içinde saygınlık kazanmak, önemli ve etkili olmak, söz sahibi olmak, güçlü olmak, öne geçmek, yani sosyal statü kazanmak için çalışır ve çaba sarf eder. Çünkü; itibar kişi için önemli bir motivasyon aracıdır. Aşağıda Tablo-4.34 dearaştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, Başarılarım her zaman ve sık sık saygınlığımı artırıyor sorusuna verdikleri cevaplar sunulmuştur.

235 219 Tablo İş Yerimde Başarılarım Saygınlığımı Artırıyor Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 19 9,5 Sık sık 9 4,5 Nadiren 46 23,0 Çok nadir 35 17,5 Hiçbir zaman 91 45,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.34 deki verilere göre, araştırmamıza katılan çalışanlardan sadece % 14 ü İş yerindeki başarılarım her zaman ve sık sık saygınlığımı artırıyor fikrine katılmışlardır. Bu fikre, nadiren katılanların oranı % 23 dür. Araştırmamıza katılan çalışanlardan bu fikre çok nadir olarak katılanlar ve hiçbir zaman katılmayanların oranı ise % 63 dür. Bu sonuçlardan hareketle, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 63 ü iş yerlerinde elde ettikleri başarıların saygınlıklarını artırmadığını belirtmişlerdir. Bu oranın, bir üstte benzer soru olan, işletme çalışanlarının % 60 nın iş yerlerinde elde ettikleri başarılardan gurur duymadıkları sonucuna çok yakın çıkması soruların anlaşıldığı ve doğru cevaplandığı şeklinde yorumlanabilir. 20. İş Yerimde Kariyer İmkânlarım Var Aşağıda Tablo-4.35 de araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde kariyer imkânlarım var sorusuna verdikleri cevaplar yer almaktadır. Tablo İş Yerimde Kariyer İmkânlarım Var Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman Sık sık 19 9,5 Nadiren 39 19,5 Çok nadir 56 28,0 Hiçbir zaman 66 33,0 Toplam ,0

236 220 Yukarıda Tablo-4.35 de görüldüğü gibi, İş yerimde kariyer imkânlarım var ifadesine her zaman ve sık sık katıldığını belirten çalışanların oranı % 19,5 dir. Bu soruya verilen diğer cevap oranları ise şöyledir: İş yerimde kariyer imkânlarım nadiren var diyenler % 19,5, İş yerimde kariyer imkânlarım çok nadir olarak var ve hiçbir zaman yok diyen çalışanların oranı ise % 61 dir. Bu sonuçlara bakıldığında, araştırmamıza katılan çalışanların yarıdan fazlasının % 61 lik bir oranla iş yerlerinde kariyer imkânlarının olmadığına inandıkları söylenebilir. 21. İş Yerimde Eğitim İmkânlarım Var Aşağıda Tablo-4.36 da araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, İş yerimde eğitim imkânlarım var sorusuna verdikleri cevaplar sunulmuştur. Tablo İş Yerimde Eğitim İmkânlarım Var Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 11 5,5 Sık sık 25 12,5 Nadiren 51 25,5 Çok nadir 43 21,5 Hiçbir zaman Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.36 daki verilere göre, İş yerimde, eğitim imkânlarım var ifadesine her zaman ve sık sık katıldığını belirten çalışanların oranı % 18 dir. Bu soruya verilen diğer cevap oranları ise şöyledir; İş yerimde eğitim imkânlarım nadiren var fikrinde olanlar % 25,5, Çok nadir olarak var ve imkânlarım hiçbir zaman yok fikrinde olanlar % 56,5 dur. Bu oranlara bakıldığında; burada da iş yerimde kariyer imkânlarım var sorusuna verilen olumsuz cevapta (% 61) olduğu gibi, araştırmamıza katılan çalışanların yarıdan fazlası % 56,5 lik bir oranla iş yerlerinde eğitim imkânlarının olduğuna inanmamaktadırlar.

237 Yine Böyle Bir İşte Çalışmak İsterim Aşağıda Tablo-4.37 de araştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, Yine böyle bir işte çalışmak isterim sorusuna verdikleri cevaplar sunulmuştur. Tablo İş Yerimde Yine Böyle Bir İşte Çalışmak İsterim Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 68 34,0 Sık sık 27 13,5 Nadiren 37 18,5 Çok nadir 33 16,5 Hiçbir zaman 35 17,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.37 de görüldüğü gibi, eğer tekrar seçme imkânı verilmiş olsaydı, araştırmamıza katılan çalışanların % 47,5 i her zaman ve sık sık yine böyle bir işte ça1ışmak istediklerini belirtmişlerdir. Araştırmamıza katılan çalışanların yine böyle bir işte çalışmak isterim görüşüne % 18,5 i nadiren katıldıklarını, % 34 ü çok nadir olarak katıldıklarını ve hiçbir zaman katılmadıklarını belirtmişlerdir. Bu sonuçla, araştırmamıza katılanların yarıya yakını % 47,5 lik bir oranla yine böyle bir işte çalışmak istediklerini belirtmişlerdir. 23. Yöneticim Benim İçin Yeterli Zaman Ayırıyor Aşağıda Tablo-4.38 dearaştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, Yöneticim benim için yeterli zaman ayırıyor sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo Yöneticim Benim İçin Yeterli Zaman Ayırıyor Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 14 7,0 Sık sık 16 8,0 Nadiren 39 19,5 Çok nadir 49 24,5 Hiçbir zaman 82 41,0 Toplam ,0

238 222 Yukarıda Tablo-4.38 deki verilere göre, araştırmamıza katılan çalışanların sadece % 15 i yöneticilerinin her zaman ve sık sık kendileri için yeterli zaman ayırdığını belirtmişlerdir. Gerekli durumlarda, yöneticilerinin kendilerine nadiren yeterli zaman ayırdığını belirtenlerin oranı % 19,5 dur. Gerekli durumlarda yöneticilerinin çok nadir olarak yeterli zaman ayırdığını ve hiçbir zaman yeterli zaman ayırmadığını belirtenlerin oranı ise % 65,5 dir. Sonuç olarak, araştırmamıza katılan çalışanların % 65,5 i yöneticilerin kendileri için yeterli zaman ayırmadığı fikrinde olduğunu belirtmişlerdir. 24. Yöneticimle Sorunları Açıkça Konuşabiliyorum Aşağıda Tablo-4.39 daaraştırmamıza katılanların, iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, Yöneticimle sorunları açıkça konuşabiliyorum sorusuna verdikleri cevaplarla ilgili veriler yer almaktadır. Tablo Yöneticimle Sorunları Açıkça Konuşabiliyorum Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 27 13,5 Sık sık 24 12,0 Nadiren 36 18,0 Çok nadir 45 22,5 Hiçbir zaman 68 34,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.39 daki verilere göre İş yerinde her hangi bir sorun olduğu zaman sorunlarımı yöneticimle her zaman ve sık sık açıkça konuşabiliyorum fikrine katılan araştırmamıza katılan çalışanların oranı % 25,5 dir. Yöneticimle sorunları nadiren konuşabiliyorum fikrinde olanlar % 18 dir. Her hangi bir sorun olduğu zaman, Yöneticimle sorunları çok nadir olarak açıkça konuşabiliyorum ve hiçbir zaman açıkça konuşamıyorum fikrinde olanların oranı ise % 56,5 dir. Bu durumda, araştırmamıza katılan çalışanların % 56,5 i yani yarıdan fazlası gerekli durumlarda sorunlarını yöneticileri ile açıkça konuşamadıklarını ifade etmişlerdir.

239 Yöneticim Hatalarımda Dürüst Eleştiriler Yapıyor Aşağıda Tablo-4.40 daaraştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, Yöneticim hatalarımda dürüst eleştiriler yapıyor sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Yöneticim Hatalarımda Dürüst Eleştiriler Yapıyor Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 27 13,5 Sık sık 13 6,5 Nadiren 40 20,0 Çok nadir 43 21,5 Hiçbir zaman 77 38,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.40 a göre; araştırmamıza katılan çalışanların sadece % 20 si yaptıkları hatalarda yöneticilerinin kendilerine her zaman ve sık sık dürüst eleştiriler yaptığını belirtmişlerdir. Yaptıkları hatalarda yöneticilerin kendilerine nadiren dürüst eleştiriler yaptığını belirtenlerin oranı % 20 dir. Yaptıkları hatalarda yöneticilerinin kendilerine çok nadir olarak dürüst eleştiriler yaptığını ve hiçbir zaman dürüst eleştiriler yapmadığını belirtenlerin oranı ise; % 60 dir. 26. Yöneticim Zor Durumlarda Bana Yardım Ediyor Aşağıda Tablo-4.41 dearaştırmamıza katılan çalışanların iş memnuniyeti ile ilgili sorulardan, Yöneticim zor durumlarda bana yardım ediyor sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo Yöneticim Zor Durumlarda Bana Yardım Ediyor Seçenekler Frekans Yüzde Her zaman 28 14,0 Sık sık 21 10,5 Nadiren 39 19,5 Çok nadir 41 20,5 Hiçbir zaman 71 35,5 Toplam ,0

240 224 Yukarıda Tablo-4.41 deki verilere göre, araştırmamıza katılanların, sadece % 24,5 i yöneticilerinin zor durumlarda kendilerine her zaman ve sık sık yardım ettiğini belirtmişlerdir. Bu yardımı yöneticilerden nadiren aldığını belirtenlerin oranı % 19,5 dir. Yöneticilerinin zor durumlarda kendilerine çok nadir olarak yardım etiğini ve hiçbir zaman yardım etmediğini belirtenlerin oranı ise % 56 dır. Bu durumda, araştırmamıza katılan çalışanların yarıdan fazlası yani % 56 sı yöneticilerinin zor durumlarda kendilerine yardım etmediğini belirtmişlerdir İşletme Çalışanlarının Motivasyon Düzeyi İle İlgili Bulgular İncelenen kaynaklar dikkate alınarak, bu bölüm için 5 li Likert ölçeğine göre 21 maddelik bir soru grubu geliştirilmiştir. Motivasyon anketleri, hangi durumların motivasyonunuzu artırdığını ya da azalttığını anlamak ve iş tatminini sağlamaya yardımcı olmak için kullanılabilir. Bu tür anketler iş yerindeki mevcut durumların motivasyonunuzu nasıl etkilediğini oransal olarak belirlemeye çalışır. Kişilik anketinde olduğu gibi burada da doğru ya da yanlış cevap yoktur. Hazırlanan 21 soruluk ölçeğin işletmede yapılan uygulaması sonucunda, araştırmaya katılan çalışanların verdikleri cevaplar (1 seçenek 1 puan,,5 seçenek 5 puan) değerlendirilmiştir. Motivasyon puanı değerlendirmesi sonucunda, çalışanların motivasyon puanı ortalaması 2,4 puan olarak hesaplanmıştır. Bu sonuç işletmedeki çalışanların motivasyon düzeyinin çok iyi bir düzeyde olmadığını göstermektedir. 1. Motivasyon Ölçeğinin Güvenirliği Araştırmadaki üç temel faktörden biri olan, işletme çalışanlarının motivasyon düzeyi ile ilgili hazırlanan ölçeğin Alfa güvenirlik testi sonuçları, aşağıda Tablo de sunulmuştur. Tablo Çalışanların Motivasyonu Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Alfa Güvenirliği (α) Soru Sayısı (N) 0, Tablo-4.42 de görüldüğü gibi; çalışanlarının motivasyon düzeyi ölçeğinin güvenirliği, Cronbach Alfa katsayısı; 0,91 olarak hesaplanmıştır.

241 225 Bu değer; kabul edilebilir 0,70 lik güvenirlik düzeyinin üzerinde bir değere sahiptir. Elde edilen sonuç, verilerin güvenirliğinin oldukça yüksek olduğunu göstermekte ve ölçeğimizi istatistikî olarak güvenilir kılmaktadır. 2. Motivasyon Ölçeğinin Geçerlilik Analizi Bu bölümde, anket çalışmasında üç temel araştırma faktöründen biri olan, çalışanların motivasyon düzeyi ölçeğinin geçerliliği faktör analizi ile değerlendirilmiştir. Faktör analizine geçmeden önce, seçilen örneklem miktarının yeterli olup olmadığını test etmek amacıyla Kaiser Mayer Olkin (KMO) ve Bartlett testi yapılmış, elde edilen sonuçlar sonuçlar aşağıda Tablo-4.43 de verilmiştir. Tablo Kaiser-Meyer-Olkin ve Bartlett Testi KMO Örneklem Yeterlilik Testi 0,915 Bartlett Testi X 2 : Ki-Kare 2015,855 Sd: Serbestlik derecesi 210 p: Anlamlık düzeyi 0,000 Yukarıdaki Tablo-4.43 de görüldüğü gibi, bu bölümün testinde KMO değeri: 0,915 bulunmuştur. Bu değer, önerilen en düşük değer olan 0,60 dan büyük olduğu için, faktör analizi yapılması için uygun ve 0,90 dan daha büyük bir değer olduğundan çok iyi bir değerdir. Barlett Testi sonucu elde edilen Ki-Kare değeri: 2015,855 Sd: 210, p=0.000<0,01 olduğundan anlamlı bulunmuştur. Bu sonuçlar; örneklem üzerinde faktör analizi yapabilmek için maddeler arasında yeterli düzeyde korelasyonlar olduğunu göstermektedir. Aşağıda Tablo-4.44 deki Toplam varyans tablosunda, ölçeğin 4 faktörden oluştuğu ve bu faktörlerin, ölçülmek istenen ve 21 sorudan oluşan çalışanların motivasyon düzeyini % 61 oranında ölçtüğü görülmektedir.

242 226 Tablo Toplam Varyans Açıklaması Başlangıç Özdeğerleri Çıkarma Sonrası Yüzde Yükler Rotasyon Sonrası Yüzde Yükler Soru Toplam Varyans % Kümülatif % Toplam Varyans % Kümülatif % Toplam Varyans % Kümülatif % 1 8,158 38,848 38,848 8,158 38,848 38,848 5,738 27,325 27, ,459 11,709 50,556 2,459 11,709 50,556 2,906 13,840 41, ,193 5,680 56,237 1,193 5,680 56,237 2,592 12,341 53, ,934 4,448 60,685 0,934 4,448 60,685 1,508 7,179 60, ,915 4,355 65, ,709 3,377 68, ,672 3,202 71, ,655 3,120 74, ,608 2,893 77, ,584 2,782 80, ,554 2,638 83, ,519 2,473 85, ,475 2,264 87, ,447 2,130 89, ,404 1,923 91, ,368 1,751 93, ,346 1,647 95, ,312 1,485 96, ,254 1,211 97, ,237 1,128 99, ,197 0, ,000 Yukarıda Tablo-4.44 incelendiğinde, 1.Faktörün çalışanlarının motivasyon düzeyini % 27, 2.Faktörün % 41, 3.Faktörün % 53, 4.Faktörün % 61 oranında ölçtüğü görülmektedir.

243 Motivasyon Düzeyini Etkileyen Faktörlerin Analizi Aşağıdaki Tablo-4.45 de çalışanlarının motivasyon düzeyini etkileyen ve faktör analiziyle tespit edilen 4 faktör ve bu 4 faktöre ait alt maddelerin faktör yükleri verilmektedir. Ayrıca; bu tabloda çalışanların motivasyon düzeyi ölçeği ile ilgili 4 faktörün alfa güvenirlik değerleri verilmiştir. Tablo Motivasyon Düzeyini Etkileyen Faktörlerin Analizi Çalışanların Motivasyon Düzeyi Faktör 1: Yönetsel ve örgütsel faktörler (Coronbah Alfa % 91) Faktör Yükü İş yerimde çalışanlara değer verilmesi 0,769 İş yerimde kişisel sorunlara yaklaşım 0,751 İş yerimde teşvik edici ödüller 0,735 İş yerimde alınan ücret 0,734 İş yerimde yönetici- çalışan ilişkisi 0,709 İş yerimde huzur ve insan ilişkileri 0,693 İş yerimde takdir edilme 0,633 İş yerimde terfi ve yükselme imkânları 0,610 İş yerimde işin çekiciliği 0,604 İş yerimde iş güvencesi 0,515 İş yerimde işimle ilgili şahsi kararlar alabilme 0,513 Fakör 2: İşle ilgili faktörler (Coronbah Alfa % 75) İş yerimde sağlık hizmetleri 0,809 İş yerimde fiziksel koşullar ( Isı, ışık, temizlik, gürültü ) 0,797 İş yerimde eğitim hizmetleri 0,724 İş yerimde araç, gereç ve ekipmanlar 0,515 Fakör3: Yönetim uygulamaları (Coronbah Alfa % 73) İş yerimde alınan kararlara katılabilme 0,643 İş yerimde yeteneklere göre iş verilmesi 0,591 İş yerimde adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi 0,555 İş yerimde sorumluluk verilmesi 0,448 Fakör 4: Sosyal yardım ve faaliyetler (Coronbah Alfa % 71) İş yerimde sosyal yardımlar (Ulaşım, giyecek, yiyecek ) 0,685 İş yerimde sosyal faaliyetler (Yemek, spor, gezi, konser) 0,626 Yukarıda Tablo-4.45 de çalışanlarının, motivasyon düzeylerini etkileyen 4 faktörden, birinci faktörün yük değeri 0,769 0,513 arasındadır. Birinci faktörde yer alan maddelerin, Yönetsel ve örgütsel faktörler başlığı altında toplandığı

244 görülmektedir. Yönetsel ve örgütsel faktörler alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa güvenirlik değeri 0,91 dir. 228 İkinci faktörün yük değeri 0,809 0,515 arasındadır. İkinci faktörde yer alan maddelerin, İşle ilgili faktörler başlığı altında toplandığı görülmektedir. İşle ilgili faktörler alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa güvenirlik düzeyi % 75 dir. Üçüncü faktörün yük değeri 0,643 0,555 arasındadır. Faktör 3 de yer alan 11. madde 0,50 değerinden küçük olduğu için analizden çıkarılmıştır. Üçüncü faktörde yer alan maddelerin, Yönetim uygulamaları başlığı altında toplandığı görülmektedir. Örgütsel bağlılık ve aidiyet duygusu alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa güvenirlik düzeyi 0,73 dir. Dördüncü faktörün yük değeri 0,685 0,626 arasındadır. Dördüncü faktörde yer alan maddelerin, Sosyal yardım ve faaliyetler başlığı altında toplandığı görülmektedir. Yönetimden memnuniyet alt ölçeğinden elde edilen puanlar için hesaplanan alfa güvenirlik düzeyi 0,71 dir. Bu durumda; her bir faktör için hesaplanan tüm alfa güvenirlik değerleri 0,70 den büyük olduğu için, ölçeğe ait alt boyutların içsel tutarlılığı olduğu anlaşılmaktadır. Bu sonuçlar da ölçmek istenilen; çalışanların motivasyon düzeyi faktörünün büyük olasılıkla doğru ölçüldüğünü göstermektedir. Ayrıca; çalışanların motivasyon düzeyi analizi ile ilgili soruların faktör yüklerinin faktör 3 de yer alan iş yerimde, sorumluluk verilmesi maddesi (0,44) dışında tümünün 0,50 den büyük olduğu görülmektedir. Bu nedenle; bu madde dışındaki tüm maddeler analize alınmış, faktör 3 de yer alan 11. madde 0,50 değerinden küçük olduğu için analizden çıkarılmıştır. Bu bağlamda bu bölümün analizinde faktör yüklerinin 0,50 den büyük olma şartı yerine getirilmiştir İşletme Çalışanlarının Motivasyon Düzeyi İle İlgili Sorulara Verdikleri Cevapların Analizi Çalışanların motivasyon düzeyini ölçmeye yönelik, ankette yer alan ifadelere verilen cevaplara ilişkin açıklamalar aşağıda ele alınmıştır. Çalışanların motivasyon düzeyini belirlemek amacı ile çalışanlara, çeşitli sorular yöneltilmiştir. İşletme çalışanlarından bu sorulara, 5 li Likert ölçeğine göre (1;çok iyi ve 5; çok az) ne

245 229 derece katıldıklarını belirtmeleri istenmiştir. Çalışanların motivasyon düzeyi anketinde yer alan ifadelere, verilen cevaplar aşağıda değerlendirilmiştir. 1. İş Güvencesi Çalışma yaşamında sosyal ve ekonomik güvence ve hatta yargısal güvence kişilerin geleceği açısından çok önemlidir. Zira; geleceğinden emin olmayan bir kişinin sürekli iş yerinde kalması, yararlı olması ve çok çalışması mümkün değildir. Aşağıda Tablo-4.46 da araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, İş güvencesi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo İş Güvencesi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 24 12,0 İyi 64 32,0 Orta 41 20,5 Az 38 19,0 Çok az 33 16,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.46 da görüldüğü gibi, iş güvencesi durumuna ilişkin yöneltilen soruya araştırmamıza katılan çalışanların % 44 i İş güvencemiz çok iyi ve iyi şeklinde cevap vermişlerdir. İş güvencemiz orta seviyede diyenlerin oranı % 20,5 dir. İş güvencemiz az ve çok az diyenlerin oranı ise % 35,5 dir. Bu durumda, araştırmamıza katılanların yaklaşık yarıya yakını yani % 44 ü iş güvencelerinin iyi olduğu fikrini beyan ederken, diğer yarısı da iş yerinde iş güvencelerinin az olduğu fikrini beyan etmişlerdir. 2. Yönetici-Çalışan ilişkisi Aşağıda Tablo-4.47 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Yönetici-çalışan ilişkisi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur.

246 230 Tablo-4.47.Yönetici- Çalışan ilişkisi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 7 3,5 İyi 28 14,0 Orta 37 18,5 Az 52 26,0 Çok az 76 38,0 Toplam Yukarıda Tablo-4.47 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 17,5 i iş yerlerindeki yönetici çalışan ilişkisini iyi ve çok iyi olarak değerlendirirken, % 18,5 i yönetici çalışan ilişkisini orta olarak değerlendirmiştir. İş yerlerimizde yönetici çalışan ilişkisi az ve çok az diyenlerin oranı ise % 64 dür. 3. Kişisel Sorunlara Yaklaşım Aşağıda Tablo-4.48 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Kişisel sorunlara yaklaşım sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo Kişisel Sorunlara Yaklaşım Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 9 4,5 İyi 21 10,5 Orta 43 21,5 Az 54 27,0 Çok az 73 36,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.48 deki verilere göre, kişisel sorunlara yaklaşım biçimine ilişkin yöneltilen soruya, araştırmamıza katılan çalışanların % 15 i İş yerinde kişisel sorunlara yaklaşım biçimi çok iyi ve iyi düzeyde olarak cevap vermişlerdir. Kişisel sorunlara yaklaşım biçimi orta düzeyde iyi diyenlerin oranı % 21,5 dur. Kişisel sorunlara yaklaşım biçimi, az ve çok az diyenlerin oranı ise % 63,5 dir.

247 İşin Çekiciliği Aşağıda Tablo-4.49 da araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, İşin çekiciliği sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo İşin Çekiciliği Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 16 8,0 İyi 36 18,0 Orta 63 31,5 Az 35 17,5 Çok az 50 25,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.49 daki verilere göre, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 26 sı çalıştıkları işi çok çekici ve çekici olarak değerlendirirken, % 31,5 i çalıştıkları işi, orta düzeyde çekici olarak değerlendirmiştir. İş yerlerimizde çalıştığımız iş az ve çok az çekici diyenlerin oranı ise % 42,5 dur. 5. Huzur ve İnsan İlişkileri Aşağıda Tablo-4.50 de araştırmamıza katılanların, Huzur ve insan ilişkileri sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo Huzur ve insan ilişkileri Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 16 8,0 İyi 22 11,0 Orta 39 19,5 Az 44 22,0 Çok az 79 39,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.50 de görüldüğü üzere, iş yerindeki huzur ve insan ilişkileri ile ilgili yöneltilen soruyu, araştırmamıza katılanlardan sadece % 19 u iş yerindeki

248 232 huzur ve insan ilişkilerini çok iyi ve iyi olarak değerlendirmişlerdir. İş yerindeki huzur ve insan ilişkileri orta düzeyde diyenlerin oranı % 19,5 dir. İş yerindeki huzur ve insan ilişkileri az ve çok az diyenlerin oranı ise % 61,5 dir. 6. Alınan Ücret Çalışanlara emekleri karşılığında verilen para ücret olarak tanımlanabilir. Aşağıda Tablo-4.51 de araştırmamıza katılanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Alınan ücret sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur. Tablo Alınan Ücret Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 4 2,0 İyi 9 4,5 Orta 27 13,5 Az 39 19,5 Çok az ,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.51 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının sadece % 6,5 gibi düşük bir oranı, iş yerlerinde aldıkları ücreti çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 13,5 i aldıkları ücreti orta olarak değerlendirmiştir. İş yerimizde aldığımız ücret az ve çok az diyenlerin oranı ise % 80 dir. 7. Çalışanlara Değer Verilmesi Aşağıda Tablo-4.52 de araştırmamıza katılanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Çalışanlara değer verilmesi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri sunulmuştur.

249 233 Tablo Çalışanlara Değer Verilmesi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 5 2,5 İyi 10 5,0 Orta 39 19,5 Az 51 25,5 Çok az 95 47,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.52 de görüldüğü gibi, iş yerinde çalışanlara verilen değer sorusunu, araştırmamıza katılan çalışanların sadece % 7,5 i çok iyi ve iyi olarak değerlendirmişlerdir. İş yerinde, çalışanlara verilen değer, orta düzeyde diyenlerin oranı % 19,5 dir. İş yerinde, çalışanlara verilen değer az ve çok az diyenlerin oranı ise % 73 dür. Bu durumda, araştırmamıza katılanların % 73 gibi büyük bir çoğunluğu iş yerinde çalışanlara az değer verildiği görüşünde olduklarını belirtmişlerdir. 8. Takdir Edilme Aşağıda Tablo-4.53 de katılımcıların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Takdir edilme sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Takdir Edilme Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 5 2,5 İyi 12 6,0 Orta 30 15,0 Az 56 28,0 Çok az 97 48,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.53 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının, sadece % 8,5 gibi düşük bir oranı, iş yerlerinde çok iyi ve iyi takdir edildiklerini belirtirlerken, % 15 i orta derecede takdir edildiklerini belirtmişlerdir. İş yerinde az ve çok az derecede takdir ediliyoruz diyenlerin oranı ise % 76,5 dir.

250 Terfi ve Yükselme İmkânları Çalışan için, toplumda bir statüye sahip olma, saygı görme ve takdir edilme gereksinimi terfi, yeni bir unvan veya maaş artışı ile sağlanmaktadır. Parasal ödülleri beraberinde getirmesine rağmen terfi, paraya dayalı olmayan statüyle ilgili bir konudur. Kişilere yükselme olanaklarının tanınması onları motive eder. Aşağıda Tablo-4.54 de araştırmamıza katılan çalışanların, Terfi ve yükselme imkânları sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Terfi ve yükselme imkânları Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 7 3,5 İyi 12 6,0 Orta 29 14,5 Az 72 36,0 Çok az 80 40,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.54 de görüldüğü üzere, iş yerinde, terfi ve yükselme imkânları ile ilgili soruyu, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının sadece % 9,5 i terfi ve yükselme imkânlarını çok iyi ve iyi olarak değerlendirmişlerdir. İş yerinde, terfi ve yükselme imkânları orta düzeyde diyenlerin oranı % 14,5 dir. İş yerinde, terfi ve yükselme imkânları az ve çok az diyenlerin oranı ise % 76 dır. Bu durumda, araştırmamıza katılanların % 76 gibi büyük bir çoğunluğu, iş yerinde terfi ve yükselme imkânlarının az olduğunu belirtmişlerdir. 10. Yeteneklere Göre İş Verilmesi Aşağıda Tablo-4.55 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Yeteneklere göre iş verilmesi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir.

