PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* Değişim im Zorunlu mu? Orhan Cem Danışmanlık Hizmetleri Lideri 20 Kasım PwC. *connectedthinking

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* Değişim im Zorunlu mu? Orhan Cem Danışmanlık Hizmetleri Lideri 20 Kasım 2007. PwC. *connectedthinking"

Transkript

1 PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* im Zorunlu mu? Orhan Cem Danışmanlık Hizmetleri Lideri 0 *connectedthinking PwC

2 Gündem Nedir ve Neden Đhtiyaç Duyulur? Yönetiminde Kritik Başarı Faktörleri Yönetiminde Yaşanan Sorunlar Soru ve Cevap

3 Nedir ve Neden Đhtiyaç Duyulur? PwC

4 yaşamın kuralıdır. Sadece geçmişe ya da şimdiki zamana önem verenler geleceği kaçırırlar. John F. Kennedy Büyük firmalar için mükemmeliyet yoktur; sadece sürekli değişim ve gelişim vardır. Tom Peters Sayfa değişimdir. Heraclitus Değişmeyen tek şey, Charles Darwin Hayatta kalan, kendini değişime Winston Churchill Hayatta kalan, türlerin ne en güçlüsü ne de en zekisidir; en çok uydurabilendir. Kusursuz olmak için her zaman değişmelisiniz. Gelişmek değişmektir.

5 bir süreçtir Mevcut Durum Hedef Durum Düzgün ve rahat bir geçiş dönemini nasıl sağlarız? Sayfa

6 Yönetiminde Kritik Başarı Faktörleri PwC

7 Yönetiminde Kritik Başarı ve Risk Faktörleri projelerinin % i değişim dinamikleri ve insan faktörleri açısından doğru yönetilmediği için başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Buna karşın, organizasyonlar birçok risk faktörünü takip etmek ve yönetmek zorundadır. de kritik başarı ve risk faktörlerini dikkatle yönet!!! Performans ve ve Takımlar e Sayfa

8 KBF : ihtiyacını tetikleyen etkenleri belirler. Đstenilen çerçeveyi çizer. in maliyetinin mevcut durum maliyetinden daha az olduğunu gösterir. Maliyet sadece finansal olarak değil, kişisel, duygusal ve fiziksel olarak ele alınır. Performans ve Kültür Uyumu e Sayfa

9 Performans ve Kültür Uyumu KBF : ihtiyacını oluşturmak için gerekli aksiyonlar e Değer Analizi Endüstri Trend Analizleri Mevcut Durum Değerlendirmesi Hedef Yapı u Motivasyon Yönetimi Maliyet/Fayda Analizi Endüstri Kıyaslamaları Müşteri Araştırmaları Sayfa 9

10 KBF : u Nedir? Gelecek durumun ne olacağı veya ne olması gerektiğini söyleyen güçlü ve tutarlı bir ifadedir. Eylemi olmayan vizyon bir rüya, vizyonu olmayan bir eylem ise bir kabus tur. Japon Atasözü Hedef yapıda gerekli olacak yeni davranışları tanımlar. için anlayış ve / ya da heyecan yaratır. Đş stratejisi ile uyumlu olmayı sağlar. Performans ve e Sayfa 0

11 Performans ve KBF : e açıklığını ve netliğini yaratmak, insanların değişim yolu boyunca ilerlemesini sağlayacaktır. Net bir vizyon gelecek hedef yapının resmini çizmelidir: Zorlayıcı ancak başarılabilir Kapsamlı ve spesifik Kolayca anlatılabilen ve kuvvetli Sağlam pozisyonlanmış ve esnek Hayata geçirme kabiliyeti olan Aksiyon alınabilir Sürekli gelişen içersinde olan herkes ile paylaşılabilen Sayfa

12 Performans ve KBF : u netleştirmek için gereken aksiyonlar e un iş stratejileri ile uyumlu olması Đnsan/Kültür özelliklerinin tanımlı olması Gelecek durum yetkinliklerinin, davranış şekillerinin tanımlı olması Gelecek durum süreçlerinin ve sistemlerinin tanımlı olması ların dahil edilmesi vizyonu ile entegre edilmesi Kurum çapında misyon ile ilişkilendirilmesi,, Sayfa

13 KBF : Üst yönetim sponsorlardan başlayıp değişim temsilcilerine kadar uzanan değişimi yönlendirecek rolleri belirler. Tanımlı rol ve sorumluluklar oluşturur. Performans ve e Sayfa

14 Performans ve KBF : Sürecinde Kilit Roller e Başlatan Sponsor: Tüm hedef gruplar için değişimi resmileştirme gücü olan kişi veya grup. Başlatan Sponsor Şirket dışı lar Grup - Destekleyen Sponsor: Hedef gruba politik, lojistik ve ekonomik açılardan yakınlığı olan kişi veya grup Temsilcisi: in uygulanmasından sorumlu olan kişi Hedef Grup : Değişmesi gereken kişi veya grup Şirket içi lar Grup - Destekleyen Sponsor Temsilcisi Şirket içi lar Grup - Herkes Şirket dışı lar Grup - Sayfa

15 Performans ve KBF : Liderliği Prensipleri e En kritik başarı faktörü Sponsorların, değişim liderlerinin ve temsilcilerin eğitilmesi şart liderliği yetkinliklerinin ve kilit rolleri tanımlanmalı, geliştirilmeli ve koordine edilmeli Üst yönetim sponsorluğu veya değişim lideri sorumluluğu temsilcilere delege edilemez. Üst yönetim sponsorları ile değişim liderlerini birbirlerinin fonksiyonlarının yerine geçmemeli veya işlerini yapmamalıdır. Basamaklandırılmış değişim liderliği kurulmalı ve sürdürülmelidir. Sayfa

16 KBF : e Kilit değişim paydaşlarına odaklanmış iletişim için strateji ve plan oluşturmak. Projenin ana planı ile iletişimi entegre etmek. Performans ve e Sayfa

