KÜÇÜK İŞLETMELERDE BİLGİ YÖNETİMİ

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KÜÇÜK İŞLETMELERDE BİLGİ YÖNETİMİ"

Transkript

1 KÜÇÜK İŞLETMELERDE BİLGİ YÖNETİMİ

2 İNDEKS 1. BİLGİ YÖNETİMİ 1.1 GİRİŞ 1.2 BİLGİ NEDİR? VERİ BİLGİ BİLGİ BİRİKİMİ 1.3 BİLGİ BİRİKİMİ VE İŞLETME BİLGİ BİR VARLIKTIR HANGİ BİLGİYE İHTİYACIMIZ VAR? 1.4 BİLGİ YÖNETİMİ: YALNIZ BÜYÜK ŞİRKETLER İÇİN DEĞİL! 2. BİLGİ TEKNOLOJİSİ 2.1 GİRİŞ 2.2 BİLİŞİM VE İLETİŞİM TEKNOLOJİSİ (BİT) TEORİK OLARAK BİLGİ YÖNETİMİNİ (BY) NASIL GÜÇLENDİRİR? 2.3 KOBİ LER İÇİN DEĞİŞİK DURUMLARDA ÇÖZÜM 2.4 TEDARİKÇİ SEÇİMİNDE KULLANILAN KISTAS VE BİLGİLER 3. ve 4.Bölümler dersi tamamlayıcı nitelikte olup, küçük işletmeler için ileri seviyede bir kapsama sahip olduğundan opsiyoneldir. 3. TEKNOLOJİK GÖZLEM, TİCARİ BİLGİ TOPLAMA VE RAPORLAMA 3.1 EĞİTİM MODÜLLERİNİN BİLGİ HEDEFLERİ 3.2 TERİMLERİN AÇIKLAMASI 3.3 GİRİŞ 3.4 ÖNEMLİ NOKTALAR 3.5.GÖZLEMİN HEDEFİ 4. BİLGİ YÖNETİMİ, GÖZLEM ve İSTİHBARAT 4.1 BİR İŞLETMEDE GÖZLEMİN ORGANİZASYONU 3.2 İŞ DÜNYASINDA DİĞER İŞBİRLİKLERİ: BÖLGESEL KÜMELER, İNTERNET VE MÜKEMMEL AĞLAR 4.3 REKABETİN ANAHTARI: YÖNETİM BİLGİLERİ

3 MODÜL: GİRİŞ 1. BİLGİ YÖNETİMİ 1.1 Giriş Bilgi yönetimi, büyük işletmelerce başlatıldı ama şimdi artık neredeyse bir şart haline geldi. Gelin dürüst olalım: Ben bilgi yöneticisiyim diyebilmek güzel bir şey de bilgi yönetimi nedir? Gerçekten yeni bir şey midir? Garip gelebilir ama bilgi ve bilgi yönetimi yeni değildir. Bu kadar popüler olmasının nedeni, bilginin işletmeler için bir varlık olmasıdır. İnsanların becerilerine dayalı iş yapmaları bir işletme için değerlidir. Aynı şekilde, ayrılan personel becerilerini de beraberinde götürdüğü için işletme için büyük bir kayıp söz konusudur. Bilgiye yatırım yapmanın ikinci bir nedeni daha vardır. İşletmenin yararına kullanılmayan bilgi, erişilemeyen veya kullanılmayan bir yatırıma benzer. Aslında başkalarına aktarılmayan faydalı bilgi israf edilmiş bir kaynaktır. Bu nedenlerle yöneticilerin, bilginin; - işletmede görevlerin yerine getirilmesi, - başkalarına aktarılması, - geliştirilmesi gereken bir şey olduğunu kavraması çok önemlidir. Bu bölüme bilgi kelimesinin açıklamasını yaparak başlıyoruz. Ardından da bilgi yönetimi kavramını ele alacağız. 1.2 Bilgi nedir? Bilgi, bir şeyler bilmekten öte bir kavramdır. Çok şey biliriz ama her bildiğimiz bilgi değildir. Veriler, bilgi ve bilgi birikimi arasındaki farkı ayırt etmek gerek. Aşağıdaki üç paragrafta veri, bilgi ve bilgi birikimi kavramlarının anlamları biraz daha ayrıntılı açıklanacaktır Veri Veri, bilginin en ham halidir. Veri = Yapılandırılmamış olgular ve rakamlar.

4 Bildiğimiz tüm olgu ve rakamların en basit ve yapılandırılmamış şekilde ulaştığımız haline veri denir Bilgi Bir sonraki düzey bilgi dir. Bilgi = Yapılandırılmış veriler. Örneğin rakamların anlamlı bir şekilde dizilmesiyle tarih bilgisi ortaya çıkarılabilir Bilgi birikimi En üst düzey bilgi birikimi dir. Bilgi birikimi= Bilginin anlamlı bir şekilde kullanılması. Burada bilgiyi belli bir bağlamda kullanırız. Bilgiyle oynayabiliriz. Yapılar arasında ilişkiler arayıp buluruz ve en önemlisi, bilgiyi kullanarak yeni bilgiler yaratırız. Bir örnekle açıklayalım. Eski bir film Adı Bilgi Birikimi. Londra da taksi şoförü olmak isteyen altı gençle ilgili. Sürücü ehliyetine sahip olmanın yanı sıra Londra nın tüm yollarını ve engelleri de bilmeleri gerekiyor. Bu nedenle hepsi Londra haritasını çalışıyor, şehrin içinde ve banliyölerinde otomobille dolaşıyor, sonunda da sınava giriyor. Sözlü sınavda hayali bir yolcuyu A noktasından B noktasına götürmeleri gerekiyor. En kısa yolu biliyor olmakla kalmayıp trafiğin yoğun olduğu, geçici olarak kapalı olan v.s. yollardan da geçmemeleri gerekiyor. Bu arada sınav yapan kişi beklenmedik bir şekilde arada bir gariplikler ortaya atarak Oradan gidemezsin, kaza var gibi bir takım zorluklar çıkarıyor. Sürücü adayının tüm yol boyunca bütün bunlara katlanması ve bu durumlardan kaçınmak için ani kararlar vermesi gerekiyor. İşte buna bilgi birikimi denir: bilgiyi (yapılandırılmış veriler) kullanmak, süreçte yeni veriler elde etmek, bu yeni verileri bilgiye dönüştürmek ve bilgi birikimi haline dönüştürmek. 1.3 Bilgi birikimi ve İşletme Bilgi bir varlıktır Bilgi birikiminin ne olduğunu bilmek güzel bir şey de acaba ne yararı olabilir? Bir başka deyişle, benim şirketim neden bununla uğraşsın? Doğruyu söylemek gerekirse, zaten uğraşıyor. İşletmenizdeki personele görevlerini nasıl yapacakları öğretilmiş. İşte bu, bilgi birikimidir. Siz onları eğitmek için zaman harcamışsınız, onlar da öğrenmek için zaman harcamışlar. Zaman, paradır. İşte burada görüyorsunuz ki bilgi birikimi bir varlıktır. Genel olarak baktığımızda; 1. Varlık belli bir bedel karşılığında elde edilir.

5 2 Varlık önceden tanımlanmış olan işleri yapmak için kullanılır. 3 Varlık bakım ister. Şimdi de bu durumları bilgi birikimine aktaralım. 1: Belli bir bedel karşılığında elde edilen bilgi birikimi. Hiçbir eğitim/talimat ücretsiz değildir, iş yerinde eğitim bile para gerektirir. Deneyimli personelce sağlanmalıdır. Yeni gelen personelin şirket dışında eğitim görmesinin ek maliyeti olacaktır. 2: Bilgi birikimi, önceden tanımlanmış işleri yapmakta kullanılır. Herkese her konuda ders ve eğitim verilmez. Belli bir işi yapabilmek için o konuda beceri de gereklidir. Makinelerde olduğu gibi, önce yapılması gereken işi tanımlar, sonra da çözümü bulursunuz. Bu durumda, gerekli bilgiyi tanımlarsınız. 3: Bilgi birikimi bakım ister. Bir zamanlar bir işi daha uzun bir süreç içinde yapabilmek çeşitli beceriler isterdi. O günler artık bitti. Kullandığımız araçların devamlı olarak geliştirilmesiyle beceriler de değişir oldu Hangi bilgiye ihtiyacımız var? Ortaya çıkıp Haydi bir varlık satın alalım! denmez. Bir varlığı ancak ihtiyacınız olduğu zaman edinirsiniz. Burada sorun, hangi varlıklara ihtiyacımız olduğunu nasıl anlayacağımızdadır. İşte bu aşamada hayat karmaşık bir hal almaya başlar. Yönetici olarak sizin bir seçim yapmanız gerekir. Bu tür seçimler zar atılarak değil, uzun uzun düşünülüp tartışıldıktan sonra yapılır. Peki, bu düşünme/tartışmalara nereden başlamalıdır? Doğru varlıkları edineceğinizden emin olmak için organizasyonunuzda neler olduğunu iyi bilmeniz gerekir. İşte burada süreç yönetimi devreye girer. Süreç yönetimi, üç adımın birleşimidir: 1. Adım: Süreç analizi, 2. Adım: Risklerin belirlenmesi, 3. Adım: Kontroller konması. Açıkçası, süreç yönetimi olmazsa bilgi yönetimi bir enerji, zaman ve para kaybıdır. Bir sonraki bölümde işlem yönetiminin tarihçesi ni genel olarak anlatacağız. 3. bölümde işlem analizi ni ayrıntılarıyla tanımlayacağız. 4. bölümde risk tanımını incelerken 5. bölümde denetimin sağlanmasıyla ilgili bilgilere yer vereceğiz. 1.4 Bilgi yönetimi: Yalnız büyük şirketler için değil! Bilgi yönetimi hemen hemen her işletme için önemlidir. Büyüklük bir şey fark ettirmez. Bilgi yönetiminin gerekli olup olmadığı, daha çok yapılan işlerin ne kadar karmaşık olduğuna bağlıdır. Personelinin basit işler yaptığı birçok büyük işletme vardır. Bir posta idaresini düşünün. Mektuplarımızı teslim ettiğimiz insanların çoğu önemli fakat oldukça basit bir iş