251 235 Tablo Yeteneklere göre iş verilmesi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 4 2,0 İyi 25 12,5 Orta 51 25,5 Az 54 27,0 Çok az 66 33,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.55 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan çalışanların % 14,5 i çalışanlara iş yerlerinde yeteneklerine göre iş verilmesini çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 25,5 i çalışanlara yeteneklere göre iş verilmesini orta olarak değerlendirmişlerdir. İş yerlerinde yeteneklere göre iş verilmesi az ve çok az diyenlerin oranı ise % 60 dır. Sonuç olarak; araştırmamıza katılan çalışanların % 60 ı iş yerlerinde yeteneklere göre iş verilmediğini ifade etmişlerdir. 11. Sorumluluk Verilmesi Birçok kişi bağımsız çalışmak, serbest hareket etmek, sorumluluk almak ve kendi başına iş yapmak ister. Çoğu zaman, bu tip sorumlu elemanlara serbestlik vermek onların daha başarılı olmasını sağlar. Ancak; bağımlı çalışmak isteyen ve sorumluluk almak istemeyen kişilere de serbestlik verilmesi yararlı olmaz. Aşağıda Tablo-4.56 da araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan; Sorumluluk verilmesi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Sorumluluk verilmesi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 20 10,0 İyi 43 21,5 Orta 58 29,0 Az 52 26,0 Çok az 27 13,5 Toplam ,0

252 236 Yukarıda Tablo-4.56 da görüldüğü gibi, iş yerinde, sorumluluk verilmesiyle ilgili soruyu, araştırmamıza katılan çalışanların % 31,5 i çok iyi ve iyi olarak değerlendirmişlerdir. İş yerinde, sorumluluk verilmesi durumu, orta düzeyde diyenlerin oranı % 29 dur. İş yerinde sorumluluk verilmesi durumu az ve çok az diyenlerin oranı ise % 39,5 dir. Bu durumda, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 39,5 i kendilerine iş yerlerinde az sorumluluk verildiğini belirtmişlerdir. 12. Teşvik Edici Ödüller Aşağıda Tablo-4.57 de çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Teşvik edici ödüller sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Teşvik Edici Ödüller Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 8 4,0 İyi 16 8,0 Orta 37 18,5 Az 63 31,5 Çok az 76 38,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.57 deki verilere göre, teşvik edici ödüllere ilişkin yöneltilen soruya araştırmamıza katılan çalışanların % 12 si teşvik edici ödüller çok iyi ve iyi şeklinde cevap vermişlerdir. Teşvik edici ödüller orta düzeyde diyenlerin oranı % 18,5 dur. Teşvik edici ödüller az ve çok az diyenlerin oranı ise % 69,5 dur. Sonuç olarak, araştırmamıza katılan çalışanların % 69,5 gibi büyük bir çoğunluğu teşvik edici ödülleri yeterli görmemektedir. 13. İşle İlgili Şahsi Kararlar Alabilme Aşağıda Tablo-4.58 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, İşle ilgili şahsi kararlar alabilme sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir.

253 237 Tablo İşle İlgili Şahsi Kararlar Alabilme Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 6 3,0 İyi 22 11,0 Orta 50 25,0 Az 51 25,5 Çok az 71 35,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.58 deki verilere göre, araştırmamıza katılan çalışanların % 14 ü işle ilgili şahsi kararlar alabilme durumunu çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 25 i işle ilgili şahsi kararlar alabilme durumunu orta olarak değerlendirmişlerdir. İşle ilgili şahsi kararları az ve çok az da olsa alabiliyoruz diyenlerin oranı ise % 61 dir. 14. Alınan Kararlara Katılabilme Aşağıda Tablo-4.59 da araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Alınan kararlara katılabilme sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Alınan Kararlara Katılabilme Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 8 4,0 İyi 21 10,5 Orta 58 29,0 Az 58 29,0 Çok az 55 27,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.59 daki verilere göre, iş yerinde alınan kararlara katılabilmeyle ilgili soruyu, araştırmamıza katılan çalışanların % 14,5 i çok iyi ve iyi olarak değerlendirmişlerdir. İş yerinde alınan kararlara katılabilme durumu orta düzeyde diyenlerin oranı % 29 dur. İş yerinde alınan kararlara katılabilme durumu az ve çok az diyenlerin oranı ise % 56,5 dur.

254 238 Bu durumda, araştırmamıza katılanların % 56,5 gibi yarıdan fazla çoğunluğu, iş yerinde alınan kararlara katılamadıklarını belirtmişlerdir. 15. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi İşletmelerde yöneticilerin, disiplinle ilgili tutum ve davranışları, çalışanlar üzerinde olumlu veya olumsuz etkiler bırakır. Zira; otoriter, sert ve katı, emredici ve hükmedici, baskıcı ve cezalandırıcı yöneticiler, çalışanın iş yapmasını sağlar ama işe ve çalışmaya motive olmasını sağlayamaz. Aşağıda Tablo-4.60 da araştırmamıza katılan çalışanların motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 13 6,5 İyi 20 10,0 Orta 31 15,5 Az 53 26,5 Çok az 83 41,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.60 da görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan çalışanların % 16,5 i İş yerinde adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi çok iyi ve iyi uygulanıyor derken, % 15,5 i iş yerindeki disiplin sistemi uygulamasını orta olarak değerlendirmişlerdir. İş yerinde adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi uygulaması az ve çok az diyenlerin oranı ise % 68 dir. Sonuç olarak; araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 68 gibi yüksek bir oranı iş yerinde uygulanan disiplin sistemini yetersiz gördüklerini ifade etmişlerdir. 16. Araç, Gereç ve Ekipmanlar Aşağıda Tablo-4.61 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Araç, gereç ve ekipmanlar sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir.

255 239 Tablo Araç, Gereç ve Ekipmanlar Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 37 18,5 İyi 74 37,0 Orta 55 27,5 Az 20 10,0 Çok az 14 7,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.61 de görüldüğü gibi, iş yerlerinde kullanılan araç, gereç ve ekipmanlarla ilgili soruyu, katılımcıların % 55,5 i çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 27,5 i iş yerinde kullandıkları araç, gereç ve ekipmanların yeterlilik durumunu orta seviye olarak değerlendirmişlerdir. İş yerlerimizde kullandığımız araç, gereç ve ekipmanlar az ve çok az diyenlerin oranı ise % 17 dir. 17. Fiziksel Koşullar (Isı, Işık, Temizlik, Gürültü) Aşağıda Tablo-4.62 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Fiziksel koşullar sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Fiziksel Koşullar Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 33 16,5 İyi 44 22,0 Orta 60 30,0 Az 25 12,5 Çok az 38 19,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.62 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 38,5 i çalıştıkları iş yerindeki fiziksel koşulları (ısı, ışık, temizlik, gürültü ) çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 30 u iş yerindeki fiziksel koşulları, orta olarak değerlendirmişlerdir. İş yerinde fiziksel koşullar yetersiz ve çok yetersiz diyenlerin oranı ise % 31,5 dir.

256 240 Sonuç olarak; araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının sadece % 38,5 i iş yerindeki fiziksel koşulları yeterli olarak değerlendirmiştir. 18. Eğitim Hizmetleri İşyerinde daha verimli çalışabilmesi için, öncelikle iş başında yetiştirilmesi ve eğitilmesi, bu amaçla kurum içinde kurs ve seminerler düzenlenmesi ayrıca; kurum dışında düzenlenen kurs ve seminerlere gönderilmesi, çalışanı hem alanında uzmanlaştırır, hem de işletmede daha verimli ve başarılı kılar. Aşağıda Tablo-4.63 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Eğitim hizmetleri sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Eğitim Hizmetleri Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 22 11,0 İyi 39 19,5 Orta 54 27,0 Az 44 22,0 Çok az 41 20,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.63 deki verilere göre, iş yerindeki eğitim hizmetlerini çok iyi ve iyi olarak değerlendiren araştırmamıza katılan çalışan oranı % 30,5 dir. İş yerindeki eğitim hizmetlerini orta olarak değerlendirenlerin oranı % 27 dir. İş yerinde, eğitim hizmetleri az ve çok az diyen, araştırmamıza katılan çalışanların oranı ise % 42,5 dir. Bu sonuçlardan, araştırmamıza katılan çalışanlardan % 42,5 nin eğitim hizmetlerini yeterli bulmadığı sonucu çıkarılabilir. 19. Sağlık Hizmetleri Aşağıda Tablo-4.64 de katılımcıların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Sağlık hizmetleri sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir.

257 241 Tablo Sağlık Hizmetleri Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 23 11,5 İyi 48 24,0 Orta 63 31,5 Az 37 18,5 Çok az 29 14,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.64 de görüldüğü üzere, iş yerindeki sağlık hizmetlerini çok iyi ve iyi olarak değerlendiren araştırmamıza katılan çalışan oranı % 35,5 dir. İş yerindeki, sağlık hizmetlerini orta seviyede değerlendirenlerin oranı % 31,5 dir. İş yerinde sağlık hizmetleri az ve çok az diyen katılımcıların oranı ise % 33 dür. 20. Sosyal Faaliyetler (Yemek, Spor, Gezi, Konser) Aşağıda Tablo-4.65 de araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Sosyal faaliyetler sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Sosyal Faaliyetler (Yemek, Spor, Gezi, Konser) Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 27 13,5 İyi 32 16,0 Orta 52 26,0 Az 51 25,5 Çok az 38 19,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.65 deki verilere göre, iş yerindeki sosyal faaliyetlerin durumu ile ilgili soruya, araştırmamıza katılan çalışanların verdikleri cevaplar şöyledir: İş yerinde sosyal faaliyetler çok iyi ve iyi % 29,5, İş yerinde sosyal faaliyetler orta seviyede % 26, İş yerinde sosyal faaliyetler az ve çok az % 44. Bu durumda iş yerindeki sosyal faaliyetler araştırmamıza katılan işletme çalışanların yarıya yakını tarafından % 44 lük bir oranla yeterli bulunmamaktadır.

258 Sosyal Yardımlar (Ulaşım, Giyecek, Yiyecek ) Aşağıda Tablo-4.66 da araştırmamıza katılan çalışanların, motivasyon düzeyi ile ilgili sorulardan, Sosyal yardımlar sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Sosyal Yardımlar (Ulaşım, Giyecek, Yiyecek ) Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 28 14,0 İyi 46 23,0 Orta 48 24,0 Az 42 21,0 Çok az 36 18,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.66 da görüldüğü gibi, iş yerinde yapılan sosyal yardımların (ulaşım, giyecek, yiyecek) durumu ile ilgili soruya, araştırmamıza katılan çalışanların verdikleri cevaplar şöyledir; İş yerinde yapılan sosyal yardımlar çok iyi ve iyi % 37, İş yerinde yapılan sosyal yardımlar orta seviyede % 24, İş yerinde yapılan sosyal yardımlar az ve çok az % 39. Bu durumda, iş yerinde yapılan sosyal yardımlar araştırmamıza katılan ça1ışanların sadece % 37 lik kısmı tarafından yeterli bulunmaktadır İşletmenin Başarı Düzeyi İle İlgili Bulgular Bu bölümle ilgili kaynaklar dikkate alınarak, işletmenin başarı düzeyini ölçebilmek için, 5 li Likert ölçeğine göre 8 maddelik bir ölçek geliştirilmiştir. Çalışanlara yöneltilen sorularda; işletmenin başarısını etkileyen bu 8 maddelik sorunun rakiplere göre değerlendirilmesi istenmiştir. İşletmenin başarısını etkileyen bu maddeler şunlardır: Rakiplere göre; yöneticilerimiz, çalışanlarımız, bayilerimiz, müşterilerimiz, ürünlerimizin kalitesi, yenilik çalışmalarımız, işletmenin değişen koşullara uyumu ve işletmenin satışları. Hazırlanan 8 soruluk ölçeğin işletmede yapılan uygulaması sonucunda araştırmaya katılan çalışanların verdikleri cevaplar (1 seçenek 1 puan,, 5 seçenek 5 puan) değerlendirilmiştir. Yapılan işletme başarı düzeyi puanı değerlendirmesi sonucunda, işletmenin başarı puanı ortalaması 3.63 puan olarak hesaplanmıştır.

259 İşletme Başarısı Ölçeğinin Güvenirliği Araştırmanın üç temel faktöründen biri olan, işletmenin başarı düzeyi ölçeğindeki soruların alfa güvenirlik testi sonuçları aşağıda Tablo-4.67 de sunulmuştur. Tablo İşletme Başarısı Cronbach Alfa Güvenirlik Testi Alfa Güvenirliği (α) Soru Sayısı (N) 0,768 8 Tablo-4.67 de görüldüğü gibi, işletmenin başarı düzeyi ölçeği ile ilgili Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı 0,77 olarak hesaplanmıştır. % 77 lik bir güvenirlik düzeyi, 0,70 lik güvenirlik düzeyinin üzerinde bir değere sahip olduğundan, ölçeğimizi istatistikî olarak güvenilir kılmaktadır. 2. İşletme Başarı Ölçeğinin Geçerlilik Analizi (Faktör Analizi) Anket çalışmasında, üç temel araştırma faktöründen biri olan, işletmenin başarı düzeyi ölçeğinin, geçerliliği faktör analizi ile değerlendirilmiştir. Faktör analizine geçmeden önce uygulama için seçilen örneklem sayısının yeterli olup olmadığını tespit etmek amacıyla Kaiser Mayer Olkin (KMO) ve Bartlett testleri yapılmış, ilgili test sonuçları aşağıda Tablo-4.68 de verilmiştir. Tablo Kaiser-Meyer-Olkin ve Bartlett Testi KMO Örneklem Yeterlilik Testi 0,727 Bartlett Testi X 2 : Ki-Kare 451,681 Sd: Serbestlik derecesi 28 p: Anlamlık düzeyi 0,000 Yukarıdaki Tablo-4.68 de görüldüğü gibi, örneklem uygunluğunu belirlemek amacıyla hesaplanan KMO değeri; 0,72 olarak bulunmuştur. Bu değer faktör analizi yapılması için önerilen en düşük değer olan; 0,60 dan büyük ve iyi bir değerdir. Barlett Testi sonucu elde edilen Ki-Kare değeri; 451,681 sd;28, p=0.000 düzeyinde anlamlı bulunmuştur. Elde edilen bu sonuçlar, örneklem üzerinde faktör analizi yapabilmek için maddeler arasında yeterli korelasyonların olduğunu göstermektedir.

260 244 Aşağıda Tablo-4.69 daki Toplam varyans tablosunda, ölçeğin 2 faktörden oluştuğu ve bu faktörlerin ölçülmek istenen ve 8 sorudan oluşan işletmenin başarı düzeyini % 57 oranında ölçtüğü görülmektedir. Tablo-4.69 incelendiğinde, 1.Faktörün işletme başarı düzeyini; % 31, 2.Faktörün; % 57 oranında ölçmektedir. Tablo Toplam Varyans Açıklaması Başlangıç Özdeğerleri Çıkarma Sonrası Yüzde Yükler Rotasyon Sonrası Yüzde Yükler Soru Toplam Varyans % Kümülatif % Toplam Varyans % Kümülatif % Toplam Varyans % Kümülatif % 1 3,141 39,268 39,268 3,141 39,268 39,268 2,515 31,440 31, ,418 17,729 56,997 1,418 17,729 56,997 2,045 25,558 56, ,989 12,357 69, ,747 9,337 78, ,583 7,285 85, ,410 5,128 91, ,378 4,720 95, ,334 4, , İşletmenin Başarısını Etkileyen Faktörlerin Analizi Aşağıdaki Tablo-4.70 de işletmenin başarı düzeyini etkileyen ve faktör analiziyle tespit edilen, 2 faktör ve bu 2 faktöre ait alt maddelerin, faktör yükleri verilmektedir. Ayrıca; bu tabloda işletmenin başarı düzeyi ölçeği ile ilgili 2 faktörün alfa güvenirlik değerleri verilmiştir.

261 245 Tablo İşletmenin Başarısını Etkileyen Faktörlerin Yükleri D) İşletme başarısı ölçeği Faktör Yükleri Faktör 1: İşletmenin esnekliği ve satışları (Coronbah Alfa % 77) Rakiplerimize göre işletmemizin değişen koşullara uyumu 0,832 Rakiplerimize göre işletmemizin satışları 0,798 Rakiplerimize göre müşterilerimizin memnuniyeti 0,739 Rakiplerimize göre bayilerimiz 0,626 Faktör 2: Yöneticiler ve ürün kalitesi (Coronbah Alfa % 70) Rakiplerimize göre yöneticilerimiz 0,782 Rakiplerimize göre yenilik (ürün, hizmet) çalışmalarımız 0,780 Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi 0,653 Rakiplerimize göre çalışanlarımız 0,461 Yukarıda Tablo-4.70 de görüldüğü gibi, işletmenin başarı düzeyini etkileyen birinci faktörün yük değeri 0,832 0,626 arasında değişmektedir. Birinci faktörde yer alan maddelerin; İşletmenin esnekliği ve satışları başlığı altında toplandığı görülmektedir. Elde edilen, puanlar için hesaplanan alfa güvenirlik değeri 0,77 dir. İkinci faktörün yük değeri 0,782 0,653 arasındadır. Faktör 2 de yer alan 2.maddenin faktör yük değeri 0,50 değerinden küçük olduğu için analizden çıkarılmıştır. İkinci faktörde yer alan maddelerin; Yöneticiler ve ürün kalitesi başlığı altında toplandığı görülmektedir. Alfa güvenirlik katsayısı % 70 dir. Elde edilen tüm bu verilerden, işletmenin başarısını etkileyen faktörlerin yükleriyle ilgili her bir faktör için hesaplanan tüm alfa güvenirlik değerlerinin 0,70 den büyük olduğu görülmektedir. Bu nedenle ölçeğe ait alt boyutların içsel tutarlılığı olduğu anlaşılmaktadır. Bu sonuçlar, ölçümü yapılacak olan; işletme başarı düzeyinin büyük olasılıkla doğru ölçüldüğünü göstermektedir. Ayrıca; işletmenin başarı düzeyi analizi ile ilgili, soruların faktör yüklerinin faktör 2 de yer alan; rakiplerimize göre, çalışanlarımız maddesi (0,46) dışında tümünün 0,50 den büyük olduğu görülmektedir. Faktör 2 de yer alan, 2. madde 0,50 den küçük olduğu için analizden çıkarılmış, faktör yük değerleri 0,50 ve daha yüksek olan tüm yük değerleri ise analize alınmıştır. Bu amaçla; bu bölümün analizinde faktör yüklerinin 0,50 den büyük olma şartı yerine getirilmiştir.

262 İşletmenin Başarısıyla İlgili Sorulara Verilen Cevapların Analizi İşletmenin başarı düzeyini belirlemek amacı ile çeşitli tutum ifadeleri kullanılmıştır. İşletme çalışanlarından, bu tutum ifadelerine 5 li Likert ölçeğine göre (1;çok iyi ve 5; çok az) ne derece katıldıklarını belirtmeleri istenmiştir. İşletmenin başarı düzeyi anketinde yer alan, ifadelere verilen cevapların değerlendirilmesi aşağıda ele alınmaktadır. 1. Rakiplerimize Göre Yöneticilerimiz Aşağıda Tablo-4.71 de araştırmamıza katılan çalışanların, işletmenin başarısıyla ilgili sorulardan, Rakiplerimize göre yöneticilerimiz sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Rakiplerimize Göre Yöneticilerimiz Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 12 6,0 İyi 54 27,0 Orta 58 29,0 Az 51 25,5 Çok az 25 12,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.71 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 33 ü rakiplere göre yöneticilerini, çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 38 i rakiplere göre yöneticilerini, az ve çok az iyi olarak değerlendirmişlerdir. Rakiplere göre yöneticilerini, orta derece ile değerlendirenlerin oranı ise % 29 dur. Rakiplere göre yöneticilerimiz sorusunun değerlendirilmesinde, en yüksek oran % 38 le rakiplere göre yöneticilerini yetersiz olarak değerlendiren anket çalışanlarının görüşleri olmuştur. 2. Rakiplerimize Göre Çalışanlarımız Aşağıda Tablo-4.72 de araştırmamıza katılan çalışanların, işletmenin başarısıyla ilgili sorulardan, Rakiplerimize göre çalışanlarımız sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri yer almaktadır.

263 247 Tablo Rakiplerimize Göre Çalışanlarımız Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 41 20,5 İyi 83 41,5 Orta 39 19,5 Az 23 11,5 Çok az 14 7,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.72 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 62 si rakiplere göre çalışanları çok iyi ve iyi olarak değerlendirirken, % 19,5 i çalışanları orta derecede değerlendirmişlerdir. Araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 18,5 i ise rakiplere göre çalışanları yetersiz ve çok yetersiz seviyesinde değerlendirmişlerdir. Anket sonuçlarına göre; çalışanlardaki yetersizlik % 18,5 iken, yöneticilerin yetersizliği % 38 le çalışanlardan daha yüksektir. 3. Rakiplerimize Göre Bayilerimiz Aşağıda Tablo-4.73 de araştırmamıza katılan çalışanların, işletmenin başarısıyla ilgili sorulardan, Rakiplerimize göre bayilerimiz sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Rakiplerimize Göre Bayilerimiz Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 45 22,5 İyi 94 47,0 Orta 41 20,5 Az 14 7,0 Çok az 6 3,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.73 de görüldüğü gibi Rakiplerimize göre bayilerimiz sorusuna, araştırmamıza katılan çalışanlar şu cevapları vermişlerdir: Rakiplerimize göre bayilerimiz çok iyi ve iyi % 69,5, Rakiplerimize göre bayilerimiz orta

264 248 seviyede % 20,5, Rakiplerimize göre bayilerimiz yetersiz ve çok yetersiz % 10. Bu sonuçlara göre araştırmamıza katılan çalışanlar, rakiplere göre bayilerin durumunu % 69,5 gibi bir çoğunlulukla iyi olarak değerlendirmişlerdir. 4. Rakiplerimize Göre Müşterilerimizin Memnuniyeti Aşağıda Tablo-4.74 de araştırmamıza katılan çalışanların, işletmenin başarısıyla ilgili sorulardan, Rakiplerimize göre, müşterilerin memnuniyeti sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Rakiplerimize Göre Müşterilerimizin Memnuniyeti Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 43 21,5 İyi 94 47,0 Orta 39 19,5 Az 22 11,0 Çok az 2 1,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.74 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan çalışanların % 68,5 i rakiplere göre müşterilerin memnuniyetini çok iyi ve iyi, % 19,5 i müşterilerin memnuniyetini orta seviyede, % 12 si ise rakiplere göre müşterilerin memnuniyetini yetersiz ve çok yetersiz olarak değerlendirmişlerdir. Sonuç olarak, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 68,5 gibi büyük bir çoğunluğu, rakiplere göre müşterilerin memnuniyetini daha iyi bulmaktadır. 5. Rakiplerimize Göre Ürünlerimizin Kalitesi Aşağıda Tablo-4.75 de araştırmamıza katılan çalışanların, işletmenin başarısıyla ilgili sorulardan, Rakiplerimize göre ürünlerin kalitesi sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir.

265 249 Tablo Rakiplerimize Göre Ürünlerimizin Kalitesi Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 33 16,5 İyi 68 34,0 Orta 57 28,5 Az 31 15,5 Çok az 11 5,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.75 deki verilere göre araştırmamıza katılan işletme çalışanları rakiplere göre ürünlerin kalitesini şöyle değerlendirmişlerdir; Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi çok iyi ve iyi % 50,5, Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi orta seviyede % 28,5, Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi kötü ve çok kötü % 21. Bu sonuçlara göre araştırmamıza katılan çalışanların % 50,5 i yani, yarıdan fazlası rakiplere göre ürünlerin kalitesini daha iyi olarak değerlendirmişlerdir. 6. Rakiplerimize Göre Yenilik (Ürün, Hizmet) Çalışmalarımız Aşağıda Tablo-4.76 da araştırmamıza katılan çalışanların, Rakiplerimize göre yenilik çalışmaları sorusuna verilen cevapların frekans ve yüzdeleri görülmektedir. Tablo Rakiplerimize Göre Yenilik (Ürün, Hizmet) Çalışmalarımız Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 22 11,0 İyi 54 27,0 Orta 66 33,0 Az 38 19,0 Çok az 20 10,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.76 da görüldüğü üzere, rakiplerimize göre yenilik (ürün, hizmet) çalışmaları sorusuna, çalışanlar şu cevapları vermişlerdir: Rakiplerimize göre yenilik çalışmalarımız çok iyi ve iyi % 38, Yenilik çalışmalarımız orta seviyede % 33, Yenilik çalışmalarımız yetersiz ve çok yetersiz % 29.

