10 kritik konu Serbestleşme yolunda perakende elektrik ticareti

Transkript

1 10 kritik konu Serbestleşme yolunda perakende elektrik ticareti Şubat 2014

2 2

3 İçindekiler Giriş 1 Elektrik sektöründe serbestleşme 2 Perakende elektrik pazarı gelişimi ve beklentiler 4 Serbest tüketici limitlerinin seyri Ayrışma Dağıtım özelleştirmeleri Rekabet unsurları Perakende elektrik pazarı oyuncuları için 10 kritik konu 8 1. Müşteri kaybı yönetimi 2. Markalaşmak & Müşteri sadakati 3. Satış organizasyonu verimliliği ve performans yönetimi 4. İş birlikteliklerinin hayata geçirilmesi 5. Faturalama ve tahsilat yönetiminin iyileştirilmesi 6. Mevzuata uyum 7. Teknoloji altyapısının geliştirilmesi 8. Süreçlerin rekabete uygun şekilde yeniden yapılandırılması 9. Yetkin ve sürekli işgücünün sağlanması 10. Maliyet verimliliği ve dış kaynak kullanımı 1

4 Elektrik sektöründe serbestleşme Serbestleşme Yılları Uluslararası deneyimler Elektrik sektöründe serbestleşme, ülkelerin dinamiklerine ve elektrik piyasalarının gelişimine bağlı olarak farklı dönemlerde gerçekleşmektedir. Serbestleşme sürecine önceden adım atarak gerekli mevzuat düzenlemeleri ve altyapı gereksinimlerini tamamlayan ülkelerin bu süreçte önemli gelişmeler gösterdikleri görülmektedir. Liberalleşme sürecinin önemli bir oyuncusu olan müşterilerin bilinçlendirilmesi de bu süreci hızlandıran ve sektörün gelişimini sağlayan önemli faktörler arasında yer almaktadır. Elektrik perakende sektöründe liberalleşmenin tam anlamıyla sağlanabilmesi için son kaynak tarifesi dışında regüle tarifenin olmadığı; mesken, ticarethane ve sanayi gibi tüm abone gruplarının tedarikçilerini serbestçe seçebildikleri, elektrik fiyatının piyasada arz ve talebe göre serbestçe belirlendiği, tüm müşterilerin birden fazla tedarikçiye ulaşabildikleri ve tedarikçi değişiminde müşteri için ek maliyetlerin oluşmadığı bir piyasa yapısına ihtiyaç duyulmaktadır. Belirtilen koşulların uluslararası örneklerde ortaya çıkış yılları aşağıdaki şekilde yer almaktadır. Serbestleşme Yılları Norveç İngiltere Almanya Finlandiya İsveç Yeni Zelanda Avusturya Güney Avustralya Danimarka İspanya Portekiz New York Texas İrlanda Çek Cumhuriyeti İzlanda Fransa Lüksemburg Litvanya İtalya Slovenya Yunanistan Romanya Brüksel Bulgaristan Slovakya Kuzey İrlanda Elektrik perakende sektöründe rekabetin önemli bir göstergesi müşterilerin belli bir dönem içerisinde ne kadar sıklıkla tedarikçi değiştirdikleri ile ölçülmektedir. Tedarikçi değişimi (Switching), müşterinin mevcuttaki tedarikçisinden başka bir tedarikçiye geçmesi ya da eski tedarikçisine dönmesi olarak tanımlanabilir. Müşterinin tedarikçi değişimi piyasadaki rekabetin önemli bir göstergesi olmakla birlikte; İngiltere gibi oligopol yapılardaki piyasalarda güçlü yerleşik tedarikçilerin müşteri kaybını engellemek için uyguladıkları stratejiler nedeniyle bu tür piyasalarda müşterinin tedarikçi değişiminin yanı sıra, tarife değişikliklerini de göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Müşterilerin tedarikçi değişimleri aynı zamanda piyasaları objektif ve niceliksel olarak karşılaştırma imkanı sunmaktadır Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 2

