Ýçindekiler. MÜSTAKÝL SANAYÝCÝ ve ÝÞADAMLARI DERNEÐÝ

Transkript

1 MÜSÝAD Cep Kitaplarý : 20 ISBN: , Her hakký mahfuzdur. MÜSÝAD dan izin alýnmak veya MÜSÝAD kaynak gösterilmek suretiyle alýntý yapýlabilir. Bu Çalýþma MÜSÝAD Araþtýrmalar ve Yayýn Komisyonu Yönetiminde MÜSÝAD Ekonomi Danýþma Kurulu tarafýndan hazýrlanmýþtýr. Yayýna Hazýrlýk, Baský, Cilt Bilge Matbaacýlýk Yýlanlý Ayazma Sokak No: 8 Örme Ýþ Merkezi Kat: 1 (Kale Ýþ Merkezi Karþýsý) Davutpaþa - Zeytinburnu / ÝSTANBUL Tel: (Pbx) Fax: Temmuz 2005, Ýstanbul Bu kitabýn basýmýna sponsor olarak destek veren, Gürsan Elektirik San. Tic. Ltd. Þti. Sahibi Sadi Yalçýn ve Erel Elektronik Mühendislik Makina Taahhüt Tic. San. ve Yatýrým A.Þ. Yönetim Kurulu Baþkaný Ýbrahim Ergin e katkýlarýndan dolayý teþekkür ederiz. MÜSTAKÝL SANAYÝCÝ ve ÝÞADAMLARI DERNEÐÝ Mecidiye Caddesi No: 7/ Mecidiyeköy - ÝSTANBUL Tel: (90.212) (Pbx) Fax: (90.212) musiad@musiad.org.tr Ýçindekiler SUNUÞ GÝRÝÞ Yeni Ekonomi Dinamikleri KOBÝ lerin Yüz Yüze Olduðu Þartlar Reel Sektör Ýçin Yeni Tutumlar REKABET STRATEJÝLERÝ Rekabet Analizi Yapýnýz Rekabet Araþtýrmasýný Nasýl Yaparýz? Rakipler Hakkýnda Nasýl Bilgi Toplarýz? Pazarlama Planý Hazýrlayýnýz Yapýnýzý Güçlendiriniz Ürünlerinizi Standardize Ediniz Kitlesel Üretime Geçmeye Çalýþýnýz Ürünlerinizin Ambalajýný Ýyileþtiriniz Ürününüzün Etiket Bilgilerini Gözden Geçiriniz Kalite Belgelerine Sahip Olmaya Çalýþýnýz Mali Yapýnýzý Güçlendiriniz Yeni Bir Finans Yönetimi Anlayýþýna Sahip Olunuz Yeni Finansal Kaynaklar Bulunuz Fiziki Altyapýnýzý Geliþtiriniz Ýletiþim Yapýnýzý Güçlendiriniz Hukuki Bilgilerinizi Güçlendiriniz Pazar Ýmkanlarýnýzý Araþtýrýnýz Dýþ Piyasalara Odaklanýnýz Küreselleþmeyi Anlayýnýz AB Ülkelerindeki Piyasalarý Takip Ediniz Yerel Pazarlarda Ýyi Tanýnan Bir Firma Olunuz Niþ Pazarlarý Bulmaya Çalýþýnýz Ortak Pazarlama Gruplarý Oluþturunuz Yoðunlaþma Oranlarýný Takip Ediniz Rakiplerinizin Listesini Oluþturunuz Tanýtým Araçlarýný Etkili Kullanýnýz Basýlý Tanýtým Araçlarýný Kullanma Web Sayfalarýný Kullanma Diðer Politikalar

2 Servis Kalitesiyle Öne Geçiniz Kendi Markanýzý Oluþturunuz Fiyat Savaþýna Girmeyiniz Belirli Alanlarda Rekabet Ediniz Hizmet Sunumunda Titiz Olunuz Bilgi ve Tecrübenizi Kullanýnýz Çalýþma Saatlerinizi Yeniden Düzenleyiniz Danýþmanlardan Yararlanýnýz Modayý Ýzleyiniz Ýleri Teknoloji Kullanýnýz Yeni Ürün Çalýþmalarýna Aðýrlýk Veriniz Verimliliði Artýrýcý Çalýþmalar Yapýnýz Endüstri Kümelerine Taþýnýnýz Büyüklerle Rekabeti Öðreniniz Ýþbirliði Yapmayý Deneyiniz Güçlü Küçük Ýþletmeler Kurunuz Kendinizi Geliþtiriniz Çocuklarýnýzý Ýyi Yetiþtiriniz BÜYÜME STRATEJÝLERÝ Devlet Destekleriyle Büyüme Stratejilerle Büyüme Maliyetleri Düþürerek Büyüme Fiyatlarý Düþürmek Suretiyle Büyüme Müþteri Sadakati Yaratarak Büyüme Birleþmeler Yoluyla Büyüme Yenilik ve Buluþ Yaparak Büyüme Globalleþerek Büyüme Ýhracat Yaparak Büyüme Marka Yaratarak Büyüme Daðýtým Aðý Kurarak Büyüme Pazarý Geniþleterek Büyüme Pazarlama Gruplarý Oluþturarak Büyüme Sermayeyi Artýrarak Büyüme Yatýrým Ýndirimleriyle Büyüme Ýnternet'ten Yararlanarak Büyüme SONUÇ...94 ALINTI YAPILAN KAYNAKLAR...95

3 SUNUÞ Son birkaç yýldýr ülkemiz ekonomisinde makro çerçevede bir takým olumlu geliþmeler yaþanýrken, mikro ekonomi seviyesinde küçük iþletmeler bu geliþmeden ters yönde etkilenmiþler ve zorlanmaya baþlamýþlardýr. Bu iþletmelerin sorunu, ekonomideki geliþmeleri zamanýnda okuyamamalarý ve etkili tedbirler alamamalarýdýr. MÜSÝAD öteden beri ülkemizde küçük ve orta ölçekli iþletmelerin geliþmesi ve güçlenmesi için çaba harcamaktadýr. Bu yönde KOBÝ yöneticilerimize seminerler vermekte, ekonomideki geliþmeleri yorumlayan raporlar üretmekte ve ayný zamanda KOBÝ yönetici ve profesyonellerimizin uzmanlýk ve vasýflarýný artýrmaya yönelik kitaplar yayýmlamaktadýr. KOBÝ'ler Ýçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri isimli bu kitap da bu amaçla son yýllardaki geliþmeler dikkate alýnarak hazýrlanmýþtýr. Rekabet ve büyüme konusu tüm ekonomik þartlar için geçerlidir. Ancak Türkiye'nin son 30 yýldan sonra ilk defa düþük enflasyon ortamýna girmesiyle rekabet þartlarý da deðiþmiþtir. KOBÝ'ler günümüz rekabet þartlarýnda artýk yeni geliþmeleri göz önünde bulundurmak zorundadýrlar. Giriþ sürecinde AB ülkeleri bundan böyle yakýn bir rekabet alaný haline gelmiþtir. Bu rekabet alanýnda sadece kendi kurallarýmýz deðil, topluluðun kurallarý da bizi önemli ölçüde etkilemeye baþlamýþtýr. Yöneticilerimiz, rekabet ve büyüme adýna bugüne kadar öðrendiklerini ve bildiklerini yeniden gözden geçirmek zorundadýrlar. Yeni dönemin rekabet stratejilerini akýlda kalacak þekilde birkaç madde halinde özetleyebiliriz. Birinci olarak; kolay para kazanma ve piyasa fýrsatlarýný yakalama döne- 5

4 mi sona ermiþtir. Tek baþýna fiyat rekabeti deðil; fiyatla birlikte marka, kalite ve hizmet rekabeti bir paket olarak öne çýkmýþtýr. Sadece fiyatý yüksek veya düþük tutma tek baþýna herhangi bir anlam ifade etmemektedir. Çünkü piyasalar ürün çeþidiyle zenginlemiþ, müþteriler Ýnternet ve diðer medya araçlarýyla çok daha etkili bir þekilde bilgi sahibi olmaya baþlamýþlardýr. Bugün müþteri, tüm zamanlardan daha fazla "kral" haline gelmiþtir. Yeni rekabet þartlarýyla ilgili ikinci özellik, firmalarýn iç yapýlarýný, yönetim sistemlerini ve sermayelerini güçlendirme gereðinin ortaya çýkmýþ olmasýdýr. Bu gereklilik bir taraftan AB üyeliði süreciyle ilgilidir, diðer taraftan ise devletin kaynaklarýný daha rasyonel kullanma politikasýndan kaynaklanmaktadýr. Devlet, kayýt dýþý uygulamalarý azaltmaya yönelik ciddi tedbirler almakta, teþvik ve destekleri belirli büyüklükteki veya belirli özellikteki firmalara yönlendirmektedir. Böyle olunca rekabet, ölçek ekonomisi çerçevesinde çalýþan (a) büyük, (b) güçlü veya (c) özellikli firmalarý avantajlý hale getirmektedir. Küçük, özelliksiz ve dayanýksýz firmalar belki ancak kendi yaðlarýyla kavrulabilecekler, fakat ciddi bir büyüme gösteremeyeceklerdir. Rekabet edebilmek ve büyüyebilmek için birleþmek veya farklýlaþmak gereði ortaya çýkmýþtýr. MÜSÝAD birleþerek veya duruma göre ittifaklar kurarak güçlenme fikrini son yýllarda çok daha fazla iþlemeye baþlamýþtýr. Bu fikri iþlemekteki amacýmýz, gerek üyelerimizin ve gerekse diðer KOBÝ firma yöneticilerinin hassasiyetlerini artýrmak ve böylece ülkemizi zayýf, birbirine benzer KOBÝ'ler alaný olmaktan kurtarýp daha güçlü bir hale getirmektir. Yeni rekabet þartlarýný gerektiren üçüncü özellik, halkýn gelir seviyesinin yükselmesi ve sonuçta tüketim eðilimlerinin deðiþmesidir. Artýk insanlarýmýz yeni televizyon modellerine, yeni cep telefonlarýna, yeni arabalara, yeni perdelere, yeni mobilyalara yönelmektedir. Bu yönelimin KOBÝ yöneticisi için anlamý; yeni ürünler, kaliteli ürünler, yeni ve orijinal tasarýmlar, kalite güvencesi, satýþ sonrasý destek ve yeni satýþ mekanlarý demektir. Bu beklentiyi göremeyen iþletmeciler yarýþýn hep arka sýralarýna doðru gerileyeceklerdir. KOBÝ'ler Ýçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri isimli bu cep kitabý MÜ- SÝAD Ekonomi Danýþma Kurulu tarafýndan hazýrlanmýþtýr.. Eserin ortaya çýkmasýnda emeði geçen hocamýza, Araþtýrmalar ve Yayýn Komisyonumuza, Ekonomi Danýþma Kurulumuza ve MÜSÝAD Kurucu Baþkaný Sn. Erol Yarar'a teþekkür ediyor, tüm iþadamlarý ve sanayicilerimize faydalý olmasýný diliyorum. Dr. Ömer Bolat MÜSÝAD Genel Baþkaný 6 7