266 Rakiplerimize Göre İşletmemizin Değişen Koşullara Uyumu Aşağıda Tablo-4.77 de araştırmamıza katılan çalışanların, Rakiplerimize göre işletmenin değişen koşullara uyumu sorusuna verdikleri cevaplar yer almaktadır. Tablo Rakiplerimize Göre İşletmemizin Değişen Koşullara Uyumu Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi ,0 İyi 62 31,0 Orta 22 11,0 Az 7 3,5 Çok az 1 0,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.77 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan çalışanlar, işletmenin değişen koşullara uyumunu şöyle değerlendirmişlerdir: Rakiplerimize göre işletmenin değişen koşullara uyumu çok iyi ve iyi % 85, Rakiplerimize göre işletmenin değişen koşullara uyumu orta seviyede % 11, Yetersiz ve çok yetersiz % Rakiplerimize Göre İşletmemizin Satışları Aşağıda Tablo-4.78 dearaştırmamıza katılan çalışanların, Rakiplerimize göre işletmemizin satışları sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Rakiplerimize Göre İşletmemizin Satışları Seçenekler Frekans Yüzde Çok iyi 88 44,0 İyi 58 29,0 Orta 44 22,0 Az 9 4,5 Çok az 1 0,5 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.78 de görüldüğü üzere, Rakiplerimize göre işletmemizin satışları sorusuna, araştırmamıza katılan çalışanlar şu cevapları vermişlerdir: Rakiplerimize göre işletmemizin satışları çok iyi ve iyi % 73, İşletmemizin

267 251 satışları orta seviyede % 22, Rakiplerimize göre işletmemizin satışları yetersiz ve çok yetersiz % 5. Bu sonuçlara göre, araştırmamıza katılan çalışanlar rakiplere göre işletmenin satışlarını % 73 gibi büyük bir çoğunlulukla daha iyi olarak değerlendirmişlerdir. İşletmenin başarısıyla ilgili sorulara verilen cevapların analizi İşletmenin başarısını ölçebilmek için çalışanlara yöneltilen anket sorularında; işletme rakiplerle sekiz faktör üzerinden karşılaştırılmıştır. Bu faktörler; yöneticiler, çalışanlar, bayiler, müşteri memnuniyeti, ürünlerin kalitesi, yenilik çalışmaları, değişen koşullara uyum ve satışlar dır. Araştırmamıza katılan işletme çalışanları, sıralanan bu sekiz faktörün 6 sında işletmeyi rakiplere göre daha iyi, 2 sinde ise işletmeyi rakiplere göre daha zayıf olarak değerlendirmişlerdir. Bu değerlendirmede, rakiplerle karşılaştırıldığında, sekiz sorunun içinden elde edilen en iyi 6 sonuç sırası ile işletmenin değişen koşullara uyumu daha iyi; % 85, işletmenin satışları daha iyi; % 73, bayilerimiz daha iyi; % 69,5, müşteri memnuniyeti daha iyi; % 68,5 çalışanlarımız daha iyi; % 62, ürünlerimizin kalitesi daha iyi; % 50,5. Rakiplerle karşılaştırıldığında, sekiz sorunun içinden elde edilen en kötü 2 sonuç sırası ile yenilik çalışmalarımız daha iyi; % 38, yöneticilerimiz daha iyi; % 33 dir. İşletmenin rakiplerle karşılaştırıldığında, kötü olan sonuçlardan düzeltilmesi gereken en önemli ilk sorun; yöneticilerin durumu, ikinci sorun ise, yenilik çalışmalarının daha da iyileştirilmesidir. Daha da iyileştirilebilecek iyi sonuçlar ise; ürünlerin kalitesi, çalışanların durumu, müşterilerin memnuniyeti, bayilerin durumu, satışlar, işletmenin değişen koşullara uyumudur Motivasyon Kısıt Sorusu Bu çalışmanın en önemli amaçlarından biri; çalışanların Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizinin yapılmasıdır. Bu amaçla, çalışanların motivasyonunu olumsuz yönde etkileyen en önemli kısıt faktörünün belirlenebilmesi için, çalışanlara şu soru yöneltilmiştir; çalışma motivasyonunuzu artıracak, sizce şirketinizde düzeltilmesi gereken etkenlerden en önemli olan bir tanesini işaretleyiniz.

268 Çalışma Motivasyonunuzu Artıracak Şirketinizde Düzeltilmesi Gereken En Önemli Etken Aşağıda Tablo-4.79 da araştırmamıza katılan çalışanların, Motivasyonu artıracak şirkette düzeltilmesi gereken en önemli etken sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Çalışma Motivasyonunuzu Artıracak Şirketinizde Düzeltilmesi Gereken En Önemli Etken Seçenekler Frekans Yüzde Maaş artışı ,0 Maaş dengesi 39 19,5 Maddi ve manevi destek 14 7,0 İletişim 4 2,0 Adalet 30 15,0 Yetki 1 0,5 Çalışana saygı ve değer 10 5,0 Diğer Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.79 da görüldüğü gibi, araştırmamıza katılan çalışanlar tarafından bu soruya verilen cevapların değerlendirilmesinden, % 51 le birinci düzeltilmesi gereken kısıt faktörü olarak, maaş artışı çıkmıştır. Bu sıralamayı; % 19,5 ile maaş dengesi, % 15 ile adalet takip etmektedir. Bu bağlamda, tez konusuna uygun olarak, çalışanların değerlendirmesi ile belirlenen ve Kısıtlar Teorisi ne göre düzeltilmesi gereken en önemli kısıt faktörü maaş artışıdır. GFK Türkiye Araştırma ve ADİSA Danışmanlık tarafından 9 yıldır yapılan çalışan memnuniyeti araştırmasının sonuçlarına göre; mavi ve beyaz yakalı çalışanların en memnun olmadıkları alanların başında ücret gelmekte, bunu yan haklar, tanınma ve takdir takip etmektedir (Sözer, 2012: 3).Bu araştırma kurumunun sonuçları da, araştırmamızda birinci memnun olunmayan ve yetersiz bulunan faktörün maaş artışı çıkmasını doğrulamaktadır. İyi bir ücret çok önemli olmakla birlikte, çalışanı işine bağlayan, işini sevdiren ve başarılı olmasını belirleyen tek seçenek değildir. Ücretin yanı sıra; başka unsurlar da bu sürece etki etmektedir.

269 Bunların en önemlileri şunlardır (Tortop, 1999: 263): işin devamlılığı, adalet, işin öneminin bilinmesi, talimatların anlaşılır olması Çalışanların Motivasyonunun İşletme Başarısına Etkisi ve Kısıtlar Teorisi Uygulaması 253 Bu araştırmanın ana konusu, çalışanların motivasyonlarının işletme başarısına etkisini saptamaktır. Araştırmamıza katlan işletme çalışanlarına yöneltilen, Çalışanların motivasyonları işletme başarısını ne kadar etkiler? sorusu ile çalışanlardan bu konuyu nasıl değerlendirdikleri öğrenilmek istenmiştir. 1. Çalışanların Motivasyonu İşletme Başarısını Ne Kadar Etkiler? Aşağıda Tablo-4.80 de araştırmamıza katılanların, Motivasyon işletme başarısını ne kadar etkiler? sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri verilmiştir. Tablo Çalışanların Motivasyonu, İşletme Başarısını Ne Kadar Etkiler? Seçenekler Frekans Yüzde Çok fazla ,5 Fazla 54 27,0 Orta 9 4,5 Az 2 1,0 Çok az 4 2,0 Toplam ,0 Yukarıda Tablo-4.80 de görüldüğü gibi, araştırmamıza katılanların % 92,5 gibi büyük bir çoğunluğu motivasyonun işletme başarısını çok fazla ve fazla, % 3 ü; motivasyonun işletme başarısını az ve çok az, % 4,5 i motivasyonun işletme başarısını orta düzeyde etkilediği yönünde görüş bildirmişlerdir. 2. Çoğunluk Tarafından Seçilecek Motivasyon İsteği Yerine Getirilirse, İşletmenin Başarısı Ne Kadar Artar? Kısıtlar Teorisine göre, sistemin başarısını etkileyen kısıt faktörünün ortadan kaldırılması, sistemi yani işletmeyi olumlu yönde etkiler. Araştırmamıza katılan çalışanların, Çoğunluk tarafından seçilecek olan ve bir kısıt oluşturan motivasyon isteği işletme yönetimince yerine getirilirse, işletmenin başarısı ne kadar artar?

270 sorusuna verdikleri cevapların frekans ve yüzdeleri, aşağıda Tablo-4.81 de verilmiştir. Tablo Çoğunluk Tarafından Seçilecek Motivasyon İsteği Yerine Getirilirse İşletmenin Başarısı Ne Kadar Artar? Seçenekler Frekans Yüzde Çok fazla ,5 Fazla 52 26,0 Orta 17 8,5 Az 3 1,5 Çok az 1 0,5 Toplam ,0 254 Yukarıda Tablo-4.81 de görüldüğü gibi, Çoğunluk tarafından seçilecek olan ve bir kısıt oluşturan motivasyon isteği işletme yönetimince yerine getirilirse, işletme başarısı ne kadar artar? sorusuna verilen cevapta, araştırmamıza katılan çalışanların % 89,5 gibi büyük bir çoğunluğu kısıtın ortadan kaldırılması ile işletmenin başarısının fazla ve çok fazla artacağı yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu sorudan da, araştırmamıza katılan çalışanların bir önceki soruya verdiği cevaba benzer sonuçlar elde edilmiştir. Bir önceki soruda araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının % 92,5 i motivasyonun işletme başarısını fazla düzeyde etkilediğini belirtmişlerdir. Motivasyon Kısıt Sorusu Bölümü Sonuçlarının Değerlendirilmesi Motivasyon Kısıt sorusu bölümüyle ilgili şu değerlendirilmelerde bulunulabilir; araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının çoğu, motivasyonun işletme başarısını fazla derecede etkilediğini belirtmişlerdir. Belirlenen, motivasyon kısıt faktörünün yönetimce iyileştirilmesi durumunda, işletme başarısının daha da artacağını ifade etmişlerdir. Ayrıca; çalışanlara motivasyon düzeyi ile ilgili yöneltilen: İş yerinde alınan ücret sorusunu, araştırmamıza katılanların % 80 gibi büyük bir çoğunluğu, alınan ücreti yetersiz olarak değerlendirmişlerdir. Diğer bir soru olan: kısıt sorusunda da birinci düzeltilmesi gereken kısıt faktörü % 51 ile maaş artışı çıkmıştır. Yetersiz görülen ve işletmenin daha da başarılı olmasında bir kısıt oluşturan ücretin, iyileştirilmesi halinde yukarıdan çıkan sonuçlara dayanılarak, işletme çalışanlarının motivasyonlarının ve buna bağlı işletme başarısının daha da artacağı söylenebilir.

271 Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Arasındaki Çapraz İlişkiler 1. Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Arasındaki ilişki Analizi (Korelasyon) Aşağıda Tablo-4.82 deçalışanların iş memnuniyeti düzeyi puan ortalamaları, çalışanların motivasyon düzeyi puan ortalamaları ve işletme başarı düzeyi puan ortalamaları ile standart sapmaları ve araştırmamıza katılımcı sayıları verilmiştir. Tablo Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Puan Ortalamaları Faktörler x S N Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi (B) 3,22 13, Çalışanların motivasyon düzeyi (C) 2,46 14, İşletme başarı düzeyi (D) 3,63 12, Araştırmamıza katılan çalışanların verdiklere cevaplara göre, üç ayrı boyut için hazırlanan ölçekler vasıtasıyla, çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, motivasyon düzeyi ve işletme başarı düzeyi puanları hesaplanarak bu puanların ortalama, standart sapma ve katılımcı sayıları Tablo 4.82 de gösterilmiştir. Daha sonra elde edilen bu üç farklı boyuta ait düzey puanlarının birbirleri ile aralarındaki ilişkinin belirlenmesine yönelik korelasyon ilişki analizi yapılmıştır. Yukarıda Tablo-4.82 de görüldüğü gibi, çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletme başarı düzeyi incelendiğinde, en yüksek aritmetik ortalamanın; 3,63 ile işletme başarı düzeyi değerlendirmesinde, en düşük aritmetik ortalamanın ise; 2,46 ile çalışanların motivasyon düzeyi değerlendirilmesinde olduğu görülmektedir. Söz konusu üçüncü bölümde, çalışanların iş memnuniyeti düzeyi genel aritmetik ortalaması ise; 3,22 olarak belirlenmiştir. Aşağıda Tablo-4.83 de çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletme başarı düzeyi faktörleri arasındaki korelasyon ilişkisi analizi ile ilgili bilgilere yer verilmiştir.

272 256 Tablo Çalışanların İş Memnuniyeti, Motivasyonu ve İşletme Başarı Düzeyi Arasındaki Korelasyon İlişkisi Analizi B- Çalışanların İş Memnuniyeti düzeyi C- Çalışanların Motivasyon Düzeyi B Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi C Çalışanların motivasyon düzeyi D İşletme başarı düzeyi Pearson Korelasyon 1 0,655 ** 0,417 ** Sigma 0,000 0,000 Pearson Korelasyon D- İşletme Başarı Düzeyi Pearson Korelasyon 0,655 ** 1 0,476 ** Sigma 0,000 0,000 0,417 ** 0,476 ** 1 Sigma 0,000 0,000 Yukarıda Tablo-4.83 de verilen, korelasyon ilişkisi analizi sonucuna göre; çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletme başarı düzeyinin, birbirleriyle olan anlamlı ilişkileri incelenerek, faktörler arasında çapraz tablolar oluşturulmuştur. Pearson korelasyon katsayısının (r) ilişki derecesi; r = 0,00-0,25 ise değişkenler arasında çok zayıf, r = 0,26-0,49 ise zayıf, r = 0,50-0,69 ise orta, r = 0,70-0,89 ise güçlü ilişki r = 0,90-1,00 ise değişkenler arasında çok güçlü ilişki bulunduğu kabul edilmektedir. Hipotezlerin değerlendirilmesinde ise; Pearson korelasyon katsayısının değerine ilişkin elde edilen anlamlık düzeyi sigma değeri p = 0.05 ten küçük olduğunda hipotezin kabulü aksi halde hipotezin reddi uygulanmıştır. Bu amaçla, aşağıda; 1,2,3,4 no lu Hipotezlerin değerlendirmelerine yer verilmiştir. 2. Hipotezlerin (H) Değerlendirilmesi H1: Çalışanların iş memnuniyetiyle çalışanların motivasyonları arasında anlamlı bir ilişki vardır. Hipotez 1 kabul. Çalışanların iş memnuniyeti ile, çalışanların motivasyonları arasında yapılan korelasyon analizi sonucunda sigma; p<0,01 olarak belirlenmiş olup aralarında bir ilişki olduğu anlaşılmaktadır. Pearson korelasyon katsayısının; 0,655 olması ise aralarında pozitif yönlü, orta derece bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. Buna göre, işletmede, çalışanların iş memnuniyeti arttıkça, motivasyon düzeylerinin artacağı söylenebilir.

273 257 H2: Çalışanların iş memnuniyetiyle işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Hipotez 2 kabul. Çalışanların iş memnuniyeti ile işletmenin başarısı arasında yapılan korelasyon analizi sonucunda sigma; p<0,01 olarak belirlenmiş olup aralarında bir ilişki olduğu anlaşılmaktadır. Pearson korelasyon katsayısının 0,417, olması ise aralarında pozitif yönlü, zayıf bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. Buna göre: işletmede çalışanların iş memnuniyeti arttıkça, işletmenin başarısının da bir miktar artacağı söylenebilir. H3: Çalışanların motivasyonlarıyla işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Hipotez 3 kabul. Çalışanların motivasyonlarıyla, işletmenin başarısı arasında yapılan korelasyon analizi sonucunda sigma; p<0,01 olarak belirlenmiş olup aralarında bir ilişki olduğu anlaşılmaktadır. Pearson korelasyon katsayısının; 0,476 olması ise aralarında pozitif yönlü, zayıf bir ilişkinin olduğunu göstermektedir. Buna göre; işletme çalışanlarının motivasyonları arttıkça, işletmenin başarısının da artacağı söylenebilir. H4: Kısıtlar Teorisi ne göre; çalışanlar tarafından belirlenen motivasyon kısıt faktörünün iyileştirilmesi, işletme başarısını olumlu yönde etkiler. Hipotez 4 kabul. Kısıt Teorisine göre; sistemin başarısını etkileyen, kısıt faktörünün ortadan kaldırılması, sistemi yani işletmeyi olumlu yönde etkiler. Bu teoriden yola çıkarak çalışanların motivasyonlarında bir kısıt oluşturan, kısıt faktörünün ortadan kaldırılmasının, işletme başarısına olacak etkisi ile ilgili, çalışanlara şu soru yöneltilmiştir; Çoğunluk tarafından seçilecek olan ve bir kısıt oluşturan motivasyon isteği işletme yönetimince yerine getirilirse, işletmenin başarısı ne kadar artar?. Bu soruya verilen cevapta: araştırmamıza katılan çalışanların; % 89,5 gibi büyük bir çoğunluğu kısıtın ortadan kaldırılması ile işletmenin başarısının daha da artacağı yani olumlu yönde etkileneceği yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu sonuçtan hareketle; çalışanların motivasyonlarında bir kısıt oluşturan, ücretlerin yetersizliğini, gidermek için yapılacak bir iyileştirmenin, işletmenin başarısını olumlu yönde etkileyeceği söylenebilir.

274 Araştırmanın hipotezleri dışında anket sorularıyla ilgili elde edilen anlamlı ilişkiler şunlardır: 1. Çalışanların eğitim düzeyi ile işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. 258 Aşağıda Tablo-4.84 de araştırmamıza katılan çalışanların eğitim düzeyi ile işletmenin başarı düzeyi F Testi ile karşılaştırılmıştır. Tablo Çalışanların Eğitim düzeyi ile İşletme başarı düzeyinin Karşılaştırılması F Testi Faktör Çalışanların Eğitim durumu Kareler Toplamı Sd Karesel Ortalama F p İşletme başarı düzeyi Guruplar arası 2553, ,634 2,761 0,013 Gruplar içi 29752, ,160 Total 32306, Yukarıda Tablo-4.84 de çalışanların eğitim düzeyi ile; işletmenin başarı düzeyi boyutlarının karşılaştırılabilmesi için oluşturulan çapraz tabloda görüldüğü gibi çalışanların eğitim düzeyi ile işletmenin başarısı arasında (F=2,761; p<0,05) anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Eğitim düzeyi yüksek olan çalışanların işletme için önemli işleri yapmaları, diğer çalışanlara göre motivasyonlarını daha da yükselteceğinden, bu durumun işletme başarısını olumlu yönde etkileyebileceği söylenebilir. 2. Çalışılan bölümle işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. İşletmenin başarısı idari bölümde çalışanlara ve üretimde çalışan işçilere göre farklılaşmaktadır. Bu nedenle işletmenin başarı düzeyi her iki bölüm çalışanlarına göre ayrı ayrı karşılaştırılmıştır. Aşağıda Tablo-4.85 de çalışılan bölümle işletme başarı düzeyi sonuçlarının T Testi karşılaştırılmalarına yer verilmiştir. Tablo Çalışılan Bölümle İşletmenin Başarı düzeyi Sonuçlarının Karşılaştırılması T Testi Faktör Bölüm N x s t p D İşletmenin başarı düzeyi Üretim bölümü 187 3,69 12,303 4,092 0,000 İdari bölüm 13 2,97 11,663 4,287 0,001

275 259 Yukarıda Tablo-4.85 de görüldüğü gibi, Çalışılan bölümle işletmenin başarısı arasında hem üretim bölümünde (p<0,01), hem de idari bölümde (p<0,01), anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Ancak üretim bölümünün işletmenin başarısına etkisi, başarı puan ortalaması (x=3,69 p=0,000), idari bölümden daha fazla olduğu (x=2,97 p= 0,001) için işletme başarısına daha fazla katkısı olduğu söylenebilir. 3. Çalışanların iş unvanlarıyla, işletmenin başarı düzeyi arasında anlamlı bir ilişki vardır. Aşağıda Tablo-4.86 da çalışanların iş unvanlarıyla işletmenin başarı düzeyi sonuçları F testi ile karşılaştırılmıştır. Tablo Çalışanların İş Unvanlarıyla, İşletmenin Başarı Düzeyi Sonuçlarının Karşılaştırılması F Testi Faktör İş unvanı Kareler Toplamı D İşletme başarı düzeyi Sd Karesel Ortalama F p Guruplar arası 2452, ,719 2,642 0,017 Gruplar içi 29854, ,686 Total 32306, Yukarıda Tablo-4.86 da Çalışanların iş unvanlarıyla, işletmenin başarısı arasında (F=2,642; p<0,05) anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir. Bu sonuçlara göre, işletmenin başarısı ünvana göre farklılaşmaktadır. Yelboğa ( 2008) göre; unvanlı ve iyi maaş alan çalışanlar, unvansız ve düşük unvanlı grupla karşılaştırıldıklarında, işlerinden daha fazla doyum sağladıklarından işletme başarısına daha fazla katkıda bulunurlar Ana Anket Verilerinin Web Tabanlı Anket Modeliyle Değerlendirilmesi Sanayi işletmeleri çalışanlarının Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi ve işletme başarısına etkilerini belirlemek için, anket formunda kullanılan, üç temel araştırma faktörü; çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletmenin başarı düzeyidir. Bu üç faktör; anket değerlendirme modeline göre ve C Sharp.NET Framework 3.50 programı ile analiz edilmiş ve elde edilen sonuçlar aşağıda verilmiştir.

276 260 A. Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Araştırma Faktörü İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar Aşağıda Tablo-4.87 de araştırma kapsamında, ana anket uygulamasına gönüllü olarak katılan, 200 işletme çalışanından, web tabanlı anket modeline göre elde edilen kişisel sonuçlar verilmiştir. Üç temel faktör olan; çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletmenin başarı düzeyinin, anket katılımcılarına göre yani kişisel olarak değerlendirilmesindeki amaç; tablonun incelenmesiyle, hangi anket sorularının en düşük ve en yüksek olarak değerlendirildiğinin kolayca görülebilmesini sağlamaktır. Tablo-4.87 de üç temel faktörden her biri için elde edilen en yüksek değerler; koyu yazı stilinde, elde edilen en düşük değerler ise; yatay yazı stilinde belirtilmiştir. Anket sorularının değerlendirmesinde, 3 temel faktör için kullanılan, 5 li Likert ölçeği sınır değerleri şunlardır; 1,00 1,80: çok zayıf, 1,81 2,60: zayıf, 2,61 3,40: orta, 3,41 4,20: iyi, 4,21 5,00: çok iyi. Tablo Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Faktör İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar Soru Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi Çalışanların Motivasyon Düzeyi İşletme Başarı Düzeyi 1 2,42 Zayıf 2,28 Zayıf 3,62 İyi 2 2,65 Orta 2,28 Zayıf 3,63 İyi 3 3,73 İyi 4,00 İyi 4,00 İyi 4 2,88 Orta 1,90 Zayıf 3,38 Orta 5 4,50 Çok iyi 3,67 İyi 4,25 Çok iyi 6 3,12 Orta 2,86 Orta 3,88 İyi 7 4,46 Çok iyi 3,00 Orta 4,38 Çok iyi 8 1,73 Çok zayıf 2,81 Orta 3,13 Orta 9 3,92 İyi 2,90 Orta 3,88 İyi 10 4,27 Çok iyi 3,57 İyi 4,00 İyi 11 3,85 İyi 2,38 Zayıf 3,75 İyi 12 3,58 İyi 2,86 Orta 4,00 İyi 13 4,38 Çok iyi 3,62 İyi 3,88 İyi 14 4,38 Çok iyi 3,38 Orta 3,38 Orta 15 2,88 Orta 1,81 Zayıf 3,13 Orta 16 3,69 İyi 2,90 Orta 4,63 Çok iyi 17 4,65 Çok iyi 3,43 İyi 3,88 İyi 18 4,92 Çok iyi 4,76 Çok iyi 5,00 Çok iyi 19 4,77 Çok iyi 4,76 Çok iyi 5,00 Çok iyi

277 261 Tablo (Devam) 20 4,46 Çok iyi 4,29 Çok iyi 4,25 Çok iyi 21 4,38 Çok iyi 3,24 Orta 4,00 İyi 22 2,77 Orta 1,90 Zayıf 2,25 Zayıf 23 3,69 İyi 3,67 İyi 4,13 İyi 24 3,04 Orta 4,10 İyi 4,25 Çok iyi 25 2,58 Zayıf 1,00 Çok zayıf 3,00 Orta 26 2,42 Zayıf 1,38 Çok zayıf 2,75 Orta 27 2,15 Zayıf 1,48 Çok zayıf 2,63 Orta 28 2,96 Orta 2,52 Zayıf 3,25 Orta 29 3,50 İyi 2,14 Zayıf 3,13 Orta 30 3,19 Orta 2,19 Zayıf 2,38 Zayıf 31 3,73 İyi 2,71 Orta 2,88 Orta 32 3,88 İyi 1,67 Çok zayıf 3,13 Orta 33 4,23 Çok iyi 1,90 Zayıf 3,00 Orta 34 3,00 Orta 2,43 Zayıf 3,50 İyi 35 3,27 Orta 2,19 Zayıf 3,50 İyi 36 4,42 Çok iyi 3,76 İyi 4,50 Çok iyi 37 2,58 Zayıf 1,90 Zayıf 2,88 Orta 38 4,04 İyi 3,00 Orta 4,00 İyi 39 4,42 Çok iyi 4,57 Çok iyi 5,00 Çok iyi 40 4,08 İyi 2,10 Zayıf 3,63 İyi 41 2,42 Zayıf 1,57 Çok zayıf 1,63 Çok zayıf 42 2,96 Orta 2,33 Zayıf 2,75 Orta 43 4,85 Çok iyi 4,24 Çok iyi 4,50 Çok iyi 44 3,77 İyi 3,57 İyi 4,00 İyi 45 3,96 İyi 2,62 Orta 3,75 İyi 46 4,15 İyi 3,67 İyi 4,63 Çok iyi 47 3,46 İyi 2,48 Zayıf 3,63 İyi 48 3,12 Orta 2,29 Zayıf 2,50 Zayıf 49 2,81 Orta 1,76 Çok zayıf 4,63 Çok iyi 50 4,62 Çok iyi 3,52 İyi 3,88 İyi 51 4,38 Çok iyi 3,57 İyi 4,25 Çok iyi 52 3,35 Orta 2,90 Orta 4,00 İyi 53 2,96 Orta 3,33 Orta 3,50 İyi 54 2,35 Zayıf 1,33 Çok zayıf 4,38 Çok iyi 55 4,00 İyi 3,52 İyi 5,00 Çok iyi 56 3,19 Orta 2,86 Orta 3,75 İyi 57 3,00 Orta 3,62 İyi 4,00 İyi 58 2,35 Zayıf 1,24 Çok zayıf 3,13 Orta

278 262 Tablo (Devam) 59 2,69 Orta 1,19 Çok zayıf 2,50 Zayıf 60 3,12 Orta 3,71 İyi 3,00 Orta 61 3,31 Orta 3,29 Orta 3,00 Orta 62 3,54 İyi 2,62 Orta 4,00 İyi 63 2,62 Orta 2,38 Zayıf 4,00 İyi 64 1,77 Çok zayıf 3,43 İyi 3,75 İyi 65 2,38 Zayıf 1,71 Çok zayıf 2,50 Zayıf 66 2,35 Zayıf 2,24 Zayıf 4,13 İyi 67 2,58 Zayıf 2,24 Zayıf 3,63 İyi 68 2,58 Zayıf 2,24 Zayıf 3,63 İyi 69 2,58 Zayıf 2,29 Zayıf 3,63 İyi 70 1,77 Çok zayıf 2,33 Zayıf 3,63 İyi 71 3,04 Orta 1,81 Zayıf 4,38 Çok iyi 72 3,08 Orta 2,48 Zayıf 3,88 İyi 73 3,15 Orta 2,05 Zayıf 3,63 İyi 74 3,15 Orta 2,62 Orta 3,75 İyi 75 3,54 İyi 2,76 Orta 3,75 İyi 76 2,73 Orta 1,52 Çok zayıf 2,88 Orta 77 2,65 Orta 2,24 Zayıf 3,63 İyi 78 3,69 İyi 2,38 Zayıf 3,75 İyi 79 2,42 Zayıf 2,05 Zayıf 4,38 Çok iyi 80 3,58 İyi 2,24 Zayıf 4,13 İyi 81 2,12 Zayıf 2,00 Zayıf 2,00 Zayıf 82 2,85 Orta 2,33 Zayıf 4,50 Çok iyi 83 2,73 Orta 2,33 Zayıf 4,50 Çok iyi 84 3,50 İyi 3,19 Orta 4,25 Çok iyi 85 2,92 Orta 2,62 Orta 3,13 Orta 86 3,77 İyi 2,33 Zayıf 3,88 İyi 87 3,23 Orta 1,95 Zayıf 3,63 İyi 88 3,12 Orta 2,29 Zayıf 3,75 İyi 89 3,96 İyi 1,90 Zayıf 3,63 İyi 90 4,19 İyi 3,62 İyi 4,50 Çok iyi 91 4,00 İyi 2,43 Zayıf 4,63 Çok iyi 92 2,73 Orta 1,90 Zayıf 4,13 İyi 93 3,42 İyi 2,48 Zayıf 4,50 Çok iyi 94 2,96 Orta 1,71 Çok zayıf 3,25 Orta 95 2,31 Zayıf 1,71 Çok zayıf 2,75 Orta 96 3,42 İyi 1,86 Zayıf 3,88 İyi 97 3,65 İyi 3,19 Orta 4,13 İyi