5 Serbestleşmenin yüksek olduğu Avusturalya, Yeni Zelanda ve İngiltere gibi sıcak pazarlarda müşterilerin yaklaşık %50 sinin 2012 yılı itibariyle tedarikçisini değiştirdiği, piyasa oyuncularının tam rekabet içerisinde müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik katma değerli servisler ve yenilikçi ürünler geliştirdiği görülmektedir. Bu piyasalarda serbestleşmeyi harekete geçiren unsur müşteri olarak görülmekte ve piyasa düzenleyicileri müşteri bilincinin artması yönünde çaba göstermektedir. Avusturalya Victoria bölgesinde düzenleyici kurumlar müşterilerin bilinçlenmesi ve tedarikçi değişiminin kolaylaştırılması için büyük kampanyalar gerçekleştirmiştir. Bugün Avusturalya Victoria bölgesi Dünya daki en liberal elektrik perakende pazarları arasında gösterilmektedir. Bunun yanında gelişmemiş ya da gelişmekte olan pazarlarda müşterilerin mevcut tedarikçilerini değiştirme konusunda önyargılı oldukları görülmektedir. Özellikle serbestleşmenin ilk dönemlerinde müşteri bilincinin düşük olduğu ve müşterilerin tedarikçi değişimine karşı direnç gösterdikleri ortaya çıkmaktadır. Yapılan analizler, tedarikçi değişiminin özellikle fiyatların yükseldiği ve ülke ekonomisinin bozulduğu dönemlerde arttığına işaret etmektedir. Müşteri merkezli serbest piyasaların diğer önemli oyuncuları enerji piyasası düzenleyici kurumları, yerleşik perakende satış firmaları ve orta-küçük ölçekli diğer perakende firmalarından oluşmaktadır. Sistemin doğru, şeffaf ve güvenilir olarak işleyebilmesi için düzenleyici kurumlar etkili izleme mekanizmaları ile piyasayı izlemekte, düzenli olarak sektörel raporlar yayınlamakta, müşterileri bilgilendirmekte ve eğitmekte ve firmaları denetlemektedir. Piyasaya ilişkin bilgilerin şeffaf hale getirilmesi ve piyasa oyuncularının bu verilere eşit şartlar altında erişebilmesi piyasanın serbestleşmesi açısından büyük önem teşkil etmektedir. Piyasada küçük-orta ölçekli tedarikçilerin yer alması ise rekabeti arttırmakta, inovatif fikir ve ürünlerin gelişmesini sağlamaktadır. Gelişmiş pazarlarda farklılaşmak için sektör oyuncularının müşteri odaklı stratejiler geliştirmesi gerektiği belirtilmektedir. 3

6 Perakende elektrik pazarı gelişimi ve beklentiler Dağıtım özelleştirmeleri Türkiye, elektrik piyasasının serbestleşmesi konusunda kanunlar, mevzuat düzenlemeleri ve özelleştirmeler yolu ile önemli adımlar atmaktadır yılında TEDAŞ iştiraki olarak kurulan 21 dağıtım bölgesi ile TEDAŞ arasında İşletme Hakkı Devri (İHD) sözleşmesi imzalanmıştır. Bu sözleşmeye göre; Her bir elektrik dağıtım şirketi bölgesinde bulunan TEDAŞ a ait dağıtım sistemlerini belirlenen süre boyunca işletme hakkına sahiptir. Dağıtım sistemi ve bu sistemin temel bileşenleri TEDAŞ ın mülkiyetindedir ve belirlenen süre sonunda TEDAŞ a devredilecektir. Türkiye de elektrik dağıtım şirketlerinin özelleştirilme süreci Özelleştirme İdaresi Başkanlığı nca 2013 yılı içinde son bölgelerin de özel sektöre devredilmesi ile sonuçlanmıştır. Dağıtım Haritası Trakya 4,96 TWh 17,29 TWh 8,02 TWh Yeşilırmak Sakarya 8,41 TWh 4,04 TWh TWh TWh TrakyaTrakya 17,2917,29 8,02 TWh 8,02 TWh 4,96 TWh 4,96 Uludağ TWh Çoruh 2,43 TWh Aras 1,81 TWh Başkent Çamlıbel 2,15 TWh Yeşilırmak 9,27 TWh 10,91 TWhYeşilırmak Osmangazi Aras Aras Sakarya Sakarya 4,04 TWh 4,04 TWh 4,85 TWh ÇoruhÇoruh 8,41 TWh Gediz 8,41 TWh 1,81 TWh 1,81 TWh 2,43 TWh 2,43 TWhFırat Vangölü Başkent 12,67 TWh Başkent 2,18 TWh Kayseri Çamlıbel Uludağ Çamlıbel Uludağ Meram 2,15 TWh 2,06 TWh 2,15 TWh 9,27 TWh TWh TWh 9,27 TWh Osmangazi Osmangazi 10,9110,91 5,79 1,28 TWh TWh 4,85 TWh 4,85 TWh Göksu Menderes Aydem GedizGediz 3,77Fırat Fırat Akdeniz Vangölü 5,12 TWh Vangölü 12,6712,67 TWh TWh 2,18TWh TWh 2,18 TWh Kayseri Kayseri Toroslar Dicle 5,35 TWh Meram Meram 2,06 TWh 2,06 TWh 5,71 TWh 14,78 TWh 5,79 5,79 1,28 TWh 1,28 TWh TWh TWh GöksuGöksu Menderes Menderes 3,77 3,77 Akdeniz 5,12 TWh 5,12 TWh Akdeniz TWh TWh Toroslar Toroslar Dicle Dicle 5,35 TWh 5,35 TWh 5,71 TWh 14,7814,78 TWh TWh 5,71 TWh For information, contact Deloitte Touche Tohmatsu Limited For information, contactcontact DeloitteDeloitte ToucheTouche Tohmatsu Limited.Limited For information, Tohmatsu 4

