Tüm bu tahmini bütçelerin hazırlanması ve finansal planlamanın yapılması işletmelerin geleceğini görme isteğinden kaynaklanmaktadır.

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Tüm bu tahmini bütçelerin hazırlanması ve finansal planlamanın yapılması işletmelerin geleceğini görme isteğinden kaynaklanmaktadır."

Transkript

1 I. GİRİŞ İşletmelerin ömrünün sınırsız olarak kabul edilmesine karşın faaliyetler genelde 1 yıl olarak kabul edilen kısa dönemleri kapsar. Bunun en büyük nedenlerinden biri geleceğin belirsizlik riski taşıması olmasıyla birlikte, bir büyük nedeni de işletme faaliyetlerinin planlama, denetleme ve kontrol aşamalarında daha belirgin ve daha rahat fikir yürütebilme isteğidir. Kabul edilir ki kısa dönemde daha tutarlı öngörülerde bulunma ihtimali ve yapılan hataları daha kolay giderme ihtimali oldukça yüksektir. İşletmeler mali yıl başlamadan, ortalama 2-3 ay önce gelecek dönem için finansal planlar oluştururlar. Bu süreçte bir sonraki dönemde yapılması istenen işler ve varılması istenen sonuçlar için öngörülerde bulunulur. Bu öngörüler en ufak harcamadan en büyük gidere, en küçük kazançtan en büyük gelire kadar işletme de gelecek dönemde varolması muhtemel tüm giriş ve çıkışları kapsar. Bu süreç içerisinde işletmedeki her birim yöneticisi kendi bütçesini hazırlar. Bunlar ; Satış Bütçesi Üretim Bütçesi Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi Direkt İşçilik Bütçesi Satışların Maliyeti Bütçesi Nakit Bütçesi gibi bütçelerdir. Bu bütçelerin hazırlanmasından sonra Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu hazırlanır. Bütün bu tablolar genellikle 1 yıllık olur ve 3 er aylık dönemlere bölünür. Bu 3 er aylık dönemlerde aylık dönemlere bölünebilir. Tüm bu tahmini bütçelerin hazırlanması ve finansal planlamanın yapılması işletmelerin geleceğini görme isteğinden kaynaklanmaktadır. Bu durum aynı zamanda işletme çalışanları için bir hedef oluşturur. Bu hedeflere ne kadar yaklaşıldığı ara dönemlerde yapılan kontrollerle ve yıl sonunda hazırlanan Bilanço ve Gelir Tablosunun dönem başında hazırlanan Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu ile uygunluğuna bakılarak anlaşılabilir. Bu tezde finansal planlamanın aşamaları, bütçeleme ve bütçelerin hazırlanışı hakkında detaylı bilgi vereceğiz. II. Finansal Planlama 1. Giriş Finansal Planlama, işletmenin planlama sürecinin bir parçasıdır. Genel bir kural olarak planlama, karın arttırılması, karar almanın geliştirilmesi ve hatta sayısının azaltılmasına yardımcı olmaktır. Planlama işletmenin geleceğini etkileyecek kararların bu günden alınması demektir. Gelecek belirsiz olduğu için, yapılan planların gerçekleşmemesi de mümkündür. Bu nedenle, gelecek, hareket eden bir hedeftir. Ve planlamanın nedeni de işletmenin amacının geliştirilmesidir. Finansal Planlamanın yararları şu noktalarda toplanmaktadır: 1

2 Yatırım ve finansman kararları birbirleriyle ilişkili ve bir diğerinden bağımsız olarak verilmeyen kararlardır. Bu yönden finansal planlama, yatırım kararlarının verilmesinde yardımcı bir görev üstlenmektedir. Finansal planlama yöneticilerin sürprizlerle karşılaştıklarında uygun kararlar vermelerine yardımcı olmaktadır. Finansal planlama yöneticileri motive edecek somut hedeflerin belirlenmesine ve performans standartlarının oluşturulmasına olanak sağlamaktadır. Finansal planlama konusunun açıklanmasında ele alınması gereken temel başlıklar şu şekilde özetlenebilir : Finansal planlama nedir, Finansal planlamada kullanılan finansal modeller nelerdir ve bütçelemenin finansal planlamadaki rolü nedir? 2. Finansal Planlama A. Tanım Finansal Planlama; 1) İşletmelerin finansman yatırım seçeneklerini analiz etme, 2) Cari kararların gelecekte doğuracağı sonuçları tahminleme, 3) Seçilecek alternatiflere karar verme, 4) Finansal planda belirlenen hedeflere göre ulaşılan performansı ölçme aşamalarından oluşan bir süreçtir. Burada; Finansal Planlamanın yapılma amacının riskin minimize edilmesi olmadığına dikkat edilmesi gerekmektedir. Aksine, finansal planlama hangi risklerin yüklenilmeye değer ve hangilerinin de yüklenilmeye değer olamadığını saptamaya yönelik bir süreç olmadığını saptamaya yönelik bir süreç olmaktadır. Finansal planlama kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere iki temel gruptan oluşur. Kısa vadeli planlamanın süreci genellikle 12 aya kadar uzanmaktadır. Bu tür planlamanın konusu, işletmenin kısa vadeli borçlarını ödeyecek yeterli nakdi olup olmadığı ve kısa vadeli borçlanmanın en uygun şartlarla yapılması üzerine yoğunlaşmaktadır. Finansal planlamada üzerinde durulması gereken diğer zaman dilimi uzun vadedir. Ve genelde 5-10 yıl arasında değişmektedir. B. Finansal Planlamanın Kapsamı Finansal planlamada üzerinde durulan temel faktörler şunlardır: 1) Nakit Akımları : Nakit akımları başarılı bir finansman planın temelini oluşturur. Birçok işletme planlamada, muhasebe verilerini ve tabloları kullanmaktadır. Ancak muhasebe tabloları ve nakit akımları arasında büyük farklılıkların oluşabilmesi planlamada bu tür verilerin kullanımını sınırlandırmaktadır. Nakit akımları üzerinde odaklaşan bu planlamayla, likidite, esneklik, risk konularına daha fazla dikkat çekilebilir. 2

3 2) Bölümlere Ayrılmış Analiz : büyük işletmelerde planlama süreci işletme bölümleri yada stratejik işlem birimleri temeline göre ayrımlanmaktadır. Bu durumda, her bir bölümün, yatırım, finansman ve toplam nakit akımları üzerinde ayrı ayrı durulmaktadır. 3) Senaryo Analizi : farklı seçeneklerin işletme üzerindeki olası etkilerini belirlemek amacıyla senaryo analizleri kullanılmaktadır. Senaryo analizleri genelde iyimser ve kötümser senaryolar şeklinde uygulanmaktadır. 4) Uzun ve Kısa Vadeli Zaman Dilimleri : Finansal Planlama hem kısa (1 yıldan daha az) hem de uzun vadeli (1 yıldan daha uzun) olarak yapılabilmektedir. Kısa dönemde işletmenin esnekliğini korurken nakit ihtiyaçlarını en etkili şekilde nasıl karşılayacağı (ya da nakit fazlasını nasıl değerlendirileceği) konusu üzerinde durulmaktadır. Daha uzun zaman dilimlerinde ise, maruz kalınan riske göre getirinin maksimizasyonu, likidite ve esneklik problemlerine daha fazla dikkat çekilmektedir. C. Finansal Planlamanın Varsayımları Finansal planlar oluşturulurken, işletmelerin çoğunun kabul ettiği bazı varsayımlar bulunmaktadır. Bu varsayımların çoğu finansal planlama süreci boyunca değişebilme özelliği taşımakla beraber, yine de bazı temel kararlar sabit kalmaktadır. Bunlardan başlıcaları: İşletmenin nakit toplama ve dağıtım sistemlerinin etkinliği ve uzunluğu, Satış ve tahsilat politikaları, Uygun stok yatırımları, Sermaye bütçelemesi teknikleri, Koşulların değişmesi ile birlikte farklılaşması beklenen orijinal sermaye maliyeti, Hedef sermaye yapısı, İşletmenin nakdi kar payı politikası, İşletmenin dönen varlıkları kısa vadeli yabancı kaynaklarla finanse etme konusundaki kararlılığı. Bu durum, dönen varlıkların ve kısa vadeli yabancı kaynakların hacmini belirleyecektir. Sabit niteliği daha fazla olan dönen varlıkları, uzun süreli finansman ile finanse etme kararı da bu aşamada verilmektedir. Varsayımlara katılmayan tek konu ise, toplam işletme stratejisidir. Toplam işletme stratejisi finansal planlama sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkacaktır. D. Finansal Planlamanın Çıktıları Finansal planlama sonucunda ortaya çıkan birbirine bağlı sonuçlar şunlardır : 1) Nakit Akım Tahminleri : Finansal planlama süreci sonunda hem kısa hem de uzun vadeli nakit akım tahminleri ortaya konacaktır. 3

