BĐLGĐ TEKNOLOJĐLERĐ PROJE YÖNETĐMĐ ve BAŞARI KOŞULLARI

Transkript

1 T.C. ANKARA ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANABĐLĐM DALI BĐLGĐ TEKNOLOJĐLERĐ PROJE YÖNETĐMĐ ve BAŞARI KOŞULLARI Yüksek Lisans Tezi Nuray ESATOĞLU Ankara-2010

2 T.C. ANKARA ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANABĐLĐM DALI BĐLGĐ TEKNOLOJĐLERĐ PROJE YÖNETĐMĐ VE BAŞARI KOŞULLARI Yüksek Lisans Tezi Nuray ESATOĞLU Tez Danışmanı Yrd.Doç.Dr.M. Arcan TUZCU Ankara-2010

3 T.C. ANKARA ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANABĐLĐM DALI BĐLGĐ TEKNOLOJĐLERĐ PROJE YÖNETĐMĐ VE BAŞARI KOŞULLARI Yüksek Lisans Tezi Tez Danışmanı : Yrd.Doç.Dr.M.Arcan TUZCU Tez Jürisi Üyeleri Adı ve Soyadı Đmzası Tez Sınavı Tarihi...

4 ĐÇĐNDEKĐLER BÖLÜM I. PROJE, PROJE YÖNETĐMĐ ve PROJE YÖNETĐMĐ BĐLGĐ ALANLARI Proje Kavramı Proje Yönetimi Proje Yönetimi Kavramı Proje Yönetiminin Avantaj ve Dezavantajları Proje Safhaları ve Proje Hayat Döngüsü Waterfall Metodu Tekrarlı Metodlar BÖLÜM II. PROJE YÖNETĐMĐ BĐLGĐ ALANLARI Proje Bütünleştirme (Entegrasyon) Yönetimi Proje Plan Geliştirme Proje Plan Uygulama Bütünleşik Değişim Kontrolü Proje Kapsam Yönetimi Başlangıç Potansiyel Projelerin Belirlenmesi Proje Seçiminde Kullanılan Metodlar Kapsam Planlama Kapsam Tanımlama Đş Dağılım Yapısı Kapsam Doğrulama Kapsam Değişim Kontrolü Proje Zaman Yönetimi Faaliyet Tanımlama Faaliyetleri Sıralama Şebeke Diyagramları Öncelik Diyagram Metodu Faaliyet Süre Tahmini Takvim Geliştirme Gantt Modeli Kritik Yol Modeli (CPM) Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT) Takvim Geliştirme Metodlarının Karşılaştırılması Proje Takviminin Değişikliklerinin Kontrol Altına Alınması Proje Maliyet Yönetimi Kaynak Planlama Maliyet Tahmini Maliyet Tahmininde Kullanılan Teknikler BT Projelerinin Temel Maliyet Tahminleme Sorunları Maliyet Bütçeleme Maliyet Kontrol Kazanılmış Değer Analizi i

5 2.5. Proje Kalite Yönetimi Modern Kalite Yönetimi Kalite Planlama Kalite Güvencesi Kalite Kontrol Kalite Kontrol Teknikleri Pareto Analizi Đstatistiksel Kalite Kontrol Kontrol Diyagramları Test Proje Kalitesinin Geliştirilmesi Liderlik Kalitenin Maliyeti Kaliteye Organizasyonun ve Çalışma Alanları Faktörlerinin Etkisi Olgunluk Modelleri Yazılım Kalite Fonksiyon Yayılımı (SQFD) Yetenek Olgunluk Modeli (CMM) Proje Yönetimi Olgunluk Modeli Proje Đnsan Kaynakları Yönetimi Organizasyon ve Planlama Personel Temini Takım Geliştirme Proje Đletişim Yönetimi Đletişim Planlama Bilgi Dağıtımı Bilgi Dağıtımını Geliştirmek Đçin Teknolojinin Kullanımı Bilgi Dağıtımı Đçin Resmi Olan ve Resmi Olmayan Yöntemler Đletişimin Karmaşıklığının Belirlenmesi Performans Raporlama Yönetsel Kapanış Đletişimde Çatışmaların Yönetilmesi Proje Risk Yönetimi Risk Yönetimi Planlama Risklerin Tanımlanması Risk Analizi Risk Tepki Planlama Risk Đzleme ve Kontrol Proje Tedarik Yönetimi Tedariğin Planlanması Teklifin Planlanması Teklif Süreci Kaynak Seçimi Kontrat Yönetimi Sözleşme Kapanışı BÖLÜM III. BĐLGĐ TEKNOLOJĐLERĐ PROJELERĐNĐN BAŞARI KOŞULLARI Başarılı Bilgi Teknolojileri Projesi Tanımı Başarılı Bilgi Teknolojileri Projeleri ii

6 3.3 Bilgi Teknolojileri Projelerinde Başarı Faktörleri Kullanıcı Katılımının Sağlanması Gerçekçi Đhtiyaç Analizi Kesin ve Gerçekçi Takvim ile Kestirimler Yönetim Desteği Gerçekçi ve Yetenekli Proje Yöneticisi BÖLÜM IV. BĐLGĐ TEKNOLOJĐLERĐ PROJELERĐNĐN BAŞARI KOŞULLARI ÜZERĐNE ARAŞTIRMA Araştırmanın Tasarımı Araştırma Yönteminin Belirlenmesi Soru Formunun Đçeriği Popülasyon ve Örneklem Verilerin Değerlendirilmesi Anket Sonuçlarının Analizi Proje Geçmişi BT Projelerinde Başarı Koşulları Anket Sonuçlarının Değerlendirilmesi KAYNAKLAR... 1 ÖZET 1 ABSTRACT... 1 iii

7 TABLO LĐSTESĐ Tablo 1 Kazanılmış Değer Analizi Formülleri Tablo 2 Bilgi Alanlarına Göre Muhtemel Risk Olayları Tablo 3 Risk Düzeyi Hesaplama Tablosu iv

8 ŞEKĐL LĐSTESĐ Şekil 1 - Proje Yönetiminin Üçlü Kısıtı... 8 Şekil 2 - Proje Hayat Döngüsü Safhaları Şekil 3 - Proje Hayat Döngüsü Şekil 4 - Waterfall Metodu Akış Şeması Şekil 5 - Tekrarlı Teknikler Akış Şeması Şekil 6 - Proje Yönetimi Đskeleti Şekil 7 - Bilgi Teknolojileri (BT) Planlama Süreci Şekil 8 Aktivite Ok Üzerinde Şekil 9 Aktivite Düğüm Üzerinde Şekil 10 Kritik Yol Yöntemi Belirleme Şekil 11 PERT Diagramı Şekil 12 - Kontrol Diyagramı Şekil 13 - Bilgi Teknolojileri Projelerinde Kaynak Histogramı Şekil 14 - Kaynak Seviyeleme Şekil 15 - Kişi Sayısının Đletişim Kanalı Üzerindeki Etkisi Şekil 16 - Blake ve Mouton un Çatışma Yönetimi Biçimleri Ölçeği Şekil 17 Uygulamanın Gerçekleştirilmesi Süreci v