5 1. GÝRÝÞ Tüm dünyada küçük ve orta ölçekli iþletmeler bir ülkenin sanayi ve iþ hayatýnýn temel öðesini oluþturur. Ülkemizde de ekonominin dayanýklýlýðý küçük ve orta ölçekli sanayinin güçlü olmasýna baðlýdýr. Günümüzde tüm ülkeler küçük ve orta ölçekli sanayinin güçlendirilmesine ve onlarýn rekabet güçlerinin artýrýlmasýna yönelik yeni arayýþlar içerisine girmiþlerdir. KOBÝ'lerin rekabet güçlerinin artýrýlmasý sadece ekonominin güçlendirilmesine ve endüstriyel yapýnýn geliþtirilmesine deðil, bunun yanýnda firmalarýn davranýþlarýnýn ve tepki gösterme biçimlerinin geliþtirilmesine de baðlýdýr. Rekabette baþarýlý olma, KOBÝ firmalarýnýn kapasitelerini geliþtirmeleri ve ayný zamanda ekonomide kendilerine yer açýlmasýyla mümkün olabilir. Ülkemizde son yýllarda düþük enflasyon ortamýna girilmesiyle birlikte rekabet önem kazanmaya baþlamýþtýr. Artýk sadece fiyat savaþlarý deðil, fiyatla birlikte kalite ve satýþ sonrasý hizmet savaþlarý bir paket halinde rekabet ögesi olarak ortaya çýkmýþtýr. Artýk tekli politikalar deðil, çoklu paket politikalar geçerlidir. Firmalarýn markasý, ürünlerin imajý ve buna dayalý psikolojik faktörler rekabette kendisini daha fazla hissettirir olmuþtur. KOBÝ'ler bu dönemde bazý stratejik kararlarý alýp büyüyemezlerse, güçlenemezlerse veya kendilerini farklýlaþtýramazlarsa yeni rekabet þartlarý karþýsýnda zayýflayabilir veya yok olabilirler. Rekabet, "varlýðý sürdürme" veya "büyüme amacýyla" yapýlýr. Günümüz rekabet þartlarýnda tüketicilerin davranýþlarý firmalarýn stratejilerini belirleyen bir özelliðe sahiptir. KOBÝ yöneticileri, ekonomik geliþme trendlerini çok iyi okuyup zamanýnda tedbir almalýdýrlar. Türk halkýnýn son yýllardaki eðilimi büyük firmalara yönelme, garanti veren firmalarla çalýþma, satýþ sonrasý hizmet veren firmalardan alýþveriþ yapma þeklinde gerçekleþmektedir. Küçük firmalarýn, hizmet beklentilerinin ön plana çýktýðý bu yeni durumla baþ edebilmeleri için birleþerek, ittifaklar kurarak, yeni ürünler çýkararak, yeni tasarýmlar üzerinde odaklanarak büyümeleri gerekmektedir. Rekabette firma stratejileri kadar, ekonominin KOBÝ'lere açýlým saðlamasý ve global stratejiler de önemlidir. Türk ekonomisinin 2025'li yýllara kadar önümüzdeki 20 yýl için rekabet stratejisi, çok büyükler, orta büyüklükteki firmalar ve küçük firmalarýn hep birlikte varlýklarýný sürdüreceði ve vahþi kapitalizm gereði büyük firmalarýn küçük firmalarý yutmayacaðý dengeli, yaygýn ve serbest piyasa sistemine dayalý bir iþ çevresinin oluþturulmasýdýr. Hükümetler, bu dönemde büyük firmalara yönelen müþteri ve tüketicilerin eðilimlerini dikkatle izleyerek tekelleþmeye veya piyasanýn birkaç firma arasýnda paylaþýlmasýna izin vermeyerek getirecekleri düzenlemelerle dengeli bir daðýlým ve alýþveriþ sistemi kurmak zorundadýrlar. Piyasadaki geliþmelere seyirci kalýp KOBÝ'lerin bütünüyle zayýflamasýný hiçbir iktidar istemez. Çünkü, ekonomik kalkýnma ve geliþme sermayenin adil ve dengeli bir þekilde daðýlmasýna baðlýdýr. Tahminen 2025 yýlýna kadar sürecek bu yeni dönemde hükümetler oligopol piyasalarýn geliþmesine izin vermemeli, KOBÝ'leri belli ölçüde himaye ederek geliþip serpilmelerine imkan saðlayacak þartlarý hazýrlamalýdýr. Bu arada KOBÝ'ler de yeni þartlarýn dinamiðini iyi kavrayarak "birleþerek büyüme, ittifaklar kurma, kaliteyi arttýrma, yeni tasarýmlara yönelme ve satýþ sonrasý hizmet odaklý olma" davranýþlarýyla sadece bekleyen "pasif" bir tutum içinde deðil, þartlarý kendi lehlerine deðiþtirmeye çalýþan aktif aktörler olmalýdýrlar. 8 9

6 1.1. Yeni Ekonomi Dinamikleri Türk ekonomisi 2000'li yýllarda kamu maliyesi ve finansal sektörün rehabilitasyonuna öncelik vermek suretiyle yapýsal bir dönüþüm süreci içine girmiþtir. Bu dönüþüm sürecinin olumlu ve olumsuz etkileri birlikte görülmektedir. Kamu açýklarýnýn azaltýlmasýný ve enflasyonun 33 yýl sonra tek haneli rakama indirilmesini olumlu bir etki olarak gösterebiliriz. Bunun yanýnda bazý olumsuz etkiler de kendisini hissettirmeye baþlamýþtýr. Örneðin, sermaye ve teknolojik yapýsý güçlü olan firmalarýn sadece sermaye gücüyle piyasalarý ele geçirmeye baþlamasý, yurt çapýna yaygýnlaþan dev zincir maðazalar olgusunun ortaya çýkmasý (bu firmalarýn halka açýlmasý sorunu azaltmamaktadýr), belirli piyasalarýn birkaç büyük firma arasýnda paylaþýlmasý ve bu firmalarýn bir taraftan KOBÝ'lerle olan iliþkilerindeki dayatmacý tutumlarý ve diðer taraftan tüketicilere ürünlerini istedikleri fiyattan satmalarý olumsuz geliþme örnekleridir.yeni ekonomi dinamiklerini çok yönlü olarak ele alýp incelemek gerekir. KOBÝ-Büyük Firma Ýliþkileri. Yeni ekonomik dönemde sermaye yapýsý güçlü olan firmalar kendilerine malzeme, hammadde, ara malý, yedek parça saðlayan veya ürünlerini pazarlayan KOBÝ'leri etki altýna almaya baþlamýþtýr. Büyük firmalar sermayelerinin güçlü olmasý nedeniyle daha fazla reklam yapabilmekte, daha yüklü alýmlar içine girmekte, daha uzun vadeler vermektedir. Büyük firmalarla çalýþan KOBÝ'ler gereksiz ve anlamsýz yere kendi aralarýnda yýkýcý bir rekabete girebilmekte ve bir süre sonra piyasadan toplu çekilmeler ortaya çýkmaktadýr. Piyasadan çekilmeyen KOBÝ'ler ise çok düþük kâr marjlarýyla çalýþýp ancak ayakta durabilmekte ve sonuçta birleþerek elde edebilecekleri avantajý büyük kuruluþlara kaptýrmaktadýrlar. Yeni ekonomik dönemde KOBÝ'leri olumsuz etkileyen faktörler. Yeni ekonomik dönemde KOBÝ'leri zayýflatan þartlar belki AB ve IMF'nin ar- zuladýðý bir durum olabilir. Fakat bu þartlar ülkenin genel ekonomik menfaatine uygun deðildir. Kamu bürokrasisi, "kontrollü piyasalarda" rekabet þartlarýnýn KOBÝ'lerin aleyhine geliþmesine izin vermemelidir. Kontrolsüz piyasalar sadece vahþi kapitalizmi getirir. Türkiye kapitalist bir ülke deðildir ve olmamalýdýr da. Bu dönemde rekabet þartlarýndan KOBÝ'lerin olumsuz etkilenmemesi için bazý tedbirlerin alýnmasý ve bazý yeni düzenlemelerin yapýlmasý gerekir. Bunlarý þu þekilde sayabiliriz: 1. Satýþ noktalarýnda KOBÝ'lere teklif edilen vadelere bir sýnýrlama getirilmesi. KOBÝ'lerin 6 ay, 9 ay gibi vadelerle çalýþmasý mümkün deðildir. Nakit giriþi olmayan küçük iþletmeler iþlerini döndüremezler. Vadelere sýnýrlama getirilmesi piyasaya müdahale deðil, piyasayý koruma ve KOBÝ'leri himaye etmedir. 2. Tüketicilere yönelik 12 ay, 15 ay, 20 ay vadeli satýþlar büyük iþletmelerin, sermaye yapýsý güçlü olan kuruluþlarýn iþine gelmekte ve KOBÝ'ler böylesi bir rekabetten olumsuz etkilenmektedir. Dengesiz ve haksýz koþullarda rekabet yapýlamaz. Görmeme, aldýrýþ etmeme,, piyasa dinamiklerine güvenme "býrakýnýz yapsýnlar, býrakýnýz geçsinler" anlamýna gelir. 3. Satýþ alanlarýna, satýþ noktalarýna, pazarlama ve tanýtým araçlarýna girme konusunda KOBÝ'lere imkân tanýnmasý. Büyük marketler, büyük satýþlarýn yapýldýðý iþyerleri kontenjanlarýnýn bir bölümünü uygun fiyatlarla KOBÝ'ler için ayýrmalýdýrlar. Örneðin yer ve mekanlarýn %25'inin KOBÝ'ler için ayrýlmasý kuralý getirilebilir. Bu uygulama bir taraftan KOBÝ'leri koruyacak ve diðer taraftan ise tüketicilerde deðiþik sosyoekonomik kitlelere hitap edilme imkanýný getirecektir

