Geleceğimize Yatırım. Kamu Yasası Reformu için Eylem Planımız. Önsöz

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Geleceğimize Yatırım. Kamu Yasası Reformu için Eylem Planımız. Önsöz"

Transkript

1 Geleceğimize Yatırım Kamu Yasası Reformu için Eylem Planımız Önsöz Hükümetteki görevimiz, ülkeyi 21. yüzyılın zorluklarına hazırlamak ve bunu yaparken de, tüm vatandaşlarımız için istikrarlı,güvenli ve adil bir toplum yaratmaktır. Bunu yapabilmek için, gelişmekte olan ekonomimizin gelişimini devam ettirmemiz, sosyal ve politik ilerlemeyi güvence altına almamız gerekiyor. Ekonomik, sosyal ve politik gelişimimiz büyük ölçüde, sorumluluklarını yerine getirmede hükümetin destek aracı olan kamu yönetimimizin kalitesine ve etkili olmasına bağlıdır. Dolayısıyla, geleceğin zorluklarına hazırlıklı olabilmek için etkili bir unsur olacaksa, kamu hizmetinin en iyi ve en modern teknikleri benimsemiş olmasını sağlamak da yine hükümetin sorumluluğudur. Geleceğin ihtiyaçlarını yansıtacak ve geleceğin ihtiyaçlarına cevap verecek bir kamu yönetimi oluşturmak için reform sürecine bu yüzden büyük önem vermemiz gerekiyor. Eylem Planımızı geliştirmek, kamu hizmeti için uzun vadeli reform programında önemli bir adımdır. Hizmet sunum şeklimizde, benimsediğimiz çalışma şeklinde, elektronik bilgi çağı hizmetlerini nasıl kullandığımızda ve kullandığımız yapılar ve yönetim şekillerinde birçok yenilik yapılması gerekiyor. Bu belge, daha sağlam, daha etkili ve daha iyi yönetilen bir kamu hizmeti elde edebilmek için hedeflerimizi ve faaliyetlerimizi ortaya koyuyor. Bu belgenin adını Geleceğimize Yatırım koyduk çünkü anlatılan faaliyetler tam olarak budur ve gelecek nesiller için bir yatırımı temsil etmektedir. Başarılı olabilmek için tüm toplumun katılımına ve desteğine ihtiyacımız var. Dolayısıyla, attığımız adımlara ve geleceğin kamu hizmeti yapısını belirleme sürecine herkesin görüş ve endişelerinin yansımasını sağlamak için geniş kitlelere danışacağız. Bu, görevleri kamu hizmeti vermek olan kişilerin önemsiz olduğu anlamına gelmiyor. Aksine; kamu hizmetinin yenilenmesinde ana rolü bizzat kamu görevlileri üstlenmelidir. Kamu görevlileri, geliştirilmesi gereken birçok alanı belirlemeye zaten başlamışlardır ve biz onların ve onların temsilcilerinin seslerinin duyulmasını ve dikkate alınmasını sağlamaya devam edeceğiz. Kamu görevlilerinin bu sürece dahil olmasıyla, hizmetlerin daha iyi olmasını ve insanların gerçekten istediğini sunmasını sağlayabileceğiz. Değişikliğin bir gecede yapılamayacağını biliyoruz. Zor olan sadece iyi fikirler ortaya koymak değil, bunları herkesin yararına olacak şekilde hayata geçirebilmektir. Değişiklik, bu işi yapanlar için her zaman çok kolay olmayabilir. Dolayısıyla süregelen değişim sürecini destekleyecek ve idare edebilecek sağlam düzenlemeler yapıldığından emin olacağız. Yakalamaya çalıştığımız vizyon, vatandaşlarımıza daha iyi hizmet veren, modern ve daha etkili bir yönetim vizyonudur. Toplumun da desteğiyle bunun gerçeğe dönüştürüleceğinden hiç şüphem yoktur. Başbakanın imzası 1

2 Geleceğimize Yatırım Kamu Yasası Reformu için Eylem Planımız Đçindekiler Giriş 4 Bölüm Bir - Stratejik Yönetim 5 Amaç 5 Hedefimiz 5 Faaliyetler 5 Kısa Vadeli Girişimler 5 Etkin Planlama 6 Şeffaflık ve Güvenilirlik 7 Etkin Koordinasyon 7 Orta Vadeli Girişimler 7 Sayfa Bölüm Đki Hizmet Sunumunu Geliştirmek 8 Amaç 8 Hedefimiz 8 Faaliyetler 8 Kısa Vadeli Girişimler 8 Hizmetleri Geliştirmek 8 Hizmet Standartları Oluşturmak 9 Hizmet Kullanıcılarının Öncelik Sahibi Olması 9 Güvenilirliği Artırmak 10 Orta Vadeli Girişimler 10 Duyarlı Kamu Hizmeti 10 Bölüm Üç Kamu Görevlilerinin yönetilmesi için Kural ve Uygulamalar 12 Amaç 12 Hedefimiz 12 Faaliyetler 12 Kısa Vadeli Girişimler 12 Kaynak Yönetimi ve Planlama 12 Đşletme Performansı 13 Đşe Alım ve Personel Seçimi 13 Kamu Görevlilerinin Teşviki 14 Kalkınma Đhtiyaçlarının Karşılanması 14 2

3 Geleceğimize Yatırım Kamu Yasası Reformu için Eylem Planımız Đçindekiler (Devam) Sayfa Orta Vadeli Girişimler 14 Üzt Düzey Kamu Görevlilerinin Atnaması 15 Kuruluş Kanunu 15 Ücret ve Derecelendirme 15 3

4 Geleceğimize Yatırım Kamu Yasası Reformu için Eylem Planımız Giriş Kamu sektörü reformu bir seferlik bir olay değildir, sürekli bir gelişim sürecidir. Okuyacağınız sayfalar, gelecek üç yıl içerisinde gerçekleştirmeyi hedeflediğimiz kısa ve orta vadeli dönem faaliyetleridir. Bu sayfalarda açıklanan kısa dönem faaliyetleri devam eden reform sürecine sağlam temeller oluşturmak için atılması gereken acil ve kaçınılmaz adımları ele almaktadır. Bu adımlar, programın ilk yılı içerisinde üç ayrı bölüm olarak gerçekleştirilecektir. Her bölüm birbiriyle son derece ilişkilidir ve her biri eşit önem taşıdığından aynı zaman diliminde gerçekleştirilmeleri gerekmektedir. Yapılması gereken sadece hükümetin araç gerecini geliştirmek ve günümüz hükümetine hizmet edecek bir kamu hizmeti oluşturmak değil, aynı zamanda aşağıda belirtildiği gibi bir yönetim ouşturmaktır; Etkili ve verimli Güvenilen ve saygı duyulan Değişen dünyaya duyarlı ve cevap verebilen Hizmet verdiği topluma odaklanmış Şeffaf ve yaptıklarından sorumlu olan Paraya değer katan Đdari sistemi geliştirirken, bu prensiplerin gelecekteki tüm politikalarda, kararlarda ve faaliyetlerde yer alacağından da emin olmalıyız. Orta vadeli faaliyetler ilerleme için engel teşkil eden sorunları ele alacaktır. Bu sorunlar aşıldığı taktirde ilk yılda kaydettiğimiz aşamaları güçlendirecek ve kalıcılığını sağlayacak, ve gelişimin devam etmesini sağlayacaktır. Bu faaliyetler, deneyimimiz ve kapasitemiz, konuların daha derin incelenmesi ve ilk yıl elde ettiğimiz sonuçlardan öğrendiklerimizle arttıkça gelişecek. Bu faaliyetlerin sunduğu olasılıklar ve detaylar, tüm tarafların görüşleri dikkate alınarak geliştirilecek ve ikinci yıl Eylem Planını oluşturacaktır. Reform sadece bazı şahıslar tarafından üstlenilmemiştir. Reform, karmaşık ve hükümetten yüzlerce bireyin dahil olduğu, çok çalışma gerektiren bir süreçtir. Bu çabaları düzenlememiz, ve aldığımız ve paylaştığımız derslerin deneyimler ışığında sürekli olarak uygulanmasını sağlamamız gerekmektedir. Deneyimler gösteriyor ki, uygulamaya gerektiği kadar özen gösterilmediği taktirde reform girişimleri zarar görmektedir. Đyi fikirlerin çalışma ortamında faaliyete geçirilmesini sağlamak için uzun vadede devam edecek bir program yönetimiyle desteklenen reform girişimleri ortaya koymamız gerekiyor. Ayrı olarak yayınlanan Uygulama Stratejimiz her bir girişimin nasıl gerçekleştirileceğini ve gereken hizmeti vermemizi sağlayacak program yönetimi düzenlemelerini anlatmaktadır. Genel olarak gittiğimiz yol bellidir, ve reform konusundaki kararlılığımız açıkça ortaya konmuştur. Vatandaşlarımız bu görevimizi yerine getirip getirmediğimizi ve bundan sonra ne yapacağımızı bilme hakkına sahiptir. Kaydettiğimiz ilerlemeler hakkında düzenli olarak bilgi yayınlayacağız. Aynı zamanda ileriki aşamada ele alınacak zorlukları daha detaylı olarak belirtecek ve ikinci yıl reform faaliyetlerini içerecek olan bir sonraki Eylem Planında yayınlayacağız. 4

5 Bölüm Bir- Stratejik Yönetim Amaç Stratejik yönetim kapasitesini geliştirmekteki amacımız, kamu hizmetinin hükümet politikalarını tüm toplum üzerinde olumlu bir etkisi olacak şekilde etkin eyleme dönüştürecek daha etkili bir unsur olmasını sağlamaktır. Bu, hükümetin şu anda ne yapıyor olduğunun ötesine bakmamız, planlama ve düzenleme mekanizmalarımızı geliştirmemiz ve genişletmemiz, stratejimizi geliştirirken diğer ülkelerden birşeyler öğrenmemiz gerektiği anlamına gelir. Kamu hizmetinin, hükümetin etkili bir unsuru olması için, sınırlı kaynaklarını anahtar görevi gören önceliklere odaklanmakta daha etkili kullanmasını sağlamalı ve sadece kısa vadeli baskılara tepki veren bir yapı olmaktan çıkarmalıyız. Đleriye dönük doğru tespitlerle ve uzun vadeli planlamayla bunu gerçekleştirebiliriz. Kurumsal sınırları etkileyen konuları daha iyi ele alabilmeli ve kamu hizmetimizin bu talepleri etkili olarak düzenleyebilmesini ve bu taleplere cevap verebilmesini sağlamalıyız. Hedefimiz Bu bölümdeki amaç ve hedefimizi şu şekilde özetliyoruz: Hedefimiz daha ileri görüşlü, daha düzenli ve proaktif olarak, kamu hizmetinin etkili bir şekilde kalkınma hedeflerimize katkıda bulunduğundan ve bunu yaparken de iyi sonuçlar elde ettiğinden emin olmaktır. Buna ulaşmak için tüm yerel yönetim kuruluşlarının şunları yapmasına ihtiyacımız var; Gelişim için hedeflerin geliştirilmesi ve ortaya konması Sonuçların yayınlanması yoluyla bu hedefler hakkında performans değerlendirmesi yapılması Belirlenen hedeflere ulaşmak için etkin planlama mekanizmalarının kullanımının sağlanması Karşı karşıya olunan zorlukların daha iyi anlaşılması için varolan kanıt ve araştırmaların daha iyi kullanılmasını sağlayacak strateji ve politikaların benimsenmesi Yönetim içerisinde etkin koordinasyonu sağlamak için kapasitenin ve mekanizmaların güçlendirilmesi. Faaliyetler Genel amacımıza ulaşmak için gerekli çalışma daha önceden başlamıştır ve nelerin yapıldığı aşağıda anlatılmıştır. Ancak, gelişmenin devam ettirilmesi gerekmektedir ve biz başlatmış olduğumuz bu çalışmayı geliştirmeye devam edeceğiz. Gelecek yıl çalışmalar ilerledikçe daha sonraki ilerlemeler de belirlenecek ve bunlar ikinci yıl Eylem Planımızın temelini oluşturacaktır. Kısa Vadeli Girişimler Etkin Planlama Sağlam planlama mekanizmalarının oluşturulması, geleceğin zorluklarına karşı koyarken sınırlı kaynakların maksimum oranda kulanılması için gereklidir. Kanıt ve araştırmaların sistematik analizi yoluyla konuların gerçekten anlaşılmasına dayalı daha proaktif strateji ve politikalar benimsemek, genel performansı etkileyen engel ve sıkıntıları aşmaya yardımcı olacaktır. Planlama süreci, talepleri nasıl en iyi karşılayacağımıza ve sürekli gelişim takvimini en iyi şekilde nasıl oluşturacağımıza karar verirken, daha stratejik ve disiplinli olmamızı sağlayacaktır. Yayınlandığı zaman organizasyon planları yapılması gerekenleri ortaya koyacaktır. Bu, 5

6 kurumlar içerisinde çalışanlar için kritik bir öneme sahiptir çünkü kurumların nereye gittiklerini ve tüm çalışanların kurumsal başarıya nasıl katkıda bulunacaklarını daha iyi anlamalarını sağlayacaktır. Hali hazırda, bazı önemli adımlar atmış bulunuyoruz; Devlet Planlama Örgütü nü (DPÖ), doğrudan Başbakanlık kontrolü altına alarak stratejik konumunu geliştirdik. Planlamanın kapasitesini artırmaya başladık ve, DPÖ kanalıyla planlama mekanizmalarını sağlamlaştırmak için ekonomik ve sosyal sektörlerde bakanlıklarla çalışmaya başladık. Yine de, bunu daha ileriye götürmemiz ve tüm merkezi yönetim kurumlarının planlamada daha sağlam bir yaklaşımdan yararlanmasını sağlamamız gerekiyor. Gelecek üç ay içerisinde her merkezi yönetim kurumunun 1 Ocak Aralık 2008 dönemini kapsayacak bir Stratejik Plan oluşturması gerekecek. Kurumların Stratejik Planlarının aşağıda belirtilenleri açıkça ortaya koyması gerekmektedir. 1. Üç yıllık süre içerisindeki hedefler. 2. Belirtilen hedeflere ulaşmak için benimsenecek strateji ve politikalar. 3. Üç yıl içerisinde gerçekleştirilmesi planlanan iyileştirmelerin programı. 4. Belirtilen hedeflere ulaşmak için gereken kaynaklar. 5. Đlerlemelerin ölçülmesi için performans göstergeleri. Planda belirtilen politiklar, stratejiler ve planlanan iyileştirmeler işlevsel ortam üzerinde detaylı analizlere dayandırılmalı ve kurumun kilit çalışanlarına danışılarak oluşturulmalıdır. Stratejik plan, belirtilen hedeflere göre her yıl nelerin yapılacağını, kaynakların başarılı bir sonuç elde edebilmek için nasıl düzenleneceğini ve yönetileceğini detaylı olarak anlatan bir Yıllık Planla desteklenecek. Đlerlemenin değerlendirilmesinin yapılması devamlı gelişmeyi sağlamak için son derece önemlidir. Değerlendirme süreci, istenen sonuçları vermeyen strateji ve politikaları savunmak yerine, onları geliştirmek için bir tartışma başlatmalıdır. Bu da yönetimin diğer bölümleriyle, müşterilerle ve dışarıdan uzmanlarla yeni ilişkiler geliştirmek anlamına gelmektedir. Böylece, yeni veya değiştirilen strateji ve politikalar konuya dahil olan herkesin tavsiye, görüş ve endişelerini de göz önünde bulundurarak oluşturulacaktır. Her kurum, planları doğrultusundaki gelişimini denetleyecek, strateji ve politikalarının beklenen sonuçları almakta ne kadar etkili olduğunu düzenli olarak değerlendirecektir. Güvenilirlik ve Şeffaflık Kamu Yönetimi Reformumuzun dayandırıldığı ve güçlendirmeyi amaçladığı temel ilkelerden bir tanesi de daha fazla güvenilirlik ve şeffaflıktır. Güvenilirliği artırmak, kamu hizmetimizin, yatırım yaptığımız kaynakları etkili olarak kullandığından ve paraya değer kattığından emin olmamızı sağlayacaktır. Dolayısıyla tüm merkezi yönetim kuruluşlarının sadece planlar ortaya koymasını değil, bu planlarında belirtilen hedeflere ve iyileştirmelere ulaşmak doğrultusunda nelerin elde edildiğinin değerlendirilmesinin yapmasını da sağlamalıyız. Bu yüzden her kurumun her yıl için planladığı iyileştirme hedeflerini yayınlaması gerekmektedir. Yine her yıl elde edilen sonuçları da yayınlamalıdırlar. Bu amaçla her kurum iyileştirme için belirtilen hedeflerin ilerlemesini ayrıntılı olarak ölçen, üzerinde mutabakat sağlanmış performans göstergelerini de yayınlamalıdır. Performans sonuçları, her yıl bir Yıllık Rapor olarak yayınlanacak ve bu rapor meclis tarafından onaylandığı taktirde kamuya açılabilecektir. 6