4 2) Açık Bir İşletme Stratejisi : Hesaplanan risk ve getiri oranlarına göre belirli genişleme noktaları saptanacaktır. Ayrıca tasarruf yapılacak ya da tasfiye edilecek bölgelerde belirlenecektir. 3) Kısa ve Uzun Vadeli Sermaye Bütçeleri : Planlanan sermaye harcamaları bölümler arasında genişleme ve tasarruf alanlarına göre dağıtılacaktır. 4) İhtiyaç Duyulan Finansman Miktarı ve Zamanlaması : İşletmenin cari finansman durumu, planlanan ödemeleri, hedeflenen sermaye yapısı, tahminlenen finansal Pazar koşulları bu planlar oluşturulurken göz önüne alınır. Aynı zamanda beklenmeyen durumlar için gerekli esneklik payı korunmaktadır. E. Finansal Planlamanın Boyutları Planlama yapılırken gelecek uzun vade ya da kısa vade olarak iki dilimde ele alınmaktadır. Kısa vade, genelde 12 ayla sınırlandırılırken finansal planlama da daha fazla önem verilen uzun vade ise, ortalama 5 yıl ile ifade edilmektedir. Finansal planlamanın bu ilk boyutu planlama ufku olarak nitelendirilir. Bir finansal plan oluşturulurken, işletmenin tüm proje ve yatırımları bir araya getirilerek ihtiyaç duyulan toplam yatırım miktarı belirlenir. Diğer bir değişle, her bir faaliyet biriminin yatırım teklifleri bir araya getirilir ve bir büyük proje olarak kabul edilir. Bu süreç toplanma olarak nitelendirilir ve planlama sürecinin ikinci boyutunu oluşturur. Planlama ufku ve toplanma derecesi belirlendikten sonra, önemli değişkenler hakkında alternatif varsayımlar seti halinde hazırlanmış girdilerin finansal plana eklenmesi gerekecektir. Örneğin bir işletmenin iki ayrı bölümü olduğu düşünüldüğünde, finansal planlama sürecinde her bir bölümün gelecek 3 yıl için 3 er tane alternatif plan hazırlaması gerekecektir. Bu planlar şunlardır: 1) En Kötü Durum Planı : Bu plan, işletmenin mamulleri ve ekonominin durumu hakkında olası en kötü varsayımların dikkate alınmasını gerektirir. Bu tür bir kötümser plan bölümün ekonomideki çeşitli problemlere karşı dayanma gücünü ve maliyet azaltımı ve hatta likiditasyon gibi konularda detaylı bilgileri içerecektir. 2) Normal Durum Planı : Bu plan işletme ve ekonomik koşullarla ilgili gerçekleşme olasılığı en yüksek olan varsayımların dikkate alınmasıyla oluşmaktadır. 3) En İyi Durum Planı : Her bir işletme bölümünün mümkün olan en iyimser varsayımlara göre oluşturduğu plandır. Bu planlar genelde büyük sermaye yatırımları, yeni mamuller, mevcut pazarlarda hızlı büyüme, yeni pazarlara girme gibi konuları içermektedir. 3. FİNANSAL PLANLAMA SÜRECİ Finansal planlama, işletmenin amaçlarının elde edilmesinde kontrolü ve koordinasyonu sağlayan bir araç olduğu için büyük önem taşımaktadır. Finansal planlama sürecinin iki temel konusu nakit planlaması ve kar planlamasıdır. Nakit planlaması işletmenin nakit bütçesinin hazırlanması ile ilgiliyken, kar planlaması proforma finansal tablolar vasıtasıyla yapılmaktadır. Finansal planlama süreci, uzun vadeli; veya stratejik finansal planlar ile başlar. Stratejik planlar, kısa vadeli faaliyet plan ve bütçelerinin hazırlanması için bir rehber görevi görür. Genelde, kısa vadeli plan ve bütçeler işletmenin uzun vadeli stratejik amaçlarının uygulamaya konulmuş halidir. 4

5 A. Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar, planlanmış uzun vadeli finansal faaliyetler ile bu faaliyetlerin tahmini finansal etkilerden oluşmaktadır. Bu tür planların süresi2-10 yıl arasında değişebilmektedir. Uygulamada, yeni bilgiler elde edildikçe revize edilen 5 yıllık stratejik planlara daha sıkça rastlanmaktadır. Genellikle faaliyet riski yüksek ve üretim döngüleri kısa olan işletmelerin daha kısa süreli planlama dilimlerini tercih ettikleri görülmektedir. Uzun vadeli finansal planlar ise, araştırma ve geliştirme faaliyetleri, pazarlama ve ürün geliştirme çalışmaları, sabit varlık yatırımları ve temel finansman kaynakları gibi konuları içermektedir. Bu tür planlar yıllık bütçeler ve kar planlarıyla desteklenmektedir. B. Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlar Kısa vadeli (faaliyet) finansal planlar, planlanmış kısa vadeli finansal faaliyetler ile bu faaliyetlerin tahminlenen finansal etkinliklerinden oluşmaktadır. Kısa vadeli planlar genellikle, 1-2 yıllık dönemleri kapsarlar. Bu planların oluşturulmasındaki temel veriler satış tahminleri, değişik biçimdeki faaliyet verileri ve finansal verilerdir. Temel çıktılar ise, değişik sayıdaki faaliyet bütçeleri, nakit bütçesi ve proforma finansal tablolardır. Kısa vadeli finansal planlama süreci, aşağıdaki şekilde sunulmuştur. Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlama Süreci Kısa vadeli planlama sürecinin ilk basamağı satış tahminleridir. Satış tahminlerinden yararlanılarak üretim planları hazırlanır. İşletme üretim planları yardımıyla direkt işçilik, genel üretim ve diğer faaliyet giderlerini tahminleyebilir. Bu hesaplamalar yapıldıktan sonra işletmenin proforma gelir tablosu, nakit bütçesi, uzun vadeli finansal plan, cari dönem bilançosu ve sabit varlık harcama planından yararlanılarak, işletmenin proforma bilançosu hazırlanabilir. 5

6 III. BÜTÇE 1. GENEL KAVRAMLAR Bu konuya ilişkin temel kavramlara planlama ile başlamak yerinde olur. Planlama, bir birim için gelecekte arzu edilen durumun saptanarak bunun belirli zamanda gerçekleştirilmesi için kullanılacak etkin yöntemlerin belirlenmesidir. Bu bağlamda şirket planlamasını; stratejik planlama, kar planlaması ve kontrolü, bütçe olarak görmekteyiz. Planlamanın amacı; fonu, yöneticiyi, teknolojik bilgiyi etkin kullanmak, çevreye etkin uyum sağlama ve ekonomik fırsatları değerlendirmek, iç faaliyetlerde eşgüdüm ile etkinliği arttırmak ve geçmişi izleyerek stratejik yönlendirme yapmak şeklinde sıralanabilir. Strateji; planlarda tanımlanan hedeflere optimum şekilde ulaşmak için seçilen hareket biçimidir. Burada hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren merkez, işletme, bölüm stratejileri örnek olarak söylenebilir. Politika, hareketlere sınır getiren ancak zaman boyutu taşımayan yol göstericidir. Politikaya, üretim ve finans politikaları örnek verilebilir. İşletmelerde yönetim fonksiyonlarından biri olan planlamaya sistemli bir içerik kazandırılarak, yapılan planların sayısal hedefler şeklinde kağıda dökülmesi ile işletme personelinin gelecekteki faaliyetlerinin belirlendiği belgeleme işlemine bütçeleme denir. Bütçeleme deyimini daha özel bir planlama türü olan kısa dönemli planlar için kullanmak yerindedir. Genellikle iş hayatında bütçe denildiği zaman en fazla bir yıllık zaman için rakamlaştırılmış planlar akla gelmektedir. İşletme bütçeleri, bugün kar planlaması ve kontrol ile eş anlamda kullanılmaktadır. İşletme bütçesi işletmenin tümüne dönük bir finansman planı veya bir yönetim planı olarak da bilinmektedir. İşletme bütçesi bir işletmenin gelecekte belli bir dönemine ait faaliyetlerin tüm cephelerini kapsayan bir yönetim planlamasıdır. Bütçe uygulaması bazı işletmelerde olduğu gibi gerektiğinde düzenlenen bir ödeme veya teslim planı değildir. İngiltere Maliye ve Endüstri Muhasebeciliği Enstitüsü ise işletme bütçesini şöyle tanımlamıştır: Önceden ortaya konan bir amaca ulaşabilmek için, işletmenin geleceğe ait bir dönemde izleyeceği politikayı ve yapacağı işleri parasal ve sayısal terimlerle açıklayan bir rapor veya raporlar dizisidir. İşletme bütçesi; belirli bir amaca erişmek amacı ile belirli bir süre ardınca gidilecek politikayı gösteren, önceden hazırlanmış finansal bir hesap cetvelidir. İşletme bütçesi; işletmelerin yönetime ait kararların alınmasını kolaylaştırmaya ve bu kararların uygulamasının kontrolüne yarayan maliyet hesapları, üretim miktarları ve teknik ile ilgili bulunan ekonomik planlardır. Bütçe, bütçe kontrolü, uzun dönemli işletme bütçeleri ve işletme bütçe sistemi kavramları aşağıda sırası ile açıklanmıştır. Bütçe kavramının tanımını kısaca şöyle yapabiliriz: Genellikle bir işletmenin tümüne ait kısa dönemli planlardan oluşan bir bütündür. Bütçe kontrolü ise; Bütçede saptanan amaçlar ve hedeflerle ilgili olarak gerçekleşen faaliyet sonuçlarının sürekli olarak kontrol ve değerlendirilmesi ile gerekli durumlarda düzeltici önlemlerin alınmasıdır. Uzun dönemli işletme bütçeleri ise; bir işletme tarafından normal faaliyet dönemini veya bir yılı aşan belli bir zaman boyutu için (3 yıl, 5 yıl) düzenlenen işletme bütçelerini ifade eder. İşletme bütçe sistemi de; işletme bütçeleriyle ilgili prensip ve tekniklerden yararlanılarak uzun dönemli işletme bütçeleri ile işletme bütçesinin hazırlanmasını; uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder. 2. İŞLETME BÜTÇESİNİN ÖZELLİKLERİ İşletme bütçesi basit bir öngörü olmayıp bir plandır, belirli bir zaman süresi içinde gelecekteki uğraşların önceden hazırlanmış planıdır. 6