7 4. Televizyon ve radyo gibi reklam ve tanýtým araçlarýndan yararlanýrken KOBÝ'leri koruyacak sistemlerin geliþtirilmesi. Özellikle televizyon reklamlarýnda reklam zamanýnýn %25'inin %50 indirimli olarak KOBÝ'lere ayrýlmasý için bir düzenleme yapýlmasýna ihtiyaç vardýr. Kendisini tanýtamayan bir KOBÝ hiçbir zaman geliþemez ve büyümez. Reklamlarda sermayenin hakimiyeti tek belirleyici unsur olmamalýdýr. Güçlü firmalar yoðun reklam verdiklerinden dolayý perde arkasýnda istediði reklam kuþaðýný istediði fiyata alabilmekte, fakat küçük ve orta ölçekli firmalar ise reklam dilimlerini hem daha pahalý hem de uygun olmayan reklam kuþaklarýnda yapabilmektedirler. Bu uygulamalarý normal piyasa þartlarý olarak görmek mümkün deðildir. Yeni ekonomik düzende denge, adalet, KO- BÝ'lerin ve tüketicilerin haklarýnýn birlikte gözetilmesi olgusu ortaya çýkarýlmalýdýr. 5. Rekabetin bozulduðu durumlarda Rekabet Kurumu devreye girerek soruþturma baþlatmalýdýr. Türkiye'de ise, Rekabet Kurumu etkisiz ve beklenileni vermeyen bir konumdadýr. Düþük enflasyon dönemiyle birlikte gelen yeni ekonomi dinamiklerine kaçýnýlmaz olgular olarak deðil, düzenlenmesi gereken olgular olarak bakmalýyýz. Temel politika; küçük, orta ve büyük iþletmelerin belirli kurallar ve düzenlemeler dahilinde çalýþmalarýný temin etmektir. Kuralsýz ve düzenlemesiz piyasa þartlarý sadece vahþi kapitalizmi getirir KOBÝ'lerin Yüz Yüze Olduðu Þartlar Öyle anlaþýlmaktadýr ki, yeni ekonomik düzende verimsiz çalýþan, küçük ölçekli piyasalara hitap eden, dar bir pazarý paylaþan, kâr marjý düþük olan iþletmelerin uzun dönemde varlýklarýný sürdürmesi zorlaþacaktýr.. Bunlarýn arasýndan ancak sadýk müþteri portföyüne sahip olanlar varlýklarýný sürdürebileceklerdir. Bu süreç eðer tedbir alýnmazsa büyük firmalarýn lehine ve orta küçük ölçekli firmalarýn ise aleyhine çalýþmaktadýr. Bunun en açýk göstergesi, genel ekonomik þartlarýn büyük ölçüde olumlu olmasýna karþýn, reel sektörün bu olumlu göstergeleri yeterince hissedememesidir. Yeni yeni ortaya çýkmaya baþlayan bu durum karþýsýnda bir taraftan hükümetin, diðer taraftan ise reel sektör temsilcilerinin ciddi tedbirler almalarý gerekmektedir. Çünkü istihdamýn % 66'sýný, katma deðerin % 34'ünü, iþyerlerinin % 99 'unu KOBÝ'lerin oluþturduðu bir ekonomik yapý içindeyiz. Bu çerçevede aþaðýdaki tespitleri yapabiliriz. 1. Reel sektör ve özelde KOBÝ'ler Türkiye ekonomisinin kalbidir. 2. Türkiye'de ekonominin tabaný reel sektördür. Dünyadaki veya kapitalist ülkelerdeki geliþmeler, IMF politikalarý ve dünyadaki ekonomik konjonktür küçük, verimsiz ve dar piyasalara hitap eden iþletmelerin ortadan kalkmasýný gerektirse de bu yöndeki geliþmelerin bütünüyle piyasanýn insafsýz geliþmelerine býrakýlmasý doðru deðildir. 3. Hükümet mesajý. Hükümet, piyasada ehliyet kriterine ve fizibilite etütlerine dayanmadan açýlan binlerce reel sektör kuruluþlarýna açýk olarak þu mesajý vermelidir. Bir piyasanýn satýþ miktarý, kâr marjý ve verimli çalýþma açýsýndan kaldýrabileceði iþletme sayýsý bellidir. Büyük beklentilerle bir piyasaya kaldýrabileceðinden daha fazla iþletmenin girmesi ekonominin kaldýramayacaðý bir yük olur ve bunlarýn içindeki zayýf olanlar, kendilerine pazar yaratamayanlar bir süre sonra kapanmak zorunda kalýrlar. Ýþi iyi bilmeden, yeterli ehliyet, bilgi ve deneyime sahip olmadan piyasalara girilmemeli, macera peþinde koþulmamalýdýr

8 4. Hükümet düzenleyici tedbirler almak zorundadýr. Düzenleme tedbirleri, ne verimsiz tüm iþletmelerin yaþatýlmasý gibi bir hedefe sahip olmalý ne de "batan batsýn güçlü olan kalsýn" gibi bir mantýða dayanmalýdýr. Hükümetin almasý gerekn acil tedbirler þunlardýr: a. Küçük esnafýn da POS makinelerini kullanarak satýþ yapacaðý, banka kartlarý dýþýnda özel olarak oluþturulacak bir finansman biriminin (KOBÝBANK tarafýndan olabilir veya tüm bankalara ve özel finans kuruluþlarýna KOBÝ'lerle ilgili yeni bir kart verme zorunluluðu getirilebilir) düþük maliyetli POS makinesi ve ödeme kartlarýnýn kullanýlacaðý yeni bir sistemin oluþturulmasý. b. Mevcut "tüketici kredileri" sistemi, halký bütünüyle bankalara ve büyük firmalara yöneltmiþtir. Tüketici kredileri sistemi eðer kalacaksa bu sistem müþterileri ayný zamanda KOBÝ'lere de yöneltmelidir. Bunu saðlayacak politikalara ihtiyaç vardýr. Tüketici kredilerinde vadelere sýnýrlama getirilmeli ve hükümet tarafýndan belirlenen özel finans kartý tüm KOBÝ'lerde geçerli olmalýdýr. c. Þehir içinde belli bir büyüklüðün (metre kare, ürün ve personel sayýsý açýsýndan) dýþýnda market açýlmamasý. d. Mega marketlerin þehrin 5 km dýþýnda açýlmasý. Mega marketlere bin gibi sayýda ürün sýnýrlamasý getirilmesi. Bu marketlerin piyasayý daraltan çok güçlü mýknatýslar haline gelmelerinin önlenmesi. e. Ancak hiçbir þekilde piyasaya girmeye bir sýnýrlama getirilmemesi. Piyasaya girme bütünüyle serbest olmalýdýr. Piyasa bilgileri saðlýklý bir þekilde toplanýp müteþebbisler bilgilendirilmeli ve saðlýklý bilgiler çerçevesinde karar vermeleri temin edilmelidir. f. Küçük iþletmelerin birleþmelerini kolaylaþtýracak yasal ve hukuki önlemlerin alýnmasý ve kolaylaþtýrýlmasý. Büyüklük ve önemli hacimlere vergi indirimleri getirilmesi. g. Basel II gereði olarak iþletmelerin sermaye artýrýmýna gitmeleri ve bilançolarýný güçlendirmeleri için teþvik edilmesi. Bu konuda yön ve yol gösterici kýlavuz kitaplarýn basýlmasý ve iþ adamlarýna odalar tarafýndan seminerler verilmesi. h. Ticaret ve sanayi odalarý bünyesinde yerel piyasalarýn çeþitli sektörler açýsýndan güç analizlerinin yaptýrýlmasý. Yeni iþletme açmak isteyen iþ adamlarýna þehir veya bölgedeki sektörün ve iþ kolunun konumu hakkýnda belli bir ücret karþýlýðýnda tam bilgilendirme yapýlmasý. 5. Kademeleþtirilmiþ piyasa yapýsý. Hükümet, büyük iþletme kuruluþlarý ile reel sektörün uçsuz bucaksýz istekleri arasýnda kademeleþtirilmiþ piyasa yapýsýný kurmaya yönelik bir politika izlemelidir. Kademeleþtirilmiþ piyasa yapýsýnda büyük iþletmeler, orta büyüklüktekiler ve küçük iþletmeler serbest rekabet ortamýnda ve KOBÝ'lerin piyasadan çekilmesini önleyecek bir þekilde hep birlikte var olmalýdýr. Geliþmeler, bütünüyle serbest piyasa dinamiklerine býrakýlmamalýdýr. 6. Birlikte yaþama ortamýnýn oluþturulmasý. Reel sektör yöneticilerine bir taraftan yeni ekonomik geliþmeler çok iyi bir þekilde anlatýlmalý, diðer taraftan ayný piyasa içinde büyük iþletmelerin orta büyüklükteki iþletmelerin ve belirli bir dinamizme ulaþmýþ bazý küçük iþletmelerin yaþayabileceði kurallarla düzenlenmiþ yeni bir iþ ortamý oluþturulmalýdýr. Bu yeni iþ ortamý KOBÝ'lerin korunmasý felsefesine dayandýrýlmalýdýr

