YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ

Transkript

1 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ Hafta 6 Prof. Dr. Orhan TORKUL Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde 1 çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Her hakkı saklıdır 2008 Sakarya Üniversitesi

2 SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak hazırlanan bu ders içeriğinin bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan ders içeriğinin tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2004 by Sakarya University All rights reserved No part of this course contenet may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic, tape or otherwise, without permission in writing from the University. Sürüm 1 Sakarya S 1

3 BİLİŞİM SİSTEMLERİ VE ORGANİZASYONLAR Bu Haftanın Hedefi: Bilişim teknolojisi ve organizasyonlar arasındaki ilişki oldukça karmaşıktır.bizim bu dersteki amacımız bu ilişkinin tam sınırlarını belirlemek veya tanımını vermek değildir.bu konuda devam eden araştırma ve tartışmaları sunmaktır.böylece sizlerin bu konuyu anlayabilmenizi kolaylaştırarak katılmanızı sağlamaktır. Kullanılan semboller Animasyon Soru Veritabanı Bağlantılı Soru Simülasyon Püf Noktası 1

4 Organizasyonlar Ve Bilişim Sistemleri Arasındaki İlişki Çift Taraflı İlişki Bilişim sistemleri ve organizasyonlar birbirleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler.şekil 1 bu ilişkiyi göstermektedir. Şekil 1: Bilişim Sistemleri ve Organizasyon Bu karmaşık çift-taraflı ilişki bir çok faktör tarafından etkilenir.bu faktörlerin bazıları yöneticilerin verdiği kararlarla etkilenir veya etkilenmez.başka bir ifade ile yöneticiler karar verirken bu faktörlerin bazılarından etkilenir veya bazılarından etkilenmez.ilişkiyi etkileyen faktörler organizasyonel,kültür,bürokrasi,politikalar,güncel işletme sorunları ve şanstır. Günümüzde iş dünyasında çok çeşitli organizasyon tipleri vardır.bu nedenle bilişim sistemleri farklı organizasyon tipleri üzerinde farklı etkilere sahip olacaktır.bilgisayarların bir tek etkileri yoktur.bu nedenle 'bilgisayarlar organizasyonlarda daha düz hiyerarşik yapıları sağlarlar' diye bir sonuca varılamaz.farklı durumlarda farklı organizasyonlarda aynı teknolojiden farklı etkiler alınabilir.bu nedenle çevre faktörlerinin bilişim sistemlerini nasıl etkilediklerini tartışmadan önce organizasyonların özelliklerini gözden geçirmeliyiz. Organizasyon nedir? Organizasyon, çevreden ve süreçlerden kaynaklar alarak çıktılar üreten sosyal,kararlı,formal bir yapıdır.bu teknik tanım organizasyonun 3 elemanına odaklanmamızı gerektirir.bu elemanlar girdi,süreç ve çıktı olarak karşımıza çıkmaktadır. 2

5 Şekil 2: Bilişim Sistemleri ve Organizasyon Arasındaki İlişki Şekil 3 Bilişim Sistemleri ve Organizasyon Arasındaki İlişki Organizasyonun Dikkat Çeken Özellikleri Bu bölümde yöneticilerin bilişim sistemlerini kurarlarken farkında olmaları gerektiği organizasyonların esas özelliklerini inceleyeceğiz.bu organizasyonun özellikleri şekil 1de görüldüğü gibi organizasyon ve bilişim teknolojileri arasında aracılık eden faktörlerdir. 3

6 Tablo 1:Organizasyonun Dikkat Çeken Özellikleri Organizasyonlar Neden Birbirine Bu Kadar Benzer?Ortak Özellikler.. Bir bilgisayar şirketi,bir havayolu şirketi ve bir polis karakolu farklı organizasyonlar olmasına rağmen ortak birçok ortak özellik içerir.başka bir değişle tüm modern organizasyonlar birbirine benzerdir çünkü aşağıdaki tabloda da görüleceği üzere ortak karakteristikleri bulunmaktadır. Tablo 2: Tüm Organizasyonların Yapısal Karakteristikleri Standart İşleyiş Prosedürleri Tüm organizasyonların verilen sayıda ürün ve servisin üretimini stabilize etmeleri gerekmektedir.uzun zaman dilimleri içinde organizasyonlar verimli hale gelmiş, standart iş programları ile belli sayıda ürün ve servisi üretir hale gelmişlerdir.bu zaman diliminde çalışanlar kesin, makul kurallar ve prosedürler belirleyip bu prosedürlere Standart İşleyiş Prosedürleri ismini vermişlerdir.bu kuralların bazıları yazılı hale gelen resmi prosedürler olmasına rağmen çoğu tecrübeye dayalı kurallardır. 4

