v.2.3

Transkript

1 v.2.3

2 Muda Fordism Yalın Üretim Muri Yamazumi Kaizen 5S Toyotizm Takt Zamanı 2

3 3 Biz Kimiz?

4 Yalın Enstitü ABD kuruluş 1997 Yalın Küresel Ağ kuruluş 2009 Yalın Enstitü Türkiye kuruluş 2002 Üçüncü büyük enstitü 4

5 Yayınlar Eğitimler Konferanslar / Seminerler Uygulama Desteği 5

6 6

7 7/ 5 Eğitimlerden Görüntüler

8 TOSHIO HORIKIRI Toyota Engineering Corporation, CEO OREST FIUME Wiremold Finans Dir. (1991 de) MICHAEL HOSEUS Toyota Kültürü kitabının yazarı 2011Yalın Zirve, Bursa 2009 Yalın Zirve, Bursa RIICHIRO CHIKUMA Toyota Marketing Corporation JOSE R. FERRO Lean Institute Brasil 2007 Yalın Zirve, İstanbul 2005 Yalın Zirve, İstanbul Barış Lostuvali 2004 Yalın Yönetim Konferansı, Denizli 2004 Yalın Üretim Zirvesi, İzmir 2003 Yalın Zirve, Bursa 2002 İstanbul Konferansları 1998 Yalın Zirve, İstanbul 8

9

10 Uygulama Proje Referansları 10 Arctic Romanya Arçelik işletmeleri (7 fabrika) Asaş Alüminyum Assan Alüminyum Assan Gıda Atateks Autoliv Cankor Otom Emn. Sis. Bak Ambalaj İzmir Bamen Tekstil Belka Bellona Beltan Beta Seals Borusan Bosch San. ve Tic. A.Ş. BSH - Çerkezköy Canel Otomotiv Componenta Döktaş (2 fabrika) Corning Kablo Coşkunöz Metal Form Makina Coşkunöz Radyatör Çayeli Bakır Çelik Döküm Orhangazi Çolakoğlu Demir-çelik Demisaş Doğuş Oto ElbaA.Ş. Manisa Ermetal A.Ş. Eti Gıda San. ve Tic. A.Ş.(3 fabrika) Farba Favori Kuyumculuk Formpart Oto. San. ve Tic. A.Ş. Goldaş Kuyumculuk A.Ş. Goodyear Lastikleri A.Ş. Havaş Havaalanları ve Yer Hiz. İnci Jant San. A.Ş. Hayes Lammerz Jantaş San. A.Ş. Hema Endüstri A.Ş. Hexagon Hugo Boss Tekstil San. Ltd. Şti. İdeal Gıda San. ve Tic. A.Ş. İntem Triko İsdemir İspak İzeltas A.Ş. JMS Kale Kilit Karsan Kerem Pres ve Kaplama Major SKT Man Otomotiv Matay A.Ş. May Tohumculuk Ziraat ve Tic. Norm Cıvata Numarine Yatçılık Orhan Holding Olgunçelik Ormetal San. ve Tic. A.Ş. Otoyol Sanayi A.Ş. S.C. "Rulmenti" S.A. Romanya Safran Savcan Tekstil San. ve Tic. A.Ş. Sel Hortum Sıla Teknik Oto. Yan. San. Süperpar Otomotiv San. ve Tic. A.Ş. Teba Isıtma Soğutma Klima Teknik Malzeme Temsa San. ve Tic. A.Ş. Tırsan Treyler San. ve Tic. A.Ş. Tofaş Türk Otomobil Fabrikaları A.Ş. Türk Traktör Uğur Soğutma Uzel Mak. San. A.Ş. Üçge Mağaza Ekipmanları Paz. San. Vestel Wagner Kablo Yenal A.Ş. Yeşim Tekstil YKK Metal ve Plastik Ürün. Yorim Cam YPS Yedek Parça ve Makine.

11 İş Dengeleme Kavramı Nasıl Doğdu? Standart olmayan parçalar Standart olmayan iş adımları Arz 1890s 1900s 1910s 1920s 1930s Br. Maliyet & Süre 11

12 Montaj İçin Harcanan Zaman (dk.) Kaynak: Dünyayı Değiştiren Makine, Womack J., Daniel J. Emek Bazlı Seri % İyileşme Motor Manyeto Aks Başlıca Parçalar

13 Yıl İşçi Sayısı Kaynak: Dünyayı Değiştiren Makine, Womack J., Daniel J. Üretim Kapasitesi (adet)

14 Arz Talep Dengesi S S D 0 D 0 P 0 P 0 E 0 Ford P 0 E 0 S D 0 S D 0 Q 0 Miktar Q 0 Miktar İdeal Piyasa 1920s

15 Yalın Düşünce Nasıl Gelişti? Müşteri isteklerine cevap verebilme kabiliyeti 1940s 1950s1960s 1970s 1980s 2000s Br. Maliyet & Süre

16 Arz Talep Dengesi S S D 0 D 0 P 0 E 0 P 0 E 0 P 0 S D 0 S D 0 Q 0 Miktar Q 0 Miktar İdeal Piyasa 2010s

17

18 Takt Zamanı Takt Zamanı = Kullanılabilir çalışma zamanı Müşteri talebi 18

19 19 Takt zamanında nasıl üretiriz?

20 Yalın Araçlardan Bazıları Jikotei Kanketsu Değer YALIN 20

21 21 Maliyetleri nasıl düşürürüz?

22 Sadece Yalın Araçlar Yeterli Mi? 22 JIT Doğru Parça, Doğru Miktar, Doğru Zaman - Takt Zamanı - Sürekli Akış -Çekme -SMED -Bütünsel Akış En iyi kalite, en düşük maliyet, en kısa süre, en yüksek güvenlik, yüksek moral Takım Çalışması Seçme, Ortak Amaçlar, Çok Yönlü Eğitim Kaizen (Sürekli İyileştirme) İsraf Azaltma Genchi Genbutsu, 5 Neden, Fireyi Saptama, Problem Çözme Heijunka, Standart iş, Görsel Yönetim Toyota Felsefesi JIDOKA - Otonomasyon -Andon -Kişi Makine Ayrımı - Poka Yoke - Yerinde Kalite - 5 Neden

23 Değer ve İsraflar Ürüne müşteri istekleri doğrultusunda değer katan faaliyetlerin bütünü Setup Kalıp Bağlama Alıp Bırakmalar Zorunlu İsraf Değer İsraf (Muda) Taşımalar İş Malzeme Bekleme Gereksiz Hareket Yeniden İşlem Fazla Üretim Fazla İşlem Stok ve Envanter 23

24 Proseslerdeki Muda lar Taşımalar Hareket Envanter Stok Fazla İşlem 7 İsraf İş Malzeme Bekleme Rework Fazla Üretim 24

25 Mudalarla Mudaları Nasıl Ne kaybediyoruz? Yok Ederiz? Beklemeler Yeniden İşleme Fazladan Üretim Değer Akış Süresi Taşımalar Fazladan İşlem İş-Malzeme Bekleme Yürümeler 25

26 İsrafları Neden Göremiyoruz? Hammadde Teslimat bekleyen bitmiş ürün STOK DENİZİ UZUN SETUP ZAMANLARI KALİTE PROBLEMLERİ MALZEME BEKLEME DENGESİZ İŞ YÜKÜ DÜZENSİZ ÇALIŞMA KOŞULLARI MAKİNA ARIZALARI GEREKSİZ TAŞIMALAR Novartis Techs May 31, 2007 BAKIM ZAAFİYETİ PLANLAMA ZAAFİYETLERİ İLETİŞİM PROBLEMLERİ

27 İsrafları Nasıl Ortaya Çıkarırız? Hammadde Teslimat bekleyen bitmiş ürün STOK DENİZİ UZUN SETUP ZAMANLARI KALİTE PROBLEMLERİ MALZEME BEKLEME DENGESİZ İŞ YÜKÜ DÜZENSİZ ÇALIŞMA KOŞULLARI MAKİNA ARIZALARI GEREKSİZ TAŞIMALAR Novartis Techs May 31, 2007 BAKIM ZAAFİYETİ PLANLAMA ZAAFİYETLERİ İLETİŞİM PROBLEMLERİ

28 Yalın Düşünce Prensipleri YALIN DÜŞÜNCE KAIZEN DEĞER Ürün Bazında DEĞER tanımını yap! DEĞER AKIŞI Ürün Bazında DEĞER AKIŞ yollarını belirle! SÜREKLİ AKIŞ Tarif edilen değer ile ürünün kesintisiz AKIŞını sağla! ÇEKME Müşteri nin üreticide ki değeri ÇEKME sini sağla! MÜKEMMELLİK Daima EN İYİSİ için çalış ve en iyiye odaklan! İsrafı yok etmek 28 İnsana Saygı, Organizasyon, Kültür

29 Her prosesin 7 büyük israf sebebini ortadan kaldıracak teknikleri kullanma İş dengesini takt esasına göre kurma (JIT) Teknolojik Öncelik Diyagramı Kullanma (TPN) Zaman etüdü yapma (Genchi Genbutsu) İş Dengeleme (İş Dengeleme) PUKÖ döngüsünü etkin kılma (Kaizen) Standart iş ile çalışarak kaizenleri koruma Üretken çalışma koşullarını sağlama (5S) Ergonomik koşulları gözönünde bulundurma Sistemi Hatalardan arındırma (Poka-Yoke) Yerinde Kaliteyi etkin kılma (Jikotei Kanketsu) 29

30 Muda lardan Kurtulma Yolları JIT Jikotei Kanketsu TPN 5S İsraftan Kurtulma Yolları İş Dengelem e Poka Yoke Genchi Gembutsu 30

31 Tam Zamanında Nasıl Üretiriz? Belirli zaman periyodundaki müşteri talebini zamanında karşılamak için müşteri talebini elimizdeki zamana böleriz Buna takt zamanı denir Takt Zamanı = Kullanılabilir çalışma zamanı Müşteri talebi 31

32 Takt Zamanı Takt Zamanı na göre üretmek; üretim hızımızı müşteri talebine uyumlandırmaya yarar. 32

33 Takt Zamanı Örnek Bir fabrikanın ürettiği X ürününe olan talep aylık dir. Bu fabrika günde 8 saatlik mesai ile çalışmakta ve bu mesainin 1 saati yemek molası ile geçmektedir. Ve 15 er dakikalık iki çay molası vardır. Bu fabrikanın takt zamanı ne kadardır? 33

34 Takt Zamanı Talep=36000 adet/ay Kullanılabilir Çalışma Zamanı (8-1-0,5)=6,5sa Takt Zamanı = (T/T) 6,5 sa * 60dk/1sa * 60sn/1dk* 30 gün/ay adet/ay 19,5 ~20 sn/ürün 34

35 Her proses bir diğerinin müşterisi. Müşteri ürünü ÇEKME den üretmek YOK! Ürün Akış Yönü ÜRET! ÜRET! ÜRET! ÜRET! ÜRET! ÜRET! 35

36 Her proses bir diğerinin müşterisi. Tüm prosesler Takt Zamanı esasına göre tempolanıyor. Ürün Akış Yönü ÜRET! 36

37 37 İş adımlarının fiziksel önceliklendirme sırasına göre dizilişi

38 PUKÖ (PDCA) Standart 38

39 PUKÖ Çevrimi, bu şekilde sürekli döner. Ulaşılan iyileştirme zaman kaybetmeksizin standarda dönüştürülür; ikicisinde daha ileri bir iyileştirme için bu yeni standardın da aşılması gerekir. Böylece Kaizen (Sürekli İyileştirme) süreci tam olarak gerçekleştirilmiş olur. Kaizen B P Ö U K K A

40 Proses koşulları nasıl iyileştirilir? Nasıl daha hızlı çalışabiliriz? 7 temel israfı göz önüne alıyor muyuz? Ergonomik detayları düşünüyor muyuz? Ayakta montajı düşündük mü? Çift el çalışmayı denedik mi? Parçaları kolayca ulaşabileceğimiz düzenli bir şekilde yerleştirdik mi? Proseslerimizi hatalardan yalıtabildik mi? Prosesler arası malzeme beklemenin önüne geçebildik mi? Önümüzdeki veya arkamızdaki prosesi bekliyor muyuz? 40

41 41 Hat Dengesini kurmanın ilk koşulu zaman etüdü yapmaktır.

42 Fiili zamanı ölçün eratörün el hareketlerini görebilecek şekilde durun Her iş elemanını ayrı ayrı ölçün Her iş elemanını birkaç çevrim boyunca ölçün İşinin ehli olan bir operatörden ölçüm yapın eratörün zamanı ile makine zamanını mutlaka ayırın Her eleman için tekrarlanan en kısa süreyi alın 42

43 43 Zaman Ölçüm Formu

44 Örnek Zaman Ölçümü En fazla tekrar eden en küçük değer Parçanın Kaynatılması Parçanın Fikstürden Çıkarılması Parçanın Taşlanması Parçanın Fosfat Tesisine Aktarımı Eğer makine otomatik zamanını içeren bir süreç varsa 44

45 Çevrim Zamanı Toplam Çevrim Zamanı OÇZ Yük. MOZ MÇZ Boş. OÇZ eratör Çevrim Zamanı (OÇZ) Makine Otomatik Zamanı (MOZ) Makine Çevrim Zamanı (MÇZ)

46 46 İş Birleştirme Tablosu

47 47 Örnek İş Birleştirme Tablosu

48 T/T: 45 sn DARBOĞAZ PROSES

49 Bir üretim hattında herhangi bir iş istasyonunun proses zamanı, takt zamanının üzerinde ise o hattın üretim hızı hat içindeki en yavaş prosesin süresi kadardır. Bu prosese Darboğaz Proses denir. Diğer prosesler ne kadar hızlı olurlarsa olsunlar üretimin çıktı hızı en yavaş prosesin hızına eşittir. Hat üzerindeki istasyon süreleri en fazla takt zamanı kadar olmalıdır. Aksi halde müşteri talebi karşılanamaz İstasyonların her birinin süresi takt zamanından küçük ancak takt zamanına mümkün olduğunca yakın olması hedeflenmelidir. 49

50 DARBOĞAZ PROSES T/T: 50 sn T/T: 38sn?

51 İstasyon Sayısının Hesaplanması İstasyonların her birinin süresi takt zamanından küçük ancak takt zamanına mümkün olduğunca yakın olmalıdır. Gerçekten üretim hattında çalışan kişi sayısı takt zamanının gerektirdiği kadar mı yoksa gerektiğinden fazla mı? 51

52 T/T: 38sn

53 T/T: 28 sn

54 54 Proses değişkenlikleri minimize edilmeden üretim dengelenemez ve/ya çekme sistemi kurulamaz! Standart iş ve standart süreler ile istasyonların süre bazındaki değişkenliği minimize edilmelidir. Yüksek etkinlik hedeflenerek dengelenmiş bir üretimde istasyonlardaki süre değişkenliği çok fazla ise darboğaz proses istasyonlar arasında yer değiştirir. Darboğaz prosesin sürekli yer değiştirdiği bir üretim ortamında ürün çıktısını hedeflendiği ölçüde kontrol etmek imkansızdır. Dolayısıyla standart proseslerin olduğu yüksek etkinlikli ve kararlı bir sistem üretim çıktısını hedeflendiği gibi verir. Üretim sisteminin kararlılığı proses kaizenler ile artırılır.

55 t4 t3 T/T: 38sn t2 t

56 t4 t3 T/T: 38sn t2 t

57 t4 t3 T/T: 38sn t2 t

58 t4 t3 T/T: 38sn t2 t

59 t4 t3 T/T: 38sn t2 t

60 İstasyon Sayısının Hesaplanması Toplam İş Süresi Montaj hattı üzerinde üretilecek bir ürünün montajı için gerekli olan süre veya işi oluşturan tüm iş öğelerinin standart süreleri toplamıdır. i numaralı iş öğesinin standart işlem süresi N ti = i=1 N ti = i=1 t1+t2+t3+..+tn Montaj Hattındaki iş öğesi sayısı 60

61 İstasyon sayısı Montaj hattındaki işlemleri, her istasyona çevrim süresini mümkün olduğunca dolduracak şekilde atadığımızı düşünecek olursak en az iş istasyonu sayısı: N nenk= [ ti ]/(Takt Zamanı) i=1 Montaj Hattındaki iş öğesi sayısı i numaralı iş öğesinin standart işlem süresi Kullanılabilir zamanın müşteri talebine oranı 61

62 Proses süreleri çok uzunsa ne yapmak gerekir? Proses süreleri takt zamanının yarısından büyükse bu iki iş istasyonunu aynı işe atamak mümkün değildir nolası= Takt zamanının yarısından daha uzun olan iş öğesi sayısı nenaz = En büyük (nenk; nolası) t3 t2 t

63 Proses süresi takt zamanından fazla ise ne yapmak gerekir? Prosesi daha basit iş öğelerine ayırmak Prosesi eğer mümkünse paralel iki ya da dah fazla kişiye dağıtmak Proses süresini kısaltmaya çalışmak (setup ve çalışma koşullarını iyileştirmek vs.) t3 t2 t

64 Toplam iş süresinin dengeleme sonucunda montaj için ayrılması saptanan süreye oranı N [ ti ]/ (n*takt zamanı) = %... i= HE= HE= % 92 T/T: 74sn *

65 65 TPN ile Hat Dengesi Kurmak Notlarınıza Bakınız b j a T/T: 74sn l g d i f c Süre Proses Öncelikli Proses 44 a 15 b a 7 c d a 30 d b j 25 e h c f b 30 f c 25 g d a 27 h c i 26 i f c 15 j 17 k e h f a 12 l a j b k e h

66 66 v.2.3

67 Duruş formları uygulamaya alındı. Hat takip panoları için formlar tasarlandı. Hat panosu örneği yapıldı. (Uygulama başladı.) Duvar diplerinin boş bırakılması Sayaçla takip eratör üzeri sarı ve kırmızı kartlarla, görsel adet ve kalite durum takibi Led aydınlatma Tüm çalışanlara Standart önlük ve tshirt uygulaması Tüm hatlar için 3 adet takip formu devreye alındı. Devamsızlık Verimlilik Kalitesizlik Pilot Uygulama

68 Önce Ütü & Son kontrol masaları tüm bantlarda hatların sonuna taşındı. 2 hafta sonra Paket & Inspection da bant sonlarına getirildi. Bakım arıza takip formları devreye alındı.

69 Üretim Planlama Askı Besleme Ekibi Pilot Dikim Etkinliği Depo & Üretime Malzeme Besleme Üretim Yarı Mamül Süpermarketleri Ön Giriş Kumaş Kalite Kontrol Kriterleri Ön Giriş Laboratuar Standartları

70 Dikim Hatları Polivalansların oluşturulması & Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi. SMED Model dönüşüm çalışması Her Model dönüşüm için mevcut durum ölçülmesi yapılıyor. SMED eğitimi ve uygulaması yapılacak. Tek Parça Akışa geçiş.

71 Yamazumi Tablolarının Çıkarılması Hedef % Kurulum % % sıra operasyon makına mak.say. süre plan kişi hız & 1 ÖN BEDEN İŞARET masa ,5 62,0 63,0 2 CEP TELA ütü ,0 63,0 3 CEP KIRIM ütü ,0 63,0 4 CEP OVERLOK overlok ,0 63,0 5 ETİKET HAZIRLAMA düz ,0 63,0 6 KOL+YAKA OVERLOK overlok ,0 63,0 7 FERMUAR HAZIR+CEBE TAKMA düz ,0 63,0 8 CEP MONTAJ düz ,0 63,0 9 KOL PUNTO düz ,0 63,0 10 REGLAN KOL TAKMA overlok ,0 63,0 11 KOL BİYE TAKMA reçme ,0 63,0 12 KOL BİYE KAPAMA düz ,0 63,0 13 ETİKET TAKMA düz ,0 63,0 14 YAKA BİYE reçme ,0 63,0 15 YAN ÇATIM overlok ,5 62,0 63,0 16 ETEK KIRIM reçme ,0 17 YAKA ZİKZAK düz KOL ZİKZAK+ASKILIK TUTURMA düz İŞ ÇEVİRME masa ÜTÜ ütü KONTROL k.k.masa PAKET masa plan ,3,5 4, ,13 8, , ,17, ve 22 operasyonu ortak Çalışacak eratör dk.hedef 10 hız & Makına düz overlok reçme masa ZİKZAK M. düğ.m. BIÇAKLI D. ütü k.k.masa toplam ve 22. operasyonlar iki hücre kurulduğu için ortak çalışacak.

72 Bant Şefleri Atama & Gelişim Takım Liderleri Eğitimi. Yalın Üretim bilgilendirme eğitimi verildi. Kaizen eğitimi verildi ve kaizenler başlatıldı. 5S eğitimi Mart ayı içinde verilecek ve pilot uygulamayı takiben başlatılacak. Potansiyel Takım liderlerinin tespiti. Polivalans tabloları kullanılacak. Takım lideri görev tanımlarının hazırlanması. Lider tarafından, takım KPI ların sabah toplantılarında paylaşılmasına başlandı.

73 Kesim Planlama Kesim İş Planlama Kanban Panosunu devreye aldık Kesim arabalarının hatlara atanmasını gerçekleştirdik Pastal Kontrol formunu devreye aldık.

74 Yerinde Kalite Inspection için Kalite Aksiyon Takip Raporu oluşturuldu. Hat içinde yakalanan tüm hatalar anında kayıt edilip tüm ilgili birimlerle paylaşılması sağlandı. Haftalık olarakta raporlarla takip ediliyor. Inspection, son kontrol ve Tasnif noktalarındaki aydınlatma standartı belirlendi ve uygulandı. Kalite sorumlusunun netleştirilmesi. Yerinde kalite eğitimin alınması.

75 Paketleme Makinası Tüm hatlara destek veren paketleme makinasının kapasite takibinin yapılması Veri toplanmaya başlandı. Dışarıdan destek alınarak makinanın çevrim hızının arttırılma çalışması yapılacak.

76 5S & Görsel Fabrika Çalışması 5S Eğitiminin alınması Pilot uygulamanın yapılmasını takiben, görsel standartların oluşturulması ve yayılması.

77 Yalın Ofisin Kurulması Yalın Ofisin organizasyon içinde fiziki kurulumu Görev ve sorumluluklarının belirlenmesi Tüm yapılan ve standartlaştırılan çalışmaların (A3 raporlar, kaizen takipleri, diğer süreç uygulamaları gibi) ofise aktarılması.

78 Kaizen Kaizen eğitimi ve Kaizen ekiplerinin oluşturulması Kaizen koordinatörleri seçildi. Kaizen toplantıları başladı. Öneri sistemi taslak çalışması yapıldı.

79 Toplantı Takvimi Periyodik Toplantı takvimi taslağı oluşturuldu. Üretim sabah toplantıları (ASAKAİ) başlatıldı. Hat başı sabah toplantıları başlatıldı.

80 Yalın Bakım Bakım A3 raporlarının devreye alınması Bakım ekibinin organizasyonunun gözden geçirilmesi Enerji sistemine ait kayıpların tespiti ve kaizenleri Yalın Bakım sistem standartlarının oluşturulması ve devreye alınması

81 Hedefler & A3 Raporlama Bölüm hedeflerinin fabrika bünyesine yayılımı Yalın A3 raporlama devreye alındı.

82 Standart İş Standart erasyon dökümanlarını oluşturmaya başladık. Eğitim katılım tutanak formu hazırlandı. Standart iş eğitimin alınması Tek nokta talimatlarının oluşturulması. Gerekli personele tek nokta eğitimlerinin verilmesi. ASD Sisteminin güncellenmesi

83 83 Sonsöz

84 Hayal Etmek Problem Çözmek Hayal ettim, hayalimin önündeki manileri tespit ettim, manileri kaldırdığımda hayalim kendiliğinden gerçekleşti. 84

85 Less is More ( Az Özdür! ) Bir şeyi basitçe açıklayamamanızın sebebi; onu yeterince anlayamamış olmanızdır! 85

86 Tüm yöntemler elinizde Başarmak ise sizin elinizde! Teşekkürler

87