9 7. Dengeli ekonomi. Büyük sermaye temerküzüne dayanan, kapitalist ekonomik politikalarýn rüzgarýna kapýlanmamalý, büyük, orta ve küçük iþletmeleri birlikte gözeten bir ekonomi politikasýna sahip olunmalýdýr. Fakat bu politika çerçevesinde, çok küçük sermaye yapýlarýyla piyasaya girmeyi düþünen insanlar iyi bir þekilde bilgilendirilmeli, piyasadaki risklerin farkýnda olmalarý saðlanmalýdýr Reel Sektör Ýçin Yeni Tutumlar Yeni ekonomik dönemde reel sektör kuruluþu yöneticilerinin piyasalarý aktif bir þekilde izleyerek yeni tutum ve tavýrlara sahip olmalarý gerekmektedir. Bunlarý aþaðýdaki gibi özetleyebiliriz. 1. Ölçek ekonomilerine geçiþ. Türkiye AB üyeliði süreci ile birlikte tüm iþletme düzeylerinde ölçek büyütme uygulamalarý içine girmiþtir. Bu süreçte küçük getiriler, küçük ciro hedefleri, sadece yerel piyasalara hitap eden yaklaþýmlar yeterli olmayacaktýr. Artýk yeni rekabet þartlarý geçerlidir. 2. Yeni yaklaþýmlara sahip olma. Yerel piyasalardaki kazanç düþüklüðü, yerel ekonominin kapasitesini aþan iþletmecilik uygulamalarýndan kaynaklanmaktadýr. Mevcutla yetinmek, çekilmek, büyümek veya birleþmekten baþka çýkar yol yoktur. 3. Rekabetin yeni ögeleri. Reel sektör, yanlýþ bir þekilde durumun tek baþýna hükümet politikalarýyla düzelmesini beklemektedir. Düþük enflasyon dönemine girilmekle birlikte, halkýn tüketim eðilimleri ve harcama davranýþlarý normal seyrine girmiþtir. Bu dönemde tüketiciler; fiyata, kaliteye, markaya ve güvenilirliðe hep birlikte önem vermeye baþlamýþladýr. Tekil rekabet ögeleri, yerini çoðul rekabet unsurlarýna býrakmýþtýr. Rekabetin yeni ögelerini net bir þekilde görmek gerekir. Her bir KOBÝ kuruluþu kendisi için bir rekabet paketi yapmak zorundadýr. 4. Küçüklerin rekabet þansý. Büyük firmalar, maðazalar ve kuruluþlar mýknatýs gibi müþteri ve tüketicilerin önemli bir bölümünü kendilerine çekmeye baþlamýþtýr. Serbest rekabet ekonomisinde bu geliþmelere ancak belli ölçüde sýnýrlama getirilebilir. Küçüklerin rekabet þanslarý giderek azalmaktadýr. Bir taraftan hükümet tedbirlerini beklerken, diðer taraftan KOBÝ'ler kendi uyum tedbirlerini kendileri de almalýdýrlar. 5. Her þey hükümet politikalarýna baðlý deðildir. Orta ve küçük ölçekli firmalar bu dönemde geliþmeleri görmeli ve piyasa þartlarýna göre hareket etmelidirler. Hükümetler piyasa þartlarýnda büyük, orta ve küçük iþletmeler arasýnda denge politikasý güdeceklerdir. Hiçbir küçük iþletme, hükümet politikalarýyla iþlerinin ve önünün açýlacaðýný düþünmemelidir. 6. Adres deðiþimi. Firma kazançlarýnýn yetersiz olmasý, halkýn harcama eðilimlerinin ve satýn alma kapasitelerinin düþük olmasýndan kaynaklanmamaktadýr. Tam tersine halkýn önemli bir kesiminin adres deðiþtirmesinden ve tüketimlerini düþen enflasyon nedeniyle ertelemelerinden kaynaklanmaktadýr. 7. Oy verme baský aracý olmaktan çýkmaktadýr. Oy verme davranýþýný etkileme, yerel düzlemlerde siyasi açýdan etkili olma, nüfuz sahibi olma gibi faktörler yeni ekonomik koþullarda etkili olmayacaktýr ve bundan böyle reel sektör kendi aralarýnda kuracaklarý birleþmeler ve ittifaklar aracýlýðýyla daha güçlü bir pozisyona çýkmak zorundadýr. 8. Bölgeye açýlma. Reel sektör kuruluþlarý artýk sadece kendi illerinde deðil, bölge illeri arasýnda da tanýnan ve bilinen güçlü kuruluþlar olmak zorundadýrlar. Sahip olunan tüm kaynaklar yatýrým ve büyümeye tahsis edilmelidir. 9. Büyük düþünme. Reel kuruluþlar; ortaklýk kültürünü, büyük düþünüp büyük oynamayý, borç almayý ve borç yönetmeyi öðrenmelidirler

10 10. Sermayeyi güçlendirme. Reel sektör kuruluþlarý büyümeyi hedeflerken, bunu bankacýlýk kredileri yerine kendi öz kaynaklarýný kullanarak, faizsiz finans sistemlerinden yararlanarak veya sermayelerini birleþtirerek yapmayý denemelidirler. 11. Dýþ piyasalara yönelme. Sadece iç piyasaya kilitlenen reel sektör kuruluþlarýndan bazýlarý uzun vadede varlýklarýný sürdüremeyeceklerdir. Bu durum kimi sektör ve iþ kollarý için kaçýnýlmaz bir gerçektir. Ýç ve dýþ satýþlar arasýnda bir denge oraný gözetilmelidir. 12. Öz kalkýnma. Hükümetler reel sektöre direkt bir yardým yapamaz. Yapay bir þekilde halkýn satýn alma gücü de artýrýlamaz. Ancak, getirilen hükümet düzenlemeleri ve piyasa mekanizmasý içinde þirketler kendi kendilerini kalkýndýrabilirler. 13. Müþteri çekme zorluklarý. Bugün KOBÝ'lerin ve reel sektör kuruluþlarýnýn sorunu devlet desteði deðil, tekelleþme-oligopolleþme eðilimlerinin güçlenmesi nedeniyle müþteri çekme konusunda yaþanan güçlüklerdir. Bu güçlükler ise büyük ölçüde ölçek ekonomilerinden ve piyasa düzenlemelerinin yetersiz kalmasýndan kaynaklanmaktadýr. 14. Ekonomideki geliþmeleri anlama. Kapasitelerin küçük veya piyasa gerçekleri dikkate alýnmadan aþýrý derecede büyük tutulmasý ve bu nedenle verimsiz kapasite kullanýmýnýn ortaya çýkmasý, pazar deðerlendirmesinin iyi yapýlmamasý, ölçek ekonomilerinden yararlanamayacak küçük tesislerin oluþturulmasý gibi hatalar ekonomik ve siyasi faktörlerle açýklanamaz. Ýþletmeler ekonomideki geliþmelere göre gerçekçi kararlarý vermek zorundadýrlar. Bu çalýþmada yukarýda açýklanan þartlar çerçevesinde KOBÝ yöneticilerinin deðiþen ekonomik þartlar karþýsýnda firmalarýný güçlendirmek için alabilecekleri rekabet tedbirleri üzerinde durulmuþtur. 2. REKABET STRATEJÝLERÝ Rekabet stratejileri, "bir iþletmenin piyasada varlýðýný korumasý, iþ yapmasý ve sürdürülebilir bir yaþam döngüsüne girmesi için almasý gereken önlemler" anlamýna gelir. Rekabet stratejileri; iþletmenin büyüklüðüne, gücüne, sektöre ve piyasanýn duraðan, çalkantýlý ve deðiþken olmasýna göre farklýlýk gösterir. Piyasada rekabet bazen kýzýþýrken bazen durgunlaþabilir. Rekabet stratejileri karmaþýk bir makinenin çalýþma mekanizmasýna benzer. Rekabet stratejilerini etkili bir þekilde uygulayabilmek için mekanizmanýn birden fazla noktasýnýn yaðlanmasý, ayar yapýlmasý, göstergelerin izlenmesi ve geliþmelere göre hareket tarzlarýnýn deðiþtirilmesi gerekir. Ekonomi ve piyasadaki geliþmeler uygulanacak politikayý belirler. Bazen tekil rekabet taktikleri bazen de paket program halindeki politikalar etkili olur. Düþük enflasyon ortamýnda yaþayacaðýmýz önümüzdeki yýllarda paket haline getirilmiþ rekabet stratejileri etkili olacaktýr. Rekabet stratejisini uygulayan yöneticiler dinamik, esnek ve kendilerini deðiþtirmeye hazýr bir tutum içinde olmalýdýrlar. MÜSÝAD olarak, küçük ve orta ölçekli iþletme yöneticilerine genel hatlarýyla rekabette baþarýlý olabilmeleri için aþaðýdaki önerilerde bulunabiliriz Rekabet Analizi Yapýnýz Rekabet analizi, rakip þirketlere ve rakip ürünlere göre kendi þirketimizin ve kendi ürünlerimizin / hizmetlerimizin konumu hakkýnda bize bilgi verir. Rakiplerimize göre konumumuzun iyi olmasý, müþteri çekme

11 mizle belli olur. Müþteri çekme konusunda sýkýntý çekiyorsak, piyasamýzý geniþletemiyorsak, müþterilerimizle sürekli olarak kavgalý veya davalý hale geliyorsak rekabet avantajýný baþka firmalara kaptýrýyoruz demektir. KOBÝ yöneticileri rekabet analizi yapmak için önemli gördükleri rakiplerin her birini tek tek ele alarak þu sorularý sormalýdýrlar: Rekabet sýrasýnda gözden kaçýrdýðým herhangi bir piyasa segmenti (kesimi) var mý? Gözden kaçýrdýðým bir hizmet alaný var mý? Müþteriler hangi yaklaþýmdan nefret ediyorlar ve ne bekliyorlar? Ürünlerimin etiketi ve ambalajý uygun mu? Rakiplerimin güçlü olduðu alanlar nelerdir? Rekabet analizi belirli aþamalarda gerçekleþtirilir. Yöneticinin bu analizi yapmasý için pazarlama uzmaný olmasý gerekmez. Dikkatli bir gözlem ve veri toplama süreci ile rekabet analizi belirli aþamalarda gerçekleþtirilir Rekabet Araþtýrmasýný Nasýl Yaparýz? Bir iþletmenin faaliyet sürecinde sürekli olarak takip etmesi gereken konulardan biri rakiplerin konumudur. Bunun için rakip araþtýrmasýnýn yapýlmasý gerekir. Rakipler; ayný semt, þehir, bölge, ülke içinde veya dýþ ülkede ayný hedef kitleye hitap eden diðer iþletmelerdir. Hedef kitle nihai tüketiciler, satýcýlar, büyük toptancýlar, küçük toptancýlar, tüccarlar, sanayiciler ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren diðer kuruluþlar olabilir. Farklý hedef kitlelere hitap eden firmalar ayný iþ kolunda faaliyet gösteriyor olsa bile rakip sayýlmaz. Rakipler, þirketin etki hinterlandý içinde belirlenir. Etki hinterlandý iç içe geçmiþ daireler þeklindedir. Bu daireler üç düzey þeklinde belirlenir. En içteki dairede sýký ve sürekli rekabet içinde bulunduðumuz þirketler yer alýr. Bunlarýn sayýsý azdýr. Ýki, üç duruma göre dört iþletme olabilir. Ýkinci dairede bizim için hayati bir önemi olmayan fakat bizden hatýrý sayýlýr ölçüde müþteri kapan iþ- letmeler vardýr. Birinci dairedeki iþletmelere göre bunlarýn sayýsý daha fazladýr, örneðin bunlarýn sayýsý 5-10 iþletme olabilir. En dýþta yer alan üçüncü dairede ise rekabet ögesi olarak dikkate almayacaðýmýz, fakat eðer dikkat edilirse kendilerinden müþteri çekebileceðimiz þirketlerin yer aldýðý bölge söz konusudur. Þirketin birinci ve ikinci dairedeki etki hinterlandý dýþýnda kalan firmalar, ciddi rakip olarak deðerlendirilmez. Etki hinterlandýndaki firmalarý nereden ve nasýl tespit edebiliriz? 1. Telefon rehberlerinden. 2. Müþterilerle konuþarak. 3. Satýcýlardan (tedarikçilerden). 4. Medya kuruluþlarýndan (basýn, radyo, televizyon). 5. Þirket sahibi veya kurucusuyla konuþarak. 6. Ticaret ve sanayi odalarýndan. 7. Ýþ adamlarý derneklerinden. 8. Rakip ürünleri veya hizmetleri satýn alarak. 9. Fuarlarý gezerek. 10. Ýnternet'te sörf yaparak. 11. Danýþman bilgilendirmesinden. 12.Üniversitelerden, öðretim üyelerinden. 13. Ýþletme çalýþanlarýnýn verdikleri bilgilerden. 14. Doðrudan pazar veya piyasayý gezerek

12 Rakipler listesinin belirlenmesinden sonra ikinci aþamada sýnýflandýrma yapýlýr. Sýnýflandýrma þirketin satýþlarýný etkileme derecesine göre yapýlýr. Birinci gruptaki rakipler A grubu olarak isimlendirilir. Bu gruptaki rakipler firma faaliyetlerini ve satýþlarýný büyük ölçüde etkiler. Bu rakipler firmadan müþteri çeken, ürün fiyatlarýný etkileyen, eðer dikkat edilmezse personel dahi götüren firmalardýr. Ýkinci gruba, B grubu rakip firmalar girer. Bu gruptaki firmalarýn bizim faaliyetlerimizi etkileme derecesinin araþtýrýlmasý gerekir. Önemli olan birinci ve ikinci dairedeki rakiplerin konumudur. Dikkatli bir inceleme yaptýðýmýzda çoðunlukla 3-10 arasýndaki firmayla ciddi bir rekabet içinde olduðumuzu fark ederiz. Bundan sonraki aþama bu rakiplerle ilgili bazý ayrýntýlý bilgilere ulaþmaktýr. Ýþin bu aþamasý rakipleri belirlemekten daha zor, fakat gereklidir. Rakiplerimizi tanýmazsak strateji geliþtiremeyiz. Rakipler hakkýnda aþaðýdaki konularda bilgi toplanýr. 1. Rakip firmalarýn kuruluþ tarihleri. 2. Ürettiði ürünlerin türleri, çeþit sayýsý, kalitesi, orijinalliði. 3. Ürün ve hizmet farklýlaþtýrma, yenileme politikalarý. 4. Hangi alanlarda lider olduklarý (ürün kalitesinde, fiyatlarda, satýþ sonrasý hizmetlerde vb. gibi). 5. Firmada çalýþan personel sayýsý ve çalýþanlarýn nitelikleri. 6. Satýþ hacmi (cirosu), pazar paylarý. 7. Satýþ uygulamalarý (vadeler, ýskontolar, iade uygulamalarý, peþin oranlarý). 8. Piyasadaki þirket imajý, ürün imajý. Tanýtým ve reklam faaliyetleri. 9. Daðýtým aðý, daðýtým stratejileri, daðýtým filosu, daðýtým hinterlandý. 10.Ürünlerin fiyatlarý. Fiyatlarýn piyasa ortalamasýna göre konumu. Fiyatlarýný deðiþtirme sýkýlýðý. Piyasanýn fiyatlarýn yüksekliði ve düþük olmasýyla ilgili algýlarý. 11. Hitap ettiði piyasalar veya piyasa segmentleri (iyi tanýmlanmýþ halk kesimleri, sektör bölümleri). 12.Piyasadaki itibarý, prestiji ve bu prestiji nasýl kazandýðý. 13. Mali yapýsýnýn gücü. 14.Yöneldiði yatýrýmlar. Ýþ alanýna odaklanma veya konsantre olma durumu. KOBÝ yöneticileri büyük iþletmelerden farklý olarak pazara kendileri inip temel bilgilere bizzat kendileri sahip olurlar ve rakip firma bilgilerini kendi zihinlerinde konumlandýrýrlar. Böyle olunca bir süre sonra ya bazý bilgileri unuturlar veya bilgi yýðýný altýnda saðlýklý bir analiz yapamazlar. Rakip analizi, toplanan bilgilerin kaydedilmesini ve çeþitli zamanlarda bu bilgilere baþvurarak bazý önemli kararlarýn verilmesini gerektirir. Bunun için ya ayrý bir eleman istihdam edilmeli veya mevcut elemanlardan Pazar analizi konusunda destek alýnmalýdýr. Bazý KOBÝ yöneticileri aþýrý bir öz güvenle "bizim rakibimiz yok" görüþünü ileri sürerler. Onlara göre "TSEK ve TSE belgesini almamýþlardýr, ama ürünleri çok kalitelidir". "Verdikleri fiyatlar en makul olanýdýr ve hizmet kalitesi açýsýndan ise hiçbir firma kendileriyle boy ölçüþemez." Sonuçta tek bir cümleyle konuþmayý kapatýrlar: "Biz kendi kendimizle rekabet ediyoruz" Bu iddialarýn tek baþýna bir anlamý yoktur. Bilmeliyiz ki, her firmanýn ve kuruluþun rakibi vardýr. Firma yöneticilerinin iddiasý deðil, piyasadaki alýcýlarýn düþünceleri önemlidir

13 Rakipler Hakkýnda Nasýl Bilgi Toplarýz? Rakipler hakkýnda bilgi toplamak kolay deðildir. Bilgi toplama bir kerede, birkaç gün veya hafta içinde baþarýlacak bir olay deðildir. Bilgi toplama, yenilenerek güncellenerek devam eden bir süreçtir. Ýþletme var olduðu sürece bilgi toplanmaya devam edilecektir. Her bir iþletme sahibi piyasada göreceli olarak yerini tespit etmek için rakiplerin bilgisine ihtiyaç duyacaktýr. Bilgi toplamak için aþaðýdaki yöntemlerden yararlanýrýz. 1. Direkt olarak rakip firma yöneticileriyle görüþerek ve onlara sorular sorarak bilgi toplayabiliriz. 2. Müþteri iddialarýný deðerlendirerek veya onlarý konuþturarak bilgi toplayabiliriz. 3. Gazete haberleri aracýlýðýyla bilgi toplayabiliriz. 4. Rakiplerimizin Ýnternet sitelerini araþtýrarak bilgi toplayabiliriz. 5. Fuar gezileri sýrasýnda bilgi toplayabiliriz. 6. Personelimizin deðiþik kaynaklardan topladýklarý verileri deðerlendirerek bilgi edinebiliriz. Bilgi toplama, bir proje çalýþmasý þeklinde veya kendiliðinden geliþen bir süreç olarak gerçekleþtirilir. Pahalý bilgi toplama yöntemleri yerine kendiliðinden geliþen olaylarýn getirdiði bilgiler çoðu kere daha yararlý olmuþtur. Ancak bu bilgilerin kaybolup gitmemesi için ajandalý çalýþma yöntemi takip edilmeli yönetici "akýl defterini" hiçbir zaman yanýndan ayýrmamalýdýr. Öte yandan rakipler hakkýnda toplanan bilginin kendisi kadar güvenilirliði de önemlidir. Akýllý firma yöneticileri piyasaya bir çok "balon bilgi toplarý" uçururlar. Bu bilgi toplarý yanlýþ yöneltme amacýna yöneliktir ve karþý rakip firmalarýn yanýlýþ politika belirlemelerini, morallerini bozmalarýný hedefler. Bu nedenle toplanan her tür bilgiye güvenilmemeli bu bilgiler ince bir deðerlendirme süzgecinden geçirildikten sonra kullanýlmalýdýr Pazarlama Planý Hazýrlayýnýz Rekabette dayanýklýlýk önemlidir. Dayanaklýlýðý kazanma planlý ve sistemli bir uðraþý içine girmeyi gerektirir. KOBÝ yöneticileri piyasada rekabet kabiliyetlerini artýrmak ve daha hýzlý büyümek istiyorlarsa belirli bir pazarlama planýna sahip olmalýdýrlar. Pazarlama planýnýn iþletme sahibinin veya ilgili yöneticinin kafasýnda þekillenmiþ olmasý yetmez. Bu planýn yazýya dökülmesi, ayrýntýlarýn belirlenmesi, plan üzerinde ince ayar yapýlmasý ve planýn gerçekleþme durumunun takip edilmesi gerekir. Planlar uygulanmak için yapýlmalý veya yazýlmalýdýr. Yazma baþlý baþýna bir iþtir. Ýnsanlar yazarken daha iyi düþünürler ve gerçekleri daha iyi görürler. Pazarlama planýnda aþaðýdaki unsurlar üzerinde durulur. 1. Hedef kitlemiz kimdir ve bu kitlenin özelliði nedir? 2. Mevcut piyasamýz ve girmemiz gereken hedef piyasalar nelerdir? 3. Sunduðumuz hizmetlerin veya ürünlerin kalitesini artýrmaya yönelik görüþlerimiz ve hedeflerimiz nelerdir? 4. Fiyatlandýrma, vade, taksit stratejimiz ve politikalarýmýz nedir, ne olmalýdýr? 5. Satýþ veya daðýtým planýmýz nedir, ne olmalýdýr? 6. Reklam ve tanýtým bütçemiz nedir ve sýk kullanacaðýmýz enstrümanlar ne olmalýdýr? 7. Promosyon planýmýz nedir, nasýl olmalýdýr? Pazarlama planý KOBÝ yöneticisinin zihnini bileyeceði, keskinleþtireceði bir araçtýr. Onu sürekli okuyarak tasarýlarýný, hedeflerini gözden geçirmesi gerekir. Pazarlama planýný sadece kendisi okumamalý þirkette baþ