279 263 Tablo (Devam) 98 3,31 Orta 2,29 Zayıf 3,63 İyi 99 3,12 Orta 2,38 Zayıf 4,13 İyi 100 3,31 Orta 1,86 Zayıf 4,25 Çok iyi 101 3,31 Orta 2,62 Orta 3,00 Orta 102 2,65 Orta 2,33 Zayıf 3,00 Orta 103 2,31 Zayıf 1,86 Zayıf 3,13 Orta 104 2,73 Orta 2,33 Zayıf 3,50 İyi 105 3,38 Orta 2,67 Orta 3,00 Orta 106 3,46 İyi 2,86 Orta 4,25 Çok iyi 107 3,73 İyi 3,76 İyi 3,88 İyi 108 2,65 Orta 2,57 Zayıf 2,63 Orta 109 3,38 Orta 2,90 Orta 4,38 Çok iyi 110 3,42 İyi 2,86 Orta 4,38 Çok iyi 111 2,77 Orta 1,95 Zayıf 3,63 İyi 112 3,04 Orta 2,43 Zayıf 4,00 İyi 113 3,12 Orta 2,81 Orta 3,75 İyi 114 4,31 Çok iyi 3,19 Orta 4,50 Çok iyi 115 4,04 İyi 3,10 Orta 4,13 İyi 116 3,19 Orta 2,62 Orta 3,75 İyi 117 3,81 İyi 2,48 Zayıf 3,88 İyi 118 3,12 Orta 2,76 Orta 3,63 İyi 119 2,38 Zayıf 2,00 Zayıf 3,63 İyi 120 3,00 Orta 2,00 Zayıf 3,00 Orta 121 3,23 Orta 2,24 Zayıf 3,88 İyi 122 3,69 İyi 2,67 Orta 4,00 İyi 123 2,54 Zayıf 1,43 Çok zayıf 4,25 Çok iyi 124 3,31 Orta 1,71 Çok zayıf 4,38 Çok iyi 125 2,54 Zayıf 1,52 Çok zayıf 4,25 Çok iyi 126 2,88 Orta 2,10 Zayıf 3,00 Orta 127 2,12 Zayıf 1,48 Çok zayıf 4,25 Çok iyi 128 2,96 Orta 3,10 Orta 3,75 İyi 129 1,88 Zayıf 1,81 Zayıf 2,75 Orta 130 2,23 Zayıf 1,95 Zayıf 2,50 Zayıf 131 2,35 Zayıf 1,57 Çok zayıf 1,75 Çok zayıf 132 2,23 Zayıf 2,52 Zayıf 3,75 İyi 133 2,88 Orta 1,67 Çok zayıf 2,88 Orta 134 2,81 Orta 1,90 Zayıf 3,00 Orta 135 3,12 Orta 2,19 Zayıf 3,38 Orta 136 2,23 Zayıf 2,43 Zayıf 3,25 Orta

280 264 Tablo (Devam) 137 3,46 İyi 2,48 Zayıf 2,88 Orta 138 4,38 Çok iyi 2,71 Orta 3,25 Orta 139 3,23 Orta 3,00 Orta 3,13 Orta 140 4,77 Çok iyi 4,57 Çok iyi 4,63 Çok iyi 141 3,88 İyi 3,76 İyi 4,13 İyi 142 4,12 İyi 3,05 Orta 4,38 Çok iyi 143 3,04 Orta 2,71 Orta 3,38 Orta 144 3,85 İyi 2,90 Orta 3,38 Orta 145 3,96 İyi 2,29 Zayıf 2,25 Zayıf 146 4,69 Çok iyi 3,24 Orta 4,00 İyi 147 3,27 Orta 2,05 Zayıf 3,00 Orta 148 3,62 İyi 1,81 Zayıf 3,00 Orta 149 3,73 İyi 3,24 Orta 3,38 Orta 150 3,42 İyi 2,90 Orta 3,00 Orta 151 3,04 Orta 2,19 Zayıf 4,50 Çok iyi 152 2,81 Orta 1,19 Çok zayıf 2,13 Zayıf 153 3,27 Orta 2,62 Orta 3,63 İyi 154 2,46 Zayıf 1,95 Zayıf 2,00 Zayıf 155 3,54 İyi 2,10 Zayıf 4,63 Çok iyi 156 3,00 Orta 2,33 Zayıf 3,88 İyi 157 2,46 Zayıf 1,29 Çok zayıf 3,63 İyi 158 3,58 İyi 1,86 Zayıf 4,00 İyi 159 3,04 Orta 1,86 Zayıf 4,13 İyi 160 2,69 Orta 2,38 Zayıf 3,75 İyi 161 2,54 Zayıf 2,14 Zayıf 3,25 Orta 162 3,35 Orta 2,57 Zayıf 4,25 Çok iyi 163 2,65 Orta 1,90 Zayıf 2,13 Zayıf 164 2,31 Zayıf 1,71 Çok zayıf 4,38 Çok iyi 165 3,04 Orta 2,00 Zayıf 3,50 İyi 166 2,50 Zayıf 1,38 Çok zayıf 3,63 İyi 167 3,12 Orta 2,19 Zayıf 3,50 İyi 168 1,88 Zayıf 1,62 Çok zayıf 4,13 İyi 169 2,27 Zayıf 1,43 Çok zayıf 3,75 İyi 170 4,04 İyi 1,57 Çok zayıf 2,88 Orta 171 3,42 İyi 2,05 Zayıf 3,75 İyi 172 3,35 Orta 2,14 Zayıf 3,63 İyi 173 3,04 Orta 2,24 Zayıf 3,50 İyi 174 3,35 Orta 2,38 Zayıf 4,00 İyi 175 2,81 Orta 2,38 Zayıf 3,75 İyi

281 265 Tablo (Devam) 176 3,35 Orta 2,43 Zayıf 3,75 İyi 177 2,81 Orta 2,33 Zayıf 3,63 İyi 178 3,31 Orta 2,24 Zayıf 3,38 Orta 179 3,31 Orta 2,19 Zayıf 3,38 Orta 180 3,42 İyi 2,14 Zayıf 3,25 Orta 181 3,23 Orta 2,43 Zayıf 3,63 İyi 182 3,23 Orta 2,38 Zayıf 3,50 İyi 183 3,00 Orta 2,29 Zayıf 3,88 İyi 184 3,00 Orta 2,43 Zayıf 3,75 İyi 185 3,08 Orta 2,57 Zayıf 3,38 Orta 186 2,88 Orta 2,00 Zayıf 3,13 Orta 187 3,12 Orta 2,14 Zayıf 4,00 İyi 188 3,27 Orta 1,95 Zayıf 3,38 Orta 189 3,19 Orta 2,10 Zayıf 3,63 İyi 190 3,04 Orta 2,38 Zayıf 3,25 Orta 191 3,15 Orta 2,24 Zayıf 3,50 İyi 192 3,00 Orta 2,24 Zayıf 3,63 İyi 193 2,81 Orta 1,81 Zayıf 3,75 İyi 194 3,04 Orta 2,24 Zayıf 3,38 Orta 195 3,04 Orta 2,10 Zayıf 3,38 Orta 196 2,96 Orta 2,33 Zayıf 3,25 Orta 197 3,12 Orta 2,24 Zayıf 3,50 İyi 198 3,19 Orta 2,33 Zayıf 3,25 Orta 199 3,00 Orta 2,10 Zayıf 3,25 Orta 200 3,00 Orta 2,28 Zayıf 3,62 İyi Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi TOPLAM ORTALAMALAR Çalışanların Motivasyon Düzeyi İşletme Başarı Düzeyi 3,22 ile Orta 2,46 ile Zayıf 3,62 ile İyi - % 5 : 3,05 ile Orta - % 5 : 2,34: ile Zayıf - % 5 : 3,44 ile İyi + % 5 : 3,37 ile Orta + % 5: 2,58: ile Zayıf + % 5: 3,80 ile İyi B. Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Araştırma Faktörü İçin Elde Edilen Toplam Sonuçlar Web tabanlı anket değerlendirme modeli ile üç temel araştırma faktörü için elde edilen toplam sonuçlar şöyledir;

282 266 1-Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: 3,22 ile orta, 2-Çalışanların motivasyon düzeyi: 2,46 ile zayıf, 3-İşletme başarı düzeyi: 3,62 ile iyi dir. 1- Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: 3,22 ile orta 3,22 ± % 5 = üst sınır: 3,37 ile orta, alt sınır: 3,05 ileorta Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, normal değerlendirme ölçeğine göre; 3,22 ile orta, ± % 5 hata payı değerlendirmesi ile ise, üst sınır için: 3,37 ile orta ve alt sınır için: 3,05 ile yine orta olarak tespit edilmiştir. Çalışanların araştırmamıza düştükleri yorumlar bu sonuçları doğrular niteliktedir. Konu ile ilgili yazılan bir yorum şöyledir; Bizler, işlerimizden memnunuz, yöneticilerimizden sadece, düşük olan motivasyonlarımızın yükseltilmesini istiyoruz. Bu bölüm için elde edilen sonuçlardan; ön araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının, işlerinden duydukları memnuniyetin orta düzeyde (3,22) ancak iyi sınırına (3,41) çok yakın olduğu görülmektedir. Volkswagen şirketi, 2011 yılında 26 değişik ülkede bulunan 77 işletmesinde, çalışanların durumu ile ilgili bir anket uygulaması yapmıştır. Uygulamaya çalışanından i katılmış ve % 89 luk bir anket geri dönüşüm oranı sağlanmıştır. Araştırmaya katılanların % 60 ı çalışanlara yönelik bu tür anket uygulamalarının, çalışmalarını daha da iyileştirdiği ve iş memnuniyetlerini artırdığı yönünde görüş belirtmişlerdir (http://geschaeftsbericht2011.volkswagenag.com 2012). Bu araştırma sonuçları da, düzenli ve güven veren anket uygulamalarının çalışanların iş memnuniyetini artırdığı görüşünü destekler niteliktedir. 2- Çalışanların motivasyon düzeyi: 2,46 ile zayıf 2,46 ± % 5 = üst sınır: 2,58 ile zayıf, alt sınır: 2,33 ile zayıf Çalışanların motivasyon düzeyi, normal değerlendirme ölçeğine göre; 2,46 ile zayıf, ± % 5 hata payı değerlendirmesi ile ise, üst sınır için: 2,58 ile zayıf ve alt sınır için: 2,33 ile yine zayıf olarak tespit edilmiştir. Bu bölüm için, bir çalışanın araştırmamıza düştüğü not şöyledir: Çalışanlar olarak, motivasyonlarımızın yükselmesi için, yöneticilerimizden ücretten önce sadece; kolay gelsin, güzel olmuş, teşekkür ederim gibi küçük ama bizler için büyük anlam ifade eden şeyler

283 267 bekliyoruz. Bu nedenle yöneticilerin motivasyon konusuna daha da önem vermeleri ve çalışanlarını iyi yönde motive etmeleri gerekmektedir. 3- İşletme başarı düzeyi 3,62 ile iyi 3,62 ± % 5 = üst sınır: 3,80 ile iyi, alt sınır: 3,44 ile iyi. İşletme başarı düzeyi, araştırmamıza katılan çalışanlar tarafından normal değerlendirme ölçeğine göre; 3,62 ile iyi olarak değerlendirilmiştir. Hata payı oranı olan; ± % 5 ile değerlendirildiğinde, bu değer alt sınır için: 3,44 ile iyi ve üst sınır için: 3,80 ile yine iyi olarak elde edilmiştir yılında, Almanya, Avusturya ve İsviçre de faaliyet gösteren 249 büyük ve orta ölçekli işletmenin katıldığı, çalışanlara yönelik bir anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Anket uygulamasından elde edilen sonuçlara göre; bu işletmelerden % 80 i geçmişte çalışanlarına bu tür anket uygulamaları yaptıklarını belirtmişlerdir. Bu işletmelerden; % 18 i bu güne kadar çalışanlarına yönelik anket uygulamasını bir kez, % 64 ü; ise belli aralıklarla, her zaman gerçekleştirdiklerini belirtmişlerdir. Araştırmamıza katılan işletmelerden; % 86 sı anket uygulaması sonuçlarından işletmelerin başarısı için çok yararlı bilgiler elde edildiği yönünde görüş bildirmişlerdir (Hossiep und Frieg, 2007: 1). Bu bağlamda, ülkemizde de işletme çalışanlarına yönelik bu tür anket uygulamaları yaygınlaştırılmalıdır. İşletmeler bu uygulamalardan elde edecekleri yararlı bilgileri, rekabetçi yönlerini daha da geliştirmek ve işletme başarıların artırmak için kullanmalıdırlar. Üç temel araştırma faktör sonuçlarının karşılaştırılmaları; Değerlendirilen, üç temel araştırma faktörü içinde en iyi derece 3,62 iyi derece notu ile işletmenin başarısı, en düşük olan derece ise, 2,46 zayıf derece notu ile çalışanların motivasyonudur. Bu sonuçlardan çalışanların motivasyon düzeyinin ve iş memnuniyeti düzeyinin, işletmenin başarısından daha düşük olduğu görülmektedir. Ancak düşük olan her iki faktörde yaşanacak olumlu küçük bir değişim bu faktörleri bir üst seviyeye yükseltecektir. Bu bağlamda, bu faktörlerin iyileştirilmesinin işletmenin iyi düzeyde olan başarısını etkileyerek çok daha iyi bir düzeye çıkabilmesine katkı sağlayacağı söylenebilir. Çalışanların motivasyonuyla işletmenin başarısı arasında (Hipotez 3) anlamlı ilişkilerin bulunması bu fikri doğrulamaktadır.

284 268 ARAŞTIRMANIN KISITLARI Bu tez çalışmasında, Kompen PVC A.Ş. çalışanlarına yönelik olarak uygulanan anket sonuçlarından; çalışanların motivasyonu, iş memnuniyeti ve işletmenin başarısıyla ilgili yararlı sonuçlar elde edilmiştir. Ancak; araştırmadaki bazı sınırlılıklar nedeniyle, elde edilen verilerin geçerliliği ve genelleştirilmesinde bazı sorunlar yaşanabilir. Bu sınırlılıklar aşağıdaki şekilde özetlenebilir; Araştırma yapılan işletme, örnek kütleyi temsil yeterliliğine sahip olmakla birlikte, araştırma sonuçlarının genelleştirilme gücü sınırlı kalmıştır. Araştırma örnekleminde sadece, Konya da PVC sektöründe faaliyet gösteren bir işletme yer almış bu nedenle araştırma verileri yalnızca bir işletmeden toplanmıştır. Bu işletme PVC sektöründe kapı, pencere ve ısıcam üreten büyük ölçekte bir işletmedir. Bu nedenle bu sektörde faaliyet gösteren küçük ölçekli ve orta ölçekli işletmelerde yapılacak çalışmalardan farklı sonuçlar elde edilebilir. Ayrıca bu çalışmada, sadece PVC ile ilgili sanayi sektörü dikkate alınmıştır. Başka sanayi sektörlerinde (makine, elektrik, elektronik, gıda gibi) yapılacak çalışmalardan da farklı sonuçlar elde edilebilir. Sonuçların genelleştirilebilmesi için araştırma verilerinin daha fazla sayıda işletmeden toplanarak, hipotezlerin yeniden test edilmesine gerek duyulmaktadır. Bununla birlikte, bu çalışmada gerçekleştirilen araştırma, hem küçük ve orta ölçekli PVC işletmeleri, hem de daha farklı üretimler yapan diğer sanayi sektörlerinde; aynı türde yapılacak çalışmalara, rehberlik edebilecek özellikler taşımaktadır. Araştırmadan elde edilen sonuçlar, sadece belirli bir zaman dilimine ait veriler üzerinden değerlendirilmiştir. Cevap aranan sorular ve ileri sürülen hipotezler dikkate alındığında, bu tür anket uygulamalarından verimli sonuçların alınabilmesi için, anket uygulamalarının belli zamanlarda tekrar yapılması gerektiği söylenebilir. Araştırmada, işletme çalışanlarına uygulanan anket formlarındaki, geri dönüş oranını artırabilmek için, anket uygulamaları sabah vardiyası için; öğle yemeği saatlerinde (12:00), gece vardiyası için ise; akşam işe geliş saatlerinde (17:30) uygulanmıştır. Bu sayede katılımın mümkün olduğunca fazla olmasına çalışılmıştır. Sonuç olarak; araştırmada % 73,3 gibi bir anket geri dönüşüm oranı elde edilmekle birlikte % 100 lük bir anket geri dönüşüm oranının sağlanması mümkün olmamıştır.

285 269 Kısıtlar Teorisinin temel varsayımlarına yönelik eleştirilerin yanında, son zamanlarda yeni bir eleştiri daha ortaya çıkmıştır. Goldratt a göre; firmanın temel amacı, kâr elde etmek veya kârını artırmaktır. Hâlbuki küreselleşen dünya, iletişim ağının genişlemesi, müşterilerin hassasiyeti ve uluslararası örgütlerin sayısının ve etkinliğinin artması ile firmalar artık amaçlarının arasına, sosyal boyutu da katmak zorunda kalmaktadır. Bu nedenle sadece katkıyı, dolayısıyla da kârı artırmayı hedef alan bir teori, bu yönü tamamen ihmal etmesi nedeniyle eksik olarak nitelendirilebilir.

286 270 ARAŞTIRMA SONUÇLARININ GENEL BİR DEĞERLENDİRMESİ İşletmeler arasında yaşanan ve sürekli değişen rekabet yarışında, işletmeler sahip olduğu üstünlükleri ve öncelikleri çok çabuk kaybetmektedirler. Bir tarafta rakip işletmeler arasında kıran kırana bir rekabet devam ederken, diğer tarafta işletmeler performanslarını sürekli artırmak zorunda kalmaktadırlar. Bu nedenle, işletmeyi başarılı gibi gösteren finansal sonuçlarla birlikte, işletmenin sadece teknik ve ekonomik yönlerinin ele alınıp, çalışanların insani ve psikolojik yönlerinin ihmal edilmesi rekabetçi koşulların yerine getirildiği anlamına gelmemektedir. Oysa günümüzde, işletmelerdeki en büyük rekabet gücünü insan kaynağı faktörü oluşturmaktadır. İşletmelerin başarısı, büyük ölçüde çalışanlarının başarısına, yani yüksek performans göstermelerine bağlıdır. Yapılan araştırmalar, çalışanlarını motive eden işletmelerin hızlı değişen rekabet ortamlarında, diğer firmalara göre başarı şansının daha yüksek olduğunu göstermektedir. Ancak, bir işletmede çalışanların tümünden aynı performansı göstermeleri beklenmemelidir. Çünkü; çalışanın göstermiş olduğu performansı onun doğuştan gelen yetenekleriyle, kişiliğiyle ve işe olan ilgisiyle yakından ilgilidir. Kişinin doğuştan gelen yetenekleri ve kişiliği değiştirilemez. Ancak onun işe olan ilgisi artırılarak, performansı da artırılabilir. Bunun için de motivasyon araçlarından faydalanılır. Kısıtlar Teorisine göre; işletmelerin günümüzdeki en önemli amacı kâr elde etmektir. Bu bağlamda teori, her sistemin en az bir kısıta sahip olduğunu ve geleneksel düşüncenin aksine, kısıtların varlığının işletmelere gelişmek için fırsatlar sunduğunu kabul etmektedir. İşletmenin kâr elde etmesini ve amacına ulaşmasını engelleyen; düşük talep, yetersiz kapasite, işletme politikaları ve motivasyonsuz çalışanlar gibi her faktör, kısıt olarak tanımlanmaktadır. Bu bağlamda; insan davranışını etkileyen ve belirleyen bir enerji olarak tanımlanabilen motivasyonun yetersizliği de, çalışan insanları işletme amaçlarına yöneltmede bir kısıt oluşturmaktadır. Bu teoriden hareketle; bu çalışmada, çalışanların motivasyonunu etkileyen en önemli kısıt faktörü araştırılmıştır. Tez çalışmasının tamamlanmasından sonra, belirlenen ve kısıt oluşturan motivasyon faktörü işletme yönetimine iletilerek, bu faktörün iyileştirilmesi için öneride bulunulacaktır.

287 271 Günümüzde birçok işletme; kendileri ile ilgili mevcut durumun ne olduğunu ve nerede olmak istediklerini sürekli sorgulamaktadırlar. Bunun için; işlerin nasıl gittiğine yönelik olarak faaliyetlerini, farklı göstergeler kullanarak gözlemlemektedirler. İşletmenin önem verdiği alanlara yönelik olarak hazırlanan göstergeler aracılığıyla, mevcut durumunun saptanması, geçmişteki durumla şimdiki durumun kıyaslanması ve geleceğe ilişkin kararların alınması sağlanabilir. İşletmenin genel başarı durumunun değerlendirilebilmesinde en önemli bilgi kaynağı; işletme çalışanlarının kendileridir. Bu sayede, işletmeyle ilgili birçok faktörün değerlendirilmesi yapılabilmektedir. Çalışanların düşünceleri, sadece yüz yüze görüşmelerle değil, yazılı olarak anketler vasıtasıyla da tespit edilmeli ve değerlendirilmelidir. Çalışanlar, uygun şartlar sağlandığında, yazılı anket değerlendirilmelerinde işletmenin önemli üstün yönleri ile olumlu ve olumsuz özelliklerini bireysel olarak daha tarafsız değerlendirebilirler. İşletme başarı faktörlerinin belirlenmesi zayıf ve güçlü yönlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi ancak iyi hazırlanmış bir çalışan anketi ile sağlanabilir. Bu tez çalışmasında, Konya da PVC sektöründe faaliyet gösteren büyük ölçekli bir işletmede, çalışanların Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi yapılarak, çalışanların motivasyonlarının işletme başarısına etkisi araştırılmıştır. Çalışmanın bu bölümünde; tez çalışmasında kullanılan, anket formundaki soru bölümlerine göre; İlk olarak, araştırma yapılan işletmede, araştırmamıza katılan işletme çalışanlarının demografik özellikleriyle ilgili istatistikî bilgilerin değerlendirme sonuçlarına yer verilmiştir. Demografik bilgilerinin değerlendirilmesinden sonra, anket formunun devamında yer alan ve diğer bölüm başlıkları olan; çalışanların iş memnuniyeti, çalışanların motivasyonları, işletmenin başarısı, motivasyon kısıt sorusu, motivasyonun işletme başarısına etkisi ve kısıt teorisi uygulamasıyla ilgili, çalışanlara yöneltilen sorulara verilen cevaplar incelenmiştir. Elde edilen veriler özet olarak düzenlenen bir tabloda değerlendirilmiştir. Anket sorularının tablo şeklinde değerlendirilmesinden sonra, SPSS İstatistiksel Programı na göre; anket veri sonuçlarının, istatistiksel bakımdan anlamlı olup olmadıkları değerlendirilmiştir.