7 Organizasyonel Politikalar İnsanlar organizasyonlarda çeşitli görevler ve pozisyonlarda olabilirler.çünkü bireysellik farklı özellikler ve ilgi alanları anlamına gelmekte, kişiler farklı bakış açıları,perspektif, ve düşünce yapılarına sahip olmaları farklı görevler ve pozisyonlarda olmalarına neden olmaktadır.bu farklılıklar hem çalışanlarda hem de yöneticilerde görülebilir.bu farklılıklar sayesinde organizasyonlarda politik çabalar,rekabet ve çatışmalar yaşanır. İnsanlar politikaları iş sahibi olmak niyetiyle, prestij için, saygı için ve kariyer için kullanabilirler.ortadaki ödül için oyuncular oyunu çok ciddi oynamalıdırlar.meşhur bir bilim adamı olan Harold Laswell politikayı 'kim kime nerede ne zaman ve nasıl ne yapar?' olarak tanımlamıştır ve bu tanım organizasyonlardaki politikalar için tam uymaktadır. Organizasyonel Kültür Tüm organizasyonlarda hedefleri ve ürünleri tanımlayan tahminler bulunmaktadır.organizasyonel kültür, organizasyonun ne tip ürünleri kimin için ve nereye üretmesi gerektiğini söyleyen temel varsayımlardır. Organizasyonlar Neden Birbirinden Bu Kadar Farklı? Farklı Özellikler... Bazı özellikler organizasyondan organizasyona farklılıklar gösterir.tüm organizasyonların ortak karakteristikleri olsa da farklı yapıları, hedefleri, liderlik üslupları, görevleri, ve farklı çevreleri bulunmaktadır.tablo 2de farklı organizasyonların karşılaştırılmasını görebilirsiniz. Çeşitli Organizasyon Tipleri (1/4) Girişimsel Yapı:Hızlı değişen bir ortamda genç ve küçük firmaların tek girişimci hakimiyetinde ve tek bir yönetici ile yönetilmesi Şekil A: Girişimsel Yapı 5

8 Makine Bürokrasisi: Standart ürünler üreten, yavaş değişen bir ortamda bulunan karar verme merkezli geniş bürokratik organizasyonlar. Şekil B:Makine Bürokrasisi Çeşitli Organizasyon Tipleri(2/4) Profesyonel Bürokrasi:Bu tip organizasyona örnek olarak hukuk büroları,okul sistemleri,hastaneler ve diğer bilgi tabanlı ve uzmanlık gerektiren sistemleri verebiliriz. 6

9 Şekil C : Profesyonel Bürokrasi Çeşitli Organizasyon Tipleri (3/4) Bölünmüş Bürokrasi: Birçok makine bürokrasisi tipi organizasyonun kombinasyonu olan bölünmüş bürokrasi tipi organizasyonlarda her biri farklı ürün veya servis üretmekte fakat tek bir merkezde toplanmış sistemlerdir. 7

10 Şekil D: Bölünmüş Bürokrasi Çeşitli Organizasyon Tipleri (4/4) Adhokrasi: Özel görevleri yerine getirmek üzere işlevler üstü geçici takımlar temelinde faaliyet gösteren küçük ve esnek organizasyonlara denir. 8

11 Şekil E: Adhokrasi Yapısı Çevre Organizasyonlar, Organizasyonel yapıda kuvvetli bir tesir için farklı çevrelere ihtiyaç duyarlar.genel olarak hızlı değişen çevreye sahip olan organizasyonlar daha az hiyerarşiktir.özellikle teknoloji esas çevresel faktör olup organizasyonların teknolojik değişimlere ayak uydurmaları konusunda kendi tiplerine göre ve diğer çevresel şartlara göre hareket etmeleri çok önemlidir. Vaka Çalışması ZD GİRİŞİMLERİNİN GEÇMİŞİ, GÖREV VE ORGANİZASYON YAPISI GEÇMİŞ ÖZETİ ZD(Zeki Döşeme) ileri Sivil Savaş süresinde 1876' da "Zeki Bayrak" tarafından kuruldu. Türkiye'den göç eden Zeki Bayrak, döşemeciydi. Günlerinin çoğunu ağaçtan yapılmış mobilya çerçeveleri üzerine kumaş gererek geçirirdi. Yıllar sonra, tehlikeli küçük çiviler 9