7 Ayrışma 6446 sayılı Elektrik Piyasası Kanunu yürürlüğe girmeden önce yürürlükte bulunan 4628 sayılı Elektrik Piyasası Kanununun 3 üncü maddesinin birinci fıkrasının (c) bendi hükmü çerçevesinde, dağıtım ve perakende satış faaliyetleri 01 Ocak 2013 tarihinden itibaren ayrı tüzel kişilikler altında yürütülmeye başlanmıştır. Bu çerçevede, 01 Ocak 2013 tarihinde perakende satış şirketleri kurularak bu şirketlere perakende satış lisansı verilmiş ve görevli perakende şirketleri oluşmuş; dağıtım şirketlerinin sahip olduğu perakende satış lisansı ise sona erdirilmiştir. 30 Mart 2013 tarihinde 6446 sayılı Elektrik Piyasası Kanununun yürürlülüğe girmesi ile söz konusu perakende satış lisansları toptan satış lisansları ile birlikte tedarik lisansına dönüşmüş ve dağıtım şirketlerinden ayrışan görevli perakende satış şirketleri görevli tedarik şirketi adını almıştır. Ayrışma ile pek çok konu başlığında ikincil düzenleme yapılması ihtiyacı doğmuştur. Geçen sürede bu düzenlemelerin bazıları uygulamaya alınmış, bir kısmında ise çalışmaların devam ettiği bilinmektedir. Ayrışma ile görevli tedarik şirketi, bölgesinde bulanan serbest olmayan tüketicilere ya da serbest tüketici hakkını kazanan ancak kullanmayan tüketicilere elektrik tedarik etmekle yükümlüdür. Tüm tedarik lisansı sahibi tüzel kişiler bölge kısıtlaması olmaksızın serbest tüketicilere elektrik tedarik etme hakkına sahiptir. Ayrışma öncesinde dağıtım ve perakende satış faaliyetlerinin tek şirket çatısı altında yürütüldüğü durumda tüm hizmetler aynı fiziksel ortamlarda ve aynı bilgi sistemleri altyapısı kullanılarak verilmekte, çalışanların büyük bir kısmı hem dağıtım hem de perakende satış ile ilgili süreçlerde görev almaktaydı. Ayrışma ile birlikte 2015 yılının sonuna kadar operasyonel ayrışmanın tamamlanması için bir geçiş dönemi tanımlanmış, perakende faaliyetleri ile ilgili çalışanlar dahil ilgili tüm hizmetlerin tedarik şirketine geçişlerinin kısa bir sürede tamamlanması öngörülmüştür. Şirketlerin faaliyetlerini sürdürmek için ihtiyaç duydukları yönetim ve destek hizmetlerinin (muhasebe, finans, hukuk, insan kaynakları gibi) bu geçiş döneminin sonuna kadar aynı şirketlerden alınmasına izin verilmiş, tanımlanan bu sürede ortak olarak kullanılan fiziksel ortamların ve bilgi sistemleri altyapısının 2015 yılının sonuna kadar tamamen ayrılması hükmedilmiştir. Ayrışma ile daha önceden perakende faaliyetleri altında tanımlanan sayaç okuma gibi bazı ana faaliyetler dağıtım şirketlerinin altında konumlandırılmıştır. Ancak ayrışmadan doğacak maliyetlerin asgari düzeyde tutulması için görevli tedarik şirketlerinin ilgili bölgelerinde fatura bırakma ve ihbarname dağıtma gibi hizmetleri 2015 yılı sonrasında da dağıtım şirketinden veya onun hizmet aldığı şirketlerden ortak hizmet almasına izin verilmiştir. 5

8 Piyasa Açıklık Oranı Serbest tüketici limitinin seyri Elektrik piyasasının serbestleşmesi amacıyla atılan önemli adımlardan biri de serbest tüketici limitinin kademeli olarak düşürülmesidir. Serbest tüketici limiti 2004 yılında 7,8 GWh, 2006 yılında 6,0 GWh, 2007 yılında 3 GWh, 2008 yılında 1,2 GWh, 2009 yılında 0,48 GWh, 2010 yılında 0,1 GWh ve 2011 yılında 0,03 GWh, 2012 yılında ise kwh a düşürülmüştür. Serbest tüketici limitlerinin 2013 yılında kaldırılması öngörülmüş ancak gerekli altyapının oluşmaması ve ticari risklerin varlığı nedeniyle bu hedef gerçekleştirilememiştir yılında serbest tüketici limiti kwh olarak belirlenmiş, 2014 Ocak ta ise bu limit kwh e indirilmiştir. Elektrik Enerjisi Piyasası ve Arz Güvenliği Strateji Belgesi ne göre 2015 yılında serbest tüketici limitinin tüm abone grupları için sıfıra indirilmesi planlanmaktadır. Serbest tüketici limitlerinin düşürülmesi ile artan piyasa açıklık oranı piyasanın serbestleşmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Uluslararası uygulamalar incelendiğinde serbest tüketici limitlerinin sıfıra indirilmesi ve piyasa açıklık oranının buna bağlı olarak artması ortalama olarak 6 sene sürmektedir. Türkiye nin yaşadığı geçiş sürecinin de bu yapıya paralel bir süreç izlediği görülmektedir. Serbest Tüketici Limiti Piyasa Açıklık Oranı % %84 %78 % %74 %70 % %49 %60 %50 %39 %41 %40 %28 %30 % %30 %23 % % % Kaynak: EPDK/TETAŞ 2014 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 6