9 GRAFĐK LĐSTESĐ Grafik 1 Yıllara Göre Proje Performansları Grafik 2 Proje Yönetimi Deneyimi Grafik 3 Proje Yöneticisinde Değişiklik Grafik 4 Proje Ekibinin Uzun Saatler Boyunca Çalışmasının Desteklenmesi Yüzdesi Grafik 5 Proje Ekibinin Fazla Çalışmaları için Ödüllendirilme Oranı Grafik 6 Đhtiyaçların Belirlenmesi Sırasında Metot Kullanımı Grafik 7 Proje Başladığında Đhtiyaçların Tamamlanmış ve Belirlenmiş Olma Oranı Grafik 8 Đhtiyaçların Netleştirilmesi için Yeterli Zamanın Olma Yüzdesi Grafik 9 Proje Kapsamının Đyi Tanımlanma Oranı Grafik 10 Başarılı Proje Takvimi Oranı Grafik 11 Proje Grubuna Yeni Çalışanlar Eklenme Oranı Grafik 12 Projelerdeki Sponsor Desteği Oranı Grafik 13 Müşterinin Proje Sürecine Katılım Oranı Grafik 14 Proje Öncesi Risklerin Belirlenme Oranı Grafik 15 Proje Başarısındaki Önemli Faktörlerin Dağılımı Grafik 16 Başarılı Projelerin Özelliklerinin Dağılımı vi

10 GĐRĐŞ Günümüzde birçok işletme veya birey proje yönetimi konusuyla yakından ilgilenmektedirler lere kadar proje yönetimi başlıca üst kademe yöneticilere kullanılan kaynaklar konusunda bilgi sağlamak üzerine yoğunlaşmıştır. Ancak özellikle doksanlı yılların sonralarında işletme çevresinin çok daha karmaşık bir hale gelmesiyle bugünün koşullarında proje yönetimi çok daha fazlasını gerektirmektedir. Böyle bir çevrede bilgi teknolojileri (BT) işletmeler için önemli bir faktör haline gelmiştir. Toplumların geleceğini belirlemede en etkili güç konumunda olan ve içinde yer aldığı toplumsal, ekonomik ve sosyal sistemleri etkileyen bilgi teknolojileri, iş çevrelerinde radikal değişikliklere yol açmıştır. Doğal olarak bu değişiklikler işletmelerde daha kapsamlı, etkili bir proje yönetiminin ateşleyici unsuru olmuştur. Gerçekten de bugünün şirketleri başarılı olmanın modern proje yönetimi teknikleri ile aşina olmayla sağlanacağının farkına varmalarıyla proje yöneticiliği bir meslek haline gelmiştir. Dünyadaki gelişmelere paralel olarak ülkemizde de proje yönetimi ilgi çekmeye başlamış ve özellikle BT alanında kullanımı yaygınlaşmıştır. Proje yönetim faaliyetlerinin yaygınlaşması ve buna rağmen projelerin başarısızlık yüzdelerinin yüksek olması, projelerin başarı koşullarının ve BT proje yönetiminin nasıl olması gerektiği konusundaki ihtiyacın gün geçtikçe artmasına sebep olmaktadır. Başarı koşulları dikkate alınarak proje yönetim aşamalarına titizlikle uyulan BT projeleri

11 planlandığı biçimde, hedeflenen kaynak kullanımına yakın rakamlarla başarılı biçimde sonlandırılmaktadır. Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi ve Başarı Koşulları isimli çalışmamız, açıklanmasında temel oluşturan BT proje yönetimi, bilgi alanları, metodolojiler ve projelerin başarılı olma koşullarını içerecek şekilde planlanmıştır. Tezimiz üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde proje ve proje yönetimi kavramlarına değinilmekte, ikinci bölümde proje yönetimi bilgi alanları ayrıntılı olarak ele alınmakta, izleyen bölümde de bilgi teknolojileri projeleri başarı koşulları incelenmektedir. Çalışmanın uygulamasını oluşturan son bölümde, Ankara da faaliyet gösteren yazılım firmalarındaki proje yöneticilerinden oluşan örneklem üzerinde ilgili proje yöneticilerinin proje yönetimi yaklaşımları ve görev aldıkları son projelerin bilgi alanları açısından değerlendirmesi yapılacaktır. 2

12 BÖLÜM I. PROJE, PROJE YÖNETĐMĐ ve PROJE YÖNETĐMĐ BĐLGĐ ALANLARI 1.1. Proje Kavramı Proje; başlangıç ve bitiş zamanları belirli, maliyet ile zaman kısıtları altında yeterli kapsama ulaşmaya çalışılan, belirli hedefler doğrultusunda yazılı hale getirilmiş, geçici bir süreçtir. Belirsizlik ve risk içeren proje süreci, kaynaklara (insan, para, teknik ekipman vb.) ve bu kaynakların sağlanacağı finansörlere ihtiyaç duyar. Literatürde proje kavramının çok sayıda tanımıyla karşılaşmak mümkündür. Bu tanımlardan birisinde proje, ortak bir amaca ulaşmak için gösterilen geçici bir çaba olarak tanımlanmıştır. 1 Başka bir tanımda proje; probleme özel, bir defaya mahsus oluşturulan, belirli bir zaman içerisinde bir grup amacı başarmayı hedefleyen işlemler olarak ifade edilmiştir. 2 Daha geniş anlamda proje, tek ve ortak bir amaca ulaşmak için üzerinde uzlaşılmış, zaman, maliyet ve kalite kısıtlarından etkilenen; risk, insan kaynakları, iletişim ve dağıtım bileşenlerini içeren bir süreç olarak tanımlanmıştır. 3 Projenin hedefleri, süresi, başlangıç ve bitiş tarihleri bellidir. Her proje kendine özgüdür ve diğer projelere benzemez. Hiçbir proje, aynı biçim ve koşullarda 1 Project Management Institute Standarts Committee, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 3. Edition, Project Management Institute, USA, 2004, s.5 2 William J. Stevenson, Production/Operations Management, Richard D. Inc., 1993, s Paul Steinford, Project Management, psaproject. com. au/home/default. asp?/pm/whatisaproject. shtm~main) 3

13 kendini tekrarlamaz. Projelerde amaç odak noktasıdır ve bu projenin varoluş nedenidir. Amacın olmadığı çalışmaların proje olarak adlandırılması mümkün değildir. Her iş, belirli kısıtlar altında ve belirli kaynaklar kullanılarak gerçekleştirilir. Projeler, kültürel ve çevresel faktörlere duyarlıdır. Çoğu proje farklı kişilerin ve/veya grupların işbirliğini gerektirmekte, katkı ve katılımın yanı sıra yaratıcılık ve yenilik gerektiren çalışmaları içermektedir. Başlama ve bitişi açıkça belirlenmiş faaliyetlerle bütçe ve zaman kısıtı altında amaçlara ulaşma eylemi olan projeler aşağıda belirtilen minimum özellikleri taşımak durumundadırlar: 4 Belirli özelliklere sahip tanımlanmış bir hedef, Tanımlı başlangıç ve bitiş tarihleri, Bütçe Kaynakların nasıl tüketileceğini belirten minimum özellikler Bunların yanı sıra tüm projelerde görülen bazı ortak özellikler de vardır. Bunlar : 5 Amaç: Her proje iyi tanımlanmış, ortak bir amaca sahiptir. Bilişim sektörü açısında olaya baktığımızda, birçok proje getiri ve maliyetleri önceden analiz 4 Liu Lung-Chun. and Horowitz Ellis, A Formal Model For Software Project Management, IEEE Transactions For Software Project Management.1989,Vol.15,No.10, IEEE 5 Nigel Slack ve diğerleri, Operations Management, Prentice Hall, 1998 s:590 4