12 Zeki Bayrağın acı duymasına sebep oldu. O ve diğer döşemeciler sıkıca gerilmiş kumaşları tutmaktan ve aynı zamanda çekiçlemekten bıkmışlardı. Zeki Bayrak ve onun döşemecilik arkadaşları paramparça olan baş parmaklarının görünümünden sürekli şikayet ediyorlardı. Zeki Bayrağın eşi Berna Hanım eşinin halini anlıyordu fakat o hayatının geri kalan kısmının morarmış parmaklar hakkında şikayetleri duymak ile geçirmeyi hak etmemişti. Bu yüzden bunun hakkında bir şeyler yaptı. Dikiş iğnelerini tutması için kullanmış olduğu küçük bir mıknatısı çivi ve kumaş tutucuları birleşimine çevirdi. Önce küçük bir "V" ile mıknatısı çentikledi, daha sonra zamkı koydu ve mıknatısın altındaki karışıma gönderdi. Bundan sonra mıknatısa ulaşmak için küçük bir 8 cmlik parmak taktı ve yeni bir endüstri olan "voila" doğdu. Bir yıl sonra, Zeki "Makas" diye adlandırdığı bu aleti mükemmelleştirdi, bu alet ZD girişimlerini yapılandırdı ve meşhur bir slogan oluşturdu: "sessiz kalma ve baş parmağına vurma Makas al" Makas çabuk başarıdır. Zeki Bayrak, kovboylara ve "vahşi batı"ya kendini kaptırdığından küçük fakat gelişmekte olan işini 1980 yılında Dallas/Texas'a taşıdı. ZD hala Dallas'ta karargahlaştırılmıştır. Zeki Bayrağın oğlu Ahmet Bayrak babasının emekli olması üzerine 1900' de başkan oldu. Ahmet, çivilere çok daha fazla güvenildiği, itibar edildiği ekonomide çok iyi olmak için ve "Makas"lara olan gereksinimden dolayı ZD'yi devam ettirdi. 1935' de ZD, Zeki Bayrağın torunu Mehmet Bayrağa miras bırakıldı fakat o yönetime uygun değildi. O şirketin sorumluluğunu değil, para istedi. ZD girişimleri halka gitti ve şimdi hayatın her kesimindeki döşemeciler tarafından sahiplenildi. ZD'deki eskiler hala Mehmet Bayrak hakkında hikayeler anlatırlar. O jet sosyeteyle birlikte başlıca dayanaktı ve yetişmekte olan starlarla sık sık fotoğraflandı. Sonunda parası tükendi ve büyük babasının işine geri döndü, döşemecilerin patronu oldu. ZD GİRİŞİMLERİNİN GEÇMİŞİ, GÖREV VE ORGANİZASYON YAPISI MODERN ÇAĞ ZD' nin yeni yönetimi 1950'lilerin sonlarına kadar döşemecilik endüstrisi ve zımba tabancalarının tanıtımı için "Makas" ların satışına odaklanmayı sürdürdü. Döşemeciler zımba tabancasını 75 yıl önceden kabul etmiş oldukları benzer şekilde kabul ettiler. Bir çok endüstri analizcisi zımba tabancasının "Makas" için ileride bir "ölüm iğnesi" yada " çivisi" olacağını düşündü. Durum öyle değildi. Saldırgan ZD yöneticileri "kendin yap" çağının başlangıcını tanıyan ilkler arasındaydı. Onlar elinden her iş gelen kadın ve erkeklerin bir çiviyi çekiçleme teşebbüslerinde baş parmaklarını er geç parçalayacaklarını biliyorlardı, bu yüzden mor baş parmaklarını yok edecek bir ürüne sahip olduklarını bilmelerini sağlamak için saldırgan bir pazarlama kampanyası başlattılar. 10