17 Performans ve KBF : e - Katılım Oluşturma e için Destek Seviyesi Katılım Aşaması Kabullenme Aşaması II. Farkındalığı I. Temas Hazırlık Aşaması III. i Anlama VIII. Kurum Đçi Benimseme VII. Kurumsallaştırma VI. Kabullenme V. Kurulum IV. Olumlu Algılama Katılım Başlangıcı Eğilim Başlangıcı Farkında Olmama Karışıklık Olumsuz Algılama Kuruluma katkıda bulunmama/ destek vermeme kararı Đlk kullanım sonrası değişimi durdurma Geniş çaplı kullanım sonrası değişimi durdurma Zaman Sayfa

18 Performans ve KBF : e Katılım Oluşturma ve Kurma Aksiyonları e için Destek Seviyesi Kurum içi Benimseme kültür Beyanları vizyon inanç Kurumsallaştırma politika manüelleri uyumluluk beyanları Kabullenme ulaşılan hedefler uyumluluk beyanları Kurulum pilot projeler Olumlu/Olumsuz Algı tepkiyi yönetme Temas duyuru video toplantı gazete Farkındalığı sunum eğitim odak grupları Anlama eğitim simülasyon teke tek Sorular:. Mesaj kime iletilmeli (iç/dış)?. lar neler bilmek istiyor?. Đstenilen ve uygun olan tepki nedir?. Mesaj nasıl iletilmelidir (medya)? Ne sıklıkla?. Mesajı kim göndermelidir?. in etkinliği nasıl ölçülecektir? Zaman Sayfa

19 Performans ve KBF : : Katılımla mı, Zorunlu Uyumla mı? e Zorunlu Uyum Bunu yeni şekilde yapmalıyım" Karşılık Verme Bu değişime, zorunda kalırsam karşılık vereceğim" Sakınma Bu değişimden sakınmalıyım Olumsuz Algı Bu değişim yüzünden kendimi tehdit altında hissediyorum" Katılım Bunu yeni şekilde yapmak istiyorum" Eylem i başarılı kılmak için bir şeyler yapacağım" Test Etme Bu değişimi deneyip gerçekten işe yaradığını görmeliyim" Olumlu Algı Bu değişimi bir fırsat olarak görüyorum" Bağlantı Kurma Kendim/bizim için bir anlam görüyorum" Anlama Neyin niçin değişeceğini biliyorum Farkındalık Bir konu hakkında haber aldım" Sayfa 9

20 KBF : dinamiklerinin etkin yönetilmesi için organizasyonun her seviyesine gerekli olan bilgi ve becerilerin aktarılması: - Başlatan ve Sürekli Sponsorlar - Temsilcileri - Hedef Grup - lar - Elçiler Performans ve e Sayfa 0

21 Performans ve KBF : çabalarımızı nereye harcıyoruz? e Zorunlu Uyum, Đstekli Katılım, veya her ikisine? Zorunlu Uyum i anlamayan, katılmayan ve inanmayanlar Kendini ve işini korumak için minimum gereklilikleri karşılayanlar Sadece bekleneni yapanlar Negatif veya pozitif sonuçlardan geçici olarak motive olanlar Đstekli Katılım e inananlar Kendini, işini ve organizasyonu büyütmek için yeni gereklilikler kuranlar Kendi ve başkaları için yüksek beklentiler koyanlar Kişisel ve organizasyon vizyonundan içten motive olanlar Sayfa

22 KBF : Teknoloji, süreç ve insan bileşenlerini tümüyle entegre eder. yönetimi altyapısını geliştirir. Yüksek performanslı takımlar oluşturur. Performans ve e Sayfa

23 Performans ve KBF : Uygulama Mimarisinin Bileşenleri e Uygulama Stratejisi Kritik Başarı Faktörlerini yönetmek için tanımlı bir çerçeve veya yaklaşım Uygulama Planı Altyapısı Başlatan Sponsor ekibi Destekleyen Sponsor ekibi Uygulama Planını destekleyen değişim altyapısı Proje Ekipleri Sayfa

24 KBF : larla ortak bir katılım oluşturur. Doğru kaynakları doğru zamanda harekete geçirir. Uygulama aşamasında projeleri ilerletmek için ciddi bir katılım yaratır. Performans ve e Sayfa

25 Performans ve KBF : lar. e projeden etkilenecek ya da projenin başarısında (ya da başarısızlığında) önemli bir kazancı bulunan, kurum içi ya da dışı, her türlü kişi ya da gruplardır rolleri arasında: - Lideri (proje için yetkiye sahiptir, örn:proje sponsoru) - Katılımcısı (değişim kabullenen, örn:son kullanıcı) - Etkileyici (projeyi destekler ve etkiler, örn:kaynak sağlayıcı) - Temsilcisi (değişimin başarıya ulaşılmasından sorumlu, örn: proje yöneticisi) - Müşteri (projenin çıktılarından faydalanır; iç ya da dış olabilir) Sayfa

26 KBF : Kişilerin i Karşılaması PERFORMANS & DUYGUSAL DURUM YÜKSEK DÜŞÜK. Şok Yüksek Beklentiler. Reddetme Çaba ve karmaşıklığın farkına varılması. Suçlama. Karışıklık ZAMAN. Deneme Önceden daha iyi. Bütünleştirme. Sorun çözme Tünelin ucundaki ışık. Şok: Hareket edememe. Şaşkınlık. Yüksek beklentiler ve gerçek arasında uyumsuzluk.. Reddetme: Geçici geri çekilme, sahte güven.. Suçlama : Başkalarına kızgınlık ve güvensizlik. in gerekli olduğunun farkına varma. Hayal kırıklığı dönemi değişimle nasıl başa çıkılmalı?. Karışıklık : Belirsizlik. Gerçeğin kabulü, geçmişin huzurlu tavır ve davranışlarının bırakılması. Umutsuzluk.. Deneme: Karar alma, yeni davranışlar, yeni yaklaşımlar. Kalıplara sokmaya yönelme işlerin nasıl yapılmasıyla ilgili olarak. Çok fazla enerji harcama yeni gerçekle başa çıkılmaya başlanması. Çok fazla kızgınlık ve hayal kırıklığı.. Sorun çözme: Anlam arama, öğrenmenin içselleştirilmesi, her şeyin neden daha farklı olduğunu anlama arayışı.. Bütünleştirme: Yeni davranışlara anlam yükleme, yeni standartların oluşması. Sayfa

27 KPF : Performans ve süresince istenilen davranışı şekillendirmek, desteklemek ve sürekliliğini sağlamak için yardımcı olacak organizasyon performans bileşenlerini tasarlar. i destekleyecek ve istenilen kültürü meydana getirecek davranışı yaratır. Performans ve e Sayfa

28 Performans ve Organizasyonel Performansın Kilit Bileşenleri e Lider Etkinliği Yetkinliklerin Geliştirilmesi Personel Alımı ve Yerleştirme Đş Stratejisiyle Uyumlu Kültür Organizasyonel Tasarım ve Yapı Performans Yönetimi Haklar ve Ödüller Sayfa

29 Performans ve KBF : Performans ve Performans ve kültürü uyumu için gereken aksiyonlar e Mevcut ve hedef durum davranışlarının belirlenmesi Performans bileşenlerinin değerlendirilmesi Fark Analizi (Gap Analysis) için organizasyonel performans bileşenlerinin hedeflenmesi Organizasyon performans bileşenlerinin tasarımı Performans ihtiyaçlarının ve özelliklerinin geliştirilmesi Uygula, değerlendir ve gerektiğinde yeniden tekrarla Sayfa 9

30 Yönetimi nde Yaşanan Sorunlar PwC

31 Neden Yönetimi önemli? Çünkü kişilerle bağ kurulmadıkça projeler başarısız olur projelerinin % i hedeflerine ulaşmakta başarısız olmaktadır. Başarısızlığın %0 den fazlası insan kaynaklı problemlerdir. Kaynak: Global survey of 00 Multinational & Government organisations 99- MORI/PwC Sayfa

32 Proje Başarısı için Kritik Faktörler Proje Yönetimi % Liderlik, Katılım ve Direnç Yönetimi % 9% 9% Đnsan Yönetimi % = insan kaynaklı problemler! Kaynak: Global survey of 00 Multinational & Government organisations 99- MORI/PwC Sayfa

33 Projeyi Başarıya Dönüştüren Nedir? Engeller Başarı Faktörleri 0 engelden 9 u kişi bazlı Đlk 0 Engel % Kurum Limitli kaynak % Yerleşik şirket içi sınırlar % Kısıtlı değişim becerileri % Orta kademe yönetiminde direnç % BT ekipmanlarını geç temin etme % Zayıf iletişim % Çalışan karşıtlığı % IK (Eğitim ve Đnsan konuları) % Başlama isteksizliği % Gerçekten uzak proje zaman planı % Đlk 0 Başarı Faktörü % Kurum Üst yönetim desteği % Đnsanlara eşit davranma % Çalışanların katılımı % Kaliteli iletişim kurma 0% Yeterli eğitim sağlama % Net performans ölçümleri % ardından takımlar oluşturma % Kültür/beceri değişimine odaklanma % Başarıyı ödüllendirme 0% Şirketteki başarılıları görevlendirme 0% Kaynak: Global survey of 00 Multinational & Government organisations 99- MORI/PwC Sayfa

34 Kişiler Eğrisi ni takip eder in erkenden fazla pazarlanması hayal kırıklığıyla sonuçlanan gerçekçi olmayan beklentilere yol açar Performansın paydaşlar tarafından algılanması Yönetim ve çalışanlar eğrinin en altındaki gerçeklere pek hazır değildirler artık geri dönüş yok Yönetilmeyen değişim Projenin Gerçekleştirilmesi Pek çok proje kişiler daha performans iyileştirmesi göstermeden tamamlanmış kabul edilir Sayfa

35 Kişiler Eğrisi ni takip eder in erkenden fazla pazarlanması hayal kırıklığıyla sonuçlanan gerçekçi olmayan beklentilere yol açar Projeler genelde insanlara fayda sağlayabilmek için tekrar tanıtılır ve lanse edilir Yönetilen değişim Performansın paydaşlar tarafından algılanması Yönetim ve çalışanlar eğrinin en altındaki gerçeklere pek hazır değildirler artık geri dönüş yok Yönetilmeyen değişim Projenin Gerçekleştirilmesi Pek çok proje kişiler daha performans iyileştirmesi göstermeden tamamlanmış kabul edilir Sayfa

36 e karşı Direnç YAPAMAM & YAPACAĞIM YAPARIM & YAPACAĞIM in öneminin farkındadır programını aktif olarak destekler Tüm projeyi anlamasına gerek olmadan, programın iyi bir şey olduğuna inanır Yeni Dünya için gerekli yetenek ve davranışlara sahip değildir (örnek: takım çalışması, süreç iyileştirme bakış açısı, güç verme) i bir olay yerine süreç olarak görür Nihai amaçlara ve başarıya giden yollara odaklanır in en alta yapacağı etkinin farkındadır. için aktif olarak isteklidir, başkalarını da isteklendirir Yeni yetenek ve davranışlar için örnek oluşturur isteği YAPAMAM & YAPMAYACAĞIM ihtiyacının farkında değildir (örnek: stratejik olmayan bakış açısı, yeterince zeki olamama) programı için hiçbir destek göstermez Değişmek istemez (örnek: kendini/düzeni/eski çalışma yollarını aşırı korumacı) Yeni Dünya için gerekli yetenek ve davranışlara sahip değildir becerisi YAPARIM & YAPMAYACAĞIM Yeni Dünya davranışlarının aksine maddi başarı peşinde koşturur Başarıya giden yollardan çok sonuçlara odaklanır programı için hiçbir destek göstermez ihtiyacının farkındadır fakat değişmekten utanır ihtiyacının farkındadır fakat değişimin kapsamından ya da sürecinden rahatsız olur Ekip baskısı nedeniyle değişime katılmayacaktır Sayfa