9 Rekabet unsurları Elektrik tedarikçilerinin en büyük rakipleri yerleşik doğal gaz tedarikçileri olmaktadır. Doğal Gaz sektörü liberalleştikçe elektrik sektöründeki rekabet kızışacaktır. Rekabet Kurulu nun Fırat Elektrik Dağıtım A.Ş. özelleştirmesiyle ilgili aldığı 10-29/ sayılı kararında rekabeti azaltacağı nedeniyle karara katılmama gerekçesi olarak belirtildiği ve ülke örneklerinde de görüldüğü üzere, elektrik perakende satış piyasasında, yerleşik elektrik tedarik şirketinin en büyük ve çoğu zaman tek rakibi yine o bölgedeki yerleşik doğal gaz tedarik şirketi olmaktadır. Nitekim en rekabetçi perakende satış piyasalarından biri kabul edilen İngiltere de dahi yerleşik doğal gaz tedarikçisin rekabetçi avantajı ön plana çıkmaktadır. İngiltere örneğinde diğer yerleşik elektrik tedarikçilerinin de rekabetçi avantajlarını kullanarak yüksek pazar paylarını korudukları görülmektedir. Sonuç olarak, doğal gaz sektöründeki liberalizasyon süreci ilerledikçe, perakende elektrik sektöründeki rekabete yerleşik doğal gaz tedarikçileri de katılacaktır. İngiltere deki elektrik perakendecilerinin pazar payları Firma British Gas Yerleşik doğal gaz tedarikçisi %24 %23 EdF Energy Yerleşik elektrik tedarikçisi %14 %13 E.On Yerleşik elektrik tedarikçisi %21 %17,6 Npower Yerleşik elektrik tedarikçisi %15 %14 SS Energy Yerleşik elektrik tedarikçisi %14 %20 Scottish Power Yerleşik elektrik tedarikçisi %11 %12 Diğer - %1 %0,4 7

10 Perakende elektrik pazarı oyuncuları için 10 kritik konu 1 Müşteri kaybı yönetimi Serbestleşmekte olan Türkiye Elektrik Piyasası nda, serbest tüketici limitinin azalmasıyla beraber yerleşik tedarikçisi dışında bir elektrik tedarikçisi seçme fırsatına sahip olan tüketicilerin sayısı artmaktadır. Artan rekabetle birlikte müşteriler tedarikçilerini istedikleri şekilde seçebilecekler, beklentilerini karşılayan ürün ve hizmetleri uygun gördükleri kalite ve şartlar altında sunan firmalarla çalışmayı tercih edeceklerdir. Bu süreçle birlikte müşteri kaybının doğru yönetimi tedarik şirketleri için önemli olacaktır. Serbestleşme oranı arttıkça potansiyel müşteri sayısı da artmakta Müşteri Türkiye Elektrik Piyasası ndaki rekabet arttıkça, müşterilerin seçebilecekleri tedarikçi çeşitliliği de artacaktır. Serbest piyasa koşullarına uygun ürün ve hizmet sunan tedarikçiler, bir çok müşteriyi kendilerine çekebileceklerdir. Kazanımı Elde Tutmak Kayıp Potansiyel müşteri ihtiyaçlarının tespiti ve bu doğrultuda sunulan ürün ve hizmetler, rekabet avantajı sağlayarak müşteri kazanımlarını sağlayabilir. Segmentasyon sayesinde müşteri tercihlerine en uygun ürünü sunmak ve müşteriyi kazanmak mümkün olacaktır Müşteri verileri üzerinde yapılan öngörü analizleriyle, tedarikçisini değiştirmeye en eğilimli müşteriler belirlenip memnuniyetsizliğini ortadan kaldırmak adına müşteri tarafından arzulanan ürün ve hizmetler sunulmalıdır Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 8

11 Müşterilerin Kaybı Yeni bir müşterinin portföye katılmasına yönelik çaba ve yatırım düşünüldüğünde, kârlı ve düzenli ödeme yapan bir müşterinin kaybının çok maliyetli olduğu anlaşılmaktadır. Değişen dinamikleri göz önünde bulundurarak, piyasadaki pozisyonunu muhafaza etmek ve müşterilerini elde tutmak isteyen tedarikçiler öncelikle müşterilerinin beklentilerini anlamalıdırlar. Her müşterinin ihtiyacına göre hizmet ve ürün sunmak mümkün değildir. Bu çerçevede müşterilerin demografik ve davranışsal özellikleri ile tercihleri düşünülerek yapılabilecek segmentasyon çalışmaları, bu segmentlere yönelik ürün ve hizmet sunma imkanı sağlamaktadır. Müşteri kaybı her zaman engellenmek isteyen bir durum değildir. Hedef kârlı müşterinin kaybını engellemek, daha az tercih edilen segmentler için uygun aksiyonları alabilmek üzere uygun segmentasyon ve müşteri kaybı yönetimi yaklaşımı geliştirmek olmalıdır. Müşterileri elde tutmak Hedefe uygun segmentasyonlar sayesinde, tedarikçiler hangi müşterisine hangi satış stratejisiyle yaklaşacağını, nasıl bir müşteri hizmeti sunacağını ve müşterisini nasıl memnun edeceğini daha isabetli bir şekilde belirleyebilmektedir. Bir diğer açıdan müşteri verilerinden yapılabilecek analizler hangi müşterinin tedarikçisini değiştirmeye daha eğilimli olduğunu gösterebilecek ve tedarikçiye müşterisini kaybetmeden önce harekete geçme fırsatı tanıyacaktır. Müşteri kazanımı Rekabetin arttığı ve tedarikçilerin fark yaratmaya gayret gösterdiği serbestleşen elektrik piyasasında, müşterilerini elde tutarak pazar payını korumanın yanında portföyüne yeni müşteriler katmak da şüphesiz tedarikçilerin en büyük amaçları arasında yer alacaktır. Bu doğrultuda, hedef segmentlere pazardaki hizmet ve ürünleri müşterilerin beklentilerine uygun şekilde sunabilecek şirketler, tedarikçisini değiştirmeyi düşünen müşterilerin yeni tercihi olacaktır. Serbest tüketici sayısı arttıkça, müşteriler tarafından ürün ve hizmetten beklenen özellikler de çeşitlilik gösterecektir. Tedarikçiler piyasada daha önce sunulmamış, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri sundukları takdirde hem mevcut müşterilerinin memnuniyetini artıracaklardır hem de hedefledikleri segmentlerde yeni müşteriler kazanacaklardır. Fiyat değişim koşulları, ödeme vadesi, tedarik kaynağı, sunulan yan ürünler (doğal gaz, internet vb.) açısından farklılaşan ürün ve hizmetler şirketler arasındaki temel ayırt edici unsurlardan olacaktır. 9

12 2 Markalaşmak & Müşteri sadakati Elektrik tedarikçisinin seçilemediği ve regüle tarifenin herkes için geçerli olduğu koşullarda tüketicilerin tedarik şirketlerinden beklentileri sadece kesintisiz hizmet, faturanın zamanında ve doğru gelmesi, gerektiğinde şirketle iletişime geçebilme imkanıdır. Aslında bu beklentiler ileri seviyede serbestleşmiş bir elektrik perakende piyasasında da tüketicilerin temel beklentilerini oluşturmaktadır. Fakat perakende elektrik piyasasının serbestleşmesiyle birlikte artan rekabet müşterilerle elektrik tedarik şirketleri arasında farklı bir bağ ve iletişim kurulması için ortam sağlamıştır. Tedarik şirketleri bu rekabet ortamında maliyetlerinde azami verimlilik sağlayıp en düşük fiyatla tüketiciye ulaşmak için çaba harcamaktadırlar. Ancak serbestleşme ile ön plana çıkan sadece fiyatlar değil müşterinin ilgisini çeken bir imaj ve kaliteli hizmet sunumudur. Markalaşmak Fiyat ve müşteri hizmetlerinin yanı sıra rakiplerden ayrışmanın bir diğer yolu markalaşmaktır. Markalaşmak için şirketin temel stratejisiyle, hedeflediği iş modeli ve müşteri yönetimi yaklaşımları uyumlu olmalıdır. Markanın doğru konumlandırılması, hedeflenecek müşterilere doğru mesajın iletilebilmesi için gereklidir. Ürün çeşitlendirmesi kısıtlı olan elektrik perakende sektöründe marka, mesajın tüketiciye etkili bir şekilde iletilmesi için kritik öneme sahiptir. Bu mesaj, güven, çevrecilik, prestij, avantaj, yenilikçilik gibi farklı perspektiflerden tüketiciyi yakalayabilir. Elektrik tedariğinde artan rekabet koşullarında farklılaşmak adına şirketler mesajlarının tüketiciye ulaşması için iletişim ve reklam faaliyetlerini yürüterek markanın konumlandırılması için gerekli çalışmayı yaparlar. Mesajın sürekliliği için markaya yönelik iletişim faaliyetleri müşteriye dokunulan tüm iletişim noktalarında devam etmelidir. Marka yönetimi sosyal medyanın son derece yüksek bir hızda geliştiği, dijital kanal kullanımının arttığı bu dönemde olabildiğince dinamik olmalıdır. Marka yönetiminin, pazarlama faaliyetleri ve müşteri sadakat yönetimi başta olmak üzere tüm müşteri ilişkileri yaklaşımı ile uyumlu yürütülmesi, markanın başarıyla konumlandırılması için kritik önem taşımaktadır. 10

13 Etkin pazarlama faaliyetleri Hedef müşterilerine yönelik oluşturduğu ürün ve hizmetleri doğru pazarlama kampanyalarıyla tüketiciye sunan tedarik şirketleri başarılı olacaklardır. Pazarlama kampanyaları ilgili müşteri segmentlerine yönelik olarak geliştirilen tarife ve ürünlerin hedeflenen satışlarla sonuçlanmasında son derece etkilidr. Etkin kampanyaların düzenlenmesi ve bu kampanyaların belirlenen başarı ölçütleri doğrultusunda (satış artış oranı, geri kazanılan müşteri sayısı, şirket bilinirliği değişim oranı vb.) tamamlanması için çalışılmalıdır. Perakende elektrik piyasasında çok sayıda müşterinin kazanılması ancak etkin pazarlama kampanyalarının uygulanmasıyla mümkündür. Perakende elektrik piyasasında pazarlama faaliyetlerinin ve kampanyaların etkin yürütülmesi doğru analitik altyapılarla piyasa ve müşteri verilerinin değerlendirilmesi sayesinde sağlanır. Müşteri profillerini doğru değerlendiren şirketler doğru tarifelere yönelik kampanyaları gerçekleştirirler. Sonuç olarak perakende elektrik ticaretinde başarılı olmak isteyen şirketler müşterileri farklı segmentlerde ele alarak o segmentlere ilişkin doğru kanallar (geleneksel, elektronik, sosyal medya, vb.) belirlemeli, ilgili kanaldaki müşterilerin gereksinimlerine göre sunulacak ürün/tarifeler için uygun pazarlama ve iletişim yaklaşımları geliştirmelidir. Bu faaliyetler etkin bir marka yönetimi ve müşteri sadakatini temel alan müşteri ilişkileri yönetimi ile tamamlanmalıdır. Müşteriler yüksek rekabetin olduğu perakende elektrik piyasasında fiyatla kazanılsa da müşterinin ilgisi ancak doğru marka konumlandırması ve pazarlama faaliyetleriyle çekilir. Müşteri sadakati Müşteri sadakati yönetimi müşterinin kazanılmasıyla başlayarak, müşterinin verilen hizmetlerle memnun edilmesi dahil olmak üzere tüm müşteri deneyimi sürecini kapsamaktadır. Artan rekabetle birlikte müşteri sadakatini sağlamak gittikçe daha da güçleşmektedir. Ancak müşteri kaybının maliyeti göz önünde bulundurulduğunda, müşteri sadakatini sağlamanın önemi ortaya çıkmaktadır. Gelişmiş piyasalarda, müşteri sadakati programlarının uygulandığı ve bu çerçevede farklı alanlarda çalışan şirketlerle işbirliği yapıldığı görülmektedir. Sadık müşteriler yaratabilmek sürekli yeni müşteri elde etmek için çaba sarfetmekten daha avantajlıdır. Kârlı bir müşteriyi kaybetmenin maliyeti yüksektir. Bu çerçevede perakende elektrik ticareti gerçekleştiren şirketlerin müşteri ilişkileri yönetimi alanında yatırım yapması, süreçlerini ve iş gücünü bu gereksinimleri dikkate alarak yapılandırması önemli olacaktır. Müşteri iletişim merkezlerinin, internet sitesi içeriğinin ve sosyal medya yönetiminin müşteri sadakatini sağlamaktaki öneminin artması beklenmektedir. 11

14 3 Satış organizasyonu verimliliği ve performans yönetimi Türkiye Elektrik Piyasası nın serbestleşme sürecinde, elektrik tedarikçilerinin satış organizasyonlarını ve performans yönetimi uygulamalarını gözden geçirmeleri ve kritik alanları yeniden tasarlamaları gerekmektedir. Bu alanların başında müşteri ve kanal yönetimi, performans değerlendirme, ekip yönetimi gelmektedir. Müşteri ve Kanal yönetimi Müşterilerine etkin ürün ve hizmetleri sunmak isteyen tedarikçiler, ilk adım olarak potansiyel ve mevcut müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini gözden geçirmelidir. Müşterilerini daha iyi yönetmek adına tedarikçiler müşteri segmentasyonu uygulamalarını hayata geçirebilirler. Böylece müşterilerinin belirli kriterlere göre gruplanması ve bu çerçevede müşteri profilleri ile ihtiyaçlarının tespit edilmesi mümkün olacaktır. Bu çalışma sayesinde tedarikçiler farklı müşteri gruplarına hitap edecek satış kadrosunun: Hangi müşterinin hangi ihtiyacına yönelik hizmet ve ürün sunması gerektiği Hangi uzmanlık alanlarında yetkinliğe sahip olmaları gerektiği Büyüklüğünün ne kadar olması gerektiği Nasıl gruplara ayrılması ve grupların nasıl yönetileceği sorularına yoğunlaşma fırsatı bulabilirler. Öte yandan, müşteri yönetiminin dışında kanal yönetimi de etkili ve işler bir satış organizasyonu için hayati önem teşkil etmektedir. Örneğin, tüketim hacmi yüksek bir sanayi kuruluşu ile bireysel bir kullanıcının elektrik tedarikçisinin satış organizasyonu ile kuracağı temas tercihleri farklılık göstermektedir. Satış organizasyonunun gerektiğinde büyük müşteriler ile birebir ilgilenen müşteri temsilcilerini içerecek şekilde yapılandırılması ve faaliyet göstermesi, tedarikçiye müşteri memnuniyeti anlamında önemli bir avantaj sağlayacaktır. Kurumsal Müşteri Her müşteriye bir temsilci Orta ve üst düzey yönetim ile bire-bir ilişki Sektör odaklı hizmet ve ürün Bireysel Müşteri Bir satıcı, birden çok müşteri Tüketici ile direkt ilişki Sektör odağı olmadan, daha geniş alan üzerinde genel hizmet 12

15 Performans yönetimi Şirketler, satış organizasyonlarının performanslarını çok yönlü olarak değerlendirebilmek için sayısal metriklere dayalı kapsamlı yaklaşımlar geliştirmelidir. Bu doğrultuda satış alanı, müşteri grubu, kanal bazlı hedeflerin gerçekleştirilme oranları ve bu rakamların geçmiş yıllardaki verilerle karşılaştırmalı olarak değerlendirilmeleri sıkça kullanılan yaklaşımlardır. Söz konusu yöntemler, yöneticilerin satış ekibinin performansını değerlendirebilmesini sağlamanın yanında, yeni müşteri grubu ve kanal oluşturulması durumunda pozisyona uygun elemanların yerleştirilmesinde de kullanılabilecektir. Geçmiş performans verilerin analitik yaklaşımlarla analizi birçok operasyonel ve stratejik karara temel teşkil edecektir. Bir diğer açıdan bakıldığında ise, satış ekibinin performansının değerlendirilmesine yönelik ortaya konan yaklaşımlar, çalışanlar açısından da belirleyici rol oynayacaktır. Yüksek hacimli müşterilerin yönetiminin müşteriyle birebir çalışan satış elemanları aracılığıyla sağlandığı göz önünde bulundurulduğunda, iletişimi kuvvetli ve satış rakamları tatmin edici olan müşteri temsilcilerinin yetenek yönetimi kapsamında değerlendirilmesi ve şirket bünyesinde tutulmasında performans yönetiminin büyük önemi bulunmaktadır. Ekip yönetimi Müşteri ve kanal yönetimi başlıklarında da değinildiği üzere, satış ekiplerinin müşterilerin spesifik ihtiyaçlarına karşılık verebilecek yetkinliklere sahip olmaları son derece önemlidir. Bu doğrultuda satış ekipleri de verdikleri hizmet, çalıştıkları müşteri grubu bazında takımlara ayrıldığında, hizmet kalitesinin yüksek tutulmasının yanı sıra hem performans yönetimi hem de yetenek yönetimi faaliyetleri daha etkili olacaktır. Ayrıca, ekip içi iletişim ve koordinasyon da satış hedeflerini gerçekleştirme ve müşteri memnuniyeti açısından başarıyı etkileyen faktörler olarak gösterilebilir. Bu doğrultuda, şirket içi organizasyonlar ve etkinlikler ile hem ekipler arasında hem de ekip içinde diğer kişiler ve uzmanlıkları ile ilgili farkındalık yaratılabilmektedir. Sonuç olarak, müşterilerin farklı ihtiyaçları söz konusu olduğunda, birden çok hizmeti aynı çatı altında verebilmek serbestleşen Türkiye Elektrik Piyasası nda büyük bir rekabet avantajı sağlayacaktır. 13

16 4 İş birliklerinin hayata geçirilmesi Türkiye elektrik piyasasında serbestleşmenin hızlanması ve teknolojinin gelişmesi mevcut ve potansiyel oyuncular için birçok risk ve fırsatı da beraberinde getirmektedir. Küresel oyuncuların sektörde aktif rol almasıyla da hareketlenen piyasa yapısında tedarikçilerin niceliklerinin yanı sıra nitelikleri de değişmekte, tehdit oluşturan rakipler de sürekli farklılaşmaktadır. Müşterilerin bu rekabet yapısındaki tercihleri; tedarikçileri maliyetleri azaltmak ve yeni ürünler geliştirmek konusunda teşvik etmekte, müşteri memnuniyeti ve bağlılığını arttırmaya yönelik faaliyetler için sürükleyici bir unsur olmaktadır. Rekabetin arttığı piyasa yapılarında farklı sektörlerde faaliyet gösteren firmalarla iş birlikleri birçok sinerji fırsatının önünü açmaktadır. Hızla serbestleşen piyasa yapısında yatay ve dikey entegrasyonlardan faydalanan şirket sayısı da buna bağlı olarak artmaktadır. Uluslararası örneklerde doğalgaz ve su gibi hizmetlerin yanı sıra telekom, internet sağlayıcısı gibi altyapı sektörleri ile de farklı işbirliklerin gerçekleştirildiği görülmektedir. Dikey entegrasyon ile maliyetlerin azaltılması ve finansal riskten korunma amaçlanmaktadır. Yatay entegrasyon ile bünyelerindeki farklı operasyonlar için ölçek ekonomisinden yararlanan şirketler, hem maliyetlerini azaltma hem de bütünleşik çalışan yapılarda etkin planlama ve yönetim fırsatını yakalamaktadırlar. Şirketler aynı zamanda finansal riskten korunmayı amaçlanmakta; faaliyette olduğu alanların ticaret yönetimini yatay entegrasyon sayesinde birlikte yürütebilmektedir. Bunların dışında yatay entegrasyon doğalgaz, elektrik, telekom gibi farklı ürün ve hizmetleri aynı paket içerinde müşteriye sunarak rekabet avantajı sağlamakta ve müşteri bağlılığını arttırmaktadır. Yatay entegrasyon yüksek miktarda gerçekleşen satın alımlar sayesinde firmaların müzakere gücünü arttırmakta, farklı faaliyetler için aynı altyapının kullanılmasına izin vermekte ve organizasyon yapılarının daha bütünleşik olmasını amaçlayarak maliyetleri azaltmaktadır. Uluslararası örnekler incelendiğinde hem operasyonel maliyetlerin azaltılması hem de müşteri bağlılığının arttırılması için farklı iş birliklerinin hayata geçirildiği görülmektedir. Sektörde faaliyet gösteren şirketler uyguladıkları kampanya ve tarifelerle elektrik ve doğalgazı tek bir ürün olarak farklı segmentlerde yer alan müşterilerine sunmaktadır. Bunun yanı sıra şirketler kendisinden hizmet alan tüketicilere ısıtma sistemi bakımı, ev sigortası ve taşınma durumunda nakliye hizmeti gibi konularda da destek sağlamak amacıyla sinerjiler oluşturmaktadır. Serbestleşen piyasada artan rekabet, müşteri bağlılığı konusunda firmaları aktif rol almaya yönlendirmektedir. Bu kapsamda hızlı tüketim ürünleri perakende firmaları ile gerçekleştirilen iş birlikleri ön plana çıkmaktadır. Müşteriler üye olmalarının ardından ödüller, indirimler ve puanlar kazanmakta ve alışverişlerinde ya da faturalarında değerlendirebilmektedirler. 14

17 5 Faturalama ve tahsilat yönetiminin iyileştirilmesi Şirketlerin nakit akışını iyileştirmeleri artan rekabet ortamında elektrik piyasasındaki konumlarını güçlendirmeleri adına giderek önem kazanacaktır. Faturalama ve tahsilat yönetiminin doğru bir şekilde yapılması nakit akışını doğrudan etkilemektedir. Faturalama yönetimi Faturanın tebliği ve fatura kalemlerinin doğru yönetilmesi faturalama sürecinde dikkatle ele alınması gereken ve iyileştirme potansiyeli yüksek alanlar olarak öne çıkmaktadır. Ayrışma sonrasında yapılan düzenlemeler faturaların sahada tebliğine imkan vermekle birlikte birçok tedarik şirketi için merkezden kesilen faturaların posta ile gönderilmesi söz konusudur. Posta masrafları düşünüldüğünde elektronik faturanın öneminin artması ve yaygınlaşması beklenmektedir. Elektrik tüketimi haricinde tahakkuk eden diğer bedellerin de tüketim faturasına eklenmesi faturalama verimliliğini arttıracaktır. Örneğin gecikme bedellerinin elektrik faturasına eklenerek abonelere bildirilmesi bu bedeller için ayrıca fatura basma ve tebliğ etme maliyetlerini azaltacaktır. Tahsilat yönetimi Nakit akışının iyi yönetilebilmesi için diğer bir kritik konu ise tahsilat yönetiminin sağlıklı bir şekilde yapılabilmesidir. Tahsilat yönetimini iyileştirmenin en önemli unsurlarından biri ödeme kanallarını arttırmaktır. Banka, PTT, şirketlerin kendi vezneleri ya da hizmet alınan tahsilat noktaları gibi farklı kanallardan tahsilat yapılabilmesi sağlanmalıdır. Ayrıca çevrimiçi ödeme imkanlarının sunulması tahsilat yönetimi açısından kritiktir. Bununla birlikte şirketlerin kendi internet sitelerinden müşterilerinin borç sorgulamalarını yapabilmeleri ve faturalarını gecikmeden doğan bedeller ile birlikte ödeyebilmelerinin sağlanması kısa vadede yaygınlaştırılabilecek diğer uygulamalar olarak gündeme gelebilecektir. Kredi riski Müşterilerin kredibilitelerine ve teminat koşullarına göre segmentasyonu nakit akış yönetiminin iyileştirilmesi açısından giderek önem kazanacaktır. Tahsilat süresi, tüketim değerleri, teminat tutarları gibi iç sistemlerden elde edilecek verilerin yanı sıra bankalar gibi dış sistem verileri veya daha öznel kriterler ışığında müşterilerin kredi notu hesaplamaları yapılmalıdır. Bu kredi notlarına göre farklı alacak takip süreçlerinin yönetilmesi, farklı teminat ve fiyatlama uygulamalarının olması nakit akışını düzenleyici önlemler arasında görülebilir. 15