14 kalarýnýn da eleþtirilerine açarak zihinsel destek almalýdýr. Yönetici bazý þeyleri yanlýþ düþünüyor olabilir veya gözden kaçýrmýþ bulanabilir Yapýnýzý Güçlendiriniz Yapýnýn güçlendirilmesi yöneticinin veya firma sahibinin gözünü içeriye çevirmesi anlamýna gelir. Rekabet, tek baþýna bilgisel olarak olaylara ve geliþmelere hakim olmayla saðlanamaz. Önemli olan toplanan bilgilerin harekete veya eyleme dönüþtürülmesidir. Rekabet öncelikle firma yapýsýnýn güçlendirilmesini gerektirir. Sadece güçlü firmalar yýkýcý rekabetle baþa çýkabilirler. Firma yapýsýnýn güçlendirilmesi insan kaynaklarýndan mali yapýya, pazarlama stratejilerinden yönetim yapýsýna kadar pek çok alanda iyileþtirme yapýlmasýný gerektirir. Yapýyý güçlendirmeye yönelik bazý önerileri aþaðýdaki gibi sýralayabiliriz Ürünlerinizi Standardize Ediniz Rekabet, bir ölçüde ürün standardizasyonuna dayanýr. Standardizasyonu iki açýdan deðerlendirebiliriz. Birincisi, ürünler arasýndaki deðiþmezliði tanýmlar. Tüm ürünler ayný olmalý, ayný ölçülere, muhteviyata, dayanýklýlýða, renge, kaliteye, kullanýþlýlýða sahip olmalýdýr. Ýkincisi ürünlerin belirlenen ulusal veya uluslar arasý normlara uygun olmasýdýr. Mamuller ulusal ve uluslar arasý standartlara uygun olarak üretilmelidir. Böylece kalite düzeyi sürekli olarak yükselecektir. KOBÝ'leri bu alanda etkileyen en önemli husus uluslar arasý normlarý yakalama konusunda hedeflenen standartlarýn önemli ölçüde yatýrýmý gerektirmesidir. Küçük firmalar büyük firmalarla yarýþamadýklarýndan bu açýdan genellikle dezavantajlýdýrlar. Fakat bu konuda yapýlacak önemli bir giriþim veya atak, firmaya önemli bir ivme saðlayabilir. Her þeyin bir baþlangýcý vardýr. Ürünlerin ulusal ve uluslar arasý standartlara uygun bir biçimde üretilmesi için piyasa tüketici taleplerindeki deðiþmelerin izlenmesi gerekir. Bu tür talep deðiþiklikleri üretime zamanýnda yansýtýlmalýdýr. Modasý geçmiþ bir ürünü üreterek rekabet edemeyiz. Firmamýzda yenilikçi ürün politikasý izlememiz gerekir. Rekabetin önemli bir ögesi olarak üretim faaliyetini ele aldýðýmýzda kullandýðýmýz malzemelerin ve hammaddelerin kaliteli olmasý dikkat edilmesi gereken bir diðer faktördür. Girdi malzemeleri ve hammaddeler mutlaka standartlara uygun olmalýdýr. Geçiþim ve ters etkileþimler hep olacaktýr. Bir taraftan kaliteli ürünle, rekabet avantajý saðlarken diðer taraftan fiyat ve kâr avantajýný kaybediyor olabiliriz. Tam tersine fiyat avantajýný elde ederken kalite avantajýnda geride kalmýþ olabiliriz. Piyasadaki tüketici eðilimlerini göz önünde bulundurarak deðiþik kesimlere hitap edecek ürün ve hizmet çeþitlendirmesiyle rekabet avantajýný yakalamaya çalýþmamýz gerekmektedir Kitlesel Üretime Geçmeye Çalýþýnýz Küçük iþletmelerin öðrenmeleri gereken davranýþlardan biri de kitlesel üretimdir. Sipariþ üzerine üretimden farklý olarak, kitlesel üretimde kesintisiz üretim ve zamanýnda teslimat söz konusudur. Rekabet; piyasadaki alýcýlarýn iliþki kurulan iþletmede faaliyetlerin süreceðine, kesilmeyeceðine, standardýn bozulmayacaðýna olan güvenle yakýndan ilgilidir. Ýnsanlar güven duymak, yanýlmamak ve yanlýþ karar vermemek isterler. Onlara doðru karar verdiklerini göstermemiz gerekir. Kitlesel üretim, imalat veya hizmet standartlarýmýzý oluþturmamýzý ve bunu hiçbir zaman bozmamýzý gerektirir. KOBÝ'ler sadece hizmet ve üretim kalitesiyle güven saðlayamazlar. Güven, süreklilikle ilgilidir ve süreklilik ise kitlesel üretimi gerek

15 tirir. Bu nedenle KOBÝ'ler malî yapýlarýný güçlendirerek büyük hacimlerde olmasa bile bir ölçüde kitlesel üretime geçecek giriþimlerde bulunmalýdýrlar. Bu çerçevede aþaðýdaki çalýþmalar yapýlabilir: 1. Büyük bir iþletmenin daimi taþeronu olunabilir. 2. Büyük iþletmelere sýk aralýklarla mal veren bir politika izlenebilir. 3. Düþük kâr marjýyla kesintisiz ve kitlesel üretim yapan bir politika izlenebilir. 4. Ürünün piyasadaki gidiþ durumu incelenerek potansiyel müþterilere sipariþ dýþý üretim yapýlabilir. 5. Pazarlama ve daðýtým aðý kurularak kitlesel üretim doðrudan tüketicilere sunulabilir. 6. Kitlesel üretim, ürün çeþitlendirmesi ve ürün yenilemesi politikasýyla birlikte uygulanabilir. 7. Toptan satýcýlarla görüþmeler yapýlarak sözleþme imzalanmak suretiyle kitlesel üretime geçilebilir. Kitlesel üretim, iyi bir pazar analizi yapýlmasýný gerektirir. Her tür iþletme ve her tür ürün için kitlesel üretim uygun deðildir. Dikkatli bir planlama yapýlmazsa kitlesel üretim kolaylýkla stoklarýn artmasýna ve malýn iþletmenin elinde patlamasýna yol açabilir. Kitlesel üretim bir geçiþ dönemi içinde gerçekleþtirilmelidir. Bunu kýsmi kitlesel üretim politikasý olarak isimlendirebiliriz. Bu uygulamada mevsimsel, dönemsel ve koþullara baðlý olarak kitlesel üretim yapýlýr. Ýþletme kitlesel üretime geçiþin yollarýný araþtýrmalý ve uygun fýrsatý yakaladýðýnda hiç çekinmeden bu sürecin içine girmelidir. Kitlesel üretim büyük müþterilerde firmanýn güçlü olduðu imajýný doðurur. Öte yandan küçük müþteriler de kitlesel üretim yapan firmalardan alýþ veriþ yapma eðilimi içindedirler Ürünlerinizin Ambalajýný Ýyileþtiriniz Rekabet avantajý saðlama, ürünlerin ambalajlanmasý veya etiketlemesiyle yakýndan ilgilidir. Bir çok üründe ambalaj veya etiket bilgileri yasalar tarafýndan belirlenmiþ ve zorunlu hale getirilmiþtir. Diðerlerinde ise bütünüyle iþletmecinin isteðine göre oluþturulur. Ancak ambalaj/etiket bilgileri müþterilerde ürünün güvenilirliði, kullanýþlýlýðý, dayanýklýlýðý ve alýnacak servis konusunda belirli bir fikrin veya algýlamanýn ortaya çýkmasýna neden olur. Rekabet, ambalajdýr. Ürün ambalajlarý yanýltýcý olmamalýdýr. Bir firma yaklaþan bayramlar için orijinal bir çikolata kutusu yaptýrmýþ ve hazýrlamýþ olduðu çikolatalarý bu kutu ile pazara sürmüþtü. Büyük ebatlý, altýn yaldýzlý ve aðýr gibi gözüken çikolata kutusu açýldýðýnda içinden sadece iki sýra, sýradan çikolatalar çýkýnca insanlar öfkelenmiþler ve ilgili firmayý aramak istemiþlerdi. Fakat ne yazýk ki ne adres ne de telefon numarasý doðru idi. Bu þirketin ayný çikolatalarý Kurban Bayramýnda veya daha sonraki bayramlarda satmasý mümkün deðildi. O markayý satamayacaðý gibi bu tür çikolata kutularýnýn satýþ þansýný da ortadan kaldýrmýþtý. Ambalaj firmanýn dürüstlük simgesidir. Ürün ambalajlarý veya etiketleri hazýrlanýrken piyasadaki en iyi örnekler göz önünde bulundurulmalýdýr. Ambalaj ve etiketlerde güven duygusu yaratacak, kalite imajý verecek bir düzenleme yapýlmalýdýr. Ambalaj orijinalliktir. Bununla birlikte iþletme yöneticisi "orijinal olacaðým" deyip acayip, garip yönelimler içine de girmemelidir. Orijinallik, estetik ve görselliktir. Ýþletme yöneticileri çoðunlukla görsellikten anlamazlar. Bu iþi onlara býrakmamak gerekir. Güzellik ve estetik bir bakýþ açýsýdýr. Sanatý, renk bilgisini, duygularý, hayalleri gerektirir. Bu iþin uzmanlarý vardýr, tasarým uzmanlara býrakýlmalýdýr

16 Ürününüzün Etiket Bilgilerini Gözden Geçiriniz Ürün etiketlemesi özellikle gýda ürünleri için hayati derecede önemlidir. Gýda ürünlerinde saðlýk bakanlýðý izinleri, ürünün besin deðerleri, ürünün muhteviyatý bilgileri, korunma þartlarý üretim ve son kullanma tarihleri gibi bilgiler ürünün güvenilirliðini artýrýr. Bu tür ürün bilgilerini yeterli ölçüde içermeyen ürünlerin rekabet avantajý düþüktür. Bilgi ve iletiþim çaðýnda yaþýyoruz. Bu bir "laf" deðildir. Bilgi ve iletiþim çaðýnda insanlar artýk ürünler hakkýnda daha fazla bilgi sahibi olmak ve yazýlan bilgilere güven duymak istemektedirler. Bilgiler muhteviyatý gerçek anlamda yansýtýyor olmalýdýr. Hormonlar, zehirli kimyasallar, yabancý maddeler, boyalar insanlarý tedirgin etmekte ve bu nedenle muhtevasý kuþkulu olan ürünlerden uzaklaþmalarýna neden olmaktadýr. Ürünün üzerine koyduðunuz bilgilerle müþterilerinizle konuþmaya baþlarsýnýz, onlarla diyaloga girersiniz. Ýkna etme; gerekli bilgilerin yanýnda yararlý bilgilerin de verilmesini gerektirir. Bilgi verirken ne abartýnýz, ne de kýsýnýz Kalite Belgelerine Sahip Olmaya Çalýþýnýz Günümüzde rekabet, diðer faktörlerin yanýnda kalite testlerinden de geçme anlamýna gelmektedir. Kalite testleri deðiþik kurumlar tarafýndan yapýlmakta ve sonuçta bu amaçla baþvuran iþletmelere söz konusu testlerde baþarýlý olduklarýna dair bir belge verilmektedir. Günümüzde müþteriler veya tüketiciler ürünlerin üzerinde; TSE, TSEK, CE, KEYMARK, HACCP ve ISO 9001:2000, DIN normu gibi kalite simgelerini görmek istemektedirler. Kamu kuruluþlarý ve ithalat yapan yabancý devletler bazen bu tür belgelerin bulunmasýný bir zorunluluk olarak satýn alma þartnamelerine koymaktadýrlar. Kuþkusuz, kalite belgeleri ve bu belgenin alýn- dýðýný gösteren kalite simgeleri tek baþýna bir anlam ifade etmez. Bu simgelerin anlamý eðer ürünün kendisine, sunulan hizmete, müþteri memnuniyetine yansýyorsa anlamlýdýr. Amaç, sadece bu belgelere sahip olmak deðil, ayný zamanda belgelerin gereklerini yerine getirmek olmalýdýr. KOBÝ yöneticisi kalite belgesine deðil, "kalite"ye yatýrým yapmalýdýr. Kendi kendisine söz vererek kalite ögelerini belirlemeli ve bu ögelerden asla taviz vermemelidir. Bu ögeleri takip etmek için sürekli çalýþacak bir eleman istihdam etmeli ve bu elemaný kalite maliyeti veya rekabet maliyeti olarak görmelidir. Maliyetine katlanmadan rekabet edilmez. KOBÝ yöneticilerinden birçoðunun kalite belgelerinin önemini yadsýdýðýný görürüz. Bu yöneticiler kalite faaliyetlerine omuz silkerler, gereksiz görürler veya kalite belgelerinin iþe yaramadýðýný düþünürler. Böyle düþünmek için haklý nedenleri de vardýr. Rakip þirketteki durum veya hemen yaný baþýndaki komþusunun durumu bu belgelerin iþe yaramadýðýnýn en somut göstergesidir. Ancak, durum hiç de öyle deðildir. Kötü örnek, örnek deðildir ve örnek olmaz. KOBÝ yöneticisi kendisini kötü örneklerle teselli etmemelidir. KO- BÝ yöneticisi bu gibi durumlarda iyi örnekleri araþtýrmak ve onlar gibi olmanýn yollarýný bulmak zorundadýr. Rekabet; kötü örnekler nedeniyle bazý iyileþtirme çalýþmalarýndan kaçýnmakla saðlanamaz, tam tersine iyi örneklerin aranýp bulunmasý ve bunlarýn örnek alýnmasýyla yaratýlabilir. Yönetici, zihninde saðlýklý bir düþünce mekanizmasý geliþtirmelidir. Ýþletme kalite belgelerine sahip olmalý ve bu kalite belgeleri de gerçekten kurumsallaþmýþ bir iþletmeyi temsil ediyor olmalýdýr. Olay sadece kalite belgesi de deðildir. Kalite belgelerinin arka planýnda yatan iyi yönetim, iyi üretim, iyi pazarlama, iyi insan 30 31

