YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE BİR FİRMA UYGULAMASI

Transkript

1 YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE BİR FİRMA UYGULAMASI Evrim MAYATÜRK Dokuz Eylül Üniversitesi, İ.İ.B.F. İşletme Bölümü, Buca-İZMİR Ozan Nadir ALAKAVUKLAR Dokuz Eylül Üniversitesi, İşletme Fakültesi, İşletme Bölümü, Buca-İZMİR Selcen KILIÇASLAN Sumeyra DUMAN KURT Gönül BUDAK Dokuz Eylül Üniversitesi Dokuz Eylül Üniversitesi Dokuz Eylül Üniversitesi, İşletme Fakültesi, İşletme Fakültesi, İ.İ.B.F., İşletme Bölümü İşletme Bölümü İşletme Bölümü Buca-İZMİR Buca-İZMİR Buca-İZMİR ÖZET İnsan kaynağının bir örgüt için en önemli faktörlerden biri olduğu gerçeği, işletme yönetimi alanında da giderek artan oranda kendini hissettirmeye başlamıştır. Buna dayalı olarak insan kaynaklarının etkili ve verimli şekilde yönetimi, çağımız koşullarında yeni yaklaşımların gündeme gelmesine sebep olmuş; bu anlayışlardan Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi, başta çok uluslu şirketler olmak üzere günümüz iş yaşamında yerini almaya başlamıştır. Bu doğrultuda araştırmamız da, söz konusu yeni yöntemin özellikle ülkemiz bazında ne şekilde uygulandığına dair bir örnek olay çalışmasına dayanmaktadır. Böylece mülakat tekniğinin kullanıldığı ve sağlık sektöründen bir firmanın örnek olarak seçildiği çalışmamızla alandaki literatüre katkıda bulunmak amaçlanmıştır. Anahtar Kelimeler: Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi, Firma Uygulaması, Örnek Olay Çalışması

2 Giriş ve Araştırmanın Sorunsalı Artan rekabet ortamında avantajın, süreçlerde yer alan insanların yaratıcılığına bağlı olduğu gerçeği; işletmelerde insan kaynakları yönetiminin (İKY) önemini arttırmıştır. İnsanın iyi durumda tutulması kaygısının yanında, sahip olduğu yetkinlikleri işletme lehine nasıl kullanacağı sorunu; insan kaynaklarının klasik yönetimindeki rekabet etmeye yardımcı olan operasyonel anlayıştan, stratejik anlayışa geçişini zorlamış ve bu süreç içinde İKY nin yetkinliğe dayalı konumlanmasının gerekliliği daha önemli hale gelmiştir lı yıllarda ortaya atılmış olmakla birlikte uygulamaya geçişi oldukça yeni olan yetkinlik kavramı, pek çok şirketin örnek aldığı ve 21 yetkinlikten oluşan modeli geliştiren Boyatzis tarafından kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özellikler olarak tanımlamıştır. Nitekim Boyatzis, McClelland tarafından yazına ve İnsan Kaynakları alanına kazandırılmış yetkinlik kavramının yaygınlaşmasında da yaptığı çalışmalarla önemli bir rol üstlenmiş; onun çalışması Spencer lar tarafından modele yeni öğelerin eklenmesiyle geliştirilmiştir. Tarihsel süreç içerisinde McClelland, Boyatzis ve Spencer ların çalışmalarıyla geliştirilmiş olan Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi anlayışının ortaya çıkışında bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi, liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri, iş analizi araştırmaları, çoklu zeka kavramı ve Prahalad ile Hamel in temel yetkinlikler kavramı şeklindeki gelişmeler etkili olmuştur. Bu doğrultuda performansı nelerin etkilediği ve başarıyı getiren davranışların hangileri olduğu üzerinde düşünülmüş; mevcut