Yazılım Süreç yiletirmede Baarı Faktörleri

Transkript

1 Yazılım Süreç yiletirmede Baarı Faktörleri Seçkin TUNALILAR Doç. Dr. Onur DEMRÖRS ASELSAN A., Mikroelektronik, Güdüm ve Elektro-Optik Grubu, Görüntü leme Müdürlüü, 6, Akyurt, Ankara Orta Dou Teknik Üniversitesi, Enformatik Enstitüsü, ANKARA e-posta: e-posta: Özet Organizasyonların Yazılım Süreç yiletirme çalımalarını baarı ile sürdürebilmesi için bazı özelliklere sahip olması gereklidir. Bu çalımada, daha önce dünya üzerinde yapılmı baarı faktörlerinin incelenmesini içeren aratırma sonuçları ve vaka örnekleri incelenerek, en çok deinilen 9 adet baarı faktörü bir araya getirilmitir. Bu maddelerden yola çıkarak 58 adet anket sorusu oluturulmutur. Yazılım iyiletirme sürecini sürdürmekte olan yada yeni balayacak irketler bu sorulara verdikleri cevapların deerlendirilmesi ile zayıf veya güçlü yanlarını belirleyerek eksik yönlerini güçlendirebilir. Anket sonuçlarının deerlendirilmesi 5 balık altında gruplandırılmıtır. Bu bildiri aynı zamanda, Türkiye de süreç iyiletirme çalımaları yapan 7 irkette anketin uygulama sonuçlarını içermektedir.. Giri Yazılım projelerini zamanında, beklenen maliyetle, ve söz verilen tüm fonksiyonlarıyla teslim etmekte yaanan güçlükler yazılım organizasyonlarını süreç iyiletirme çalımalarına yöneltmitir. Bu yüzden günümüzde pek çok organizasyon, yazılıma yönelik gelitirme, edinim, bakım gibi aktivitelerini düzenlemek için CMMI, SPICE (ISO/IEC55) gibi yazılım süreç iyiletirme modellerini kullanan çalımalar gerçekletirmektedir. Yazılım süreç iyiletirme çalımaları en kısa tanımlama ile, organizasyonun yazılım aktivitelerini gerçekletirirken kullandıkları mevcut yöntemlerin deerlendirilmesini, daha etkin (maliyet, zaman ve güvenilirlik boyutlarında) gerçekletirilmesi için iyiletirmeyi ve yeni yöntem ile elde edilen sonuçları ölçerek ne kadar iyileme salandıının gözlemlenmesini içerir. Bu çalımaların önemli bir çounluu çeitli sebeplerle yarıda kesilmekte ya da baarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Baarısız olan irketlerin sayısının fazla olması, süreç iyiletirme çalımalarını baarıyla sürdürmek için neler gerekir sorusuna cevap bulmayı gerektirmitir. Pozitif ve negatif etkisi olabilecek faktörlerin belirlenmesi için çeitli aratırmalar yapılmıtır [][][][][5]. Bu Faktörlerin, süreç iyiletirme balamadan önce organizasyonun çalımalara hazır olma durumunu ölçmek için kullanılması mümkündür []. Bir baka aratırma [] ise yazılım süreçleri belirli olgunlua ulamı firmaların da iyiletirme sürecinin devamlılıını salamak için benzer faktörlere sahip olması gerektiini göstermektedir. Bu çalımada literatürdeki bu konuda yapılmı olan aratırmaların sonuçları derlenerek en çok deinilen ve etkisine inanılan baarı faktörleri belirlenmitir. Çalımayla ilgili akla gelen soru bulunmaktadır. Bu maddeler açısından Türkiye deki yazılım organizasyonlarının genel durumu nedir? Maddelerin mevcut olması Türkiye deki irketlerde de süreç çalımalarının baarılı olmasını salar mı?

2 Bu bildirinin geri kalanı u ekilde organize edilmitir: Bölüm de mevcut çalımaların listesi verilmi, yer sınırı sebebiyle detayları aktarılamamıtır. Bölüm te uygulanan yöntem anlatılmaktadır. Bölüm te irketlerde baarı faktörlerinin bulunma düzeyi üzerinde durulmakta, Bölüm 5 te genel sonuçlar ve planlanan çalımalardan bahsedilmektedir.. Mevcut Çalımalar Süreç iyiletirme çalımaları literatürü vaka çalımaları, gerçek hayat deneyimleri, bunları inceleyen ve bir araya getiren çalımalar ve baarılı olmak için önerileri içeren pek çok aratırma içermektedir. Bunların arasından önemli olduklarını düündüümüz 9 önemli çalıma u ekildedir: a) Rainer, A., Hall T., [] b) Goldenson, Dennis; Herbsleb, James D [] c) Stelzer, D., Mellis W [] d) Sassenburg [] e) Jakobsen [8] f) Wiegers [5] g) SEI Technical Report [9] h) SPICE Phase Trials Interim Report [7] i) Kasse, McQuaid [6]. Yöntem Yukarıdaki listedeki çalımalarda bahsedilen baarı faktörleri bir araya getirildiinde en az çalımada geçen 9 madde ortaya çıkmaktadır. Bu maddeleri içeren liste Tablo de verilmitir. Tablo. En fazla deinilen faktörler ve ilgili çalımalar Yönetimin taahhüdü, desteklemesi a, b, c, d, e, f, g, h, i Yönetimin zlemesi b, c, g, i Açık ve ilgili süreç iyiletirme amaçları a, b, c, d, e, f, h, i Açık, telafi edici sorumlulukların süreç iyiletirme için tahsis edilmesi b, d, h, i Teknik personelin dahil olması a, b, c, f, e, g, h Süreç iyiletirmedeki insanlara saygı duyulması a, b, c, d, f, h Görevlilere yeterli zaman ve kaynak salanması b, c, e, g, h Süreç yiletirme ekipleri oluturmak b, c, d, f, g Organizasyonda Deiim Lideri bulunması a, b, c, d, f, g letiim ve birlikte çalımayı tevik etme c, d, g, i Süreç iyiletirmenin proje gibi yürütülmesi c, f, g, i Anlayıı arttırmaya çalıma b, c, d, f Organizasyonun çalımalarını durdurmama b, c, d, g lerleme gözden geçirmeleri a, c, d, f Nasıl iyiletirme yapılabilecei hakkında eitim ve yol gösterme a, b, d, f Dıarıdan danımanlık alma a, d, e, f Ödüllendirme mekanizmaları a, b, c, f Kültür ve politika a, b, e, f, i Bilgi paylaımı c, d, g, i

3 Tablo deki maddeleri birbirinden keskin ekilde ayırmak mümkün olmamakla birlikte 5 alanda gruplamak mümkündür. Yönetimin Destei. Süreç iyiletirme amacının doru belirlenmi olması. Süreç iyiletirmenin Proje olarak Kabul edilmesi Organizasyon Yapısının Uygunluu Organizasyonun tümünde iyiletirmenin anlaılmı olması Bu 9 faktörden yola çıkılarak oluturulan 58 adet soruya verilen cevapların yorumlanması sırasında da bu gruplamadan faydalanılmıtır. Tablo de bu soru listesinden örnek bir bölüm gösterilmektedir. Bazı sorular birden çok alan ile ilikili olabilmektedir. Yönetimin Destei ile ilgili 7, Süreç iyiletirme amacının ortaya konulmu olması ile ilgili, Süreç iyiletirmenin Proje olarak kabul edilmesi ile ilgili 7, Uygun organizasyon yapısının kurulmu olması ile ilgili 6, Organizasyonun tümünde iyiletirmenin anlaılmı olması ile ilgili 5 adet soru yer almaktadır. Her sorunun cevabı için ve arasında deer vardır ve bu deer o maddenin organizasyonda bulunma düzeyini belirlemektedir. : Yok/Hayır : Az ; Kısmen, : Büyük Ölçüde/Çounlukla :Tamamen Hesaplama yöntemi olarak Ortanca (median) kullanılarak, deerler küçükten büyüe doru sıralandıında tam ortadaki deer dikkate alınmıtır. Tablo. Örnek Soru Listesi Sorular Yönetim yazılımlarının kalitesi ile beraber organizasyonun yazılım kapasitesini iyiletirmek istiyor mu? Organizasyonun tüm seviyelerinde yönetimden taahhüt alındı mı? Yönetimin tüm seviyeleri süreç iyiletirmenin maliyet, fayda ve riskleri hakkında eitildi mi, böylece genel bir vizyona sahipler mi? Yönetim süreç iyiletirme toplantılarına aktif olarak katılıyor mu? Teknik personel süreç iyiletirmeye aktif olarak dahil edildi mi? Süreç iyiletirme ekibindeki yöneticilerin, teknik bilgisi, yönetim bilgisi ve istenilen iyiletirmeleri yaptırma yeteneklerine inanılıyor ve saygı duyuluyor mu? Süreç iyiletirme ilgili kiilere açık, telafi edici sorumluluklar tahsis edildi mi? Süreç iyiletirme için yeterli personel zamanı ve kaynaı ayrıldı mı? Yönetim yazılımlarının kalitesi ile beraber organizasyonun yazılım kapasitesini iyiletirmek istiyor mu? Organizasyonun tüm seviyelerinde yönetimden taahhüt alındı mı? Yönetimin tüm seviyeleri süreç iyiletirmenin maliyet, fayda ve riskleri hakkında eitildi mi, böylece genel bir vizyona sahipler mi? Yönetim süreç iyiletirme toplantılarına aktif olarak katılıyor mu?. Uygulama ve statistikler Literatürdeki baarı faktörlerinin Türkiye deki irketlerdeki mevcut durumunun gözlemlenebilmesi için anket 7 irket üzerinde uygulanmıtır. Bu irketlerin süreç iyiletirme çalımaları CMMI, AQAP 5, ISO 55 gibi farklı yapılar üzerinde çeitlilik göstermekte, bazı irketler projeleri gerei bu çalımaları paralel yürütmektedir.

4 Seçilen 7 irket in herbirinin büyüklüü, süreç iyiletirme çalımalarının devam süresi, mevcut sertifikasyonları ve çalıma konularının genilii birbirinden farklıdır. irket büyüklükleri 6 ile 7 kii arasında deimektedir. Çalıan sayısı 5 ün altında olan irketler küçük, 5 ün üstündekiler ise büyük kategorisinde deerlendirilmitir. irketlerin ü yazılıma ek olarak, sistem entegrasyonu ile uraan Savunma Sanayii irketlerinden olumakta ve çounlukla CMMI sertifikasyonunu tercih etmektedir. Çalımalar minimum yıl, maksimum 7 yıldır sürdürülmektedir. irket ile yüz yüze görüülmü, dier irket zaman darlıı sebebiyle cevaplarını nternet üzerinden iletmitir. Mevcut çalımalardan elde edilen sonuçlar ve irketler ile görümelerden elde edilen bulgular aaıda ilgili balıklar altında özetlenmitir. A) Yönetimin Destei: Süreç iyiletirme çalımalarının baarılı olabilmesi için üst yönetim çalımaları desteklediini, önem verdiini göstermelidir. Yönetim çeitli seviyeleri bizzat çalımalarda yer almalı, çıkabilecek anlamazlıklara çözüm getirmelidir. Süreç çalımalarına tüm çalıma boyunca taahhüt etmelidir. Genellikle çalımalar balarken üst yönetim destek verdiini dile getirir ama baka projelerin aciliyeti gibi sebeplerle fazla zaman, para, efor harcanmasını istemez. Stelzer e göre (999) [] bu durum çalımayı yöneten ara seviyedeki yöneticilerin kaos içinde kalmalarına neden olmaktadır. ekil de bu çalıma kapsamında irketlerdeki Yönetim Desteinin 7 firmada hangi seviyelerde olduunu göstermektedir. ekillerdeki irketleri gösteren harfler gizlilik açısından karıtırılarak verilmitir. Deerlendirilen irketlerde yürütülen süreç iyiletirme çalımalarının dünyadaki benzerlerinin tersine, üst yönetim yerine çounlukla çalıanlar tarafından balatıldıı farklılık olarak gözlemlenmektedir. Buna ramen yönetim desteinin incelenen irketler genelinde yüksek çıkmı olması aırtıcıdır. Sertifikasyona sahip irketler, eskiye göre i miktarlarının artmı olduunu bu sebeple yönetimin konuya daha sıcak baktıını ve desteini arttırdıını belirtmilerdir. Organizasyonlar küçük irketlerde yönetimin destein sürekliliinin salanmasının daha kolay olduunu söylemektedirler. Yönetim destei dierlerine göre daha düük olan irketler büyük ölçekte irketlerdir. Tablo te bu kapsam ile ilgili bazı deerler verilmitir.,5,5,5,5,5,5,5,5 ekil. Yönetimin Destei ekil.süreç yiletirme amacının ortaya konması

5 Konu Tablo. Yönetim Destei ile ilgili sonuçlar. Üst Yönetimin Finansal Destei Üst yönetimin ikna edilmesi gereken durumların varlıı Üst Yönetimin Projeyi Takibi seviyesinin Altında(A)/ ve Üstünde(Ü) irket Sayısı/Toplam irket Sayısı 6/7 (Ü) 5/7 (Ü) /7 (A) B) Süreç iyiletirme amacının ortaya konulmu olması: Süreç iyiletirmenin amacının çok iyi tanımlanması gereklilii neredeyse tüm çalımalarda mevcuttur. Organizasyon amacını ortaya açıkça koymaz ise çalıanlar bu çalımanın önemli olduunu algılayamaz. CMMI- seviyesine yıl içinde erimek, yada sertifikasyon almak gibi amaçlar çalıanlara göre birilerinin ortaya attıı sıradan amaçlar olduu için çalıanları motive etmeyecektir. Ara yönetimin görevi iyiletirme için, gelecek i hedeflerine paralel, ve ileyiteki hangi mevcut sorunların ortadan kaldırılacaı gibi amaçları ölçülebilir ekilde tanımlamaktır. Çalıanlar nelerin düzeleceini ya da deieceini net olarak gördüklerinde çalımalara daha istekle yaklamaktadırlar. Eer yönetimde deiiklikler olursa, bazen süreç iyiletirme çalımaları sonlanabilir, yada proje nin amacı deiebilir. Yeni yönetimin belirledii yönlere aırlık verilerek çalımalar batan balayabilir, Bata belirlenen amaçlar mümkünse deitirilmemelidir. ekil de Süreç iyiletirme amacının ortaya konulmu olması konusunda 7 firmanın durumu gösterilmektedir. Yüzyüze görüülen irketlerin hepsi tarafından, üst yönetimin amacının sertifikasyon olduu vurgulanmaktadır. Hem teknik çalıanlar, hem yöneticiler kısmı için projelerde çalıanlar genellikle sabit kalmıtır. Tablo. Süreç yiletirme Amacı ile ilgili sonuçlar. Konu seviyesinin Altında(A)/ ve Üstünde(Ü) irket Sayısı/Toplam irket Sayısı Ölçülebilen Amaçların Ortaya Konulmu olması /7 (Ü) Amaçların Çalıanlarla Paylaılıyor olması /7 (Ü) Üst Yönetimin Önemli Toplantılara Katılımı /7 (Ü) C) Organizasyon Yapısının Uygunluu Watts Humphrey (989) bir kitabında [] yazılım süreç deiikliinin en büyük probleminin kimsenin bu ii gerçekletirmekten sorumlu olmaması olduunu dile getiriyor ve öyle devam ediyor Eer süreç iyiletirme kimsenin ii olarak tanımlanmazsa, hiç kimsenin bu ii yapmaması çok aırtıcı deil. Eer yapılması yeterince önemliyse birisine bu i kesin olarak verilir ve yeterli insan ve para kaynaı da temin edilir. Aksi durumda yazılım süreç iyiletirme bir gün yapılması gereken iyi bir ey olarak kalır, fakat o gün kesinlikle bugün deildir. Deerlendirilen irketlerde organizasyon yapısı ile ilgili faktörlerin bulunma seviyesi ekil te gösterilmitir. irketlerin tümünün dünyada uygulanan mevcut yapılara benzer ekilde özel gruplar

6 oluturdukları görülmütür. Tüm irketlerde en üstte Süreç Kurulu yapısı göze çarpmakta organizasyonun çalıma ekline balı olarak süreç iyiletirmeyi planlayıp gerçekletirecek ekiplerin büyüklüü, ayırdıkları zaman, liderlik eden grup deiim göstermektedir. Orta büyüklükteki irketlerde 5- kiilik ekipler yeralırken, büyük ve küçük ölçektekilerde böyle bir tutarlılık yoktur. Bununla birlikte bu ekiplerdeki kiilerden proje sırasında ve sonrasında beklenenler net olarak ortaya konmamıtır. Dünyadaki çalımalarda baarı faktörü olarak gösterilen danıman irketlerle birlikte çalıma konusunda Türkiye deki firmaların yönelimi danıman irketlerden sadece eitimler alınması yönündedir. Organizasyon yapısının uygunluu ile ilgili elde edilen birkaç deer Tablo 5 te verilmitir. Tablo 5. Organizasyon Yapısının Uygunluu ile ilgili sonuçlar. Konu seviyesinin Altında(A)/ ve Üstünde(Ü) irket Sayısı/Toplam irket Sayısı Süreç yiletirme Ekipleri Varlıı 6/7 (Ü) Danıman irketlerden Tam Zamanlı Kontrollü Yürütülmesi /7 (Ü) Deiim temsilcisi (Change Agent) 6/7 (Ü) Süreç iyiletirmede açık olarak sorumlulukların belli olması /7 (Ü),5,5,5,5,5,5,5,5 ekil. Organizasyon yapısının uygunluu ekil. Süreç iyiletirmenin proje olarak kabulu D) Süreç yiletirmenin Proje olarak kabul edilmesi yiletirme çalımalarında baarılı olmak için irketler çalımalar için yeterli kii ve zaman ayırmalılar. Eer süreç çalımalarının projelere göre düük öncelikli olduu fikri oluursa, youn çalıan mühendisin programında her zaman ön sırada gerçek i yer alacak, süreç iyiletirme görevleri hep sonraya bırakılacaktır. nsan ve zaman bilgilerini belirlerken dier projelerde olduu gibi bir plan yapmak, ve iyiletirme çalımalarını da bir proje gibi yönetmek gerekir. Stelzer (999) [] çalımasında proje süreçlerini en üst seviyeye taımayı isteyen bazı irketlerin süreç iyiletirme çalımalarını en alt seviyede bir proje gibi kaotik ve düzensiz bir ekilde yönettiklerini söylemektedir.

7 ekil Süreç iyiletirmenin proje gibi yürütülmesi için gerekli faktörlerin seviyesinin irketlere göre daılımını göstermektedir. Sertifikasyona sahip irketlerin tümü, süreç iyiletirme çalımasının dier projeler gibi kabul gördüünü belirtmi, bir baka projenin aciliyetinden dolayı çalımaların aksatılmadıını dile getirmitir. Çalımalarına yeni balayan irketlerin tümünde böyle bir durumda çalımaların bırakılacaına dair inanı mevcuttur. Süreç çalımalarının Proje olarak yürütülmesi ile ilgili elde edilen birkaç deer Tablo 6 te verilmitir. yiletirmenin proje olarak kabul edilmesinin düzeyinin küçük organizasyonlarda yüksek, büyük organizasyonlarda düük seviyede olması irketlerin mevcut projelerin sayısı ile ilgili olabilir. Büyük organizasyonlar bu i için yeterli kaynaı ayırmalıdır. Konu Tablo 6. Süreç yiletirmenin Proje olarak kabulü ile ilgili sonuçlar. Süreç yiletirme Planı Varlıı Risk Planı Varlıı Çalımaların Dier Projelerden sonra geldii düüncesi seviyesinin Altında(A)/ ve Üstünde(Ü) irket Sayısı/Toplam irket Sayısı 6/7 (Ü) /7 (Ü) /7 (A) E) Organizasyonun tümünde iyiletirmenin anlaılması Organizasyonlarda süreç iyiletirmede yaanan en büyük sorun çalıanlarda görülen dirençtir. Bir iin nasıl yapıldıı organizasyonun kültürü haline dönütüyse, deitirilmesi çok zordur. Bu yüzden yeni gelen deiiklikler çounlukla tepkiyle karılanır. yiletirmenin ardındaki sebeplerin anlaılması için eitimler verilmesi yada kiisel bazda kılavuzluk salanması anlayıı arttıracaktır. Süreçleri uygulayanlar, süreç liderleri ve yöneticiler süreç iyiletirme için yeterli yeteneklere sahip deilse yada beklentileri süreç çalımaları ile paralellik taımıyorsa proje risk altındadır. Bu yüzden verilen eitimler herkes için aynı olmamalı, kiilerin projedeki rol ve görevlerine göre düzenlenmelidir. ekil 5 te organizasyonların bu anlayıı artırmak için gerekli aktivitelerin bulunma düzeyleri gösterilmektedir. Tablo 7 de ise iyiletirmenin organizasyon düzeyinde anlaılması ile ilgili istatistikler verilmitir.,5,5,5,5 ekil 5. Organizasyonun Tümünde yiletirmenin Anlaılması