7 Etkin Koordinasyon Aşmamız gereken bir zorluk da, kamu hizmetinde harcanan kaynakların maksimum olarak kullanılmasını sağlamaktır. Gelecek için stratejiler geliştirirken kamu hizmetinin özellikle kurumsal sınırları ilgilendiren konularda, çabalarını koordine etmesini ve daha kurumsal bir yaklaşım sahibi olmasını sağlamamız gerekecek. Bizim düzenlemelerimiz bu konuda bir engel oluşturmaktadır. Kamu hizmetinde farklı birimler aracılığıyla sunulan farklı işlev ve hizmetler, tepkilerimizi kademelendirme eğilimindedir ve kurumların soyutlanmış olarak çalışması geleneğini ve uygulamasını desteklemektedir. Strateji ve politikaların yenilenmesi ve kurumsal sınırlar arasında, örneğin farklı bakanlıklar arasında tutarlı ve etkili bir şekilde yürütülmesini sağlamak için daha çok çaba sarf etmeliyiz. Bu konu üzerinde işlevsel düzeyde bazı ilerlemeler kaydedilmiştir, ancak bu ilerlemelerin en üst düzeylerde de benimsenmesini sağlamalıyız. Dolayısıyla, en üst düzey kamu görevlilerinden oluşan bir kamu hizmeti Koordinasyon Çalışma Grubu oluşturacağız. Bu çalışma grubunun görevi birden fazla tarafı ilgilendiren konularda daha kurumsal bir sonuca ulaşılmasını desteklemek ve bu kültürel değişimi ileri götürmek için gereken öncülüğü yapmak olacaktır. Orta vadeli Girişimler Orta vadeli girişimler, planlamada ve koordinasyon faaliyetinde ilk yılda gerçekleştirilmiş olan ilerlemelere yenilerini eklemeyi amaçlayacaklardır. Planlamanın kendi yapısı ve daha sonra elde edilen değerlendirmeler daha ileri iyileştirmeleri de beraberinde getirir. Đlk yıl elde edilen bu deneyim ikinci yıl Eylem Planını şekillendirmekte yardımcı olacaktır. Bunlara dahil edeceğimiz planlama ve koordinasyon faliyetlerininin etkisini daha da artırmak için önceden planlanladığımız ek girişimler şunlardır; 1. Değerlendirme sürecini iyi uygulamaları belirlemek ve paylaşmak için kullanmak ve bu deneyimi ve öğrenimi bir sonuç konferansı aracılığıyla Üst düzey yöneticilerle paylaşmak. 2. Đyi çalışma örneklerini içeren bir çalışma yayınlamak. 3. Koordinasyon Çalışma Grubunun geliştirdiği çok tarflı fikirler ve tavsiyeleri kullanmak ve uygulamaya çalışmak. 4. Elde edilen gerçek performansı tam olarak yansıttığından emin olmak için performans ölçme sistemlerini denetlemek. Güvenilirliği daha da artırmak amacıyla, meclise ve topluma, sundukları hizmeti değerlendirebilmeleri için kamu hizmetini ellerinde tutmalarını sağlayacak kurumsal ihtiyaçları inceleyeceğiz. 7

8 Bölüm Đki Hizmet Sunumunu geliştirme Amaç Hizmet sunumunu geliştirmekteki amacımız hizmet kullanıcılarının ( vatandaşlar, iş yerleri ve hükümetin farklı birimleri) öncelikli olamalarını sağlamaktır. Bu, hizmet sunanlar ve hizmet kullanıcıları arasında gerçek bir ortaklığın kurulması ve paranın değerlendirildiği anlamına gelir. Kısaca, biz kullanıcının ihtiyacına cevap veren ve sadece kendi isteğimize göre düzenlenmemiş, etkin maliyetli bir kamu hizmeti istiyoruz. Hedefimiz Genel hizmet sunumu hedefimizi şu şekilde özetliyoruz: Hizmet kullanıcılarının (vatandaşlar, iş yerleri ve hükümetin farklı birimleri) ihtiyaçlarına cevap verecek, hizmet sunanlara göre düzenlenmemiş bir kamu hizmeti sunmak. Bunu yaparken şunları sağlayacağız: En etkili hizmet sunum yöntemlerinin kullanılması Kabul gören kalite ve zaman standartlarının belirlenmesi ve yayınlanması Đşler yolunda gitmediğinde hizmet kullanıcısının sorunlarının çözülmesi Hizmet kullanıcılarının endişelerinin dinlenmesi ve hizmetlerin nasıl sunulması gerektiği konusunda karar alma sürecine onların da dahil edilmesi. Faaliyetlerimizin şeffaf ve adil olması, yayınlanmış hizmet standartları ve ilerleme hedeflerinde sağlanan performansın değerlendirilmesi. Faaliyetler Hedefimize ulaşmak aşamalı olacaktır ve sunulacak olan kamu hizmetinde şu anda var olan kapasiteyi yansıtması gerekmektedir. Dolayısıyla iyileştirmelerin, deneyim ve kapasite arttıkça, yıldan yıla devam etmesi şarttır. Aşğıdaki paragraflar yapmayı amaçladığımız kısa ve orta vadeli girişimler hakkındadır. Kısa vadeli Girişimler Hizmetleri geliştirmek Kamu hizmeti kaynaklarının büyük çoğunluğu ( kişiler ve para) vatandaşlara, iş yerlerine ve yönetimin diğer birimlerine hizmet sunmaya odaklanmıştır. Başlangıç noktası olarak, çalışmalar kaynakların azami derecede kullanıldığından emin olmak için bu hizmetlerin etkinliğini gözden geçirme üzerine yoğunlaştırılacaktır. Tüm merkezi yönetim kuruluşlarının, bütün hizmet sunum işlevlerini tek tek gözden geçirecek bir program oluşturması gerekecektir. Gözden geçirirken her hizmet incelenecek ve; 8

9 1. Hizmet sunum yöntemlerinin kurumsal hedeflere ulaşabilmek için olabilecek en etkili yöntemler olup olmadığı saptanacak. 2. Var olan hizmet sunum standardları değerlendirilecek. 3. Standardları değerlendirirken hizmet kullanıcılarının görüşleri de göz önünde bulundurulacak. 4. Gecikmeler ya da daha önceden yapılması gereken ama yapılmamış işlerin çokluğu yüzünden ortaya çıkan hizmet sunum sorunları belirlenecek. 5. Hizmet sunumunda kullanılan kaynaklar belirlenecek. 6. Var olan bütçe sıkıntıları dahilinde derhal yürürlüğe konulabilecek etkili iyileştirme önerileri belirlenecek. 7. Daha uzun vadeli iyileştirmeler ve mali sonuçları belirlenecek. 8. Hizmet sunum işlevlerinin etkisini sürekli geliştirmek için her yıl hedefler belirlenecek. 9. Hizmet sunum performanısını artıracak değişiklikler getirilecek. 10. Her yıl, sağlanan verim artışının detayları yayınlanacak ve daha ileri iyileştirmeler için hedefler belirlenecek. Hizmet Standartları Oluşturmak Kamu hizmeti kullanan herkes, sunulan hizmetler, ve bekleyebileceği kalite ve zaman standartları hakkında bilgi sahibi olmak, ve adil ve onurlu muamele görmek hakkına sahiptir. Đşler yolunda gitmediğinde de şikayet etmek ve işlerin doğru yapılmasını talep etmek de kolay olmalıdır. Programın ilk yılında her merkezi yönetim kurumunun bir hizmet sunum geliştirme sistemi oluşturması gerekecektir. Bu sistemin amaçları şunlar olacaktır; 1. Sundukları her hizmet için kalite ve zaman standartları belirlemek. 2. Standartları belirlerken hizmet kullanıcılarının ve dahil olan diğer tarafların da görüşlerini almak. 3. Yayınlanan standartlar doğrultusunda, hizmetler yetersiz kaldığında hizmet kullanıcılarının telafi yolları aramasını sağlayacak bir şikayet sistemi oluşturmak. 4. Sunulan hizmetler, hizmet kullanıcılarının bekleyebilecekleri hizmet sunum standartları, ve standartlara uyulmadığı taktirde hizmet kullanıcısının nasıl şikayet yapabileceği konusunda anlaşılır bilgi yayınlamak. Hizmet Kullanıcılarının Öncelik Sahibi Olması Kamu hizmetlerinin kişilere daha iyi hizmet verebilmesi için kişilerin ne istediği konusunda daha çok şey bilmemiz gerekmektedir. Çözümler dayatmak yerine kişilere danışıp, onlarla birlikte çalışarak ihtiyaçlarına cevap verebildiğimizden emin olmalıyız. Bu, kamuyla doğrudan günlük bağlantısı olmayan kurumlar için bile böyle olmalıdır. Programın ilk yılı boyunca yapılacak olanlar aşağıda belirtilmiştir: 1. Kullanıcıların ihtiyaç, endişe ve algılamalarını daha iyi anlamak için kullanıcı anketleri yapmak. 2. Var olan danışma sürecinin devam ettiğinden emin olmak için, kullanıcılarla daha iyi bağlar kurmayı amaçlayan mekanizmalar oluşturmak. 9

10 Güvenilirliği Artırmak Sorumluluklarımızı yerine getirirken, yönetim, meclis ve toplumun, tüm kamu hizmeti faaliyetlerinin, vergi verenler ve uluslararası mali destek ortakları tarafından yatırılan paraya değer kattığından emin olması gerekir. Đlk yıl, hizmet sunumunda güvenilirliği üç anahtar girişimle sağlamlaştıracağız; 1. Yayınlanan hizmet standartları ve verim arttırma hedefleri konusunda elde edilen performansı gözlemek için mekanizmalar oluşturacağız. 2. Bölüm Bir de bahsedilen yıllık raporun bir parçası olarak daha ileri iyileştirme hedefleri yanında, elde edilen sonuçlarla ilgili bilgi de yayınlayacağız. 3. Kamu görevlilerinin, hizmet sunumunda harcanan kaynaklar ve maliyet hakkında daha fazla bilgi sahibi olması bu sürecin önemli bir parçasıdır. Dolayısıyla yöneticilerin ödenen para karşılığında elde edilen karşılığın hesabını yapmasını ve bunun rapor edilmesini sağlayacak, hizmet sunumu maliyetini daha doğru ölçecek sistemler getireceğiz. Orta Vadeli Girişimler Orta vadeli girişimler ilk yıl boyunca yakalanan ilerlemeyi daha da ileri götürmeyi amaçlayacak ve, etkin hizmet sunumu sağlamakta sürekli ilerleme elde etmek için üzerine gidilmesi gereken daha karmaşık konular ve engeller üzerine yoğunlaşacak. Bu girişimleri daha ileri götürme hazırlıklarını yaparken ilk yılda odaklanmamız gereken bazı faaliyetler vardır. Bunlar kamu yönetiminin kurumsal yapıları ve, yasa ve tüzükleri gözden geçirme ihtiyacıyla ilgilidir. Bunlara ek olarak, hizmet sunum hedeflerimize yeni teknolojileri dahil etme potansiyelini ve bunun hedeflerimize ulaşmakta bize ne kadar yardımcı olacağını düşünmemiz gerekir. Duyarlı Kamu Hizmeti En önemli hedefimiz vatandaşların ve iş yerlerinin önceliğini kesinleştirmektir. Bunun en önemli engeli yönetimimizin yapısıdır. Đdari amaçlar için her ne kadar gerekli olsa da bir hizmetin çeşitli kısımlarının farklı birimlerce yapılması hizmet kullanıcılarının tam hizmet almak için genellikle farklı kurumlarla muhatap olmasını gerektiriyor. Đdarenin faaliyetleri kordine etmekte yetersiz kalması, yönetimin farklı birimlerinin aynı verileri toplamasına de neden oluyor. Yönetimi organize eden ve hizmet sunumunu düzenleyen çerçeve, değişen dünyaya ve kullanıcıların ihtiyaçlarına çabucak karşılık vermeyi zorlaştırmaktadır. Etkin bir şekilde sisteme dahil edildiği taktirde yeni teknolojiler daha müşteri odaklı gelişmelere katkıda bulunabilir. Bizim bu potansiyel üzerinde durmamız gerkiyor. Kısacası, biz kamu hizmetinin, kullanıcıların ihtiyaçlarına odaklanmış ve cevap veren bir duruma gelmesini, kendi isteklerimize göre düzenlenmiş olmamasını istiyoruz. Ilk yılda bu engelleri aşabilmenin yollarını araştıracak ve tüm taraflara danışarak daha basit ve daha duyarlı bir idari yapı yaratmak için bir dönüşüm planı yaratacağız. Bu planın amaçları şunlar olacak; 1. Bakanlıklardaki yapıyı giderek daha modern bir hale getirmek ve kuruluşlarının daha etkili ve duyarlı hizmetler sunmasını sağlamak. 2. Đlerinin yapısal düzenlemelerinin hizmet kullanıcılarının ihtiyaçlarına daha iyi cevap vermesini sağlayacak, maliyet ve kazanç testinde olumlu sonuç verecek kalıcı prosedürler getirmek. 10

11 3. Etkili hizmet sunumunu ve hizmete ulaşımı engelleyen gereksiz yasal düzenlemeleri ortadan kaldırmak. 4. Etkili ve müşteriye odaklanmış hizmet sunumunda yeni teknolojilerin maksimum oranda kullanılmasını sağlamak. Bu çalışmanın sonuçları hizmet sunumu iyileştirmesinin ikinci ve üçüncü yıllarda uygulanacak ikinci aşamasını oluşturacaktır. 11

12 Bölüm Üç Kamu Görevlilerinin yönetilmesi için Kural ve Uygulamalar Amaç Daha önceki bölümlerde anlatılan öncelikleri yerine getirebilmek için yönetim uygulamalarımızı daha modern bir hale getirmemiz gerekmektedir. Amacımız, 21. yüzyılda topluma hizmet sunabilecek ve şu an ihtiyacımız olan reformları da kapsayacak profesyonel bir kamu hizmeti yaratmaktır. Kısacası, yönetim politikamız ve uygulamalarımızda gereken değişiklikleri yapmamız ve reform hedeflerimize ulaşmamıza olumlu yönde katkıda bulunmasını sağlamamız gerekmektedir. Hedefimiz Genel yönetim hedefini şu şekilde özetliyoruz: Yönetim politika ve uygulamalarımızı, düzgün insan kaynakları yönetimi uygulamalarıyla uyumlu olarak yenilemek ve genel reform hedeflerimizle uygun olmalarını sağlamak. Bunu yaparken de aşağıdaki prensipleri de güçlendirmek; Tarafsız - günümüz yönetimine hizmet verebilecek bir idare oluşturmak. Mükafatlandırmaya yönelik işin gerektirdiklerine dayalı adil ve açık rekabetle işe girmek ve terfi etmek. Esnek - geleceğin zorluklarına ve değişikliklerine hızlı bir şekilde ayak uydurabilmek. Profesyonel dürüstlük ve güvene dayalı etik kurallara sahip ciddi bir kamu hizmeti. Sonuç almaya yönelik yüksek performansla çalışan bölümleri bilmek ve düşük performanslı bölümlere ek destek sağlamak. Faaliyetler Kamu görevlilerinin yeni çalışma yöntemlerini ve sürekli ilerleme kültürünü benimsemesi için yönetim politikalarımız ve uygulamalarımızın bu hedefi desteklemesini kaçınılmaz olarak sağlamalıyız. Daha iyi bir kamu hizmeti sunma hedefimizde başarılı olmak için de, yönetim politikalarımız ve uygulamalarımızı gözden geçirmemiz ve modernleştirmemiz çok önemlidir. Bu bölümde gereken reformlar tüm kamu görevlilerinin çalışma yöntemleri ve koşulları üzerinde etkili olacak, dikkatli ve hassas bir yönetim gerektirecektir. Bu girişimleri uygulamaya ve daha ileri götürmeye çalışırken kamu görevlilerine ve onların temsilcilerine de danışmamız gerekecektir. Kısa Vadeli Girişimler Kaynak Yönetimi ve Planlaması Daha iyi, daha etkili ve daha verimli bir hizmet sunumu elde etmeye çalışırken, bu hizmeti sunması için işe aldığımız kişilerin, ihtiyaçlar ve öncelikler doğrultusunda işe alınması çok büyük önem taşır. Gelecekte ortaya çıkacak ihtiyaçların zamanında karşılanması ve gerektiğinde düşük ve yüksek öncelik alanlarından kaynak aktarımı sağlayabilecek bir planlama yapılması da aynı derecede önem taşır. Kısacası işe aldığımız kişileri en etkili şekilde çalıştırmak için etkili ve verimli kaynak yönetimi teknikleri kullanmalıyız. 12