13 ZD, zımba tabancılarından önce pazarlama departmanına bile sahip değildi. Bu ürün döşemecilik sektöründe kendi kendini sattı. 1950'lerdeki müşteri "Makas"ı hiç duymamıştı fakat bugün onlar kesinlikle bu üründen haberdar olmuşlardı. Müşteriler reklam panolarını, gazeteleri, televizyonu kapsayan her araç vasıtası ile " Ahmak olma ve başparmağına vurma,"makas" al"ı okumuşlar ve duymuşlardır. Hüsrana uğramış iğne-çekiçleyen müşteriler "Makas" almak için acele etmişlerdir. ZD YÖNETİM FELSEFESİ ZD yönetimi sade bir girişimcilik felsefesi edindi, bu felsefe, yenilikçi nispeten biraz (yada hiç) rekabetin olduğu yüksek kaliteli tüketici ürünlerinin sınırlı hattını üretmiş ve yönetim, bir gereksinimi zamanından evvel tanımlayabilip tanımlayamadıklarını ve doğru fiyatta doğru ürünü üretip üretmediklerini hesaba katmıştır, kurucu Zeki Bayrak "Makas"la 75 yıl daha erken yaptığından pazar piyasasını ele geçirebilmiştir. BUGÜNKÜ ZD ÜRETİM HATTI Bugün, ZD 4 çok başarılı tüketici ürünü üretmekte ve satmaktadır. Bunlar, Makas, Yastık, Kalemlik ve ZSaattir. 1)- Makas, 100 yıl sonra bile Makas diğerlerine göre nispeten değişmemiştir. O hala iğneleri tutar ve baş parmakları korur. "Ahmak olma ve baş parmağına vurma, bir Makas al" sloganı aynı kalmıştır. 2)- Yastık, makas gibi yastıkta da gereksinimin doğuşudur. Banliyölerle ev ile işyeri arasında her gün gidip gelenler, işe ve işten otobüs ve metrolardaki seyahatlerinde sert plastik oturacaklarda rahat etmeyi istediler. ZD araştırmacıları, bir miktar havanın üflemesiyle uçan, daha sonra taşımayı kolaylaştırmak için bir cep takvimi boyutuna çöken portatif şişirilebilir bir yastık üretti. Bu insanlar şimdi Yastığın rahatlığına inananlardır. Her gün gidip gelen bu insanlar yastıksız kullanıcılara, Yastığın harikalarını onun sloganını sık sık tekrarlayarak reklam yaparlar: "Yastık'lar pırıldamaları toplar" 3)-Kalemlikler, öğretmenler, ebeveynler, arkadaşlar, iş arkadaşları diğerlerine tükenmez kalemlerin kapaklarını çiğnemenin göze hoş görünmediğini ve sosyal olarak kabul edilemez olduğunu ihtar etmektedirler. Yine de "gizli" çiğneyicilerinin milyonlarcası bu kapakları her fırsatta kemiriyorlardı.. ZD' nin Pazar araştırmaları gereksinimi tanımladı ve ZD'nin araştırma departmanı bir ürün geliştirdi ve 1978'de pazarı bir patlamayla vurdu. kalemlik olarak adlandırılan bu ürün, kalem kapağı çiğneyicilerinin alışılagelmiş beğenilerine biraz canlılık ekleyen kalem kapaklarını niteliklendirdi. Bir ölçüye uyan bütün kalemlikler her yerde beş pakette satıldı: Meyan kökü, nane, çiçek, limon ve avokado. Kalemliklerin güzelliği şudur ki; nitelik kapaktaki gerçeği açığa vuran diş izlerini bırakmaması vasıtasıyla gelir. Sloganın söylediği gibi, ''Herhangi bir zaman kalemlik zamanıdır''. 4)- ZSaat, 1978'de tanıtılan ZSaat, ZD' nın en yeni ürünüdür. Beş yıl süren ar-ge çalışmaları sonucunda, ZD, biogeribesleme mekanizması gibi bir saat olan ZSaatin sunulması ile ileri bir teknoloji şirketi olmuştur. Saat bileğe yerleştirildiğinde vücuttaki titreşimleri ve kalp ritimlerini ölçer. ZSaatin (dijital bir saat gibi iki misli yapan) içindeki ufak bir bilgisayar aralıksız olarak kalp oran verilerini toplar ve analiz eder. Bu veriler bilgisayar tarafından analiz edilir, daha sonra kişinin fiziksel, aynı boyutta da duygusal olarak daha iyi olmasının 11

14 dijital bir göstergeyi gösterir. Gösterge, 1'in aşırı uyuşukluk ve 10'un aşırı endişeli olmasıyla 1'den 10'a kadar değişir. Biraz pratik olması ve geri besleme sağlamasıyla ZSaat kullanıcıları zihinsel faaliyetlerini en iyi şekilde kullanmak ve streslerini, tansiyonlarını azaltmak için vücut kimyalarını kullanmayı öğrenebileceklerdi. Sloganı ise şu olmuştur, devam eden bir söz gibi ''ZSaat ile akıllı iş yapın''. ZD GİRİŞİMLERİNİN GEÇMİŞİ, GÖREV VE ORGANİZASYON YAPISI ZDNİN HACMİ VE ORGANİZASYON KALIPLARI ZD ulusal düzeyde yaklaşık 1500 çalışanı ile yıllık satışları 150 milyon $ olan bir şirkettir. 100 temsili alan dışında, tüm çalışanlar Dallas ve Texas'ın dışında çalışmaktadır. Fabrikalar dan biri Dallas'ta bulunmakta, diğer üç fabrika ise Becker, Euqene ve Reston'da bulunmaktadır. Makaslar Dallasta, Yastıklar Becker'da, ZSaatler Euqene' da ve Kalemlikler' de Reston'da üretilmektedir. Bu dört fabrikanın bulunduğu yerlerin her birinde ayrıca tüm ZD ürünleri için bir satış ofisi ve bölgesel bir dağıtım merkezi vardır. ORGANİZASYON ŞEMASI Organizasyon şeması basit olarak şöyle düzenlenmiştir: ZD organizasyon şemasına baktığımızda Muhasebe/Finansman, Pazarlama/Satış, İnsan Kaynakları ve Üretim olmak üzere 4 departman bulunmaktadır. En üstte tepe yöneticisi konumunda bir Yönetim Kurulu ve altında ona bağlı olan bir Genel Müdür ve bu Genel Müdüre bağlı olarak çalışan Bilgi İşlem Departmanı ile uzman bir kadro yer almaktadır. Her departmanda Genel Müdüre bağlı olarak çalışan Genel Müdür Yardımcıları vardır. Ayrıca bu kişilere bağlı olarak çalışan irtibat büroları bulunmaktadır. Bu departmanların hepsi Genel Müdüre aynı zamanda Tepe Yönetimine karşı sorumludurlar. Söz konusu departmanlardan Üretim departmanı, üretim ve dağıtım, ar-ge, satın alma olmak üzere kendi içinde üç farklı bölüme ayrılmaktadır. Pazarlama departmanı ise, satış ve pazarlama olmak üzere iki kısımdan oluşmaktadır. Söz konusu departmanların görevleri şunlardır: Bilgi İşlem Bölümü Genellikle CIS olarak kısaltılan bilgi işlem bölümü şirket işlemleri ile ilgili olarak bölgelere servis desteği vermektedir. Tüm amaçlarla uyumlu olarak bilgi sistemlerinin desteklenmesinden sorumludur. Ayrıca şu önemli sorumlulukları da vardır: 1)- Bilgi sistemlerinin saklanması, korunması ve geliştirilmesi 2)- Yeni bilgi sistemlerinin geliştirilmesinin kolaylaştırılmasını sağlamak 3)- Sistemlerin bütünlüğünü sağlamak 4)- Bilgi akışını sağlamak ve bilgisayarla (yani bilişim) ile ilgili politika ve standartların belirlenmesi, hazırlanması ve ortaya konması Finans/Muhasebe Bölümü (Departmanı) Ahmet Taş,finans ve muhasebe departmanından sorumlu olan kişidir. Bu departmanı idare ediyor. Bu departman, para ile ilgili işlemleri yürütüyor. Örneğin; kar zarar hesapları yapıyor, envanter yapıyor, tahsilat işlerini yürütüyor.ve parasal ihtiyaçlarını belirliyor. Örneğin; kısa dönemdeki likitede ihtiyaç duyduğu gibi. 12