14 edilmiş bir ürün veya hizmeti ortaya koymak amacı ile gerçekleştirilir. Burada önemli olan nokta, ürün veya hizmetten beklenenlerin net olarak ortaya konmasıdır. Karmaşıklık: Proje amaçlarına ulaşabilmek için birçok farklı faaliyetin tamamlanması gerekir. Bu faaliyetler arasındaki ilişkiler, özellikle de projedeki faaliyet sayısı fazla olduğunda karmaşık olabilir. Rutin işlerin planlanması bir kaç gün veya hafta öncesinden yapılabilirken projelerin planlanması aylar sürebilir. Teklik: Bir proje genellikle bir kereye mahsus, tekrar etmeyen bir yapıdır. Yinelenen projeler bile, aynı özellikte başka bir kimyasal fabrikanın kurulması gibi, kaynaklar ve projenin gerçekleşeceği çevre açısından ayırt edici farklılıklara sahiptir. Projeler tekrarlanan olaylar olmadığından karşılaşılan problemler ve bunların çözümleri de rutin değildir. Belirsizlik: Her proje kendine özgü amaçlar içerdiğinden hepsi için ortak bir çözüm elde etmek olası değildir. Bu nedenle zaman, maliyet ve kalite beklentilerinin her birinin tam olarak karşılanması çoğu zaman sağlanamaz. Bu belirsizlik proje yönetimini bir meydan okuma haline getirmektedir. Geçici Yapı: Projeler tanımlanmış bir başlangıç ve sonuca sahiptirler. Dolayısıyla projenin gerçekleştirilebilmesi için ihtiyaç duyulan kaynaklar geçici bir süre için kullanılır. Proje amaçları gerçekleştirildikten sonra, kaynaklar genellikle başka bir iş için yönlendirilir. Yasam Eğrisi: Bir proje için kaynak ihtiyacı, projenin yasam eğrisi boyunca değişir. Bir proje için tipik kaynak ihtiyacı tahmin edilebilir bir yol izler. Bu 5

15 yüzden planlama ve kontrol açısından bakıldığında projenin yasam eğrisini proje aşamalarına bölmek gerekir. Tüm bu açıklamalardan sonra, projeyi bir ihtiyacı gidermek üzere başlanan, bir amacı olan, yalnızca bir defalık yapılan, başlama ve bitiş tarihleri belli olan, bir organizasyon yapısı içinde gerçeklesen ve içerisinde kaynak tüketilen bir süreç olarak tanımlamak mümkündür Proje Yönetimi Proje Yönetimi Kavramı Basit tanımıyla proje yönetimi, bir projenin gerçekleştirilmesi için harcanan çabaların tümüdür. Başka bir ifadeyle proje yönetimi, belirli amaç ve hedeflere ulaşabilmek için isletme kaynaklarının verimli ve etkin bir şekilde planlanması, organize edilmesi, yönetilmesi ve kontrolüdür. Projenin olduğu gibi proje yönetiminin de çok sayıda tanımı yapılmıştır. Yapılan tanımlardan birinde proje yönetimi, uygulama geliştirme ekibinin kullanımında ve yapım maliyetinde verimlilik sağlayan bir programı hayata geçirirken sarfedilen planlama, organize etme, yönetme ve denetleme çabaları olarak tanımlanmıştır. 6 6 Harold Kerzner, Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, New York, Van Nostrand Renhold Company, 1984, s

16 Başka bir tanımda proje yönetimi, finansör ve müşterilerin beklentilerinin karşılanması amacıyla, bilgi, yetenek, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanması olarak ifade edilmiştir. 7 Belli bir hedefi gerçekleştirmek için insanların, kaynakların ve zamanın birbirleriyle uyumlu ve verimli kullanılması ile ilgili bir bilim olan proje yönetimi şu konuları kapsamaktadır: Planlama: Proje yönetiminden beklenen sonuçların tanımlanması, bu sonuçların elde edilmesi için iş gereksinimlerinin, iş miktarının, gereken zamanın, bütçenin ve kaynakların belirlenmesi işlemidir. Organize Etme: Projenin organizasyon yapısı içerisinde yönetilebilir işlemlere ayrılması ve bu işlemleri yürütecek çalışanların tanımlanması, seçilmesi ve yerleştirilmesi işlemidir. Yöneltme: Đşlemlerin başarılı bir biçimde yapılması için gerekli bilginin sağlanması, yerleştirilmesi, teşvik edilmesi ve iletişimin sürekli sağlanması eylemidir. Kontrol Etme: Kontrol ölçütlerinin belirlenmesi, yapılanların izlenmesi, sapmaların belirlenmesi ve gerekli önlemlerin alınması işlemidir. Butler e göre ise proje yönetimi karmaşık girişimlerle güçlendirilmiş, yoğunlaştırılmış ve bütünleştirilmiş yönetimler kazandırmak için tasarlanmıştır ve aşağıda belirtilenleri içerir; 8 7 Project Management Institute Standarts Committee, a.g.e., s.6 7

17 Belirli bir konuda toplam örgütsel kaynakların önemli kısmına odaklanması Büyük ölçüde birbirine bağlı uzmanlaşmış faaliyetler Maliyet hakkında nispeten güç kısıtlamalar ve urun sonu performansı. Bazı projeler bir takım farklı gereklilikleri ön plana çıkarsa da genellikle her proje, faaliyet alanı, zaman ve maliyet kısıtları ile sınırlandırılır. 9 Bu kısıtlar başarılı proje yönetimi için gerekli üçlü kısıt olarak adlandırılır. Proje yönetimi, merkezinde kalitenin olduğu üç köşeli bir yapı olarak düşünülebilir (Şekil 1). Şekil 1 - Proje Yönetiminin Üçlü Kısıtı Kaynak: Yılmaz Alpdoğan, Proje Yönetiminde Temel Bilgiler, Proje zamanında teslim edilmeli, belirlenen maliyet ve kapsamda kalmalı, müşterinin kalite ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamalıdır. Kapsam kısıtında Hangi hedefe ulaşılması amaçlanıyor sorusuna cevap aranır. Sponsor veya müşterinin proje sonucunda hangi ürün veya hizmeti elde etmek istediği belirlenir. 8 Arthur G. Butler Jr, Project Management: A Study in Organizational Conflict, The Academy of Management Journal,1973, Vol. 16, No. 1. Jstor 9 Burhan Albayrak, Proje Yönetimi, Ankara, Nobel Basımevi, 2005, s. 5 8

18 Zaman kısıtında, projeyi tamamlamanın ne kadar zaman alacağı sorusuna cevap aranır. Diğer bir deyişle ürün veya hizmetin gerçekleştiriliş takvimi ortaya konur. Başlangıçta kararlaştırılan takvime uyulmadığı takdirde müşteri veya sponsora tazminat ödenmek zorunda kalınabilir. Bu da maliyetlerin artmasına neden olacaktır. Proje yöneticisinin görevi her aşamada takvim ile gerçekleşen işin uyumunu takip etmektir. Son olarak maliyet kısıtında, projeyi tamamlamanın maliyetinin ne olacağı sorusuna cevap aranır. Bu şekilde eldeki kaynakların çalışır bir sisteme dönüştürülmesinin maliyeti belirlenir. 10 Burada maliyet kelimesi, analist veya programcıların ücretleri, özel ekipmanların satın alınması, kira giderleri, yazılım donanım ve bilgisayar ağları için yapılan harcamalar, yönetim ve kırtasiye giderleri gibi projenin yürütülmesi ile doğrudan ilgili konu başlıklarını kapsamaktadır. Projenin maliyet yönetimi denince sadece oluşan giderlerin görüntülenmesi ve kayıt edilmesi anlaşılmamalıdır. Proje maliyet yönetimi, iyi düşünülmüş, iyi tasarlanmış, zaman-maliyet ilişkisini göz önünde bulundurarak projenin kararlaştırılan tarihte bitmesini hedefleyen işlerin bütünüdür. Başarılı bir proje yönetimi her üç kısıt için belirlenen hedeflere ulaşılması ve proje finansörünün veya müşterinin memnuniyeti ile ölçülür. Projelerde, özellikle de bilişim teknolojileri projelerinde genellikle üçlü kısıtın sağlanamadığı görülmektedir. 10 Linda L.S. Lai, A Synergistic Approach to I.S. Project Management, 9