13 Memur ihtiyaçlarını doğru olarak saptamak, uygun dağılımını sağlamak ve gözlemek için yeni uygulamalar ve merkezi mekanizmalar oluşturacağız. Ve yine, gelecekte ortaya çıkacak kaynak ihtiyaçlarına zamanında cevap verebilmemizi sağlayacak kaynak planlama ve yönetimi teknikleri geliştireceğiz. Đşletme Performansı Yeni çalışma yöntemleri benimserken, tüm kamu görevlilerinin görev ve sorumluluklarının açık olması ve kurumun genel hedeflerine sağladıkları katkı da çok önemlidir. Aynı zamanda, kamu görevlilerinin kişisel hedeflerinin ve kendilerinden beklenen davranışların açıkça belirlenmesi gerekmektedir. Memurların kendi performansları hakkında düzenli olarak geribildirim almaları ve performanslarının nasıl yükseltilebileceği konusunda yönlendirilmeleri de gerekmektedir. Bu yönetim prensiplerini benimsemek, her kamu görevlisinin tek tek çalıştığı kurumun önceliklerine daha açık olarak odaklanabilmesini sağlayacaktır. Bu prensipleri yürürlüğe koymak için, daha çok şahsi performans güvenilirliğini sağlayan modern bir performans değerlendirme sistemi tasarlayacak ve kullanacağız. Bu sistemin amaçları şunlar olacak; 1. Kişilerden beklenen performansı kurumsal hedeflerle bağdaştırmak. 2. Kişisel hedefler ve standartları sene başında belirlemek. 3. Bu hedefler karşısında elde edilen başarıyı değerlendirmek ve çalışana bu konuda geribildirim vermek. 4. Her yıl düzenli resmi bir değerlendirme yoluyla kişisel performans kaydı oluşturmak. Bölüm Bir de yapılan faaliyetler, bahsedilen performans değerlendirme sistemini oluşturmak için gerekli olan kurumsal performans çerçevesini kurmayı amaçlar. Đşe Alım ve Personel Seçimi Topluma daha iyi hizmet verebilecek profesyonel bir kamu hizmeti oluşturmak için birçok yeni yöntem ve tutum belirlememiz, yeni çalışma becerileri edinmemiz gerekmektedir. Kamu görevlilerini işe alım ve terfi ettirme uygulamalarımız, bu ihtiyaçları yansıtmalı, ve yetenekli elemanları belirlememizi sağlamalıdır. Bu, geleneksel yaklaşımımızdan uzaklaşmak ve özel eleman ihtiyaçlarıyla, iş başvurusunda bulunanları eşleştirmek için daha uygun, niteliğe dayalı yöntemler geliştirmek demektir. Bunu yaparken niteliğe göre terfi ettirme prensipimizden de ödün vermemeliyiz. Eylem Planının ilk yılında daire müdürlüğünden daha düşük seviye görevler için terfi ve personel seçim yöntemlerimizi güçlendireceğiz. Bu yöntemlerin amaçları aşağıdaki gibidir; 1. Kişilerin beceri ve potansiyelleriyle, işin gerektirdiği görevler, sorumluluklar ve zorlukları eşleştirmek. 2. Hizmet alan kurumların reform sürecine daha fazla katılımını sağlamak. 3. Niteliğe göre terfi verme sistemini adil ve açık rekabet yoluyla sağlamlaştırmak. 4. Đleride yapılacak işe alım ve terfi faaliyetlerinin verimliliğini değerlendirmek için mekanizmalar oluşturmak. 13

14 Kamu Görevlilerinin Teşviki Eğer memurlarımızın yeni çalışma şekilleri benimsemesini ve sürekli daha iyisi için gayret göstermesini bekliyorsak, o zaman, bu amaçlarımızı destekleyecek ve teşvik edecek mükafatlar kullanmamız gerekir. Orta vadede, ücret, derecelendirme ve diğer parasal ödül mekanizmalarını tekrar gözden geçireceğiz. Ancak diğer ülkelerdeki tecrübelerimizden biliyoruz ki, doğru becerilere sahip kişileri çekebilmek ve elde tutabilmek için, parasal olmayan, yönetim ve çalışma alışkanlıkları ile ilgili teşvikler kullanarak, kamuyu çalışmak için iyi bir yer yapmak gerekmektedir. Biz kamuyu çalışmak için iyi bir yer yapmayı vaat ediyoruz. Eylem Planı nın ilk yılında, şu anda yürürlükte olan çalışma alışkanlıklarını çok yakından inceleyeceğiz. Buradaki amaç; 1. Performansı yükseltmek için motivasyon görevi görecek potansiyel değişiklikleri belirlemek. 2. Daha iyi bir performans yakalamayı engelleyen ve motivasyonu düşüren uygulamaları belirlemek. 3. Reform amaçlarımızı ileriye götürmeye yardım edecek gelişmelerle bağlantılı uygulamalarda yapılabilecek potansiyel değişiklikleri kilit konumdaki ilgili taraflarla birlikte araştırmak. Gelişme Đhtiyaçlarını Karşılamak Her bölümde hedeflenen başarılı sonuçlara ulaşabilmemiz için tüm kamu görevlilerinin yeni düşünce, çalışma ve davranış şekilleri geliştirmesi gerekmektedir. Değişim süresince, yeni bilgi ve beceri edinmeleri gerekecektir ve biz, eğer amaçlarımıza ulaşmak istiyorsak, onların gelişimine yatırım yapmak zorundayız. Bunun için gelişme entegrasyonunu nasıl yönettiğimizi, ihtiyaçları nasıl önceliklendirdiğimizi, ve bunları yerine getirmek için kullandığımız yöntemleri yakından incelememiz gerekmektedir. Đlk yıl içinde, değişimi uygulamaya başladığımızda, yaptığımız değişikliklere destek olabilmeleri için kamu görevlilerimizin ihtiyaç duydukları yeterlik düzeyini belirleyeceğiz. Bu doğrultuda; 1. Başarılı bir performans yakalayabilmek için ihtiyaç duyulan yeterlik hakkında bilgi toplayacağız. 2. Şu andaki yeterlik düzeyiyle gelecekte ihtiyaç duyulacak yeterlik düzeyi arasındaki farkı belirlemek için ihtiyaç analizi yapacağız. 3. Eğitim ihtiyaçlarını önceliklendiren ve kamu yönetiminde eğitim alan grupları belirleyen bir Kamu Hizmeti Eğitim Planı oluşturacağız. 4. Verilecek eğitimin, üzerinde uzlaşma sağlanmış olan öncelikler doğrultusunda olması için bir strateji oluşturacağız. Reformları, hükümet kurumlarında çalışan kamu görevlilerini kullanarak gerçekleştirmek amaçlandığından, karşımıza ikinci bir gelişme ve daha acil bir ihtiyaç çıkmaktadır. Bu, reformun uygulanmasını üstlenecek olanların bilgi ve yeteneklerini geliştirmekle ilgilidir. Bu gelişme ihtiyaçları farklı sorumluluklar üstlenen belli gruplara yöneliktir ve ayrı yayınlanan Uygulama Statejisi belgesinde detaylı şekilde ele alınmaktadır. Orta Vadeli Girişimler Yeni yöntemlerin uygulanmasının dikkatli şekilde yönetilmesi, planlanması ve birkaç yıla yayılması gerekmektedir. Orta vadeli girişimler, ilk yılda uygulamaya konan yeni yönetim sistemleri ve yöntemleri, yönetim reformlarının kapsamlı reform amaçlarına etkili şekilde katkıda bulunması için ele alınması gereken daha karmaşık konular ve engellere odaklanarak geliştirmeyi amaçlayacaktır. Bu çalışmayı yapabilmek için ilk yılda başlatmamaız gereken bazı faaliyetler olacaktır. 14