288 Ayrıca kavramsal modele uygun olarak geliştirilen hipotezlerin (H) doğrulanıp doğrulanmadığı test edilmiştir. 272 Hipotezlerin test edilmesinden sonra ise, geliştirilen web tabanlı anket değerlendirme modeliyle üç temel araştırma faktörü için elde edilen sonuçlar incelenmiştir. A-) Araştırmaya Katılan Çalışanların Demografik Özelliklerinin Değerlendirilmesi 1-Araştırmamıza katılanların yaşları: araştırmamıza katılan çalışanların çoğunluğunun % 33 ile yaş arasında olduğu, buna yakın yaş grubunun ise % 31 ile yaş grubunda olduğu tespit edilmiştir. Bu sonuçla çalışanların % 64 ü, orta yaş grubunda bulunmaktadır. 2- Araştırmamıza katılanların cinsiyetleri: araştırmamıza katılanların % 97,5 i erkek, % 2,5 i ise kadın çalışanlardan oluşmaktadır. Kadın ve erkek çalışan oranı arasındaki bu farklılık, araştırmanın yapıldığı firmadaki çalışan sayısı ile doğru orantılıdır. 3-Araştırmamıza katılanların işteki kıdem yılları: araştırmamıza katılan çalışanların yarıdan fazlası yani % 54,5 i, 6-15 yıl hizmet süresine sahiptir. Bu iş yerinde çalışanların, başka bir yerde iş bulma imkânının zorluğundan ve bu iş yerini kendi esas meslekleri olan çiftçilik ve hayvancılığa ek bir iş gibi görmelerinden dolayı, işlerinden kolay kolay ayrılmadıkları, iş yerinde uzun süre kaldıkları anlaşılmaktadır. 4-Araştırmamıza katılanların eğitim düzeyleri: katılımcıların eğitim düzeyleri; ilkokul mezunu; % 25,5 ortaokul mezunu % 29 lise mezunu % 32 dir. Bu iş yerinde daha çok üniversite mezunu olmayan düşük eğitimli, elemanların tercih edildiği görülmektedir. Üniversite eğitimi olan kişiler % 4, lisansüstü eğitimi olan kişiler % 1 dir. 5-Araştırmamıza katılanların çalıştıkları bölümler: araştırmaya katılan işletme çalışanlarının çoğunluğunun % 93,5 gibi büyük bir oranla, üretim bölümünde çalıştıkları, % 6 lık kısmının ise, idari bölümlerde çalıştıkları görülmektedir. 6- Araştırmamıza katılanların iş unvanları: katılımcıların % 74 lük gibi büyük bir kısmının işçilerden, % 9,5 luk kısmının ustalardan, % 8 lik kısmının sorumlulardan, % 3 lük kısmının şeflerden, yine, % 3 lük kısmının memurlardan, %

289 273 2 lik kısmının yöneticilerden, % 0,5 lik kısmının ise, üst düzey yöneticilerden oluştuğu görülmektedir. Bu bağlamda, araştırmamıza katılanların çoğunluğu işçilerden oluşmaktadır. Anketin (B, C, D, E, F) Bölümlerine Yönelik Değerlendirmeler Anket uygulamasında, çalışanlara yöneltilen sorulardan elde edilen sonuçların, hem burada hem de işletmeye sunulacak raporda, anlaşılır olmasına çalışılmıştır. Bu amaçla; anket uygulamasının üç ana bölümünden elde edilen sonuçlar, bir değerlendirme tablosunda yeniden düzenlenmiştir. Çalışanların iş memnuniyeti, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletmenin başarısı 5 li Likert ölçeğine göre düzenlenen anketlerle ölçülmüştür. Daha sonra elde edilen sonuçlar 3 lü ölçeğe indirgenmiştir. Üçlü ölçekte iyi, orta, az gibi daha anlaşılır ölçek değerleri kullanılmıştır. Anket sorularından elde edilen sonuçlarda herhangi bir değişiklik yapılmamıştır. Tablolar değerlendirilirken, sorulardan elde edilen olumlu değerlendirmeler (+), olumsuz değerlendirmeler ( ), olarak gösterilerek daha anlaşılır hale getirilmiştir. Artı ve eksi değerlendirmelerinde (+/-) % 50 nin altındaki görüşlere bir değer verilmemiş, % 50 nin üstündeki görüşlerden işletme için olumlu olanlara (+) olumsuz olanlara ( ) değerler verilmiştir. Ancak % 50 nin altındaki görüşler yok sayılabilecek görüşler değildir. Özellikle % 50 ye yakın olumlu görüşler, işletmenin alacağı tedbirlerle daha olumlu yöne motive edilebilir görüşlerdir. % 50 ye yakın olumsuz görüşler ise; işletmenin en önem vereceği, dikkat etmesi ve tedbirler almasını gerektiren değerlendirmelerdir. Çünkü; bu oranlardaki küçük değişmeler bile, sonuçları olumlu yönde etkileyebilir. Üç temel araştırma faktörünün alt maddelerinin değerlendirilmesinde kullanılan; artı-eksi yüzde değerleri aşağıda verilmiştir. % 50 % 60 : olumlu; + % 50 % 60 : olumsuz; % 60,5 % 70 : olumlu; ++ % 60,5 % 70 : olumsuz; % 70,5 % 80 : olumlu; % 70,5 % 80 : olumsuz; % 80,5 % 90 : olumlu; % 80,5 % 90 : olumsuz; % 90,5 % 100: olumlu; % 90,5 % 100: olumsuz;

290 274 B) Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyinin Değerlendirilmesi Çalışanların İş Memnuniyeti Olumlu + Evet Nadiren Hayır Olumsuz - 1 İş yerim gurur duyulabilecek bir kuruluştur + + % 68,5 % 13,5 % 18,0 2 İş yerim çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır % 27,0 % 25,5 % 47,5 3 İş yerim iş kazalarını önlemek için tedbirler alır + % 55,5 % 25,0 % 19,5 4 İş yerim çevre bilincine sahip bir kuruluştur + + % 70,0 % 14,0 % 16,0 5 İş yerim içten bağlanılacak bir kuruluştur % 42,5 % 23,5 % 34,0 6 İş yerimde severek çalışıyorum + % 52,0 % 18,0 % 30,0 7 İş yerimde kendimi iyi hissediyorum % 40,5 % 22,5 % 37,0 8 İş yerimde yapacağım işleri daha önceden tanıyorum % 86,0 % 7,0 % 7,0 9 İş yerimde yaptığım işlerin kalitesine önem veriyorum % 90,0 % 5,0 % 5,0 10 İş yerimde işlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum % 90,5 % 6,0 % 3,5 11 İş yerimde gereksiz masraflardan kaçınıyorum % 91,5 % 4,0 % 4,0 12 İş yerimde işletmemizin kâr etmesini istiyorum % 93,5 % 4,0 % 2,5 13 İş yerimde diğer bölümlerle sorunsuz çalışıyorum % 76,5 % 12,0 % 11,5 14 İş yerimde işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşabiliyorum % 36,5 % 25,0 % 38,5 15 İş yerimde işimle ilgili değişikliklerden haberim oluyor % 18,0 % 25,5 % 56,5 16 İş yerimde işimle ilgili alınan kararlara katılabiliyorum % 13,0 % 18,5 % 68,5 17 İş yerimde iş önerilerim dikkatle incelenip uygulanıyor % 13,5 % 21,5 % 65,0 18 İş yerimde elde ettiğim başarılarımdan gurur duyuyorum + % 59,0 % 17,5 % 23,5 19 İş yerimde başarılarım saygınlığımı artırıyor % 18,5 % 21,5 % 60,0 20 İş yerimde kariyer imkânlarım var % 14,0 % 23,0 % 63,0 21 İş yerimde eğitim imkânlarım var % 19,5 % 19,5 % 61,0 22 İş yerimde yine böyle bir işte çalışmak isterim % 47,5 % 18,5 % 34,0 23 Yöneticim benim için yeterli zaman ayırıyor % 15,0 % 19,5 % 65,5 24 Yöneticimle sorunları açıkça konuşabiliyorum % 25,5 % 18,0 % 56,5 25 Yöneticim hatalarımda dürüst eleştiriler yapıyor % 20,0 % 20,0 % 60,0 26 Yöneticim zor durumlarda bana yardım ediyor % 24,5 % 19,5 % 56,0 Bu tabloya göre, çalışanların iş memnuniyetiyle ilgili en olumlu üç değerlendirilme şöyledir: İşletmemizin kâr etmesini istiyorum: % 93,5 Gereksiz masraflardan kaçınıyorum: % 91,5 İşlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum: % 90,5. En olumsuz üç değerlendirme sonuçları ise aşağıda verilmiştir; İşimle ilgili alınan kararlara katılamıyorum: % 68,5 Yöneticim, benim için yeterli zaman ayırmıyor: % 65,5 İş önerilerim dikkatle incelenip uygulanmıyor: % 65.

291 275 C) Çalışanların Motivasyon Düzeyinin Değerlendirilmesi Çalışanların Motivasyon Düzeyi Olumlu + İyi Orta Az Olumsuz - 1 İş yerimde iş güvencesi % 44,0 % 20,5 % 35,5 2 İş yerimde yönetici- çalışan ilişkisi % 17,5 % 18,5 % 64,0 3 İş yerimde kişisel sorunlara yaklaşım % 15,0 % 21,5 % 63,5 4 İş yerimde işin çekiciliği % 26,0 % 31,5 % 42,5 5 İş yerimde huzur ve insan ilişkileri % 19,0 % 19,5 % 61,5 6 İş yerimde alınan ücret % 6,5 % 13,5 % 80,0 7 İş yerimde çalışanlara değer verilmesi % 7,5 % 19,5 % 73,0 8 İş yerimde takdir edilme % 8,5 % 15,0 % 76,5 9 İş yerimde terfi ve yükselme imkânları % 9,5 % 14,5 % 76,0 10 İş yerimde yeteneklere göre iş verilmesi % 14,5 % 25,5 % 60,0 11 İş yerimde sorumluluk verilmesi % 31,5 % 29,0 % 39,5 12 İş yerimde teşvik edici ödüller % 12,0 % 18,5 % 69,5 13 İş yerimde işimle ilgili şahsi kararlar alabilme % 14,0 % 25,0 % 61,0 14 İş yerimde alınan kararlara katılabilme % 14,5 % 29,0 % 56,5 15 İş yerimde adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi % 16,5 % 15,5 % 68,0 16 İş yerimde araç, gereç ve ekipmanlar + % 55,5 % 27,5 % 17,0 17 İş yerimde fiziksel koşullar ( Isı, ışık, temizlik, gürültü ) % 38,5 % 30,0 % 31,5 18 İş yerimde eğitim hizmetleri % 30,5 % 27,0 % 42,5 19 İş yerimde sağlık hizmetleri % 35,5 % 31,5 % 33,0 20 İş yerimde sosyal faaliyetler (Yemek, spor, gezi, konser) % 29,5 % 26,0 % 44,5 21 İş yerimde sosyal yardımlar (Ulaşım, giyecek, yiyecek ) % 37 % 24,0 % 39,0 Bu tabloya göre, çalışanların motivasyon düzeyi ile ilgili en olumlu üç değerlendirme şunlardır; Araç, gereç ve ekipmanlar: % 55,5 İş güvencesi: % 44 Fiziksel koşullar: % 38,5 Çalışanların motivasyon düzeyi ile ilgili en olumsuz üç değerlendirme ise şunlardır; Alınan ücret: % 80 Takdir edilme: % 76,5 Terfi ve yükselme imkânları: % 76

292 Maaş arışı Maaş dengesi Adalet Maddi ve manevi destek Olumlu + Olumsuz D) İşletme Başarısının Değerlendirilmesi İşletmenin Başarısı İyi Orta Zayıf 1 Rakiplerimize göre yöneticilerimiz % 33,0 % 29,0 % 38,0 2 Rakiplerimize göre çalışanlarımız + + % 62,0 % 19,5 % 18,5 3 Rakiplerimize göre bayilerimiz + + % 69,5 % 20,5 % 10,0 4 Rakiplerimize göre müşterilerimizin memnuniyeti + + % 68,5 % 19,5 % 12,0 5 Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi + % 50,5 % 28,5 % 21,0 6 Rakiplerimize göre yenilik (ürün, hizmet) çalışmalarımız % 38,0 % 33,0 % 29,0 7 Rakiplerimize göre işletmemizin değişen koşullara uyumu % 85,0 % 11,0 % 4,0 8 Rakiplerimize göre işletmemizin satışları % 73,0 % 22,0 % 5,0 Bu tabloya göre, işletmenin başarı düzeyi ile ilgili en olumlu üç değerlendirme şöyledir; İşletmemizin değişen koşullara uyumu: % 85 İşletmenin satışları: % 73 Bayilerin durumu: % 69,5 İşletme başarısının değerlendirmesinde; % 50 ve üzerinde olumsuz değerlendirilen soru yoktur. Ancak, başarı düzeyleri zayıf olarak değerlendirilen; yöneticilerin, yenilik çalışmalarının (ürün, hizmet), çalışanların, ürünlerin kalitesinin ve müşteri memnuniyetinin daha da iyileştirilmesi yönünde çalışmalar yapılmalıdır. E) Motivasyon Kısıt Sorusunun Değerlendirilmesi Motivasyon Kısıt Sorusu Çalışma motivasyonunuzu artıracak, şirketinizde düzeltilmesi gereken en önemli etkenlerden bir tanesini işaretleyiniz. Ankete katılan çalışanlar tarafından bu soruya verilen cevapların değerlendirilmesinden % 51 le birinci düzeltilmesi gereken kısıt faktörü olarak maaş artışı çıkmıştır. Bu sıralamayı %19,5 ile maaş dengesi, %15 ile adalet takip etmektedir. Bu bağlamda tez konusuna uygun olarak Kısıtlar Teorisi ne göre düzeltilmesi gereken en önemli kısıt faktörü maaş artışı olarak belirlenmiştir. % 51 % 19,5 % 15 % 7

293 F) Motivasyonun İşletme Başarısına Etkisi ve Kısıtlar Teorisi Uygulamasının Değerlendirilmesi 1 Çalışanların motivasyonu, işletme başarısını ne kadar etkiler? % 92,5 2 Çoğunluk tarafından seçilecek, yukarıdaki motivasyon isteği yerine % 89,5 getirilirse, işletmenin başarısı ne kadar artar? Değerlendirme-1: 277 Fazla Orta Az Anket sonucuna göre, araştırmamıza katılanların % 92,5 gibi büyük bir çoğunluğu motivasyonun işletme başarısına etkisini çok fazla ve fazla, % 3 gibi çok küçük bir oranı ise az ve çok az olarak değerlendirmiştir. Ayrıca Hipotez-3 de: çalışanların motivasyonu ile işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişkinin bulunması (P<0,01) bu değerlendirmenin sonucunu doğrulamaktadır. Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılan bir araştırmaya göre; çalışanların % 97'si, motivasyonun performanslarına etkisinin çok büyük olduğunu, % 92'si ise motivasyonun firmalarına bağlılıklarını sağlayan anahtar bir faktör olduğunu belirtmişlerdir (Tahiroğlu, 2002: 252). Bu sonuçlar: araştırmamıza katılanların, % 92,5 gibi büyük bir çoğunluğunun görüşü olan; motivasyonun işletme başarısına etkisinin fazla olduğu görüşünü, desteklemektedir. Değerlendirme-2: Kısıtlar Teorisi ne göre; sistemin başarısını etkileyen kısıt faktörünün ortadan kaldırılması, sistemi olumlu yönde etkiler. Çalışanların motivasyonlarında bir kısıt oluşturan, kısıt faktörünün ortadan kaldırılmasının, işletme başarısına olacak etkisi ile ilgili soruya verilen cevapta; araştırmamıza katılan çalışanların; % 89,5 gibi büyük bir çoğunluğu kısıtın ortadan kaldırılması ile işletmenin başarısının daha da artacağı yönünde görüş bildirmişlerdir.

294 278 Araştırmanın İstatistikî Sonuçlarına Göre, Hipotezlerle İlgili Yapılan Değerlendirilmeler Anket veri sonuçlarının istatistiksel bakımdan anlamlı olup olmadıkları, SPSS İstatistiksel Programına göre değerlendirilmiştir. Ayrıca kavramsal modele uygun olarak geliştirilen hipotezlerin doğrulanıp doğrulanmadığı test edilmiştir. Anlamlı ilişkiler bulunan toplam 4 hipotez aşağıda verilmiştir: H1: Çalışanların iş memnuniyetiyle, çalışanların motivasyonları arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01), Hipotez 1 kabul. H2: Çalışanların iş memnuniyetiyle, işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01), Hipotez 2 kabul. H3: Çalışanların motivasyonuyla, işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01), Hipotez 3 kabul. H4: Kısıtlar Teorisine göre, çalışanlar tarafından belirlenen motivasyon kısıt faktörünün iyileştirilmesi, işletme başarısını olumlu yönde etkiler. ( p<0,01), Hipotez 4 kabul. Araştırmanın Hipotezleri Dışında Elde Edilen Anlamlı İlişkiler Araştırmanın istatistikî sonuçlarına göre değerlendirilen hipotezleri dışında aşağıda verilen toplam 3 adet anlamlı ilişki bulunmuştur. 1: Çalışanların eğitim düzeyi ile işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,05). 2: Çalışılan bölümle, işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). 3: Çalışanların unvanlarıyla, işletmenin başarısı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,05). Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Araştırma Faktörü İçin Elde Edilen Toplam Sonuçlar Web tabanlı anket değerlendirme modeli ile ana anket uygulamasında incelenen üç temel değerlendirme faktörü; çalışanların iş memnuniyeti, çalışanların motivasyonu ve işletmenin başarısıdır. Anket değerlendirme modeline göre C Sharp.NET Framework 3.50 programı ile elde edilen sonuçlar araştırmamıza katılan 200 işletme çalışanı için toplam olarak aşağıda verilmiştir. Üç temel faktörün değerlendirmesiyle, elde edilen toplam sonuçlar şöyledir; 1- Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi: 3,22 ile orta, 2- Çalışanların motivasyon düzeyi: 2,46 ile zayıf, 3- İşletme başarı düzeyi: 3,62 ile iyi dir.

295 279 Bu tür anket sonuçlarının 2-3 aylık sürelerde değişebileceğinin görülmesi açısından, ön anketten ve ana anketten elde edilen veriler karşılaştırılmıştır. Üç temel faktörü değerlendirmek amacı ile Mayıs 2011 de yapılan 100 ön anket ve Kasım 2011 de yapılan 200 ana anket değerlendirme sonuçlarının, bu süreçte değiştiği görülmektedir. Ancak; anket sayılarının 100 ve 200 olarak iki farklı değerlendirme olduğu unutulmamalıdır. Temel Faktörlerin Ön Anket ve Ana Anket Karşılaştırmaları Temel Faktörler Ön Anket Ana Anket 1- Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi 3,60 ile iyi 3,22 ile orta 2- Çalışanların motivasyon düzeyi 2,68 ile orta 2,46 ile zayıf 3- İşletme başarı düzeyi 3,26 ile orta 3,62 ile iyi Buna göre, ana anket sonuçları ve ön anket sonuçları karşılıklı olarak değerlendirildiğinde; Çalışanların iş memnuniyeti düzeyinde: iyi seviyeden orta seviyeye düşüş, Çalışanların motivasyon düzeyinde; orta seviyeden zayıf seviyeye düşüş, İşletme başarı düzeyinde; orta seviyeden, iyi seviyeye yükseliş olduğu görülmektedir. Bu bağlamda; işletme başarısını etkileyen çalışanların motivasyonlarının daha da iyileştirilmesi gerekmektedir. Çalışanların motivasyonu ile işletme başarısı arasında (Hipotez 3) anlamlı ilişkilerin bulunması bu fikri doğrulamaktadır. Anket değerlendirme modeline göre, hazırlanan ve C Sharp.NET Framework 3.50 programı ile elde edilen anket değerlendirilme sonuçları; araştırmamıza katılan 200 işletme çalışanının her biri için, ayrı ayrı olarak aşağıdaki tabloda verilmiştir. Üç temel araştırma faktörü olan; çalışanların iş memnuniyeti düzeyi, çalışanların motivasyon düzeyi ve işletmenin başarı düzeyinin, anket katılımcılarına göre yani kişisel olarak değerlendirilmesindeki amaç; tablonun incelenmesiyle, hangi anket sorularının en düşük ve en yüksek olarak değerlendirildiğinin kolayca görülebilmesini sağlamaktır. Aşağıda Tablo da üç temel faktörden her biri için elde edilen en yüksek değerler; koyu yazı stilinde, en düşük değerler ise; yatay yazı stilinde belirtilmiştir.

296 Bu tabloda örnek olarak sadece ilk on değer verilmiştir. Tablonun tamamı sayfa 260 da görülebilir. Web Tabanlı Anket Değerlendirme Modeli İle Üç Temel Faktör İçin Elde Edilen Kişisel Sonuçlar (İlk 10 değer) Soru Çalışanların İş Memnuniyeti Düzeyi Çalışanların Motivasyon Düzeyi İşletme Başarı Düzeyi 1 2,42 Zayıf 2,29 Zayıf 3,63 İyi 2 2,65 Orta 2,29 Zayıf 3,63 İyi 3 3,73 İyi 4,00 İyi 4,00 İyi 4 2,88 Orta 1,90 Zayıf 3,38 Orta 5 4,50 Çok iyi 3,67 İyi 4,25 Çok iyi 6 3,12 Orta 2,86 Orta 3,88 İyi 7 4,46 Çok iyi 3,00 Orta 4,38 Çok iyi 8 1,73 Çok zayıf 2,81 Orta 3,13 Orta 9 3,92 İyi 2,90 Orta 3,88 İyi 10 4,27 Çok iyi 3,57 İyi 4,00 İyi 280

297 281 SONUÇ İşletmelerin kâr elde etmesini, başarısını ve amacına ulaşmasını engelleyen; düşük talep, yetersiz kapasite, işletme politikaları ve motivasyonsuz çalışanlar gibi her faktör, Kısıtlar Teorisi ne göre kısıt olarak tanımlanmaktadır. Kısıtlar Teorisi her sistemin en az bir kısıta sahip olduğunu ve kısıtların işletmelere gelişmek için fırsatlar sunduğunu kabul etmektedir. Bu bağlamda; insan davranışını etkileyen ve belirleyen bir enerji olarak tanımlanabilen motivasyonun yetersizliği de çalışan insanları işletme amaçlarına yöneltmede bir kısıt oluşturmaktadır. Kısıtlar Teorisi, Faaliyet Tabanlı Muhasebe, Tam Zamanında Üretim, Hedef Maliyetleme gibi konularda yoğun olarak kullanılmaktadır. Kısıtlar Teorisi konusunda, dünya genelinde pek çok araştırma yapılmış olmasına rağmen, ülkemizde bu yönde yapılan çalışmaların sayısı oldukça azdır. Bu tez çalışmasında motivasyonsuz çalışanlar bir kısıt olarak kabul edilmiştir. Bu amaçla Konya da PVC sektöründe faaliyet gösteren büyük ölçekli bir işletmede çalışanların Kısıtlar Teorisi ne göre motivasyon analizi yapılarak, motivasyonun işletme başarısına etkisi araştırılmıştır. Araştırma sonunda konuyla ilgili sonuç ve öneriler geliştirilmiştir. Araştırmada kullanılan web tabanlı anket değerlendirme modeli ile üç temel araştırma faktörü için elde edilen toplam sonuçlar şöyledir; Çalışanların iş memnuniyeti düzeyi; 3,22 ile orta, çalışanların motivasyon düzeyi; 2,46 ile zayıf, işletme başarı düzeyi; 3,62 ile iyi dir. Bu sonuçlardan; çalışanların motivasyon düzeyinin ve çalışanların iş memnuniyeti düzeyinin, işletmenin başarısından daha düşük olduğu görülmektedir. Ancak düşük olan her iki faktörde yaşanacak olumlu küçük değişimler, bu faktörleri bir üst seviyeye yükseltecektir. Tez çalışmasının amaçları ve varsayımları doğrultusunda elde edilen araştırma sonuçları aşağıda verilmiştir; 1-İş memnuniyetine yönelik olumlu değerlendirme sonuçları şöyledir: araştırmamıza katılan çalışanlardan % 93,5 i işletmemizin kâr etmesini istiyorum, % 91,5 i gereksiz masraflardan kaçınıyorum, % 90,5 i işlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum yönünde görüş bildirmişlerdir: araştırmamıza katılan çalışanların İş memnuniyetine yönelik olumsuz değerlendirme sonuçları şöyledir: İşimle ilgili

298 282 alınan kararlara katılamıyorum % 68,5, Yöneticim benim için yeterli zaman ayırmıyor % 65,5, İş önerilerim dikkatle incelenip uygulanmıyor % 65. İş memnuniyeti ile ilgili sonuçlar değerlendirildiğinde; çalışanların işyerleri için olumlu düşüncelere sahip olduğu, ancak yönetim ve yöneticilerle sorunlar yaşadığı söylenebilir. 2- Motivasyon düzeyine yönelik olumlu değerlendirme sonuçları şöyledir: araç, gereç ve ekipmanlar yeterli % 55,5, iş güvencesi yeterli % 44, fiziksel koşullar yeterli % 38,5. Motivasyon düzeyine yönelik olumsuz değerlendirme sonuçları şöyledir; alınan ücret yetersiz % 80, takdir edilme yetersiz % 76,5 terfi ve yükselme imkânları yetersiz % 76 dır. Motivasyon düzeyine yönelik sonuçlar değerlendirildiğinde; çalışanların motivasyonlarını etkileyen faktörlerin düşük seviyelerde olduğu ve çalışanların motivasyonları ile ilgili sorunlar yaşandığı görülmektedir. 3- İşletmenin genel başarı durumunun değerlendirilebilmesinde en önemli bilgi kaynağı işletme çalışanlarının kendileridir. Bu sayede, işletmeyle ilgili birçok faktörün değerlendirilmesi yapılabilmektedir. Araştırmamıza katılan çalışanların işletmenin başarısına yönelik olumlu değerlendirme sonuçları şöyledir; işletmenin değişen koşullara uyumu iyi % 85, işletmenin satışları iyi % 73, bayilerimiz iyi % 69,5 müşterilerimizin memnuniyeti iyi % 68,5, çalışanlarımız iyi % 62 ürünlerimizin kalitesi iyi % 50,5, yenilik (ürün, hizmet) çalışmalarımız iyi % 38 yöneticilerimiz iyi % 33. İşletme başarısı düzeyine yönelik sonuçlar değerlendirildiğinde; çalışanların çalıştıkları işletmeyi genel olarak başarılı buldukları ancak, yöneticileri ve yenilik çalışmalarını başarılı bulmadıkları söylenebilir. 4- Motivasyonu etkileyen kısıt faktörü sorusuna yönelik değerlendirme sonuçları şöyledir: birinci düzeltilmesi gereken kısıt faktörü maaş artışı % 51, ikinci düzeltilmesi gereken kısıt faktörü maaş dengesi; % 19,5 üçüncü düzeltilmesi gereken kısıt faktörü adalet % 15, dördüncü düzeltilmesi gereken kısıt faktörü maddi ve manevi destek % 7. Literatürde çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörlerle ilgili yapılan ve aşağıda verilen araştırmalara bakıldığında; ücretin çoğu zaman en önemli faktörlerden biri olduğu görülmektedir. Bu araştırmaların sonuçları da,

299 283 araştırmamızda birinci memnun olunmayan ve yetersiz bulunan faktörün maaş artışı çıkmasını doğrulamaktadır. İyi bir ücret çok önemli olmakla birlikte, çalışanı işine bağlayan, işini sevdiren ve başarılı olmasını belirleyen tek seçenek değildir. Simonz ve Enz tarafından 1995 yılında ABD de çalışan motivasyonu ile ilgili yapılan bir çalışmada, ücret ilk sırada yer alırken, iş güvenliği ikinci sırada yer almaktadır. Lindner in 1998 yaptığı bir araştırmada, motivasyon faktörleri önem derecesine göre; ilgi çekici bir iş, iyi bir ücret, yapılan işin takdir edilmesi, iş güvencesi, iyi çalışma koşulları, yükselme imkanları, kararlara katılma, yöneticipersonel ilişkileri, olumu disiplin olarak sıralanmıştır. Gökçe 1999 yılında yaptığı araştırmasında, çalışanların büyük bir çoğunluğunun adil ve tatmin edici bir ücret beklediklerini vurgulamaktadır. Ay 2007 yılında sanayi işletmeleri çalışanları üzerine yaptığı çalışmasında da çalışanların en önemli beklentilerinin maddi ödüller yani para olduğu sonucuna ulaşmıştır. GFK Türkiye Araştırma ve ADİSA Danışmanlık tarafından 9 yıldır yapılan çalışan memnuniyeti araştırmasının sonuçlarına göre; mavi ve beyaz yakalı çalışanların en memnun olmadıkları alanların başında ücret gelmekte, bunu yan haklar, tanınma ve takdir takip etmektedir (Sözer, 2012: 3). 5- Motivasyonun işletmenin başarısına etkisine yönelik değerlendirme sonuçları şöyledir: katılımcıların % 92,5 gibi büyük bir çoğunluğu, motivasyonun işletme başarısını fazla düzeyde etkilediği yönünde görüş bildirmişlerdir. Ayrıca; Hipotez 3 de çalışanların motivasyonuyla işletmenin başarısı arasında (p<0,01) anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Eroğlu na (2000) göre; çalışanın motivasyonunun artırılmasıyla iş başarısını otomatik olarak yükseltmek mümkündür. Yeteneğin geliştirilmesi, uzun bir sürenin geçmesini gerektirebilir. Oysa motivasyonunun artırılması, daha kısa bir sürede gerçekleşebilir. Bu yüzden motivasyonun iş başarısını etkileme imkânı daha fazladır. Amerika Birleşik Devletleri'nde yapılan bir araştırmaya göre; çalışanların % 97'si, motivasyonun performanslarına etkisinin çok büyük olduğunu, % 92'si ise motivasyonun firmalarına bağlılıklarını sağlayan anahtar bir faktör olduğunu belirtmiştir. Bu araştırmalar da motivasyonun işletme başarısını etkilediği görüşünü doğrulamaktadır.