37 ve olası karşılıklar yüksek Yapamam/Yapacağım Eğit Katıl Yönlendir Yaparım/Yapacağım Güç ver Yükselt Đşleri aktar Đstek düşük Yapamam/ Yapmayacağım Söyle Emret Đşten Çıkar Yetenek Yaparım/ Yapmayacağım Tavsiye et Pazarla Pazarlık et Đşten Çıkar yüksek Sayfa

38 Olası Yolu Planla Harekete Geçir Başlat Uygula ve Stratejiye Karar Ver Projeyi Onayla Yönetimi ve i leri Uygula Faydaları Tanımla Gelecek için bir vizyon belirle/tanımla Uygulama stratejisi Faydaları tanımla Proje/Programı planla Etkin Liderlik ları yönet Proje/Planı yönet Organizasyonel yapı ve tasarım Performans Yönetimi ve Ödül Yeni Kültür ve Davranışlar Đş gücü değişiklikleri Đnsan yeteneklerinin geliştirilmesi Faydaların takip edilmesi ve gerçekleştirilmesi Sayfa

39 Sorularınız? 00. All rights reserved. refers to the network of member firms of International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinking is a trademark of LLP (US). PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

PwC. Etkin Đç Kontrollerin Faydaları. PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* *connectedthinking

PwC. Etkin Đç Kontrollerin Faydaları. PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* *connectedthinking PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* Etkin Đç Kontrollerin Faydaları Tumin Gültekin, Ortak Fikret Sebilcioğlu, Direktör Denetim Hizmetleri 20 Kasım 2007 *connectedthinking PwC Etkin Đç Kontrollerin

Detaylı

VI. Çözüm OrtaklığıPlatformu

VI. Çözüm OrtaklığıPlatformu VI. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yarınki İnsan Yönetimi 2020 ye Doğru Çalışma Hayatının Geleceği* Murat DEMİROĞLU Gündem Giriş 2020 yılındaki dünya ve işhayatıyla ilgili 3 farklısenaryo - Mavi Dünya - Yeşil

Detaylı

Niçin değişmek zorundayız?

Niçin değişmek zorundayız? Niçin değişmek zorundayız? Niçin değişmek zorundayız? Zorunlu olunduğu için Kaynaklarını verimli kullanmak için Rekabet edebilmek için Kurumların kendileri ile yarışmaları için Farklı olabilmek için Hızlı

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı

Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Proje ve Portföy Yönetimi Araçlarının Seçimi ve Süreçlerin Tasarımı Ancak etkin kullanılabilen bir proje ve portföy yönetim aracı proje ve program yönetimi sürecini destekleyebilir Proje ve program yönetimi,

Detaylı

Mali İşler Birimi Etkinliği ve Vergi Yönetimi 21 Aralık 2006

Mali İşler Birimi Etkinliği ve Vergi Yönetimi 21 Aralık 2006 21 Aralık 2006 Mali İşler Birimi Etkinliği Mali İşler Çerçevesi İşBirimleri Finans Finance Arayüz Yönetimi Ticaret / Risk Yönetimi Mutabakatlar Onaylama Özetleme Dağıtım Standardizasyon Üst Yönetim/Müdürler

Detaylı

VI. Çözüm Ortaklığı Platformu

VI. Çözüm Ortaklığı Platformu VI Çözüm Ortaklığı Platformu Geleceği Hazırlayan Bir Düzenleme: Yeni TTK Tasarısı ve UFRS Uyumlu KOBĐ Muhasebe Standartları Aralık 2007 Burak Özpoyraz, Ortak, Denetim Hizmetleri PwC Slide 2 KAPSAMLI UFRS

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

Grup içi hizmetler Transfer Fiyatlandırması*

Grup içi hizmetler Transfer Fiyatlandırması* Grup içi hizmetler Transfer Fiyatlandırması* Swissotel / 30 / Canan Aladağ *connectedthinking PwC Đçerik Giriş Grup içi hizmetler faydaları Grup içi hizmetler tanımı ve kapsamı Grup içi hizmetlerin fiilen

Detaylı

VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu 2020 deki Çalışma HayatıNasıl Olacak? 22 Aralık 2009 Murat Demiroğlu. PwC Business School

VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu 2020 deki Çalışma HayatıNasıl Olacak? 22 Aralık 2009 Murat Demiroğlu. PwC Business School VIII. Çözüm OrtaklığıPlatformu 2020 deki Çalışma HayatıNasıl Olacak? 22 Aralık 2009 Murat Demiroğlu www.ikportal.com Slide 2 PwC Global Çalışma (Managing Tomorrow s People) 2020 ve İşHayatıile İlgili 3

Detaylı

KÜLTÜR VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ

KÜLTÜR VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ KÜLTÜR VE DEĞİŞİM YÖNETİMİ - Nasıl Yönetiriz? - Özlen Yalçınkaya 9 Haziran 2012 İstanbul Hilton ParkSA Kültür ve Çevre farkındalığı Kurum kültürü analizi Değişim için en güçlü alanların tespiti Sürdürülebilir

Detaylı

Yöneticiler için Bilgi Güvenliği

Yöneticiler için Bilgi Güvenliği Yöneticiler için Bilgi Güvenliği GÜVENLİĞİ SAĞLAMAK İÇİN EN KRİTİK ROL YÖNETİM ROLÜDÜR 11.2.2015 1 Tanışma Çağan Cebe Endüstri Mühendisi Barikat Profesyonel Hizmetler - Yönetim Sistemleri Uzmanı 4 Yıl

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

Transfer Fiyatlaması Konusundaki Son Gelişmeler ve Güncel Vergi İncelemeleri

Transfer Fiyatlaması Konusundaki Son Gelişmeler ve Güncel Vergi İncelemeleri VII. Çözüm Ortaklığı Platformu Transfer Fiyatlaması Konusundaki Son Gelişmeler ve Güncel Vergi İncelemeleri Zeki Gündüz Ortak Vergi ve Mali Hukuk Hizmetleri PwC Transfer Fiyatlamasında Gelişmeler 1.Rapor

Detaylı

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU

5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 5Element Eğitim ve Danışmanlık EĞİTİM KATALOĞU 2016 Çatışma Yönetimi: Kişi, Ekip ve Organizasyon Değişimi Koçluk Yaklaşımı ile Yönetmek Eğiticinin Eğitimi: Eğitime ve Kişiye Özel Ekip Yönetimi: Bütünsel

Detaylı

PwC. Finansal Raporlama ve Denetim AçısındanA Ticaret Kanunu. PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* *connectedthinking

PwC. Finansal Raporlama ve Denetim AçısındanA Ticaret Kanunu. PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* *connectedthinking PwC Türkiye, Đzmir Kurumsal Buluşma Günleri* Türk Đş Dünyasının n Değişen en Kuralları: Finansal Raporlama ve Denetim AçısındanA Yeni Türk T Ticaret Kanunu Adnan Akan, Ortak Denetim Hizmetleri 20 Kasım

Detaylı

III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004

III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* 22 Aralık 2004 III. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu* *connectedthinking PwC İçerik İç kontroller İç kontrol yapısının oluşturulmasında COSO nun yeri İç denetim İç denetimi

Detaylı

Bilgi Teknolojileri Servis Sürekliliği

Bilgi Teknolojileri Servis Sürekliliği Bilgi Teknolojileri Servis Sürekliliği Faaliyetlerinizdeki bir kesinti nedeniyle katlandığınız maliyet, itibarınıza olan etkisiyle karşılaştırıldığında önemsiz kalabilir. Birçok şirket bilgi teknolojileri

Detaylı

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2015)

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2015) KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ (ISO 9001:2015) NELER GETIRDI www.sigmacenter.com.tr www.sigmaakademi.com Kalite Yönetim Sistemi; o bütün dünyada kalitenin ortak dilidir o diğer yönetim sistemlerinin temelini oluşturur

Detaylı

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ

BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BPO A.Ş. YETKİNLİK MODELİ BAHADIR MAZAK BPO OTOMOTİV A.Ş. GELİŞİM SORUMLUSU MAYIS-2013 YETKİNLİK Yetkinlik; belirli bir alanda ki görev ve sorumlulukları yerine getirebilme kabiliyetidir Yetkinlikler;

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

İÇ DENETİM STRATEJİSİ

İÇ DENETİM STRATEJİSİ İÇ DENETİM STRATEJİSİ MALİYE BAKANLIĞI İÇ DENETÇİ EĞİTİMİ 4 MAYIS 2016 ANTALYA Çetin Özbek STRATEJİNİN TANIMI Bir organizasyonun kendi hedeflerini oluşturmanın yanı sıra ve bir yandan sağlamak istediği

Detaylı

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri *

BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu BT Maliyetlerinde Etkin Yönetim Stratejileri * Anıl l Erkan, Kıdemli K Müdür, M Danış ışmanlık Hizmletleri Seda Babür, Danış ışman, Danış ışmanlık Hizmletleri PwC

Detaylı

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean

Detaylı

Uluslararası Şirketlerde Yaklaşım Transfer Fiyatlandırması*

Uluslararası Şirketlerde Yaklaşım Transfer Fiyatlandırması* Uluslararası Şirketlerde Yaklaşım Transfer Fiyatlandırması* Swissotel / 30 / Canan Aladağ *connectedthinking PwC Đçerik Transfer fiyatlandırmasının etkileri Yöntemler (uluslararası uygulama) Yol haritası

Detaylı

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ

KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ KARANLIĞIN ALIŞILMADIK DENEYİMİ DÜNYANIN EN BÜYÜK MARKALARI, GÖRMENİN ÖTESİNE GEÇTİLER. Onlara Katılın, Bugün. GÖRMENİN ÖTESİNDE GELİŞMEK Karanlıkta Diyalog Nedir? Karanlıkta Diyalog atölye çalışmaları

Detaylı

Açık kalan noktalar, TTK, SPK, TCK, FIN 48, Maliye Bakanlığı na ve Şirketlere Önerilerimiz Transfer Fiyatlandırması*

Açık kalan noktalar, TTK, SPK, TCK, FIN 48, Maliye Bakanlığı na ve Şirketlere Önerilerimiz Transfer Fiyatlandırması* Açık kalan noktalar, TTK, SPK, TCK, FIN 48, Maliye Bakanlığı na ve Şirketlere Önerilerimiz Transfer Fiyatlandırması* Swissotel / / Zeki Gündüz *connectedthinking PwC Đçerik Karşılıklı anlaşma prosedürleri

Detaylı

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi

Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri. 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Performans Denetimi Hesap verebilirlik ve karar alma süreçlerinde iç denetimin artan katma değeri 19 Ekim 2015 XIX.Türkiye İç Denetim Kongresi Place image here with reference to guidelines Serhat Akmeşe

Detaylı

Örnek Yol Haritası (Example roadmap)

Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Örnek Yol Haritası (Example roadmap) Bu belge, katılım yol haritası için önerilen bir şablon sunmaktadır. Planın kurumun stratejik hedefleriyle ilgili olmasını ve bunların yol haritasında yansıtılmasını

Detaylı

Sedona. Eğitim Kataloğu

Sedona. Eğitim Kataloğu Eğitim Kataloğu 1. Organizasyonel yapılanma Organizasyonel yapılanma kapsamında yer alan takım yapıları, yönetim anlayışı, yazılım süreçleri gibi kavramlar, yazılım projelerini başarıya taşıyan yapıtaşları

Detaylı

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane

Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Avrupalı liderler baskıcı, Türk liderler ise dostane Dünyada yaşanan ekonomik kriz liderlik stillerinde de değişikliğe yol açtı. Hay Group'un liderlik stilleri üzerine yaptığı araştırmaya göre, özellikle

Detaylı

İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği

İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği Zeki Yazar, Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. Sayfa 1 Bir uygulama örneği olarak Siemens İş Sürekliliği Yönetimi İşe Etki Analizi Sayfa

Detaylı

Solvency II nin Şirketler Üzerindeki Etkileri ve Kritik Başarı Faktörleri. Talar Gül, PwC Şirket Ortağı. İstanbul, 13 Nisan 2011

Solvency II nin Şirketler Üzerindeki Etkileri ve Kritik Başarı Faktörleri. Talar Gül, PwC Şirket Ortağı. İstanbul, 13 Nisan 2011 Solvency II nin Şirketler Üzerindeki Etkileri ve Kritik Başarı Faktörleri Talar Gül, Şirket Ortağı İstanbul, 13 Nisan 2011 Solvency II. Solvency II Avrupa daki sigorta şirketlerini etkileyen gelmiş geçmiş

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008

bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 1 TÜBİSAD BT Hizmetleri Komisyonu Amaç, Hedef ve Stratejiler BT hizmetleri pazarının büyütülmesi Hizmet kalitesi

Detaylı

KARİYER KOÇLUĞU. Güven ilişkisi

KARİYER KOÇLUĞU. Güven ilişkisi KARİYER KOÇLUĞU KARİYER KOÇLUĞU Proses uzmanı Kendi Hayatında uzman Koç Güven ilişkisi Koçluk Alan Kişi Koçluk; yorumsuz bir şekilde dinleyerek, merak ettiklerimizi sorarak, karşımızdaki kişinin özünde

Detaylı

GAYRİMENKUL ZİRVESİ-VI Kurumsal Gayrimenkul Yatırımcısının Karar Verme Sürecinde Verginin Yeri* İstanbul, 2 Mayıs 2006

GAYRİMENKUL ZİRVESİ-VI Kurumsal Gayrimenkul Yatırımcısının Karar Verme Sürecinde Verginin Yeri* İstanbul, 2 Mayıs 2006 GAYRİMENKUL ZİRVESİ-VI Kurumsal Gayrimenkul Yatırımcısının Karar Verme Sürecinde Verginin Yeri* İstanbul, M.Ersun BAYRAKTAROĞLU Kıdemli Müdür, YMM *connectedthinking PwC 1 2 3 4 Kurumlar Vergisi İşlem

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

Exit Plan Çıkış Stratejisi

Exit Plan Çıkış Stratejisi Exit Plan Çıkış Stratejisi 2 İçindekiler Proje yaklaşımı ve kapsamı Projeye genel bakış Proje adımları ve ürünler Aksiyon planı ve performans kriterleri Proje organizasyonu 3 Proje yaklaşımı ve kapsamı

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci

KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci KOÇLUK NEDİR? İNCİ TOKATLIOĞLU Profesyonel Koç-Uzman Eğitimci Neden Koçluk? İnsanların günlük koşuşturma içinde hayatlarının bazı yönlerinde dengenin kaçtığını fark edemez. (iş, aile, dostlar ve kendimiz

Detaylı

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ

T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ T. C. TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ TS ISO/IEC 27001 BİLGİ GÜVENLİĞİ YÖNETİM SİSTEMİ, TS ISO/IEC 20000-1 BT HİZMET YÖNETİM SİSTEMİ Sunucu: Gürol GÖKÇİMEN 25.10.2014 Türk Standardları Enstitüsü 1 Güvenlik;

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi Türkiye de Engelliler İçin Farkındalığı & Kurumsal İstihdam Fırsatlarını Artırmak Bu proje Avrupa Komisyonu desteğiyle finanse edilmiştir. Bu yayın sadece yazarın görüşlerini yansıtır ve Komisyon buradaki

Detaylı

Tedarikçi risklerini yönetebilmek

Tedarikçi risklerini yönetebilmek www.pwc.com.tr Tedarikçi risklerini yönetebilmek. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu İçerik 1. Tedarikçi risklerini yönetme ihtiyacı 2. Tedarikçi risk yönetimi bileşenleri 3. Yasal gelişmeler 2 Tedarikçi risklerini

Detaylı

Vergi Cennetlerine Yapılan Ödemeler Yurt Dışı Şube ve İştirak Kazançları*

Vergi Cennetlerine Yapılan Ödemeler Yurt Dışı Şube ve İştirak Kazançları* PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Vergi Cennetlerine Yapılan Ödemeler Yurt Dışı Şube ve İştirak Kazançları* Bilgütay Yaşar, ar, YMM, Ortak Vergi ve Mali Hukuk Hizmetleri *connectedthinking PwC Ajanda

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi

ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi ERZİNCAN ÜNİVERSİTESİ ÜST DÜZEY YÖNETİCİ SUNUMU BİLGİ YÖNETİM SİSTEMİ Mevcut Durum Analiz ve Kapasite Geliştirme Projesi Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı OCAK 2009 1 Gündem Bilgi Yönetimi Yol Haritası

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

MÜKEMMELLİK AŞAMALARI ve DIŞ. 16.Temmuz.2008

MÜKEMMELLİK AŞAMALARI ve DIŞ. 16.Temmuz.2008 MÜKEMMELLİK İ AŞAMALARI ve DIŞ DEĞERLENDİRME 16.Temmuz.2008 TOPLAM KALİTE Tüm organizasyonun kaliteyi sürekli ve verimli bir şekilde sağlamak üzere seferber edilmesidir. 2 Temel Kavramlar Müşteri odaklılık

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı

Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı Süreçlerin Gözden Geçirilmesi ve Tasarımı PwC Bankanıza özgü süreç iyileştirmeleri ve tasarımları ile sizi diğerlerinden farklılaştırmayı öneriyor... İhtiyacınız Değişen sektörel gereklilikler, yeni hizmet

Detaylı

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ

YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ YÖNETİCİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME EĞİTİM PROGRAMI İÇERİĞİ 2017 HEDEF KİTLE: Yöneticilik görevine yeni başlayanlar Yönetim pozisyonunda bulunanlar Şirket içi potansiyel yönetici adayları YÖNETİM DAVRANIŞI

Detaylı

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012

www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması 10 Aralık 2012 www.pwc.com/tr 11. Çözüm Ortaklığı Platformu Sürdürülebilirlik Yönetimi ve Raporlaması İçerik 1 Giriş 2 Sürdürülebilirlik Yönetimi 3 Sürdürülebilirlik İnisiyatiflerinin Finansal Etkileri 4 Raporlama Süreci

Detaylı

Kurumsal Mimari. (Enterprise Architecture) MUSTAFA ULUS, 2015

Kurumsal Mimari. (Enterprise Architecture) MUSTAFA ULUS, 2015 Kurumsal Mimari (Enterprise Architecture) MUSTAFA ULUS, 2015 Hakkımda Eğitim Yıldız Teknik Üniversitesi - Matematik Mühendisliği lisans Ahmet Yesevi Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği yüksek lisans Deneyim

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE İK PLANLAMASI ERKUT HIZ PROVUS BİLİŞİM TEMMUZ 2012 İnsanın yönetimi zordur.çünkü her insan kendine özgüdür. Fiziksel,zihinsel ve duygusal boyutlarıyla anlaşılması ve

Detaylı

Dijitalleşme Yolunda ERP Dönüşümü

Dijitalleşme Yolunda ERP Dönüşümü www.pwc.com Recep Alagöz İsmail Doğan Dijital dönüşümü anlamak Klasik ERP Yaklaşımı APO SD FI PLM MM CO HR PP QM R/3 Client / Server ABAP/4 PM TR AM PS SRM CRM WM CS BI GRC 2 Yeni Dönem Yıkıcı Etkiler

Detaylı

VI. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Sigortacılık Sektöründe Vergi Ve Finansal Raporlama Gündemi 12 Aralık 2007. PwC

VI. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Sigortacılık Sektöründe Vergi Ve Finansal Raporlama Gündemi 12 Aralık 2007. PwC VI. PwC Çözüm Ortaklığı Platformu Sigortacılık Sektöründe Vergi Ve Finansal Raporlama Gündemi 12 Aralık 2007 PwC Ajanda (1) Sigortacılık Kanunu çerçevesinde getirilen düzenlemelerin vergi etkileri (2)

Detaylı

VII. Çözüm Ortaklığı Platformu

VII. Çözüm Ortaklığı Platformu VII. Çözüm Ortaklığı Platformu Serbest Bölgeler Konusundaki Son Gelişmeler ve Değişiklikler Yüksel Toparlak Ortak, YMM, Vergi Hizmetleri PwC Konular Serbest Bölgeler Kanunu nda yapılan değişiklikler ve

Detaylı

DENGE MERKEZİ & ERICKSON COACHING INTERNATIONAL KİMDİR?

DENGE MERKEZİ & ERICKSON COACHING INTERNATIONAL KİMDİR? DENGE MERKEZİ & ERICKSON COACHING INTERNATIONAL KİMDİR? Denge Merkezi; İNSAN ın, yaşamının tüm alanlarında dengeyi kurması ve kendini gerçekleştirmesi için eğitim, danışmanlık ve koçluk hizmetleri vermektedir.

Detaylı

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Amacı Bu seminer, katılımcılara kurumsal performansı yönetmek ve iyileştirmek için kullanılan teknikler hakkında

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı

Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Canan Ercan Çelik TEİD, Yönetim Kurulu Üyesi Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlar Başkanı Misyon: Evrensel Etik İlkelerin Türkiye de toplumun her kesiminde benimsenmesi ve uygulanmasına önderlik etmek

Detaylı

Stratejik ve Operasyonel İK

Stratejik ve Operasyonel İK BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ Stratejik ve Operasyonel İK Günümüzde İK nın artan rolleri ve roller arası ilişkisi Eren YENİGÜN 12/30/2012 Bu çalışmada Dave Ulrich tarafından ortaya koyulan insan kaynaklarının

Detaylı

HRCS 2012. İK Yetkinlikleri Araştırması

HRCS 2012. İK Yetkinlikleri Araştırması HRCS 2012 İK Yetkinlikleri Araştırması İK Yetkinlikleri Araştırması 2 1. İK profesyonellerinin yetkinlikleri nelerdir? Bu yetkinlikler İK profesyonellerinin algılanan kişisel performansını ve Şirketin

Detaylı

NİLÜFER BELEDİYESİ EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖDÜL BAŞVURUSU

NİLÜFER BELEDİYESİ EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖDÜL BAŞVURUSU NİLÜFER BELEDİYESİ EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖDÜL BAŞVURUSU KALİTE YOLCULUĞUMUZ 2000 yılında Kalite Yönetim Bürosu nun kurulması 2002 yılında TSE EN ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi Belgesi 2006

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ

KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ KOÇLUK SATIN ALMA SÜRECİNİN YÖNETİLMESİ Şirketle çalışacak koç veya koçlar seçildikten sonra, koçun şirketi anlamasını ve koçluk ilişkisinin mümkün olduğunca sorunsuz ilerlemesini sağlamak için İnsan Kaynakları

Detaylı

YENİLENME VE BÜYÜMENİN GÜÇLÜ ARACI PROJE YÖNETİM SİSTEMİ (PYS) MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER

YENİLENME VE BÜYÜMENİN GÜÇLÜ ARACI PROJE YÖNETİM SİSTEMİ (PYS) MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER YENİLENME VE BÜYÜMENİN GÜÇLÜ ARACI PROJE YÖNETİM SİSTEMİ (PYS) MURAT GÜNAYDIN NURGÜL BİÇER 1 AJANDA ü Neden Sistem? ü Fayda ve Maliyetler ü Organizasyonel gelişim süreçleri ve PYS ü PYS Proje/Program/PorRolyo

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN

Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN Yrd.Doç.Dr.Habil GÖKMEN Risk Kavramı Amaç ve hedeflerin gerçekleşmesini olumsuz etkileyebileceği değerlendirilen olay veya durumlar risk olarak tanımlanır. Amaç ve hedefler üzerinde olumlu etkide bulunabileceği

Detaylı

Ünite 6 Uygulamayı planlamak: Değişim Yol Haritası

Ünite 6 Uygulamayı planlamak: Değişim Yol Haritası Türkiye de Engelliler İçin Farkındalığı & Kurumsal İstihdam Fırsatlarını Arttırmak Bu proje Avrupa Komisyonu desteğiyle finanse edilmiştir. Bu yayın sadece yazarın görüşlerini yansıtır ve Komisyon buradaki

Detaylı

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA

Yükseköğretim Kalite Kurulu. 13 Nisan 2016- ANKARA 13 Nisan 2016- ANKARA KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU (KİDR) İÇERİĞİ Kurum Kalite Güvence Sistemi Eğitim ve Öğretim Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi Kurum Hakkında Bilgiler KİDR Sonuç ve Değerlendirme

Detaylı

MIS 325T Bilişim Sistemleri için Strateji, Yönetim ve Kazanım Hafta 3

MIS 325T Bilişim Sistemleri için Strateji, Yönetim ve Kazanım Hafta 3 MIS 325T Bilişim Sistemleri için Strateji, Yönetim ve Kazanım Hafta 3 Teknoloji Yol Haritasının Oluşturulması: Portföy yönetimi, kurum mimarisi, iş servisleri, BT servisleri, Servis Yönelimli Mimari, Servis

Detaylı

Dönem Biterken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 25 Aralık 2008

Dönem Biterken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 25 Aralık 2008 VII. Çözüm Ortaklığı Platformu Dönem Biterken Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar Ersun BAYRAKTAROĞLU Ortak,YMM Vergi Hizmetleri PwC Gündem Bölüm 1 Bölüm 2 Bölüm 3 Genel Hatırlatmalar Değerlemelerde Dikkat

Detaylı

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Eğitim Takvimi. 2015 Sonbahar Dönemi. CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı. İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri CTI ın çığır açan Co-Active Koçluk Programı 2015 Sonbahar Dönemi Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir. NEDEN CTI?

Detaylı

15 Nisan 2013 Tarihli Atölye Çalışması Sonuçları

15 Nisan 2013 Tarihli Atölye Çalışması Sonuçları İTÜ II. ULUSAL KARİYER ÇALIŞTAYI 15 Nisan 2013 Tarihli Atölye Çalışması Sonuçları Yakın Dönem Projelerimiz İTÜ I. ULUSAL KARİYER ÇALIŞTAYI 15 Nisan 2013 11 üniversite 13 uzman 4 farklı çalışma konusu İTÜ

Detaylı

EFQM Mükemmellik Modeli

EFQM Mükemmellik Modeli EFQM Mükemmellik Modeli Bu kılavuz doküman, kuruluşların vizyonlarını gerçekleştirmeye ne kadar yakın olduklarını anlamasına yardımcı olunması ve birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun açıklanabilmesi amacıyla

Detaylı

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM

YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM YETKİNLİK DEĞERLENDİRME ve GERİBİLDİRİM Bu sunum PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 360 DERECE YETKİNLİK DEĞERLENDİRME 360 Derece Değerlendirme

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni

RİSK YÖNETİMİ. Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni RİSK YÖNETİMİ Risk Yönetim Planının 7 Bileşeni İÇİNDEKİLER Giriş Bileşenler: Rol ve Sorumluluklar Bütçeleme Zamanlama Risk Değerlendirme Kriteri Eşik Değerler İletişim Takip ve Denetim Sonuç GİRİŞ : Risk

Detaylı

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri

Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Dünyanın en çok tercih edilen koçluk okulu CTI ın Co-Active Koçluk Programı 2016 Eğitim Takvimi İngilizce ve Türkçe Dil Seçenekleri Elemental - Value, CTI Co-Active Koçluk programlarının Türkiye temsilcisidir.

Detaylı

2006 Dönem Sonuna İlişkin Uyarılar*

2006 Dönem Sonuna İlişkin Uyarılar* PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu 2006 Dönem Sonuna İlişkin Uyarılar* Yüksel Toparlak, Ortak, Vergi Hizmetleri Murat Çolakoğlu,, Ortak, Vergi Hizmetleri *connectedthinking PwC Beyanname Kurumlar

Detaylı

Bilgi Teknolojileri Risk Hizmetleri Hakkında

Bilgi Teknolojileri Risk Hizmetleri Hakkında Bilgi Teknolojileri Risk Hizmetleri Hakkında Bilgi Teknolojileri konusunda stratejiden uygulamaya kadar farklı aşamalarda ve risk, kontrol, süreç, organizasyon, yönetişim yapısı ve teknoloji gibi farklı

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)

İÇİNDEKİLER. Önsöz... v. 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) İÇİNDEKİLER Önsöz... v 1. Bölüm Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management) 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı, Önemi, Gelişimi ve Guruları... 1 2. Turizm Sektörü Açısından Toplam Kalite Yönetimi

Detaylı

İÇİNDEKİLER STRATEJİK YÖNETİM

İÇİNDEKİLER STRATEJİK YÖNETİM İÇİNDEKİLER Birinci Bölüm STRATEJİK YÖNETİM Öğr. Gör. Burçin Cevdet Çetinsöz - Arş. Gör. Fatih Epik Öğr. Gör. Gökhan Ayazlar Öğr. Gör. Murat Kahya - Öğr. Gör. Savaş Artuğer 1. YÖNETİM VE STRATEJİ KAVRAMI...

Detaylı

www.pwc.com.tr/siberguvenlik Dijital geleceğinizi güven altına almak için Bilgi Güvenliği ve Siber Güvenlik Hizmetlerimiz

www.pwc.com.tr/siberguvenlik Dijital geleceğinizi güven altına almak için Bilgi Güvenliği ve Siber Güvenlik Hizmetlerimiz www.pwc.com.tr/sibergunlik Dijital geleceğinizi gün altına almak için Bilgi Günliği Siber Günlik Hizmetlerimiz Günli bir gelecek için Herşeyi günli hale getirmek mümkün değil. Kurumsal Öncelikleriniz kurumunuz

Detaylı

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir.

KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ. Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. KALİTE YÖNETİM PRENSİPLERİ Bir kuruluşun başarılı bir şekilde yönetilmesi için, yönetimin sistematik ve metodik olmasını gerektirir. Bir kuruluş için başarılı kalabilmenin şartı ilgili tarafların ihtiyaçlarının

Detaylı

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 Yıl 2020: Çalışma Hayatının Geleceği Managing tomorrow s people: The future of work in 2020 2020

Detaylı