8 Tablo 6. Organizasyonun tümünde iyiletirmenin anlaılması ile ilgili sonuçlar. Konu seviyesinin Altında(A)/ ve Üstünde(Ü) irket Sayısı/Toplam irket Sayısı Eitimlerin etkisinin ölçülmesi /7 (Ü) Farklı Seviyelerde kiilere farklı eitim verilmesi /7 (Ü) Organizasyon Kültürünün Süreç yiletirmeye yatkınlıı düüncesi /7 (Ü) Deerlendirilen irketler arasında küçük boyutlu irketlerde eitimlerin genellikle farklı seviyede yapıldıı görülmütür. Eitimlerin ilki çalımayı yürütecek ekip içindeki kiilere yönelik yapılmakta, daha sonra yöneticilerin de bulunduu tüm organizasyona yönelik ikinci bir eitim verilmektedir. irketin büyüklüü arttıkça eitim verilen kii sayısının organizasyondaki kiiye oranı azalmaktadır. Eitimlerin etkinliinin ölçülmesi sadece irkette gerçekletirilmektedir. Çalımalarına yeni balayan irketler, çalıanların süreç iyiletirme ve uygulamasındaki rollerinin bilincinde olsalar bile çalımaların öneminin farkında olmadıını dile getirilmitir. Sertifikasyona sahip ya da süreç iyiletirme çalımalarına uzun süre önce balamı bazı irketlerde aırı çalımanın önüne geçilememitir. Bu durumun süreç çalımalarına olan inancı azalttıı belirtilmitir 5. Sonuçlar Belirlenen maddeler açısından Türkiye deki yazılım organizasyonlarının genel durumu. bölümde verilmitir. Baarı faktörlerinin Türkiye deki irketlerde mevcut olması, yapılan süreç çalımalarında baarı salar mı sorusuna cevap verebilmek, bu faktörlerin gerçekten önemli olduunun sınamak için daha kontrollü bir uygulama yapılmalıdır. Sertifikasyona sahip irketlerde, literatürden elde edilen sonuçların yüksek düzeyde bulunuyor olması bu faktörlerin Türkiye deki yazılım irketlerinde de uygulanabilir olduu teorisini dorulayabilir. Fakat u an çalımasını sürdürmekte olan irketlerin gelecekteki durumunun, ya da sertifikasyona sahip irketlerin uygulamalarını aynı düzeyde devam ettiriyor olmalarının belirli aralıklarla gözlemlenerek hangi faktörlerin deitiinin izlenmesi gerekir. leride bu konuda yapılacak çalımalar ayrı bildiriler halinde sunulacaktır. Süreç iyiletirme çalımalarını baarıyla sürdürmek isteyen irketler, bu anketin sorularından ve sonuçlarından yararlanarak, eksik yada zayıf yönlerini belirleyebilir, bu yönleri destekleyerek çalımalarına devam edebilirler.

9 Kaynaklar. Stelzer, D., Mellis W., Success Factors of Organizational Change in Software Process Improvement, Software Process Improvement and Practice, Volume, Issue, John Wiley & Sons Ltd, 999. Rainer, A., Hall T., Key Success factors for implementing software process improvement: a maturity based analysis, Journal of Systems and Software, 6 (): p.7-8, (). Sassenburg, Ir. J. A., Assesing Readiness for (Software) Process Improvement, Goldenson, Dennis; Herbsleb, James D. After the Appraisal: A Systematic Survey of Process Improvement, its Benefits, and Factors that Influence Success. (Technical report CMU/SEI-95-TR-9). Software Engineering Institute, Pittsburgh, PA., Wiegers, Karl E. Software Process Improvement: Ten Traps to Avoid Kasse T., McQuaid P., Factors Affecting Process Improvement Initiatives, Crosstalk, The Journal of Defense Software Engineering, pp.-8., August 7. SPICE Project Trials Team: Phase Trials Interim Report. March th, Jakobsen J., Hansen G, Pries-Heje J., Factors contributing the readiness for software process improvement in organisations 9. Herbsleb J, Carleton A., Rozum J., Siegel J., Zubrow D., "Benefits of CMM-Based Software Process Improvement: Initial Results," Software Engineering Institute, CMU/SEI-9-TR-, August 99.. Humphrey, Watts: Managing the Software Process ; Addison-Wesley, 999