300 Kısıtlar Teorisi ne göre; sistemin başarısını olumsuz etkileyen, kısıt faktörünün ortadan kaldırılması, sistemi yani işletmeyi olumlu yönde etkiler. Kısıt Teorisi uygulamasına yönelik değerlendirme sonuçları şöyledir; araştırmamıza katılan çalışanların; % 89,5 gibi bir çoğunluğu kısıtın ortadan kaldırılması ile işletmenin başarısının daha da artacağı yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu sonuçtan hareketle; çalışanların motivasyonlarında bir kısıt oluşturan, ücret yetersizliğini gidermek için yapılacak bir iyileştirmenin işletmenin başarısını olumlu yönde etkileyeceği söylenebilir. Araştırmanın kavramsal modeline uygun olarak geliştirilen hipotezlerle ilgili elde edilen sonuçlar aşağıda sunulmuştur: 1: Çalışanların iş memnuniyetiyle motivasyonları arasında ( p< 0,01)anlamlı bir ilişki bulunmuş ve Hipotez 1 kabul edilmiştir. 2: Çalışanların iş memnuniyetiyle işletmenin başarısı arasında (p<0,01) anlamlı bir ilişki tespit edilerek Hipotez 2 kabul edilmiştir. 3: Çalışanların motivasyonuyla işletmenin başarısı arasında (p<0,01) anlamlı bir ilişki bulunarak Hipotez 3 kabul edilmiştir. 4: Kısıtlar Teorisi ne göre, çalışanlar tarafından belirlenen motivasyon kısıt faktörünün iyileştirilmesi, işletme başarısını (p<0,01) olumlu yönde etkiler sonucuna ulaşılmış ve Hipotez 4 kabul edilmiştir. Araştırmadan elde edilen sonuçlara göre aşağıdaki öneriler geliştirilmiştir. Çalışanların iş memnuniyetinin iyileştirilmesi için yapılan öneriler: Çalışanların işle ilgili alınan kararlara daha fazla katılımı sağlanmalıdır, Yöneticiler çalışanlarına daha fazla zaman ayırmalıdır, Çalışanların işle ilgili yaptıkları öneriler daha fazla dikkate alınmalı ve uygulanmalıdır. Çalışanların motivasyon düzeyinin iyileştirilmesi için yapılan öneriler: Çalışanların iş güvencesi artırılmalıdır, Çalışanların iş yerlerindeki fiziksel koşullar iyileştirilmelidir, Çalışanların aldıkları ücret artırılmalıdır, Çalışanlar daha fazla takdir edilmelidir, Çalışanların terfi ve yükselme imkânları iyileştirilmelidir.

301 285 Motivasyon kısıt faktörünün iyileştirilmesi için yapılan öneriler: Çalışanların motivasyonlarında bir kısıt oluşturan ve en önemli faktör olarak belirlenen çalışanların maaşlarında artış sağlanmalıdır, Maaş artışından sonra, işletme yönetimi tarafından düzeltmesi gereken diğer motivasyon kısıtları sırasıyla; çalışanlara daha fazla maddi ve manevi destek sağlanması, iş yerinde çalışanlara adaletli davranılması ve maaşlardaki dengesizliklerin ortadan kaldırılması konularıdır. Çalışanlara motivasyon sağlamanın tek bir yöntemi yoktur, çünkü; her çalışanın beklentileri, zevkleri ve karakteri farklıdır. İşletme yöneticileri için çalışanların genel profilini bilmek, etkili ödül sistemleri oluşturmak, güçlü bir motivasyonun sağlanması açısından yardımcı olacaktır. İşletme başarısının, rakiplere göre daha da artırılması için yapılan öneriler: Yöneticilerin yönetici yetenekleri daha da geliştirilmeli, çalışanların kendilerini motive eden iyi yöneticilerle çalışmak istedikleri unutulmamalıdır, Ürün ve hizmetlerle ilgili yapılan yenilik çalışmaları artırılmalıdır, Çalışanların durumlarıyla ilgili iş koşulları ve ücretler iyileştirilmelidir, Ürünlerin kalitesi daha da artırılmalıdır, Müşteri memnuniyetinin daha da iyileştirilmesi yönünde çalışmalar yapılmalıdır, Orta seviyede olan; çalışanların iş memnuniyeti düzeyi ve zayıf seviyede olan; çalışanların motivasyon düzeyi, yapılan öneriler doğrultusunda daha da iyileştirilmelidir, Gelecekte yapılacak çalışmalar için öneriler: Bu çalışmada, kuramsal ve uygulanan anket formundan elde edilen bilgiler ışığında; Kısıtlar Teorisi ne göre, motivasyonun işletme başarısına etkisini ortaya koyacak sorulara cevaplar bulunmaya çalışılmıştır. Yapılan araştırmanın ileride yapılacak bu tür çalışmalara ve araştırmacılara yol gösterici özellikler taşıdığına inanılmaktadır. Yukarıda açıklanan sınırlılıklar ve çalışma boyunca ortaya çıkan bazı yeni sorular, ileride yapılacak çalışmalar için bir konu başlığı oluşturabilir. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

302 286 Bu uygulama büyük ölçekli PVC işletmelerinden sadece birinde yapılmıştır. Yapılacak diğer araştırmalarda, küçük ölçekli ve orta ölçekli PVC işletmeleri üzerinde bir çalışma yapılabileceği gibi, küçük, orta ve büyük ölçekli işletmelerden elde edilecek anket sonuçlarının karşılaştırmasına dayalı bir araştırma da gerçekleştirilebilir. Uygulama, sadece PVC üretimi sanayini kapsamaktadır. Makine, elektrik, elektronik ve gıda gibi sanayilerin olduğu sektörlerde de böyle bir araştırma yapılabilir. Bu çalışmada Kısıtlar Teorisi ne göre, sanayi işletmelerinde çalışanların motivasyonu ve işletme başarısına etkisi araştırılmıştır. İleride yapılacak çalışmalarda, Kısıtlar Teorisi ne göre, çalışanlarla ilgili diğer faktörlerin analizi ve işletme başarısına etkisi başka bir araştırıma konusu olabilir. İşletme çalışanlarına uygulanan anket formunda, işletmenin başarı faaliyetlerinin değerlendirilmesi için, literatür den elde edilen bilgiler ışığında 8 faktör kullanılmıştır. Bu faktörler: rakiplere göre; yöneticiler, çalışanlar, bayiler, müşterilerin memnuniyeti, ürünlerin kalitesi, yenilik (ürün, hizmet) çalışmaları, işletmenin değişen koşullara uyumu (esneklik) ve işletmenin satışlarıyla ilgili sorulardan oluşmaktadır. Gelecekte yapılacak çalışmalarda; işletme başarısı faaliyetlerinin değerlendirilmesinde kullanılabilecek başka faktörler de araştırılabilir. Tez çalışmasında; veri toplama yöntemi olarak yalnızca anket yöntemi kullanılmıştır. Gelecekte yapılacak çalışmalarda, anket yönteminin yanı sıra, görüşme, gözlem, gibi diğer yöntemler kullanılarak, araştırma sonuçlarının doğruluğu kontrol edilebilir. Görüşme yöntemi gibi yöntemler aracılığıyla da elde edilen verilerin sonuçları daha ayrıntılı bir şekilde yorumlanabilir. Bu çalışmada; Motivasyon Kısıt faktörünün belirlenmesi ve iyileştirilmesi için neler yapılması gerektiği yönünde başarılı sonuçlar elde edilmiştir. Bu bağlamda Kısıtlar Teorisi yle, çalışanların motivasyonunu etkileyen en önemli kısıt faktörü maaş artışı olarak belirlenmiştir. Çalışma sonuçları, Kısıtlar Teorisi yaklaşımının, artan rekabet koşullarında işletmelere, sorunlarını çok daha çabuk ve doğru şekilde çözme imkânı sağladığını göstermiştir. Gelecekte yapılacak çalışmalarda araştırmacılar; Kısıtlar Teorisi ni, yoğun kullanım alanı olan Faaliyet Tabanlı Muhasebe, Tam Zamanında Üretim, Hedef Maliyetleme gibi yönetim muhasebesi konularını uygulamaları dışında işletme ile ilgili diğer araştırma konuları için de kullanabileceklerdir.

303 287 Araştırama yapılan işletme için öneriler: Çalışanların bu tür anket uygulamalarına olan güvenlerini artırmak ve anketin başarısı için; anket uygulaması sonrasında elde edilen veriler, genel sonuçlar temel alınarak çalışanlara işletme tarafından duyurulmalıdır. Duyuru araçları olarak; duyuru panoları, internet ve intranet ortamı kullanılabilir. Bilgilendirme toplantıları yapılarak, anketten çıkan sonuçlar doğrultusunda öncelikle ele alınacak konuların neler olduğu ve bununla ilgili yapılması planlanan aktivitelere ilişkin çalışanlara bilgi verilmelidir. Çalışanlar için yapılacak iyileştirmeler, mümkün olduğunca kısa sürede gerçekleştirilmelidir. Bu nedenle bu tez çalışmasından elde edilen temel veriler; tez çalışmasının tamamlanmasından sonra uygulama yapılan işletmeye sunulacaktır. Anket sonuçlarından elde edilen temel verilerin işletme tarafından değerlendirilmesi ile işletmeye olumlu katkılar sağlanacağı düşünülmektedir.

304 288 YARARLANILAN KAYNAKLAR Adak, Naci ve Hançer, Murat (2002). Otel Personelinde Güdüleme Faktörleri: Kuşadası Örneği. Anatolia: Turizm Araştırmaları Dergisi, 13 (2), Ak, Bihder G. (2010). Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın İşletme Başarısına olan Etkileri: Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Aile İşletmeleri Örneği, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın. Akal, Zühal (2000). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, Çok Yönlü Performans Göstergeleri. Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 473. Akbal, Bilge (2010). Bankalarda Uygulanan Performans Değerlendirme Kriterlerinin, Çalışanların İs Tatminleri Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Araştırması, Ankara İli Özel ve Kamu Bankaları Karşılaştırması, Yüksek Lisans Tezi, Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Akdemir, Ali (2000). Düşünceden Uygulamaya Temel İşletmecilik Bilgileri. İstanbul: Türkmen Kitabevi. Akdemir, Ali (2004). İşletmeciliğin Temel Bilgileri. Onsekiz Mart Üniversitesi Biga İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi. Çanakkale. Akgemici, Tahir (2007). Stratejik Yönetim (1.Baskı). Ankara: Gazi Kitabevi. Akgemici, Tahir ve Güleş, Hasan K. (2010. İşletmelerde Stratejik Yönetim (1.Baskı). Ankara: Gazi Kitabevi. Aktan, Can C. (1999) li Yılarda Yeni Yönetim Teknikleri 3, İnsan Mühendisliği. İstanbul: TÜGİAD Yayınları. Albright, Tom and Lam, Marco. (2006).Managerial Accounting and Continuous Improvement Initiatives: A Retrospective and Framework. Journal of Managerial Issues, 18, pp Alkış, Hüseyin (2001). Çalışanların Performansının Artırılmasında Yöneticilerin Kullandıkları Motivasyon Araçları Üzerine Bir Araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Arık, İsmail A. ( 1996). Motivasyon ve Heyecan a Giriş. İstanbul: Elif Ofset.

305 289 Arkonaç, Sibel A. (1998). Sosyal Psikoloji. İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım. Arslan, Akın (2011). İnsan, Kurum ve Motivasyon. Çözüm Var Danışmanlık, İstanbul.www.cözümvar.com. Erişim Tarihi: Arslan, Nuray (2008). Kısıtlar Teorisi ve Bir Deneme Çalışması, Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Balıkesir. Aslan, Esra A. (2002). Örgütte Kişisel Gelişim. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Aşıkoğlu, Meral (1996). Motivasyon. İstanbul: Üniversite Kitabevi. Ataay, İsmail D. (1988). İşletmelerde İnsan Gücü Verimliliğini Etkileyen Faktörler, Ankara: Mess Eğitim Kitapları Dizisi: 19. Ataman, Göksel (2001). İşletme Yönetimi Temel Kavram ve Yeni Yaklaşımlar, İstanbul: Türkmen Kitabevi. Atay, Güven (2009). Kısıtlar Teorisi ve Sap Projesinde Kısıtlar Teorisi Düşünce Süreçlerinin Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Atıgan Fatma (2011). Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Atwater, Brian and Margaret, Gagne L. (1997). The Theory of Constraints Versus Contribution Analysis for Product Mix Decisions, Journal of Cost Management, Vol. 11, Issue 1, January/February. Ay, Alper F. ve Karakaya, Abdullah (2007). Çalışanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörler: Sağlık Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma. Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Mayıs sayısı. Cilt: 31 No: 1. Ay, Ünal ve Karadal, Himmet (1995). Örgütsel İş Duyumu Etkenleri ve Doyum Düzeylerine İlişkin Yurtkur da Bir Araştırma. Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı:1. Ay, Zeynep (2007). Sanayi İşletmelerinde Motivasyon ve Ülkemizdeki Motivasyon Uygulamaları, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya. Aydın, Orhan (2006). Güdüler ve Duygular, Davranış Bilimlerine giriş (5.Baskı). Anadolu Üniversitesi Yayını no: 1355, Eskişehir: Web-Ofset Tesisleri. Aydın, Özlem (2006). Capital Online. Erişim Tarihi: http: //www.capital.com.tr/haberler/detay.aspx?haberid=18759

306 290 Aydın, Vahdet (1969). İşletme Organizasyonundaki Gelişmeler. Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Fakültesi Yayınları. Aydoğan Ferhan Z. (2004). Örgüt Kültürü ve İklimi, ttef dergi, makaleler. Gazi üniversitesi, Sayı: 2, , Ankara. Aytaç, Serpil (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer, Bursa: Ezgi Kitabevi. Bal, Esra A. (2009).İnsan Kaynakları Alanında yeni bir kavram: İşe gönülden Adanma (Engagement) ve Türkiye de Durum. HR dergi-ocak Sayısı. Bakan, İsmail(1995). Motivation and Performance. MBA Dissertation, Converty University, Balçık, Bahaettin (2004). İşletme Yönetimi ( 4. Baskı). Konya: Atlas Kitabevi. Barutçugil, İsmet (2002). Performans Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayıncılık. Başaran, İbrahim E. (1992).Yönetimde İnsan İlişkileri Yönetsel Davranış. Ankara: Gül Yayınevi. Başaran, İbrahim E. (2000). Örgütsel Davranış İnsanın Üretim Gücü. Ankara: Feryal Matbaası. Bekçi, İsmail ve Doğru, Ercüment (2011). Değer Yaratan Faaliyetler Açısından İşletme Başarısı: Çimento Sanayi İşletmelerinde Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt:1,Sayı:13. Benligiray, Serap (2009). Türkiye'de İnsan kaynaklan Yönetimi Alanında Yapılan Lisansüstü Tezler ve Bu Tezlerde incelenen Temaların Analizi: Dönemi. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Cilt: 4, Sayı: 1. Besim, Baykal (1978). Motivasyon Kavramına Genel Bir Bakış. İstanbul: Divan Matbaacılık. Bilen, Mürüvvet (1996). İnsan İlişkileri1, Ders Kitabı. Ankara: Ecem Yayıncılık. Bilişik, Murat T. ve Gençyılmaz, Güneş (2008). Kısıtlar Teorisi Yaklaşımı İle Çok Kısıtlı Sistemlerde Optimum Ürün Karmasının Belirlenmesi ve Satınalmaya Etkileri.8. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, Ekim, İstanbul. Bingöl, Dursun (2000). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basın A.Ş.

307 291 Blunt, Barrie E. and Spring, Kris A. (1991). MPA Graduates and The Dilemma of Job Satisfaction: Does Crossing The Sector Line Make a Difference. Public Personal Management, 20(4): Bozkurt, Nejat (1999). Muhasebe Denetimi. İstanbul: Alfa Basım Yayım. Breen Anne M., Houle, T. Burton and Aron,David C. (2002). Appling The Theory of Constraints in Health Care: Part 1 The Philosophy. Quality Management In Health Care, 10: Buck, Jeffrey M., Doyle John Lucas and Mark, Motluck (2003). Perceptions Among Potential Employers And Business Students at Christian Colleges Regarding Work-Related Motivators: Multi-Country Investigation.19th Annual CBFA Conference at Regent University, USA. Bushong, Gregory J. and Talbott, John C. (1999). An Application of The Theory of Constraints.The CPA Journal Büyükmirza, Kamil (2003). Maliyet ve Yönetim Muhasebesi (9.Baskı). Ankara: Gazi Kitabevi. Büyükyılmaz, Ozan ve Gürkan, Serhan (2009). Süreçlerde En Zayıf Halkanın Bulunması: Kısıtlar Teorisi. Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. Cilt 5. Sayı 9. Cacioppe, Ron and Mock, Philip (1984). A Comparison of The Quality Of Work Experience in Government and Private Organizations. Human Relations. 37(11): Cameron, Kim (2010). Olumlu Liderler ve Üstün Performans. Excellerce, Liderlik gelişimi yönetim etkinliği ve kurumsal üretkenlik dergisi, Yıl: 14. Sayı: 158. Can, Halil (1997). Organizasyon ve Yönetim ( 4. Baskı). Ankara: Siyasal Kitabevi. Can, Halil ve Güney, Semra (2007). Genel İşletme (1.Baskı). İstanbul: Arıkan Basım Chase, Richard, Nicholas Aquılano J. and Jacobs, Robert F.(1998). Production and Operations Management:Manufacturing and Services.Eighth Edition, Irwin, McGraw-Hill Inc., USA. Clements, Phil (1997). İş Yaşamında Olumlu Yaklaşım. (Çeviren: Günhan Günay). İstanbul: Rota Yayınları.

308 292 Cooper, Marjorie J. and Loe, Terry W. (2000). Using The Theory of Constraints Thinking Processes to Improve Problem-Solving Skills in Marketing. Journal of Marketing Education, 22: Cope, Mick (2005). İlişki Sihirbazı. (Çeviren: Şensoy Ümit). İstanbul: Optimist Yayım. Corbett, Thomas (1998). Throughput Accounting And Activity-Based Costing: The Driving Factors Behind Each Methodology. Journal of Cost Management, January/February, pp Cox, James F. and Spencer, Michael S. (1998). The Constraints Management Handbook APICS Series on Constraints Management. St. Lucie Pres, Boca Raton, FL. Çelebioğlu, Fuat (1981). Davranış Açısından İşbilim. İstanbul: Üçdal Neşriyat. Çetinkanat, Canan (2000). Örgütlerde Güdülenme ve İş Doyumu. Ankara: Anı Yayıncılık. Çobanoğlu, Şaban (2005). Mobbing; İşyerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri (1.Baskı). İstanbul: Timaş Yayınları. Çoroğlu, Çağlar (2011). Bir İşletmenin Başarısında En Önemli Unsur Nedir?Eduplus Eğitim Danışmanlık.http://www.isletmeportali.com/konular/yonetim-veorganizasyon/bir-isletmenin-basarisinda-en-onemli-unsur-nedir.html.Erişim Tarihi: Çömlekçi, Necla (2001). Bilimsel Araştırma Yöntemi. Eskişehir: Bilim Teknik Yayınevi. Dess, Gregory G. and Robinson, Richard B. (1984). Measuring organizational performance in the Absence of objective measures. Strategic Management Journal. Dettmer, William H. (1995). Quality and The Theory of Constraints. Quality Progress, Vol. 28, No. 4. Dettmer, William H. (1997). Goldratt s theory of constraints: a systems approach to continuous ımprovement. ASQC Quality Pres, Wiskonsin.

309 293 Dettmer, William H. (1998). Constraint Theory A Logic-Based Approach to System Improvement.http://www.goalsys.com/books/documents/HICSSPaper.pdf. Erişim Tarihi: Dinçer, Ömer (1991). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Timaş Yayınları. Dinçer, Ömer ve Yahya, Fidan (1996). İşletme Yönetimi. İstanbul: Beta Basım Yayım. Doğan, Nuri Ö. ve Tanç, Ahmet (2008). Konaklama İsletmelerinde Veri Zarflama Analizi Yöntemiyle Faaliyet Denetimi: Kapadokya Örneği. Erciyes Üniversitesi. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi Cilt No:22, Sayı:1. Doğru, Ercüment (2010). Değer Yaratan Faaliyetler Açısından İşletme Başarısı ve Çimento Sanayii İşletmelerinde Bir Araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta. Draman, Rexford H., Lockamy, Archie L. and Cox, James F. (2002).Constraint- Based Accounting and its Impact on Organizational Performance: A Simulation of Four Common Business Strategies. Integrated Manufacturing Systems. 13/ Efil, İsmail (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Alfa Basım. Ehie, Ike and Sheu, Chwen (2005).Integrating Six Sigma and Theory of Constraints for Continuous Improvementa Case Study. Journal of Manufacturing Technology Management Ekin, Nusret (1989). Endüstri İlişkileri. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 104. Elbir, Özkan (2006). Motivasyon Araçlarının İş Tatmini Üzerine Etkileri, Kütahya Ceza İnfaz Kurumu nda Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya. Elibol, Halil (2005). Bilişim Teknolojileri Kullanımının İşletmelerin Organizasyon Yapıları Üzerindeki Etkileri. Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 13. Elitaş, Cemal ve Ağca, Veysel (2006). Firmalarda Çok Boyutlu Performans Değerleme Yaklaşımları: Kavramsal Bir Çerçeve. Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sosyal Bilimler Dergisi VIII.

310 294 Elzur, Dov, Borg Ingwer, Hunt Raymond and Beck, Istvan M. (1991). The Structure of Work Values: A Cross Cultural Comparison. Journal of Organizational Behavior, Vol 12 (1) pp Erdil, Oya ve Kitapçı, Hakan (2007). Tky Araçlarının Kullanımı ve Firma Yenilikçiliğinin Yeni Ürün Geliştirme Hızı ve İşletme Performansına Etkisi. Atatürk Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 21 Ocak Sayısı:1. Eren, Erol (1989). Yönetim Psikolojisi (3.Baskı). İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi. İşletme İktisadi Enstitüsü Yayınları. Eren, Erol (2001).Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım. Eren, Erol (2003). Yönetim ve Organizasyon (6.Baskı). İstanbul: Beta Yayınevi. Eren, Erol (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Yayınevi Eren, Haldun (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi (2.Baskı). İstanbul: Alfa Yayınları. Ergin, Hüseyin (1997). Stratejik Yönetim Muhasebesi (2.Baskı). Kütahya: Ekspres Matbaası. Ergül, Hüseyin F. (2005). Motivasyon ve Motivasyon Teknikleri. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi. ISSN: ).www.e-sosder.com. Ergül, Hüseyin, F. (2006). İşletmelerde Eğitim Etkinliğinin Değerlendirilmesi. Sosyal Bilimler Araştırma Dergisi, Sayı:7, Erik, Dilek ( 2005). Firmaların Başarı Kriterlerinin Tanımlanması ve Çalışanların Memnuniyeti Kriterinin Bulanık Mantık Yöntemi ile Ölçülmesi. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl: 4, Sayı: 8 Güz. Erkal, Buket (2006). Kişilik Psikolojisi ve Kişilik Kuramları. Davranış Bilimlerine giriş (5.Baskı). Anadolu Üniversitesi Yayını no: Eskişehir: Web-Ofset Tesisleri. Erkuş, Ahmet T. ve Polat, Mustafa Ö. (2007). İşletmelerde Örgütsel Performansın Değerlemesinde Nicel-Nitel Kriterler: Savunma Sanayinde Bir Araştırma. XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı. Sakarya Üniversitesi. Eroğlu, Feyzullah (2000). Davranış Bilimleri (5.Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş.

311 295 Eroğlu, Feyzullah (2006). Davranış Bilimleri. İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş. Fak. Yay. No: 41. Ertürk, Mümin (2001). İşletme Biliminin Temel İlkeleri (5.Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş. Ferdiş, Halil (2010). Süreç Katkı Muhasebesi ve Bir Üretim İşletmesinde Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana. Filiz, Atilla (2004). Motivasyon ile Performansın Yükseltilmesi, Sektörel Tanıtım Dergisi, Eylül, Filiz, Atilla (2008). İnsan İlişkileri Yönetimi, Kazı Hikâyesi, Elektrik Dergisi, Aralık /Sayı 235. Filiz, Atilla (2008). Üretim Yönetiminde Verimlilik Sırları (1.Baskı). İstanbul: Sistem Yayıncılık. Finch, Byron J. (1996). JIT, BPR, TOC: An overview of Productivity Improvement Resources on the Internet, Production and Inventory Management Journal, Third Quarter 37, No Forrest, Clare (2011).Motivation.www.dba.co.uk/tips/vol8/motivation.htm, Erişim Tarihi: Freeman, Neal L.(2006).Theory of Constraints Outlines Path for Improvement, Ophthalmology Times. Gaga, Onur (2009). Süreç Analizi ve Süreç İyileştirme Metodolojisi ve Kısıtlar Teorisi Yöntemiyle Süreç Analizi Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Gattiker, Thomas F. and Boyd, Lynn H. (1999). A Cause and Effect Approach to Analyzing Continuous Improvement at An Electronics Manufacturing Facility. Production and Inventory Management Journal, Second Quarter 40/2, Genç, Nurullah (2001). Başarı Bedel İster, İşletme yönetim organizasyon (1. Baskı). İstanbul: Timaş yayınları. Genç, Nurullah (2004). Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar (1. Baskı). Ankara: Seçkin Yayıncılık ve San. A.Ş. Genç, Nurullah ve Demirdöğen, Osman (2000).Yönetim El Kitabı Temel Kavramlara Giriş ( 2. Baskı). İstanbul: Birey Yayıncılık.

312 296 Geri, Nitza ve Niv, Ahituv (2008). A Theory of Constraints Approach to Interorganizational Systems Implementation. Information Systems and EBusiness Management. Vol: 6, No: 4, pp Geylan, Ramazan (1993). İşletmelerde Personel Disiplini. Eskişehir: Meta yayıncılık Gillespie Monty W., Patterson, Mike C. And Harmel, Bob (1999). TOC Beyond Manufacturing. Industrial Management. Gleissner, Werner and Mott, Bernd ( 2006).Mitarbeiterbefragungen - ein Schlüssel zum Unternehmenserfolg, Human Resources. Unternehmensplanung Veröffentlicht in Wissensmanagement, Goldratt, Eliyahu M. (1990). What is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented?,The Northern River Pres, Great Barrington. Goldratt, Eliyahu M., Eli, Schragenheim, and Carol, Ptak A.(2000). Necessary But Not Sufficient: A Theory of Constraints Business Nove, Great Barrington. MA: The North River Press. Good, Lael and Bob, Nelson (1997). Motivate Employees According to Temperament, HR Magazine, 42 (3), 51. Gökçe, Gülise (1999).Kamu Kurumlarında İşgörenlerin Motivasyonu Üzerine Bir Araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,4. Gökçe, Orhan, Çukurçayır, Akif ve Afacan, Hakan (2006). Bilimsel Araştırma Teknikleri-Ders Notları. Konya: Dizgi Ofset. Gülnar, Birol (2007). Örgütlerde İletişim ve İş Doyumu. İstanbul: L-T Literatürk. Gülüm, Mustafa (1998).Geçmişten Günümüze Motivasyon Teknikleri ve Türk Sanayi İşletmelerindeki Uygulamaları, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana. Güner, Fatih M.(2009). Performans Değerlendirmede Paradigma Değişimi: Finansal Olmayan Ölçüler Finansal Ölçülerin Yerini Alabilir mi?.verimlilik Dergisi, Sayı: 2. Ankara: Desen Ofset A.Ş. Güney, Salih (2001). Yönetim ve Organizasyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Gür, Mehtap (1987). Hastane Personelini Motive Eden Faktörler, Bilim Uzmanlığı Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Gürgen, Onur (2007). Kısıtlar Teorisi, Yüksek Lisans Tezi, Kültür Üniversitesi,

313 297 Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Gürgen, Onur ve Gençyılmaz, Güneş (2008). Kısıtlar Teorisi Yaklaşımı İle Ürün Karmasının Belirlenmesi, İstanbul: Ekim VIII. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu. Gürses, Meliha (2007). Kısıtlar Teorisi ve Proje Yönetiminde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü,İstanbul. Hagemann, Gisela (1997). Motivasyon El Kitabı. İstanbul: Rota Yayınları. Hanks, Kurt (1999). İnsanları Motive Etme Sanatı. (Çeviren: Can İkizler). İstanbul: Alfa Basım Yayım. Haris, Jamie O. (2007). Geribildirim. (Çeviren: Ahmet Kardam). İstanbul: Optimist Yayım Dağıtım. Harpaz, Itzhak (1990). The importance of work goals: an international perspective. Journal of International Business Studies, 990, Hays, Julie (2008). Trikes, cars and the theory of constraints. Decision Sciences Journal of Innovative Education, 6. Hein, Kevin (1998). Continuous Improvement Using Theory of Constraints. 52 nd Annual Quality Congress Proceedings, Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard and Snyderman, Barbara B.(1959). The Motivation to Work (2nd ed.).new York: John Wiley & Sons. Hicks, Herbert G. (1975). Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısında Örgütlerin Yönetimi. (Çevirenler: O.Tekok vd). (I.Cilt). Ankara: San Matbaası. Hise, Phaedra (1993). Motivation Inclination. Inc. 15 (18). August 28. Hodgetts, Richard M. (1999).Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama. (Çeviren: Çetin, Canan ve Mutlu Can, Esin). İstanbul: Beta Basım. Holmen, Jay S. (1995). ABC vs. TOC: Its A Matter of Time. Management Accounting, Vol. 76, Hossiep, Rüdiger and Frieg, Philip (2008). Planung und analyse. Zeitschrift für marktforschung und marketing.frankfurt, M.: Dt. Fachverlag., ISSN , ZDB-ID , pp Hussey, David ( 1996). Strategy and Planning: A Manager s Guide. Jhonn Wiley and Sons, New York.

314 298 İme, Mustafa (2010). İşletmelerde Tümden Değerleme Yöntemi. Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi. Dergisi, Sayı: II Cilt: 19. İslamoğlu, Ahmet H. (2003). Bilimsel Araştırma Teknikleri. İstanbul: Beta Basım Dağıtım. İsmailova, Fidan; Schomaker, Saini J. and Schafers, Hans Y. (2006). Status quo und Entwicklungsperspektiven moderner Anreizsysteme Eine Publikations analyse im deutschsprachigen und internationalen Kontext. Fachhochschule Universty of Applied Sciences, Osnabrück, Deutschland. Jones, ColwynT. and Dugdale, David (1998). Theory of Constraints: Transforming Ideas?. British Accounting Review. 30, Kaldırımcı, Nurettin (1985). Yönetim Etkinliği Bakımından Yönetime Katılma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Temmuz,7. Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (2003). Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yayıncılık. Kara, Muhammet A. (2009). İşletme Becerileri Grup Çalışması. Trabzon: Murathan Yayınevi. Karacaer, Semra veyiğitler, Yüksel Ş. (2010). Dışsal Performans Göstergeler, Kümülâtif Anormal Getiriler ve Müşteri Memnuniyeti İlişkisi. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 28, S.1, Karalar, Rıdvan A. (2000). İşletme Bilgisi Temel Ders Kitabı. Ankara: Genç Büro Basımevi. Karalar, Rıdvan A. (2006). Genel işletme. Eskişehir: Anadolu üniversitesi yayınları Web-Ofset Tesisleri. Karamaraş, Banu E.(2002). Kısıtlar Teorisi ve Muhasebe Uygulaması, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir. Karasar, Niyazi (1994). Bilimsel Araştırma Yöntemi. Ankara: 3A, Araştırma Eğitim Danışmanlık. Kartal, Zuhal (2006). Kısıtlar Teorisi İle Senkronize Üretim Sistemi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Osmangazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Eskişehir. Kaya, Yalçın (2008). Motivasyon Stratejileri. Konya: Selçuk Üniversitesi Yayınevi

315 299 Kaygusuz, Sait Y.(2005). Kısıtlar Teorisi: Varsayımlar, Süreç ve Bir Uygulama. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, Cilt 60, Sayı 4. Keenan, Kate (1996). Motivasyon Yöneticinin Kılavuzu. (Çeviren: Ergin Koparan). İstanbul: Remzi Kitabevi. Kendall, Gerald I. (1998). Securing the Future Strategies for Exponential Growth Using the Theory of Constraints. Florida, CRC Press. Keser, Aşkın (2006). Çalışma Yaşamında Motivasyon. İstanbul: Alfa Aktüel. Keser, Aşkın (2007).Ülkemiz Çalışanlarının Tatmin Karnesi ve Düşündürdükleri. İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 8 Sayı: 1. Kılınç, Tanıl (2001). Sosyal Psikoloji. Ankara: Filiz Kitapevi. Kıncal, Gökçe B. (2007). Bir Bilimsel Makalenin Oluşturulma Sürecinde Kısıtlar Teorisi: FRT Uygulaması. Ege Akademik Bakış, Vol.7. No.1. Kızılçelik, Sezgin (1992). Sosyoloji Teorileri. Konya: Kuzucular Ofset. Kişioğlu, İpek A. (1994). Satış Elemanlarının Güdülenme Sürecinde İletişimin Rolü. Pazarlama Dünyası Dergisi, Temmuz-Ağustos. Kitapçı, Hakan (2006).TKY de Karar Almaya Katılımın ve Örgütsel Bağlılığın Kişisel Performansa Etkisi. Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Güz Sayı: 39. Klein, Donald J. and Marinus, Debruine (1995). A Thinking Process for Establishing Management Policies. Review of Business, Vol: 16,No: 3. Kocabaş, İbrahim ve Moç, Turhan (2002). Objektif Bir Değerlendirme ve Doğru Hareketler İçin Performans Yönetimi. Standart Dergisi, No: 490. Koçel, Tamer (1998). İşletme Yöneticiliği (6.Baskı). Yönetim ve Organizasyonlarda Davranış. İstanbul: Beta Basım Yayın. Koçel, Tamer (2003). İşletme Yöneticiliği ( 9. Baskı). İstanbul: Beta Basım Yayın. Koçel, Tamer (2005). İşletme Yöneticiliği (10. Baskı). İstanbul: Arıkan Yayınları. Kovach, Kenneth A. (1987).What Motivates Employees? Workers and Supervisors Give Different Answers. Business Horizons, 30(5), Kovach, Kenneth A. (1995). Employee Motivation: Addressing A Crucial Factor in Your Organization s Performance. Employee Relations Today, (22) 2, Kovach, Kenneth A.(1984). Why Motivational Theories Don't Work.S.A.M. Advanced Management Journal, 45(2),

316 300 Kuşluvan, Zeynep A. (1999). Örgütlerde Motivasyonun Önemi ve Kullanılan Motivasyon Araçları. İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi-Human Resources, 3, Temmuz - Ağustos. Küçüksavaş, Nihat; Tanış, Veyis N. ve Ünal, Elif N. (2005). Kısıtlar Teorisi ve Bir Üretim İşletmesinde Uygulama. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 14, Sayı 2. Küçüksavaş, Nihat; Demircioğlu, Mert ve Ünal, Elif N. (2006). Optimal Ürün Karması Belirlemede Faaliyete Dayalı Maliyet Sistemi ve Kısıtlar Teorisi. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 15, Sayı 2. Leach, Lawrence P. (2000). Critical chain project management. Artech House Inc. 330 pp. Lechler, Thomas G., Boaz Ronen and Edward, Stohr A. (2005). Critical Chain: A New Project Management Paradigm or Old Wine in New Bottles? Engineering Management Journal, Vol: 17, No: 4, Lepore, Domenico and Cohen, Oded (1999). Deming and Goldratt: the theory of constraints and the system of profound knowledge. The North River Press, 179 Lındner, James R. (1998). Understanding Employee Motivation. Journal of Extension, 36 (3), Lockamy, Archie (2003). A Constraint-Based Framework for Strategic Cost Management. Industrial Management + Data Systems, / Vol. 103 Iss: 8, Louderback, Joseph G. andpatterson, Wayne J. (1996). Theory of Constraints versus Traditional Management Accounting. Accounting Education, Vol.1, No: 2. Mabin, Victoria J. and Balderstone, Steven J. (2003). The Performance of The Theory of Constraints Metodology. International Journal of Operations& Production Management, 23. 5/6, Mabin,Victoria J.; Forgeson, Steve and Green, Lawrence (2001). Harnessing Resistance: Using The Theory of Constraints To Assist Change Management. Journal of Europen Industrial Training, 25, 2/3/4. MacArthur, John B. (1993). Theory Of Constraints And Activity-Based Costing: Friends Or Foes? Journal of Cost Management, Vol: 7,No: 2,

317 301 Maier, Steven F. (1970). Failure to escape traumatic shock: Incompatibles keletalmotor responses or learned helplessness?, Learning and Motivation I, Marx, Elisabeth and Nicki, Demby (2010). Yönetim Kurulunuzu Geleceğe Hazırlayın ErişimTarihi: http://insankaynaklari.arthuranderson.com/b ireyler/aa/aahc.asp Mehra, Satish; Inman, Anthony R. and Tuite, Gregory (2005). A simulation-based comparison of TOC and traditional accounting performance measures in a process ındustry.journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 16 Iss: 3, pp Mınner, John B. (1992). Industrial Organizational Physhology. Int. Ed.Morrel, Miller, Bulut (2000). Applying TOC: In The Real World. IIE Solutions, 32/5, Moss, Hollye K. (2002). The Application of The Theory of Constraints in Service Firms.Calemson University, Industrial Management, USA. Motwani, Jaideep; Klein Donald, and Harowitz Raanan (1996). The Theory of Constraints in Sevices: Part 1-The Basics.Managing Service Quality, Vol: 6. No: Nelson, Bob (1996). Dump the Cash, Load on The Praise. Personel Journal/ACC Communications, July. Newbold, Robert C. (1998). Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints. Boca Raton, FL: St. Lucie Press Newman, William H. (1979). İşletmelerde ve Kamu Yönetiminde Sevk ve İdare. (Çeviren: K. Sürgit). Ankara: Todai Yayını. Olson, Christopher T. (1998).The Theory of Constraints: Application ToA Service Firm. Production and Inventory Management Journal, 39(2), Onal, Güngör (1982). İşletme Organizasyonu ve Yönetimi. Bursa: İTİA Yayınları. Oral, Saime ve Kuşluvan, Zeynep (1997). Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletmelerde Motivasyonu Artırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar. Verimlilik Dergisi, Sayı: 3, Öğüt, Adem (2007). Bilgi Çağında Yönetim (3.Baskı). Konya: Çizgi Kitapevi. Örücü, Edip ve Kanbur, Aysun (2008). Örgütsel-Yönetsel Motivasyon Faktörlerinin Çalışanların Performans ve Verimliliğine Etkilerini incelemeye Yönelik

318 302 Ampirik Bir Çalışma: Hizmet ve Endüstri İşletmesi Örneği. Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt: 15 Sayı: 1. Ölçer, Ferit (2005). Departmanlı Mağazalarda Motivasyon Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25, Temmuz -Aralık. Öncül, Meltem (2011). İş Düşünceleri, İşletmelerde Motivasyon. http: //www.argeda.com.tr/.erişim Tarihi: Özdamar, Serpil (1998). İnsan Gücü Potansiyelimizin En Verimli Biçimde Değerlendirilmesi Öncelikli Hedeflerimiz Arasındadır. İşveren Dergisi, 8.sayı. Özkalp, Enver (2006). Davranış Bilimlerine Giriş. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Web-Ofset Tesisleri. Özkalp, Enver ve Kırel, Çiğdem (1996). Örgütsel Davranış. Eskişehir: Etam A.Ş. Matbaası. Öztürk, Mehmet (2003). İşletme ve Yönetim. Ankara: Papatya Yayıncılık. Öztürk, Zekai ve Dündar Hakan (2003). Örgütsel Motivasyon ve Kamu Çalışanlarını Motive Eden Faktörler. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4 (2), Palmer, Samules (2009). Çalışan Anketlerini Düzenlerken Almanız Gereken Notlar. HR dergi, Eylül12 Sayı:10. Pfeffer, Jeffrey (1995). Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan.(2.Baskı). (Çeviren: Sinem Gül). İstanbul: Sabah Kitapları. Pekel, Nail H. (2001). İşletmelerde Motivasyon-Verimlilik İlişkisi, Devlet Hava Meydanları İşletmesi Antalya Havalimanı Çalışanları Arasında Bir Örnek Olay Araştırması, Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta. Peker, Ömer ( 1995). Yönetim Geliştirmenin Sürekliliği. Ankara: Todai Yayınları. Ptak, Carol A. and Schragenheim, Eli (2000). ERP: tools, techniques, and applications for integrating the supply chain, St. Lucie Press, 424. Rahman, Shamsur (1998). Theory of Constraints, A Review of The Philosophy and Its Applications. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 18, No. 4.

319 303 Reid, RichardA. and Cormier J.R. (2003). Applying The TOC TP: A Case Study _n The Service Sector. Managing Service Quality, Vol.3, No.5, Reid, Richard A. (2007). Applying the TOC Five-Step Focusing Process in The Service Sector A Banking Subsystem. Managing Service Quality, Vol. 17 No: 2, Robbıns Stephen P. (1989).Organizational Behavior 4 th edition. USA: Prentice Hall. Roybal, Helene; Baxendale, Sidney J.and Gupta, Mahesh (1999).Using Activity- Based Costing and Theory of Constraints to Guide Continuous Improvement in Managed Care. Managed Care Quarterly,Wint. 7: Ruhl, Jack M. (1997). The Theory of Constraints within a Cost Management Framework. Journal of Cost Management, Vol. 11, Issue 6, November/ December. Ruhl, Jack M. (1996). An Introduction to the Theory of Constraints. Journal of Cost Management, Vol. 10, No. 2, Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Tüz, Melek (2003). Örgütsel Psikoloji. Bursa: Furkan Ofset. Sadullah, Ömer (1998). İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler. İstanbul: Dönence Basım. Saltürk, Metin (2008).Yönetim Başarısı ve Kişilik. İstanbul: Prizma Pres Matbaacılık. Sapancalı, Faruk (1993). Çalışanların Güdülenmesinde Kullanılan Özendirici Araçlar. Verimlilik Dergisi, 4, Scheinkopf, Lisa J. (1999). Thinking for a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Schragenheim, Eli (1999). Management dilemmas: the Theory of Constraints approach to problem identification and solutions, St. Lucie Press Schwarzkopf, Ed A. and Miller, Edwin L. (1980). Exploring The Male Mobility Myth. Business Horizons, 23(3), Sekman, Mümin (2007). Kişisel Ataleti Yenmek. İstanbul: Alfa Yayınları. Selçuk, Ziya (2000). Gelişim ve Öğrenme. Ankara: Nobel Yayın ve Dağıtım. Sezgin, Cem (2008). Deloitte 23 Eylül Türkiye Raporu. Erişim Tarihi:

320 304 Shoemaker, Thomas E. and Richard, Reid A. (2006). Using The Theory of Constraints to Focus Organizational Improvement Efforts: Part 2-Determining and Implementing The Solution. American Water Works Association Journal,98, 8. Siha, Samia (1999). A Classified Model for Applying The Theory of Constraints to Service Organizations. Managing Service Quality, Vol: 9, No: 4. Simatupang, Togar M., Wright, Alan C. and Sridharan, Ramaswami (2004). Applying The Theory of Constraintsto Supply Chain Collaboration.Supply Chain Management: An International Journal, Vol.9. No.1, Simatupang, Togar M., Hurley, Simon F. and Evans, Adrian N. (1997).Revitalizing TQM efforts: A self-reflective diagnosis based on the Theory of Constraints, Management Decision, Vol. 35, No. 10, Simons, Tony and Enz, Cathy A. (1995). Motivating Hotel Employees: Beyond The Carrot and The Stick. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly.36(1): Smith, Debra (2000). The Measurement Nightmare: How the Theory of Constraints Can Resolve Conflicting Strategies, Policies, and Measures. Boca Raton, FL: St. Lucie Press. Smıth, Malcolm, (1995). New Tools for Management Accounting Putting Activity Based Costing and Non-Financial Indicators to Work. Pitman Publishing, U.K Solmuş, Tarık (2004). İş Yaşamında Duygular ve Kişilerarası İlişkiler. İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş. Sözer, Burcu Ö. (2012). Mavi Yaka Mutsuz. Hürriyet İK, İş ve Yönetim, 26 Şubat. Spearman, Mark L. (1997).On The Theory of Constraints and The Goal System. Production and Operations Management, Vol: 6,No: 1. Srinivasan, Mandyam M., Jones, Darren and Miller, Alex (2004). Appling Theory of Constraints Principles and Lean Thinking at The Marine Corps Maintenance Center.Defense AR Journal, Aug-Nov Stein, Robert E. (1997). The theory of constraints: application in quality and manufacturing 2nd ed., rev. and expanded, Marcel Dekker, New York. Süel, Uğur (2008). Capital Online. Erişim Tarihi:

321 305 http: //proje.capital.com.tr/basari-nasil-olculur-haberler/20265.aspx Şahbaz, Ahmet (1998). İşletmelerde Motivasyon ve Moral Faktörleri, Yüksek Lisans Tezi, 18 Mart Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Çanakkale. Şahin, Ali (2004).Yönetim Kuramları ve Motivasyon ilişkisi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (11), Şale, İsmail (2005). Toplam Kalite Yönetimi. Ankara: Seçkin Yayıncılık A.Ş. Şenay, Sadıç ve Özdemir, Dilek (2006). Kısıtlar kuramı yaklaşımı ile petrol ithalat ve ulusallaştırma sürecinin iyileştirilmesi. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Sayı 10. Şimşek, Şerif (1983). Erzurum Çimento, Şeker ve Yem Fabrikalarında Yönetim ve Sendika Önderlerinin İşgörenlerin Gereksinimlerini Algılama Biçimleri İle İşgörenlerin Kendi Gereksinimlerini Algılama Biçimlerinin Karşılaştırılası. Doçentlik Kollegyum Tebliği, Erzurum. Şimşek, Muhittin (1998). Kalite Yönetimi (2. Baskı). İstanbul: Alfa Basım. Şimşek, Muhittin (2004). İş Hayatında Mükemmellik (Birinci Baskı). İstanbul: Hayat Yayıncılık. Şimşek, Şerif (2005). Yönetim ve Organizasyon (8.Baskı). Konya: Günay Ofset. Şimşek, Şerif ve Çelik, Adnan (2008). Genel İşletme. Konya: Eğitim Kitabevi. Şimşek, Şerif; Akgemici, Tahir ve Çelik, Adnan (2005). Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Şimşek, Şerif ve Öge, Serdar H., (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. Tahiroğlu, Figen (2002).Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları. İstanbul: Hayat Yayıncılık Tarlığ, Yaşar T. (2006). Performans Değerleme Süreci ile Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlara Karsı Çalışan Tutumunu Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Taştan, Seçil B. (2010).İKY nin Değişen Yüzü. Erişim Tarihi:

322 306 Talu, Şehbal (2007). İstanbul T.O. Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi bilgi bülteni.http://www.ito.org.tr/dokuman/dokbilgi/ pdf.erişim Tarihi: Taylor, Lloyd J. and Erin, Thomas (2008). Applying Goldratt s thinking process and the theory of constraint to the ınvoicing system of an oil and gas engineering consulting firm. International Society for Performance Improvement, 47. Taylor, Lloyd J. and Churchwell, Lana (2004). Goldratt s Thinking Process Applied to The Budget Constraints of A Texas MHMR Facility.Journal of Health and Human Services Administration02/2004; 26(4), Tekin, Hakan (2006). Kısıtlar Teorisi ve Proje Yönetimine Uygulanması, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul. Tekin, Mahmut (2007). Bilgi Çağında Toplam Kalite Yönetimi. Konya: Günay Ofset. Tekin, Mahmut (2008). Altı Sigma. Konya: Günay Ofset. Tekin, Mahmut ve Zerenler, Muammer (2009). Rekabetin Anahtarı: Esnek İşletme (3.Baskı). Konya. Tezcan, Havva (2008).Üretim Akışında Darboğaz Teorisi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. Thompson, Brad (2002). Yeni Yöneticinin EI Kitabı1/Yönetim Fonksiyonları. (Çeviren: Vedat G. Diker). İstanbul: Hayat Yayıncılık. Tınar, Mustafa Y. (1999). Çalışma Yaşamı ve Kişilik. Mercek Dergisi, Mess. Tınaz, Pınar ( 2005). Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar. İstanbul: Beta Kitap. Toker, Boran (2008). Motivasyonda Kullanılan Özendirme Araçlarının İş Doyumuna Etkileri: Beş Ve Dört Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama. Ege Akademik Bakış, 8(1), Toker, Dereli (1995).Örgütsel Davranış. İstanbul: Menteş Kitabevi. Toprak, Meral A. (2005). Çalışanların Bakışı Açısından Verimlilik, Temel Değerler, Başarı Faktörleri, Bir Alan Araştırması. İstanbul Ticaret Üniversitesi V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, Kasım. Tortop, Nuri; Aykaç, Burhan; Yayma, Hüseyin ve Özer, Akif (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Tortop, Nuri (1999). Personel Yönetimi (6.Baskı). Ankara: Yargı Yayınları. Tosun, Kemal (1977). İşletmelerde İnsan Davranışı. İstanbul: İstanbul Matbaası.

323 307 Tutar, Hasan, Yılmaz Kemal M. ve Erdönmez, Cumhur (2003). İşletme Becerileri Grup Çalışması,. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Tutar, Hasan (2003). Örgütsel İletişim. Ankara: Seçkin Yayıncılık. Tümer, Melih (1975). Yönetim ve Yönetici. İstanbul: Üçler Matbaası. Tümtürk, Ayça (2002). Motivasyon Kuramları ve İşletmelerde Motivasyonu Arttırmaya Yönelik Kullanılan Araçlar, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Abant İzzet Baysal Üniversitesi, Sosyal Bilimler. Enstitüsü, Bolu. Türko, Metin R. (1973). Bilimsel Yönetim Açısından Motivasyon. Ankara: Sevinç Matbaası. Uğur, Adem (2003). İşletmelerde Verimlilik. Adapazarı: Sakarya Kitabevi. Umble, Michael and Mokshagundam, Srıkanth L. (1995). Synchronous Manufacturing: Principles for World-Clas. Excellence, First Edition, The Spectrum Publishing Company, Inc, USA. Urhan, Serdar (2006). İşgören Seçiminde ve Performans Değerlendirilmesinde Karar Destek Sistemleri: Antalya Tekstil İşletmesinde Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Akdeniz Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya. Utku, Burcu D. (2007). Kısıtlar Teorisi ne Dayalı Süreç Katkı Muhasebesinin Muhasebe Yöntemleri İle Karşılaştırılarak Değerlendirilmesi, Doktora Tezi, Akdeniz Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya. Utkutuğ, Çağla P. (2007). Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi ve Örnek Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. Uyargil, Cavide (1997). İş Analizi ve İş Dizaynı. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Ülgen, Hayri ve Mirze, Kadri S. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim (4.Baskı). İstanbul: Arıkan Basım. Ülker, Ali (2001). Organizasyonlarda Motivasyon ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İnönü Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya. Ülkü, Dicle (1982). Yönetsel Başarının Değerlendirilmesi ve Türkiye Uygulaması. Orta Doğu Teknik Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi Yayını: 43, Ankara. Ünal, Elif N. (2000). Kısıtlar Teorisi ve Yönetim Muhasebesi Açısından Değerlendirilmesi: Bir Sanayi işletmesinde Uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana.

324 308 Ünal, Elif N. (2006). Optimal Ürün Karması Belirlemede Faaliyete Dayalı Maliyet Sistemi ve Kısıtlar Teorisi Uygulaması, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana. Ünal, Elif N., Veyis, Naci T. ve Küçüksavaş,Nihat (2005). Kısıtlar Teorisi ve Bir Üretim İşletmesinde Uygulama, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 2. Ünsal, Pınar (1998). Ergonomi. İstanbul: Edebiyat Fakültesi Yayını No: Üreten, Sevinç (1998). Üretim ve işlemler yönetimi stratejik kararlar ve karar modelleri. Ankara: Gazi Kitabevi. Yenersoy, Gönül (1997). ToplamKalite Yönetimi1.İstanbul: Rota Yayınları. Wıley, Carolyn (1997). What Motivates Employees According to Over 40 Years of Motivation Surveys. International Journal of Manpower, V.18 Iss: 3, Williams, Al; Lankford, Sam and Degraaf, Don (1999). How Managers Perceive Factors That Impact Employee Motivation: An Application of Pathfinder Analysis. Journal of Park and Recreation Administration, V 17, No 2, Woehr, William A. And Legat, Dietrich (2003). Hemmungslos verkaufen. Radikal innovative Vertriebsleitung in der globalisierten Wirtschaft. ISBN: Verlag: AT-1010 Wien. Womack, David E. and Flowers, Steve (1999). Improving System Performance: A Case Studyin The Application of The Theory of Constraints. Journal of Healthcare Management, Wong, Simon; Siu, Vickie and Tsang, Nelson (1999). The Impact of Demographic Factors on Hong Kong Hotel Employees Choice of Job-Related Motivators. International Journal of Contemporary Hospitality Management, V. 11 Iss: 5, Yamanlar, Emine (2005). İnsan İlişkileri Ders Kitabı. İstanbul: Dizgi Baskı. Yaralıoğlu, Kaan (2001). Performans Değerlendirmede Analitik Hiyerarşi Prosesi. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi Bilimler Fakültesi Dergisi: 16 /1, Yaşa, Faruk (1999). Çalışanı Düşünmeyen Müşteriyi Kaybeder. Hürriyet İnsan Kaynakları, 18 Temmuz, Sayı: 141.