çalışanların veya yeni adayların liderlik özelliklerini ne kadar taşıdığını anlamak için değerlendirme merkezleri kurulmuş; iş analizleri ile başta işe alımlar olmak üzere pek çok fonksiyonda dikkate alınması gereken nitelikler saptanmaya başlanmış; IQ dışındaki zeka türleri, kısacası çoklu zeka yaklaşımı yetkinlik analizlerine temel oluşturmuştur. Gardner (1983); her insanda doğuştan var olan, fakat kültürel farklılaşmalar sonucunda değişik biçimlerde ortaya çıkan yedi zeka türünden söz etmiş ve 1995 te bunlara sekizinci olarak Doğa Zekası nı ve dokuzuncu olarak Varoluşçu Zeka yı eklemiştir (Akt: Saban, 2004). Prahalad ve Hamel ile yetkinliklerin, geniş pazarlara ulaşmaya imkan sağlama, müşteri yararını mümkün kılma ve kopyalanma güçlüğü şeklindeki özellikleri ortaya konmuştur. Başta McClelland ve Boyatzis in çalışmaları olmak üzere tüm bu gelişmeler, günümüzde halen geçerliliğini koruyan yetkinlik gruplarının oluşturulmasını mümkün kılmıştır. Bu gruplar; başarı yetkinlikleri (başarı motivasyonu, geliştirme çabası, kalite ve düzen kaygısı), yardım/hizmet yetkinlikleri (empati ve müşteri odaklılık), etki yetkinlikleri (etki ve tesir, örgütsel duyarlılık, ilişki kurma), yönetsel yetkinlikler (başkalarını geliştirme, direktif verme, takım çalışması ve işbirliği, takım liderliği), uygun düşünme/problem çözme yetkinlikleri (analitik düşünme, kavramsal düşünme, teknik uzmanlık ve bilgilenme çabası) ve kişisel etkinlik yetkinlikleri (kontrollülük, özgüven, örgüte bağlılık, esneklik) şeklindeki başlıklar altında toplanabilmektedir (Akt: Budak, 2008). Araştırmamızda, sözü geçen yetkinlik grupları ve çalışmanın ilerleyen bölümlerinde değinilecek olan yetkinliğe dayalı insan kaynakları fonksiyonları hakkındaki bilgiler doğrultusunda bir örnek olay analizi gerçekleştirilmiş; baz alınan firmanın insan kaynakları işlevlerini belirli yetkinlikler doğrultusunda ne şekilde uyguladığı yansıtılmıştır. Böylece özellikle Türkiye açısından yeni olan Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi (YDİKY) anlayışının, uygulamadaki durumuna seçilen bir firma bazında ışık tutabilmek; diğer bir deyişle ne derece etkin gerçekleştirildiğini ve firmaya kattığı farklılık ve kazanımları belirleyebilmek amaçlanmıştır. Araştırmanın Yöntemi Araştırmamızda sağlık sektöründe faaliyet gösteren ve her alanda ilk 10 da olma amacı taşıyan bir firma örnek olarak seçilmiştir. Söz konusu firmanın çalışmamıza temel alınmasının en önemli nedeni, Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi yaklaşımını bazılarında plan aşamasında olsa da hemen hemen tüm fonksiyonlarda kullanması olmuştur yılında Amerika Birleşik Devletleri nde kurulmuş olan ve dünya çapında 50 binden fazla çalışanı olan şirketin 1961 de faaliyetine başladığı Türkiye deki toplam 252 çalışanının yaklaşık % 75 i sahada çalışmakta, başka bir ifadeyle doktor ziyaretlerinde bulunan tıbbi mümessil/tanıtım mümessili adı altında faaliyette bulunmaktadır. İlaç şirketlerinin genelinde olduğu gibi pazarlama ve satış ağırlıklı bir organizasyonu olan firmanın örgüt yapısı; aşılar, biyoteknolojik alanlar ve antidepresan ürünlerle ilgili olmak üzere üç temel iş biriminden oluşmaktadır.