7 Planlamada ve uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile öngörülen sonuçların karşılaştırılıp ölçülmesinde kullanılan bir ölçü aracıdır. İşletmelerin, işletme bölümlerinin ve işletmedeki görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir standarttır. İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir. İşletme bütçesinin bir değere sahip olması için değişmez olması gerekirse de, değiştirilmez bir araç değildir. Periyodik olarak incelenir, gözden geçirilir ve değişen ekonomik hedeflere göre planlarda düzeltme yapılabilir. 3. İŞLETME BÜTÇELERİ ve YÖNETİM FONKSİYONLARI İşletme Bütçe Sisteminin veya kar Planlaması ve Kontrolün değeri yönetime sağladığı yararlar ve hizmetler ile ölçülür. Yönetim, belli amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için karar verme, seçilen yöntem ve usullerin uygulanması ile kişi ve grupların harekete geçirilmesini sağlar. Bir işletme fonksiyonu olan yönetimin fonksiyonları; planlama, personel bulunması (örgütleme), koordinasyon, yöneltme ve kontrol olarak tanımlanabilir. İşletme bütçe sisteminin, yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde sağladığı katkıları incelerken yönetimin yukarıda belirtilen tanımına uygun olarak yönetim fonksiyonlarını şöyle sıralayabiliriz: A. Planlama B. Koordinasyon C. İşletmenin Örgütlenmesi D. Yöneltme (Emir ve Kumanda) E. Kontrol Aşağıda yönetim fonksiyonları ile işletme bütçesi sistemi arasındaki ilişkiler ele alınacaktır. A. PLANLAMA Yönetimin planlama fonksiyonunun amacı ile bütçe sisteminin amacı aynıdır.buda işletmenin sahip olduğu kaynakların en etkin biçimde kullanılmasını sağlayarak yakın gelecekteki veya bütçe dönemindeki işletme karlılığı, verimliliği ve likiditesi ile uzun dönemdeki işletme sürekliliği ve gelişmesi arasında optimum bir denge kurmaktır. Bir işletmede, planlama fonksiyonunun kapsamı ve yoğunluğu yönetim seviyesine göre farklılık gösterebilir. Yönetim seviyesi yükseldikçe planlama fonksiyonunun kapsamı genişler buna paralel olarak kontrol fonksiyonunun alanı daralır. Fakat planlama fonksiyonunun kapsamına ve alanına bakılmaksızın bir işletmede yer alan her yönetim seviyesinin planlama sorumluluğuna sahip olması temel prensiptir. Bütçe sisteminin temel ilkelerinden olan katılma, tüm yönetim seviyelerinin işletme bütçelerinin düzenlenmesine katılmalarını zorunlu kıldığından, işletmenin tüm seviyelerinde planlama fonksiyonunun en etkin bir biçimde yürütülmesine olanak sağlar. 7

8 B. KOORDİNASYON Etkili bir şekilde düzenlenen ve uygulanan bütçe sistemi devamlı koordinasyonun gerçekleştirilmesinde temel etkendir. İşletme bütçeleri, katılma prensibini planlama fonksiyonunda esas kabul ettiğinden,koordine edilmiş düşüncelerin ve dolayısı ile koordine edilmiş işletme faaliyet planlarının düzenlenmesini sağlar. Koordinasyonda etkin haberleşme ise tüm yöneticilerin neyin planlandığının, nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılacağını önceden bilmeleri için önemlidir. Bütçe sistemi; planların, işletme bütçesinde yer alması ve bunlara ait kopyaların yöneticilere dağıtılmasını sağlayarak etkin haberleşmeyi sağlar. Günlük faaliyetlerin yürütülmesinde koordinasyonun sağlanması işini bütçe sistemi, koordinasyon komitesi çalışması yanında sahip olduğu kontrol teknikleri ile sağlar. Bir işletmenin çeşitli bölümleri arasındaki faaliyetler koordine edilmez ise işletme bütçeleri yürürlüğe konulmamalıdır. C. İŞLETMENİN ÖRGÜTLENMESİ Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenen sağlıklı bir örgütsel yapıya dayanmalıdır. İşletme bütçelerinde saptanan amaçlar, politikalar ve planlar kişiler yolu ile uygulanmaya konulacağından ve gerçekleştirileceğinden işletme bütçelerinin kişisel sorumluluklar itibariyle düzenlenmesi zorunludur. İşletmenin organizasyon şeması ve bütçesi aynı örgüt yapısına sahip olmalıdır. D. YÖNELTME (Emir ve Kumanda) Yönetimin yöneltme fonksiyonu ile bütçe sistemi arasındaki ilişkiler, bütçenin insan kaynağı unsurları ile ilgili cephesini ortaya koyar. Bütçe sisteminin bu cephesi üzerinde birçok araştırmalar yapılmıştır. Yönetici ve denetçi personelin amaç ve hedefleri ile işletmenin amaç ve hedefleri arasında gerekli uyum sağlanmalıdır. Bütçe yapısı işletme örgüt yapısındaki alt-üst ilişkilere uygun olmalıdır. E. KONTROL Bütçe sistemi faaliyet öncesi ve sonrası kontrole ilişkin ölçü birimlerini ve standartlarını sağlamakla kalmayıp, sahip olduğu niteliğin bir sonucu olarak işletmede etkili ve zamanlı bir haberleşmeye olanak vermektedir. Bütçe sisteminin ortaya koyduğu kontrol sistemindeki raporlar bütçe tutarlarını, gerçek faaliyet sonuçlarını ve sapmaları kapsamlarına aldıklarından, yöneticiler faaliyetlerin yürütülmesinde belirlenen toleranslar dışındaki sapmalar üzerinde durulacak, bunlarla ilgili önlemlerle ilgilenecektir. 4. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN (KAR PLANLAMASI ve KONTROLÜN) TEMEL PRENSİPLERİ Kar planlaması kontrolün iyice anlaşılması ve uygulanması için aşağıdaki 3 kısım ve aralarındaki farklar belirlenmelidir. a) Kar planlaması ve kontrolün mekanik kısmı b) Kar planlaması ve kontrolün teknik kısmı c) Kar planlaması ve kontrolün temel prensipleri 8

9 Kar planlaması ve kontrolün mekanik kısmı işletme bütçeleri ile ilgili tabloların hazırlanması, düzenlenmesi ve tamamlanmasına ilişkin konulardır. Kar planlaması ve kontrolün teknik kısmı işletme bütçelerinde sayısal bir biçimde belirlenen amaçların, politikaların ve kararların saptanmasında yararlanılan yönetim teknikleridir. Kar planlaması ve kontrolün temel prensiplerini ise şöyle sıralayabiliriz: a) Yönetimin Desteği Prensibi b) Organizasyona ve Hesap Planına Uyum Prensibi c) Sorumluluk Muhasebesi Prensibi d) Tam Haberleşme Prensibi e) Gerçekçi Bekleyişler Prensibi f) Zamanlama Prensibi g) Esnek Uygulama Prensibi h) Ferdin ve Grubun Tanınması Prensibi i) İzleme Prensibi j) Katılma Prensibi A. YÖNETİMİN DESTEĞİ PRENSİBİ Bütçe sisteminin etkin olabilmesi için tüm yönetim kademelerince tam olarak desteklenmelidir. Üst kademe yöneticilerinin hem bütçe sisteminin niteliklerini ve temel prensipleri anlamaları hem de kendilerine yararlı olacağına ikna edilmeleri gerekir. Bütçe yönetici ve uzmanlarının bir görevi de üst kademe yöneticilerinin sisteme karşı olumlu tutumlarını sağlamaktır. Yönetim, bütçeleri karar, planlama, kontrol aracı olarak kullanmalı ve bütçe el kitabının onayında duyarlı davranarak, bütçe dönemi öncesi onay vererek yürülüğe girmesini sağlamaktır. B. ORGANİZASYONA ve HESAP PLANINA UYUM PRENSİBİ Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirleyen sağlıklı bir organizasyon yapısına dayandırılmalıdır. Yönetim her yönetici ve yardımcısı için yetki ve sorumluluk alanlarını belirleyen ve bu alanların birbirine karışmasını önleyen bir organizasyon şeması saptamalıdır. Organizasyon şeması yardımcı şema ile yetki ve sorumluluklara ilişkin yazılı yönetmeliklerle desteklenmelidir. İşletme bütçeleri sorumluluk merkezleri esası ile düzenlenmeli ve uygulamaya konulmalıdır. Böyle bir girişimde, amaçların ve planların tek tek yöneticilerin organizasyondaki sorumluluklarına uygun ve ahenkli olarak saptanmasını sağlar. Bütçe aracılığı ile organizasyon şemasındaki performans denetimi yapılabilir. Diğer yandan bütçe sisteminin kontrol ağırlıklı kullanılması için işletmedeki muhasebe hesap planına uygun alt kırılımlarda düzenlenmesi gerekir. Bu uygun bütçe kontrol raporlarının düzenlenmesinde karışıklıkları önleyerek etkin raporlamaya olanak sağlayacaktır. C. SORUMLULUK MUHASEBESİ PRENSİBİ 9

10 Bir işletmenin bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında çok yakın ilişki vardır. Bütçe sisteminin verileri muhasebeden sağlanır. Bu nedenle bir işletmenin muhasebe sistemi yönetimin planlama ve kontrol gereksinimlerine karşılık verecek nitelikte olmalıdır. Bu nitelikleri taşıyan muhasebe ise sorumluluk muhasebesidir. İşletmelerde sorumluluk muhasebesine gereksinim duyulmasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz: a) İşletme faaliyetlerinin artan karışıklığı, b) Yönetimde yetki ve sorumluluk devrinin genişlemesi, c) Verimlilik arttırılmasında ve rekabette gider kontrolünün önemi, d) Başarılı yönetimde, planlama ve kontrolün öneminin anlaşılması. Sorumluluk muhasebesi sistemi bütçeleme yanında raporlamayı da yönetimin sorumluluğuna dayandırır. Bütçe ve gerçekleşen farkları istisnalara göre yönetime yardımcı olur. D. TAM HABERLEŞME PRENSİBİ Etkin bir kar planlamasının uygulanması yöneticiler ile astların arasında tam bir haberleşmenin kurulması ile sağlanır. Belirlenen sorumlulukları yansıtan performans raporlarının tüm personele açık ve tam olarak duyurulması iyi bir yönetimde gerekli haberleşmenin tam olduğunu gösterir. E. GERÇEKÇİ BEKLEYİŞLER PRENSİBİ Yönetim, işletme bütçelerinde belirlenen amaçların saptanmasında gereksiz tutuculuktan ve iyimserlikten kaçınmalıdır. Belli bir süre için saptanacak amaç ve hedefler o sürede etkin olacağı varsayılan işletme içi ve dışı faktörler ile ilgili yönetimin gerçekçi görüşlerini içermelidir. Gerçekçi bekleyişler (beklenen gerçek durum) bütçenin şişirilmesi ve geri verilirse gelecek dönem yeterli ödenek alınamayacağı endişesi ile, kalan ödeneğin mantıksızca harcanması eğilimlerini engelleyebilir. İşletme bütçesinin bir tahsis işlemi olmadığı, gerçekçi öngörüler ile geleceğin planlanması olduğu unutulmamalıdır. Düşük öngörü ile performansı yüksek çıkarmak veya yüksek öngörü ile fazla tahsis almak gibi kaynak israfına neden olacak fiilleri gerçekçi bekleyişler prensibine aykırı davranışlardır. F. ZAMANLAMA PRENSİBİ Bütçe sistemi dönemsel planlar ile proje planları olarak ifade edilen sırasıyla kısa dönemli işletme bütçelerini kapsamına alır. Dönemsel planlar işletme yöneticilerinin işletme faaliyetlerini belirli aralıklarla izleme isteklerinden doğmuştur. Kısa dönemli işletme bütçeleri için 1 yıl, uzun dönemli işletme bütçeleri için 3-5 yıl esas alınır. Uzun dönemli işletme bütçeleri yıllık ve kısa dönemli işletme bütçeleri ise 3 er aylık ara dönemler olarak düzenlenir. Kısa dönemli işletme bütçelerinin 3 er ayları aylık olarak bölümlenebilir. Bütçe sorumluluk raporları yönetim seviyesine paralel olarak aylık, haftalık ve günlük olarak düzenlenebilir. Bütçe sorumluluk raporları, ilgili oldukları ara dönemlerin bitiminden hemen sonra gerekli önlemlerin alınması için ilgili yöneticilere sunulmalıdır. İşletmelerde bütçe dönemi mali hesap dönemi ile paralel olamlıdır. İşletmenin özel hesap dönemi varsa bütçe dönemi bu hesap dönemine uygun düzenlenmelidir. G. ESNEK UYGULAMA PRENSİBİ İşletme bütçelerinin işletme amaçlarının değişmesi halinde değişen amaçlara paralel olarak değiştirilebilme ve yeniden düzenlenebilme olanağı vardır. 10

11 Bütçenin uygulanmasında, esneklik temel bir ilke olarak kabul edilmeli ve bütçeye ne ölçüde esneklik verileceği dikkatle düşünülmelidir. Çünkü, bütçe hazırlanırken önceden görülmeyen birçok olayın uygulama safhasında meydana çıkması ve eldeki bütçenin bu yeni koşulları kapsamaması durumunda değişen koşullara göre bütçeler gözden geçirilip revize edilmelidir. Esneklik prensibi bakımından sürekli bütçeleme önemlidir. Değişikliklerin etkisi altında kalan sorumluluk merkezleri yöneticileri değişen amaç, savaş, devalüasyon gibi döneme ilişkin bekleyiş öngörüsü sağlayamayan durumlarda bütçenin revizyonu (gözden geçirilmesi) yapılabilmektedir. Sürekli olarak öngörülerin düzeltilmesi yukarıdaki nedenler dışında olursa faaliyet öncesi kontrol yönünden bölüm yönetici ve yardımcılarının gerçek performanslarının ölçülmesinde üst yönetim yanılabilir. Olumsuz performansın gizlenmesine neden olmayacak şekilde revizyon işlemi yapılmalıdır. H. FERDİN ve GRUBUN TANINMASI PRENSİBİ Yönetim sürecinde ferdin başarıları ister beklenenin üzerinde isterse beklenenin altında bir performans olsun bunlardan her ikisi de yönetim tarafından bilinmelidir. Bir yönetici olarak astın performansı özenle izlenmelidir. Kar planlaması ve kontrol yaklaşımı bireysel yöneticinin başarısını ölçmede faydalıdır. Ferdin tanınması ilkesi çerçevesinde üstlerin astlarının olağanüstü performansına yüksek derecede önem vermeleri kadar düşük performansın nedenleriyle de yakından ilgilenmeleri gerekir. Yüksek performansa ödül düşük performansa ceza ferdin ve grubun tanınmasının özünü oluşturmaktadır. I. İZLEME PRENSİBİ Bu prensip iyi ve kötü performansın aynı değerde araştırılmasının gerektiğini savunur. Bütçeler düzenlenerek bırakılmamalıdır. Bütçeler yaşayan işletme yönetim araçlarından biri olarak görülmelidir. Burada sorun yönlüdür. Beklenen altı performans için yapıcı bir tutumla düzeltici önlemler alınmalıdır. Olağanüstü performansın tanınması ve benzer konular içinde bu başarılı hareketlerden bilgi transferi yoluna gidilmelidir. Gelecekte iyi bir planlama ve kontrol yapılması için temelin oluşturulmasıdır. Bütçeler, dönemi izleyen ayda bütçe kontrol raporu düzenlenerek bütçe aracılığı ile işletme faaliyetlerini izlemede kullanılmalı ve yaşayan dinamik yönetim aracı olmalıdır. J. KATILMA PRENSİBİ Bütçenin düzenlenmesine tüm yönetim kademelerinin katılması bütçelerle saptanan amaçların ve planların gerçekleştirilmesi yönünden şarttır. Sağlıklı işletme bütçelerinin muhasebe yöneticisi, teknik yönetici, satış yöneticisi, insan kaynakları yöneticisi, ekonomist ve istatistikçilerden kurulan bir komite tarafından yapılması uygundur. Bu faaliyet bazı işletmelerde olduğu gibi muhasebe finansmanın görevi şeklinde görülmemelidir. Katılmanın etkinliği planlı ve sürekli olmasına bağlıdır. Astların hazırladığı planlar incelemeden geçirilerek kabul edilmelidir. Kısaca her konuda astların görüşleri dinlenmeli fakat son kararı üst kademe yöneticileri vermelidir. Astların katılımları bütçe çalışmaları başlamadan, bütçe döneminin başlangıç tarihini belirterek gelecek dönem için faaliyetleri sorularak önerileri alınmalı bu işlem işletmede her bir çalışana sirküler 11

12 şeklinde ulaştırılıp çalışma bütçe çalışmaları öncesi tamamlanmalıdır. Bütçe uygulamalarında bu görüşlere yer vererek bütçeye geniş katılım sağlanmalıdır. 5. İŞLETME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI VE YARARLARI İşletme bütçelerinin çeşitli amaçlarından en önemlisi işletme faaliyetlerinin yönetileceği en karlı yolu bulmak ve işletmeyi bu çizilen yolda yürütmek için yöneticilere yardımcı olmaktır. İşletme bütçelerinin başlıca amaçları ve fonksiyonları üçe ayrılır. A. PLANLAMA İşletme için belirli bir dönemi kapsayacak ayrıntılı bir çalışma planı yapılmalıdır. İşletmeyi belirlediği, planladığı amaca ulaşmada bütçe pusula görevini üstlenmelidir. B. KOORDİNASYON İşletmenin tüm uğraşlarını, bütçeyi uygulayıp belirli bir amaca ulaşmak için koordine etmek ve işletme amacına ulaşmada kaynak israfını önleyen koordineli çalışmayı sağlamaktır. C. KONTROL Bütçelenen ve gerçekleşen rakamları karşılaştırıp gerekli düzeltmeleri yapmak ve performansı görmek için bilgi vermek şeklinde özetlenebilir. Bütçe kontrol işlevini aşağıdaki şekilde olduğu gibi gösterebiliriz. 12