17 kaynaklarý, iyi mali yönetim uygulamalarýdýr. KOBÝ yöneticileri bunlarýn neler olduðunu araþtýrýp bulmalý, bu konuda kendilerine yardým ve destek verecek kiþilerle çalýþmalý ve uygulamalarý iþletmenin bir parçasý haline getirmelidir. Ýyi yönetim uygulamalarý günümüzde artýk sýnýrlar ötesi geçerliliðe ulaþmýþ aranan özellikler haline gelmiþtir. Ekmek üreten basit bir fýrýn iþletmesi dahi Kanada'daki veya Almanya'daki iyi üretim uygulamalarýndan baðýmsýz deðildir. KOBÝ yöneticisi sadece þehrindeki deðil, Kanada'daki veya Almanya'daki bir firmayla rekabeti göze almalýdýr Mali Yapýnýzý Güçlendiriniz Rekabet, sabit varlýklarla yapýlmaz. Rekabet nakit akýþýna baðlýdýr. Nakit akýþý, günlük-aylýk ödemelerinizi düzenli olarak yapmanýzý saðlayacak asgari satýþ düzeyinde olmalýdýr. Ýþletmenizin mal varlýðýnýn ne kadar fazla olduðunun çok fazla bir önemi yoktur. Satamýyorsanýz, borcunuz çok fazla ise, sürekli olarak hesapsýz ve kitapsýz bir þekilde büyüme hýrsý içine girmiþseniz mali yapýnýzý çok zorluyorsunuz demektir. Mali yapýsý güçlü olan rakibinizin firmanýz hakkýnda çýkaracaðý bir söylenti, borcunuzu ödemede karþýlaþacaðýnýz bir güçlük, piyasa daralmasý bütün planlarýnýzý alt üst edebilir. Hýrs, eðer mantýkla birlikte koþarsa yarýþý kazanýrsýnýz. Hýrs aklýn önüne geçmemelidir. KO- BÝ'ler büyük ölçüde kendi öz sermayelerine dayanan kuruluþlardýr. KOBÝ yöneticileri genelde borç almaktan korkarlar. Borç-öz sermaye oranlarý düþüktür. Fakat rekabet büyümeyi, uzun vadeli borç almayý, risk üstlenmeyi gerektirir. Büyük oynamak, akýllý bir þekilde borçlanmakla olur. KOBÝ'ler normal satýþ trendleriyle büyüyemezler. KOBÝ yöneticisi satýþlarýný artýrmak kadar ek sermaye bularak da büyümeyi düþünmelidir. Mali yapýyý güçlendirmenin bir diðer aracý, maliyetleri düþürmektir. Bir taraftan satýþlar ve kalite artýrýlmalý ve diðer taraftan ayný zamanda maliyetleri düþürecek tedbirler alýnmalýdýr Yeni Bir Finans Yönetimi Anlayýþýna Sahip Olunuz Ülkemizde 2007 yýlýndan itibaren bankalar Basel II kriterleri çerçevesinde çalýþmaya baþlayacaklar ve bu standartlar ise özellikle KOBÝ'leri büyük ölçüde etkileyecektir. Bu tarihten sonra bankalar, kredi verirken bilançolarý þeffaf ve belli bir dengeye sahip olan þirketlere öncelik tanýyacaklardýr. Türkiye'deki tüm þirketlerde ve bu arada KOBÝ'lerde derecelendirme çalýþmasýna gidilecek kredi fiyatlandýrmasý ise KOBÝ iþletmesinin sahip olduðu dereceleme notuna göre yapýlacaktýr. Bunun anlamý bütün þirketlerin bir þekilde bankalar ve özel olarak oluþturulacak dýþ danýþmanlýk þirketleri tarafýndan deðerlendirilmeye tabi tutulacaðýdýr. Dereceleme notu piyasada ayný zamanda kredibilite olarak deðerlendirilecektir. KOBÝ iþletmesi bankalardan kredi almayý düþünmese bile bu tür deðerlendirme ve derecelendirmelerden kurtulamayacaktýr. "Risk odaklý kredi fiyatlamasý KOBÝ'lerin kullanacaklarý kredilerin miktarlarýný, fiyatlarýný olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilecektir. Kullandýrýlan kredinin türünden vadesine, teminatýndan firma kredi notuna kadar çeþitli kriterler firmalarýn kullanacaklarý kredilerin fiyatýna yansýyacaktýr."(1) Bu nedenle, KOBÝ'ler eski alýþkanlýklarýný býrakarak yeni bir finans ve muhasebe yönetimi anlayýþýna sahip olmak zorundadýrlar. Satýþ ve pazarlama tekniklerinin yanýnda ikinci ve yeni bir rekabet alanlý daha açýlmaktadýr. KOBÝ'ler ayný zamanda muhasebe ve finansman sitemlerini güçlendirme konusunda da rekabet etmeye baþlayacakladýr. Basel kriterleri, KOBÝ iþletmesinin risk seviyesini iki alanda deðerlendirecektir: (a) finans ve (b) yönetim-organizasyon. Finansal alanda; þirke

18 tin bilançosu, kayýt dýþý çalýþma durumu, gelir ve gider tablolarý, tablolarýn gerçeði yansýtma durumu, þirketin zarar göstermesi, þirketin öz sermayesinin ne ölçüde güçlü olduðu gibi konular üzerinde durulacaktýr. Yönetim organizasyon alanýnda ise firma sahibi ve ortaklarýnýn geçmiþi, iþletmenin yönetim-organizasyon yapýsý, þirketin ürün ve hizmet türleri, yeni ürün geliþtirme durumu, ithalat-ihracat durumu, müþteriler ve tedarikçiler, iç süreçler, iþletmenin teknolojik yapýsý, ürünlerin piyasadaki Pazar paylarý gibi konular araþtýrýlacaktýr. Söz konusu iki faktöre göre iþletmeye bir puan verilecek ve iþletmenin talep ettiði kredinin fiyatlandýrýlmasý bu puana göre yapýlacaktýr. "Baðýmsýz derecelendirme kuruluþlarý ile bankalar tarafýndan derecelendirmeye tabi tutulacak olan KOBÝ'lerin, deðerlendirilecek olan özelliklerinin baþýnda, sahip olduklarý iþletme sermayesi gelmektedir. Güçlü sermaye yapýsýna sahip KOBÝ'lere v erilecek kredilerin maliyetleri daha düþük olacaktýr."(2) Yüksek dereceleme notu alarak rekabet üstünlüðü yaratmak isteyen KO- BÝ kuruluþlarýna þu önerilerde bulunabiliriz: 1. Servet deðil sermaye biriktiriniz. Dönen varlýklar ile dönen borçlar arasýndaki farktan oluþan net iþletme sermayenizi artýrýnýz. 2. Arsa ve binalara deðil, iþletmeye yatýrým yapýnýz. 3. Ýhtiyat payý (yedek akçe) ayýrýnýz. Biliyorsunuz "Ak akçe kara gün içindir." 4. Elinize para geçtiðinde iþletmenin öz sermayesini güçlendiriniz. 5. Tüm iþlemlerinizi resmileþtiriniz, kayýt dýþýna çýkmayýnýz. 6. Verimliliðinizi artýrarak maliyetlerinizi düþürünüz. 7. Ýþletmenizin yönetim sistemini iyileþtiriniz. 8. Kurumsal yönetiþim sistemini uygulayarak tüm faaliyetlerde pay ve menfaat sahiplerine eþit ve adil davranýnýz. 9. Bilançolarýnýzý iyileþtiriniz ve þeffaf hale getiriniz. Þeffaflýk iþletmenin her tür faaliyetine iliþkin mali bilgilerin, hazýr ve kolay ulaþýlabilir olmasýdýr. 10. Mali tablolarýnýzý uluslararasýnda kabul gören standartlar düzeyinde ve güvenilir bir biçimde hazýrlayýnýz. 11. Gerekli yatýrýmlarý zamanýnda yapýnýz. 12. Krediye ihtiyaç duyduðunuzda talep edilen kredinin büyüklüðüne göre dýþ deðerlendirme kuruluþlarý tarafýndan derecelendirilmeye tâbi tutulacaðýnýzý unutmayýnýz. 13.Kredi teminatlarý için altýn, mevduat sertifikasý, IMKB 100 hisse senedi, yatýrým fonlarý, borçlanma senedi gibi güçlü teminatlar bulundurmaya çalýþýnýz. 14.Müþteri çek ve senetlerine çok fazla güvenmeyiniz. Ayrýca ortak ve grup þirketi kefaletlerini unutunuz Bunlar Basel II'de teminat kapsamýna alýnmamýþtýr. 15. Basel II uygulamalarý kapsamýnda ticari emlak ipoteði karþýlýðý verilen kredilerin (fabrika, depo vb.) teminat kapsamýna alýnmasý özel ve oldukça zorlayýcý þartlara baðlanmýþtýr. Bunlara çok fazla güvenmeyiniz. 16. Esas faaliyet alanýnýzýn dýþýna çýkmayýnýz. 17. Banka kredileri dýþýnda; kiralama (Leasing), faktoring (ödünç para verme) Kredi Garanti Fonu'nu kullanma, ÖFK'lardan yararlanma, þirkete yeni ortaklar alma gibi alternatif finansman kaynaklarýný araþtýrýnýz. 18. Likidite riskiyle karþýlaþmamak için sabit varlýklara yönelik yatýrýmlarýnýzýn finansmanýný uzun vadeli kredilerle karþýlamaya çalýþýnýz

19 Türkiye'de KOBÝ üzerinde yapýlan saha araþtýrmasýnda bu iþletmelerimizin yaklaþýk %46'sýnýn kaynak yetersizliði, %63'ünün ise ek finansmana ihtiyacý olduðu belirlenmiþtir. Ayrýca KOBÝ'lerin %70'nin kredi kullanmadýðý saptanmýþtýr.(3) Bu rakamlar KOBÝ'lerin rekabet edebilmek için finans yönetimi konusunda çok daha dikkatli ve özenli olmalarý gerektiðini göstermektedir Yeni Finansal Kaynaklar Bulunuz KOBÝ'lerin rekabet avantajý elde etmeleri, büyümek için deðiþik kaynaklardan uygun maliyetli finansal kaynak bulmalarýna baðlýdýr. Yapýlan araþtýrmalar ülkemizdeki küçük iþletmelerin mevcut kredi stokundan ancak %5 oranýnda yararlandýðýný göstermektedir. Rekabet avantajý elde etmek isteyen KOBÝ'lerin bu kaynaklarý sürekli araþtýrmasý ve deðerlendirmesi gerekir. Geliþmiþ ülkelerde KOBÝ'leri destekleyen çok sayýda ve deðiþik mali enstrümanlar var iken, ülkemizde bu imkanlar sýnýrlýdýr ve bu nedenle söz konusu sýnýrlý kaynaklardan yararlanabilen firmalar rekabette ciddi bir þekilde öne geçebilmektedirler. Rekabette finansal kaynak bulmak kadar önemli olan bir diðer konu, finansal bilgilere eriþmedir. Küçük ve orta ölçekli iþletmeler kaynaðýn yanýnda, mali önerilere, finansal planlamaya, iþletme planý geliþtirmeye, ekonomik tahmin analizlerine, borsa bilgilerine de ihtiyaç hissederler. Rekabet tek baþýna para bulma kaygýsýna dayandýrýlmaz. Para bulmak, parayý uygun bir þekilde kullanmak, geleceði tahmin etmek hep birlikte rekabet avantajý saðlar. Tüm dünyada devletler KOBÝ'lerin güçlendirilmesi için çeþitli fýrsatlar ve imkanlar saðlar. Akýllý bir KOBÝ yöneticisi bu fýrsat ve imkanlarý iyi deðerlendiren kiþidir. Ülkemizin önümüzdeki yýl içinde Avrupa Birliði'ne girmesi hedeflenmektedir. AB bu süreçte KOBÝ'lerin güçlendirilme- sini ve rekabet güçlerinin artýrýlmasý için çeþitli mali programlarý uygulamaya almýþtýr. KOBÝ yöneticisinin bu programlardan yararlanmak için üniversitelerle, sivil toplum kuruluþlarýyla, ticaret ve sanayi odalarýyla iþbirliði yapmasý gerekir. Ülkemizde bu konuda gerekli alt yapý çalýþmalarý Devlet Planlama Teþkilatý tarafýndan yapýlmaktadýr. Devlet Planlama Teþkilatý hazýrlamýþ olduðu "Ön Ulusal Kalkýnma Planý ( )" belgesinde KOBÝ'lerin rekabet güçlerini artýrmak için aþaðýdaki tedbirleri öngörülmüþtür: 1. KOBÝ'lerin kullanabilecekleri finansman araçlarýný çeþitlendirmek. 2. KOBÝ'lere yönelik finansman dýþý destekleri artýrmak. 3. KOBÝ'lere yönelik teknoloji transferini teþvik etmek. 4. KOBÝ'lerin ARGE kapasitelerini geliþtirmek. 5. KOBÝ'lerin e-ticarete geçmelerini teþvik etmek ve bu konuda onlara altyapý geliþtirme destekleri vermek. Küçük ve orta ölçekli iþleteler üzerinde yapýlan araþtýrmalar bu kuruluþlarýn mali faktör açýsýndan belirli kýsýtlayýcýlarýn etkisinde kaldýðýný göstermiþtir. Bunlar; finans kaynaklarýna ulaþamama, kýsa vadeli borçlarý ihtiyaç hissettiklerinde elde edememe, uzun vadeli borç bulamama, saðlanan borçlarý geri ödeme konusunda yaþanan zorluklar, ihracat kredisi elde edememe ve teminat zorluklarýdýr. Mali yapýnýn güçlendirilmesi, pazarlama yöneticisi kadar firmanýn finans yöneticisini de ilgilendiren bir konudur. Muhasebe ve finans yöneticisi yasal iþlemleri yapmanýn ötesinde KOBÝ yöneticisine piyasa fýrsatlarý konusunda bazý ipuçlarý vermelidir. Rekabet üstünlüðü, mali yapýnýn güçlendirilmesi konusunda deðiþik enstrümanlarý baþarýyla kullanabilen iþletmelere aittir

20 Kiralama (Leasing) yoluyla finansman yöntemi son yýllarda KOBÝ'lerin sýk baþvurduðu bir yöntem olmuþtur. Kiralama finansman sisteminin vergi avantajý firmalara çeþitli rekabet avantajlarý saðlar. Dünyada kiralama sistemini kullanan müþterilerin %60'ý hep küçük ve orta büyüklükteki iþletmeler olmuþtur Fiziki Altyapýnýzý Geliþtiriniz Fiziki alt yapý; bina ve tesisler, kolaylýk tesisleri ve çevre düzenlemesidir. Daha önce "rekabet ambalajdýr" demiþtik. Bu ambalaj ayný zamanda fiziki görünüm açýsýndandýr. Rekabet eðer müþteri kazanmak ve dolayýsýyla satýþlarý artýrmak ise kendimize bir çeki düzen vermemiz gerekir. Ýþletmede çalýþanlar, iþletme yöneticileri, ortaklar bir süre sonra iþletme körlüðü içine girerler. Boyasý giden tabelayý, çöplüðe dönüþen büro panolarýný, bozulan ve su kaçýran musluðu, cephesi iyice kirlenmiþ olan binanýn badana ihtiyacýný göremezler. Onlar için bütün bunlar teferruattýr. Oysa müþteriler, tedarikçiler ve þehir halký öyle düþünmez. Ýnsanlarýn psikolojisini iyi deðerlendirmemiz gerekir. Ýnsanlar güzele, yeniye ve estetik görünene meylederler. Yeni, bakýmlý olan ve estetik görünen her þey iyi duygular, düþünceler oluþturur. Ýþ yapma arzusu oluþturur ve güven verir. Kendine iyi bakan, baþkalarýna da iyi bakar. Bazý KOBÝ yöneticileri, fiziki düzenlemelerde klasik anlayýþlara sahiptirler. Kendi tarzlarýný herkes benimsesin isterler. Bu büyük bir yanlýþtýr. Kendi anlayýþýnýzý, deðerlerinizi ve yaklaþýmýnýzý bir kenara býrakýn. Daha doðrusu, kafanýzý deðiþtirin. Ýnsanlarýn beklentilerini anlamaya çalýþýn. Sadece þu soruyu sorun. Ýnsanlarýn büyük çoðunluðu nasýl bir yerde olmak isterler? Burayý nasýl görmek isterler? Fiziki alt yapý kiþisel deneyimlerle iyileþtirilmez. Ýþin içine mimarý, mühendisi ve iþletmeciyi ka- týnýz. Rakiplerinizin binalarýný ve tesislerini inceleyiniz, daha sonra kendi tesislerinizle karþýlaþtýrýnýz. Siz hep önde olmalýsýnýz. Büro düzenlemeniz, personelin çalýþma alýþkanlýklarý, masalarýn üzerleri, kullandýðýnýz mobilyalar ve bürolarýn temizliði rekabet çýtasýný yükselten veya düþüren bir faktör olarak çalýþýr da farkýna bile varmayabilirsiniz. Rekabet hazýrlýðý veya rekabetçi yönetim rikkati, dikkati ve çok yönlü hareket etmeyi gerektirir Ýletiþim Yapýnýzý Güçlendiriniz Rekabetle ne alakasý var diyebilirsiniz... Çok büyük alakasý var. Rekabet, aranýr olmak ve daha fazla mal/hizmet satmak demektir. Aranýr olmak, firma yöneticilerinin eksikliklerini hýzla gidermesi, açýklarýný kapatmasý ve sürekli olarak deðiþik tüketim gruplarýna yönelik olarak yeni stratejiler geliþtirmesidir. Bütün bunlarýn hepsi sürekli, etkili ve sonuç getirici iletiþim biçimleriyle saðlanabilir. Birçok KOBÝ yöneticisi iletiþim kanallarýnda bir sorun olmadýðýný düþünür. En büyük yanýlgý buradadýr. Sorun olmamak baþka bir þeydir. Bu kanallarýn etkili bir þekilde çalýþýp firmaya avantaj saðlamasý baþka bir þey... Burada sihirli kelime þudur: iletiþimi avantaja dönüþtürme. Fikirler, düþünceler, eleþtiriler çok caziptir. Ýnsan bunlarý duyunca gözleri parlar, istekliliði artar, fakat eylem yoksa bu düþünce ve fikirlerin hepsi bir sabun köpüðü gibi yok olup gider. Milyon dolarlýk fikirlerin bin dolarlýk getiri saðlamasý iletiþim aðýnýn çok yönlü çalýþtýrýlmasýna baðlýdýr. Ýletiþim yapýsýný geliþtirmeyi düþünen KOBÝ yöneticilerinin büyük planlar ve programlar yapmalarýna gerek yoktur. Eðer böyle bir iþletmenin yöneticisi iseniz þu alanlarda iþ arkadaþlarýnýzý daha etkili, kalýcý ve sürekli bir iletiþim iliþkisine teþvik ediniz: 38 39