15 Üst Düzey Kamu Görevlilerinin Atanması Eğer o anki hükümete hizmet verebilecek bir kamu hizmeti yaratmaya çalışıyorsak, o zaman üst düzey kamu görevlilerinin atanması için kullandığımız yöntemleri gözden geçirmemiz gerekmektedir. Kamu hizmetindekilerin, sonraki hükümetlerin bakanlarının güvenini kazanabilmesi ve görevlerini tarafsız ve objektif şekilde yapabileceklerini gösterebilmesi için atamaların siyasi olmaması gerekmektedir. Tam tarafsızlığın temini için üst düzey kamu görevlilerinin üstlencekleri görevleri de yeniden belirlememiz ve bunların siyasi faaliyetlerden bağımsız olduğundan emin olmamız gerekmektedir. Bakanlar ve üst düzey kamu görevlileri için, sorumlulukları listeleyen ve siyasi tarafsızlığın korunmasını temin edecek bir rehber hazırlayarak görev ayırımını güçlendirmemiz gerekecektir. Kilit konumdaki ilgili taraflarla istişare halinde bu amaçlara ulaşmamızı sağlayacak öneri ve mekanizmalar geliştireceğiz. Özellikle; 1. Üst düzey kamu görevlilerinin atanmasının siyasi süreçten bağımsız olmasını sağlamak için seçenekleri araştıracağız ve bu amaca ulaşıldığı konusunda halka güven verecek kurumsal bir sistemin oluşturulmasını sağlayacağız. 2. Bakanların ve üst düzey görevlilerin görev ve sorumluluklarını tanımlayacağız ve ileride ortaya çıkması muhtemel tereddütlerin ele alınması için mekanizmalar belirleyeceğiz. 3. Politik anlamda tarafsız bir kamu hizmeti oluşturmak ve bunu korumak için ihtiyaç duyulan yasal düzenlemeleri belirleyeceğiz. 4. Bakanlar ve kamu görevlileri için bir davranış kuralları taslağı hazırlayacağız. Bu faaliyetlerin sonucu, bu girişimi ikinci yılın Eylem planı nda uygulamak için atılacak adımların temelini oluşturacaktır. Kuruluş kanunu Kamu hizmetinde mevcut kaynak ve olanakların etkin olarak kullanılmasını temin etmek için etkili bir kaynak yönetimi ve planlama sistemi geliştirip uygulamaya koyacağımızdan daha önce bahsetmiştik. Departman oluşturmak ve bu departmanda yer alacak görev sayısı ve düzeyini belirlemek için kullanılan yöntem ve yasal düzenlemeleri de gözden geçirmemiz gerekecektir, çünkü bu süreç kaynak yönetimi ve planlamasıyla yakından ilgilidir. Mevcut düzenlemelerin etkin kaynak kullanımını sınırladığı ve düzeltilemeyecek kadar hantal olduğu açıktır. Birinci yıldaki Eylem planı nda, yukarıda anlatılan kaynak yönetimi faaliyetlerini daha da ileriye götüreceğiz ve; 1. Daha yönetilebilir ve esnek bir kuruluş sistemi oluşturmak için seçenekleri detaylı şekilde inceleyeceğiz. 2. Daha esnek bir sistemin, verimsiz kaynak aktarımına yol açmaması için gereken kontrol mekanizmaları seçenekleri ortaya koyacağız. 3. Önerileri meşru kılmak için kanunlarda yapılması gereken değişiklikleri belirleyeceğiz. Bu çalışmaların sonucu, ikinci yılın Eylem Planı nda uygulanacak yeni sistemlerin temelini oluşturacaktır. Ücret ve Derecelendirme Ücret, çalışan ve işveren arasındaki ilişkide temeldir. Çalışanları işe almak, elde tutmak ve motive etmekte önemli rol oynar. Birçok kamu hizmetinde, ücret sistemleri, yüksek performans gösterenleri ödüllendirme ve hizmet sunumunun geliştirilmesi için bir motivasyon aracı olarak kullanılır. Görev ve 15

16 sorumluluklar değişip daha esnek hale geldikçe, derecelendirme yapılarının da bu değişikliği yansıtır hale getirilmesi gerekmektedir. Đkinci yılın Eylem Planı nda, 1. Yürürlükte olan derecelendirme sistemlerini gözden geçirip, değişiklik ihtiyaçlarımızı karşıladıklarından, daha az karmaşık olduklarından ve daha gelişmiş hizmet sunumu için ihtiyaç duyulan esnekliğe sahip olduklarından emin olacağız. 2. Gelişmiş ve bütçenin kaldırabileceği, ve yüzü pazara dönük olan bir ücret sistemi geliştirip uygulamaya koyacağız. 3. Yüksek performans gösterenlere parasal teşvikler vereceğiz. 16

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

DOĞAN GRUBU SOSYAL SORUMLULUK POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU SOSYAL SORUMLULUK POLİTİKASI DOĞAN GRUBU SOSYAL SORUMLULUK POLİTİKASI Sayfa : 1/5 1. AMAÇ Bu politikanın amacı, Doğan Grubu olarak sosyal sorumluluk ilkelerimizi belirtmek ve sosyal sorumluluk kapsamındaki çalışmaların Grubumuz için

Detaylı

Çokkültürlü bir Avustralya için Erişim ve Eşitlik. İdari Özet Türkçe

Çokkültürlü bir Avustralya için Erişim ve Eşitlik. İdari Özet Türkçe Çokkültürlü bir Avustralya için Erişim ve Eşitlik İdari Özet Türkçe Avustralya Hükümet hizmetlerinin Avustralya nın kültür ve dil bakımından çeşitlilikler gösteren nüfusuna duyarlılığı üzerine bir araştırma

Detaylı

Yeni ilkokullar. - reformla ilgili kısa rehber. Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1

Yeni ilkokullar. - reformla ilgili kısa rehber. Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1 Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber 1 Yeni ilkokullar - reformla ilgili kısa rehber İlkokullarda profesyonel yenilikler Danimarka'da gerçekten çok

Detaylı

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir.

Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. PROJE YÖNETİMİ Proje: Önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize edilmiş faaliyetler zinciridir. Proje Yönetimi: Kısıtlı zaman, maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin

Detaylı

İKİNCİ KISIM. Amaç ve Hukuki Dayanak

İKİNCİ KISIM. Amaç ve Hukuki Dayanak ENERJİ VE TABİİ KAYNAKLAR BAKANLIĞI STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI GÖREV, ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNERGE BİRİNCİ KISIM Amaç ve Hukuki Dayanak Amaç Madde 1- Bu Yönergenin amacı; Strateji Geliştirme

Detaylı

EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI

EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI İdari İşler ve Koordinasyon Daire Başkanı Tarımsal Araştırmalar ve Politikalar Genel Müdürlüğü; Genel Müdür Yardımcılığı (Bağlı) İŞİN KISA TANIMI: Tarımsal

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI

2014 YILI FAALİYET RAPORU 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN. İnsan Kayanakları KAYNAKLARI 2014 YILI FAALİYET RAPORU İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kayanakları 29 İNSAN KAYNAKLARI İSMMMO da İnsan Kaynakları Yönetimi; kurum için en etkili iş gücünü bulmak, geliştirmek ve bunun sürekliliğini sağlamak

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL

Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan Kadıköy/İSTANBUL Şirket Ünvanı : Mert Group İnşaat, Elektronik Ve Enerji San. Tic. Ltd. Şti. Adres : Bağdat Caddesi Aksan Apt. No:326 D:14 Caddebostan

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İÇ DENETİM BİRİMİ BAŞKANLIĞI İÇ DENETİM TANITIM BROŞÜRÜ Bu broşür 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu hükümleri ile uluslararası kabul görmüş standartlara uygun olarak

Detaylı

SAĞLIKLI ŞEHİR YAKLAŞIMI

SAĞLIKLI ŞEHİR YAKLAŞIMI SAĞLIKLI ŞEHİR YAKLAŞIMI Bugün şehirlerimizdeki problemlerin çoğu fakirlik, eşitsizlik, işsizlik, işe ve mal ve hizmetlere erişim zorlukları, düşük düzeyde sosyal ilişkiler ve kentsel alanlardaki düşük

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HÜRRİYET GAZETECİLİK VE MATBAACILIK A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Hürriyet Gazetecilik ve Matbaacılık A.Ş. (Şirket) Kurumsal Yönetim Komitesi (Komite), Şirketin kurumsal

Detaylı

8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI

8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI 8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 364 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 365 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 8.1.1 Giriş Kent gelişiminin planlaması farklı ülkelerde

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

Okul-Aile Birliği (School Council) özet bilgi: eğitim programı

Okul-Aile Birliği (School Council) özet bilgi: eğitim programı Okul-Aile Birliği (School Council) özet bilgi: eğitim programı Okul-Aile Birliği nedir? Bir okulun izleyeceği ana yolu belirleme yetkisi verilmiş hukuki bir yapıdır Bir okulun ana idare organıdır Okulun

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları MOTİVASYON İŞ FİKRİ ÇALIŞMA PROGRAMI ÖN DEĞERLENDİRME

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

( ( ( ( ( ( Müşteri Odaklılık

( ( ( ( ( ( Müşteri Odaklılık Tesis yönetim hizmetleri, ülkemizin gelecek dönemde daha da önem vereceği bir dışarıdan temin kalemi olacaktır. Sektörde olan bizler, deneyimimizle bu sektöre değer katmaya devam edeceğiz. HAKKIMIZDA Tüm

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ

YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ SİRKÜLER (G-2014) YÖNETİCİLER İÇİN LİDERLİK EĞİTİMİ Sayın Üyemiz, OAİB bünyesinde Dale Carnegie Training aracılığıyla Yöneticiler için Liderlik eğitimi düzenlenmesi planlanmaktadır. Söz konusu eğitim için

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi

Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Körfez Gayrimenkul Yatırım Ortaklığı A.Ş. Kurumsal Yönetim Komitesi Şirketimiz; Sermaye Piyasası Kurulu nun II.17-1 sayılı Kurumsal Yönetim Tebliği uyarınca Kurumsal Yönetim İlkelerine uyum çalışmaları

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE. BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler

ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE. BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler ÇANKIRI KARATEKĐN ÜNĐVERSĐTESĐ STRATEJĐ GELĐŞTĐRME KURULUNUN KURULUŞ VE ĐŞLEYĐŞĐ HAKKINDAKĐ YÖNERGE Amaç BĐRĐNCĐ BÖLÜM Genel Hükümler MADDE 1 Bu yönerge, Üniversitenin misyon, vizyon ve temel değerlerinin

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi

Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN Turgut Özal Üniversitesi Girişimcinin İş Kurma Sürecindeki Temel Adımları MOTİVASYON İŞ FİKRİ ÇALIŞMA PROGRAMI ÖN DEĞERLENDİRME

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

*Her aşamadaki tanılamada, bireyin eğitsel. *Ayrıca özel eğitim gerektiren öğrencilerin normal

*Her aşamadaki tanılamada, bireyin eğitsel. *Ayrıca özel eğitim gerektiren öğrencilerin normal *Her aşamadaki tanılamada, bireyin eğitsel performans düzeyi belirlenir, gelişim alanlarındaki özellikleri değerlendirilir ve bu değerlendirme sonuçları dikkate alınarak eğitim amaçları ve hizmetleri plânlanır,

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN ŞİRKETLER GRUBU HOLDİNG A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV ve ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Şirketler Grubu Holding A.Ş. ( Şirket veya Doğan Holding ) (Komite), Şirketin kurumsal yönetim ilkelerine

Detaylı

1- KONTROL ORTAMI. Mevcut Durum Eylem Kod No Eylem Planı Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği Yapılacak Birim Çıktı/ Sonuç

1- KONTROL ORTAMI. Mevcut Durum Eylem Kod No Eylem Planı Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği Yapılacak Birim Çıktı/ Sonuç KOS 1 Mevcut Durum Eylem Eylem Planı Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği Yapılacak Birim Çıktı/ Sonuç Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

DOĞAN GRUBU İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ POLİTİKASI Sayfa : 1/6 1. AMAÇ Grubumuz çalışanlarının sağlığını ve güvenliğini ön planda tutmaktadır. Bu anlamda, İş Sağlığı ve Güvenliği politikamız insana ve çalışanlarımıza

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011)

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) Standart Kod No KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi sağlanmalıdır. KOS

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI Standart Öngörülen veya ler veya KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi

Detaylı

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi

IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Bu bildiri UNESCO Genel Konferansı nın 35. oturumunda onaylanmıştır. IFLA/UNESCO Çok Kültürlü Kütüphane Bildirisi Çok Kültürlü Kütüphane Hizmetleri: Kültürler Arasında İletişime Açılan Kapı İçinde yaşadığımız

Detaylı

Performans Esaslı Bütçeleme. Prof.Dr. Coşkun Can Aktan

Performans Esaslı Bütçeleme. Prof.Dr. Coşkun Can Aktan 1 Performans Esaslı Bütçeleme Prof.Dr. Coşkun Can Aktan 2 5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ VE KONTROL KANUNU Bilindiği üzere uluslararası standartlara uygun daha etkin bir kamu mali yönetim ve kontrol sisteminin

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ve Milletlerarası Ticaret Odası Değişen Küresel Ekonomi ve Türkiye Toplantısı 7 Mart 2014, İstanbul

Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ve Milletlerarası Ticaret Odası Değişen Küresel Ekonomi ve Türkiye Toplantısı 7 Mart 2014, İstanbul Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ve Milletlerarası Ticaret Odası Değişen Küresel Ekonomi ve Türkiye Toplantısı 7 Mart 2014, İstanbul Saygıdeğer Konuklar, Hepinizi saygıyla selamlıyorum. Öncelikle, Sayın

Detaylı

T.C. PLATO MESLEK YÜKSEKOKULU YURT DIŞI YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ KURULUŞ VE FAALİYET YÖNERGESİ

T.C. PLATO MESLEK YÜKSEKOKULU YURT DIŞI YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ KURULUŞ VE FAALİYET YÖNERGESİ T.C. PLATO MESLEK YÜKSEKOKULU YURT DIŞI YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARI ULUSLARARASI İLİŞKİLER OFİSİ KURULUŞ VE FAALİYET YÖNERGESİ Konu Madde 1- Bu Yönergenin konusu, Plato Meslek Yüksekokulu nun Yurt Dışı Yükseköğretim

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

Hedef Çalışan Memnuniyetini Arttırmak

Hedef Çalışan Memnuniyetini Arttırmak Kurumsal Yapının Güçlendirilmesine İlişkin Amaç Stratejik Amaç 1.1 Borsanın Kurumsal Yönetim Yaklaşımı ile Yönetilmesi Hedef 1.1.1 Borsada Kurumsal Yönetim İlkeleri Konusunda Farkındalık Oluşturmak Strateji

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

Bölüm 6 - İşletme Performansı

Bölüm 6 - İşletme Performansı Bölüm 6 - İşletme Performansı Performans Kavramı Performans, genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Performans Kavramı

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Standart Kod No Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Mevcut Durum Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya Eylemler Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği

Detaylı

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014

DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 DİKMEN BÖLGESİ STRETEJİK GELİŞİM PLANI 2012-2014 Eyül 2011 Bu yayın Avrupa Birliği nin yardımlarıyla üretilmiştir. Bu yayının içeriğinin sorumluluğu tamamen The Management Centre ve Dikmen Belediyesi ne

Detaylı

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar

Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Kamu kesiminde performans yönetiminin olumlu ve olumsuz yanları - Akademik araştırmadan sonuçlar Jarmo Vakkuri Yerel Kamu Ekonomileri Profesörü Tampere Üniversitesi, İşletme Bölümü FI-33014 University

Detaylı

ViZYON BELİRLEME ÇALIŞMASI. Hazırlayan: Mustafa YILMAZ- Uzman (PKB)

ViZYON BELİRLEME ÇALIŞMASI. Hazırlayan: Mustafa YILMAZ- Uzman (PKB) ViZYON BELİRLEME ÇALIŞMASI Hazırlayan: Mustafa YILMAZ- Uzman (PKB) Strateji seçimi İş konuşmak için bir kamp yerini seçen iki rakip firma yöneticisinin karşısına bir ayı çıkar. Yöneticilerden biri hemen

Detaylı

Bir Bakışta Proje Döngüsü

Bir Bakışta Proje Döngüsü 1 Bir Bakışta Proje Döngüsü Carla Pittalis, Operasyonlar Sorumlusu Dünya Bankası UYGULAMA DESTEK ÇALIġTAYI Ankara, 6-10 Şubat 2012 2 Amaçlar Proje hazırlık ve yönetim çalışmalarının önemini vurgulamak

Detaylı

Kadın Dostu Kentler Projesi. Proje Hedefleri. Genel Hedef: Amaçlar:

Kadın Dostu Kentler Projesi. Proje Hedefleri. Genel Hedef: Amaçlar: Kadın Dostu Kentler Projesi İçişleri Bakanlığı Mahalli İdareler Genel Müdürlüğünün ulusal ortağı ve temel paydaşı olduğu Kadın Dostu Kentler Projesi, Birleşmiş Milletler Nüfus Fonu-UNFPA ve Birleşmiş Milletler

Detaylı

MMKD Stratejik İletişim Planı Araştırma Sonuçları

MMKD Stratejik İletişim Planı Araştırma Sonuçları MMKD Stratejik İletişim Planı Araştırma Sonuçları 29 Mayıs 2013 tarihinde MMKD Stratejik İletişim Planı nı oluşturmak amacıyla bir toplantı yapıldı. Toplantının ardından, dernek amaç ve faaliyetlerinin

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM TEMMUZ 2012 İnsanın yönetimi zordur.çünkü her insan kendine özgüdür. Fiziksel,zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI Yönetim Kurulu nun 21/03/2012 tarih ve 103/184 numaralı kararı ile Sermaye Piyasası Kurulu tarafından yayınlanan Seri: IV, No: 56 sayılı Kurumsal Yönetim

Detaylı

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları:

GİRİŞ. A. İç Kontrolün Tanımı, Özellikleri ve Genel Esasları: GİRİŞ 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile kamu da mali yönetim ve kontrol sisteminin bütünüyle değiştirilerek, uluslararası standartlara ve Avrupa Birliği Normlarına uygun hale getirilmesi

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Doç. Dr. Osman KULAK Dr. Kulak, Stratejik Plan

Doç. Dr. Osman KULAK Dr. Kulak, Stratejik Plan Doç. Dr. Osman KULAK 1 Neden Geleceği Planlayalım Geleceği düşünmeyen üzülmeye yakındır Konfüçyüs 2 Yönetim Bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek, aralarındaki işbirliğini ve koordinasyonu

Detaylı

T.C. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ KOCAELİ SAĞLIK YÜKSEKOKULU KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI

T.C. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ KOCAELİ SAĞLIK YÜKSEKOKULU KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI T.C. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ KOCAELİ SAĞLIK YÜKSEKOKULU KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KOCAELİ 30.06.2010 RAPORU II. KOÜ KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1. KONTROL ORTAMI STANDARTLARI

Detaylı

Indorama Ventures Public Company Limited

Indorama Ventures Public Company Limited Indorama Ventures Public Company Limited Kurumsal Yönetim Politikası (29 Eylül 2009 tarih ve 1/2009 No'lu Yönetim Kurulu Toplantısı tarafından onaylandığı şekilde) Başkandan mesaj Indorama Ventures Public

Detaylı

İSLAM ÜLKELERİNDE MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM KONGRESİ SONUÇ DEKLARASYONU

İSLAM ÜLKELERİNDE MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM KONGRESİ SONUÇ DEKLARASYONU 18-20 Haziran 2009 İSLAM ÜLKELERİNDE MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM KONGRESİ 1 İslam Konferansı Örgütü (İKÖ) üyesi 57 ülkeye yönelik düzenlenen İslam Ülkelerinde Mesleki ve Teknik Eğitim Kongresi 18-20 Haziran

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ

STRATEJİK YÖNETİM VE YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1/5 Revizyon Takip Tablosu REVİZYON NO TARİH AÇIKLAMA 00 01.03.2012 İlk Yayın 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı, YTÜ nde KYS politika ve hedeflerinin belirlenmesi ve üniversite içerisinde yayılımı ilgili

Detaylı

SÇD için kurumsal ve organizasyonel değişim

SÇD için kurumsal ve organizasyonel değişim Technical Assistance for Implementation of the By-Law on Strategic Environmental Assessment EuropeAid/133447/D/SER/TR Stratejik Çevresel Değerlendirme Yönetmeliği'nin Uygulanması Teknik Yardım Projesi

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklaşımı içerirse içersin aşağıdaki evrelerden oluşur: Değerlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performansını ölçmek için gerek

Detaylı

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi

T.C. ONDOKUZ MAYIS ÜNİVERSİTESİ Kalite Geliştirme ve İzleme Birimi TARİH : / /20 NASIL BİR SİSTEM UYGULANACAK? Performans değerlendirmesinde açık değerlendirme sistemi uygulanacaktır. Bu nedenle önce personel kendisini değerlendirecek, sonrada aşağıda belirtilen şekliyle

Detaylı

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması

Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Kurumlarda Terminoloji Politikası ve Terminoloji Planlaması Doç. Dr. Ender Ateşman Hacettepe Üniversitesi Mütercim-Tercümanlık Bölümü Gündem Dil Politikası Terminoloji Politikası Dil Planlaması Terminoloji

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar.

Kapsam MADDE 2- (1) Bu yönerge, Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilatı ile bu teşkilatta görevli personeli kapsar. SAĞLIK ARAŞTIRMALARI GENEL MÜDÜRLÜĞÜ DAİRE BAŞKANLIKLARI YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönerge, Sağlık Bakanlığı Sağlık Araştırmaları Genel Müdürlüğünün teşkilat yapısını, görevlerini, yetkilerini ve

Detaylı

III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004

III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004 III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* *connectedthinking PwC İçerik İç kontroller İç kontrol yapısının oluşturulmasında COSO nun yeri İç denetim İç denetimi

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL KONTROL ORTAMI İç kontrolün temel unsurlarına temel teşkil eden genel bir çerçeve olup, kişisel ve mesleki dürüstlük, yönetim ve personelin etik değerleri, iç kontrole yönelik destekleyici

Detaylı

3 Temmuz 2009 İngiltere Büyükelçiliği Konutu, Ankara Saat: 16:00. Çevre ve Orman Bakanlığı nın Saygıdeğer Müsteşar Yardımcısı,

3 Temmuz 2009 İngiltere Büyükelçiliği Konutu, Ankara Saat: 16:00. Çevre ve Orman Bakanlığı nın Saygıdeğer Müsteşar Yardımcısı, Türkiye nin İklim Değişikliği Ulusal Eylem Planı nın Geliştirilmesi Projesi nin Açılış Toplantısında Ulrika Richardson-Golinski a.i. Tarafından Yapılan Açılış Konuşması 3 Temmuz 2009 İngiltere Büyükelçiliği

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8

Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Sayı : B.13.1.SGK.0.(İÇDEN).00.00/04 18/01/2008 Konu : İç Denetim Birimi GENELGE 2008/8 Bilindiği üzere; 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile yeni mali yönetim ve kontrol sisteminin gereği

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı