SAİ 128 YÖNETİMİN GENEL İLKELERİ. Doç. Dr. HACER ÖZGEN

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "SAİ 128 YÖNETİMİN GENEL İLKELERİ. Doç. Dr. HACER ÖZGEN"

Transkript

1 SAİ 128 YÖNETİMİN GENEL İLKELERİ Doç. Dr. HACER ÖZGEN

2 DERS İÇERİĞİ BÖLÜM 1 BÖLÜM 2 BÖLÜM 3 BÖLÜM 4 BÖLÜM 5 BÖLÜM 6 YÖNETİME GİRİŞ DIŞ ÇEVRE PLANLAMA ORGANİZE ETME YÖNLENDİRME DENETLEME

3 BÖLÜM 1 YÖNETİME GİRİŞ Temel Kavramlar ve Konular Yönetim Teorilerinin Gelişimi

4 TEMEL KAVRAMLAR VE KONULAR Örgüt tanımı Yönetimin Tanımı Yönetici Türleri Yönetici Becerileri Yönetici Rolleri Küçük İşletmelerin Yönetimi Kar Amacı Gütmeyen Örgütlerin Yönetimi Yönetim ve Yeni İşyeri

5 Örgüt Örgüt Nedir? Amaca yönelik ve bilinçli olarak yapılandırılmış bir sosyal varlıktır (Daft, 2006)

6 Yönetim Nedir? Mary Parker Follett: Kişiler aracılığı ile işleri yaptırma sanatıdır Peter Drucker: Örgüte yön vermek, liderlik etmek ve amaçlara ulaşmak için örgütsel kaynakların nasıl kullanılacağına karar vermektir Richard Daft: Planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme aracılığı ile kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanarak örgütsel amaçlara ulaşmadır

7 Yönetim Nedir? Kaynaklar İnsan Para Hammadde Teknoloji Fiziksel Bilgi Planlama Denetleme Örgütleme Yönlendirme Performans Verimlilik Etkililik

8 Yönetim Nedir? Verimlilik Etkililik İnsan Para Makine Materyal

9 Yönetim Nedir? Yüksek Amaca Ulaşma Düşük I Etkili ama verimli değil; bazı kaynaklar israf edilmiş II Etkili ve verimli; amaçlara ulaşılmış ve kaynaklar iyi kullanılmış IV III Verimli ama etkili değil; Ne etkili ne de verimli; kaynaklar israf amaçlara ulaşılmamış edilmemiş ama amaçlara ve kaynaklar israf edilmiş ulaşılmamış Kötü İyi Kaynak Kullanımı

10 Yönetici Türleri Üst Kademe Yönetic iler Orta Kademe Yöneticiler Alt Kademe Yöneticiler Çalışanlar

11 Üst Kademe Yöneticiler Hiyerarşinin en üst kademesindedir ve örgütün tamamından sorumludur Örgütsel stratejik amaçları belirleme Stratejileri belirleme Dış çevreyi izleme ve yorumlama Örgütün tamamını etkileyen konularda kararlar verme Örgütün vizyonunu çalışanlara aktarma Kültürünü şekillendirme Değişime ayak uydurabilmek için girişimcilik ruhunu destekleme CEO, genel müdür, rektör, başkan yardımcısı

12 Orta Kademe Yöneticiler İşletme birimlerinden ve önemli departmanlardan sorumludur Üst yöneticiler tarafından belirlenen politika ve stratejileri uygulama Ekip çalışmasını teşvik etme Çatışmaları çözme Departman yöneticisi (İK, finansman ) Bölüm yöneticisi (hastane, sigorta, ilaç ) Kalite kontrol yöneticisi

13 Alt Kademe Yöneticiler Doğrudan ürün/hizmet üretiminden sorumludur Çalışanların faaliyetlerini denetleme ve koordine etme Verimli üretim için gerekli kural ve prosedürleri uygulama Teknik yardım sağlama Çalışanları motive etme Fonksiyonel departmanlardaki süpervayzırlar İK departmanındaki şefler, klinik şefleri

14 Yönetici Becerileri Robert Katz (1974) yöneticilerin sahip olmaları gereken becerileri üç grupta toplamıştır: Teknik beceriler İnsan ilişkileri becerileri Kavramsal beceriler

15 Teknik Beceriler Belli bir alan ile ilgili uzmanlık bilgisini ve bu alana ilişkin analiz araç ve tekniklerini kullanabilme becerisidir (muhasebeciler, mühendisler, bilgisayar uzmanları) Formal eğitimle kazanılır ve iş tecrübesi ve eğitimle geliştirilir İnsan İlişkileri Becerileri Diğer insanlarla uyumlu çalışabilme becerisidir Motivasyon, koordinasyon, liderlik, iletişim, çatışma vb. yöneticileri diğer çalışanlarla ilişkilendiren durumlarda önemlidir Kavramsal Beceriler Olayları geniş açıdan ele alabilme ve sorunları herkesin yararına olacak şekilde çözebilme becerisidir (analitik düşünebilme) Problemleri küçük parçalara ayırabilmeyi, bu parçalar arasındaki ilişkileri görebilmeyi ve sorunların diğer kişiler için doğuracağı sonuçları kavrayabilmeyi gerektirir

16 Yönetim Kademeleri ve Yönetici Becerileri Alt Kademe Yöneticiler Orta Kademe Yöneticiler Üst Kademe Yöneticiler Kavramsal beceriler İnsan ilişkileri becerileri Teknik beceriler

17 Yönetici Rolleri Henry Mintzberg: Yönetici faaliyetleri 10 rol altında ve bu roller de üç kavramsal kategori altında toplanabilir Bilgi ile ilgili roller Kişilerarası ilişki rolleri Karar verme ile ilgili roller Her rol, yöneticilerin planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme fonksiyonlarını yerine getirmek için yürüttükleri faaliyetleri temsil eder

18 Kategori Rol Faaliyet Bilgi Kişilerarası İlişki Karar Verme İzleme Bilgilendirme Sözcü Başkanlık (figurehead) Lider Bağlantı Girişimci Kriz giderici Kaynak tahsis eden Müzakereci (negotiator) Yönetici Rolleri Pek çok kaynakta bilgiyi arar, toplar ve kişisel kontakları sürdürür Bilgiyi, kullanabilecek diğer örgüt üyelerine iletir (rapor, telefon vb ile) Örgüt dışındaki kişilere bilgiyi aktarır (konuşma, rapor vb ile) Örgüt veya departman için seramonik görevleri yerine getirir (ödül törenine, cenazeye, personelle yemeklere katılma vb) Astları yönlendirir, motive eder, eğitir, danışmanlık yapar ve iletişim kurar Örgüt içi ve dışı bilgi bağlantılarını sürdürür ( , telefon, toplantı vb) bilgi kaynaklarını geliştirir Değişimi başlatır--iyileştirme projeleri geliştirir, yeni fikirler ortaya koyar Tartışma veya kriz için düzeltici eylemlerde bulunur, astlar arasındaki çatışmaları çözer, dış çevredeki krizlere adaptasyonu sağlar Kime, ne kadar, nasıl kaynak tahsis edeceğine karar verir, öncelikleri belirler Pazarlık görüşmelerinde örgütü temsil eder, departmanın çıkarlarını temsil eder

19 Küçük İşletmelerin Yönetimi Küçük işletmelerin (Kİ) sayısı ve önemi artmaktadır Kİ için günümüz çevresi oldukça karmaşıktır Gelişen teknoloji Globalleşme Kamu düzenlemeleri Artan müşteri talepleri Profesyonel yönetim ihtiyacı

20 Küçük İşletmelerin Yönetimi Kİ yöneticilerinin en fazla önem verdikleri roller Sözcü rolü Girişimci rolü Kİ yöneticilerinin en az önem verdikleri roller Lider rolü Bilgi işleme rolü

21 Kar Amacı Gütmeyen Örgütlerin Yönetimi Diğer örgütlerin yönetimi ile benzerlikler Yönetici fonksiyonları ve becerileri Farklar Ana amaç Gelir kaynağı Etkililiği neyin oluşturduğu hakkında belirsizlik En fazla önem verilen yönetici rolleri Sözcü rolü Lider rolü Kaynak tahsisi yapan

22 Yönetim ve Yeni İşyeri Yeni İşyeri Eski İşyeri Özellikler Kaynak İş Çalışanlar Örgüt Üzerindeki Güçler Teknoloji Pazar İşgücü Değerler Olaylar Bilgi Esnek, sanal Güçlendirilmiş, serbest Dijital, e-işletme Global, internet dahil Çeşitli Değişim, hız Belirsizlik, daha sık kriz Fiziksel varlıklar Yapılandırılmış, lokal Sadık çalışanlar Mekanik Yerel Homojen Stabilite, verimlilik Sakin, tahmin edilebilir Yönetim Yeterliliği Liderlik Yayılmış, güçlendiren Otokratik Odak Müşteri ve çalışanlarla bağlantı Kar İş Yapma Ekiplerle Bireylerle İlişkiler İşbirliği Çatışma, rekabet Tasarım Deneysel, öğrenen örgüt Verimli performans

23 YÖNETİM TEORİLERİNİN GELİŞİMİ Klasik Teoriler Neoklasik Teoriler Yönetim Bilimi Yaklaşımı Modern Teoriler Yeni Yaklaşımlar

24 Yönetim Teorilerinin Gelişimi Teori Bir dizi sınırları belli varsayımlar içerisinde, kavramlar arasındaki ilişkilerin bir ifadesidir (Bacharach, 1989) Olayları açıklamak ve tahmin etmek amacıyla, değişkenler arasındaki ilişkileri belirterek olayları sistematik bir şekilde gösteren birbirleriyle ilişkili bir dizi kavramlar, tanımlar ve önermelerdir (Kerlinger, 1973) Neden, nasıl ve ne zaman sorularını cevaplandırarak örgüt yapılarını ve davranışlarını anlamamızı, açıklamamızı ve tahmin etmemizi sağlar

25 Yönetim Teorilerinin Gelişimi Teknoloji ağırlıklı işyeri Öğrenen örgüt Toplam kalite İşlem maliyetleri Kurumsal Kaynak bağımlılığı Stratejik Durumsal Sistem Yönetim bilimi İnsan ilişkileri Klasik

26 1800 lü yıllar Klasik Teori Üretim sanayinde büyük karmaşık örgütlerin ortaya çıkması ve yeni sorunlar Koordinasyon, denetim için yeni bir yaklaşım ihtiyacı Maaşlı yönetici/profesyonel yönetici

27 Klasik Teori Üç yaklaşımla temsil edilir: Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı

28 Klasik Teori İki ana fikre dayanır: 1) Makinelerin yanısıra insan faktörünün nasıl daha iyi kullanılacağı 2) Formal örgüt yapısının nasıl oluşturulacağı Bilimsel Yönetim Yönetim İlkeleri Bürokrasi

29 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 20. yüzyılın başlarında yaşanan verimlilik sorunu Frederick Winslow Taylor ( ): Sorunun kaynağı çalışanlar değil, kötü yönetim Yönetimde değişiklik yapılmalı ve değişimin nasıl olacağı bilimsel çalışma ile belirlenmeli Bilimsel yönetim yaklaşımının doğuşu

30 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Genel Özellikleri Bir işin yerine getirilmesi için standart yöntem geliştirilmesi İşe uygun becerilere sahip çalışanların seçilmesi Standart iş yapma yöntemleri için çalışanların eğitimi Yaptıkları işleri planlayarak çalışanların desteklenmesi Çıktıları artırmak için çalışanlara parasal teşvik verilmesi Katkıları Teşviklerin performans açısından önemini göstermesi İşlerin ve görevlerin dikkatli bir şekilde incelenmesi gereği Personel seçimi ve eğitiminin önemini göstermesi Eleştiriler İşin sosyal içeriği ve çalışanların sadece maddi ihtiyaçlarına önem vermesi Çalışanların görüş ve önerilerine önem vermemesi

31 Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Örgüt bir bütün olarak daha iyi nasıl dizayn edilebilir ve yönetim ilkeleri neler olmalıdır? Katkıda bulunan kişiler Henri Fayol Mary Parker Follett Chester I. Barnard

32 Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Henri Fayol ( ): En önemli çalışması 1916 yılında yayınlanan Genel ve Endüstriyel Yönetim adlı kitabıdır (1930 yılında İngilizce ye çevrilmiştir) Bu çalışmada yönetimin (çoğu günümüzde de kabul gören) 14 genel ilkesi yer almaktadır

33 Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Bunlar arasında aşağıdaki ilkeler yer almaktadır: İşbölümü Departmanlara ayırma Emir-komuta birliği Hiyerarşik yapı Kontrol alanı Yetki ve sorumluluk denkliği Amaç birliği Yetki devri

34 Yönetim İlkeleri Yaklaşımı Fayol, günümüzdeki yönetim fonksiyonlarına benzer 5 yönetim faaliyeti de tanımlamıştır: Planlama Organizasyon Otorite/Yetki Koordinasyon Kontrol

35 Bürokrasi Yaklaşımı 1900 lü yılların başlarında Max Weber ( ) tarafından geliştirilmiştir 1800 lü yılların sonlarında Avrupa da yaşanan sorun Örgütler rasyonel yönetilebilir, bürokrasi ideal örgüt yapısıdır

36 Bürokrasi Yaklaşımı İşbölümü Kalifiye personel Yetki hiyerarşisi İDEAL BÜROKRASİ Yazılı kurallar ve iletişim Yasal yetki Gayrişahsilik

37 Bürokrasi Yaklaşımı Bürokratik yapının avantajları Kaynak kullanımında verimlilik ve çalışanların eşit muamele görmeleri yüksek performans Bürokratik yapının önemli dezavantajları Aşırı kırtasiyecilik Sorunları çözmede yavaşlık Değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap vermede zorluk Değişime karşı direnç ve çalışan memnuniyetsizliği

38 Klasik Teori Katkıları Sınırlılıkları Yönetim teorisinde sonraki gelişmelere zemin hazırlamıştır Bugün de kabul edilen önemli yönetim süreçlerini, fonksiyonlarını ve becerilerini tanımlamıştır Geçerli bir bilimsel araştırma alanı olarak yönetime odaklaşmıştır Her tür ortamda uygun olmayan genel-üniversel prosedürler önermiştir İnsan unsuru dışındaki faktörlere odaklaşmıştır Kapalı sistem anlayışı ile örgütleri ele almıştır: Örgüt-çevre ilişkisini gözardı etmiştir

39 Neoklasik Teori Klasik yaklaşım: Örgütler makinelerdir, çalışanlar bu makinelerin çalışmasını sağlayan dişlilerdir Çalışanların davranışları nasıl standardize ve kontrol edilebilir? Neoklasik yaklaşım: Örgütler, çeşitli ihtiyaçlara sahip insanların bir araya gelmesi ile oluşan birimlerdir Örgüt, rasyonel olduğu kadar sosyal ve beşeri olmalıdır

40 Neoklasik Teori Üç yaklaşım: İnsan ilişkileri hareketi İnsan kaynakları perspektifi Davranış bilimleri yaklaşımı

41 İnsan İlişkileri Hareketi Hawthorne Araştırmaları: Elton Mayo'nun önderliğindeki bir grubun Hawthorne fabrikasında yaptıkları araştırmalara dayanır ( 'lu yıllar) Amaç, klasik yönetim varsayımlarını test etmek İyileştirmelere rağmen verimlilik artmazken, hiçbir iyileştirme yapılmadığı halde verimlilik artmıştır

42 Sonuç: İnsan İlişkileri Hareketi Örgütler, sosyal birer sistemdir ve insan unsuru bu sistemin önemli bir parçasıdır Fiziksel faktörler yerine sosyal faktörler Kişilerin örgüt içindeki davranışını belirleyen, formal yapıdan çok, onların algıları ve grup üyesi olup olmamalarıdır (informal yapı)

43 İnsan İlişkileri Hareketi Eleştiriler: Araştırmaya katılanlara para ödendiği için parasal motivasyon önemli rol oynamış olabilir Araştırmacılar, deneylerde çok aktif rol almıştır inceleme altında olduğunu bilen çalışanların davranışlarını değiştirmesi (Hawthorne etkisi) Akademik kalitesi sorgulanabilir olmasına rağmen, Hawthorne Araştırmaları insan faktörünün mekanik araçlar olmanın ötesinde bir unsur olduğunu ortaya koymuştur

44 İnsan Kaynakları Perspektifi İnsan ilişkileri hareketi Memnun olan çalışanlar daha fazla çalışır şeklindeki yönetsel bakış açısına neden oldu İnsan kaynakları perspektifi Çalışanların tam kapasite çalışabilmesi için işler çalışanları motive edici şekilde tasarlanmalıdır Bu perspektife katkıda bulunan iki kişi: Abraham Maslow ( ) İhtiyaçlar hiyerarşisi Douglas McGregor ( ) X-Y teorileri

45 İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi Kendini gösterme ihtiyacı: Yeteneklerini maksimum düzeyde ve yaratıcı şekilde kullanma Saygı ihtiyacı: Diğer insanların gözünde, saygın, prestijli, tanınan kişiolma, kişisel yeterlilik hissi Sosyal ihtiyaçlar: Sevme, sevilme, bir gruba dahil olma Güvenlik ihtiyacı: Kendini güvende hissetme, korunma Fizyolojik ihtiyaçlar: Temel ihtiyaçlar (gıda, su, hava ve sağlıklı olma)

46 İhtiyaçlar Hiyerarşisi İşyerinde Bu İhtiyaçlar Nasıl Tatmin Edilebilir? Kendini Gösterme İhtiyacı Saygı İhtiyacı Ait Olma İhtiyacı Güvenlik İhtiyacı Zorlayıcı projeler, eğitim, terfi ve yaratıcılık için fırsatlar Tanınma, yüksek statü, artan sorumluluk İyi çalışma arkadaşları, ast lar, müşteriler İş güvenliği, ek faydalar (hayat sigortası) Fizyolojik İhtiyaçlar Ücret, ısıtma, su

47 X ve Y Teorileri X teorisi klasik ve erken insan ilişkileri yaklaşımlarının insana bakış açısını açıklar Y teorisi çalışanlar hakkında daha gerçekçi bir yaklaşımdır

48 X ve Y Teorilerine Uyan Yöneticilerin Çalışanlar Hakkındaki Varsayımları ÇALIŞANLAR: Çalışmayı sevmez Sorumluluktan kaçar Değişime direnir Yönetmekten çok yönetilmeyi tercih eder ÇALIŞANLAR: Çalışmayı sever ve bunu bir dinlenme kadar doğal görür Öğrenmek ve daha fazla sorumluluk almak ister Kendi kendini kontrol edebilir Yaratıcıdır

49 Yöneticilerin Davranış Şekli ve Yönetim Tarzı X Teorisi: İnsan, örgütün gereklerine uyan pasif bir unsurdur. Davranış ve yönetim tarzı: OTORİTER Detaylı iş tanımları, sıkı kontrol, çok az yetki devri, ayrıntılı prosedürler, ayrıntılı cezalar. Sonuç: Çoğunlukla pasif, bağımlı ve çalışmaya isteksiz kişiler yaratır. Yöneticilerin başarılı olması zordur. Y Teorisi: İnsan, sosyal bir varlıktır. Davranış ve yönetim tarzı: KATILIMCI Astlarına daha fazla özgürlük ve sorumluluk vermeyi amaçlar ve kişilerin motive edilmesi için gerekli koşulları yaratmaya çalışır. Sonuç: Daha aktif, çalışmaya istekli kişiler yaratır. Yöneticilerin, başarısı artar.

50 Davranış Bilimleri Yaklaşımı Bilimsel araştırmalara dayalı olarak insan davranışı hakkında teoriler geliştirir Örgüt geliştirme Bu yaklaşıma dayalı geliştirilen yönetim tekniklerinden birisidir Diğer kavramlar Matris örgüt, kendi kendini yöneten ekipler, şirket kültürü Yöneticilerin öğrenen örgüt oluşturmasına yardımcı olmak için uygulanmaktadır

51 Katkıları Neoklasik Teori Sınırlılıkları Yöneticiler, insan davranışlarının önemini kabul etmiş ve onları önemli kaynak olarak görmüş Sorunların çözümünde ışık tutabilecek kavram ve araçların sayısını arttırmıştır (insan davranışları ve nedenleri, motivasyon, tatmin, kararlara katılım vb.) Klasik yaklaşımlar gibi, tek bir noktaya odaklaşmıştır İnsan unsurunun esas alınması ile tüm sorunların çözüleceğini varsaymıştır

52 Yönetim Bilimi Perspektifi II. Dünya Savaşının yarattığı yönetim sorunları Büyük miktarlardaki malzeme ve insan gücünün hızlı ve verimli kullanımı sorunu Askeri sorunların çözümünde kantitatif tekniklerin kullanımı üzerinde çalışmalar Aynı sorunları yaşayan büyük ölçekli işletmelerde de bu tekniklerin kullanılması

53 Yönetim Bilimi Perspektifi Bilimsel karar vermeyi gündeme getirmiştir Bilimsel karar verme aşamaları: Gözlem Problemi tanımlama Model oluşturma Model geçerliliği Problemi çözme Çözümü uygulama

54 Yönetim Bilimi Perspektifi Yaklaşımın kolları Kantitatif araştırma Üretim yönetimi Bilgi teknolojisi/yönetim bilgi sistemleri

55 Yönetim Bilimi Perspektifi Katkıları Yöneticilere karar vermede kullanabilecekleri çok sayıda araç ve teknik sağlamıştır Özellikle planlama ve kontrol etmede faydalı olmuştur Sınırlılıkları Matemetiksel modeller insan tutum ve davranışlarını tümüyle dikkate alamaz Problemler ölçülebilir, analiz edilebilir ve modelleştirilebilir olduğunda idealdir. Önemli faktörler tespit edilememiş ve modele dahil edilmemişse, en karmaşık modeller dahi doğru bilgi üretemez

56 Modern Teoriler Sistem yaklaşımı Durumsal yaklaşım Durumsal teoriye dayalı stratejik yaklaşım Kaynak bağımlılığı yaklaşımı Kurumsal teori İşlem maliyetleri teorisi Toplam kalite yönetimi

57 Sistem Yaklaşımı Genel Sistem Teorisi ne dayanır Bütüncü / genelci bir bakış açısı Her olayı belli bir çevre içinde, başka olaylarla ilişkili olarak incelemek, olayları anlama, tahmin etme ve kontrol etme açılarından daha etkilidir

58 Sistem Sistem Yaklaşımı Ortak bir amaca ulaşmak için faaliyet gösteren birbirleriyle ilişkili parçalardan oluşan bir bütündür Temel unsurları Girdiler Dönüşüm süreci Çıktılar Geri besleme Dış çevre

59 Sistem Yaklaşımı ÇEVRE ÖRGÜT ÇEVRE Girdiler: İnsan Para Malzeme Bilgi Dönüşüm süreci: Yönetim Üretim teknolojisi Çıktılar: Üretilen mal/hizmetler Kar/zarar Çalışan tatmini GERİ BESLEME

60 Sistem Yaklaşımı Bu yaklaşım örgütleri entropi, sinerji ve alt sistemlerle karakterize bir açık sistem olarak tanımlar ki, bu kavramlar örgüt yönetiminde önemli etki yaratmıştır

61 Sistem Yaklaşımı KAPALI SİSTEM Sistem-çevre arasında etkileşim yok sistem belirleyicidir (Klasik, neoklasik ve yönetim bilimi yaklaşımları) AÇIK SİSTEM Örgütsel yapının gelişimine ve çevreyle etkileşime imkan tanır sistem belirleyici değildir

62 Entropi Sistem Yaklaşımı Sistemin faaliyetlerinin bozulması, karışıklık, aksaklık ve sonunda sistemin yok olması yönündeki eğilimdir Çevre sürekli izlenerek ve gerekli düzenlemeler yapılarak azaltılabilir negatif entropi Sinerji Birimler, birlikte çalıştıklarında tek başlarına olduklarından daha başarılı olabilirler Yönetim için önemlidir çünkü işbirliği ve koordineli çalışmanın önemini vurgular

63 Sistem Yaklaşımı Alt sistem Örgüt İK Terfi Ücret Pazarlama İşe alma Üretim Endüstri X Rakip A Rakip B Ülke ekonomisi

64 Durumsal Yaklaşım Üniversal yaklaşım Her durumda geçerli en iyi tek bir örgütsel yapı vardır Durumsal yaklaşım Her durumda geçerli en iyi tek bir örgütsel yapı yoktur Bir örgüt için en iyi yapı, durumsal faktörlere göre değişir Thompson, 1967; Lawrence ve Lorsch, 1967; Woodward, 1958, 1965; Galbraith, 1973)

65 Durumsal Yaklaşım DIŞ ÇEVRE TEKNOLOJİ YAPI ÖZELLİKLERİ PERFORMANS

66 Durumsal Teoriye Dayalı Stratejik Yaklaşım Örgütlerin yapısal özellikleri çevre faktörünün değil üyelerinin strateji ve yapı ile ilgili yaptıkları tercihlerin bir sonucudur Bir örgütün performansı, strateji-yapı uyumuna bağlıdır Child, 1972; Miller, 1981; Van de Ven ve Drazin, 1986; Tushman ve Romanelli,1986; Donaldson, 1987

67 Durumsal Teoriye Dayalı Stratejik Yaklaşım GİRDİ Çevre STRATEJİ SÜREÇ Örgütsel Yapı ÇIKTI Örgütsel Performans Ginsberg & Venkatraman, 1985

68 Kaynak Bağımlılığı Teorisi Hiç bir örgüt tüm ihtiyaçlarını kendisi karşılayacak kapasitede değildir Çevre, gerekli kıt ve önemli kaynakların sağlandığı yerdir Diğer örgütlerle etkileşim içinde olma Artan çevre bağımlılığı, azalan güç ve bağımsızlık Bağımsızlığı koruma isteği ve diğer örgütlerle ilişkiler Jeffrey Pfeffer ve Gerald Salancik (1978)

69 Kaynak Bağımlılığı Teorisi Örgütler bağımsızlıklarını korumak için: Diğer örgütlerle ilişkiler geliştirebilir Alanını değiştirebilir veya çevresini kontrol edebilir

70 Kurumsal Teori Örgütler Verimlilik mantığından hareketle, belirlenen amaçlara ulaşma yönünde faaliyetlerin yürütüldüğü teknik araçlardır Kurumlar Sosyal ihtiyaçların ve baskıların bir ürünüdür

71 Kurumsal Teori Eşşekillilik (isomorphism) Kabul görmüş etkili ve verimli bir yapı ve davranış moduna uyma konusunda örgütler baskıyla karşı karşıya kalacaktır kurumsal baskı Kurumsal baskılara cevap vermek için homojen örgütsel yapı ve davranışşekilleri ortaya çıkacaktır eşşekillilik (homojenlik)

72 Kurumsal Teori Eşşekillilik hangi mekanizmalarla gerçekleşir: Zorunlu Kopyalama Normatif Bu mekanizmalar nasıl aktif hale getirilir? Yapısal uyum Prosedürel uyum Personel uyumu

73 Kurumsal Teori Örgütler neden yapısal, davranışsal açıdan birbirlerine benzer olma zorunluluğu hisseder? Yasal/meşru olma (legitimacy) Standardizasyon Azalan belirsizlik

74 Kurumsal Teori Çevre: Uygun örgütsel yapı hakkında toplumsal beklentiler ve kural gibi görülen eylemler Kurumsallaşma ve kurumsal baskılar (zorunlu, normatif ve kopyalama yönünde baskılar ile) Homojen örgütsel yapılar eşşekillilik Yasallık, standardizasyon, azalan belirsizlik

75 İşlem Maliyetleri Yaklaşımı Örgütsel ekonomi esaslarına dayalıdır John Commons ile 1900'lerde başlayan ilk çalışma ve 1930'larda diğer bazı ekonomistlerin çalışmaları Teoriye bugünkü şeklini veren, 1970'lerdeki çalışmaları ile Oliver Williamson olmuştur

76 Neoklasik Ekonomi Teorileri ve İMT NCET Temel odak, üretim faktörlerinin optimum bileşimidir Yapısal özelliklerin önemini göz ardı eder İMT Temel odak, üretim değil mal/hizmetlerin değişimidir Değişimleri yöneten yapıların önemine dikkati çeker Nihai amaç: verimliliği arttırmak NCET: üretim fonksiyonlarında (teknik verimlilik) İMT: işlemlerde

77 İşlem Maliyetleri Yaklaşımı İşlemler, alıcı ile satıcı arasındaki değişimlerdir İşlem maliyetleri, değişim sürecinde doğan maliyetlerdir Piyasa araştırmasından doğan maliyetler Sözleşme süreci ile ilgili maliyetler Performansın izlenmesi ile ilgili maliyetler Yasal işlem maliyetleri Fırsat maliyetleri

78 İşlem Maliyetleri Yaklaşımı Teorinin Esasları Piyasanın Başarısızlığı Yönetim Yapıları İşlem Boyutları

79 Piyasanın Başarısızlığı Sınırlı Rasyonalite Belirsizlik Fırsatçılık Küçük sayılar

80 Piyasa Serbest piyasa Alıcı ile satıcı ile arasında bir formal sözleşme olmaz Sözleşme Yönetim Yapıları Alıcı ve satıcı arasında bir formal anlaşmaya dayalıdır Örgüt (dikey entegrasyon/hiyerarşi) Değişim, örgüt içinde gerçekleştirilir

81 İşlem Boyutları ve Varlık Özelliği İşlem boyutları: Varlık özelliği Belirsizlik Sıklık Varlık özelliği: Özel olmamak Karışık Çok özel olmak

82 Belirsizlik: Belirsizlik ve Sıklık Çevresel belirsizlik Davranışsal belirsizlik Sıklık: Bir kereye mahsus Ara sıra Çok sık

83 İşlem Maliyetlerini Minimize Etme SIKLIK BELİRSİZLİK Sık tekrar ÖRGÜT Yüksek SÖZLEŞME SERBEST PİYASA Arasıra Düsük Özelliği Olmayan Orta Derecede Ozel Cok Özel VARLIK ÖZELLİĞİ

84 İşlem Maliyeti Yaklaşımı Örgütsel tasarım, değişimi yapan tarafların "kendin üret yada satın al" yönündeki kararlarının bir sonucudur Örgüt ihtiyaç duyduğu ürün/hizmet alımını piyasadan verimli bir şekilde yapabiliyorsa satın almayı, değilse, üretimi kendisi yapmayı tercih edecektir

85 Toplam Kalite Yönetimi Kalite hareketi İlk olarak W. Edwards Deming tarafından Amerika da başlatılmış ve teorileri Japonlar tarafından kullanılmıştır Amerikan sisteminde denetime dayalı kalite kontrolü Japon sisteminde problemlerin belirlenmesinde çalışanların katılımını ön plana çıkaran kalite kontrolü

86 Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yönetimi Kaliteli ürün/hizmet için örgütün tamamının yönetilmesine odaklanır lı yıllar boyunca, yöneticilerin global rekabetle mücadele etmede kullandıkları en önemli yaklaşım olmuştur Temel unsurları: Çalışan katılımı Müşteri odaklılık Kıyaslama Sürekli iyileştirme

87 Yeni Yönetim Yaklaşımları Yönetimde iki yeni gelişme: Öğrenen örgüt yaklaşımı Teknoloji yoğun işyerlerinin yönetimi

88 Öğrenen Örgüt Yaklaşımı Yöneticilerin, çalışanların karmaşık ve hızlı değişen çevrenin beklentilerine cevap verecek değişikliklere odaklanmasını sağlama konusunda sorun yaşaması Pek çok sorunun çözümünün mevcut olmaması Yeni bir yönetim yaklaşımı ve yeni bir örgüt türüne duyulan ihtiyaç

89 Öğrenen Örgüt Yaklaşımı Öğrenen örgüt Verimliliği yükseltmek için tasarlanan geleneksel örgütün aksine, tüm çalışanların problemlerin belirlenmesi ve çözümüne aktif olarak katıldıkları bir örgüttür Sürekli yeni şeyleri dener, değişir ve iyileştirme yapar Büyüme, öğrenme ve amaçlarına ulaşma kapasitesini artırır

90 Öğrenen Örgüt Yaklaşımı Sürekli öğrenmeyi sağlamak için üç önemli değişiklik: Ekibe dayalı yapı Çalışanları güçlendirme Açık bilgi

91 Öğrenen Örgüt Yaklaşımı Ekibe dayalı yapı Farklı becerilere sahip kişilerden oluşur Kendi kendini yöneten ekipler yapının temel unsurudur Tipik yönetim faaliyetleri alt kademelere devredilir Tipik patron şeklinde ekip lideri olmaz Üyelere bilgi, araç, motivasyon, karar verme yetkisi verilerek sorunlara/fırsatlara etkili ve hızlı cevap vermeleri sağlanır

92 Öğrenen Örgüt Yaklaşımı Çalışanları güçlendirme Güçlendirme, çalışanlara karar vermeleri ve etkili performans göstermeleri için gerekli özgürlüğü, kaynağı, bilgiyi ve beceriyi sağlayarak güçlerini ve yaratıcılıklarını ortaya koymalarıdır Öğrenen örgütlerde çalışanlar yöneticilerin temel güç kaynağıdır, minimize edilmesi gereken bir maliyet kaynağı değil Güçlendirmeye inanan örgütler Rekabetçi ücretler vererek, iyi çalışma koşulları sağlayarak, eğitim programlarına ve kişisel gelişime yatırım yaparak, verimlilik ve karlılıktaki getiriyi paylaşarak çalışanları güçlendirir

93 Açık bilgi Öğrenen Örgüt Yaklaşımı Öğrenen örgütler bilgi açısından son derece zengindir çünkü çalışanların problemleri belirlemeleri ve çözmeleri için bilgiye ihtiyacı vardır Tüm çalışanlar örgüt hakkında tüm bilgiye sahiptir Yöneticiler çalışanları bilgiyi paylaşmaları için teşvik eder, hatta bazı örgütler bilgisini paylaşan çalışanları ödüllendirir

94 Teknoloji Yoğun İşyerlerinin Yönetimi Fikir ve bilgi artık üretim makinelerinden, fiziksel ürünlerden, yapılandırılmış işlerden daha önemli Günümüz yöneticileri verimlilikten ziyade fırsatlara odaklaşmakta ki, bu da onların esnek, yaratıcı ve katı kurallarla ve yapılandırılmış işlerle sınırlandırılmamasını gerektiriyor E-işletme (E-business) E-ticaret (E-commerce)

95 BÖLÜM 2 DIŞ ÇEVRE Çevre ve Örgüt Kültürü Global Çevrede Yönetim

96 ÇEVRE VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Dış Çevre Örgüt-Çevre İlişkisi İç Çevre: Örgüt Kültürü Dış Çevre ve Kültür Kültürel Liderlik

97 Dış çevre Dış Çevre Örgütün dışında kalan ve örgütü etkileyebilen tüm elementler İç çevre Genel çevre Görev çevresi Örgütün sınırları içindeki elementler

98 Örgütün Genel, Görev ve İç Çevresi Ekonomik Teknolojik İnsan kaynakları Müşteriler Yasal/Politik Yönetim Çalışanlar Yapı Teknoloji Kültür Uluslararası Tedarikçiler Rakipler Sosyo-Kültürel

99 Ekonomik Çevre Bütçe açığı Dış ticaret açığı Para arzı Faiz oranları Gayrisafi milli hasıla Ekonomik Çevre Enflasyon Enerji maliyeti Gelir düzeyi İstihdam düzeyi Dolar kuru

100 Teknolojik Çevre Yeni ürün/hizmet Yeni pazarlar Yeni endüstriler AR&GE Teknolojik Çevre Patent Yönetim/iletişim teknikleri Teknoloji transferi Üretim teknikleri Verimlilik/ otomasyon

101 Yasal/Politik Çevre Sivil hak yasaları Tekelleşme yasaları Çevre koruma kanunları Çalışma kanunları Vergi kanunları Hükümetin istikrarlılığı Politik Çevre Teşvikler Hükümet politikası Uluslar arası ticaret kanunları Dış ticarete ilişkin tutum Etik/sosyal sorumluluk Dış ticaret yasaları

102 Sosyal/Doğal Çevre Yaşam tarzı Sosyal bilinç Sosyal eğilimler Aile oryantasyonu Beklenen yaşam süresi Nüfus trendi Sosyal/Doğal Çevre Kariyer beklentileri Kültür Tüketicilik Kirlilik Kaynak rezervi Atık yönetimi

103 Örgüt-Çevre İlişkisi Örgütler neden dış çevreyi önemsiyorlar? Belirsizlik dış çevreye adapte olma Çevresel belirsizlik Karmaşıklık derecesi Faktörlerin değişim hızı

104 Örgüt-Çevre İlişkisi Dış çevreye adapte olma Yüksek belirsizlik durumunda örgütler çok sayıda strateji benimseyebilir Sınırı-genişleten roller Örgütlerarası ortaklıklar Birleşmeler ve ortak girişimler

105 Sınırı-Genişleten Roller Örgüt-çevre arasındaki bağı ve koordinasyonu sağlar Rekabetçi zeka (competitive intelligence) Rakipler hakkında bilgi toplama faaliyetidir Uzmanlar Web sitelerini, finansal raporları, kişisel kontakları kullanarak bilgi toplar, fırsat ve tehditleri belirler

106 Örgütlerarası Ortaklıklar Sınırları azaltma ve diğer örgütlerle işbirliğini artırma Özellikleri? Tek örgüt yerine tüm taraflar fayda sağlar E-işletme bağlantısı ile yüksek düzeyde bilgi paylaşımı ve işlemleri dijital olarak gerçekleştirme Geribildirim ve problem çözmek için kişisel iletişim, sanal ekipler Ortakların bir diğerinin üretim tasarımı ve üretim sürecinde rol alması Uzun vadeli sözleşmeler

107 Birleşmeler ve Ortak Girişimler Birleşmeler İki veya daha fazla örgütün tek bir örgüt olması Yatay ve dikey Ortak girişimler İki veya daha fazla örgütün ortak bir amaç için oluşturduğu stratejik ittifak Bir proje tek bir örgüt için çok karmaşık, pahalı ve belirsizlik içerdiğinde kullanılır

108 Kültür İç Çevre: Örgüt Kültürü İşlerin nasıl yapılacağı hakkında çalışanlar tarafından paylaşılan değerler, inançlar ve normlardır Giyinme şekli Davranış şekli Seremoniler Hikayeler Sloganlar Bilinç altındaki değerler ve inançlar

109 İç Çevre: Örgüt Kültürü Neden önemli? Rekabet avantajı açısından dış çevrenin ihtiyaçları ve strateji ile uyumlu olmalıdır Yöneticilerin örgütsel yaşamın gizli ve karmaşık yanlarını anlamalarına yardımcı olur Çalışanlar iç ve dış çevredeki sorunlarla mücadele ettikçe örgüt kültürünü öğrenirler ve algılama, hissetme ve düşünmenin doğru yolu olarak yeni gelenlere aktarırlar

110 Dış Çevre ve Kültür: Kültür Türleri Stratejik Odak Dışsal İçsel Çevrenin İhtiyacı Esneklik Stabilite Uyum sağlayıcı kültür Başarma kültürü Katılım kültürü Tutarlılık kültürü

111 Uyum Sağlayıcı Kültür Çevre hızlı yanıt ve yüksek risk içeren karar vermeyi gerektiriyorsa Örgütün çevreden gelen sinyalleri hızlı belirleme, yorumlama ve yeni davranış şekillerine dönüştürebilmesini destekleyen değerleri teşvik eder Elektronik firmaları, e-ticaret, moda ve kozmetik firmaları hızlı değişikliklere yanıt için kullanmakta

112 Başarma Kültürü Yüksek esneklik ve hızlı değişim ihtiyacı duyulmadan, spesifik müşterilere hizmet edildiğinde Sonuç yönelimli kültürdür Amaçlara ulaşan çalışanlar ödüllendirilir, diğerleri işten çıkarılır

113 Katılım Kültürü Dış çevrenin ihtiyaçlarına hızlı yanıt vermek için çalışan katılımına odaklıdır Çalışanların ihtiyaçlarına önem verir Yöneticilerin önemli davranışşekilleri Odak dinleme, her zaman diğerlerinin yararını gözetme, espiri anlayışı ve yapılan her iyi iş için teşekkür ederim Düşük personel devir hızı, yüksek çalışan memnuniyeti, sürekli verimlilik, kalite ve müşteri hizmetlerindeki amaçlara ulaşma

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN

Stratejik Pazarlama Planlaması. Tolga DURSUN Stratejik Pazarlama Planlaması Tolga DURSUN 1 İŞLETME YÖNETİM SÜRECİ PLANLAMA UYGULAMA DENETLEME o Amaçları Belirleme o Strateji ve taktikleri belirleme Örgütleme Kadrolama Yürütme Performans sonuçlarını

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U) DİKKATİNİZE: BURADA SADECE ÖZETİN İLK ÜNİTESİ SİZE ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMİŞTİR. ÖZETİN TAMAMININ KAÇ SAYFA OLDUĞUNU ÜNİTELERİ İÇİNDEKİLER BÖLÜMÜNDEN GÖREBİLİRSİNİZ. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (PZL208U)

Detaylı

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 3. Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 3 Bilişim Sistemleri, Örgütler ve Strateji Doç. Dr. Serkan ADA Bilişim Sistemleri nin Örgütlere Etkisi Örgüt çevre tarafından sağlanan sermaye ve işgücü (ve bilişim teknolojileri) gibi temel üretim

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi

İşletmelerin Özel Hedefleri Müşteri/Çalışan memnuniyeti - eğitimi ve kariyer gelişimi İşletmelerin Genel Hedefleri Finansal Hedefler: Kârlılık ve yeni kârlı yatırımlar Pazarlama hedefleri Var olma hedefi: Ticari hayatı sürdürmek Sosyal sorumluluk ve topluma hizmet İşletmelerin Özel Hedefleri

Detaylı

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş

Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu. I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Bölüm 10 Pazarlama Fonksiyonu I) Pazarlama Stratejilerine Giriş Pazarlama Nedir? Pazarlama: Müşteriler için değer yaratmayı, bunu tanıtma ve sunmayı; örgütün ve paydaşlarının yararına olacak şekilde müşteri

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı.

ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE. Sağlıklı örgüt için gerekenler: Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan. Örgüt Sağlığı. Örgüt Sağlığı. ÖRGÜT SAĞLIĞI OKULDA SAĞLIK, İKLİM VE KÜLTÜR Yrd. Doç. Dr. Çetin Erdoğan Örgütün amaçlarına uygun olarak görevlerini yerine getirebilmesi, yaşamını sürdürmesi, karşılaştığı sorunları çözmesi ve gelişimini

Detaylı

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak

4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak 4. Gün: Strateji Uygulama Konu: Kanun Tasarısı Hazırlamak Tapio Laamanen 13 Ocak 2011 1 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı nda Kanun Tasarısı Hazırlama Süreci İlk adım Avrupa Birliği/Ulusal - Hükümet programı

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BAHADIR MAZAK BPO OTOMOTİV A.Ş. GELİŞİM SORUMLUSU MAYIS-2013 YETKİNLİK Yetkinlik; belirli bir alanda ki görev ve sorumlulukları yerine getirebilme kabiliyetidir Yetkinlikler;

Detaylı

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1

Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi. GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 Şirketlerde Liderlik Araştırması Rapor Sunumu 12 Şubat 2015 İnsan Kaynakları Zirvesi GfK 2015 Şirketlerde Liderlik Araştırması Şubat 2015 1 İnsan Kaynakları nın ajandasında neler var? Hiyerarşik yapıdan

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME. 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 1 1. İşletmenin yapısal özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: 3 İşletme bir ekonomik kuruluştur. 3 İşletme bağımsız bir kuruluştur. 3 İşletme sosyal bir kuruluştur. 3 İşletme

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35

İçİ İç ndek ndek ler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 2. Yeni Ekonomi...19 3. Küreselleşme ve Değişim...35 İçindekiler Birinci Kısım GİRİŞ 1. Dijital Devrim...3 Küreselleşme... 4 Fütüristlerin Görüşleri... 7 Bilgi Toplumu... 8 Kağıtsız Fabrikalar... 9 Tek Kişilik Şirketler...10 Küresel Üretici...11 Küresel

Detaylı

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri!

İnovasyon Yönetimi. Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama. Süreç Yönetimi ve İnovasyonu. ! Kurumsal Gelişim Eğitimleri! Kurumsal Gelişim leri Konusu İçerik Hedef kitle Kazanımlar İnovasyon Yönetimi Rekabetçi Ürün Geliştirmede Antropoloji ve Antropolojik Pazarlama Süreç Yönetimi ve İnovasyonu İnovasyon nedir; neden önemlidir?

Detaylı

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI

KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ KALİTE BİLGİLENDİRME TOPLANTISI Kalite İnsanların Yanlızca Çalışma Hayatı ile İlgili Değil, Tüm Yaşamlarıyla İlgili Bir konudur. Hidayet ŞAHİN TSE hisakys@gmail.com

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ MÜŞTERİ ODAKLI YENİ EKONOMİ ESKİ EKONOMİ ARZ

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Hedefler Southwest Havayolları vakasından çıkartılan derslerin gözden geçirilmesi Bir şirketin stratejisi ve ana başarı faktörleri

Detaylı

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik

H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik H1. GİRİŞ VE TEMEL KAVRAMLAR 1.1. Girişimcilik 1. Girişimcilik nedir? a) Yaşanan çevrenin yarattığı fırsatları sezmek b) Sezgilerden düşler üretmek c) Düşleri projelere dönüştürmek d) Projeleri yaşama

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI

SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI SİVİL TOPLUM ÖRGÜTLERİ VE STRATEJİK İLETİŞİM PLANLAMASI Stratejik İletişim Planlaması -1 İletişim temelinde, plan ve strateji vardır. Strateji bilgi üretimine dayanır. Strateji, içinde bulunduğumuz noktadan

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011

TTI TriMetrix. Kişisel Yetenekler Versiyonu 1..2011 TTI TriMetrix Kişisel Yetenekler Versiyonu D 1..2011 Türkiye Ana Distribütörü Barbaros Bulvari, Ertugrul Sitesi, No 133, Kat 5, Daire 11, 34349 BESİKTAS - ISTANBUL - TURKIYE +90 (212) 258 7625 / +90 (212)

Detaylı

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.

MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI. Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org. MART NİSAN MAYIS EĞİTİM PROGRAMI Tel: 0282 726 8888 Fax: 0282 726 8889 Web: www.cerkezkoytso.com.tr Mail: info@cerkezkoytso.org.tr Eğitim katılımcı sayısı ve eğitim tarih değişiklikleri Odamız tarafından

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

İşletme Anabilim Dalı- Tezli Yüksek Lisans Programı Ders İçerikleri. Ders Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Araştırma Yöntemleri ISL727 1 3 + 0 6

İşletme Anabilim Dalı- Tezli Yüksek Lisans Programı Ders İçerikleri. Ders Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Araştırma Yöntemleri ISL727 1 3 + 0 6 İşletme Anabilim Dalı- Tezli Yüksek Lisans Programı Ders İçerikleri 1. Yıl - Güz 1. Yarıyıl Ders Planı Araştırma Yöntemleri ISL727 Araştırma süreci (problem belirleme, araştırma konusu ve hipotezni oluşturma,

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

Prof. Dr. Münevver ÇETİN

Prof. Dr. Münevver ÇETİN Prof. Dr. Münevver ÇETİN LİDERLİKLE İLGİLİ TANIMLAR Yönetim bilimcilerin üzerinde çok durdukları kavramlardan biri de liderliktir. Warren Bennis in belirttiği gibi, liderlik, üzerinde çok durulan, yazılan

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları

Farkındalılık ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi. Uygulama ve başarımın anahtarları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimi Uygulama ve başarımın anahtarları 1 Genel Eğitim Hakkında Kalite ve Yönetim Sistemi Kavramlar ve amaçlar TKY ve Kalite Yönetim Sistemi Standart maddeleri Fayda sağlamanın

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

İŞLETME YÖNETİMİ I-II

İŞLETME YÖNETİMİ I-II Editörler Doç.Dr.Ali Erbaşı & Yrd. Doç. Dr. Sezar Karaca İŞLETME YÖNETİMİ I-II Yazarlar Doç.Dr.Ali Erbaşı Yrd.Doç.Dr.Yağmur Özyer Yrd.Doç.Dr.Tolga Gök Dr.Müge Aksu Canan Şeker Eylem Bayrakçı Hakan Kırbaş

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ?

NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? + NEDEN PROJE YÖNETİM SİSTEMİ? Proje! Portföy! Program! 3P! Prof.Dr. H.MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER PEM Proje Yönetimi 1 AJANDA! ü Neden Sistem?! ü Fayda ve Maliyetler! ü Organizasyonel gelişim süreçleri

Detaylı

Liberalleşmenin Türkiye Enerji. 22 Şubat 2012

Liberalleşmenin Türkiye Enerji. 22 Şubat 2012 Liberalleşmenin Türkiye Enerji Piyasasına Etkileri i 22 Şubat 2012 Liberalleşmenin son kullanıcılara yararları somutları çeşitli sektörlerde kanıtlanmıştır Telekom Havayolu Liberalleşme öncesi > Genellikle

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

Yöneticiye Rapor Osman Şahin

Yöneticiye Rapor Osman Şahin Yöneticiye Rapor Osman Şahin Focus Styles 22-May-203'de Hazırlanmıştır Sayfa 2 2005-2009 Saville Consulting. Tüm hakları saklıdır. Bu Rapor Hakkında Bu Rapor, bir kişinin önemli çalışma alanlarındaki motivasyonlarını,

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar

Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Bölüm 1 Firma, Finans Yöneticisi, Finansal Piyasalar ve Kurumlar Yatırım (Sermaye Bütçelemesi) ve Finanslama Kararları Şirket Nedir? Finansal Yönetici Kimdir? Şirketin Amaçları Finansal piyasalar ve kurumların

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON Z. Güldem Ökem, PhD Research Fellow Centre for European Policy Studies(CEPS) 23 Şubat 2011, Ankara Türkiye nin Avrupa Birliği ne Üyelik

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

ŞİRKETLERDE RAPORLAMANIN ÖNEMİ NEDİR? RAPORLAMA PLANI NASIL OLMALIDIR?

ŞİRKETLERDE RAPORLAMANIN ÖNEMİ NEDİR? RAPORLAMA PLANI NASIL OLMALIDIR? ŞİRKETLERDE RAPORLAMANIN ÖNEMİ NEDİR? RAPORLAMA PLANI NASIL OLMALIDIR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Kriz dönemlerinde hızlı karar alabilmek ihtiyacı daha çok ortaya çıkar. Bunun için de şirket

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON

TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON TÜRKİYE NİN AVRUPA BİRLİĞİ NE ÜYELİK SÜRECİNDE SAĞLIKTA İNOVASYON Z. Güldem Ökem, PhD Research Fellow Centre for European Policy Studies (guldem.okem@ceps.eu) 23 Şubat 2011, Ankara Türkiye nin Avrupa Birliği

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ Modern Yönetim Yaklaşımları İle Bir Dünya Markasının Modern Yönetim ve Global Perakende Yapısını Kurmaya Yönelik Değişim Projesi Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler

Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kurumsal Mükemmellik Yolunda Deneyimler Kazananlar Konferansı 26 Şubat 2015 Seyhun Araz Üretim Müdürü Coca-Cola İçecek Bursa Fabrika Coca-Cola İçecek Coca-Cola Sistemi içinde en büyük 6. şişeleyici Faaliyet

Detaylı

Özet Tanıtım Dokümanı

Özet Tanıtım Dokümanı Özet Tanıtım Dokümanı Istanbul, 2012 UME GLOBAL, kurumsal finansman / özel girişim sermayesi alanlarında danışmanlık hizmeti veren güvenilir bir ortaktır Geçmiş Deneyimler Toplamda 70 yılı aşkın endüstri,

Detaylı

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi

ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce Üniversitesi Yrd.Doç.Dr. Altan Özkil Atılım Üniversitesi Sav. Tekno. Uyg. ve Arşt. Merkezi Müdürü Prof.Dr. Hasan AKAY Atılım Üniversitesi Rektör Yardımcısı ÜSİMP 2013 Altıncı Ulusal Kongresi, 09-10 Mayıs 2013, Düzce

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI. Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇ YÖNETİMİ (BPM) UYGULAMASI Hazırlayanlar Fatma Didem GÜRKAN Endüstri Mühendisi Ahmet Alper ÇALIŞKAN Endüstri Mühendisi 4 Haftalık Ajanda 1. Hafta: Örneklerle BPM-ERP İlişkisi 2. Hafta:

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen

KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen KALİTE YÖNETİMİ KALİTE NEDİR? Kalite, kullanıma uygunluktur Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur Kalite, bir ürünün ifade edilen veya beklenen ihtiyaçları karşılama kabiliyetini oluşturan özelliklerin toplamıdır.

Detaylı

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Denizli Verimliliği Artırma Projesi Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi 10 Nisan 2010 Hatice EKSEN Uzman MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ Ülke ekonomisinin

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan. Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr

Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan. Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr Yrd. Doç. Dr. Ayça Tarhan Hacettepe Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü atarhan@hacettepe.edu.tr Süreç Değerlendirme Nedir? Süreç: Girdileri çıktılara dönüştüren, ilişkili veya etkileşimli etkinlikler

Detaylı

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI

YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI YÖNETİCİLİĞİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI İçindekiler Koçluk Mini MBA... Motivasyon Toplantı Yönetimi Zaman Yönetimi ve Stratejik Önceliklendirme... Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Koçluk K im le r k a t ı

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı