BÖLÜM I GİRİŞ. 1.1.Çalışmanın Önemi ve Türkiye de Bankacılık Sektörü ile İlgili Genel Bilgiler

Transkript

1 1 BÖLÜM I GİRİŞ 1.1.Çalışmanın Önemi ve Türkiye de Bankacılık Sektörü ile İlgili Genel Bilgiler Günümüz dünyası önemli boyutlarda teknolojik, ekonomik, gelişmelerle karşı karşıya bulunmaktadır. Bu da her çeşit kuruluşu daha karmaşık yapı ve faaliyet sistemlerine yöneltmektedir. Dolayısıyla kuruluşların hayatta kalma ve gelişmelerini sağlayan tedbirlerin alınması zorlaşmakta olduğundan yönetimleri de güçleşmektedir. Bu sebepler kurumların başarıyı yakalayabilmeleri için yakalayabileceği fırsatlar ve karşılaşabileceği tehlikeleri önceden görebilmesi ve haklarında bilgi sahibi olmaları, daha iyi daha güvenilir stratejiler oluşturmaları ve oluşturmuş oldukları bu stratejileri verimli bir şekilde uygulamalarını gerektirmektedir. Birer ticari işletme olarak kar amacıyla faaliyetlerini sürdürmekte olan bankaların ekonomik sistemin bir parçası olarak üstlendikleri pek çok işlevleri bulunmaktadır. Bankaların bu işlevleri; finansal aracılık yapma, likidite yaratma, kredi talep edenleri değerlendirme ve izleme, asimetrik bilgi(eksik bilgi) sorunlarını çözme, para politikalarının etkinliğini arttırma, ekonomik istikrarı etkileme, ödeme sistemlerinin etkinliğini arttırmak ve dış ticareti fonlama şeklinde sıralanabilir. Kar amaçlı faaliyet gösteren aracı kuruluş olan bankalar, bir taraftan ülke ekonomisini olumlu ya da olumsuz etkileyebilirken diğer taraftan da ekonomik gelişmelerden çok kolay etkilenmektedirler. Ülkemizde, diğer ülkelerden farklı olarak bankacılık sektörü finansal sistem içerisinde daha geniş yer tutmaktadır. Türkiye'de bankalar, banka dışı mali aracıların gelişmemiş olması nedeniyle mali sistemin temelini oluşturmaktadırlar ve ekonominin işleyişi, tasarruflarının toplanması ve bunların kullanım alanlarına dağıtılması acısından önemli role sahiptirler. Ülkemizde bankacılığın bu denli önemi 1970'li yıllardan itibaren bankaların yönetiminin holdinglerin eline geçmesine neden olmuştur. Günümüzde birçok ticari bankanın belirli grup, kişi, holdxya da diğer bankaların kontrolü altında bulunduğu görülmektedir. Bu durum bankaların gerçek bankacılık faaliyetlerinden uzaklaşmasına ve sadece bağlı olduğu grubun firma ve iştiraklerine kredi verir hale gelmesine neden olmaktadır. Aynı zamanda bu

2 2 gelişmeler bankaların sermayelerinin geniş tabana yayılamamasına ve yönetim ve denetim etkinliğinin de önemli ölçüde azalmasına neden olmaktadır. Bankacılık, ülkemizde finansal piyasaları oluşturan, ülke ekonomisini yönlendiren en önemli sektör olması dolayısıyla alınan tüm politik kararlardan doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenmektedir. Bu bakımdan öncelikli olarak ülkedeki genel politik durumu ve daha sonra bankacılığı doğrudan etkileyen politik kararları inceleyeceğiz. Piyasa ekonomilerinin işleyişi sürecinde çok önemli rollere sahip olan finansal piyasalar, ekonomideki gelişen ve gelişmeye yatkın, üretken alanlara fon aktarımını sağlamak ve rekabet koşulları altında oluşan fiyatlar aracılığıyla ekonomiye bilgi üretmek gibi iki önemli fonksiyona sahiptir (SPK Araştırma İdaresi). Finansal piyasalar içerisinde, fon talep edenler, fon arz edenler ve aracı kurumlar olarak üç temel unsur barındırır. Türkiye de 1980 yılı itibariyle, finansal liberalizasyon politikaları uygulanmaya başlanmış ve liberalizasyon sürecinde de ekonomide tasarrufların arttırılarak, finansal sistem aracılığıyla üretken kesime aktarılması ve böylece ekonomik büyümeye katkı sağlaması hedeflenmiştir (SPK Araştırma İdaresi). Bu liberalizasyon çalışmalarına bağlı olarak, sermaye piyasalarının geliştirilmelerine yönelik, kapsamlı çalışmalar da yapılmıştır. Bu çalışmaların en önemli adımları arasında Sermaye Piyasası Kanunu nun çıkartılıp Sermaye Piyasası Kurulu nun (SPK), İstanbul Menkul Kıymetler Borsası nın ve İstanbul Altın Borsası nın ve MKK nun kurulması sayılabilir. Liberal ticaret ve yatırımı doğrudan destekleyen bir ekonomi politikası uygulayan ülkemiz 1996 yılında Gümrük Birliği ne katılmıştır. Avrupa ülkeleriyle dış ticarette miktar kısıtlarının kalkması, gümrük tarifelerinin sıfırlanması ve üçüncü ülkelerden yapılan mal ve hizmet ithalatında gümrük tarifelerinin sabitlenmesi ile ekonomimizde ciddi anlamda bir canlanma meydana gelmiş; en fazla otomotiv sektörü ve bu sektörü finanse eden bankacılık sektörü etkilenmiştir yılının başlarında siyasi istikrarsızlığın devam etmesi ve 2001 yılında Anayasa kitapçığının fırlatılmasıyla patlak veren mali krizden en fazla bankalarımız etkilenmiştir. Bankacılık Krizi olarak da bilinen krizde 23 bankanın batmış olması ekonomik ve siyasi istikrarın bankalar için ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Krizden hemen sonra BDDK nın kurulması ve çok önemli kararların alınmış olması, 2003 yılından beri ülkemizde tek partili hükümetin görev alması ve siyasi istikrarın sağlanması o günden bu güne bankalarımızın mali yapılarının güçlenmesine olanak tanımıştır. BB olan ülke kredi notumuz ve pozitif görünümümüz yabancı yatırımcıları ülkemize yatırım yapma konusunda

3 3 cesaretlendirmekte ve bu durum da bankalarımız için bir fırsat sunmaktadır. Haziran ayında yapılacak olan genel seçimler için yapılan seçim harcamaları ekonomik canlılığın devam etmesine katkıda bulunmaktadır, bu da canlı ekonomide bankaların sıcak paraya ulaşma olasılıklarını artırmaktadır. Dünya ekonomisi, son 2 yılda yaşanan daralmanın ardından 2010 yılında bir toparlanma sürecine girmiştir. Büyüme gelişmiş ülkelerde sınırlı kalırken, krizden göreceli olarak daha az etkilenen gelişmekte olan ülkeler küresel büyümenin itici gücü olmuştur. Bu konjonktürde, kriz sonrasında hızlı bir toparlanma sürecine girerek 2010 yılında %8,9 oranında büyüme gösteren ülkemiz %9,2 lik son çeyrek büyüme oranıyla G-20 ülkeleri arasında en hızlı büyüyen ikinci ekonomi olmayı başarmıştır yılı Borsamız açısından da başarılı geçmiş, dolar bazında işlem hacmimiz %35, İMKB 100 endeksi ise %21 artmıştır yılı aynı zamanda halka arzların teşvikine yönelik çalışmalarımızın yoğun olarak devam ettirildiği, İstanbul ve Bursa da zirve toplantılarının düzenlendiği ve sonuçların alınmaya başlandığı bir yıl olmuş, 22 şirketin halka arzı ile 2000 yılından bu yana en yüksek performansa ulaşılmıştır. Aynı şekilde, yıllardır süren suskunluk dönemi sonrasında, faiz oranlarının düşmesi ile birlikte 2010 yılında özel sektör şirketlerinin tahvil ihracı açısından da bir ilke imza atılmış, 13 şirket 16 tahvil ihraç etmiştir. (İstanbul Menkul Kıymetler Borsası) Bütün bu olumlu ortama rağmen bir türlü sağlanamayan politik birlik ve beraberlik ve önü alınamayan terörizm henüz daha ülkemizin yatırım yapılabilir ülkeler arasına girmesini engellemekte ve yabancı yatırımcıyı ülkemize yatırım yapma konusunda endişelendirmektedir yılı sonunda Lehman Brothers ın iflasıyla derinleşen global krizin ardından, dünya ekonomisi 2010 yılından başlayarak bir iyileşme göstermiştir. IMF nin yayınladığı Dünya Ekonomik Görünüm Raporuna göre dünya ekonomisinin 2010 yılındaki %5,1 büyümesinin ardından, 2011 yılında %3.9, 2012 yılında %2,6, Avro Bölgesi nde uzun süren resesyon ve başlıca gelişmekte olan ülkelerde göze çarpan zayıf iç talep dolayısıyla yavaşlayan büyüme 2013 yılında dünya ekonomisinin de büyümesinin %2.3 düzeyinde seyretmesine neden olmuştur. Küresel ekonomi hali hazırda üç temel risk ile karşı karşıya bulunmaktadır. Bunlar; gelişmiş ülkelerde devam eden mali sorunlar, gelişmiş ülkelerde genişletici para politikasından çıkış ve gelişmekte olan ülkelerdeki yavaşlamadır. Son dönemlerde sermaye

4 4 hareketlerinde gözlenen oynaklık, kredi ve beklenti kanalı üzerinden gelişmekte olan ülke ekonomilerine dair aşağı yönlü riskleri artırmaktadır yılında ekonomide yeniden dengelenme politikası ile birlikte beklentilerin altında yüzde 2,2 büyüyen Türkiye ekonomisi 2013 yılının ilk yarısında yurt içi talebin katkısıyla yüzde 3,7 büyümüştür. Bu dönemde zayıf küresel talebe bağlı olarak yatay seyir izleyen ihracat nedeniyle dış talebin büyümeye katkısı giderek azalırken iç talebin katkısı artmaya başlamıştır. FED in genişletici para politikasından çıkış stratejisine yönelik belirsizlikler, bölgemizde artan jeopolitik gerginliklere bağlı olarak finansal risk algısının artması, sermaye hareketlerindeki oynaklık ile kurun ve faizlerin yükselmesi büyüme göstergelerini olumsuz etkilemiştir. Ancak güçlü istihdam verileri, sanayi üretimindeki yükseliş trendi, PMI, tüketici güveni, toplam krediler gibi bazı göstergelerin güçlü seyri büyüme görünümüne ilişkin iyimser işaretler vermektedir. Bu çerçevede 2013 yılında Türkiye ekonomisi yüzde 4 büyümüştür. TCMB, 2010 yılının sonlarından itibaren benimsediği fiyat istikrarının yanında makro finansal riskleri de gözeten para politikası çerçevesini 2013 yılında da uygulamaya devam etmiştir yılının son çeyreğinden itibaren enflasyon görünümündeki iyileşme ve sermaye hareketlerinin güçlü seyretmesinin etkisiyle finansal istikrara dair riskleri dengelemek amacıyla bir yandan kademeli bir şekilde faiz indirimi yapılırken diğer yandan döviz rezervlerini artırıcı yönde makro ihtiyati tedbirler uygulanmıştır yılı Mayıs ayından itibaren ise finansal piyasalardaki gelişmelerin etkisiyle TCMB para politikası duruşunu değiştirerek parasal sıkılaştırmaya gitmiştir yılının ilk beş aylık döneminde sermaye hareketlerinin güçlü seyri, gelişmekte olan ülkelere karşı olumlu bakış ve yurt içindeki makroekonomik istikrar sayesinde finansal piyasalar olumlu bir seyir izlemiştir. Yurt içinde ikinci not artırımı beklentilerinin fiyatlanması ve politika faizinde düşüş beklentisi olumlu havayı desteklemiştir. İlk beş aylık dönemde faiz oranlarındaki düşüş, kurdaki istikrar ve BIST-100 endeksinde gözlenen artışlar bunun göstergesi olmuştur yılı Mayıs döneminden itibaren gerek küresel gerekse yurt içindeki bazı gelişmeler nedeniyle finansal piyasalarda aşağı yönlü ve dalgalı bir hareketlenme yaşanmıştır. Bu hareketlenmede Fed in genişletici para politikasından çıkış stratejisine ilişkin belirsizlikler ve jeopolitik riskler etkili olmuştur. Ayrıca Türkiye nin yatırım yapılabilir kredi notunu alması sonucunda zirve yapan piyasaların doğal bir düzeltme hareketi yaşaması da söz konusu

5 5 dalgalanmalarda etkili olmuştur. Ancak Fed in 18 Eylül de açıkladığı para politikası ararlarında parasal genişlemeye aynı düzeyde devam edileceğini belirtmesi ile piyasalarda risk iştahı yeniden yükselişe geçmiştir. Bankacılık sektörü 2013 yılında aktif kalitesi, özkaynak yeterliliği, fonlama yapısı ve kârlılık kapasitesi itibarıyla güçlü ve sağlıklı konumunu muhafaza etmiştir. Güçlü likidite oranları ve sermaye yapısı ile aktif kalitesini korumuştur. Türkiye ekonomisinde büyüme iç talep ağırlıklıdır. İç talep (tüketim artı yatırım) ve dış talep (ihracat eksi ithalat) toplamından oluşan GSYH nin büyümesine görece katkılarına bakıldığında büyümeye iç talebin katkısının yaklaşık 15, dış talep katkısının ise eksi 5 puan'dır. Yani tüketim ve yatırım o kadar hızlı büyümektedir ki, ithalatın ihracattan daha hızlı artmasına rağmen büyüme güçlü seyretmektedir (Deloitte Ekonomik Görünüm Raporu). Nüfusu'nun %50 sinden fazlası 30 yaşın altında olan Türkiye de, bu nüfusu istihdam edecek çalışma ortamının sağlanamamış olması ülke ekonomisini etkileyen en önemli faktördür. Resmi verilere göre %10,2 civarında seyreden işsizlik oranı nüfusun önemli bir bölümünün gelir elde edemediğini, bu durum da bankaların potansiyel müşteri sayısının düşmesine neden olmaktadır. Bununla birlikte % 27 si 0-14 yaş aralığında olan nüfus yapısı 2 milyon üzerindeki mevcut üniversiteli gelecek dönemlerde bankacılıkla tanışacak potansiyel müşterilere işaret etmektedir. Müşteri tercihlerinin değişmesi bankacılığı etkileyen bir başka önemli faktördür. Eskiden sıklıkla nakit kullanarak harcama yapan müşterilerin son zamanlarda kredi kartını tercih etmeleri; bono, çek kullananların kurumsal kredi kartı ürününü kullanmaları; ev, araba alırken yakın dostlarından borç alanların konut, taşıt kredileri kullanmaya başlamaları bankacılığın gelişmesine neden olmuştur. Son zamanlarda teknolojik gelişmelere paralel olarak internet kullanımının artması web sitelerinin bankalar açısından daha fazla önem kazanmasına neden olmuş, ayrıca müşterilerin ATM gibi otomatik vezne görevi gören makineleri daha sık kullanmaya başlamaları bankaları bu alternatif dağıtım kanallarına yoğunlaşmaları konusunda yönlendirmiştir. Sosyal ağların giderek önem kazanmaya başladığı günümüzde bankalar ürünlerini tanıtmak amacıyla sıklıkla facebook, twitter gibi sanal ortamlarda bulunmakta ve bu alanlarda ürünlerinin reklamlarını yapmaktadırlar.

6 6 Diğer birçok sektörün aksine ülkemizde telekomünikasyon ve bilgi teknolojileri sektörü 2008 krizinden olumsuz yönde etkilenmiştir. Buna rağmen telekomünikasyon sektörüne yapılan yatırımlar son zamanlarda 3G teknolojisinin de ülkemize gelmesiyle artmaya devam etmiştir.yazılım sektörü, Microsoft, IBM, Oracle gibi küresel firmaların ve eşitli küçük yazılımlar üreten yerel firmalarımızın elindedir. Bilgisayar ve internet teknolojilerinin sürekli olarak gelişmesi, yeni teknolojilerin yeni alışkanlıkları doğurması bankaların bu teknolojilere çok hızlı bir şekilde adapte olmalarını gerektirmektedir. Bilgisayar ve internet kullanım oranlarına baktığımızda ülkemizde çok hızlı bir artış olduğu görülmektedir milyon internet kullanıcısının olduğu ülkemizde bankalar gerek internet siteleri yoluyla, gerek internet şubeleri aracılığıyla, gerek ipad uygulamaları, facebook, twitter gibi sosyal paylaşım sitelerindeki profilleriyle kullanıcılara hizmet sunmaktadırlar. Son zamanlarda sabit telefon hattı kullanımı azalmış ve cep telefonu kullanımı çok hızlı bir şekilde artmıştır. Bu durum da bankalarımızın cep telefonlarına yönelik uygulamalar (Cep ajan, SMS Bankacılığı, Iphone uygulamaları) geliştirmeleri gereksinimini ortaya çıkarmıştır. İnternet ve bilişim teknolojilerinin bankacılığa bir başka etkisi de güvenlik konusunda olmuştur. Veri tabanlarının gelişmesiyle, Merkez Bankası bünyesinde Kredi Kayıt Bürosu (KKB) ve Adrese Dayalı Posta Sistemi (APS) veri tabanları oluşturulmuştur. Bu veri tabanlarına erişimleri olan bankaların, kendilerinden kredi talebinde bulunan müşterilerin açık kredi risklerine ve güncel adreslerine ulaşabilmeleri kredilendirme sürecini hızlandırmıştır. Veri tabanlarındaki bu gelişmeyle birlikte bankalar SMS ile 5 dakikada kredi vermeye başlamışlardır. Türk Bankacılık sisteminde faaliyet alanlarına göre bankalar, mevduat bankaları, kalkınma bankaları, yatırım ve kalkınma bankaları ve katılım bankaları olarak ayrılmaktadır. Mevduat bankalarının amacı, mevduat toplamak ve bu mevduatları ekonomiye kredi şeklinde dahil ederek gelir elde etmektir. Sermayelerine göre kamusal sermayeli bankaları, özel sermayeli bankaları ve yabancı sermayeli bankaları olarak gruplandırılmaktadırlar. Yatırım ve kalkınma bankaları, yeni yatırım imkanlarının araştırılması, projelendirilmesi, yatırımcılara teknik ve mali desteğin sağlanması ve menkul kıymet borsalarının gelişimini sağlamak için kurulan bankalardır. Kalkınma bankaları, sermaye sıkıntısı içinde bulunan firmalara ve yeni

7 7 yatırım yapacak büyük firmalara finansal kaynak sağlamak amacıyla kurulmuşlardır. Yatırım bankaları, kredi verme yerine firmalara uzun vadeli fonlar sağlamada önemli rol oynarlar. Katılım bankacılığı ise, faizsizlik prensibine uygun çalışan, bu prensiplere uygun bankacılık faaliyetlerini gerçekleştiren, kar ve zarara katılma esasına göre fon toplayıp, ticaret, ortaklık ve finansal kiralama yöntemleriyle fon kullandıran bir bankacılık modelidir (Ünal,2014). Türkiye de 2013 yılı sonu itibariyle bankacılık sektöründe 3 Kamu Sermayeli, 11 Özel Sermayeli, 18 Yabancı Sermayeli, 13 Kalkınma ve Yatırım Bankası ve 4 tane de Katılım Bankası faaliyet göstermektedir. Türkiye de bankacılık sektörü şube ile kişiye istihdam yaratmaktadır. Bu çalışmada, önce strateji, stratejik yönetim ve rekabet stratejileri kavramı açıklanarak strateji geliştirme konusunda kuramsal açıklamalarda bulunulmaya çalışılacaktır. Daha sonra aktif büyüklüklerine göre 2013 yılı sıralamasında 12. sırada, 18 Yabancı Sermayeli Bankalar arasında ise 4.sırada yer alan X bu çerçevede analiz edilmeye çalışılacaktır.

8 8 BÖLÜM II STRATEJİ VE STRATEJİ GELİŞTİRME KONUSUNDA KAVRAMSAL BİLGİLER Vizyon, misyon, politika ve amaç gibi günlük hayatta sıklıkla kullanılan kavramlar stratejik yönetimi yakından ilgilendiren konulardır. Tüm dünyada küreselleşme, hızlı teknolojik değişim, yeni oluşan pazarlar, müşteri beklentilerinin değişmesi sonucu ortaya çıkan ezici rekabet karşısında organizasyonlar daha stratejik düşünmek zorunda kalmışlardır. 1980'li yıllar öncesinde stratejik yönetim daha ziyade özel sektör alanında sınırlı bir çevre tarafından uygulanırken, bugün çok sayıda organizasyon, stratejik yönetimi araç olarak kullanmaktadırlar Strateji Kavramı Strateji iş dünyasında 20. yüzyılın ilk yarısına doğru yer almaya başlayan bir kavramdır. İşletme alanında strateji, işletmenin çevresiyle arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Modern yönetim biliminde ise strateji, örgüte yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Strateji, işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir (Çakır,2008). Stratejiler, kurumların neyi başarmak istediklerini ve nasıl başaracaklarını düşünmelerinde yardımcı olurlar. Kurumlar stratejileri uygulamaya geçirerek ve stratejik hareket ederek kendileri için gerçekten önemli olan konulara odaklanabilir ve kaynaklarını da bu konulara yönlendirirler. Strateji amaçlara ulaşabilmek için alınan tedbirleri ve düzenlemeleri kapsamaktadır. Tüm kurumların varlığını sürdürmek ve etkinliğini artırmak için izleyeceği yol olarak da değerlendirilebilir. Stratejiyi günümüzde rekabet ortamında üstünlük elde edebilmek için izledikleri yol olarak da değerlendirmek mümkündür.

9 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, bir kurumun uzun dönemli performansını belirleyen yönetim kararları ve eylemler kümesi olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim; özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm örgütlerde geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşabilmesi için yapılması gereken işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Yani stratejik yönetim; etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik karar ve faaliyetler bütünüdür denilebilir. Bu durumda stratejik yönetim stratejileri, bunların uygulamalarını ve sonuçlarının gözden geçirilmesini kapsayan bir yönetim modelidir (Feurer- Chaharbaghi,1995). Bu çerçevede stratejik yönetim, tüm kurumlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gereken işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir denilebilir. Bu tanım içersinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere başlıca dört unsur bulunmaktadır (Ramazanoğlu, Bahçeci, 2006). Kuruluş amaçları ne olursa olsun organizasyonların varlıklarını sürdürdükleri sürece kendilerine göre belirleyebilecek, çalışanlarına aktarabilecek ve başarısında yatan önemli faktörler arasında yer alan vizyon ve misyonunun bulunması gerekir. Stratejik yönetimde, vizyon en geniş, genel ve kapsamlı amaçları içerir. Vizyon, yöneticilerin yaratıcılık, yenilikçilik, risk göze alma, katılımcı ve paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir (Kılıç,2010). Organizasyonların vizyonları kuruluşun amaçlarının şekillenmesine ve bu amaçları gerçekleştirmek için ne gibi stratejilerin yapılacağının oluşmasına katkıda bulunur. Dolayısıyla vizyon, organizasyonun tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. Misyon, stratejinin açıklanmasından önce belirlenmesi gereken bir husus olup kuruşlun neyi yapacağını, topluma ne gibi bir katkıda bulunarak yaşama ve gelişme imkanı elde edeceğini belirtir. Strateji, geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir planlamadır. Aksiyon ise, belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yolları ifade eder. Stratejik yönetim süreci planlama, uygulama ve değerlendirme aşamalarından oluşur. Tespit edilen amaçlara uygun olarak stratejiler geliştirilmesi ile başlanan süreç bu stratejilerin uygulanması ve sonuçlarının kontrol edilerek değerlendirilmesi aşamaları ile gerçekleştirilir. Stratejik yönetim, bir taraftan değişme hızı yüksek olan çevre koşullarına adaptasyonu

10 10 kolaylaştırırken diğer taraftan geleceğe yönelik en iyi alternatiflerin oluşturulmasını da sağlar Rekabet Stratejileri Bir firmanın temelde nasıl rekabet edeceği, hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül geliştirmeye Rekabet stratejisi denir. Başarılı rekabet stratejileri, kuruma stratejik açıdan önemli bir veya birkaç alanda rekabetçi yetenekler kazandırmayı ve bu yetenekleri birer rekabet avantajına dönüştürmeyi amaçlar. Bunun dışında, kurumlar strateji geliştirirken kaynak potansiyellerini, güçlü ve zayıf yanlarını, sahip oldukları yeteneklerini, kurumsal kültür ve imajını, makro ekonomik, sosyal kültürel ve teknolojik çevresini, faaliyet gösterdiği sektörün rekabet yapısı ve kârlılık durumunu, önündeki fırsatlar ve tehditleri dikkate almak zorundadırlar. Firmaların strateji geliştirme sürecinde etkili olan bu unsurların mevcut durumu ve gelişim trendi ise yerel, ulusal ve küresel boyutlu, ekonomiden ekolojiye kadar değişen çeşitli parametrelere göre şekillenmektedir. Rekabet stratejileri, rakiplerle nasıl rekabet mücadelesine girişileceği, bu mücadelenin nasıl sürdürüleceği, ne şekilde davranışsal özelliklerle söz konusu mücadelenin kazanılacağı gibi durumlara ilişkin bilgileri kapsamaktadır. Kurumların güçlü ve zayıf yönleri ile birlikte pazardaki fırsat ve tehlikeler, işletme politikaları ve uzun dönemli amaçlar ışığında oluşturulan ve geliştirilen rekabet stratejileri, kurumun genel stratejilerinin etkisi altında, bu stratejilerin yönelimine göre şekillenir. Rekabet stratejisi, bir kurumun ilgili stratejik iş birimlerinde rakiplerine göre üstün bir performans sağlayarak uzun dönemde üstün rekabet pozisyonu elde etmesidir. Kurum bu şekilde uzun dönemde büyümesini garantileyebilecektir. Yani rekabet üstünlüğü, kurumun tüketicileri için rakiplerinden daha fazla değer yaratmasından kaynaklanır. Daha fazla değer ise, kurumun gerekli faaliyetleri rakiplerinden ya daha az maliyetle, ya da daha iyi yapmasından kaynaklanır. Bir kurumun başarılı olabilmesi için alıcılarını rakiplerinden daha iyi tatmin ve mutlu etmesi gerekir. Rekabet ya da rakip analizi, başlıca rakiplerin belirlenmesi, bu rakiplerin amaçlarının, uyguladıkları stratejilerin güçlü ve zayıf yanlarının öğrenilmesi, değerlendirilmesi, bunların işletmeye karşı reaksiyon biçimlerinin saptanması ve rakiplerin

11 11 hangilerinden nasıl kaçınılacağını ve hangilerine nasıl saldırılacağına karar verilmesi sürecini içermektedir. Bir sektörde rekabet eden her firmanın, açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet stratejisi vardır.

12 12 BÖLÜM III STRATEJİK ANALİZ VE STRATEJİ GELİŞTİRME GELİŞTİRME Küresel rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve yaşanan değişimlere uyum sağlayabilmek için kurumlar, sürekli olarak stratejiler geliştiren, uyguladıkları stratejilerini gözden geçirip rakiplerin beklenen veya beklenmeyen tepkilerini ve rekabete ilişkin diğer gelişmeleri dikkate alarak stratejik re-engineerxyapan, esnek organizasyon yapısına sahip, hızlı öğrenen kuruluşlar olmak zorundadırlar. Günümüzde stratejinin önemi artmış, kurumun içine odaklı, işi rakiplerine göre daha iyi yapmayı ve müşterilerinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi şekilde gidermeyi amaçlayan stratejiler yerini önemli ölçüde yerini kurumun dışına, müşteriye odaklı, işi rakiplerine göre daha farklı yapmayı ve müşterinin mevcut ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamanın yanı sıra, onlara yeni ihtiyaçlar yaratmayı ve bu şekilde rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan stratejiler almış durumdadır. Kurumların amaçlarının yeniden tanımlanmasını, bu amaçlara ulaştıracak stratejilerin belirlenmesini ve hem dış çevrenin hem de kurumun incelenmesine yönelik çalışmalar stratejik analiz çerçevesinde incelenir. Buna göre stratejik analiz dış çevre analizi, iç çevre analizi, stratejik faktörlerin analizi, örgütsel kapasite ve yetkinlik analizi, değerler zinciri analizi, rekabet stratejileri geliştirme analizi olarak değerlendirilir. Stratejik analizde öncelikle kurumun dış çevresindeki fırsat ve tehditler tahmin edilir. Daha sonra isletmenin iç yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri tespit edilir. Rekabetin yoğun olduğu bankacılık sektöründe yöneticilerin çevre analizini iyi bir sekilde yaparak hizmetlerini farklılaştırmaları ve bunu yaparken de teknolojik gelişimleri göz ardı etmemeleri gerekmektedir Dış Çevre Analizi Organizasyonlara var olma amacı veren şey, çevredir. Özel sektörde, tatmin olmuş müşteriler organizasyonun ayakta kalmasını sağlarken; kamu sektöründe müşteriler, hastalar, öğrenciler bu rolü üstlenmektedir. Bunun yanında çevre, tehditlerin de kaynağıdır. (Mesela; pazar talebindeki düşmanca değişimler, yeni düzenleme zorunlulukları, yeni rakiplerin görülmesi). Çevrenin değişimi organizasyonlar için ölüm-kalım savaşına girmelerine bile neden olabilmektedir (Johnson, Scholes, Whittington, 2008.)

13 13 Kuruluşlar açık sistemler olarak çevreden aldıkları girdileri işleyerek çıktılar halinde tekrar çevreye sunarlar. Bu nedenle çevredeki gelişmeler, faktörler kuruluşların faaliyetleri üzerinde etkilidir. Çevreyi oluşturan unsurlar, yani müşteriler, teknolojik gelişmeler, tedarikçiler ve benzeri faktörler işletme faaliyetlerini beslemekte ve sürekliliğini etkilemektedir. Kuruluşun yöneticileri kuruluşun karşılaşacağı olası fırsat ve tehditleri öngörebilmek amacıyla dış çevreyi mümkün olduğunca detaylı ve titiz bir şekilde analiz etmelidir. Yeni rakiplerin ortaya çıkması, uygulanan hükümet politikaları, tedarikçilerle ilişkiler, teknolojik gelişmeler, ikame mallar vb. şirketin varlığını sürdürmesinde ana tehdit unsuru olabilirler. Kuruluşu etkileyen faktörleri içeren dış çevrenin sınırları tepe yöneticiler tarafından gerçeğe en yakın şekilde belirlenmelidir. Fakat çevrenin sınırı algılara bağlı olarak değişmektedir. Dolayısıyla tepe yöneticilerin ilgili kuruluşun dış çevresinin sınırları tepe yöneticilerin algısına bağlı olarak değişmektedir. Bu nedenle tepe yöneticiler çevreyi herhangi bir çevresel faktörü dışarıda bırakmadan yani filtreleme yapmadan inceleyip kendi ussal sınırlarının farkında olmalıdır. Böylece algılarının sınırları olduğunun bilincinde olarak olabildiğince geniş çaplı bir değerlendirme yaparak işletmenin dış çevresinin sınırını belirlemelidirler. Çevre kurumun dışında kalan fakat kurumla doğrudan veya dolaylı olarak ilgili faktörleri ifade eder. Kurum faaliyetlerini sürdürmek için gerekli kaynakları çevresinden alır ve ürettiği ürün ve hizmetlerle çevrenin istek ve ihtiyaçlarını karşılamaya çalışır ve kurumun çevrenin isteklerine cevap verme zorunluluğu vardır. Bu nedenle çevredeki gelişmeler kurum için fırsat ve imkanlar sunduğu gibi tehlike ve zorlukların da kaynağı olabilir. Bu nedenle yöneticiler çevredeki gelişmeleri takip etmeli ve gelecekte neler olabileceği konusunda tahmin yapmalıdırlar. Bu nedenle kurum yönetimi dış çevre analizi yapmalıdır. Dış çevre, isletmenin kendisiyle ilgili fakat kendi dışında kontrol edemediği faktörlerden oluşur. Çevre analizi yapılırken şimdiki durum ve gelecek dikkate alınmalıdır. Dış çevre analizi kurumun karsı karsıya kalacağı fırsat ve tehlikelerin önceden tahmin edilmesine yönelik çalışmaları kapsar. Dış çevre analizinde önce kurumun içinde bulunduğu pazar, rakip firma sayısı ve ürünler incelenir. Daha sonra global ve ulusal gelişmelerin sektörel etkileri değerlendirilir. Mevcut durum analizi, bir kuruluşun stratejik durumunu değerlendirmede kullanılan basit fakat güçlü bir araçtır. Kuruluşun sahip olduğu üstünlükler (Strengths) ile zayıflıkların

14 14 (Weaknesses) ve çevrenin kuruluşa sunduğu fırsatların (Opportunities) ya da tehditlerin (Threats) analiz edilip değerlendirilmesini ifade eden bir kavramdır. Kuruluşlarda mevcut durum analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır; mevcut durum analizi yapılarak kuruluşun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu analiz, aynı zamanda kuruluşun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye de yarayan bir analiz tekniğidir (Karabulut-Temel, v.d., 2007) İç Çevre Analizi Kurum stratejisini belirlemede önemli bir etken kurumun kaynak ve yeteneklerinin incelenmesidir. Kurumun sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi neleri yapacağı ve yapamayacağının anlaşılması bakımından ve kaynaklardan bağımsız geliştirilmiş vizyonu akılcı ve uygulanabilir stratejilere dönüştürmeye yardım eder. Kurumun kendini tanıması ve anlaması olarak değerlenecek bu içe bakış bir taraftan kurumun başarılarını ve zayıflıklarını açığa çıkarırken diğer taraftan rakipleri ile karşılaştırma yapma ve güçlü ve zayıflıkları görmeyi sağlar. İç çevre analizi, dış çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehditlerden korunmak için bir kurumun hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü ve potansiyeli belirleme sürecidir. Bu süreç kurumun hangi kaynaklara sahip olduğu ve bu kaynakları rekabet avantajına döndürme potansiyeli hakkında bilgi verir Stratejik Faktörlerin Analizi Kurumun dış ve iç çevre analizinin yapılmasından sonra elde edilen bilgiler durum belirleme matrisiyle dış çevre unsurlarının yaratabileceği fırsat ve tehditlerle, işletme içindeki varlık ve yeteneklerin sağladığı üstünlük ve zayıflıklar sistematik olarak belirlenir. Bu çerçevede oluşan bilgiler doğrultusunda stratejiler belirlenir. Stratejiler, misyon ve stratejik amaçların nasıl başarılacağı ile ilgili kararlar ve planlardır ve kaynak dağıtımı ile ilgilidir. Kurumsal, is birimi ve fonksiyon düzeyinde belirlenecek stratejiler birbirini tamamlar ve desteklerler. Stratejilerin geliştirilmesi ve stratejik planların hazırlanması sonrası uygulama aşamasıdır. Stratejilerin uygulanması orta kademe yöneticiler ile birlikte yapılan ve alt kademelere kadar yayılan ve üst yönetimin sorumluluğunda olan bir eylemdir (Uysal,2012).

15 15 Stratejik analiz süreci, işletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının hali hazır durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreçtir. Bu süreç de bilgi toplama ve toplanan bilgilerin değerlendirilmesiyle başlar. Sonra dış ve iç çevresel unsurlar incelenir ve sistem yaklaşımı içinde dış çevresel unsurların işletme için yarattığı fırsat ve tehditler ile işletme içindeki unsurların değerlemesi sonucu işletmenin üstünlük ve zayıflıkları belirlenir (Ülgen ve Mirze, 2004). Organizasyonlarda mevcut durum analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. İlk olarak, mevcut durum analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Mevcut durum analizi, aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda mevcut durum bir "gelecek durum" analizidir. Bu açıklamalar çerçevesinde mevcut durum analizini "yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir gözlük" olarak algılayabiliriz (Aktan, 2004). Kuruluşun faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının varolan durumunun incelenmesi ve kurumun içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreç, SWOT ve PESTEL gibi çeşitli teknikler kullanılarak analiz edilmektedir PESTEL Analizi Çok geniş kapsamlı unsurların kuruluşlar üzerindeki etkisinin incelenmesi yoluyla dış çevre analizi yapılır. Bir kuruluş için bu unsurların bazıları oldukça etkili olurken, bazılarının yok denecek kadar az etkisi olduğu görülebilir (Johnson, Scholes, Whittington, 2008). Dış çevre analizi için, çevrenin özelliklerini anlamak ve çevrenin etkilerini incelemek (PESTEL Analizi) gerekmektedir. Bu analiz, çevrenin kuruluşlar üzerindeki etkilerini gösteren stratejik planlama tekniklerinden biridir. PESTEL analizi bir stratejinin başarılı olup olamama ihtimallerini belirlemede çevresel faktörlerden yararlanarak bir çerçeve oluşturmak için kullanılır. PESTEL'in açılımı, Political (Politik), Economic (Ekonomik), Social (Sosyal), Technological (Teknolojik), Environmental (Çevresel) ve Legal(Yasal)dır.

16 16 Politik çevre, bir firmanın faaliyette bulunduğu ülke içindeki resmi makamların siyasi otoriteyi kullandıkları ortam olarak tanımlanabilmektedir. Devletin firma ya da firmanın devlet üzerindeki etkisi incelenerek çevreyle etkileşim tespit edilebilmektedir. Ekonomik çevre, işletmenin faaliyet gösterdiği yerel, bölgesel veya küresel ortamın makroekonomik değişkenlerinden oluşmaktadır. Ekonomik konjonktür, enflasyon, milli gelir, üretim maliyetleri, para ve maliye politikaları, ödemeler bilançosu gibi unsurlardan etkilenebilmektedir. Kültürel alışkanlıklar, davranış biçimleri, tutumlar, yaşam biçimleri, değer yargıları, olaylara bakış açıları gibi unsurlardan oluşan sosyo-kültürel çevre aynı ülke içinde farklı bölgelerde hatta farklı yörelerde bile farklılık gösterebilmektedir. Çevrenin nüfus yapısı, nüfus özellikleri ve izledikleri trendleri içeren demografik çevre de sosyal çevre başlığı altında incelenebilmektedir. Çevresel faktörler arasında en hızlı değişen unsur olan teknolojik çevre, yeni bilgiler, ürün ve süreçler yaratılışına destek olan bir takım faaliyetleri kapsamaktadır. Teknolojik gelişmeler hayatı kolaylaştırdıkları gibi bazı sorunlar da ortaya çıkarabilmekte ya da kimi işletmeler için önemli fırsatlar arz ederken kimileri için tehdit oluşturabilmektedir. Çevrenin çeşitli şekillerde kirletilmesi sonucu toplumu oluşturan bireylerin çevresel konularda oluşturdukları bilinç ile işletmelere karşı tutum ve davranış geliştirmeleri ya da kimi sosyal organizasyonların işletmeleri daha fazla çevresel önlemler almaya zorlamaları şeklinde etkisini gösterebilen ekolojik çevre unsuru özellikle son zamanlarda işletmelerin bu konuya dikkat etmesini zorunlu kılmıştır. Yasal çevre, politik çevre unsurlarının somut kurallar haline dönüştüğü çevre olarak ele alınabilmektedir. Yani politik çevre aktörlerinin çıkardıkları yasalar, yönetmelikler ve kararlar bu kapsama girmektedir. Her hukuk dalındaki değişim ve gelişim işletmeler üzerinde dolaylı etkilerde bulunmaktadır. Ama bazı hukuk dalları ve bunlarla ilgili yasa, yönetmelik ve kararlar işletmeleri diğerlerinden daha fazla etkilemektedirler. PESTEL analizi ile kuruluşun dış çevresinden gelen fırsat ve tehditlerin neler olduğu belirlenerek analiz sonuçları SWOT analizi ile birleştirilebilmektedir SWOT (GZFT) Analizi Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri kullanılarak kurumun şu anki durumu, doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olabilmektedir.

17 17 "SWOT Analizi" kullanılan tekniklerden birisidir. Bu teknik kullanılarak kuruluşun kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmeler yapılabilmektedir. Burada,S (Strength), kuruluşun güçlü/üstün olduğu yönlerinin, W(Weakness), kuruluşun güçsüz/zayıf olduğu yönlerinin tesbit edilmesi, O(Opportunity), kuruluşun sahip olduğu fırsatları, T(Threat), kuruluşun karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikeleri ifade etmektedir. SWOT analizi, incelenen konunun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. SWOT analizinden amaçlanan; iç ve dış etkenleri dikkate alarak, var olan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmektir. Şekil 1. SWOT Analizinde Temel Faktörler Kaynak: Karacaoğlu, 2006.

18 18 Bir kuruluşun güçl üü ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin tanımlanması yeterli değildir. SWOT analizine başvurulmasında, zayıf yönlerden ve tehditlerden sakınılması veya bunların azaltılması gerekmektedir. Zayıf yönler, güçl üü yönlere dönüştürülebilecek bir bakışş açısıyla değerlendirilmelidir. Benzer şekilde, tehditler fırsatlara dönüştürülmeye çalışılmalıdır. Son olarak, güçl üü yönler ile fırsatlar birimin potansiyelinin gerçekleştirilmesi yönünde eşleştirilmelidir. Bu doğrultuda SWOT uygulanması kuruluş için kaldıra çş etkisi yapacaktır VRIO Analizi Bu analiz, kuruluşların yaptıkları faaliyetlerle ilgili dört önemli ögenin sorgulanması üzerine kurulmuştur. Bunlar; değerli olma (value), nadir bulunurluk (rarity), taklit edilememe (imperfectimitability) ve örgütlenme (organization) ile ilgilidir. Değerle ilgili sorgulamadakuruluşun kaynak ve yeteneklerinin çevresel tehdit veya fırsatlara cevap verip veremediği, nadirlik ile ilgili değerlendirmede mevcut kaynakların hali hazırda çok az sayıda rekabetçi kuruluş arafından kontrol edilip edilmediği, taklit edilme ile ilgili analizde ise kuruluşların söz konusu kaynaklarının elde edilme ve geliştirilmesinin rakip işletmeler için maliyet dezavantajı oluşturup oluşturmadığı ve örgütlenme ile ilgili sorgulamada ise, kuruluşların diğer politika ve prosedürlerinin; değerli, nadir bulunan ve taklidi maliyetli kaynakların kullanımını desteklemek için yeterli örgütleme gücüne sahip olup olmadığına cevap aranmaktadır (Karacaoğlu,2006). Değerli mi? Az mı Bulunur? Taklidi Zor mu? Örgüt tarafından destekleniyor mu? Rekabet durumu Başarı Durumu Hayır Hayır Rekabet zayıflığı Düşük Evet Hayır Rekabet eşitliği Normal Evet Evet Hayır Geçici üstünlük Yüksek Evet Evet Evet Evet Sürekli üstünlük Yüksek Şekil 2. VRIO Analizi Tablosu Kaynak: Karacaoğlu, 2006.

19 19 Bu çerçevede, bir kuruluşun rekabet üstünlüğü oluşturma potansiyeli o işletmenin kaynak ve kabiliyetlerinin; değerli, nadir bulunur ve taklit edilemez oluşuna bağlı bulunmaktadır. Yukarıda yer alan Şekil 3.3.3'e göre kuruluşun elinde bulunan kaynak ve kabiliyetlerin VRIO tablosunda belirtildiği gibi; değerli,az bulunur (nadir), taklidi zor, örgütçe faydalanılabilir olması halinde ancak sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe yol açtığı özellikle şekilin son satırından anlaşılmaktadır Örgütsel Kapasite ve Yetkinlik Analizi Bir kurumun analizine ilk olarak tüm örgüt sisteminden başlanması gereklidir. Kurum bir sistem olarak düşünüldüğü zaman amaç, strateji, örgüt yapısı ve süreçler önem kazanmaktadır. Daha sonra kurumun alt sistemleri olan fonksiyonel alanlar veya bölümler incelenmelidir. Pazarlama, üretim, tedarik, finansman ve Ar-Ge fonksiyonları stratejik yönetim açısından önemlidir. Aynı zamanda kurumun en önemli kaynağı olan insan kaynaklarının analiz dahil edilmesi gereklidir. Amaç ve stratejiler çerçevesinde; kurumun amaçları, program hedefleri ve bunların basarılma oranları incelenir. Kurumu oluşturan cografya, yerlesim ve mimari tasarım kurum fiziki yapısıdır. Kurumlar artan hızda birden fazla cografi bölgede faaliyet göstermektedirler. (çok uluslu firmalar, ortak yatırımlar, franchising, zincir isletmeler, farklı bölgelerde kurulan satış temsilcilikleri gibi). Coğrafik organizasyon seçiminde ulasım, haberlesme, isgücü ve hammadde temini, bilgi paylasımı ve pazar gibi kuruluş yeri faktörleri etkili olmaktadır. Yerleşim, fiziki unsurlar ile insan faaliyetlerini belirli bir bina için planlar. Genel bir tasarımla, binanın arsadaki konumu, mimarisi ve çevre düzenlemelerini içerir. Mimari tasarımda mobilyalar, aydınlatma, renkler ve ısıtma gibi ofis tasarımı faktörleri gözden geçirilir Değer Zinciri Analizi ve 5 Güç Model Analizi Değer zinciri, bir ürünün üretilmesindeki birbiriyle bağlantılı temel ve destek faaliyet ve işlemleri tanımlar. Değer zinciri ürün ve hizmetlerin tasarımı, üretim, pazarlama, dağıtım ve satış sonrası hizmetler gibi is ve süreçlerin ayrı ayrı tanımlanması ve birbiri ile ilişkili olarak organize edilmesidir. Kurum için değer oluşturan faaliyetlerin zinciri, girdilerin satın alınması ile baslar ve ürün ve hizmetlerin tüketicileri ulaşması ile son bulur. Diğer bir ifade ile müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılayan ve böylece müşteriye fayda sağlayan değer yaratan faaliyetler zinciri, girdilerin satın alınması ile baslar ve mal ve hizmetlerin müşterilere

20 20 ulaşması ile son bulmaktadır. Bu iki uç arasında yer alan ve birbiri ile bağlı işlemler bir zincir oluşturmaktadır Değer zinciri analizleri kuruluş tarafından kontrol edilen finansal, fiziksel, bireysel, örgütsel kaynak ve kabiliyetlerin tanımlanmasına yardımcı olduğu için geliştirilmiştir. Porter'a göre değer zinciri; temel faaliyetler, destek faaliyetleri ve kâr marjından oluşan toplam değeri gösterir. Temel ve destek faaliyetler bir kuruluşun sürdürdüğü fiziksel ve teknolojik aktivitelerdir. Bunlar alıcılar için değerli bir ürünün meydana getirilmesinde kullanılır. Marj ise değerli faaliyetlerin meydana getirilmesi sırasında oluşan ve toplam maliyetle toplam değer arasındaki farkı gösterir (Ülgen, S. ve K.Mirze, 2013). Şekil 3. Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri(M.Porter) Kaynak:Ülgen,S.,Mirze, K.,2013. Şekil 3.5'te görüldüğü gibi değer zincirinde kuruluşun tüm faaliyetleri temel faaliyetler ve destek faaliyetler olmak üzere iki genel başlık altında toplanmıştır. Bu faaliyetlere ayırma, değer zinciri analizinde maliyet avantajını ve farklılığı ortaya koymak ve her bir faaliyetin rakiplerin değer zincirindeki benzer faaliyetleri ile karşılaştırılarak rekabet avantajına sahip olup olmadığını anlamak açısından önem kazanmaktadır. Bir kurum bu temel ve destek faaliyetlerde rakiplerine göre daha az maliyete sahipse ve değer zinciri faaliyetleri ile ürününü farklılaştırmışsa karlılığı ve rekabet avantajı artmaktadır. Bu yönüyle değer zinciri kaynak ve temel yeteneklerle ile ilişkilidir. Eğer kuruluşun değer zincirinde maliyetleri yüksek ve farklılaşması düşük ise bu durumda müşteri kaybeder ve rekabet avantajı azalmaktadır.