19 Bu durum; Daha kapsamlı, daha ucuz ve daha çabuk elde edemezsin, ikisini seç! 11 şeklinde özetlenebilir. Ancak aşağıda kapsam, zaman ve maliyet kısıtlardan fedakârlıkta bulunmanın meydana getirebileceği bazı sonuçlar dikkate alındığında bu seçim sürecinin zorluğu anlaşılacaktır. Zamanı azaltmak, özellikle fazla mesai gerekiyorsa, maliyetlerde artışa sebep olacaktır. Maliyetleri düşürmeye çalışmak proje takvimini olumsuz yönde etkiler. Hatta kapsamdan ödün vermek gerekebilir. Kapsamı arttırmak maliyet ve zamanın artmasına neden olur. Kapsamı düşürmek her ne kadar maliyet ve zaman kısıtında azalış sağlasa da daha sonra bahsedeceğimiz kalite kavramını olumsuz yönde etkileyeceğinden finansör veya müşterinin tatminsizliğine yol açar. Bu ise yeniden düzenleme, zamanda gecikme, verimlilikte düşüş ve maliyetlerin artması demektir. Devam eden bir projeye beşeri veya fiziki bir kaynak eklemek proje bütünlüğüne zarar verebileceğinden verimsizliğe yol açabilir. Bitirme zamanlarını geciktirmek, bilişim projeleri insan (analist, programcı) odaklı projeler olduğundan maliyetleri düşürmeyecektir. Çünkü Zaman, para demektir Linda L.S. Lai, a.g.e. 12 Linda L.S. Lai, a.g.e. 10

20 Yukarıda belirtilen sonuçlardan da anlaşılacağı üzere, proje yönetiminin üç kısıtı olan kapsam, maliyet ve zaman birbirleri ile ilişkilidir ve kıstasların birinde yapılan değişiklik diğerlerini de etkilemektedir. Üç kısıt proje yönetiminin temel faktörlerini temsil etmekle birlikte, kalite de önemli bir faktördür. Her üç kısıtın da sağlandığı bir proje, kalite açısından yetersiz ise finansör veya kullanıcılar tarafından ödeme yapılmayacaktır. Bu nedenle müşteri memnuniyeti açısından kalite önemli bir faktördür. Kısaca, proje yönetimi üç boyutlu bir bütündür ve yönetim kararları bu boyutlardan sadece biri değil, tüm boyutlar düşünülerek alınmalıdır Başarılı bir proje yönetimi, kapsam, zaman ve maliyet kısıtlarının her üçünü kalite çemberi içerisinde yönetebilmektir Proje Yönetiminin Avantaj ve Dezavantajları Şirketlerin proje yönetimine ihtiyaç duyma nedenleri incelendiğinde aşağıdaki sonuçlarla karşılaşılmaktadır: 13 Kısa zamanda gerçekleştirilmesi istenen işler ve dinamik iş ortamları Artan koordinasyon gerektiren, çoğalan işgücü ve karmaşıklaşan organizasyon yapıları Sınırlı işletme kaynakları 13 Rory Burke, Project Management: Planning and Control Techniques, Fourth Edition, s

21 Yeniliklere adapte olma zorunluluğu Đletişimin karmaşıklaşması Đşlenecek bilgi kaynaklarının ve miktarının artması Bu yüzden, proje yönetimi değişen zaman, maliyet, performans ve insan kaynağı koşullarıyla karmaşıklaşan durumlar için geliştirilen bir yapı olarak da algılanabilir. Ücret ve hammadde fiyatlarındaki artışlar, üretilen mal ve hizmetlere ihtiyacın artması, şirket ortaklarından gelen baskılar, yüksek enflasyon ve akabinde alım gücü ve borçlanabilme olanaklarının azalması gibi ekonomik dengelerin değişmesi günümüzde işletmelerin, giderek karmaşıklaşan sorunlar ve iş hayatı ile karşı karşıya kalmalarına sebep olmaktadır. Artık yöneticiler, tüm bu isletme sorunlarının çözümünün daha iyi kontrol ve isletme kaynaklarının daha verimli kullanılması olduğunda mutabık kalırken, sorunun dışarıdan değil daha çok iç yapıdan kaynaklandığı fikrini benimsemektedirler. 14 işletme içerisinde aranan bu çözüm, onları faaliyetlerin yönetilme ve organizasyon şekillerinde bir arayışa itmektedir. Bu noktada proje yönetimi, günümüzün modern yönetim anlayışlarından biri olarak karsımıza çıkmaktadır. 14 Rory Burke, Project Management: Planning and Control Techniques, Fourth Edition,

22 Proje yönetimi, bu karışık düzene uygun, bürokrasiyi engelleyen, modern ve gelişmiş bir organizasyonel form ve yönetim anlayışı olarak birçok isletmede kabul görmektedir. 15 Proje yönetimi ilk bakışta daha iyi kontrol ve değerlendirme sağlar, müşteri ilişkilerinde mükemmelliği öngörür. Daha kısa üretim süreci, azalan maliyetler, yüksek kalite ve güvenilirlik, yüksek kar marjları başarılı proje yönetimlerinin çıktılarıdır. Bununla birlikte organizasyon bölümleri arasında iletişimi sağlayarak koordinasyon çabalarına değer katar. Çalışanların birlikte hareket etmesini sağlayarak moral değerleri korur. Bununla birlikte birtakım dezavantajları da yok değildir. En önemli yan etkisi organizasyonel karışıklıklara sebebiyet vermesidir. Genel anlamda proje yönetiminin isletmelere sağladığı yararlar su baslıklar altında toplanabilir: 16 Daha ekonomik geliştirme süreçleri sağlar Kaynakların daha verimli kullanılmasını ve daha etkin kontrolü sağlar Düşük maliyet ve yüksek kar yaratır Yüksek kalite ve güvenlik sağlar Etkin koordinasyon ve motivasyon sağlar Müşteri ilişkilerinde iyileştirme sağlar Amaç ve hedeflere ne zaman ve nasıl ulaşılacağını önceden belirler Sürekli raporlama gereksinimini minimum düzeye indirger Proje için gerekli zamanı bastan belirlemeye yardımcı olur. 15 Harold Kernzer, a.g.e.,. s Burhan Albayrak,. a. g. e, s. 8 13

23 Projenin maliyetinin önceden belirlenmesini sağlar Gerekli kaynakların neler olduğunu ortaya koyar Kullanılacak teknolojiyi açıklar Kontrol sisteminin kurulmasını sağlar Tüm görevlerin organizasyon şemalarında gösterilmesini sağlar Proje ekip üyelerinin proje geliştirme, uygulama ve tahmin yeteneklerinin geliştirilmesini sağlar. Proje yönetiminin değinilen faydalarının yanı sıra dezavantajları da bünyesinde barındırmaktadır. Bunlar: 17 Karmaşık organizasyon yapılarına neden oluşu Kuruluş politikalarının bozulması eğilimi Yönetim güçlüğü ve Personel kullanımı zorluğudur Proje Safhaları ve Proje Hayat Döngüsü Proje hayat döngüsü proje safhalarının bir koleksiyonudur. 18 Her ne kadar farklı sektörlerde uygulanan projeler değişik hedeflere ulaşmak amacıyla planlandıklarından birbirlerinden farklılıklar gösterseler de özünde hazırlık, planlama, uygulama ve proje sonu gibi dört ana safhadan oluşurlar. Đlk iki safhada 17 Arthur G. Butler, a.g.e. 18 Kathy Schwalbe, a.g.e., s.25 14

24 planlama veya fizibiliteye yoğunlaşılırken, son iki safhada hayata geçirmeye odaklanılmaktadır. Bu durum Şekil 2 de izlenebilir. Şekil 2 - Proje Hayat Döngüsü Safhaları Kaynak: Kathy Schwalbe, a.g.e., s.25 Hazırlık safhasında, proje belirlenir, amaçlar doğrultusunda değerlendirilir ve başlangıç onayını verilir. Planlama safhasında, detaylı proje planlaması yapılır. Proje takımı oluşturulur. Proje sponsorları ya da müşteri tarafından onaylanan planlama sonrası uygulama sürecine geçilir. Uygulama safhasında, projede görev alan herkes aktif rol oynar. Projenin planlanan tüm aşamaları bu süreçte gerçekleştirilir. Proje sonu safhasına, üretilen ürün ya da hizmet gerçek ortamda uygulama için teste hazır olduğunda geçilir. Proje sponsorları ve müşteri onayı ile proje teslim edilir. 15

25 Şekil 3 - Proje Hayat Döngüsü Kaynak: Elif Baktır, Proje Yönetimi, Ekim 2002 Yukarıdaki Şekil 3 de görüldüğü gibi hazırlık ve planlama aşaması, harcanan işgücü açısından sınırlı iken, uygulama aşaması proje kaynaklarının en yoğun kullanıldığı aşamadır. Bu çalışmanın kapsamı bilgi teknolojileri proje yönetimi olduğundan proje hayat döngüsü, yazılım geliştirme süreci açısından ele alınacaktır. Uygulama geliştirme açısından incelendiğinde yazılım geliştirme süreci, iş gereklerinin yazılım ürünlerine dönüşmesi için gerekli olan faaliyetlerinin tanımlanması ve sonrasında iş gereklerindeki bu değişikliklerin yazılım ürününe çevrilmesidir Pierre Boutquin, Diane Poremsky, Ken Slovak, Beginning Visual Basic 6 Application Development, Wrox Press, 2000, UK, s.25 16

26 Yazılım geliştirme süreci sadece kod yazma olarak düşünülmemelidir. Bu başlık altında yazılım proje yönetimi için test etme, bakım, dokümantasyon, kullanıcı eğitimi ve benzeri yapılandırılmış safhalar tanımlanmıştır. Đşte bahsedilen bütün bu faaliyetler yazılım geliştirme hayat döngüsü (Software Development Life Cycle- SDLC) olarak adlandırılır. Birçok yazılım geliştirme metodu olmasına rağmen bu çalışmada en önemli oldukları düşünülen iki metoda değinilecektir Waterfall Metodu Waterfall Metodu bilinen en eski yazılım ürünü geliştirme tekniğidir lerin ortalarında Amerika Birleşik Devletleri Savunma Departmanı tarafından maliyetleri düşürme ve yazılım sistemlerinin güvenilirliğini arttırma amacıyla geliştirilmiştir. Bu çalışmalar daha sonra Mil Spec (Military Spesification) olarak formalleştirilmiştir. Waterfall metodu yazılım ürünü geliştirilmesinde doğrusal bir yaklaşım izler. Bu yaklaşımla, yapılacak işler listeler haline getirilerek safhalara ayrılır. Uygulama adım adım her safhanın tamamlanması ile yürütülür. Herhangi bir safhada yapılacak işlemler tamamlanmadan bir sonraki safhaya geçilmez. Uygulamanın herhangi bir adımında kesinlikle kontrol veya test amaçlı geriye dönüş yapılmaz. Adından da anlaşılacağı gibi kayalardan aşağı akan suyun tekrar yukarı çıkamaması gibi adımadım yaklaşım izlenir. 17

27 Geçmişte gerçekleştirilen uygulamalar incelendiğinde Waterfall Metodu ile küçük çaplı uygulamalarda başarılı olunduğu görülmüştür. Ancak esnek olmayan yapısı, dokümantasyon yükünün fazlalığı, değişikliklere izin vermemesi, maliyet ve güvenilirlik ile ilgili problemlerde çözüm kapasitesinin kısıtlı olması nedeniyle kapsamlı uygulamaların geliştirilmesine elverişli değildir. Yine de bugüne kadar bir çok yazılım ürünün geliştirilmesinde Waterfall Metodu kullanılmıştır. Waterfall Metodu aşama temelli bir yöntemdir. Uygulamada bir aşamada bitmeden diğer aşamaya geçişi yasaklayan mesafe taşları (Milestones) vardır. Bu aşamalar kendi içinde tanımlama, analiz, dizayn, yapılandırma, test, geçiş ve üretim gibi bölümlere ayrılır. Aşağıda Waterfall sürecini gösteren diyagram yer almaktadır (Şekil 4): 18

28 Şekil 4 - Waterfall Metodu Akış Şeması Kaynak: Boutquin, Poremsky, Slovak, a.g.e., s.27 Waterfall Metodu akış şemasında belirtilen adımları açıklarsak; Tanımlama, projenin hedeflerinin kararlaştırıldığı adımdır. Bu aşamada projenin vizyonu ve misyonu ortaya konur. Analiz, projenin hedeflerinin gerekleri ile uyumunun incelendiği safhadır. Analiz safhasında yönetim hedeflerinin yöneticiler tarafından kararlaştırılmasına özen gösterilmelidir. Bu gerekleri analiz etmek, iş kurallarının oluşturulması, süreçlerin tasarlanması ve sonuç olarak projenin başarısı için çok önemlidir. Tasarım safhasında bir önceki safhada kararlaştırılan kurallar ve gerekler mantıksal tasarıma dönüştürülür. Đstenirse kararlaştırılan mantıksal tasarım, akış diyagramlarına da dönüştürülebilir. Kullanıcı arabirimleri bu safhada kararlaştırılır ve tasarlanır. Esas olarak tasarım safhasında bir sonraki 19

29 yapılandırma safhasının girdileri oluşturulur. Bütün proje için kullanılacak dokümantasyon bu safhada oluşturulur. Yapılandırma, tasarım safhasının aktif koda dönüştürülmesidir. Veritabanı tasarımı, kullanıcı arayüzü tasarımı, algoritma tasarımı farklı uzmanlar tarafından gerçekleştirilmelidir. Test safhası da analiz gibi önemli safhalardan biridir. Uygulamayı geliştiren ve kullanıcılardan seçilerek oluşturulan grup tarafından test işlemi gerçekleştirilir. Hatalar şiddetlerine göre sınıflandırılır. Veri kaybına yol açacak veya uygulamanın çalışmasını engelleyecek hatalar hemen onarılır. Projenin akışını çok etkilemeyecek veya düzeltilmesi başka hataların doğmasına yol açabilecek hatalar daha sonra düzeltilmek üzere ertelenebilir. Geçiş, geliştirilen ürünün kullanıcılara tanıştırıldığı safhadır. Mevcut sisteme alışmış olan bir çok kullanıcı yeni sisteme uyum sağlamakta zorluk çekecek, bu nedenle de yeni sisteme karşı direnç gösterecektir. Kullanıcılar yeni sistemi rahatlıkla kullanmaya başlayana kadar eğitim görürler. Gerçekleştirim, yeni yazılımın tamamlandığı, kullanıcıların makinelerine yüklendiği ve kullanıcılar tarafından rahatlıkla kullanıldığı safhadır Tekrarlı Metodlar Daha önceki baştan savma yöntemlere kıyasla Waterfall Metodu yazılım ürünlerinin geliştirilmesinde büyük bir atılımdı. Ancak, yazılım geliştirme masraflarını arttırması, projenin önceden belirlenen takvimden geç bitimine yol 20

30 açması, ayrıca ürünün yapılandırılması sırasında esnek davranılamaması ve bu sebeple güvenilirliğinin düşük olması gibi nedenlerden dolayı bu metod terk edilmiştir. Bu dezavantajları, 1988 yılında Barry W. Boehm isimli teorisyenin geliştirdiği Spiral Model ortadan kaldırılmış ve yazılım ürünlerinin geliştirilmesinde formal tekrarlı tekniklerin kullanımının başlangıcı olmuştur. Waterfall metodunun aksine, tekrarlı tekniklerin spiral yapıları sayesinde ihtiyaç olduğunda önceki safhalar tekrar ziyaret edilebilir. Aşağıda spiral geliştirme prosesini gösteren akış şeması yer almaktadır (Şekil 5): Şekil 5 - Tekrarlı Teknikler Akış Şeması Kaynak: Boutquin, Poremsky, Slovak, a.g.e.,s.29 21

31 Bu bölümde adı geçen uygulama geliştirme süreçleri organizasyonların proje yönetimi konusunda birikim sahibi olmaları ile birlikte ortaya çıkacak sistem geliştirme metodolojileri için bir altyapı oluşturmaktadır. Bahsedilen Waterfall metodu, geleneksel sistem geliştirme hayat döngüsüne örnek olmakla birlikte ilk geliştirilen ve uzunca bir süre birçok proje yönetiminde kullanılan bir teknik olmuştur. Ancak gelişen iş çevrelerinin ve çevre koşullarının çok hızlı bir değişim içerisinde olması yeni teknikler geliştirilmesini zorunlu kılmış, böylelikle iteratif teknikler sistem geliştirme projelerinde uygulanmaya başlanmıştır. Başlıca tekrarlı teknikler Hızlı Uygulama Geliştirme(RAD), Nesne Yönelik Analiz ve Tasarım ve Prototip Geliştirmedir. BÖLÜM II. PROJE YÖNETĐMĐ BĐLGĐ ALANLARI Proje hayat döngüsü hazırlık, planlama, uygulama ve kapanış gibi birbirine bağımlı ve birbirini takip eden aşamalardan oluşurken, proje yönetim süreci hiyerarşi ya da öncelik sırası olmaksızın birbirini tamamlayan fonksiyonlar olan kapsam, zaman, maliyet, kalite, insan kaynakları, iletişim, risk ve satınalma yönetiminden oluşmaktadır (Şekil 6). Proje yöneticileri için amaç sadece kapsam, maliyet, zaman ve kalite hedeflerini sağlamak olmamalı, bunun yanında bütün sürecin işleyişini kolaylaştıran bir yaklaşımla projede görevli veya beklentileri olan kişilerin gereksinim ve beklentilerini karşılama yönünde bir tutum sergilenmelidir. 22

32 Đhtiyaçlar ve beklentiler, projenin yürütülmesinde rol alan proje ekibi, projeden beklentisi olan finansör veya müşteriler, tedarikçiler, destek ekibi ve kullanıcıların ihtiyaç ve beklentilerini temsil etmektedir. Projenin ortaya çıkışında itici güç bu kişilerin ihtiyaç ve beklentileridir ki bu durum projenin başlangıç safhasında büyük önem taşımaktadır. Proje yöneticileri bu kişiler ile iyi iletişim halinde olmaya özen göstermelidir. Đhtiyaçlar ve beklentiler uyumlaştırılmalıdır. Şekil 6 - Proje Yönetimi Đskeleti Kaynak: Kathy Schwalbe, a.g.e., s.8 Bilgi alanları, proje yöneticilerinin geliştirmek zorunda oldukları yetenekleri temsil eder. Öz fonksiyonlar projelerin başarıya ulaşması için gereken spesifik bilgiyi temin ederken, kolaylaştırıcı fonksiyonlar hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının analiz edilmesine yardımcı olur. Bu bilgi alanlar aşağıda listelenmekte ve Şekil 6 da görülmektedir: Proje Entegrasyonu Yönetimi, fonksiyonlar arasındaki ilişkiyi sağlar, 23

33 Proje Kapsam Yönetimi, başarılı bir biçimde projenin tamamlanması için gerekli bütün iş süreçlerinin tanımlanmasıdır. Proje Zaman Yönetimi, projenin tamamlanması için geçecek sürenin belirlenmesi, uygulanabilir bir takvimin oluşturulmasını içerir. Proje Maliyet Yönetimi, proje bütçesinin oluşturulması ve yönetilmesinden oluşur. Proje Kalite Yönetimi, garanti edilen ihtiyaç ve beklentilerin karşılanmasını sağlar. Proje Đnsan Kaynakları Yönetimi, proje ile ilişkili kişilerin seçimi, yönetimi ve koordinasyonu ile ilgilenir. Proje Đletişim Yönetimi, proje için gerekli bilginin oluşturulması, biriktirilmesi, paylaştırılması ve saklanmasını içerir. Proje Risk Yönetimi, projenin başarıya ulaştırılması ile ilgili risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıtlanması ile ilgilenir. Proje Temin Yönetimi, projenin ihtiyaç duyduğu organizasyon dışı kaynakların teminin yönetimidir. Araçlar ve Teknikler proje yöneticilerini kapsam, zaman, maliyet ve kalite hedeflerine ulaşmada desteklerler. Đzleyen bölümde sözü edilen bu bilgi alanları ele alınacaktır Proje Bütünleştirme (Entegrasyon) Yönetimi 24

34 Proje bütünleştirme\entegrasyon yönetimi, proje hayat döngüsü boyunca diğer proje yönetimi bilgi alanları olan kapsam, kalite, zaman, maliyet, insan kaynakları, iletişim, risk ve tedarik süreçleri arasındaki koordinasyonu sağlar. 20 Diğer bir deyişle proje bütünleştirme yönetimi, projenin başarılı bir biçimde tamamlanabilmesi için projenin bütün unsurlarının doğru zamanda bir araya gelebilmesini garanti etmektedir. Her ne kadar proje bütünleştirme yönetimi, proje yönetiminde son fonksiyon olarak düşünülse de, proje yönetiminin omurgasını oluşturması sebebiyle proje yönetimi içerisinde yer alan dokuz bilgi alanının ilki olarak incelenmektedir. Proje Bütünleştirme Yönetimi aşağıdaki üç süreçten oluşmaktadır: Proje plan geliştirme Proje plan uygulama Bütünleşik değişim kontrolü Proje Plan Geliştirme Proje plan geliştirme, diğer planlama süreçlerinin çıktılarının alınması ve bu çıktıların proje planı olarak adlandırılan uygun, tutarlı bir belge haline getirilmesi işlemidir. 21 Proje plan geliştirme sonucunda elde edilen dokümanlar diğer proje plan belgelerinin koordinasyonuna yardımcı olurken, projenin yürütülebilmesi ve 20 Kathy Schwalbe, a.g.e., s a.g.e.,s.51 25

35 kontrolü için bir rehber vazifesi görür. Proje planları aynı zamanda proje planlama varsayımlarını ve seçeneklere bağlı olarak verilecek kararları belgeler, proje ekibinin iletişimini kolaylaştırır, kapsamı belirler, projenin ilerleme durumu konusunda temel oluşturur. Planlar mutlaka çevrede gerçekleşecek değişikliklere uyum sağlayacak şekilde dinamik yapıda olmalı, ana hatları ile yapılacak işlere rehberlik etmeli, sadece gerektiğinde detaylandırılmalıdır. Her proje diğerlerinden farklı olduğu gibi proje planları da farklıdır. Buna rağmen, tüm proje planlarında yer alması gereken ortak unsurlar vardır. Bunlar: 22 Giriş Tanımlama Đdari ve teknik süreçler Çıktılar Zaman ve Maliyettir. Söz konusu bu unsurların içinde yer alması gereken öğeler de şu şekilde ifade edilebilir. Giriş kısmında: Proje Adı, her proje spesifik bir isme sahiptir. Spesifik olması aynı organizasyon içerisindeki diğer projelerden ayırt edilmesini sağlar. Tanım, projenin yapılış amacını belirtir. Tanımlama esnasında, teknik terimlerden kaçınılmalı, herkesin anlayabileceği biçimde yalın ifadeler kullanılmalı ve kabaca zaman ve maliyet tahminleri de yapılmalıdır. 22 Kathy Schwalbe, a.g.e., s.53 26

36 Müşteri/Sponsor Adı, müşterinin/sponsorun isim, ünvan ve irtibat bilgilerini içerir. Proje yöneticisinin ve kilit takım üyelerinin isimleri, proje ile ilgili bilgiye ihtiyaç duyulduğunda irtibata geçilecek en önemli kişi proje yöneticisi olduğundan gerekli öz bilgi mutlaka yer almalıdır. Hatta büyük projelerde önemli takım elemanlarının da bilgileri buraya eklenebilir. Çıktılar, projenin sonucunda üretilecek ürünleri listelemektedir Danışma Bilgileri, her proje bir geçmişe sahiptir. Önemli belgeler ve yapılan toplantı kayıtları proje geçmişi hakkında bilgi verecektir. Terminoloji, proje planları farklı endüstriler için oluşturulabileceğinden ilgili terminolojik bilgiler gerektiğinde eklenmelidir. Tanımlama kısmında: Organizasyon Şeması, yetki, sorumluluk ve iletişimin sınırlarını tanımlar. Firmanın organizasyon şemasının yanında müşterinin/sponsorun organizasyon şeması da mutlaka eklenmelidir. Sorumluluklar, ana proje fonksiyonlarını, faaliyetleri ve bu faaliyetlerden kimlerin sorumlu olduğunu tanımlar. Diğer Bilgiler, organizasyon içerisindeki kişiler veya müşteri/sponsor için projenin işleyişi hakkında bilgi sunar. 27

37 Đdari ve Teknik Süreçler kısmında: Đdari Hedefler, üst düzey yöneticilerin proje hakkındaki görüş ve beklentileri tanımlanır. Öncelikler ve kısıtlar belirlenir. Kontroller, projenin nasıl izleneceği ve meydana gelebilecek değişikliklerin nasıl ele alınacağı belirlenir. Risk Yönetimi, risklerin nasıl tanımlanacağı, yönetileceği ve kontrol edileceği açıklanır. Personel Temini, projede görev alacak kişilerin sayı ve nitelikleri tanımlanır. Teknik Süreçler, projede kullanılacak spesifik metodolojiler tanımlanır, bilginin nasıl saklanacağı ve belgeleneceği konusunda açıklamalarda bulunulur. Çıktılar kısmında: Ana Đş Paketleri, projede yapılacak işler Đş Dağılım Yapısı (Work Breakdown Structure-WBS) ve Đş Tanımı (Statement of work-sow) kullanılarak iş paketleri haline getirilir. Kapsam yönetimi açısından önemlidir. Ana Çıktılar, müşteri ve sponsora teslim edilecek ana ürün tanımlanır. Kalite beklentilerinin anlaşılması açısından önemlidir. Diğer Bilgiler, izlenmesi gereken önemli faaliyetler veya kullanılması gereken spesifik araçlar tanımlanır. Zaman kısmında: Özet Takvim, Gannt Şeması ile proje sadece ana hatları ile listelenir. 28

38 Detaylı Takvim, özet takvimde ana hatları ile tasvir edilen proje en ince ayrıntısına kadar detaylandırılır. Proje zaman yönetimi açısından önemlidir. Proje akış diyagramı ve PERT şeması detaylı takvime eklenebilir. Diğer Bilgiler, proje takvimleri oluşturulurken yapılan varsayımlar açıklanır. Maliyet kısmında: Özet Bütçe, bütün projenin maliyeti yaklaşık olarak tahmin edilir. Bu tahminleme aylar veya yıllar için dönemsel olarak oluşturulabilir. Detaylı Bütçe, projenin yürütülmesi ile ilgili bütün maliyetler ayrıntıları ile açıklanarak detaylı bir bütçe oluşturulur. Maliyet yönetimi açısından burada ortaya çıkacak planın sonuçları büyük önem taşımaktadır. Projenin gerçekleştirilmesinin finansal yararları eklenebilir. Diğer Bilgiler, bütçe oluşturulurken yapılan ana varsayımlar açıklanır. Proje yönetiminin temel hedefinin müşteri/sponsor memnuniyeti olması sebebiyle müşteri/sponsor analizi de proje planına eklenebilir. Müşteri/sponsor analizi, bu kişi veya kurumun isim, organizasyon gibi öz bilgilerini içerir. Aynı zamanda müşteri veya sponsorun proje ile ilişkilerini, eğer birden fazla iseler bu ilişkilerin derecesini, proje üzerindeki etkilerini ve bu kişi veya kurumlarla iyi ilişkiler yürütmek için dikkate alınması gereken hususları sıralar. Bu bilgiler özel bilgiler olduğundan sadece proje yöneticisi ve birkaç önemli proje takım elemanı tarafından görülebilmelidir. 29

39 Proje Plan Uygulama Proje bütünleştirme yönetimi nin ikinci süreci olan proje plan uygulama, proje planında tanımlanan işlerin yerine getirilmesi işlemidir. 23 Proje hayat döngüsünün en uzun safhasıdır ve maliyetlerin büyük bir kısmı bu safhadan kaynaklanır. Proje ekibi proje planı çerçevesinde bilgi ve tecrübelerini kullanarak hedeflenen ürünün üretilmesini ve test edilmesini gerçekleştirir. Proje entegrasyon yönetimine göre proje plan geliştirme ve proje plan uygulama safhaları birbirinden ayrılmaz faaliyetlerdir. Ürünü ortaya koyacak ekibin planı tasarlamasının, proje plan ve uygulama safhaları arasındaki koordinasyonu sağladığına inanılır. 24 Bu gibi yeteneklerin yanında proje planını uygulama, bazıları proje yönetimine has olan araç ve teknikler de gerektirmektedir. Bu araç ve teknikler: Đş Yetkilendirme Sistemi, proje ekibi elemanlarının görevlerini tam ve zamanında yerine getirebilmelerini garanti eder. Durum Gözden Geçirme Toplantıları, proje ekibindeki elemanların düzenli olarak bir araya gelerek fikir alışverişinde bulundukları toplantılardır. Proje Yönetimi Yazılımı, proje planlarının yapılması ve uygulanmasında kullanılan yazılım araçlarıdır. 23 Kathy Schwalbe, a.g.e., s Kathy Schwalbe, a.g.e., s.62 30

40 Bütünleşik Değişim Kontrolü Bütünleşik değişim kontrolü, proje hayat döngüsü boyunca değişikliklerin tanımlanması, değerlendirilmesi ve yönetilmesini içermektedir. 25 Değişime neden olan faktörler anlaşılmaya çalışılır, değişimin fayda getirdiğinden emin olunmakta; değişim fark edildiğinde, değişimin yönetilmesi için faaliyetlere hazırlanılmaktadır. Bütünleşik değişim kontrolü, proje planlarını, performans raporlarını, değişiklik isteklerini girdi olarak almakta ve güncellenmiş proje planlarını, düzeltici aksiyonları ve öğrenilmiş derslerin dokümantasyonunu çıktı olarak üretmektedir. Proje planları, proje değişikliklerinin belirlenmesi ve kontrol edilmesi için altyapıyı oluşturmaktadır. Proje takımı, işin planlanan şekilde yapılmasına odaklanmalıdır. Projenin uygulanması esnasında değişiklik olması durumunda, proje planlarının da güncellenmesi gerektiği unutulmamalıdır. Proje performans raporları, projenin gidişatı hakkında bilgi vermektedir. Bu raporların esas hedefi gelecekte gerçekleşebilecek muhtemel problemlere karşı proje yöneticisini ve ana proje ekibi elemanlarını uyarmaktır. Proje yöneticisi ve proje takımı, ne zaman, hangi düzeltici faaliyetin yapılması gerektiğine birlikte karar vermelidirler. Proje planında yapılan değişikliklerin kapsamda değişiklere yol açması neticesinde doğal olarak diğer bir çok bilgi alanı da etkilenecektir (takvimin 25 Project Management Institute Standarts Committee, a.g.e., s.44 31

41 değişmesi, maliyetlerin artması vs.). Proje hayat döngüsü boyunca ortaya çıkabilecek değişiklikler değişim kontrol sistemi vasıtasıyla yönetilir. Değişim kontrol sistemi, proje dokümanlarının ne zaman ve nasıl değişebileceğinin formal bir biçimde belgelendirmesi sürecidir. Aynı zamanda bu sistemde değişiklik yapmaya yetkili elemanlar, projede meydana gelebilecek değişimleri izleyebilmek için takip edilecek manuel veya otomatik metotlar ve gerekli dokümantasyon tanımlanır. Genellikle projelerde yapılacak değişikliklere değişim kontrol heyeti karar verir. Değişim kontrol heyeti, değişiklikleri onaylama veya reddetme hakkına ve sorumluluğuna sahip olan, proje ekibi elemanlarından kurulu formal bir gruptur. Yukarıda bahsedilen bilgiler ışığında iyi bir bütünleşik değişim kontrolü için aşağıda verilen maddeler sıralanabilir: 26 Proje yönetimi iletişim ve uzlaşma süreci olarak görülmelidir, Değişimler için plan yapılmalıdır, Đçerisinde değişim kontrol heyetinin de bulunduğu formal bir değişim kontrol sistemi kurulmalıdır, Đyi bir düzen/yapılanış yönetimi kullanılmalıdır, Küçük değişiklikler konusunda zamanında karar alınabilmesi için prosedürler tanımlanmalı ve yazılı ve sözlü performans raporları kullanılmalıdır. Bu değişimin tanımlanmasını ve yönetilmesini kolaylaştıracaktır, Proje yönetimi yazılımları kullanılmalıdır. 26 Kathy Schwalbe, a.g.e., s

42 Her ne kadar değinilen konular proje yönetiminde önemli olsa da başarılı proje yönetimi için kritik nokta liderliktir. Liderlik vasfı, proje yöneticisinde mutlaka bulunması gereken bir özelliktir. Bu özelliği sayesinde proje yöneticisi projenin başarısı için takım elemanlarını motive edebilmektedir Proje Kapsam Yönetimi Proje yönetiminin en önemli ve en zor konularından bir tanesi projenin kapsamının belirlenmesidir. Kapsam, bir ürünün üretilebilmesi için yapılması gereken tüm işler ve bu işlerin yapılış süreçlerini ifade eder. Proje yönetiminde kapsam sözcüğü iki farklı kavramı temsil eder, ürün kapsamı ve proje kapsamı. 27 Ürün kapsamı ürünün özelliklerini ve hangi fonksiyonları içermesi gerektiğini tanımlarken; proje kapsam yönetimi, projeye nelerin dâhil olup olmayacağının belirlenmesi ve kontrol edilmesidir. 28 Aralarındaki bir başka önemli fark ise ürün kapsamı, ihtiyaçlar neticesinde belirlenirken proje kapsamı, proje planı neticesinde belirlenir. Proje ekibi ile müşterinin/sponsorun proje sonucunda ortaya konacak ürün ve bazı durumlarda ürününün nasıl üretileceği hakkında aynı görüşte uzlaşmaları neticesinde proje kapsamı tanımlanmış olur. 27 Project Management Institute Standarts Committee, a.g.e., s Kathy Schwalbe, a.g.e., s.84 33

43 Proje kapsam yönetimi, proje kapsamı içinde olan ve olmayan noktaların tanımlanması ve kontrol edilmesi süreçlerini içerir. Kapsamın belirlenmesinde projenin içereceği kavramların netleştirilmesi ve hem proje ekibi hem de müşteri tarafından aynı şekilde anlaşılması kadar projenin kapsamına dahil edilmeyen noktaların da belirlenmesi projenin başarısı açısından önemlidir. Projenin başarısız olma sebepleri arasında en önemli sebep olarak projenin tanımının net olarak yapılmaması ve kapsamının doğru olarak tanımlanmaması gösterilmektedir. 29 Uygulama alanına göre kullanılan teknikler farklılık gösterse de proje kapsam yönetimi : Başlangıç, Kapsam planlama, Kapsam tanımlama, Kapsam doğrulama ve Kapsam değişim kontrolünden oluşmaktadır Başlangıç Kurumun stratejik planını incelemek veya büyük resmi görmeye çalışmak hangi türdeki projelerin en faydalı olacağının kararının verilmesinde ve iş ihtiyaçlarıyla projelerin hizalandırılmasında çok önemlidir. Bu sebeple projelerin başlangıç aşaması, potansiyel projelerin belirlenmesi, projelerin seçiminde gerçekçi 29 Chalfin, Natalie, Four Reasons Why Project Fail, PM Network, PMI (June 1998) 7 34

44 yöntemlerin kullanılması ve başlangıç safhasının resmiyete dökülmesi aşamalarını içerir Potansiyel Projelerin Belirlenmesi Kapsam yönetimindeki ilk iş projelerin hangi sırada yapılacağı kararının verilmesidir. Şekil 7 de dört aşamalı Bilgi Teknolojileri (BT) projelerinin seçimi süreci yer almaktadır. Yukarıdan aşağıya olmak üzere, BT planlama sürecindeki ilk adım kurumun stratejik planını temel alan BT stratejik planını oluşturmaktır. Stratejik planlama, bir organizasyonun güçlü ve zayıf taraflarını analiz ederek uzun dönemli hedeflerini tespit etmektir. Stratejik planlama için en çok kullanılan araçlardan biri SWOT analizidir. BT stratejilerinin belirlenmesi sürecine, BT departmanları dışından yöneticilerin de katılması, BT çalışanlarının kurumun stratejilerini algılaması ve süreçte etkileşim içerisinde olacakları iş alanlarının belirlenmesi açısından önemlidir. Odaklanılacak iş alanlarının belirlenmesi sonrasındaki ikinci adım iş etki analizinin yapılmasıdır. Đş etki analizi sonrasında BT planlama süreci, potansiyel projelerin, proje kapsamlarının, faydalarının ve kısıtlarının belirlenmesi ile devam etmektedir. Son adım olarak da uygulamaya alınacak projelerin belirlenmesi ve bu projelere kaynakların atanması yer almaktadır. 35

45 Şekil 7 - Bilgi Teknolojileri (BT) Planlama Süreci Kaynak: Kathy Schwalbe, a.g.e., s.86 BT projeleri planlama sürecinin kurumun stratejisinin analiziyle başlaması çok önemlidir. Kurum içerisinde, bilgi teknolojilerinin kurumun iş hedeflerine ulaşmasında nasıl etki yapacağının belirlenmesi gereklidir. BT stratejileri, kurumun iş stratejilerinden hareketle belirlenmeli ve hizalanmalıdır. BT projelerinin belirlenmesi ve seçilmesi kurumun iş stratejileri doğrultusunda yapılmalıdır. Yeni bir projenin ortaya çıkışı bazen işletme gereksinimlerinden, bazen müşteri taleplerinden, bazen teknolojik gelişmelerden bazen de pazar fırsatlarından kaynaklanabilir. Her bir firma için, her bir endüstri kolu için hatta her bir proje için bu alternatiflerin öncelik sırası farklı olsa da bir projeye yatırım yapma nedenleri 1992 yılında James Bacon tarafından seksen organizasyon üzerinde yapılan bir araştırma sonucu aşağıda verilen on beş madde üzerinde yoğunlaşmıştır. 30 Firmaların 30 James Bacon, The Use of Decision Criteria in Selecting Information Systems/ Technology Investments, 36