13 Yukarıda bahsettiğimiz her üç amacı da İşletme Bütçeleri ve Yönetim Fonksiyonları başlığı altında geniş bir şekilde işlemiş bulunmaktayız. 6. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI, SINIRLARI VE SORUNLARI İşletme bütçelerinin yararlarını şöylece sıralayabiliriz: Temel politikaların erken ele alınmasını sağlar, Yönetimde mantıklı ve sistemli karar alma geleneğini yerleştirir. Bütçe sistemi ilkelerini benimseyen yöneticiler karar vermeden önce konu ile ilgili tüm seçenekleri analiz edebilirler. Genel ekonomi ve iş kollarında beklenen trendlerin etkisinin zamanında ve etkince alınmasını sağlar. Çeşitli bölüm yöneticileri arasında karşılıklı sorunlara ilişkin ortak görüş birliğinin yaratılmasında yardımcı olur. İşletme yönetimini yeterli sonuçlara ilişkin hedefleri rakamsal olarak saptamaya zorlar. Yönetimi üretim faktörlerinden ve diğer kaynaklardan en ekonomik biçimde yararlanmaya ve planlamaya zorlar. Faaliyetlerinin dönemsel analizlerinin yardımı ile verimsizliği zamanında saptama olanağı verir. 13

14 Tüketici taleplerinin eğilimlerini öngörür. Üretim araçlarını maksimum kapasitede kullanmak, eskime ve aşınmayı minimuma indirmek, Sermayenin en iyi şekilde kullanılmasını planlamak ve kontrol etmek, Fona gereksinim duyulan zamanı ve tutarı ile ödeme zamanı ve tutarını saptamaya yardımcı olmak, Harcamaların belli bir amaç için ayrılan ödeneklerini kontrol ederek gereksiz ödemelere engel olmak, Bütçelenen ve gerçekleşen rakamlar ile bunların arasındaki sapmaların saptanarak yönetimde kullanılmasını sağlamak, Gelir ve giderler arasında denge kurarak işletme kaynaklarının korunmasına olanak vermek, Bilgisayar desteği sağlanarak, üretim-satış-stok-muhasebe entegrasyonu ile bütçe rakamlarının izlenmesini sağlamak. Her teknikte olduğu gibi işletme bütçe sistemi tekniği de bazı sınırlamalara sahiptir. Bu sınırlamaların başlıcaları aşağıda sıralanmıştır. Bütçe sistemine uygun yüksek nitelikte yönetici personeli sağlama güçlüğü, İşletme bütçesinin hareket noktasını oluşturan satış bütçesini gerçekçi bir şekilde geliştirememe, Sistemle ilgili amaçların, politikaların ve planların işletme içinde etkili haberleşmenin sağlanamaması, Bütçenin revizyonuna ilişkin yönetim esnekliğinin sağlanamaması, Bütçe sistemi kavramının dinamik olduğunun anlaşılmaması ve bu nedenle değişen çevresel ve işletme için koşullara göre sistemin geliştirilmemesi. İşletmede bütçeleme işlemine başlarken hatalar ve yanlış anlamalar şeklinde sorunlar ise şu nedenlerden doğmaktadır. Bütçeden çok şey beklemek, Kısa bir zaman süresinde üstünkörü hazırlamak ve uygulamak, Uygun olmayan denetim ve yönetim, Yetersiz organizasyon, Yetersiz Genel Muhasebe ve maliyet Muhasebesi sistemleri, Geçmişe ilişkin istatistiki bilgi yetersizliği ve veri tabanı olmaması, Çabuk sonuca ulaşma isteği, 14

15 Hatalı işbirliği, İşletme yönetiminin desteğinden yoksun olmak, Sonuç ve sapmaları yanlış yorumlamak, Aşırı ayrıntıya girmek, Üretim satış ve stoklarının koordine edilmesine dikkat etmemek. 7. BÜTÇELEMEDE BAŞARIYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER A. KAYIT VE HABER DÜZEYİ SİSTEMLERİ İLE İLGİLİ FAKTÖRLER a) Toplumdaki ekonomik, demografik, sosyal ve siyasal gelişmeler hakkında elden geldiğince bol, doğru ve zamanlı bilgiler elde etmek. b) Sektörel gelişmenin yön ve derecesi, firmanın pazar payının bundan etkilenme olasılığı ve etkilenme olanaklarını saptama. c) Pazar koşulları ve satışlar hakkında mamul hatları ve satış bölgelerini esas alan yeterli, doğru ve zamanlı istatistiksel bilgilere sahip olmak. d) Üretim ve tedarik olanakları konusunda yeterli istatistiksel bilgiler ile donanmış olmak. e) Yönetimin planlama, yürütme ve kontrol (denetim) ile ilgili kararlarında gereksinme duyacağı cevapları ve yorumlamaları yapabilecek düzeyde ve iyi örgütlenmiş bir muhasebeye sahip olmak. f) Örgüt yapısı, personel ve personel politikası hakkında yeterli bilgilerin elde bulunması. g) Düzenli kurulmuş, sürekli ve gerekli haber akışlarını sağlayan bilgi vereceği yönetim kademelerine göre ayrı ayrı biçimlendirilmiş raporlama sisteminin varlığı, bütçeleme de başarının temel koşullarını oluşturur. B. ÖRGÜT İLE İLGİLİ FAKTÖRLER a) Kesin ve açık bir örgütsel yapı bulunmalıdır. b) Yetki ve sorumluluk akışları ve bölümler arası ilişkiler kesin ve açıkça belirtilmiş olmalıdır. c) Yetki-sorumluluk dengesi sağlanmış olmalıdır. d) Bütçe denetim noktaları yetki ve sorumluluk noktaları ile paralellik taşımalıdır. e) Üst yönetimin yakın ilgili desteğine dayanmalıdır. 15

16 C. BÜTÇELEME SİSTEMİ İLE İLGİLİ FAKTÖRLER a) Bütçenin yararlı bir planlama ve kontrol aracı olabilmesi her şeyden önce ulaşılabilir düzeyleri hedef almasına bağlıdır. b) Bütçenin başarılı olması, verilerin sağlamlığına ve bütçe sisteminin iyi kurulmasına bağlıdır. c) İşletmenin insan kaynakları gücünün bütçe fikrine inanması ve bütçeyi kullanması gerekmektedir. 8. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN KAPSAMI Kapsamlı bir kar planlaması ve kontrolü aşağıdaki şekilde ana hatları ile gösterebiliriz: A. ANA BÜTÇE 1) İşletmenin genel amaçları, 2) İşletmenin belirlenmiş amaçları, 3) İşletmenin stratejileri, 4) Planlama önerilerinin saptanması, Aşağıdaki B den E e kadar olan bölüm faaliyet bütçeleri ile ilgilidir. B. UZUN VADELİ STRATEJİK KAR BÜTÇESİ 1) Satış, maliyet ve kar öngörüleri, 2) Esas projeler ve sermaye ilaveleri, 3) Nakit akımı ve finansmanı, 4) İnsan kaynakları gereksinimleri, C. KISA VADELİ (YILLIK) KAR BÜTÇELERİ 16

17 1) İşletme bütçeleri a) Bütçelenmiş (Proforma) gelir tablosu 1. Satış bütçesi, 2. Üretim bütçesi grubu, 3. Satışların maliyeti bütçesi, 4. Faaliyet giderleri bütçeleri, 2) Finansal durum ve yatırım bütçesi a) Bütçelenmiş (Proforma) Bilanço 1. Nakit Bütçesi 2. Yatırım Bütçesi 3. Alacak ve Borçların Bütçesi 4. Sermaye Bütçesi D. DESTEKLEYİCİ İSTATİSTİKLER 1) Finansal ve özel analizler 2) Maliyet-hacim-kar analizleri 3) Önceki yılların büyüme, maliyet-hacim-kar tablo ve grafikleri E. İŞLETME İÇİ RAPORLAMA 1) İstatistiksel raporlar 2) Özel raporlar 3) Performans raporları 9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI 17

18 İşletmeler yapılarına ve amaçlarına göre ya tüm faaliyetlerini ya da belirli faaliyetlerini bütçelerler. Genel bütçe içinde özetlenen veya işletmenin belli başlı işlevlerine bağlı olarak ayrı ayrı hazırlanıp uygulanan bütçeler genelde üç gruba ayrılarak ele alınıp Nakit Bütçesi-Proforma Gelir Tablosu ve Proforma Bilanço ile sonuçlandırılabilir. FAALİYET BÜTÇELERİ FAALİYET GİDER BÜTÇELERİ YATIRIM BÜTÇELERİ Bu üç bütçe grubu ve arasındaki ilişkiler aşağıda şematik olarak gösterilmiştir. 18

19 Ayrıca bütçeleri aşağıda belirtilen görüş araçlarına göre de ayrımlayabiliriz. A. KONULARI AÇISINDAN BÜTÇELER 19

20 a. Gider Bütçeleri Faaliyet sonuçlarının sadece üretilen mamul veya hizmet ile üretimin maliyeti arasındaki ilişkiler açısından değerlendirildiği bütçelerdir. b. Gelir Bütçeleri Faaliyet sonuçlarının gelir açısından öngörü ve değerlendirilmesinin yapıldığı bütçelerdir. B. SORUNLARI ELE ALIŞ BİÇİMİNE GÖRE BÜTÇELER a. Proje Bütçeleri Bütçe hedefleri olarak belirli bir projenin tamamlanması esas alındığı durumlarda ortaya çıkan bütçelerdir. b. Dönem Bütçeleri Belirli bir dönemi esas alan, bu dönem içinde tamamlansın veya tamamlanmasın tüm faaliyetleri ve sonuçları ele alan bütçelerdir. C. AMAÇLARA GÖRE BÜTÇELER a) Program Bütçeleri Reklam, yönetim ve diğer fayda/maliyet ilişkisi doğrudan doğruya saptanamayan ancak belirli programların gerçekleştirilmesini, ulaşılacak sonuç olarak ele alan bütçelerdir. b) Faaliyet Bütçeleri Gelir/gider ilişkilerinin doğrudan doğruya kısa zamanda ve ölçülebilir düzeyde saptanabildiği faaliyet türlerinin bütçelenmesiyle ortaya çıkan bütçelerdir. D. TEKNİK ÖZELLİKLERİNE GÖRE BÜTÇELER a) Statik Bütçeler Belirli bir kapasite kullanışını temel alırlar. Bu kapasite kullanışında faaliyetleri zaman ve hacim olarak planlar ve her biri için tek hedef verirler. b) Karşılaştırmalı Statik Bütçeler 20

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir?

FİNANSAL YÖNETİM. Finansal Planlama Nedir? FİNANSAL YÖNETİM FİNANSAL PLANLAMA Yrd.Doç.Dr. Serkan ÇANKAYA Finansal analiz işletmenin geçmişe dönük verilerine dayanmaktaydı ancak finansal planlama ise geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu esasların amacı,

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik T.C. İzmir Büyükşehir Belediyesi Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam Madde 1 Bu Yönetmeliğin

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Bilgi İşlem Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - Bu yönetmelik, Bursa Nilüfer Belediyesi Bilgi İşlem Müdürlüğü

Detaylı

Finansal Yönetim Giriş

Finansal Yönetim Giriş Finansal Yönetim Giriş İKTİSAT İKTİSAT 1900 LÜ YILLARIN BAŞI FİNANSMAN 1900 LERİN BAŞI İYİ BİR FİNANSMANCI 1930 LARA KADAR Firmayı kredi kuruluşlarına karşı en iyi biçimde takdim eden Firmaya en fazla

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

KONYA SANAYİ ODASI MALİ POLİTİKASI

KONYA SANAYİ ODASI MALİ POLİTİKASI MALİ POLİTİKASI ODA BORSA AKREDİTASYON SİSTEMİ KONYA SANAYİ ODASI MALİ POLİTİKASI Konya Sanayi Odası, üyelerinin ihtiyaçlarının karşılanması, mesleki faaliyetlerinin kolaylaştırılması ve geliştirilmesi,

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar TÜRKİYE SAGLIK ENSTİTÜLERİ BAŞKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu Usul ve Esasların amacı;

Detaylı

İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT

İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI. Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT İŞLETMENİN KURULUŞ ÇALIŞMALARI Bu Dersimizde; Kuruluşla İlgili Bazı Temel Kavramlar Genel Olarak İşletmenin Kuruluş Aşamaları Fizibilite Çalışmalarının

Detaylı

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam

SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE İKİNCİ BÖLÜM. Amaç ve Kapsam Amaç SAĞLIK BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞININ GÖREV ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Amaç ve Kapsam MADDE 1- Bu Yönerge nin amacı; Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit)

GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN (Bütçe - Anapara - Kredi) FINANCING IN ENTREPRENEURSHIP (Budget - Capital - Credit) GİRİŞİMCİLİKTE FİNANSMAN Girişimcinin finansman ihtiyacı: Finansman ihtiyacının karşılanmasında

Detaylı

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI BAKANLIĞIMIZ İÇ KONTROL SİSTEMİ ÇALIŞMALARININ TAMAMLANMASI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI OCAK 2015 Sunum Planı İç Kontrol ün Tanımı ve Amaçları Birimlerin Sorumlulukları İç Kontrol Standartları Bakanlıkta

Detaylı

KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI 2015 İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM... 1 Genel Hükümler... 1 Amaç ve kapsam... 1 Hukukî dayanak... 1 Tanımlar...

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği 1

Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği 1 Yükseköğretim Kurulu Başkanlığından: Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği 1 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

Finansal Amaç, Finans Fonksiyonu, Finansal Çevre 3 38

Finansal Amaç, Finans Fonksiyonu, Finansal Çevre 3 38 İÇİNDEKİLER BİRİNCİ BÖLÜM Finansal Amaç, Finans Fonksiyonu, Finansal Çevre 3 38 I. Finansman Nedir?, 6 Finansal Yönetim, 7; Yatırımlar, 9; Finansal Pazarlar, 10; Finansal Kurumlar, 13; Finansal Araçlar

Detaylı

3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ. Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik. Yrd. Doç. Dr.

3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ. Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik. Yrd. Doç. Dr. 3. HAFTA MÜHENDİSLİK EKONOMİSİ Yrd. Doç. Dr. Tahir AKGÜL Nakit Yönetimi Para-Zaman İlişkisi Basit-Bileşik Faiz Ekonomik Eşdeğerlilik NAKİT YÖNETİMİ Nakit Yönetimi ile işletmeler; bir yandan işletmenin

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Finansal (Mali) Tablolar Analizi. Genel Bilgiler Öğr. Gör. Ebubekir DOĞAN

Finansal (Mali) Tablolar Analizi. Genel Bilgiler Öğr. Gör. Ebubekir DOĞAN Finansal (Mali) Tablolar Analizi Genel Bilgiler Öğr. Gör. Ebubekir DOĞAN 1 Mali Tablolar Muhasebe sisteminin üretmiş olduğu muhasebe bilgileri İşletme içi ( Sahiplerine, ortaklarına, yöneticilerine ve

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME (ADEK) ESASLARI

ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME (ADEK) ESASLARI ADANA BİLİM VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME (ADEK) ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 Bu Esaslar 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu

Detaylı

BANKACILIK DÜZENLEME VE DENETLEME KURUMU

BANKACILIK DÜZENLEME VE DENETLEME KURUMU BANKACILIK DÜZENLEME VE DENETLEME KURUMU SAYI: BDDK.RGTAD.-II.1-8111 03.10.2001 T.BANKALAR BİRLİĞİ GENEL SEKRETERLİĞİNE Bilindiği üzere, Bankaların İç Denetim ve Risk Yönetimi Sistemleri Hakkında Yönetmelik

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Ruhsat ve Denetim Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler

T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Ruhsat ve Denetim Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler T.C. BURSA NİLÜFER BELEDİYE BAŞKANLIĞI Müdürlüğü ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç Madde - Bu yönetmeliğin amacı Bursa Nilüfer Belediye lığı Müdürlüğü nün hukuki statüsünü, teşkilatını,

Detaylı

A DAN Z YE FİNANS EĞİTİM SETİ - CD ---- FİYATI : 94 TL + KDV ----

A DAN Z YE FİNANS EĞİTİM SETİ - CD ---- FİYATI : 94 TL + KDV ---- A DAN Z YE FİNANS EĞİTİM SETİ - CD ---- FİYATI : 94 TL + KDV ---- Neden Finans Eğitimi? Günümüzün iş dünyasında, tüm yönetici ve çalışanlardan finansal verileri göz önünde bulundurarak hızlı ve doğru karar

Detaylı

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi

Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Proje Geliştirme/Planlama Yard.Doç.Dr.Ayselin YILDIZ Yaşar Üniversitesi, Avrupa Birliği Merkezi Erasmus+ Ana Eylem 2 Stratejik Ortaklıklar Tanıtım Etkinliği SUNUM İÇERİĞİ Fikirden Projeye Proje Yönetimi

Detaylı

PROJEDE iletişim YöNETiMi

PROJEDE iletişim YöNETiMi 2013-2014 GÜZ YARIYILI PROJE YAPIM YÖNETİMİ DERSİ PROJEDE iletişim YöNETiMi 10071057 T.GAMZE ÇELİK Proje İletişim Yönetimi, proje bilgilerinin zamanında ve uygun şekilde üretilmesi, toplanması, dağıtılması,

Detaylı

Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı. Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği

Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı. Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği Muhasebe Bilgi Sisteminin Temel Yapısı Bilgi Sistemleri Muhasebe Bilgi Sisteminin Niteliği ve İçeriği Bilgi Sistemleri Yönetim Bilgi Sistemleri Para, insangücü, malzeme, makine, teknoloji ve bilgi gibi

Detaylı

İstanbul, 23 Şubat 2010 2010/202. Konu: Aracı Kurumların Ücretlendirme Esaslarına İlişkin Tebliğ Taslağı hk.

İstanbul, 23 Şubat 2010 2010/202. Konu: Aracı Kurumların Ücretlendirme Esaslarına İlişkin Tebliğ Taslağı hk. TSPAKB TÜRKİYE SERMAYE PİYASASI ARACI KURULUŞLARI BİRLİĞİ Büyükdere Cad. No:173 1. Levent Plaza A-Blok Kat:4 34394 1. Levent - İstanbul Tel : (212) 280 85 67 Faks : (212) 280 85 89 www.tspakb.org.tr İstanbul,

Detaylı

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI

UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI UZUNKÖPRÜ BELEDĠYESĠ ĠÇ KONTROL EYLEM PLANI 2015-2016 İÇİNDEKİLER A. ĠÇ KONTROL SĠSTEMĠNĠNĠN GENEL ESASLARI 1-Amaç 2-Kapsam 3-Dayanak 4- Ġç Kontrolün Temel Ġlkeleri 5- Ġç Kontrol Sisteminin BileĢenleri

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

OSMANİYE KORKUT ATA ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME UYGULAMA YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

OSMANİYE KORKUT ATA ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME UYGULAMA YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar OSMANİYE KORKUT ATA ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME UYGULAMA YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1- Bu Yönergenin amacı; Osmaniye Korkut Ata Üniversitesinin

Detaylı

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 2 Planlama Aşaması MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 1. Mantıksal çerçeve matrisinin oluşturulması 2. Süre ve Faaliyet Planlaması 3. Bütçeleme Mantıksal Çerçeve Matrisi 3 Proje Mantığı

Detaylı

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ

BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ BÖLÜM 4 İÇ KONTROL SİSTEMİ Öğr. Gör. Mehmet KÖRPİ KONTROL KAVRAMI İşletmenin belirlenen amaçlarına ulaşması için, işletme yöneticilerinin almış olduğu önlemlere, uyguladığı yöntemlere kontrol usul ve yöntemleri

Detaylı

Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı: İdarede 5018 sayılı Kanunun 60 ıncı maddesinde belirtilen görevleri yürüten birimi ifade eder.

Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı: İdarede 5018 sayılı Kanunun 60 ıncı maddesinde belirtilen görevleri yürüten birimi ifade eder. MALİ İŞLEMLERİN SÜREÇ AKIM ŞEMASI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve Kapsam Madde 1- Mali işlemlerin süreç ve akım şemasının amacı, Iğdır Üniversitesi harcama birimlerinin faaliyetlerinin

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : Fakülte Sekreteri : Fakülte Birimleri Personeli A- Stratejik yönetim ve planlama fonksiyonu kapsamında yürütülecek görevler

Detaylı

Mehmet BÜLBÜL. Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı

Mehmet BÜLBÜL. Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı Mehmet BÜLBÜL Maliye Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürülüğü Daire Başkanı Belirlenen düzenleme, standart ve yöntemler çerçevesinde; planlama, programlama, bütçeleme, uygulama, kontrol etme, muhasebeleştirme

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

15.433 YATIRIM. Ders 19: Menkul Kıymet Analizi. Bahar 2003

15.433 YATIRIM. Ders 19: Menkul Kıymet Analizi. Bahar 2003 15.433 YATIRIM Ders 19: Menkul Kıymet Analizi Bahar 2003 Giriş Piyasada gözlemlediğimiz fiyatlar nasıl açıklanır? Etkin bir piyasada, fiyat kamuya açık olan tüm bilgileri yansıtır. Piyasa bilgisini piyasa

Detaylı

COMPUTERIZED AUDIT PROGRAM BİLGİSAYARLI DENETİM PROGRAMI

COMPUTERIZED AUDIT PROGRAM BİLGİSAYARLI DENETİM PROGRAMI COMPUTERIZED AUDIT PROGRAM 1 İçerik CAP-... 3 1. Müşteri tanımları... 3 2. Kullanıcı ve Rol Tanımları... 3 3. Müşteri Kabul Politikası... 4 4. Yıllık Denetim Planı... 4 5. Devamlı Denetim Dosyası... 4

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

T.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI İÇ KONTROL İZLEME VE YÖNLENDİRME KOMİTESİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI HK YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM

T.C. GÜNEY MARMARA KALKINMA AJANSI İÇ KONTROL İZLEME VE YÖNLENDİRME KOMİTESİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI HK YÖNERGE BİRİNCİ BÖLÜM Sıra No İÇ KONTROL İZLEME VE YÖNLENDİRME KOMİTESİNİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI HK YÖNERGE : GMKA/Yönerge/10 Revizyon No : 2 Tarih : 29/08/2013 BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak ve Tanımlar Amaç

Detaylı

DEVLET PLANLAMA ÖRGÜTÜ NÜN KURULMASI HAKKINDA YASA

DEVLET PLANLAMA ÖRGÜTÜ NÜN KURULMASI HAKKINDA YASA DEVLET PLANLAMA ÖRGÜTÜ NÜN KURULMASI HAKKINDA YASA Sayı 33/1976 (42/1982, 47/1983, 21/1994 ve 59/1995 Sayılı Yasalarla Değiştirilmiş Şekliyle ) DPÖ YASASI İÇ DÜZENİ Madde 1. Kısa İsim BİRİNCİ KISIM DEVLET

Detaylı

III-13 KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK PERFORMANS PROGRAMLARI HAKKINDA YÖNETMELİK

III-13 KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK PERFORMANS PROGRAMLARI HAKKINDA YÖNETMELİK III-13 KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK PERFORMANS PROGRAMLARI HAKKINDA YÖNETMELİK KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK PERFORMANS PROGRAMLARI HAKKINDA YÖNETMELİK R.G. Tarihi : 05/07/2008 R.G. Sayısı : 26927 BİRİNCİ

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

MALİ ANALİZ TÜRLERİ VE MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ 4. HAFTA

MALİ ANALİZ TÜRLERİ VE MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ 4. HAFTA MALİ ANALİZ TÜRLERİ VE MALİ ANALİZ TEKNİKLERİ 4. HAFTA Mali Analiz Kavramı ve Mali Analiz Teknikleri Mali Analiz Kavramı p Mali tablolar analizi, bir işletmenin finansal durumunu, faaliyet sonuçlarını

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI

TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI TÜRKİYE DENETİM STANDARTLARI RİSKİN ERKEN SAPTANMASI SİSTEMİ VE KOMİTESİ HAKKINDA DENETÇİ RAPORUNA İLİŞKİN ESASLARA YÖNELİK İLKE KARARI 18 Mart 2014 SALI Resmî Gazete Sayı : 28945 KURUL KARARI Kamu Gözetimi,

Detaylı

EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI

EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI İdari İşler ve Koordinasyon Daire Başkanı Tarımsal Araştırmalar ve Politikalar Genel Müdürlüğü; Genel Müdür Yardımcılığı (Bağlı) İŞİN KISA TANIMI: Tarımsal

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

BATMAN ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ

BATMAN ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BATMAN ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ İZLEME GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu yönergenin amacı, Batman Üniversitesi iç kontrol

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

Proje İzleme: Neden gerekli?

Proje İzleme: Neden gerekli? Proje İzleme: Neden gerekli? Mantıksal Çerçeve Matrisinde İzleme Göstergeleri Raporlama Araçlar Müdahale Mantığı / Projenin Kapsamı MANTIKSAL ÇERÇEVE Objektif Şekilde Doğrulanabilir Başarı Göstergeleri

Detaylı

Bakanlar Medya A.Ş. Halka Arz Fiyat Tespit Raporuna İlişkin 2. Değerlendirme Raporu

Bakanlar Medya A.Ş. Halka Arz Fiyat Tespit Raporuna İlişkin 2. Değerlendirme Raporu Bakanlar Medya A.Ş. Halka Arz Fiyat Tespit Raporuna İlişkin 2. Değerlendirme Raporu Neta Yatırım Menkul Değerler A.Ş. 28.04.2014 1. Değerlendirme Raporu nun Amacı Sermaye Piyasası Kurulu nun ( SPK ) 22.06.2013

Detaylı

DEVLET OPERA ve BALESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Ön Mali Kontrol İşlemleri Yönergesi. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET OPERA ve BALESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Ön Mali Kontrol İşlemleri Yönergesi. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET OPERA ve BALESİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ Ön Mali Kontrol İşlemleri Yönergesi BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam Madde 1- Bu Yönergenin amacı, Genel Müdürlük harcama birimleri

Detaylı

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE NEDİR? Zaman, Kaynak, Amaç Belirli bir zaman aralığı içinde, mevcut kaynakları kullanarak, önceden tanımlanan hedef

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

T.C. Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı İç Kontrol Ve Analiz Daire Başkanlığının, Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı Görev Çalışma Usul Ve Esasları Hakkında Yönergedeki Görevleri

Detaylı

ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE. BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler

ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE. BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE Amaç BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler MADDE 1 Bu yönerge, Üniversitenin misyon, vizyon ve temel değerlerinin

Detaylı

ATATÜRK ORMANÇĠFTLĠĞĠ MÜDÜRLÜĞÜ BÜTÇE YÖNETMELĠĞĠ

ATATÜRK ORMANÇĠFTLĠĞĠ MÜDÜRLÜĞÜ BÜTÇE YÖNETMELĠĞĠ 3687 ATATÜRK ORMANÇĠFTLĠĞĠ MÜDÜRLÜĞÜ BÜTÇE YÖNETMELĠĞĠ Bakanlar Kurulu Kararının Tarihi : 8/12/1999 No : 99/13847 Dayandığı Kanunun Tarihi : 24/3/1950 No : 5659 Yayımlandığı R.Gazetenin Tarihi : 19/1/2000

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2010 2011) (KONTROL FAALİYETLERİ) Sorumlu KFS 7 Kontrol stratejileri ve yöntemleri: İdareler, hedeflerine ulaşmayı amaçlayan ve riskleri karşılamaya

Detaylı

Destekli Proje İşletme Prosedürü

Destekli Proje İşletme Prosedürü Destekli Proje İşletme Prosedürü Teknoloji Transfer Ofisi 2014 Yazan(lar) : Tarih : İlker KÖSE TTO Direktörü Onaylayan(lar) : Tarih : Prof. Dr. Ömer Ceran Genel Sekreter V. Prof. Dr. Sabahattin Aydın Rektör

Detaylı

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU PROSEDÜRÜ 1. AMAÇ Doküman No: P / 5.1 Revizyon No : 0 Sayfa : 1 / 5 Yayın Tarihi: 19.01.2010 Bu prosedürün amacı, İ.Ü. İstanbul Tıp Fakültesi Yönetimi nin Kalite Politikası ve hedeflerini oluşturmak, yönetim sistemini

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Dekan : Dekan Yardımcıları Fakülte Sekreteri

EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU. : Eğitim Fakültesi Dekanlığı : Dekan : Dekan Yardımcıları Fakülte Sekreteri EĞİTİM FAKÜLTESİ GÖREV TANIMI FORMU Dairesi Görevi Astları : Eğitim Fakültesi lığı : : Yardımcıları Fakülte Sekreteri 1. Fakülte kurullarına başkanlık etmek, fakülte kurullarının kararlarını uygulamak

Detaylı

YÖNETMELİK KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK FAALİYET RAPORLARI HAKKINDA YÖNETMELİK

YÖNETMELİK KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK FAALİYET RAPORLARI HAKKINDA YÖNETMELİK Maliye Bakanlığından: YÖNETMELİK KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK FAALİYET RAPORLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Yönetmelik; genel bütçe

Detaylı

YÖNETMELİK. Maliye Bakanlığından: KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK FAALİYET RAPORLARI HAKKINDA YÖNETMELİK

YÖNETMELİK. Maliye Bakanlığından: KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK FAALİYET RAPORLARI HAKKINDA YÖNETMELİK YÖNETMELİK Maliye Bakanlığından: KAMU İDARELERİNCE HAZIRLANACAK FAALİYET RAPORLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Yönetmelik; genel bütçe

Detaylı

Maliye Bakanlığından:

Maliye Bakanlığından: Maliye Bakanlığından: 2012 YILI MERKEZİ YÖNETİM BÜTÇE UYGULAMA TEBLİĞİ (YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARINA İLİŞKİN) (SIRA NO: 1) Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Tebliğ, 2012 yılında yükseköğretim kurumları bütçe

Detaylı

2012/3.DÖNEM SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK SINAVLARI FİNANSAL TABLOLAR VE ANALİZİ 2 Aralık 2012-Pazar 13:30-15:00 SORULAR

2012/3.DÖNEM SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK SINAVLARI FİNANSAL TABLOLAR VE ANALİZİ 2 Aralık 2012-Pazar 13:30-15:00 SORULAR 2012/3.DÖNEM SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK SINAVLARI FİNANSAL TABLOLAR VE ANALİZİ 2 Aralık 2012-Pazar 13:30-15:00 SORULAR SORU 1: ABC Sanayi ve Ticaret A.Ş.'nin 2007-2008-2009-2010 ve 2011 hesap dönemlerine

Detaylı

KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı

KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ. Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı KAMU İDARELERİNDE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ Burhanetin AKTAŞ Müsteşar Yardımcısı 1 Sunum Planı I. Kamu İdarelerinde Risk Yönetimi II. Uluslararası Tecrübeler İngiltere ABD III. Hazine Müsteşarlığı Deneyimi

Detaylı

BİLİŞİM EĞİTİM KÜLTÜR ve ARAŞTIRMA DERNEĞİ

BİLİŞİM EĞİTİM KÜLTÜR ve ARAŞTIRMA DERNEĞİ İç Kontrol Uyum Eylem Planı Danışmanlığı İç kontrol ; Sistemli, sürekli, süreç odaklı, kontrollü iyi yönetimi ifade etmektedir. Buradaki kontrol anladığımız tarzda denetimi ifade eden kontrol değildir.

Detaylı

8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI

8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI 8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 364 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 365 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 8.1.1 Giriş Kent gelişiminin planlaması farklı ülkelerde

Detaylı

Sigorta Sözleşmeleri. Sunum / Açıklama Gereklilikleri. Standarda Referans

Sigorta Sözleşmeleri. Sunum / Açıklama Gereklilikleri. Standarda Referans UFRS 4 Standarda (standardın ilgili paragraflarına referans verilmiştir) Sigorta Sözleşmeleri Kontrol listesinin bu kısmı sigorta sözleşmesini düzenleyen (sigortacı olarak tanımlanan) herhangi bir işletmenin

Detaylı

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI

İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL SİSTEMİ STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İçerik Kamu İç Kontrol Standartları Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı ve Eylem Planı Rehberi Eylem Planının Genel Yapısı Eylem Planının Hazırlanmasında

Detaylı

GARANTİ EMEKLİLİK ve HAYAT A.Ş. BİLGİLENDİRME POLİTİKASI

GARANTİ EMEKLİLİK ve HAYAT A.Ş. BİLGİLENDİRME POLİTİKASI GARANTİ EMEKLİLİK ve HAYAT A.Ş. BİLGİLENDİRME POLİTİKASI Amaç Bilgilendirme politikası, şirketimizin geçmiş performansının ve gelecek beklentilerinin, genel kabul görmüş muhasebe prensipleri ile Sigortacılık

Detaylı

KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME KURULU YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME KURULU YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME VE KALİTE GELİŞTİRME KURULU YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1: Bu Yönergenin amacı; Kocaeli Üniversitesi'nin eğitim, öğretim

Detaylı

BATMAN ÜNİVERSİTESİ RİSK YÖNETİMİ YÖNERGESİ

BATMAN ÜNİVERSİTESİ RİSK YÖNETİMİ YÖNERGESİ BATMAN ÜNİVERSİTESİ RİSK YÖNETİMİ YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu yönergenin amacı, Batman Üniversitesinin stratejik amaç ve hedefleri ile performans hedeflerine

Detaylı

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları

Özdeğerlendirme Raporu ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları ve MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları 10 Mayıs 2014 Mövenpick Hotel, Ankara Sunum İçeriği o İçeriği o Hazırlanması o Uyarılar MÜDEK Değerlendirmesi Aşamaları o Ziyaret Öncesi Aşaması o Kurum Ziyareti Aşaması

Detaylı

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI

İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI İŞLETME ORTAK DOKTORA PROGRAMI DERS İÇERİKLERİ GÜZ DÖNEMİ DERS PROGRAMI Dersin Kodu Kredisi Dersin Niteliği İŞL 601 Pazarlama Teorileri 3 Zorunlu İŞL 603 Finansman Teorisi 3 Zorunlu İŞL 605 Uluslararası

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

KIRGIZİSTAN TÜRKİYE MANAS ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME ve KALİTE GELİŞTİRME YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar

KIRGIZİSTAN TÜRKİYE MANAS ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME ve KALİTE GELİŞTİRME YÖNERGESİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar KIRGIZİSTAN TÜRKİYE MANAS ÜNİVERSİTESİ AKADEMİK DEĞERLENDİRME ve KALİTE GELİŞTİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Tanımlar Amaç Madde 1 Bu Yönergenin amacı; Kırgızistan Türkiye Manas Üniversitesinin

Detaylı

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08

TÜRK AKREDİTASYON KURUMU R20.08 R20.08 LABORATUVARLARDA YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRME FAALİYETİ Rev.00 03-2002 1. GİRİŞ 1.1 TS EN ISO/IEC 17025 (2000) Deney ve Kalibrasyon Laboratuvarlarının Yeterliliği için Genel Şartlar standardında bir

Detaylı

TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA TAKVİMLERİNE İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNERGE. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Dayanak ve Tanımlar

TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA TAKVİMLERİNE İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNERGE. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Dayanak ve Tanımlar TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU BAŞKANLIĞI ÇALIŞMA TAKVİMLERİNE İLİŞKİN USUL VE ESASLAR HAKKINDA YÖNERGE Amaç BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Dayanak ve Tanımlar MADDE 1- (1) Bu Yönergenin amacı; Türkiye İstatistik Kurumunun

Detaylı