15 Satış ve Pazarlama Departmanı Bu departmandan sorumlu olan kişi de Fatma Güney adında bir bayandır. Bu departmanda ZD ürünlerinin satışından sorumlu satış temsilcileri vardır. Ülke içindeki talepleri ve fabrikaların dışında bulunan alanlardaki tüm satıcıların ve perakendecilerin büyük çaptaki isteklerini karşılıyorlar. ZD ürünlerinin %95' inden fazlası tuhafiyelerde, süper marketlerde, nalburlarda, büyük mağazalarda ve mail ile sipariş olan mağazalarda satılıyor. Ayrıca müşterilerin ürünlerden haberdar edilmesi de bu bölümün görevidir. Personel Bölümü Hüseyin Bayrak tüm personelden sorumlu Personel Müdürü'dür. Bu bölüm, personelin işe alınması, yetiştirilmesi, diğer çalışanlarla uyumlu olarak çalışmalarını sağlama gibi işlerden sorumludur. Departman ayrıca, personelin eğitilmesi ve yeteneklerinin geliştirilmesinden de sorumludur. Üretim Bölümü Bu bölümünden sorumlu kişi Ali Vural'dır. Bu bölüm, ürünün üretimi ve müşterilere tesliminden sorumludur. Dört fabrikadan gelen raporlar Ali Vural'a verilmektedir. Ayrıca Arge ve satın alma departmanı da Hüseyin Bayrağa rapor vermektedir.. Her fabrika için bölgesel bir de dağıtım merkezi bulunmaktadır. İrtibat Bürosu Şirketlerde yoğun bir bilgi ve bilgisayar akışı vardır ve bütün şirketler otomasyonun tüm avantajlarını almaya çalışmaktadırlar. ZD bu şirketlerden biridir. Dört fonksiyonel bölümlerdeki müdür yardımcılarıyla direkt olarak çalışmak için bir irtibat bürosu tayin edilmiştir. Bir irtibat bürosu, özel bir bölüm içerisinde bilgisayarla ilgili tüm aktiviteleri koordine eden özel bir bilgisayardır. İrtibat Bürosu, yeni sistem geliştirilmesini kolaylaştırmakta ve sistem değiştirme koordine etmektedir. İrtibat büroları, fonksiyonel bölümlere yakın olduğu kadar aynı zamanda bilgi sürecinin ve bilgisayarların sonucu olan teknik bölüme de yakındır. ZD GİRİŞİMLERİNİN GEÇMİŞİ, GÖREV VE ORGANİZASYON YAPISI ZD'NİN İŞYAPISI / SİSTEMİ ZD'de dört kademede ve bu dört kademeden sorumlu dört tip yönetici vardır. Bunlar sırayla, stratejik kademe, taktik kademe, operasyonel kademe ve işgören kademesidir. Her yönetim kademesinin görev, yetki ve sorumlulukları farklıdır. Örneğin, stratejik kademe daha çok stratejik yani şirketin geleceğini ilgilendiren kararlarla ilgilenirken, taktik kademe daha basit ve rutin işlerle ilgilenir. Genel anlamda ilk üç kademenin görevleri; planlama, örgütleme, denetim, yönetim ve kontroldür. Tüm organizasyonlar da belli girdiler vardır. Bu girdiler belli işlemlerden geçtikten sonra çıktı haline gelirler ZD'nin da iş yapısında girdi olarak kabul ettiği belli kaynaklar vardır. Bu 13

16 kaynaklar; para, materyal, insan ve bilgidir. Söz konusu girdiler belli işlemlerden geçirilerek dört tip ürün ortaya çıkmaktadır. Ayrıca her işletmenin olduğu gibi ZD'nin de bir çevresi bulunmaktadır. Bu çevre içerisinde tedarikçiler, çalışanlar, hükümet, medya, üniversiteler, finans kuruluşları vb. yer almaktadır. Yani ZD iş sistemi günümüzdeki işletmelerin iş yapılarıyla benzer bir özellik göstermektedir. TARTIŞMA SORULARI 1-ZD 1936 yılında küçük atölye tipi bir işletme iken büyük bir şirket haline dönüştüğünde ne tür mücadeleler vermiştir?yöneticilerin bu dönüşümün gerekli olduğuna karar vermesinde veri ve bilginin etkisi nasıl olmuştur? 2-ZDnin sahip olduğu organizasyon şemasını avantaj ve dezavantajları nelerdir? 3-Bilgi İşlem departmanının ifade edilmiş olan sorumluluklarından biri de yeni bilgi sistemlerinin gelişmesine hizmet etmekti.bu görevi nasıl yorumlayabiliriz? 4-ZD ürünlerinin üç tanesi nispeten düşük teknoloji ile bir tanesi ise ileri teknoloji ile üretilip satılmaktadır.bu iki teknolojiyle üretilmiş ürünler karışımı muhasebe sistemi ve envanter kontrol sistemi gibi temel bilgi sistemlerinin amaçları üzerinde nasıl bir etki yaratır? 5-ZDnin Pazarlama ve Satış Departmanının Dallastaki verileri nasıl kullanabileceğini tahmin ediniz. 6-İrtibat bürosunun ZDnin dört departmanı için avantajları neler olabilir? 7-ZD'deki üst kademe yöneticileri daima değerli kaynaklar olarak insanı parayı ve materyalleri kullanmışlardır.fakat son yıllarda bilginin de değerli ve önemli bir kaynak olduğunu kabul etmişlerdir.niçin yöneticiler bu konuda uzun süre beklemişlerdir? 14