3 Firmada en fazla önem verilen konular, araştırma geliştirme ve eğitimdir. Hatta eğitim, İKY içerisinde ayrı bir bölüm olarak ele alınmaktadır. Bunun yanı sıra firmaya tıbbi mümessil olarak giren bir kişi, 2 yılı tamamladıktan ve genel kriterleri sağladıktan sonra kıdemli tıbbi mümessil olmaktadır. 3 yıl kıdemli tıbbi mümessil olarak çalıştıktan sonra ise; uzman tıbbi mümessilliğe terfi etmektedir. Bu tarz öncelikler ve kesin çizgilere sahip bir kariyer yönetimi anlayışı; firmanın, çalışanların ve yöneticilerin hangi niteliklere sahip olmaları gerektiği ve eksik yönlerin ne şekilde kapatılıp nasıl bir yol izleneceği ile ilgili farklı yaklaşımlar getirmesini zorunlu kılmıştır. Çalışmamızda firmanın bölge müdürü ve insan kaynakları sorumlusu pozisyonunda çalışan kişilerle yapılan mülakat tekniği kullanılmıştır. Bu bağlamda öncelikle yapılandırılmamış mülakat seçeneğinden faydalanılmış, firmanın bölge müdürlerinden biri ile yapılan görüşme sonucu genel bir bilgi edinilmiştir. Ardından gerek literatür taraması gerekse bu genel bilgiler sonucu oluşturulan bir soru formu çerçevesinde insan kaynakları sorumlusu ile yapılandırılmış bir görüşme gerçekleştirilmiştir. Yapılandırılmış görüşmeyi şekillendiren form; şirket hakkında edinilecek genel bilgilere, firmanın temel yetkinliklerinin neler olduğuna, yetkinlik bazlı anlayışa geçiş sürecinin ne şekilde gerçekleştiğine, eski sistemin işleyişine, yeni yaklaşıma geçişte karşılaşılan engellere, bu anlayışın sağladığı faydalara ve en önemlisi yetkinliğe dayalı yaklaşımın hangi fonksiyonlarda ne şekilde uygulandığına dair ifadelerden meydana gelmektedir. Araştırmanın Katkısı Değişimin giderek artan şekilde gerçekleştiği piyasa koşullarında işletmelerin, en iyi sonuca ulaşabilmek adına farklılık yaratan bilgi ve becerilere sahip kişileri işe alması; yetkinliğe dayalı performans değerleme yaklaşımını uygulayarak bu doğrultuda kariyer yönetimi, ücret ve ödül yönetimi ve eğitim işlevlerini yerine getirmesi büyük önem taşımaktadır. Konuyla ilgili teorik bilgilerin, uygulamadaki durumla bütünleştirilmesiyle ortaya konan araştırmamız ile bu yeni alandaki akademik literatüre katkıda bulunmak ve elde edilen sonuçlar sayesinde bilim ve iş dünyasına faydalı bir bakış açısı kazandırmak hedeflenmektedir. Araştırmanın Kapsamı Bahsedildiği üzere örnek olarak seçilen firmada başta performans değerleme ve buna bağlı olarak kariyer yönetimi fonksiyonlarında olmak üzere tüm işlevlerde yetkinlik bazlı anlayış uygulanmakta ya da bu bağlamda hazırlıklar sürmektedir. Böylece çalışmamızda öncelikle İKY fonksiyonlarının yetkinliğe dayalı anlayış çerçevesindeki uygulamalarına dair teorik bir bilginin verilmesi uygun olabilecektir. Öncelikle seçim sürecinin ilk aşaması olan planlamada yetkinlik yaklaşımının, iş analizleri doğrultusunda tanımlanmış işlerin hangi nitelikleri gerektirdiğini ortaya koyan yetkinlik analizlerini devreye soktuğu görülmektedir (Bayham, 1981). Ardından iki farklı adayın karşılaştırılmasında kullanılmak üzere düzenlenen yetkinlik haritaları ile genel yetkinlikler, örgütün bütününde ihtiyaç duyulup onun misyon, vizyon ve değerleriyle tutarlılık gösteren temel yetkinlikler, fonksiyonel ve teknik yetkinlikler ile rol yetkinlikler açısından değerlendirmeler yapılmaktadır (Bayraktar, 2002). Aday toplama ve seçim sürecinin yetkinlik temelli olması ise, iş performansı gerekliliklerinin netleştirilmesine ve buna bağlı olarak güncel tutulmasına bağlıdır. Bu kapsamda görev odaklı iş tanımları yerine işe dair görevlerin, roller ve sorumlulukların bir arada değerlendirildiği yetkinlik profilleri gündeme gelmektedir (Bartram, 2004). Bu noktada başvuru formları yetkinlik temelli olarak yapılandırılabilir, davranışsal ve durumsal mülakat teknikleri kullanılabilir, değerlendirme özetleri adaylara sunulabilir (Bkz. Dubois ve diğerleri, 2004; McClelland, 1998). Bunun yanı sıra yönetimsel açıdan, örgütlerdeki eğitim ve geliştirmeyi idare etmek için etkin yollara olan talep artmaktadır. Bu doğrultuda örgütlerin eğitim ve geliştirmeyi iyi yönetebilmeleri için de yetkinlik temelli iş anlayışını benimsemeleri gerekmektedir (Sandberg, 2000). Terfi kararları verilirken de; adayın mevcut işinin gerektirdiği yetkinlikler, hedef pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler ve adayın profili değerlendirilmektedir (Berktaş, 2001). Yine performans değerlemede yetkinlik kriterlerinin belirlenmesi, yetkinlik modelinin oluşturulması ve değerlendirme sonuçlarının yetkinlik profili ile karşılaştırılması aşamaları söz konusudur (Bayraktar, 2002). Son olarak kilit başarı faktörlerinin belirlenmesi ve göreceli oranların saptnması aşamaları ile yetkinliğe dayalı ücret ve ödül yönetimi fonksiyonu şekillenmektedir (Akt: Budak, 2008).

4 Teorik bilgilerin ardından firma ile ilgili bulgulara geçilecek olduğunda öncelikle firmada temel yetkinliklerin ele alındığı ve bunların örgütün değerleriyle bağlantılı oldukları görülmektedir. Diğer bir deyişle şirketin kalite, dürüstlük, insana saygı, liderlik ve güç birliği şeklindeki değerleri; aynı zamanda örgütün bütününe yayılmış temel yetkinlikleri olarak ele alınmaktadır. Söz konusu yetkinlikler, gerek çalışanlar gerekse yöneticiler için düzenlenmiş formlarda aynı şekilde yer almaktadır ve aslında bu değerlerin McClelland ve Boyatzis in çalışmaları ile ortaya çıkmış olan yetkinliklerle benzerlik gösterdiği de görülmektedir. Beş kriterin dışında yöneticiler için işe alımda gösterilen beceriler ve performans değerleme ve kariyer planlamadaki başarı da devreye girmektedir. Şirkette yetkinlik bazlı anlayışa geçişte eski sistemin sadece işin yapılmasıyla ilgilenen ve böylece o işin nasıl yerine getirildiğini dikkate almayan yapısı, diğer bir deyişle eksikliği etkili olmuştur. Adım adım yaşanan bu geçişte karşılaşılan en büyük zorluk ise, yetkinliklere dair somut örnekler vermenin ve bunlar üzerinden puanlama yapmanın güçlüğü olarak yaşanmıştır. Bu zorluğun çözümünde süreç esnasında alınabilecek notların ve anında verilebilecek geribildirimin etkili olacağı düşünülmektedir. Günlük işlerin yoğunluğu nedeniyle dışarıdan danışmanlık desteği alınması gerekliliği, sistemin maliyetini arttıran diğer bir zorluk iken; tepe yönetim desteği ve çalışan direnci açısından herhangi bir sıkıntı yaşanmamıştır. Özellikle ödül programları, çalışanların, bu değerleri ve yetkinlikleri benimsemelerini kolaylaştırmıştır. Yetkinlik bazlı anlayışın en önemli faydası ise; özellikle terfi ve pozisyon değişimi konularında görülmektedir. Eski sistemde bu kararlar, çoğunlukla tanıdıkların yükseltilmesi şeklinde verilirken, şu anda yetkinliklere dayalı olarak alınmakta ve zor olan bu karar sürecini daha objektif ve kolay hale getirmektedir. Firmada yetkinliğe dayalı yaklaşımın bunu uygulayan pek çok şirkette olduğu gibi özellikle performans değerlemede gerçekleştirildiği görülmektedir. Buradaki hareket noktası, belirli bir fonksiyonda söz konusu olan yetkinlikler ortaya çıktıktan sonra diğer işlevler açısından da benzerlerinin kullanılabileceği ve böylece sürecin daha kolay işleyeceğidir. Performans değerleme de, işin gereği gibi yapılması için gereken yetkinliklerin belirlenmesinde en uygun işlev olup, şirkette de başta kariyer yönetimi olmak üzere eğitim ve ödül konularına da rehberlik etmektedir. Yetkinlik bazlı anlayış performans ve gelişim planları noktalarında uygulanırken, öncelikle görev tanımları belirlenmektedir. Performans hedefleri, yılın başında yıllık olarak saptanmaktadır. Yıllık hedeflere ilişkin altı ayda bir genel kontroller yapılmaktadır. Bu kontrollerde kişilere performans notu verilmekte, eksik kalan noktalar saptanmakta ve yıl sonunda ise; toplu değerlendirme gerçekleştirilmektedir. Bunların yanı sıra temmuzdan temmuza performans değerlendirme formu doldurulmaktadır. Bu değerlendirme sürecinde çalışan önce kendisini değerlendirmekte, ardından bölge müdürü ve üst yönetim ayrıca değerlendirmede bulunmakta, eğer değerlendirmelerde örtüşme söz konusu değilse, çalışana dair ilgili formda yorumlara yer verilmekte ve gelişim ihtiyacının ne olacağına yönelik bilgi aktarılmaktadır. Bu değerlendirmenin ardından çalışanlara maksimum üç gelişim alanı verilmektedir. Burada bölge müdürlerinin ve eğitim departmanında çalışan kişilerin yakından takipleri önem kazanmakta ve böylece çalışana eksik yönlerine göre eğitimler verilmektedir. Bu durum yetkinliklerin eğitim işlevinde kullanılmasına da örnek teşkil etmektedir. Ayrıca her çalışanın bazı arkadaşlarını yetkinlik değerlemeleri sonucu aday göstermesi ve bunu somut örneklerle temellendirmesinin ardından İKY departmanının ve üst yönetimin de görüşüyle uygun görülen kişiler ödül programına dahil edilmektedir. Ayrıca ücret artışlarında da performans değerleme notları baz alındığından yetkinliklerin ödül programının yanı sıra ücret yönetimini de dolaylı olarak etkilediği görülmektedir. Şirkette performans yönetimi, özellikle kariyer gelişimine yönelik kararlar için uygulanmaktadır. Başka bir ifadeyle tıbbi mümessil, belirli bir süre sonra yetkinliklerinde beklenenin üzerinde bir performans gösterirse; terfisi söz konusu olmaktadır. Burada yatay eksende performans, dikey eksende ise; potansiyel değişkenlerinin yer aldığı bir matris kullanılmaktadır. Matriste sol alt köşede yer alan biri için ise; işe devam ya da işten çıkarma kararı verilmektedir. Üst üste düşük performans durumunda ise; tenzil söz konusu olmaktadır. Bu noktada değerlendirme merkezleriyle koordineli çalışmalar yürütülmekte ve mülakatlar, grup egzersizleri gibi yöntemlerle hem potansiyeli hem de performansı yüksek adaylarla yönetici havuzları oluşturulmaktadır. İşe alımda yetkinliklerin uygulanması konusu ise; henüz plan aşamasındadır. Hazırlık süreci, yurtdışından gönderilen iş profil formatına uygun şekilde yetkinliklerin çıkarılması ile devam etmektedir. Mayıs-haziran ayları gibi uygulamaya geçirilmesi düşünülen bu süreçte iş ilanları ve mülakat yöntemlerinin de ortaya konan yetkinliklere adapte edilmesi planlanmaktadır. Bununla birlikte şu anki işleyişin de yetkinlik anlayışından tamamen bağımsız olduğu söylenememektedir. Nitekim mülakatlar örnek olaylara dayalı şekilde yürütülmekte ve yetkinlik analizleri dar kapsamda olsa da devreye girmektedir. Özellikle mülakat değerlendirme formlarında gereken yetkinlikler diye bir bölüm olması, bunların ileride de baz alınabileceği sonucunu yaratmaktadır.

5 Sonuç ve Öneriler İnsan kaynağının giderek artan bir öneme sahip olması, İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonu nun Personel Yönetimi nden Yetkinliğe Dayalı Anlayış a doğru bir gelişim göstermesini sağlamıştır. Bu yeni sistemin en önemli getirisi ise, yalnızca işlerin yapılması değil; bu işlerin nasıl yapıldığı üzerinde de durması olmuştur. İnsan Kaynakları departmanının tüm işlevlerinde koordineli bir şekilde yürütülmesi ise, etkinlik ve verimliliğin yükselmesi ile çalışan motivasyonunun artmasına büyük katkı sağlamaktadır. Örnek olarak seçtiğimiz ve sağlık sektöründe faaliyet gösteren firmada yetkinlik bazlı yaklaşım, başta performans değerleme ve buna bağlı olarak kariyer yönetimi olmak üzere; eğitim, ödül ve ücret konularında da dolaylı şekilde uygulanmaktadır. İşe alım konusunda yapılacak uygulamanın ise; kısa vadede hayata geçirilmesi düşünülmektedir. Söz konusu fonksiyonlarda temel aldıkları ve örgütün bütününe ilişkin yetkinlikleri oluştururken misyon, vizyon ve değerleri baz almışlardır. Buna göre çoğu uygulama; kalite, dürüstlük, insana saygı, liderlik ve güç birliği şeklindeki beş değer ve dolayısıyla yetkinlik üzerinden yürütülmektedir. Yurt dışında uzun zamandan beri geçerli olan bu anlayışın Türkiye de de adım adım yayıldığı görülmektedir. Söz konusu firma bazında; tüm fonksiyonlarda yetkinlik uygulamalarının yerleşmesi ve gelecekte uygulamaya geçirmeyi düşündükleri liderlik yetkinliklerinin devreye girmesi; önemli katkı sağlayabilir. Genel olarak ise; İş Güvencesi Yasası nın çıkmasıyla işverenin işe iade davalarında kötü duruma düşmesini engellemesi açısından elini güçlendirirken, öte yandan yanlış pozisyonda olmaları nedeniyle verimsiz çalışan personelin keşfedilerek kazanılmasını sağlaması bakımından bu anlayışın ülkemiz çapında yaygınlaşmasının iş yaşamına da büyük katkı sağlayacağı düşünülebilir. Kaynakça BARTRAM, D. (2004), Assessment in organisations. Applied Psychology: An international review, 53 (2). BAYHAM, W.C. (1981), Applying a system approach to personal activites. Part I: Integration of selection, appraisal, promotion, career planning and training subsystems into a total system. Training and development journal, 35(12). BAYRAKTAR, O. (2002), Yetkinliklere dayalı insan kaynakları yönetimi. Active, Temmuz Ağustos. BERKTAŞ, B. (2001); Yetkinlik Bazlı İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları, Dokuz Eylül Üniversitesi Üretim Yönetimi ve Endüstri İşletmeciliği Programı Yüksek Lisans Tezi. BUDAK, G. (2008), Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi, İzmir: Barış Yayınları. DUBOIS, D. D, ROTHWELL, W. J., STERN, D. J. K. ve KEMP, L.K. (2004), Competency- Based Human Resource Management. Davies Black Publishing. McCLELLAND, D. (1998), Identifying competencies with behavioral-event interviews. Psychology Science, 9 (5). SABAN, A. (2004); Öğrenme-Öğretme Süreci: Yeni Teori ve Yaklaşımlar, 3. Baskı, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. SANDBERG, J. (2000); Understanding Human Competence at Work: An Interpretative Approach, The Academy of Management Journal, 43(1).