6 yapmaktadır. Yaptıkları iş için bilgi yönetimi pek de gerekli değildir. Posta işlemlerini yapan personelin hepsi günün birinde işi bırakmaya karar verirse, bir gün içinde yerlerini alacak kişiler bulunabilir. Şimdi yedi personeli olan ve el yapımı meşe mobilya üreten bir işletmeyi düşünün. Bu işin gerektirdiği bilgi ve beceri konusunda bir elkitabında çok az şey yazılıdır. İnsanlar bu işin esasını okulda öğrenir ama gerçek bilgiler iş yapılırken edinilir. İş başında eğitim önemli bir konudur. Deneyimli eller yok olursa öylesine küçük bir işin durumu ne olur? Bu tür bir kuruluşun çalışması için gerekli olan bilgiler herhangi bir şekilde tanımlanmamış olduğundan, işlevini muhtemelen sürdüremeyecektir. Bilgi yönetimi, karmaşık işlemler içeren, personelin yetenekli ve beceri sahibi olmasını gerektiren işlerde çok önemlidir. Ayrıca, küçük işletmeler personel eksikliğini genellikle içerden karşılayamadığı için de büyük şirketlerden daha kırılgandır, bu nedenle beyin göçünden daha çok etkilenir. Bütün bu anlattıklarımızdan sonra bir sonraki soruya gelelim. Neden büyük şirketler bilgi yönetimine daha çok zaman ve daha çok maddi kaynak ayırır?

7 .. 2. Bilgi Teknolojisi 2.1 Giriş Bilişim ve İletişim Teknolojisi (BİT) ile ilgili Bilgi Yönetimi, iş dünyasında bilgi yaratılmasına ve bilginin paylaşılmasına yöneliktir. Genellikle personelin (ve dışardaki uzmanların) işletme içinde diğer çalışanlarla paylaşacakları yeni bilgiler üretip içeride veya dışarıda yeni fırsatlar yaratmasını sağlamak amacıyla kullanılır. Bu sistem, bilginin verimli bir şekilde sınıflandırılmasını ve dağıtımını sağlamalıdır. Örneğin; bilgi belgelerde, hesap tablolarında, sunumlarda, videolarda, internet sayfalarında veya benzeri yerlerde bulunabilir. Sistem, bu bilgilerin türetilmesi ve paylaşılmasına yönelik, intranet veya extranet gibi sistemlerden yararlanır. Bilişim ve İletişim Teknolojisi nin (BİT) bilgi yönetimindeki rolünü anlamak için bazı ana terimleri bilmekte fayda vardır. Sorgu Arama motoru İçerik Profil İstem veritabanı Ortak temel sistem Aktör veritabanı Dosyalar Başlık Konu Hedef (postala) Kategori 1 Kategori 2 Kategori 3 Anonim URL Kaynak Görünür (grup) E- posta E- posta Aktörler İlgi alanları ve kapasite K1 K2 K3. Metin veya sözcükler Bilişim ve İletişim Teknolojisi (BİT) teorik olarak Bilgi Yönetimini (BY) nasıl güçlendirir? a) Bilgi Yönetiminde BİT Bilgi süreçlerinin bir taslağı (değer zincirine benzer) Şekil 1 de verilmiştir. Şekil, bilgi yönetiminin iki zincirini (mevcut bilgilerin tanımlanması ve yeni bilgi üretilmesi) birbirinden ayırır. Kuruluşların içine düşebileceği bir BİT tuzağı vardır; bilgi yönetiminin, mevcut veya gelecekte ortaya çıkabilecek sorunlar düşünülmeksizin yalnızca BİT tarafından yönlendirilmesi.

8 Bir organizasyon içinde bilgilerin kontrolü ve izlenmesinde bilgi yönetimi uygulandığında ortaya çıkan sorunlar, mevcut sorunları göz önüne alarak çalışan işletmelerin sorunlarından daha fazladır. Bilgi yönetimi, organizasyon değişikliği yapma fırsatı değil de mevcut durum ve sorunlara çözüm getirme aracı olarak görüldüğü zaman daha başarılı olacaktır. Bilgi yönetiminde standart paketler, standart modeller veya standart fikirler bilgi alışverişi gerektiren mevcut ihtiyaçlarla uyumsuz olabilir, bu da bir dezavantaj oluşturur. Bunun bir nedeni de BİT e dayalı bilgi yönetiminin çoğunlukla BİT kanalıyla bilgi alışverişini desteklemesidir. BİT in sunduğu teknik imkânların artması ve özellikle iç ağ (web) konusunun ortaya çıkmasıyla birlikte bilgi işlemlerini yapılandırmak isteyen organizasyonlar için yeni iş alanları oluşmuştur. Ancak, BİT e dayalı bir bilgi yönetim sistemi oluşturulması konusunda ortaya çıkan bir sorun da bunun bilgi alışverişinde duyulmakta olan ihtiyaçlara uymama olasılığıdır. Ayrıca, organizasyonların BİT in sunduğu yenilikçi araçları özümleme kapasitesi de olmayabilir. Yalnız BİT e dayalı bilgi yönetim sistemi uygulamaya başlayan organizasyonların ya bunun kurumsallaştırılmasında sorunları vardır ya da hâlâ uygulamanın kavramsal aşamasındadırlar. 2.3 KOBİ ler için değişik durumlarda çözüm İdeal bir bilgi yönetim aracı seçmek KOBİ ler için kolay değildir. Her gün yeni satıcıların, ortaklıkların ve uygulamaların ortaya çıktığı çok dinamik ortamlardır. Bilgi yönetimi, belge yönetimi, yardım masası, ticarî bilgi toplama ve raporlama, ilişki yönetimi, veri toplama, ortak çalışma alanı, uzaktan eğitim gibi birçok değişik konuyu içeren çok geniş bir alandır. Bilgi yönetim araçlarını anlamak ve değerini bilmek için kavramsal bir çerçeve oluşturmak, bu pazar segmentinde bir ürün seçerken ya da tavsiye ederken yararlı olur. Bilgi yönetim araçlarının seçiminde ve karşılaştırılmasında etkili olan bazı faktörler vardır. KOBİ lerin, bilginin kendilerine tam olarak ne ifade ettiğini düşünmeleri ve aşağıdaki soruları yanıtlamaları gerekir: - Stratejik iş ihtiyaçlarınıza en uygun düşen, yararlı olabilecek süreç bilgileri nelerdir? - Mevcut sistemleriniz nelerdir, kolayca entegre edilebilirler mi? - Mevcut satıcılarınız hangi ürün grubunu destekliyor? - Varlıklarla ilgili verileri ne şekilde ele alacaksınız? - Kısıtlarınız (kültürel, finansal, zaman veya eğitime dair v.s.) nelerdir? Konuya geleneksel yaklaşımlar şunlardır: - Anket yapmak. Danışmanı yönlendirir, kısıtları (entegrasyon, zaman, maliyetler, eğitim, kültür) öne çıkarır ve değişim sürecini başlatmadan önce biraz zaman kazanmayı sağlar. - Kısıtlar, geçmiş olaylar, ilişkiler/ rahatlık seviyesine göre eleme yoluyla 3-5 kadar satıcı firma seçmek. - Şirket verilerini kullanarak yerinde sunum istemek. Sonucu kabul ettirmede yararlı olur, entegrasyon ve uyumluluğun göstergesi olup satıcının faaliyet sırasında görülmesini de sağlar. - Fiyat hakkında son pazarlık yapılır, süre bitimi belirlenir ve sözleşme imzalanır. 2.4 Tedarikçi seçiminde kullanılan kıstas ve bilgiler

9 KOBİ ler açısından tedarikçi seçiminde ideal olan Bilgi Yönetim (BİT) aracı veya bilgisayar ağının (network) şöyle özellikleri olabilir: Hız Muhakkak ki KOBİ ler ağ problemlerini ortaya çıkar çıkmaz çözümlemek isteyecektir. Bilişim veya bilgi edinmek için günler, saatler, hatta dakikalarca bile olsa beklemenin gerekmesi halinde (rapor gibi) zaman kaybı olur ve dikkatin başka tarafa çekilmesine neden olan pek çok fırsat doğar. İyi bir bilgi yönetim (BY) aracının kullanıcının gözünde canlandırmak istediği herhangi bir şeyi birkaç saniye içinde göstermesi gerekir. Hız ayrıca ek bir prim olarak da KOBİ lerin değişik fikirleri deneme yanılma metoduyla sınamasını mümkün kılar. Kullanımda esneklik KOBİ ler bilgisayar ağına (network) bir araç vasıtasıyla baktığı zaman, ileri bir devrede nasıl bir bilgiye ihtiyacı olacağını bilemez. Çoğu durumda bilişimi çok ayrıntılı bir seviyede analiz etmeleri gerekir. Karşılarına çıkan binlerce ve milyonlarca yararlı bilginin hepsini bir araya getirmeleri gerekir ki bunları üretmek, depolamak ve dağıtmak son derece gereksizdir. Bilgi yönetim aracının kullanıcının gereken bir raporu anında ve kolaylıkla hazırlamasını sağlayacak şekilde esnek olması gerekir. Veri kaynaklarında esneklik Burada aracın, mevcut veri kaynaklarını ele almanın yanı sıra şu an şeklini bilmesek de gelecekte karşımıza çıkacak olan veri kaynaklarını entegre etmeyi sağlayan açık ve esnek bir veri modelinin olması ve sağlam, kullanması kolay geçici kayıtları çalıştırabilmesi gerekir. Not: Bundan sonraki iki bölüm dersi tamamlayıcı nitelikte olup, küçük işletmeler için ileri seviyede bir kapsama sahip olduğundan opsiyoneldir. 3. Teknolojik Gözlem, Ticari Bilgi Toplama ve Raporlama 3.1 Eğitim modüllerinin bilgi hedefleri Yeni işletme modelleri, iş yönetimine gerek iç gerekse dış seviyede bir dizi değişiklik getirmiştir. Günümüzün bilgi toplumunda yönetim eğilimleri iki yöndedir: İç Bilgi Yönetimi ve Dış Bilgi Yönetimi. Bu modül, dış bilgi yönetiminde temel olan bir ilkeyi, teknik gözlemi vurgulamaya çalışmaktadır Terimlerin Açıklaması a) Gözlem Gözlem, dışardan bilgi toplamayı, bu bilgileri analiz ederek bilgi birikimine dönüştürmeyi ve bununla daha az riskli kararlar almayı, aynı zamanda olabilecek değişiklikleri sezinlemeyi sağlayan seçici, kalıcı ve düzenlenmiş bir yöntemdir. Daha farklı bir biçimde ifade edersek, gözlem; bir işletmenin kendine yararlı olacak veya tehlike oluşturabilecek ekonomik, teknik, sosyal veya ticarî olaylardan haber almak, bunları gözlemlemek, analiz etmek, yayılımlarını izlemek ve eski bilgileri düzeltmek amacını

10 güden sistematik ve planlı bir çabadır. Bunun için kişinin dikkatli ve bilinçli olması gerekir. Belirli amaçların düzenli bir şekilde birleştirilmesi iş alanında gözlemin faaliyete geçmesi demektir. Bir bütün olarak ele alındığında gözlem, bilgiyi süzgeçten geçirmek, tanımlamak ve değerlendirmek suretiyle bilgileri kullananlara daha etkin karar almaları ve daha verimli davranışlarda bulunmaları bakımından yardımcı olur. Gözlem, işletme içinde bilgilerin yeterli ve tam olarak iletilmesini sağlamak suretiyle istihbarat rolü oynar.. b) Gözlem - Strateji İlişkisi Porter a (Porter M. 1996) göre strateji, değişik faaliyetleri kapsayan ve benzeri olmayan değerli bir konum yaratmaktır. Yazar, stratejik konumlandırmanın temelinin rakiplerin faaliyetlerinden farklı olan etkinlikler seçmek olduğunu söyler. Bir stratejinin sürdürülebilir olması için etkinliklerin oluşturulmasında bir takım özel ödünler verilmesi gerekir. Bu ödünler, faaliyetler birbiriyle bağdaşmadığı ve bunların arasında bir seçim yapılması gerektiği zaman söz konusudur. Bir dereceye kadar belirsiz olan kararlar verme gereği stratejiyle gözlem arasındaki bağı oluşturur. Bu da stratejinin tanımlanması ve oluşturulmasında riski azaltan bir faktördür. c) Gözlemin tipolojisi Martinet, P. ve Ribault, J (1989), Michael Porter ın rekabet ortamında bir işte karşılaşılan zorluklarla ilgili modelinden yola çıkarak yapılması gereken dört farklı şeyden bahseder: a) Teknik: Teknik ilerlemelere ayak uydurmak, özellikle teknolojinin doğurduğu fırsatlardan yararlanmak ve oluşturduğu tehditlerin üstesinden gelmek. b) Kompetitif: Rekabetçi olmak, yani mevcut veya potansiyel ya da benzer ürünlerle çalışan rakipleri incelemek. c) Ticarî: Müşteriye ve bayilere ağırlık vermek. d) Ortam: Rekabetin çerçevesini oluşturan sosyal, yasal, çevresel ve kültürel faktörleri izlemek. d) Gözlem/Kıyaslama İlişkisi Kıyaslama, gözlemle ilgili olmakla beraber tam aynı şey değildir. İkisi karıştırılmamalıdır. Gözlem, belirli bir süre ile tek bir durum veya işlevle ilgilidir. Gözlemin amacı çoğu kez şirketin kalite politikasını geliştirmektir. Kıyaslama ise sürekli bir işlevdir ve şirketin stratejisine çok bağlıdır. Ayrıca, gıpta edilecek modeller geliştiren kuruluşları tespit etme kapasitesi gibi bir takım tamamlayıcı özellikler de içerir. Gözlem ve kıyaslamanın ortak özelliği, endüstriyel inceleme ve bilgi toplamadır. Kıyaslamada amaç belli konularda piyasada kimin iyi olduğunu anlamak ve onun performans parametrelerine ulaşmaktır. Bu da karşılaştırılmalı değerlendirmeler veya ilgili projeler kanalıyla gerçekleştirilir. Kıyaslama planı veya referans analizi, kısıtlı bir zaman sürecinde yapılan bir faaliyettir.

11 İşletme, işlevlerinden birini (yönetim/idare, üretim, lojistik, istihbarat, pazarlama v.s.) geliştirmek isterse aşağıda belirtilen evrelerden geçerek bir kıyaslama yapabilir: 1) Geliştirilmek istenen işlevin faaliyetlerini tanımlayan parametrelerin tespiti ve rakamlarla belirtilmesi. 2) Kıyaslama uygulanacak işin ve modellerin tanımlanması. Bunlar sektör içinde veya dışında olabilir. 3) Bu iş veya modelin işlevlerini inceleyerek bilgi toplamak ve mümkünse tanımlanan belirli parametrelerle ilgili üretimi rakamlarla belirterek nasıl yapıldığını anlamak. Bu arada veri toplamayı hızlandırmak için büyük bir ihtimalle söz konusu işletmeyle bir anlaşma yapılması gerekebilir. Bu konuda deneyimler, karşı şirketin de sizin iş alanlarınızdan birini incelemesine izin vermek zorunda kalacağınızı göstermektedir. 4) Örnek işletmelerin performans seviyesini belirlemek için bir plan yapmak. e) Rekabette teknik gözlem: Alınan bir sinyalin sadece bilimsel veya teknik yönlerini izlemek yeterli değildir. Aynı zamanda, pazarın büyüklüğünün bilinmesi, iş potansiyelini görme becerisi olması (geniş vizyon), sosyal ve yasal faktörlerin tanımlanması, pazarın yapısı ve gücü hakkında bilinç sahibi olunması; kısacası yalnız rekabetle ilgili bilgilere değil, rekabetçi çevre hakkında da genel bilgilere sahip olunması gereklidir. Gözlem, genellikle belirli bir amaç için seçilen ilgi alanlarının denetlenmesi, izlenmesi, soruşturulması ve bunlarla ilgili gelişmelerin takip edilmesi demektir. Diğer bir deyişle, ilgilenilen ortam hakkında gerekli bilgileri toplamak için o ortamın dikkatle incelenmesidir. Edinilmek istenen bilgiler belli bir teknolojiyle ilgili olabilir; böyle bir durumda bunun geçmişi, nasıl geliştiği, şimdiki durumunun ne olduğu ve gelecekle ilgili beklentiler gibi konularda bilgi edinmek gerekir. Bütün bunlar yine de gözlemin tam amacını yerine getirmez. Ayrıca, gözlemin söz konusu teknolojiyle ilgili çevre ve şartları da dikkate alması gerekir. Bazı yazarlar bundan bağlamsal gözlem diye bahseder. Bu yaklaşımda bir teknik değişimin diğer teknolojilerdeki ve/veya sosyoekonomik sektördeki değişiklikleri takip ettiği varsayımından yola çıkılır. Buna göre ilgili sinyaller tespit edilir ve gözlem sürecinde bu sinyaller doğrultusunda önleyici önlemler alınır. f) Muhtemel teknik gözlem Gözlemle gelecek görülebilirse karar alınırken risk faktörü azalır. Değişik yazarlara göre gözlemle gelecek görülür, eğer görülmezse o zaman yapılan şey gözlem değildir. Bu nedenle gözlem belli bir kavramdır; ancak üç hedefi olduğu için birçok kısıtlaması vardır. Doğru zamanda haber vermek: Gözlemin sürekli olduğunu belirtir. Hiç kimse bir sektörün ne kadar çabuk gelişeceğini önceden bilemez. Üzerinde durulan ve incelenen alanları tanımlamak. Her şeyi kapsamak mümkün değildir. Yapılacak yeniliğin risklerini değerlendirmek veya diğer bir deyişle potansiyel etkisini tahmin etmek. Gözlemle geleceğin tahmin edilmesinin, yeni teknolojilerle karşı karşıya olan bir işletmenin olumlu ve ilerde ortaya çıkacak durumları kapsayan bilgilere sahip olmasında çok yardımcı olacağı bellidir. Geleceği tahmin etme olayının gerçeklerin ve bir iş stratejisinin potansiyel etkisinin

12 değerlendirilmesinde rolü vardır. Ayrıca, gözlemin yalnız kesitsel veya dikey yaklaşımı değil, kapsam alanının yatay ve işlevsel yaklaşımı da önemlidir. Anlattıklarımızın üstünden geçecek olursak, rekabetin oluşturduğu sürekli mücadele ortamında bir işletmenin yeniliklere açık, birçok bakımdan ileri veya zamanında harekete geçen bir yönetim oluşturması için yaptığı değerlendirmelerin ve aldığı kararların zamanında olması gerekir. Bunun için şirketin etkin bir gözlem mekanizması olmalıdır. Günümüzde iş çevresinin karmaşık gerçekleri teknik gözlemin iki boyutlu olması gereğini vurgular; bu boyutlar rekabet ve ileriyi görmektir. 3.3 Giriş Stratejisi ve liderlik amacı olmayan kuruluşların teknik gözlem ve ticarî bilgi toplama ve raporlama konularına öncelik vermesi beklenmez. Ayrıca, teknik ve bilimsel gözlemler, geleneksel olarak belgesel bir yaklaşıma dayanmış olmakla beraber günümüzde Bana bilgi verilmesini istiyorum veya Bu konuda son durumu bilmek istiyorum seslerinin yükseldiği iş ortamında bir karar verebilmek için gerekli bilgiler istenmektedir. Burada teknik gözlemden bahsederken istenen, belgesel faaliyetlerin geri gelmesi değildir. Günümüzün karmaşık ve hızla değişen ortamlarında rekabeti sürdürmek için bir işletmenin çevresindeki önemli değişiklerle ilgili ikaz sinyallerini algılama kapasitesi/yeteneği olmalı ve kamu sektörünün içinde veya dışında bulunan önemli kişilerin günlük faaliyetlerini takip edebilmelidir. Bütün bunlar olaylara doğru zamanda tepki vermek için gereklidir. R.Grant (1996), zaman ve ortamı anlama ve ona göre bir strateji oluşturma faaliyetlerinde ekonomik ve piyasayla ilgili incelemelerin giderek azaldığını ve artık önleyici gözlem sistemlerine ağırlık verildiğini yazar. Rekabet stratejisi, pazarlama, gözlem ve istihbaratla ilgili literatürde gözlem ve piyasa istihbaratından çoğunlukla erken uyarı sistemleri olarak bahsedilir ve bunlar sürekli olarak geniş bir alanı izleyen bir radara veya lokalize olup şirketin ilgilenebileceği olayları kolektif olarak düzenleyen bir sisteme benzetilir. 3.4 Önemli noktalar 1) Bilgi kültürü, zaman ve ortama dikkat etmeyi, iletişim ağları kanalıyla bilgileri yaymayı ve bu bilgileri karar verirken kullanmayı kapsayarak gözlemin temelini oluşturur. 2) Teknik gözlem ve piyasa istihbaratı, bunlarla ilgili bir engel, orta veya uzun vadede mi gerçekleşeceği belli olmayan bir miktar hâsılatı olsa da başlangıçta belli bir yatırım gerekmesidir. 3) Deneysel analiz, gözetimin aşağıda belirtilen üç faktörü etkilemek suretiyle bir işin rekabet gücünü artırmasıyla örtüşür: a) Bir ürünün rakip ürünlere kıyasla kalitesi b) Piyasa bilgisi c) Stratejik planlama

13 4) Aynı zamanda iş kültürünün varsayımı üzerindeki olumlu etkisi ve araştırma ve gelişim projelerini canlandırma yeteneği bilinmektedir. 5) Teknik istihbarat, örgütlenmiş bir sistem olmalıdır ve kuruluşun olağan çalışmalarına entegre edilmelidir. 6) Örgütlenmiş bir teknik gözlem ve piyasa istihbaratı sisteminin uygulanmasında, bunu iş çevresi ve kültürüne uyarlamak gerekir. 7) Gözlem, yatay ve çok disiplinli bir yaklaşım gerektirir. İş dünyasında farkında olmadan ortaya çıkan ve çoğu işi büyük ölçüde etkileyen fırsatlarla tehditler genellikle yan sektörlerden gelir. 8) Günümüzde teknik gözlem ve istihbarat artık büyük endüstri kuruluşları için babadan kalma bir miras değildir ve malî, örgütsel ve teknik kolaylıklar nedeniyle giderek küçük işletmeler tarafından da erişilebilen bir konuma gelmiştir. Bu işlevin sürdürülmesinin baş şartları strateji, liderlik niyeti ve aynı zamanda teknolojinin rekabette avantaj sağlamak için kullanılmasıdır. 9) Yukarıdaki durumları/koşulları yerine getiren KOBİ ler de teknik gözlemden yararlanabilir. Bir takım önlem ve temel araçlardan faydalanabilir, teknik gözlem ve istihbarata öncelik veren teknik merkezlerden destek alabilir, diğer kuruluşlarla işbirliği yapmak suretiyle teknik gözcülük veya tersine mühendislik gibi belirli araçları paylaşabilirler. Ayrıca; 10) İşletme yöneticilerinin yalnız alınan önlemleri desteklemek değil, sonuçlara dayanarak yönlendirmede, bilişim gereklerinin tanımlanmasında ve görevlerin tahsis edilmesinde de yardımcı olması kaçınılmazdır. Söz konusu politikanın hedeflerine ve göstergelerine uygun olarak ilerleyip ilerlemediğinin kontrol edilmesi ve elde edilen sonuçların iki veya üç yıl içinde değerlendirilmesi gerektiği de unutulmamalıdır. 11) Teknik gözlem ve istihbaratın en iyi şekilde kullanılması için esnek bir organizasyon ve ağ gereklidir. 12) Teknik gözlem ve istihbarat, kuruluşun kalite sistemine entegre edilmelidir. 13) Teknik gözlem ve istihbaratın kuruluş içindeki animatör-koordinatörü yönetime yakın ve tüm bilgilere erişebilen bir kişi olmalıdır çünkü böylesi, esnek bir organizasyon ve ağda belirli bir merkezî yapıdan daha iyi işler. 14) Teknik gözlem ve istihbarat/teknik istihbarat için motivasyonu olan bilgili personele ihtiyaç vardır ve gözlem sistemine katılanların özellikle nasıl davranacağını bilen, yetkili kimseler olması gerekir. Verimliliği ise işletmenin stratejik önceliklerini doğru belirlemesine, hedef ve seçeneklerini açık bir şekilde tanımlamasına bağlıdır. Konuyla ilgili olumlu uyarılar, teşvik edici davranışlar, ödüller katılımı artırır.

14 15) Teknik gözlem ve istihbarat kullanımında her zaman yürürlükte olan mevzuata ve rekabet kurallarına saygılı olunmalıdır. Not: Dünyadaki tüm işletmeler küreselleşmeyle karşı karşıya olduğundan bir işletmenin endüstriyel-teknik-bilimsel sistemin analizini bölgesel idarelerin dar sınırlı ölçümleriyle kısıtlamaması ve daha geniş vizyon sahibi olması gerekir. 3.5 Gözlemin hedefi Temel yönler: Gözlem nasıl yapılmalıdır? Herhangi bir gözlem projesinin başlangıcında sorulan iki temel soru, neyin nasıl gözleneceğidir. Teknik strateji araçları, neyin izlenmesi gerektiği ve neyin izlenmesine gerek olmadığı konusunda karar vermemize yardımcı olacaktır. Patent analizi, teknolojiyi izleme ve hataları önleme teknikleri ile teknolojinin bunlara benzeyen diğer bazı belirli teknik ve bilimsel ölçülerini kullanarak bu iki sorunun üstesinden gelinir. Gözlem nasıl yapılmalıdır? Gözlem belli bir noktaya odaklanmalıdır; yani yapılan işin ve çevresinin bazı yönlerine. Yoksa çok zamana ve pahalıya mal olur. Bir işletmenin her şeyi her yönüyle gözlemlemesine imkân olmadığı gibi bunun için yeterli kaynağı da yoktur. Her kuruluş stratejik hedefleri doğrultusunda gözlem sürecini gerçekleştirir. Gözlem sürecinin işlevinin ve işletmeyi etkileyen olayların izlenmesi düzenli faaliyetler içeren sistematik bir yöntemle yapılmalıdır. Her kuruluş çevresini izler, ancak bundan iyi sonuç almak, gözlem sürecinin kaliteli, düzgün ve homojen olmasını sağlamak için gerçekleştirilecek faaliyetleri doğru tanımlamak gerekir. Çok aşamalı kararların alındığı bir kuruluş içinde gözlem fiziksel ve sanal ağların (network) oluşturulmasına ve kullanılmasına bağlıdır. İşte bundan dolayı Japon iş dünyasında personelin önerilerini dikkate alan iç bilgi ve kalite sistemleri çok iyi çalışır. Herhangi bir gözlem faaliyetine başlamadan önce gelecek için öngörülen teknik gözlem sürecinin ana hatlarını belirtelim: 1. Gözlem neyi hedefler? Neyi gözlemlemeliyiz? 2. Hangi bilgileri aramalıyız? 3. Nerede bulabiliriz? 4. Nasıl iletmemiz gerekir? 5. Doğrudan kime yönlendirmeliyiz? 6. Hangi yöntemleri kullanacağız? Neye dikkat etmek gerekir?

15 Bir işin aslını bilmenin önemini vurgulayan güzel bir örnek: Çoban hikâyesi Bir çoban tarlada sürüsünü otlatırken yakındaki yolda yeni bir spor otomobil tozu dumana katarak durur. Güneş gözlüklü ve pahalı marka giysiler içinde bir genç adam aracın camından başını çıkararak çobana yüksek sesle Sana kaç tane koyunun olduğunu tam olarak söylersem bir tanesini alabilir miyim? der. Çoban yavaş yavaş başını kaldırıp önce adama sonra uysal sürüsüne baktıktan sonra sakin sakin yanıtlar: Tabii, neden olmasın? Genç adam, elinde son teknoloji ürünü avuç içi bilgisayarıyla otomobilinden inerek arka arkada web sitelerine bağlanmaya başlar. Önce uydu seyir sisteminden yerini belirleyerek bulunduğu tarlanın ayrıntılı bir görüntüsünü elde eder. Bunu le bir görüntü işlem tesisine yollar, geri gönderilen işlenmiş verileri bilgisayar bağlantılı veritabanına yükler ve bilgi almak için parametreleri girer. Otomobildeki minyatür yazıcıdan birkaç saniye içinde birkaç sayfa analiz ve sonuçlarını içeren renkli bir rapor gelir. Genç adam verileri biraz inceledikten sonra çobana dönerek Üç koçla yedi yüz yirmi iki kuzu dahil tam tamına bin beş yüz seksen altı hayvanın var, der. Adamın dediklerinden pek etkilenmiş görünmeyen çoban, Doğru, diye cevap verir, Eh, demek ki bir koyunumu alacaksın, diye de ekler. Genç adam bir koyun seçerek otomobilinin arka koltuğuna koyar. Bunun üzerine çoban sonradan akla gelen bir fikir gibi Bak ne diyeceğim. Sana ne iş yaptığını söylersem koyunumu geri verir misin? diye sorar. Genç adam kendinden emin bir tavırla kabul eder. "Danışmansın, der çoban. Şaşıran adam, Vay canına, doğru! diye yanıtlar, Nasıl tahmin ettin? Tahmine gerek yoktu. Kimse çağırmadan ortaya çıktın, sormadığım bir soruya bildiğim cevabı verdin diye benden bir ücret aldın, üstelik işim hakkında da hiçbir şey bilmiyorsun. Köpeğimi geri ver bakalım. Başlangıç olarak aşağıdakilerin izlenmesini öneririz: a) Teknik Bilimsel ve teknik ilerlemeler, temel ve uygulamalı araştırmaların sonuçları Ürünler ve hizmetler Üretim işlemleri Malzemeler, bunların dönüşüm zinciri Teknolojiler ve bilişim sistemleri Uluslararası çevrede faaliyet gösteren bir işletmenin ne üzerine ve kimlerle (teknik merkezlerdeki kişiler, üniversiteler, ilgili alanlardaki laboratuarlar v.s.) iş yaptığını bilmesi gerekir. Yedek teknolojilerin ve yedek ürünlerin analizinde gözlemcinin bunların işlevlerini, deneyime dayalı dönüşüm süreçlerini, tasarımlarını, benzeri veya eşdeğer ürünlerin neler olduğunu bilmesi gerekir. Değer zincirindeki rakip kuruluşların Ar-Ge yatırımı, bunlarda kaç tane mühendis ve bilim adamı çalıştığı, teknik ve bilimsel yayınları ve patentleri önemlidir.

16 b) Rekabet Mevcut ve potansiyel rakiplerin araştırılması ve izlenmesi. Rakiplerin yatırımlarının, ürünlerinin, dağıtım şekillerinin, bekletme sürelerinin, müşterilerinin kimler olduğunun ve ne derece memnun olduklarının, kuruluşlarının organizasyonunun, finansal kapasitelerinin v.s. belirlenmesi. Sektörün değer zinciri. Kısaca, bu değer zincirinde işletmenin durumunun ve gücünün ne olduğunun tam olarak değerlendirilmesi. c) Ticarî Piyasa Müşteriler, müşteri ihtiyaçlarının boyutları, borç ödeme gücü v.s. Bayiler ve bunların yeni ürünleri piyasaya çıkarma stratejileri Sektör ve değer zincirindeki işgücü d) Zaman ve ortam Mevzuat ve yönetmelikler, tarife dışı kısıtlamalar v.s. Çevre ve bakımı Kültür. Her kararın arkasında insanlar vardır. Politika, sosyoloji v.s. Teknik şema, strateji ve pazar/ürünler Bir kuruluş için en basit ve en etkili yaklaşım, önce yukarıda belirtilen bilgileri toplamak, sonra da bunları bir işletmenin üç aktifiyle karşılaştırmaktır; teknik stoklar, piyasa stokları, ürünler ve özellikle aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi iş stratejisi. (Degoul, P, Ferrari, T, and Werner, E, 1992)

17 İşletme Veri sağlama (dışardan) veya teknolojilerin, pazarların ve hedeflerin analizi Teknolojiler Portföyle E-Stratejiler Ürünler ve pazarlar Teknoloji gözlemini uygulamaya sok Teknik gözlemin yönü; Hedeflerin seçimi veya CFS, göstergeler ve istihbarat kaynakları Bilgi akışının organizasyonu Yansıma Öneriler Gözlemlenecek Gözlemlenecek teknolojiler pazarlar C.F.S Yönet Stratejinin yeniden yönlendirilmesi Teknoloji gözlem sonuçları Aksiyon (C.F.S: Gözetimdeki kritik faktörler) Karar Yukarıdaki şekil, her düzeyin bir sonrakini nasıl etkilediğini gözümüzde canlandırmamıza yardımcı olur. İlk sıra üçgenler işin, stratejisinin ve faaliyetinin özüdür. Bahsedilen özellikler gözlem faaliyetini tanımlayacağı için bunların bir dökümünü hazırlayıp belgelemek yararlı olur. Teknolojilerin dökümünü strateji bakımından ve konumunu da en modern şekliyle düzenli bir sıraya sokmak, izlenecek olan teknolojileri, bunların hangilerinin gelişmekte olması nedeniyle işi özel bir şekilde etkileyeceğini belirler. Bu aynı şekilde izlenecek olan ticarî ve ekonomik faktörleri de (pazarlar) tanımlar. Elde edilen bu bilgiler incelenir, dağıtılır ve işletmeler tarafından kullanılır. Toplanan bilgiler ve bunların kullanımı bir kuruluşun alacağı kararları ve dolayısıyla stratejisini belirler. Gürültüyü aklınızdan çıkarmayın ama sükûneti de unutmayın Bunlar, şirketin günlük işlemlerinde karşılaştıklarının yalnız küçük bir kısmı, fakat güncelliği korumak için bu alanda bir inceleme yaparken veya bir karar verirken verileri düzenli bir şekilde hemen ele geçirmek için önemli ve pahalı bir girişimdir. Önemli olan bilgileri biriktirmek değil, onlarla bir sonuca varmaktır. Yalnızca bilgi araştırmak yeterli değildir; önemli olan, edinilen bilgilerin incelenmesi ve karar alınırken kullanılmasıdır. Fazla bilgi olması birçok bakımdan yararlı olmakla beraber geleceğin tahmini ve ne gibi değişiklikler olabileceğini sezinlemek bakımından bazı şeylerin gözden kaçmasına da neden olabilir. Bu bağlamda, M.I.T de yapılan bir çalışma (Goshal and Kim, 1986, cited by Martinet (op cit)) bir işletmenin ve karar veren kişilerin bilgi ihtiyacını aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi tanımlar.

18 Kişisel memnuniyetsizlik Gürültü Elverişli bilgiler Derin sessizlik 1 = Gelen bilgiler 2 = İstenen veya aranan bilgiler 3 = Gerçekten ihtiyacınız olan bilgiler Şekilde (1, 2 ve 3 numaralı kareler dönen bilgilerle orantılıdır) işletme, gelen bilgilerin bir kısmı istedikleriyle ilgili olmadığı, ayrıca istediği bilgilerin bazılarını almadığı ve daha da kötüsü işi etkileyebilecek (sükûnet) bir bilişim ve bilgi karışımının var olup olmadığını bilmediğinden bunu araştırmadığı için gelen bilgilerden memnun değildir. Gözetimde kritik faktörler (CFS) Bir işte kaynak kısıtlaması ve fazla bilgi olabileceğini göz önüne alan Jakobiak, bu bağlamda, öncelikle izlenecek yanların veya alanların seçimine dayanan ve J. F. Rockart (1982) tarafından tanımlanmış olan başarının kritik faktörleriyle başlayan daha seçici bir yaklaşım önermiştir. Bu faktörler bir işletmenin işlevini yerine getirmesi ve ayakta durabilmesi için gerekli olan öğelerdir. Bu faktörleri iyi bilmek acil bir ihtiyaçtır. Bunlar artık gözetimin kritik faktörleri (CFS) olarak anılacaktır. CFS faaliyet alanına, belirli bir stratejiye özgü olup zamanla değişir. CFS lerin, büyük işletmelerde, bir birim veya bölümün her alt düzeyini işin genel hedeflerine ulaşıncaya kadar entegre etmek suretiyle daha yüksek bir seviyeye çıkaran hiyerarşik veya dallı bir karakteri vardır. Her sektörün kendi özellikleri olmasına rağmen sektörün vizyonu CFS seçimini kısıtlamamalıdır. Bir sektörün önüne çıkan fırsatlar ve karşılaştığı tehditler çoğunlukla diğer sektörlerden gelir. Bu nedenle, yatay ve her şeyden önce işlevsel bir yaklaşım sürdürmek gerekir. Teknolojik yönetim araçlarının rolü

19 Teknolojik yönetim araçları, içerdikleri teknik bilgiler ve gelişim düzeyleri nedeniyle gözlemin verimliliğini artırdığı için çok yararlıdır. Diğer taraftan, teknoloji ağaçları (Giget, 1984), temel kapasite yaklaşımı (Prahalad & Hamel,1989) veya teknik merkezler gibi teknolojik yönetim araçları da rakibin her hareketi veya teknik gelişimini değerlendirmemizi sağlar. Teknoloji Ağacı Nihai ürünler Teknolojilerin sektöre uygulanması Ticari açıdan teknolojik gözlem Altsektörler Kalıcı değişim - Ürünler, Kanlar - Rakiplerin katalogları - Pazarlar Sektörler İşletme Stratejisi KIYASLAMA İş yapma yöntemleri, üretim, temel hizmetler. İşletme felsefesini yansıtan sosyal rekabet ve bilgi birikimi DAHA FAZLA İSTİKRAR Rekabetçi teknolojik gözlem - Belgesel bilgiler, bilimsel ve teknik toplumla bilgi alışverişi - Rakiplerin ve işletmelerin Ar-Ge faaliyetlerinin, aynı işlevi gören ürünlerin izlenmesi Temel teknolojiler ve rekabetler (bilimsel alanla ilişkili olarak) KALICI DEĞİŞİM Giget in teknoloji ağaçları (Les bonzais de L`industrie japonaise, 1984) bilim adamları ve ilmin faaliyetleriyle (takip etmesi hiç de zor olmayan kaynaklar) geleceğin olası ürün grupları ve bunların bir grup iş alanındaki eğilimi arasında ilişki kurmayı mümkün

20 kılar. Temel rekabetin ürünlerle bu şekilde ilişkilendirilmesi Giget in aklına çok geniş bir alan kaplayan ürünlerin teknik stratejilerini ve/veya temel rekabet durumunu bilmenin zor olduğu Japon endüstrisini incelerken gelir. Nasıl izlemeli? Teknolojik yönetimde kullanılan araçlar hangi yönlere dikkat edileceği konusunda yardımcı olur ve bilişim yönetiminin aşağıda belirtilen kaynakları ve teknikleri de nasıl bilgi toplanacağını ve toplanan bilgilerin nasıl analiz edileceğini gösterir. Örneğin; a) Patentler Bir sektörde hangi ürünlerin ve sistemlerin ortaya çıktığını görmek için patent bilgilerine başvuran işletmelerin sayısı her geçen gün artmakta, günümüzde teknik literatürün % 70 ini patentler oluşturmaktadır. Bununla beraber, Avrupa Komisyonu tarafından yayınlanan ve Ar-Ge kayıplarının birbirinin aynı olan çalışmalar nedeniyle yılda 20 trilyon ECU dan fazla olduğunun tahmin edildiği olguları referans noktası olarak alırsak bu bilgilerin nasıl izleneceği belirgin değildir. Bu nedenle, mevcut uzman personeli olmayan işletme veya organizasyonların bu tür bilgileri edinmekten vazgeçmeleri önerilir. Avrupa Birliği veya A.B.D. nde kayıtlı patentlere bakarak uluslararası teknik faaliyet ve eğilimlerle ilgili fikir edinilebilir. A.B.D. ndeki ulusal patent ofisi (USPTO) internet kanalıyla (www.uspto.gov) ve ücretsiz olarak ülkede kabul edilmiş olan patentlerin özetini, başvuru sahiplerini ve hatta atıfta bulunulanları ve kimlerin atıfta bulunduğunu açıklar; zira bunlar çok yararlı bilgilerdir. Bunu takiben, Avrupa patent ofisi de inisiyatifi ele alarak 1998 in Nisan ayından itibaren patent bilgilerini internet kanalıyla (www.european-patentoffice.org) yaymaya başlamıştır. Japonya nın da bu konuda internet bilgileri vardır ( İspanya Patent Ofisi (OEPM) de, dört teknik alanda (gıda ve tarım, çevre, mikroelektronik ve biyoteknoloji) teknik gözlemle ilgili kabul edilmiş olan veya İspanya nın adı geçen patentleri içeren bazı bültenler yayınlar. Patentlerle ilgili bilgilerin incelenmesi herhangi bir alandaki işletmelerin büyük bir bölümünün patent almamaya başladığını gösterirse, o faaliyet alanının gelişme devresinde olduğunu varsayabiliriz. Bununla beraber patentlerin herhangi bir ürünün piyasa veya teknik alandaki olası etkisi hakkında bilgi vermediğini unutmamalı, teknolojinin her şeyden çok bilgi olduğunu ve bu bilgilerin gerçekleşmesinde kısmen patentte kayıtlı bir makine veya sistemin rolü olduğunu da göz önünde bulundurmalıyız. O halde, patentler teknolojinin dolaylı bir ölçümüdür. Son olarak da, patentlerin bir bilgi kaynağı olarak değerlerinin, ne kadar çok kullanıldıklarına ve belirli bir sektörün stratejisinde ne kadar önemli rol oynadıklarına bağlı olduğunu unutmamalıyız.

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir?

1- Neden İç Kontrol? 2- İç Kontrol Nedir? T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI KİHBİ Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL MAYIS 2014 ANKARA 1- Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini sürekli

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

Kurumsallaşma Eğitimi

Kurumsallaşma Eğitimi Eğitimler Kurumsallaşma Eğitimi İÇERİK Aile şirketlerinde kurumsallaşma ihtiyacı Kurumsallaşmanın gerektirdikleri İhtiyaç analizleri Kurumsallaşmanın önündeki engeller Aile firmalarında iletişim Problemler

Detaylı

VERİ KAYNAKLARI. Bilgi sisteminin öğelerinden biride veri

VERİ KAYNAKLARI. Bilgi sisteminin öğelerinden biride veri VERİ KAYNAKLARI YÖNETİMİ İ İ 5. ÜNİTE GİRİŞ Bilgi sisteminin öğelerinden biride veri yönetimidir. Geleneksel yada çağdaş, birinci yada ikinci elden derlenen veriler amaca uygun veri formlarında tutulur.

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

10 SORUDA İÇ KONTROL

10 SORUDA İÇ KONTROL T.C. İÇİŞLERİ BAKANLIĞI Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı 10 SORUDA İÇ KONTROL 1 Neden İç Kontrol? Dünyadaki yeni gelişmeler ışığında yönetim anlayışı da değişmekte ve kamu yönetimi kendini

Detaylı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı

T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı T.C. DİYANET İŞLERİ BAŞKANLIĞI Strateji Geliştirme Başkanlığı SORU VE CEVAPLARLA İÇ KONTROL Ankara-2012 İÇİNDEKİLER 1 Neden İç Kontrol? 2 İç Kontrol Nedir? 3 İç Kontrolün Amacı Nedir? 4 İç Kontrolün Yasal

Detaylı

SERVER TANFER. Yazılım Ürünleri Satış Müdürü IBM Türk

SERVER TANFER. Yazılım Ürünleri Satış Müdürü IBM Türk SERVER TANFER Yazılım Ürünleri Satış Müdürü IBM Türk Rethink IT. Reinvent Business. Onur Buçukoğlu Tivoli Ürün Yöneticisi, Orta ve Doğu Avrupa / Türkiye / Rusya Başlıca Üç Dönüşüm Gerçekleşiyor Akıllı

Detaylı

MÜHENDİSLİK KARİYERİ Mühendislik Kariyeri Mezun olduktan sonra çalışmak için seçtiğiniz şirket ne olursa olsun genelde işe basit projelerle başlayacaksınız. Mühendis olmak için üniversitede 4 yıl harcamanıza

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ

NAZİLLİ DEVLET HASTANESİ RİSK ANALİZİ PROSEDÜRÜ Sayfa 1 / 6 1. AMAÇ 2. KAPSAM Nazilli Devlet Hastanesinde bölüm bazında risk değerlendirmeleri yaparak çalışanların çalıştıkları alanlardan kaynaklı risklerini belirlemek ve gerekli önlemlerin alınmasını

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

Onaylayan: Gen. Müdür Tarih: 28/9/2009 Versiyon: 1

Onaylayan: Gen. Müdür Tarih: 28/9/2009 Versiyon: 1 Tarih: 28/9/2009 DOKÜMANTE EDİLMİŞ KALİTE PROSEDÜRLERİ Belgelerin kontrolü Bu prosedürün amacı, kalite yönetim sisteminde yer alan tüm belge ve verilerin geliştirme, inceleme, onay ve dağıtım işlemleriyle

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ

DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ Konusu İstanbul da Yazılım, Bilgisayar ve Video Oyunları Sektörü Durum Analizi ve Sektörün Geleceği Gerekçesi 2014-2023 İstanbul Bölge Planı nın ekonomik gelişme ekseni küresel

Detaylı

SÇD için kurumsal ve organizasyonel değişim

SÇD için kurumsal ve organizasyonel değişim Technical Assistance for Implementation of the By-Law on Strategic Environmental Assessment EuropeAid/133447/D/SER/TR Stratejik Çevresel Değerlendirme Yönetmeliği'nin Uygulanması Teknik Yardım Projesi

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Güncelleme: 15 Nisan 2012

Güncelleme: 15 Nisan 2012 İNOVİTA için Gözden Geçirilmiş Sürüm Dünya Bankası Türkiye Ulusal İnovasyon Sistemi Raporu ndan Özet Notlar Haziran 2009 Güncelleme: 15 Nisan 2012 1 2007 ve 2013 yılları arasını kapsayan 9. Kalkınma Planı,

Detaylı

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM

KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM KAZAN KAZAN FELSEFESİ CRM SÜHEYLA ŞENOĞLU Müşteri İlişkileri Yöneticisi 1 21. yüzyılı yaşamaya başladığımız, şaşırtıcı ve hızlı değişimlerin yaşandığı dünyada geleneksel pazarlama anlayışını değiştirmek

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program...

Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... Türkiye deki yenilikçi okulları belirlemek, buluşturmak ve desteklemek için yeni bir program... DeGiSen DUnyada GeliSmek Her Cocuk Fark yaratabilir Empati, Yaratıcılık, Liderlik, Ekip CalıSması Ashoka

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Bağımsız Denetim Hizmetleri MerSis Bağımsız Denetim Hizmetleri risklerinizin farkında mısınız? bağımsız denetim hizmetlerimiz, kuruluşların Bilgi Teknolojileri ile ilgili risk düzeylerini yansıtan raporların sunulması amacıyla geliştirilmiştir.

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

KARADAĞ SUNUMU Natalija FILIPOVIC

KARADAĞ SUNUMU Natalija FILIPOVIC VII. ULUSLARARASI BALKAN BÖLGESİ DÜZENLEYİCİ YARGI OTORİTELERİ KONFERANSI 28-30 MAYIS 2012, İSTANBUL Yeni Teknolojiler ve Bunların Yargıda Uygulanmaları Türkiye Cumhuriyeti Hâkimler ve Savcılar Yüksek

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC)

Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem Geliştirme Yaşam Döngüsü (The Systems Development Life Cycle) (SDLC) Sistem analistlerinin ve kullanıcı faaliyetlerinin spesifik döngüsünün kullanılmasıyla En iyi geliştirilmiş sistemin oluşmasını

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

YAPIM YÖNETİMİ - EKONOMİSİ 03. İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır.

YAPIM YÖNETİMİ - EKONOMİSİ 03. İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır. İNŞAAT PROJELERİNİN YÖNETİMİNDE FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI İnşaat projelerinin yönetimi ve kurallar Parkinson Kuralı İşler veya eylemler olası olan zaman ve mekanının tamamını kullanacaktır. Peter İlkesi Bireyler

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

AKTEK GARAGE DÖKÜMANI

AKTEK GARAGE DÖKÜMANI AKTEK GARAGE DÖKÜMANI Kurum İçi Girişimcilik ve İnovasyon İŞ GELİŞTİRME VE TEKNOLOJİ ENTEGRASYON BÖLÜMÜ 1 İÇERİK 1. Aktek Tarafından Belirlenmesi Gereken Adımlar... 4 1.1. Destek Verilecek Olan Sektörler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ

DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ DENETİM KOÇLUĞU EĞİTİM SERİSİ Sayın İlgili: İç denetim teknik bir uzmanlık alanı olmanın ötesinde çok temel bir yönetim aracıdır. Yönetim sürecinin temel bir unsuru olan kontrol ve izleme rolü iç denetim

Detaylı

Yönetimimizden Mektup

Yönetimimizden Mektup AMI Metals Yönetimimizden Mektup Havacılık sektöründe otuz yılı aşan deneyimiyle kendini bu işe adamış kadromuz, AMI Metals ı başarı ile dünyanın lider ham malzeme sağlayıcısı durumuna getirmiştir. Sahip

Detaylı

Mağazanızın içinde olduğu AVM ve AVM deki konumu ne kadar doğru?

Mağazanızın içinde olduğu AVM ve AVM deki konumu ne kadar doğru? Mağazanızın içinde olduğu AVM ve AVM deki konumu ne kadar doğru? Paranın icadından AVM lere Ticaret, insanlık tarihi kadar eskidir, yalnızca araçlar değişmiştir. Kullanılan araçlarla beraber, ticaretin

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

Marka ya üyelik farklılık yaratır

Marka ya üyelik farklılık yaratır Marka ya üyelik farklılık yaratır bestwestern.com Best Western, dünyanın en büyük otel zincirine katılmanın avantajları. Best Western bağımsız kişiler tarafindan sahip olunan ve yönetilen bir otelciler

Detaylı

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu

İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu 1. GİRİŞ İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği Binalarda Enerji Verimliliği Bildirgesi Uygulama Kılavuzu Bu doküman İş Dünyası ve Sürdürülebilir Kalkınma Derneği nin (SKD) Binalarda Enerji Verimliliği

Detaylı

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI

HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI HASTANE PERFORMANS İYİLEŞTİRME SÜREÇ(PROSES)LERİNDE İLETİŞİM, VERİ / BİLGİ ve PAYLAŞIM POLİTİKASI Prof.Dr.Mithat ÇORUH Başkent Üniversitesi Toplam Kalite Yönetimi Merkezi Başkanı Önsöz Hastane performansının

Detaylı

Satış Servisi Müşterilerinizin soru ve problemlerine satıştan önce ve sonra nasıl cevap vereceksiniz?

Satış Servisi Müşterilerinizin soru ve problemlerine satıştan önce ve sonra nasıl cevap vereceksiniz? Web Sitesi Hazırlarken İş Stratejisi Birçok firma başarısını web sitesine olan ziyaret sayısı ile ölçer. Hâlbuki gerçek başarı genel olarak belirlenen strateji ile ilgilidir. Web tasarımcıları ile çalışmaya

Detaylı

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI

MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI DİCLE KALKINMA AJANSI MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 2 Planlama Aşaması MANTIKSAL ÇERÇEVE YAKLAŞIMI 1. Mantıksal çerçeve matrisinin oluşturulması 2. Süre ve Faaliyet Planlaması 3. Bütçeleme Mantıksal Çerçeve Matrisi 3 Proje Mantığı

Detaylı

Değerlendirme Araçları Projesi

Değerlendirme Araçları Projesi Hastanelerde Kalite Geliştirme için Performans Değerlendirme Araçları Projesi (PATH) ve Türkiye nin Katılımı Günnur ERTONG Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi 20 Mart 2009 PATH NEDİR? Hastanelerin emsalleriyle

Detaylı

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol

Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Karar Verme ve Pazarlama Bilgisi: Yönetim Kurulu Odasına Giden Yol Bilgi pazarındaki sert rekabet ortamı pazarlama araştırması endüstrisinin müşterilerin bilgi ihtiyaçlarına daha fazla yoğunlaşmasını gerektiriyor.

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

Erasmus+ Stratejik Ortaklıklar. Celil YAMAN Mesleki Eğitim Koordinatörü

Erasmus+ Stratejik Ortaklıklar. Celil YAMAN Mesleki Eğitim Koordinatörü Erasmus+ Stratejik Ortaklıklar Celil YAMAN Mesleki Eğitim Koordinatörü Stratejik Ortaklıklar AE2 - Yenilik ve İyi Uygulamaların Değişimi İçin İşbirliği: Stratejik Ortaklıklar Bilgi Ortaklıkları Sektörel

Detaylı

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi

YÖNETİM SİSTEMLERİ. TS EN ISO 9001-2000 Kalite Yönetim Sistemi TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi TS (OHSAS) 18001 İSG Yönetim Sistemi YÖNETİM SİSTEMLERİ Ülkemiz kuruluşları da Kalite, Çevre ve İş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek, etkinlik ve verimliliği artırmak amacıyla Yönetim Sistemlerine geçiş için uğraş

Detaylı

ÇEVRİM İÇİ VERİ TABANLARININ SEÇİMİ VE KULLANIMINDA KÜTÜPHANECİLERİN ROLÜ

ÇEVRİM İÇİ VERİ TABANLARININ SEÇİMİ VE KULLANIMINDA KÜTÜPHANECİLERİN ROLÜ ÇEVRİM İÇİ VERİ TABANLARININ SEÇİMİ VE KULLANIMINDA KÜTÜPHANECİLERİN ROLÜ Dr. Hatice Kübra Bahşişoğlu ÜNAK Kamil Çömlekçi ÜNAK Kütüphanecilerin Değişen Rolleri Geleneksel Roller Koleksiyon geliştirme ve

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

GRI Uygulama Seviyeleri 2000-2006 GRI. Versiyon 3.0

GRI Uygulama Seviyeleri 2000-2006 GRI. Versiyon 3.0 AL Kısa genel açıklama Bir raporun GRI İlkelerine dayandırıldığını göstermek için, rapor hazırlayıcıları Uygulama Seviyeleri sistemini kullanarak GRI Raporlama Çerçevesini hangi seviyede uygulamış olduklarını

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

Uyumluluk markalamasından katma değerli kodlamaya kadar

Uyumluluk markalamasından katma değerli kodlamaya kadar Teknik rapor Uyumluluk markalamasından katma değerli kodlamaya kadar Ultra Yüksek Hızlı Sürekli Mürekkep Püskürtme teknolojisi, ambalajlamayı geliştirmek için yeni olanaklar oluşturmaktadır Kodlama ve

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ

KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ VIII. Bölüm KÜRESEL PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ LİSANSLAMA, YATIRIM VE STRATEJİK İŞ BİRLİĞİ Doç. Dr. Olgun Kitapcı Akdeniz Üniversitesi, Pazarlama Bölümü LİSANSLAMA 24.04.2016 2 1 Lisanslama (Licencing)

Detaylı

Kontrol listesinin bu kısmı gelir vergilerinin muhasebeleştirilmesini düzenleyen UMS 12 ye yöneliktir.

Kontrol listesinin bu kısmı gelir vergilerinin muhasebeleştirilmesini düzenleyen UMS 12 ye yöneliktir. UMS 12 Standarda (standardın ilgili paragraflarına referans verilmiştir) Gelir Vergisi Kontrol listesinin bu kısmı gelir vergilerinin muhasebeleştirilmesini düzenleyen UMS 12 ye yöneliktir. UMS 12, ertelenmiş

Detaylı

ULUSAL PNÖMOKONYOZ ÖNLEME EYLEM PLANI

ULUSAL PNÖMOKONYOZ ÖNLEME EYLEM PLANI ULUSAL PNÖMOKONYOZ ÖNLEME EYLEM PLANI 1. Sorunun öneminin saptanması Pnömokonyoz ülkemizde en sık görülen mesleki akciğer hastalıklarından biri olup, önlenebilir meslek hastalıklarının başında gelmektedir.

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

e-mikro MBA Sertifika Programı Eğitim Fiyatları ve Bilgilendirme Broşürü 2014

e-mikro MBA Sertifika Programı Eğitim Fiyatları ve Bilgilendirme Broşürü 2014 Mikro MBA Sertifika Eğitim Fiyatları 1. Kategori Perfect Eğitim Paketi (10 Eğitim) 279,00 TL! 2. Kategori Plus Eğitim Paketi (5 Eğitim) 159,00 TL! 3. Kategori Pro Eğitim Paketi (3 Eğitim) 109,00TL! 4.

Detaylı

Ünitemi Planlama. Modül 2

Ünitemi Planlama. Modül 2 Modül 2 Ünitemi Planlama Bu Defter Intel Öğretmen Programı Çevrimiçi Temel Kursu kapsamında kullanılacaktır. Tüm kurs boyunca, düşüncelerinizi çevrimiçi araçlara ya da bu deftere kayıt edebilirsiniz. Bu

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

SAĞLIK DİPLOMASİSİ Sektörel Diplomasi İnşası

SAĞLIK DİPLOMASİSİ Sektörel Diplomasi İnşası STRATEJİK VİZYON BELGESİ SAĞLIK DİPLOMASİSİ Sektörel Diplomasi İnşası Yakın geçmişte yaşanan küresel durgunluklar ve ekonomik krizlerden dünyanın birçok ülkesi ve bölgesi etkilenmiştir. Bu süreçlerde zarar

Detaylı

Üniversite - Sanayi İşbirliği: Durum, Engeller ve Çözümler. Dragan Soljan, Erhan Akın, Sema Akın, Kubilay Ayturan

Üniversite - Sanayi İşbirliği: Durum, Engeller ve Çözümler. Dragan Soljan, Erhan Akın, Sema Akın, Kubilay Ayturan Üniversite - Sanayi İşbirliği: Durum, Engeller ve Çözümler Dragan Soljan, Erhan Akın, Sema Akın, Kubilay Ayturan Modern üniversiteler mezunlarına uygulanabilir gerçek bilgiyi veren, sektör, girişimcilik

Detaylı

ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN

ISL 201 Pazarlama İlkeleri. Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN ISL 201 Pazarlama İlkeleri Doç. Dr. Hayrettin ZENGİN Pazarlama Bilgi Sistemi (PBS) Bir işletmenin pazarlama ile ilgili kararlarının alınmasına yardımcı olacak bilgilerin toplanması, işlenmesi, saklanması

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri

Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Planla, Tahmin Et, Yönet IBM Perakende Planlama Çözümleri Ajanda Perakende Sektöründe Planlama IBM Planlama Çözümleri Merchandise Planlama Çeşitlilik Planlama Kurumsal Karneleme Mağaza Bazında Planlama

Detaylı

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AvivaSA Bir emeklilik ve hayat sigortası şirketi 1 Kasım 2007. Ak Emeklilik A.Ş. ve Aviva Hayat ve Emeklilik

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar

İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İlk Bölüm: Proje hazırlarken izlenmesi gereken yöntem ve yaklaşımlar İkinci Bölüm: Nitelikli Proje Teklifi hazırlayabilmek için kullanılması gereken belgeler ve dikkat edilmesi gereken hususlar Üçüncü

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır.

İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır. İNOVASYON İNOVASYON NEDİR İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır. Daha önce çözülmemiş sorunları çözmeyi, Daha önce karşılanmayan ihtiyaçlara cevap vermeyi, Var olan

Detaylı

SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Denetimden Sorumlu Komite Yönetmeliği

SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Denetimden Sorumlu Komite Yönetmeliği SÖKTAŞ TEKSTİL SANAYİ VE TİCARET A.Ş. Denetimden Sorumlu Komite Yönetmeliği Bu Yönetmelik, Yönetim Kurulu nun 31/12/2012 tarih ve 926 sayılı kararı ile kabul edilmiş olup 15.04.2014 tarih ve 2014/11 sayılı

Detaylı

ÖSYS de İlk 100 e Yerleşen Adayların Analizi

ÖSYS de İlk 100 e Yerleşen Adayların Analizi ÖSYS de İlk 100 e Yerleşen Adayların Analizi Parlakbirgelecek.com Araştırma Raporu No: 5 Nisan 2015 İstanbul İçindekiler 1 Giriş 1 2 Yerleşme Genel Görünüm: Üniversiteler 2 3 Yerleşme Eğilimleri: Üniversiteler

Detaylı

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Üniversite Sanayi İşbirliğinde Yaklaşımlar 29 Mart 2013 Elazığ Önsöz Çeşitli

Detaylı

IBM Güvenlik Sistemleri Yeni Nesil Güvenlik Bilgisi Toplama ve Olay Yönetimi

IBM Güvenlik Sistemleri Yeni Nesil Güvenlik Bilgisi Toplama ve Olay Yönetimi Yeni Nesil Güvenlik Bilgisi Toplama ve Olay Yönetimi 6 Aralık 2012 1 2012 IBM Corporation Gündem 2 Günümüzde BT güvenliği gereksinimi IBM güvenlik çerçevesi QRadar: Yeni Nesil Güvenlik Bilgisi Toplama

Detaylı

Kamu İç Denetçileri Eğitim Programı

Kamu İç Denetçileri Eğitim Programı Kamu İç Denetçileri Eğitim Programı Performans Denetimi Paylaşım Sunumu Abdullah EFE İç Denetim Birimi Başkanı 06.05.2016 1 Performans Denetimi Deneyimleri 1- Kütüphane İşlemleri (İDKK Pilot Uygulama 2015)

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

Tekstil Makina ve Malzemeleri Araştırma Geliştirme Merkezi Yönetmeliği Yayım tarihi: 1 Eylül 2013 Etkinlik tarihi: 1 Ekim 2013

Tekstil Makina ve Malzemeleri Araştırma Geliştirme Merkezi Yönetmeliği Yayım tarihi: 1 Eylül 2013 Etkinlik tarihi: 1 Ekim 2013 Tekstil Makina ve Malzemeleri Araştırma Geliştirme Merkezi Yönetmeliği Yayım tarihi: 1 Eylül 2013 Etkinlik tarihi: 1 Ekim 2013 Tekstil Makina ve Malzemeleri Araştırma Geliştirme Merkezi İTÜ Tekstil Teknolojileri

Detaylı

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU

2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU 2015 YILI GİRİŞİMCİLİK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM MODÜLLERİ KATALOĞU ZORUNLU EĞİTİM MODÜLLERİ ( 30 SAAT) Kodu Adı Açıklama Modül Saati Eğitim Yöntemi (*) GSER01 GSER02 GSER04 GSER14 Girişimciliğin Temelleri

Detaylı

T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Stratejik Planlama Çalışmaları

T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı. Stratejik Planlama Çalışmaları T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı Stratejik Planlama Çalışmaları T.C. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ Strateji Geliştirme

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

Eğitimin Sonuçlarının Ölçülmesi

Eğitimin Sonuçlarının Ölçülmesi Eğitimin Sonuçlarının Ölçülmesi 5 Seviye Değerlendirme 1 Neden Ölçme ve Değerlendirme? Katılımcılar açısından Beklentileri netleştirmek Mevcut durumlarını farketmelerini sağlamak Gelişim faaliyetlerinin

Detaylı