325 309 Yearta, Shawn K.,Sally, Maıtlıs and Rob, Brıner B. (1995). An Exploratory Study of Goal Setting in Theory And Practice: A Motivational Technique That Works? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68, Yelboğa, Atilla (2008). İnsan kaynakları bölümünde çalışanların iş doyumlarındaki farklılıkların incelenmesi. Türkiye Personel Yönetimi Derneği, Yönetim, Yıl: 19, Ekim, Sayı:61. Yıldırım, Veysel (2000). Genel İşletmecilik (1-II). Adapazarı: Değişim Yayınları. Yükseköğretim Kurulu Başkanlığı Yayın ve Dokümantasyon Dairesi. Ulusal Tez Merkezi. Erişim Tarihi: http: //tez2.yok.gov.tr/. Yüksel, Ahmet H. (1994). İkna ve Konuşma. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fak. Yayınları No: 41. Yüksel, Öznur (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. http: //www.ikademi.com/piyasalar-ve-dunyasi/150-bilgi-caginin-yeni-iscileri-altinyakalilarin-motivasyonu.html. Erişim Tarihi: http: //www.kisiselbasari.com/basari-gelistirmede-motivasyonun-yeri-ve-onemi.html. Erişim Tarihi: http: //www.ekodialog.com/konular/verimlilik_nedir.html. Erişim Tarihi: http: //w3.gazi.edu.tr/~gyavuzcan/yonetim/files /8.1.pdf. Erişim Tarihi: mitarbeiter/beteiligungdermitarbeiter.html. Erişim Tarihi:

326 EK-1: Anket Uygulama Programının İnternet Sayfasındaki Görünümü YAŞINIZ CİNSİYETİNİZ ve üstü Kadın Erkek BU İŞTEKİ KIDEM YILINIZ EĞİTİM DÜZEYİNİZ ve Üstü ÇALIŞTIĞINIZ BÖLÜM İlk Orta Lise M. lisesi Y. Okul Ünv. Yüksek Lisans Doktora İŞ ÜNVANINIZ Üretim Bölümü İdari Bölüm İşçi Memur Sorumlu Usta Şef Yönetici Üst Düzey Yönetici ÇALIŞANLARIN İŞ MEMNUNİYETİ 1) İş yerim gurur duyulabilecek bir kuruluştur. 2) İş yerim çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır. 3) İş yerim iş kazalarını önlemek için tedbirler alır. 4) İş yerim çevre bilincine sahip bir kuruluştur. 5) İş yerim içten bağlanılacak bir kuruluştur. 6) İş yerimde severek çalışıyorum. 7) İş yerimde kendimi iyi hissediyorum. 8) İş yerimde yapacağım işleri daha önceden tanıyorum. 9) İş yerimde yaptığım işlerin kalitesine önem veriyorum. 10) İş yerimde işlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum. 11) İş yerimde gereksiz masraflardan kaçınıyorum. 12) İş yerimde işletmemizin kâr etmesini istiyorum. 13) İş yerimde diğer bölümlerle sorunsuz çalışıyorum. 14) İş yerimde işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşabiliyorum. 15) İş yerimde işimle ilgili değişikliklerden haberim oluyor. 16) İş yerimde işimle ile ilgili alınan kararlara katılabiliyorum. 17) İş yerimde iş önerilerim dikkatle incelenip uygulanıyor. 18) İş yerimde elde ettiğim başarılarımdan gurur duyuyorum. 19) İş yerimde başarılarım saygınlığımı artırıyor. 20) İş yerimde kariyer imkânlarım var. 21) İş yerimde eğitim imkânlarım var. 22) Yine böyle bir işte çalışmak isterim. 23) Yöneticim benim için yeterli zaman ayırıyor. 24) Yöneticimle sorunları açıkça konuşabiliyorum. 25) Yöneticim hatalarımda dürüst eleştiriler yapıyor. 26) Yöneticim zor durumlarda bana yardım ediyor. Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman Her zaman Sık sık Nadiren Çok Nadiren Hiçbir zaman

327 ÇALIŞANLARIN MOTİVASYON DÜZEYİ 1)İş yerimde iş güvencesi. 2) İş yerimde yönetici-çalışan ilişkisi. 3) İş yerimde kişisel sorunlara yaklaşım. 4) İş yerimde işin çekiciliği. 5) İş yerimde huzur ve insan ilişkileri. 6) İş yerimde alınan ücret. 7) İş yerimde çalışanlara değer verilmesi. 8) İş yerimde takdir edilme. 9) İş yerimde terfi ve yükselme imkânları. 10) İş yerimde yeteneklere göre iş verilmesi. 11) İş yerimde sorumluluk verilmesi. 12) İş yerimde teşvik edici ödüller. 13) İş yerimde işimle ilgili şahsi kararlar alabilme. 14) İşyerimdealınan kararlara katılabilme. 15) İş yerimde adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi. 16) İş yerimde araç, gereç ve ekipmanlar. 17) İş yerimde fiziksel koşullar. (Isı, ışık, temizlik, gürültü). 18) İş yerimde eğitim hizmetleri. 19) İş yerimde sağlık hizmetleri. 20) İş yerimde sosyal faaliyetler. (Yemek, spor, gezi, konser) 21) İş yerimde sosyal yardımlar. (Ulaşım, giyecek, yiyecek) 1) Rakiplerimize göre yöneticilerimiz 2) Rakiplerimize göre çalışanlarımız 3) Rakiplerimize göre bayilerimiz 4) Rakiplerimize göre müşterilerimizin memnuniyeti 5) Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi 6) Rakiplerimize göre yenilik (ürün, hizmet) çalışmalarımız 7) Rakiplerimize göre işletmemizin değişen koşullara uyumu 8) Rakiplerimize göre işletmemizin satışları Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok İŞLETMENİN BAŞARISI Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz Anketi Değerlendir 2

328 K: EEK-2: Anket Formu Değerli Yönetici ve Çalışanlar; Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalında yapılmakta olan; Kısıtlar Teorisi ne GöreSanayi İşletmelerinde Çalışanların Motivasyonu ve İşletme Başarısına Etkisi adlı doktora tezi çalışması için, bu anketle sizlerin de görüşlerini almak istiyoruz. Anket çalışması ile işyerinde, çalışma motivasyonlarınızla ilgili eksik bulduğunuz hususlar ve beklentileriniz, saptanacaktır. Anket sonucunda çoğunluk tarafından belirlenecek olan motivasyon isteği, tez çalışmasında yer alan teoriye göre, yönetime sunulacak ve düzeltilmesi için teklifte bulunulacaktır. Çalışmalarınızı daha istekle yapabilmenize yardımcı olmak ve şirketinizin başarısına bu yolla katkıda bulunmak tez çalışmasının hedefleri arasındadır. Lütfen soruları özenle cevaplayarak, size en uygun olan cevaplardan sadece birini işaretleyiniz. Desteğiniz için hepinize teşekkür eder, işlerinizde başarılar dileriz. (Bu anket bilgi amaçlıdır. Sadece araştırma için kullanılacaktır. Lütfen isim yazmayınız) Doktora öğr.: Öğr. Gör. Şenol ŞAHİN S.Ü. SARAYÖNÜ MESLEK Y.O. Sarayönü- KONYA Danışman: Prof. Dr. Mahmut TEKİN S.Ü. İ.İ.B.F. Öğretim Üyesi. Kampus-KONYA ÇALIŞANLARIN MOTİVASYON ANALİZİ VE İŞLETME BAŞARISI ANKETİ Sayfa 1 A ) Çalışanların Demografik Özellikleri A1)Yaşınız 1) O ) O ) O ) O ) O 55 ve üstü A4) Eğitim düzeyiniz 1) O İlk 2) O Orta 3) O Lise 4) O M. lisesi 5) O Y.Okul 6) O Ünv. 7) O YLS 8) O DR B) Çalışanların İş Memnuniyeti A2) Cinsiyetiniz 1) O Kadın 2) O Erkek A5) Çalıştığınız bölüm 1) O Üretim Bölümü 2) O İdariBölüm A3) Bu işteki kıdem yılınız 1) O 0-5 2) O ) O ) O ) O 21 ve üstü A6) İş ünvanınız 1) O İşçi 2) O Memur 3) O Sorumlu 4) O Usta 5) O Şef 6) O Yönetici 7) O Üst Düzey Yönetici Her zaman Sık sık Nadiren Çok nadiren 1 İş yerim gurur duyulabilecek bir kuruluştur O O O O O 2 İş yerim çalışanlarını elinde tutmak için uğraşır O O O O O 3 İş yerim iş kazalarını önlemek için tedbirler alır O O O O O 4 İş yerim çevre bilincine sahip bir kuruluştur O O O O O 5 İş yerim içten bağlanılacak bir kuruluştur O O O O O 6 İş yerimde severek çalışıyorum O O O O O 7 İş yerimde kendimi iyi hissediyorum O O O O O 8 İş yerimde yapacağım işleri daha önceden tanıyorum O O O O O 9 İş yerimde yaptığım işlerin kalitesine önem veriyorum O O O O O 10 İş yerimde işlerimi eksiksiz olarak teslim ediyorum O O O O O 11 İş yerimde gereksiz masraflardan kaçınıyorum O O O O O 12 İş yerimde işletmemizin kâr etmesini istiyorum O O O O O 13 İş yerimde diğer bölümlerle sorunsuz çalışıyorum O O O O O 14 İş yerimde işletme ile ilgili yeni bilgilere ulaşabiliyorum O O O O O 15 İş yerimde işimle ilgili değişikliklerden haberim oluyor O O O O O 16 İş yerimde işimle ilgili alınan kararlara katılabiliyorum O O O O O 17 İş yerimde iş önerilerim dikkatle incelenip uygulanıyor O O O O O 18 İş yerimde elde ettiğim başarılarımdan gurur duyuyorum O O O O O 19 İş yerimde başarılarım saygınlığımı artırıyor O O O O O 20 İş yerimde kariyer imkânlarım var O O O O O 21 İş yerimde eğitim imkânlarım var O O O O O 22 İş yerimde yine böyle bir işte çalışmak isterim O O O O O 23 Yöneticim benim için yeterli zaman ayırıyor O O O O O 24 Yöneticimle sorunları açıkça konuşabiliyorum O O O O O 25 Yöneticim hatalarımda dürüst eleştiriler yapıyor O O O O O 26 Yöneticim zor durumlarda bana yardım ediyor O O O O O Hiçbir zaman

329 MOTİVASYON ANALİZİ VE İŞLETME BAŞARISI ANKETİ-Sayfa2 C) Çalışanların Motivasyon Düzeyi Çok iyi İyi Orta Yok Hiç yok 1 İş yerimde iş güvencesi O O O O O 2 İş yerimde yönetici- çalışan ilişkisi O O O O O 3 İş yerimde kişisel sorunlara yaklaşım O O O O O 4 İş yerimde işin çekiciliği O O O O O 5 İş yerimde huzur ve insan ilişkileri O O O O O 6 İş yerimde alınan ücret O O O O O 7 İş yerimde çalışanlara değer verilmesi O O O O O 8 İş yerimde takdir edilme O O O O O 9 İş yerimde terfi ve yükselme imkânları O O O O O 10 İş yerimde yeteneklere göre iş verilmesi O O O O O 11 İş yerimde sorumluluk verilmesi O O O O O 12 İş yerimde teşvik edici ödüller O O O O O 13 İş yerimde işimle ilgili şahsi kararlar alabilme O O O O O 14 İş yerimde alınan kararlara katılabilme O O O O O 15 İş yerimde adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi O O O O O 16 İş yerimde araç, gereç ve ekipmanlar O O O O O 17 İş yerimde fiziksel koşullar ( Isı, ışık, temizlik, gürültü ) O O O O O 18 İş yerimde eğitim hizmetleri O O O O O 19 İş yerimde sağlık hizmetleri O O O O O 20 İş yerimde sosyal faaliyetler (Yemek, spor, gezi, konser) O O O O O 21 İş yerimde sosyal yardımlar (Ulaşım, giyecek, yiyecek ) O O O O O D) İşletmenin Başarısı 1 Rakiplerimize göre yöneticilerimiz 2 Rakiplerimize göre çalışanlarımız 3 Rakiplerimize göre bayilerimiz 4 Rakiplerimize göre müşterilerimizin memnuniyeti 5 Rakiplerimize göre ürünlerimizin kalitesi 6 Rakiplerimize göre yenilik (ürün, hizmet) çalışmalarımız 7 Rakiplerimize göre işletmemizin değişen koşullara uyumu 8 Rakiplerimize göre işletmemizin satışları E ) Motivasyon Kısıt Sorusu Çok iyi İyi Orta Yetersiz Çok Yetersiz O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O Çalışma motivasyonunuzu artıracak, şirketinizde düzeltilmesi gereken en önemli etkenlerden bir tanesini işaretleyiniz1) O Maaş artışı 2) O Maaş dengesi 3) O Maddi ve manevi destek 4) O İletişim 5) O Adalet 6) O Yetki 7) O Çalışana saygı ve değer 8) O Diğer F ) Motivasyonun İşletme Başarısına Etkisi ve Kısıt Teorisi Uygulaması 1 Çalışanların motivasyonu işletme başarısını ne kadar etkiler? 2 Çoğunluk tarafından seçilecek yukarıdaki motivasyon isteği yerine getirilirse, işletmenin başarısı ne kadar artar? Çok fazla Fazla Orta Az Hiç O O O O O O O O O O

330 EK-3: Özgeçmiş Adı Soyadı : Doğum Yeri : Doğum Tarihi : Medeni Durumu : Öğrenim Durumu Derece İlköğretim Şenol ŞAHİN Konya Evli T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü ÖZGEÇMİŞ Okulun Adı Program Yer Yıl Nasreddin Hoca İlkokulu - Akşehir 1972 Ortaöğretim Lise Lisans Yüksek Lisans Yüksek Lisans Becerileri: İş Deneyimi: Hakkımda bilgi almak için önerebileceğim şahıslar: Tel: E-Posta: Adres: Atatürk Ortaokulu - Akşehir 1975 Akşehir Lisesi Matematik Akşehir 1978 Fachhochschule Lemgo Selçuk Üniversitesi Selçuk Üniversitesi Elektroteknik Mühendisliği Elektrik -Elektronik Mühendisliği Almanya 1988 Konya 2006 İşletme Bölümü Konya 2007 Elektronik ve Bilgisayar Donanımı. Müzik, Akordiyon. Elektronik Mühendisi: ITT Nokıa TV. AR-GE bölümü. Karlsruhe-Almanya,1988. Elektronik Mühendisi: Türk Siemens Kablo ve Elektrik A.Ş. Mudanya-Bursa: Tesis İşletme, Üretim ve Bilgi İşlem Bölümleri, Teknik Müdür ve Genel Müdür Yardımcısı: Kompen PVC A.Ş. Konya, Öğretim Görevlisi: Selçuk Üniversitesi, Sarayönü Meslek Yüksekokulu, Müdür Yardımcısı: Selçuk Üniversitesi, Sarayönü Meslek Yüksekokulu, Prof.Dr. Mehmet Bayrak, Mevlana Üniversitesi. Doç.Dr. Mesut Uyaner: Selçuk Üniversitesi, Makine Mühendisliği. Yrd. Doç.Dr. Mehmet Ertaş, Selçuk Üniversitesi, Teknik Bil. M.Y.O Selçuk Üniversitesi, Sarayönü Meslek Yüksekokulu, Bilgisayar Bölümü. Sarayönü/KONYA

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE: İŞLETME KULUÇKASI KAVRAMI 1.1. İŞLETME KULUÇKALARININ TANIMI... 24

GİRİŞ BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE: İŞLETME KULUÇKASI KAVRAMI 1.1. İŞLETME KULUÇKALARININ TANIMI... 24 iv İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR... İ ÖZET... İİ ABSTRACT... İİİ İÇİNDEKİLER... İV KISALTMALAR DİZİNİ... X ŞEKİLLER DİZİNİ... Xİ ÇİZELGELER DİZİNİ... Xİİİ GİRİŞ GİRİŞ... 1 ÇALIŞMANIN AMACI... 12 ÇALIŞMANIN

Detaylı

E Ğ İ T İ M KONU & İÇERİKLERİ 2 0 1 4 2 0 1 5

E Ğ İ T İ M KONU & İÇERİKLERİ 2 0 1 4 2 0 1 5 E Ğ İ T İ M KONU & İÇERİKLERİ 2 0 1 4 2 0 1 5 1. Süreç Yönetimi & Süreçlerle Yönetim 2. Problem Çözme Teknikleri 3. Proje Yönetimi 4. Tedarik Zinciri ve Lojistik Yönetimi 5. Depo ve Stok Yönetimi 6. Kısıtlar

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş

kültürel değişim gayreti Kültürel değişim ğş Altı Sigma Nedir? Mühendis ve istatistikçiler tarafından ürün ve proseslerin ince ayarını yapmak için kullanılan ileri derecede teknik bir yöntem Müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr

9. HAFTA PFS102 SINIF YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ. cagataykilinc@karabuk.edu.tr 9. HAFTA PFS102 Yrd. Doç. Dr. Ali Çağatay KILINÇ cagataykilinc@karabuk.edu.tr Karabük Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi 2 İÇİNDEKİLER MOTİVASYON Motivasyon Teorileri Kapsam Teorileri

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Giriş... 1. Birinci Bölüm ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİYE GİRİŞ

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Giriş... 1. Birinci Bölüm ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİYE GİRİŞ İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Giriş... 1 Birinci Bölüm ÖRGÜTSEL PSİKOLOJİYE GİRİŞ A-ÖRGÜTSEL YAPI VE PSİKOLOJİK TASARIMI... 9 1. İş ve Çalışmanın Psikolojisi... 10 2. Çalışmanın Doğası... 13 3. Çalışma Koşulları

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu

Üretim Yönetimi. 3.1. Ürün Tasarımı 19.02.2012. 3.1.1. Ürün Tasarımını Etkileyen Faktörler. Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Üretim Yönetimi Bölüm 3. Üretim Sistemlerinin Tasarımı ve Kuruluşu Yrd. Doç. Dr. Selçuk ÇEBİ http://scebi.ktu.edu.tr 3.1. Ürün Tasarımı Ürün tasarımı, ürünün fiziksel özelliklerini ve fonksiyonlarını açıkça

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67

Etkinlik Listesi BÖLÜM II İLİŞKİLENDİRME AŞAMASI 67 İçindekiler Etkinlik Listesi Önsöz XII XIV BÖLÜM I GİRİŞ 1 1. Danışmanlık ve yardım nedir? 3 Bölüm sonuçları 3 Danışmanlık, psikoterapi ve yardım 4 Danışmanlık nedir? 9 Yaşam becerileri danışmanlığı yaklaşımı

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI

TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI TOYOTA YÖNETİM ve ÜRETİM ANLAYIŞI YALIN DÖNÜŞÜM ZİRVESİ İzmir Makina Mühendisleri Odası 4 Ekim 2013 Orhan ÖZER Genel Müdür & CEO Toyota Otomotiv Sanayi Türkiye A.Ş. 1/48 1 İçerik TOYOTA TOYOTA YÖNETİM

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli ve Tezsiz Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Yrd. Doç. Dr. M. Volkan TÜRKER Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü vturker@marmara.edu.tr

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr.

İÇİNDEKİLER. Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii. Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR. Yrd. Doç. Dr. İÇİNDEKİLER Önsöz... iii Şekiller Listesi... xvi Tablolar Listesi... xvii Birinci Bölüm İŞLETMECİLİKTE TEMEL KAVRAMLAR Yrd. Doç. Dr. Onur KÖPRÜLÜ Giriş... 1 1.1. Güdü, İhtiyaçlar ve Maslow un İhtiyaçlar

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ

Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Editörler Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş EĞİTİM YÖNETİMİ Yazarlar Doç.Dr. Emel Gönenç Güler Doç.Dr. Ercan Yılmaz Doç.Dr. Hatice Özutku Doç.Dr. İbrahim Halil Çankaya Doç.Dr. İlhan Günbayı

Detaylı

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI I. YARIYIL PSI 501 İleri İstatistik Zorunlu 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 II. YARIYIL Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 III. YARIYIL

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir?

Rehberlik ve Psikolojik Danışma Hizmetlerinin Amacı Nedir? Rehberlik Nedir? Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri; bireyin kendini tanıması, anlaması, sahip olduğu gizil güçleri keşfetmesi, geliştirmesi ve bulunduğu topluma aktif uyum sağlayarak kendini gerçekleştirmesi

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli 1.1. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri nde İş Gücünün Geçmişi ve Personel Yönetimi Uygulamaları... 4 1.2. Bilimsel

Detaylı

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER

İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM SINIF YÖNETİMİNE ETKİ EDEN GENEL FAKTÖRLER A. Sosyal Değişim...2 B. Öğretmenlerin İşleri ve Kimlikleri...6 C. Akademisyen-Öğretmen Ayrımı...9 D. Geleceğe Bakış...10 E. Yapılandırıcılık

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Ömer Faruk GÖRÇÜN Kadir Has Üniversitesi Örnek Olay ve Uygulamalarla TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ II Yayın No : 2874 İşletme-Ekonomi Dizisi : 573 1. Baskı - Ekim 2010 - İSTANBUL 2. Baskı - Mart 2013 - İSTANBUL

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI 2014 İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI Açıklama Staj yapılan işletmelerde

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ

MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ MBA 507 (3) TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ Tutum Tutum bir kişinin diğer bir kişi, bir olay veya çevresi ile ilgili olarak negatif veya pozitif tavırdır. Tutum Tutumlar değerler gibi sosyal ve duygusal inşalardır

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

E-Ticaretin özelliklerini ve araçlarını tanımlayabileceksiniz. E-Ticaretin yararlarını karşılaştırabileceksiniz.

E-Ticaretin özelliklerini ve araçlarını tanımlayabileceksiniz. E-Ticaretin yararlarını karşılaştırabileceksiniz. Mehmet Can HANAYLI Sanal ortamda hukuksal kurallara uyarak e-ticaret yapabileceksiniz. E-Ticaretin özelliklerini ve araçlarını tanımlayabileceksiniz. E-Ticaretin yararlarını karşılaştırabileceksiniz. E-Ticarette

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM

UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM UYGULAMALI EĞİTİM KALICI ÖĞRENİM ARS Training, profesyonel iş dünyasında gereksinim duyulan eğitim ve danışmanlık hizmetlerini bütünsel yaklaşımla, duygu ve davranışları temel alarak uygulayan bir eğitim

Detaylı

Müşteri Memnuniyeti Ölçümü ve Klasik Pazar Araştırması

Müşteri Memnuniyeti Ölçümü ve Klasik Pazar Araştırması NOBODY S UNPREDICTABLE Müşteri Memnuniyeti Ölçümü ve Klasik Pazar Araştırması 17 Nisan 1008 STF04 1 Müşteri Etkisi Müşteri etkisini gerektiğinde tasarım sürecine kadar geri götüren ve kendisini güncelleyebilen

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ

İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON Elif SANDAL ÖNAL Şirin Müge KAVUNCU MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ İŞ TATMİNİ (İş Doyumu) Elif SANDAL ÖNAL Sosyal Psikolog Milli Prodüktivite Merkezi Araştırma Bölüm Başkanlığı Uzmanı

Detaylı

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Fulya USLU, Rıdvan KETE Dokuz Eylül Üniversitesi, Buca Eğitim Fakültesi,

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı YÖNETİM SİSTEMLERİ Alev ACAR Çevre Mühendisi Yönetim Sistemleri Uzmanı Genel Bilgilendirme Çevre Yönetim Sistemi (ISO 14001) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi (OHSAS 18001) Sosyal Sorumluluk Standardı

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin

Detaylı

MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA

MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA MBA 507 (7) ALGILAMA VE KARAR ALMA Algı Bireylerin çevrelerini anlamlandırabilmek adına duyumsal izlenimlerini düzenleme ve yorumlama sürecine verilen isimdir. davranışlarımız algıladığımız dünyaya göre

Detaylı

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ETKİLİ YÖNETİMİ Timur Akarsu, 24.05.2011 KURULUŞLARIN TEMEL ÖNCELİKLERİ KARLILIK BÜYÜME VARLIĞINI DEVAM ETTİRME KURUMSAL DEĞER ARTIŞI İŞLETMELER BÜYÜMEK VE VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMEK

Detaylı

T.C. HİTİT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

T.C. HİTİT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI T.C. HİTİT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÇORUM İLİNDE KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERDE STRATEJİK YÖNETİMİN YERİ, ÖNEMİ VE GELİŞTİRİLMESİ; BİR İŞLETME ÖRNEĞİ Ahmet ÖLÇER

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ FELSEFE-DĠN BĠLĠMLERĠ (DĠN EĞĠTĠMĠ) ANABĠLĠM DALI

T.C. ANKARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ FELSEFE-DĠN BĠLĠMLERĠ (DĠN EĞĠTĠMĠ) ANABĠLĠM DALI T.C. ANKARA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ FELSEFE-DĠN BĠLĠMLERĠ (DĠN EĞĠTĠMĠ) ANABĠLĠM DALI ORTAÖĞRETĠM DĠN KÜLTÜRÜ VE AHLAK BĠLGĠSĠ ÖĞRETĠM PROGRAMLARINDA ÖĞRENCĠ KAZANIMLARININ GERÇEKLEġME DÜZEYLERĠ

Detaylı

THOMAS KİŞİLİK ENVANTERİ

THOMAS KİŞİLİK ENVANTERİ THOMAS KİŞİLİK ENVANTERİ Ceki Benalkabes / Satış Direktörü Thomas Türkiye 1.KONU İŞE ALIM SÜRECİ SORU Kişilik envanterleri gerekli mi? SORU Kişilik envanterleri gerekli mi? Yanıt evet et ise neden? SORU

Detaylı

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ?

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? + NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? Proje! Portföy! Program! 3P! Prof.Dr. H.MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER PEM Proje Yönetimi 1 AJANDA! ü Neden Sistem?! ü Fayda ve Maliyetler! ü Organizasyonel gelişim süreçleri

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi.

GİRİŞİMCİLİK. Dr. İbrahim Bozacı. Örnekler ve İş Planı Rehberli. Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi. Dr. İbrahim Bozacı Kırıkkale Üniversitesi, Keskin Meslek Yüksek Okulu Öğretim Üyesi GİRİŞİMCİLİK Örnekler ve İş Planı Rehberli İş Fikri Küçük İşletme Pazarlama Aile İşletmeleri İnsan Kaynakları Hedef Kitle

Detaylı

Performans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006

Performans Ölçülerinin. lerinin Belirlenmesi. Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Performans Ölçülerinin lerinin Belirlenmesi Necmettin Oktay MEB-TÜBİTAK Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü Haziran 2006 Stratejik YönetimY Stratejik Amaçlar Beş yıl sonra nerede olmak istiyoruz? Vizyon

Detaylı

MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM)

MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM) MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM) MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Oluşturulamamıştır Grup 1 İnsanımızın refahını arttırmak için, adaletli, etkin, verimli, şeffaf

Detaylı

MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI

MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARI Genel Müdürlüğümüzün iç kontrol sistemi Dışarıdan danışmanlık hizmeti satın alınmadan %97 oranında tamamlanmıştır. Diğer kalan kısmı için, Devlet Personel Başkanlığı

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Yaşam Değerleri Envanterinin Faktör Yapısı ve Güvenirliği. Prof. Dr. Hasan BACANLI Doç. Dr. Feride BACANLI

Yaşam Değerleri Envanterinin Faktör Yapısı ve Güvenirliği. Prof. Dr. Hasan BACANLI Doç. Dr. Feride BACANLI Yaşam Değerleri Envanterinin Faktör Yapısı ve Güvenirliği Prof. Dr. Hasan BACANLI Doç. Dr. Feride BACANLI Rokeach İnsanların sahip oldukları değerler uzun zamandır psikolog ve sosyologların ilgisini çekmiştir.

Detaylı

İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER

İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: SHERATON ANKARA HOTEL & TOWERS

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı