Çıtayı yükseltmek. Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CFO Öngörüleri. IBM İş Değerleri Enstitüsü

Transkript

1 Çıtayı yükseltmek Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CFO Öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü

2 IBM Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Üst Düzey Finans Yöneticisi (CFO) öngörüleri Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır. Görüşülen toplam CFO sayısı 576 Japonya 98 Asya Pasifik / Avustralya, Yeni Zelanda 51 Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 231 Kuzey Amerika 102 Güney Amerika 94

3 1 Giriş Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın ilk bölümünde, üst düzey yöneticilerin dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. 1 Bu raporda, görüştüğümüz 576 CFO'nun bakış açılarına odaklanıyoruz. Peki ne öğrendik? Öncelikle, 2010 yılında gerçekleştirdiğimiz son Küresel CFO Araştırmasında keşfettiğimiz bir şeyi doğruladık. O dönemde, finans organizasyonu için dört farklı profil tanımlamıştık. Ayrıca, Değer Bütünleştiriciler olarak tanımladığımız bir profilin, diğerlerinden daha yüksek performans gösterdiğini belirlemiştik. 2 Son araştırmamız, Değer Bütünleştiricilerin hala diğerlerinden farklı olduğunu gösteriyor. İkincisi, Değer Bütünleştiriciler içerisinde, gruplarının diğer üyelerinden de daha yüksek performans gösteren küçük bir alt küme belirledik. Bu finans organizasyonlarını Performans Hızlandırıcılar olarak adlandırdık ve bunların sahip oldukları temel nitelikleri inceleyeceğiz. Özellikle, daha verimli, daha ileri görüşlü ve kârlı büyüme sağlamakta daha yetkin olmak için ne yaptıklarına bakacağız.

4 2 Çıtayı yükseltmek CFO'nun gelişimi "Doğru bilgilere zamanında sahip olmamız ve bu bilgileri yorumlamak için doğru miktarda çaba harcamamız gerekiyor." CFO, Endüstri Ürünleri Sektörü, Meksika CFO, tüm üst düzey yöneticilerin kabul ettiği gibi çok önemli bir role sahip. Üst düzey yöneticiler, CFO'nun CEO'dan sonra en yakın çalıştıkları üst düzey yönetici olduğunu belirtiyorlar. CEO'lar da iş stratejisini belirlerken tüm üst düzey yöneticiler arasında en fazla CFO'ya güveniyorlar Son yıllarda yaşanan farklı olaylar, CFO'nun yükselen statüsünü güçlendirdi. Görüştüğümüz CFO'lar, son üç yıl içerisinde neredeyse yaptıkları her şeyin daha önemli hale geldiğini belirtiyor (bkz. Şekil1). Şirketlerinin performansını ölçmek ve izlemek, en önemli görevleri olarak görülüyor. Ancak stratejik veriler sağlamak, az farkla ikinci sırada yer alıyor ve insanların doğru becerileri edinmesini sağlanmak en önemli önceliklerinden biri olmaya devam ediyor.. İş performansının ölçülmesi / izlenmesi Kurumsal strateji için veriler sağlanması Finans organizasyonu içinde yeteneğin geliştirilmesi Planlama, bütçe oluşturma ve tahminin optimize edilmesi Kurumsal maliyetlerin azaltılması Kurumsal riskin desteklenmesi / yönetilmesi / azaltılması Kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesi Sürekli finans süreci iyileştirmeleri uygulanması Mevzuata uygunluk programlarının / dahili denetimlerin güçlendirilmesi Yatırımcı / paydaş ilişkilerinin yönetilmesi İşlemlerin işlenmesi 2010'daki önemi 2013'teki önemi

5 3 Kurumsal riskin yönetilmesi ve anlamlı iş öngörüleri üretilmesi için farklı bilgi kaynaklarının bütünleştirilmesi de gündemin üst sıralarına tırmandı. Aslında, sadece sürekli olarak süreç iyileştirmeleri yapılmasının önemi azaldı. Bu durum, muhtemelen çoğu CFO'nun bunu temel bir uygulama olarak kabul etmesinden ve bu alanda ilerleme kaydetmiş olmasından kaynaklanıyor. Ancak CFO'lar, kendi finans organizasyonlarının bu görevlerden bazılarını ne kadar iyi yerine getirdiğinden emin değiller. En önemli görev olarak tanımladıkları performansın ölçülmesinde ve yönetilmesinde etkin olduklarını düşünenlerin oranı sadece yüzde 47. Finans organizasyonunun stratejiyi planlamada ve uygulamada etkin olduğunu düşünenlerin oranı sadece yüzde 51 ve denetimlerde ve riskin yönetilmesinde etkin olduğunu düşünenlerin oranı sadece yüzde 64. Ayrıca, CFO'ların belirli etkinliklere verdikleri önem ile finans ekibinin bu etkinliklerde ne kadar başarılı olduğuna ilişkin görüşleri arasındaki fark giderek artıyor. Örneğin 2005 yılında, CFO'ların yüzde 35'i kuruluşlarının farklı bölümlerinden elde edilen bilgilerin birleştirilmesinin hayati önem taşıdığını düşünüyordu ve yüzde 16'sı, finans organizasyonunun bunu etkin bir şekilde yerine getirdiğine inanıyordu. 3 Bugün, CFO'ların yüzde 82'si kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesinin önemini kabul ediyor, ancak ekiplerinin bu görevi başarıyla yerine getirebileceğini düşünenlerin oranı sadece yüzde 24. Bu yüzde 58'lik fark, 2005 yılı ile 2013 yılı arasında yüzde 205 oranında artış olduğuna işaret ediyor (bkz. Şekil 2). "Şu anda, kendi arka ofisleri bulunan 15 birim var. Biz sistemlerin özdeş olmasını istiyoruz ve şimdiden bu paylaşılan hizmet yaklaşımı konusunda ilerleme kaydetmeye başladık." CFO, Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri, İngiltere

6 4 Çıtayı yükseltmek "Sistemlerimizin kölesi haline gelmek yerine, değişen teknolojiden değer elde ettiğimizden emin olmamız gerekiyor." CFO, Sigortacılık Sektörü, İngiltere Şekil 2 Artan fark: CFO'ların belirli görevlere verdiği önem ile bu görevlerin yerine getirilmesindeki etkinlik arasındaki farkların neredeyse tamamı arttı Kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesi %19 Finans organizasyonu içinde yeteneğin geliştirilmesi Planlama, bütçe oluşturma ve tahminin optimize edilmesi İş performansının ölçülmesi / izlenmesi %27 %34 %37 %42 %46 %58 %205 artış % 35 artış Sürekli finans süreci iyileştirmeleri uygulanması %33 % Buna göre, CFO'ların finans organizasyonundan beklentileri ve aynı zamanda teknolojiye ilişkin görüşleri son birkaç yılda önemli ölçüde değişti. Makro ekonomik etkenler ve pazar etkenleri, halen yakın gelecekte kuruluşlarını en fazla etkilemesini bekledikleri dış kuvvetler listesinin en başında yer alıyor. Ancak 2010 yılında bu listenin beşinci sırasında yer alan teknoloji de şimdi üçüncü sırada yer alıyor. Öte yandan, çoğu CFO, sahip oldukları teknolojinin gücünden henüz tam anlamıyla yararlanamıyor. İşlerinin yaklaşık üçte biri için kurumsal kaynak planlama sistemlerini ve analitik araçlarını kullanıyorlar. Zamanın geri kalanında, elektronik tablolardan veya eski usul önsezilerden yararlanıyorlar. Buna bağlı olarak, finans organizasyonunun sorumlulukları artarken, çoğu finans birimi henüz buna ayak uyduramadı.

7 5 Değer Bütünleştiriciler hala diğerlerinden ileride Ancak iyi haberler de var. Şu anda, 2010 yılında olduğu gibi herhangi bir üniversite profesöründen tam puan alabilecek az sayıda CFO ve finans organizasyonu bulunuyor. Önceki Küresel CFO Araştırmamızda, bu Değer Bütünleştiricilerin değerlendirdiğimiz tüm alanlarda ekip arkadaşlarından daha etkili olduklarını keşfetmiştik. Özellikle iş performansının ölçülmesinde ve izlenmesinde, riskin yönetilmesinde ve tahmine dayalı öngörüler üretilmesinde çok başarılıydılar (bkz. Şekil 3). 4 Bu beceri bileşimi, şirketlerinin daha akıllıca kararlar almasına yardımcı olmak için gereksinim duydukları donanımı sağlıyordu ve rakamlar da bunu kanıtlıyor. Temsil ettikleri kuruluşlar, istikrarlı bir şekilde daha yüksek gelir ve faiz, vergi, yıpranma payı ve amortisman uygulanmamış kâr, aynı zamanda daha yüksek yatırım sermayesi getirisi elde ediyordu. 5 Şekil 3 Grubun yıldızı: 2010 yılında, diğerlerinden daha yüksek performans gösteren bir grup finans organizasyonu belirlemiştik Finansal verimlilik Kuruluş çapındaki bilgi standartları Standart finansal hesap tablosu Ortak finansal veri tanımları ve veri yönetişimi Standart / ortak finans süreçleri Yüksek Disiplinli İşletmeci Skor tutucu Değer Bütünleştirici Zoraki Danışman Değer Bütünleştirici Performans optimizasyonu Tahmine dayalı öngörüler Kurumsal risk yönetimi İş kararı alma Disiplinli İşletmeci Finans operasyonlarına odaklı Bilgi sağlama Performansın yorumlanması Zoraki Danışman Analitiğe odaklı En yüksek düzeyde olmayan uygulama Parçalanmış veriler Skor tutucu Veri kaydetme Denetçilik "Gerçeğin" çok sayıda versiyonu Düşük İş öngörüsü Operasyonel planlama ve tahmin yeteneği Finans yeteneği geliştirilmesi Ortak planlama platformu Yüksek

8 6 Çıtayı yükseltmek Aynı durum bugün de geçerli. Son araştırmamızdaki Değer Bütünleştiriciler, çok sayıda dahili kaynaktan elde edilen bilgilerin bütünleştirilmesinde ekip arkadaşlarına kıyasla daha başarılılar. Aynı zamanda, planlamada, bütçe oluşturmada ve tahminde de daha başarılılar ve gündelik finansal süreçlerde sürekli olarak ince ayarlamalar yapıyorlar. Aslında, Disiplinli İşletmecilerin çok başarılı olduğu işlemlerin işlenmesi alanı dışındaki tüm alanlarda daha iyiler ve bu alanda da iki grup arasında çok küçük bir fark bulunuyor (bkz. Şekil 4). Şekil 4 Sürdürülen odaklılık: Değer Bütünleştiriciler, neredeyse tüm finansal etkinliklerin gerçekleştirilmesinde daha başarılı Kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesi Planlama, bütçe oluşturma ve tahminin optimize edilmesi Sürekli finans süreci iyileştirmeleri uygulanması Finans organizasyonu içinde yeteneğin geliştirilmesi İş performansının ölçülmesi / izlenmesi Kurumsal maliyetlerin azaltılması Kurumsal strateji için girdiler sağlanması Kurumsal riskin desteklenmesi / yönetilmesi / azaltılması İşlemlerin işlenmesi Mevzuata uygunluk programlarının / dahili denetimlerin güçlendirilmesi Yatırımcı / paydaş ilişkilerinin yönetilmesi -%20 %20 %60 %100 %140 %180 %220 %260 Etkinlik Seviyesi Skor Tutucu referans seviyesi Disiplinli İşletmeci Zoraki Danışman Değer Bütünleştirici

9 7 Bu üstün performans, bir defa daha somut finansal sonuçlar elde edilmesini sağlıyor. Değer Bütünleştiriciler, geçtiğimiz üç yılda temsil ettikleri kuruluşların elde ettiği gelirler ve kârlar açısından diğer finans organizasyonlarından yüzde 38 oranında daha fazla başarı gösterdi (bkz. Şekil 5). Şekil 5 Para önemlidir: Değer Bütünleştiriciler, şirketlerin üstün finansal sonuçlar elde etmesine yardımcı oluyor Kâr ve gelir ölçüleri doğrultusunda ortalama sıralama Yüzde 58 Yüzde 42 % 38 daha fazla Tüm diğer finans organizasyonları Değer Bütünleştiriciler

10 8 Çıtayı yükseltmek Performans Hızlandırıcılar çıtayı yükseltiyor Ancak en son araştırmamız, Değer Bütünleştiriciler arasında daha da etkileyici bir başarı seviyesine sahip olan bir alt küme bulunduğunu gösteriyor. Bu süper starları Performans Hızlandırıcılar olarak adlandırdık, çünkü temel görevlerinin her detayı üzerindeki hakimiyetleri, onların diğer Değer Bütünleştiriciler de dahil olmak üzere tüm diğer finans organizasyonlarından çok daha ileride olmalarını sağlıyor. Şekil 6 En iyinin en iyisi: Performans Hızlandırıcılar, diğer Değer Bütünleştiricileri de geride bırakıyor Yatırımcı / paydaş ilişkilerinin yönetilmesi İşlemlerin işlenmesi Mevzuata uygunluk programlarının / dahili denetimlerin güçlendirilmesi Sürekli finans süreci iyileştirmeleri uygulanması Kurumsal strateji için girdiler sağlanması Planlama, bütçe oluşturma ve tahminin optimize edilmesi Kurumsal maliyetlerin azaltılması Kurumsal riskin desteklenmesi / yönetilmesi / azaltılması İş performansının ölçülmesi / izlenmesi Finans organizasyonu içinde yeteneğin geliştirilmesi Kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesi %0 %20 %40 %60 %80 %100 Etkinlik Seviyesi Tüm diğer finans organizasyonları Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler Performans Hızlandırıcılar

11 9 Aslında, kuruluş çapındaki bilgilerin bütünleştirilmesinde etkin olan Performans Hızlandırıcıların oranı, geriye kalan Değer Bütünleştiricilerin iki katı seviyesinde bulunuyor. Benzer şekilde, kullandıkları süreçleri sürekli olarak iyileştirmekte etkin olanların oranı yüzde 43, finans yeteneği geliştirmede etkin olanların oranı ise yüzde 48 daha fazla. Bu da yine danışmanlık sağladıkları kuruluşların sonuçları üzerinde doğrudan etkiye sahip. Performans Hızlandırıcılar, geçtiğimiz üç yılda elde edilen gelirler ve kârlar bakımından diğer Değer Bütünleştiricilere kıyasla yüzde 70 oranında daha başarılıydı (bkz. Şekil 7). Peki, Performans Hızlandırıcılar ile Değer Bütünleştiricileri birbirinden ayıran tam olarak nedir? Daha ayrıntılı bir analiz, verimlilik açısından başa baş olduklarını gösteriyor. Ancak Performans Hızlandırıcılar, iş öngörüleri üretilmesi söz konusu olduğunda farkı açmaya başlıyor. Bu, kârlı büyüme açısında bir ön koşul niteliğinde ve Performans Hızlandırıcılar da bu alanda gerçek anlamda en yüksek başarıyı sergiliyor. Şekil 7 Mali yetenek: Performans Hızlandırıcılar, firmalarının finansal açıdan başarıya ulaşmasına yardımcı olma söz konusu olduğunda, diğer Değer Bütünleştiricilere önemli ölçüde fark atıyor. Kâr ve gelir ölçüleri doğrultusunda ortalama sıralama Yüzde 37 Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler Yüzde 63 Performans Hızlandırıcılar % 70 daha fazla

12 10 Çıtayı yükseltmek Finansal verimliliğinizi mükemmelleştirin "İki ayaklı bir yaklaşım benimsiyoruz: Birincisi, küresel süreçlerden ve paylaşılan hizmetlerden yararlanarak kendi işlemlerimizi mümkün olduğunca verimli bir şekilde işlemek ve ikincisi, finans personelimizi sadece finansal analistler değil, gerçek anlamda iş ortakları haline gelmeleri için eğitmek." Performans Hızlandırıcıların ve Değer Bütünleştiricilerin tipik olarak diğer finans organizasyonlarına kıyasla çok daha verimli bir şekilde işlemeleri, en belirleyici niteliklerinden birini oluşturuyor. Örneğin, standart bir hesap tablosuna sahip olma olasılıkları, incelediğimiz diğer şirketlere kıyasla yüzde 43 daha fazla. Ayrıca, ortak finansal veri tanımları ve süreçleri kullanma olasılıkları iki kat daha fazla. Benzer şekilde, tüm Performans Hızlandırıcıların ve Değer Bütünleştiricilerin yarısından fazlası, temel finansal süreçlerin tasarlanmasına, geliştirilmesine ve işletimine yön vermesi için bir hizmet sağlama çerçevesi oluşturmuş durumda. Ayrıca, işlemsel finansal etkinlikler için bağımsız, işlevler arası paylaşılan hizmetler merkezi kullanma olasılıkları diğer finans organizasyonlarına kıyasla daha fazla (bkz. Şekil 8). İş performansı analizi ve raporlama dahil olmak üzere finans süreçleri için hizmet sağlama modelleri uygulayanlar %31 %57 %59 CFO, Teknoloji Sektörü, ABD Finans işlemleriyle bağlantılı etkinlikleri bir bağımsız, işlevler arası paylaşılan hizmetler organizasyonuna kaydıranlar %27 %44 %50 Performans Hızlandırıcılar Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler

13 11 Ancak Performans Hızlandırıcıların büyük bölümü, kuruluş çapında bilgi standartlarını benimseyerek bir adım daha ileriye gitti (bkz. Şekil 9). Bu, açık bir hizmet sağlama çerçevesi ve paylaşılan hizmetler modeli ile tüm işletme çapındaki ortak standartlar dahil olmak üzere, bir şirketi hızla üst lige taşıyan üç bileşenli bir kombinasyon. İş birimi veya bölge fark etmeksizin her finansal sürecinin tutarlı bir tasarıma sahip olması ve tutarlı bir şekilde devreye alınması için tek sorumluluk ve hesap verebilirlik noktası ile manuel prosedürlerin otomatikleştirilmesi, performanstaki değişkenliklerin saptanması ve en iyi uygulamaların yaygınlaştırılması çok daha kolay. Şekil 9 Tek tip yaklaşım: Çoğu Performans Hızlandırıcı, kuruluş çapında geçerli bilgi standartlarından yararlanıyor % 23 daha fazla % 69 Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler % 85 Performans Hızlandırıcılar

14 12 Çıtayı yükseltmek Harekete geçin Birleştirin ve basitleştirin Tek işletim modeli oluşturun. Tutarlı bir yaklaşım sağlanmasına ve ölçek ekonomileri oluşturulmasına yardımcı olmak için mükemmellik merkezleri oluşturun. Açık ve yalın hale gelin Birleştirin ve standartlaştırın. "Gerçeğin" tek versiyonunu sağlamak, mümkün olduğu her yerde otomatikleştirmek için ortak finansal veri tanımları, süreçler ve raporlama prosedürleri geliştirin, daha verimli hale gelmek için bir paylaşılan hizmetler merkezinden yararlanın ve bir sürekli iyileştirme kültürünü teşvik edin. Noktaları birleştirin Pazarlama ve satış gibi müşteriyle yüz yüze olan işlevler ve aynı zamanda imalat ve dağıtım gibi arka uç işlevleri dahil olmak üzere, işletmenin farklı bölümleri arasında kesintisiz bağlantılar oluşturun. Veri ve analitik, verimlilik açısından asli niteliktedir ve her ikisi de ortak teknolojilere ve süreçlere bağımlıdır.

15 13 Çıtayı yükseltmek İş öngörülerinden yararlanın Verimlilikten bahsettik, ancak bu çok daha önemli bir husus için bir ön gereksinimdir: İş öngörüleri üretebilme becerisi. Performans Hızlandırıcılar da bu alanda farkı açmaya başlıyor. Çoğu, diğer Değer Bütünleştiriciler gibi şimdiden ortak planlama platformları kurmaya başlamış durumda. Ancak, Performans Hızlandırıcıların güçlü bir planlama ve tahmin süreci oluşturmuş ve işletmenin diğer alanlarıyla işbirliği yapmak için gerekli analitik becerilerini geliştirmiş olması olasılığı da çok daha yüksek (bkz. Şekil 10). Şekil 10 Geleceğin görünümü: Performans Hızlandırıcılar, derinlemesine öngörüler üretmek için çok daha iyi donanımlılar Güçlü bir operasyonel planlama ve tahmin yeteneği geliştirenler İşletme ile işbirliği için finans birimi içinde analitik yeteneğini geliştirenler Ortak bir planlama platformu devreye alanlar %54 %69 %67 %66 %78 %78 "Şu anda, satış temsilcilerimizin müşteriye erişmesine yardımcı olmak için satış ekibiyle birlikte çalışıyoruz. Gelecek üç ile beş yıl arasındaki sürede, daha yüksek kâr elde etmek için satış, markalar, paketleme, fiyatlandırma ve benzeri bilgi kaynaklarından öngörüler elde etmek için çalışmayı planlıyoruz." CFO, Tüketici Ürünleri Sektörü, Türkiye Performans Hızlandırıcılar Bütünleştiriciler Geriye Kalan Değer

16 14 Performans Hızlandırıcıların beşte ikisinden fazlası, bu öngörüleri elde etmek için dahili ve harici verileri birleştiriyor, Değer Bütünleştiricilerde ise bu oran üçte birin altında. Sonuç? Performans Hızlandırıcılar, çeşitli analiz biçimlerini gerçekleştirmekte daha etkinler. Örneğin, tedarik zinciri finansal verilerini takip ve tahmin etmekte daha iyiler; kaynak kapasitesini tahmin etmekte daha iyiler; sektör ve rakip analizi gerçekleştirmekte ise çok daha iyiler (bkz. Şekil 11). Analitiğe verilen bu büyük önem, Performans Hızlandırıcıların senaryo planlamasında çok başarılı olmasına yardımcı oluyor. Tam yüzde 92'si, işletmeye yön verilmesi için zamanında, güvenilir tahminler yapmak amacıyla meslektaşlarıyla işbirliği kurmakta iyi ve yüzde 74'ü, organizasyonun diğer bölümlerinden gelen teklifleri değerlendirme becerisine sahip. Değer Bütünleştiricilerde ise bu oranlar sırasıyla yüzde 59 ve yüzde 44. Pazar eğilimlerini değerlendirmekte ve en iyi eylem planını belirlemek için tahmine dayalı modellemeden yararlanmakta etkin olanların oranı da aynı şekilde çok daha yüksek. Şekil 11 Uzun vadede görünüm: Performans Hızlandırıcılar, belirli analiz ve tahmin biçimlerinde çok daha iyiler Sektör ve rakip analizi %41 %67 Tedarik zinciri finansal ve ekonomik özellikleri ile tahmini %43 %55 Kaynak kapasitesi planlaması ve tahmini %58 %67 Performans Hızlandırıcılar Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler

17 15 Çıtayı yükseltmek Harekete geçin Hızlı arama düğmesine basın Veri platformunuzu iş önceliklerinize uyarlayın, analitiği her süreçte yerleşik hale getirin ve yinelenen analitik süreçlerini otomatikleştirin. Topladığınız bilgileri ne kadar hızlı analiz edebilirseniz, o kadar hızlı karar alabilirsiniz. Yükselmek için birleştirin Bireysel müşterilere hizmet vermenin gerçek maliyetinin ne olduğu, hangilerinin en kârlı olduğu ve sürdürülebilir kâr artışları elde etmek için bu müşterilere başka ne sunabileceğiniz gibi karmaşık sorulara ilişkin daha derinlemesine bir anlayış elde etmek için finansal ve operasyonel verileri bütünleştirin. İşaretleri okuyun Gelecekteki eğilimleri tahmin etmek ve en iyi eylem planını belirlemek için gelişmiş analitik tekniklerinden yararlanın. Yarının ne getireceğinden emin olmak mümkün değildir, ancak tüm değişkenlerin analiz edilmesi, geleceğe ilişkin tüm olasılıkların ve bunlara ilişkin seçeneklerinizin çok daha açık bir görünümünü sağlayabilir.

18 16 Kârlı büyüme sağlayın "Bakıma daha az ve inovasyona olanak sağlayacak stratejik etkinliklere daha fazla zaman harcıyoruz." CFO, Profesyonel Hizmetler Sektörü, Brezilya Son olarak, Performans Hızlandırıcılar elde ettikleri derinlemesine öngörüleri kârlı büyüme sağlamak için kullanıyor. Geniş bir etkinlik yelpazesine, özellikle büyük veriden yararlanmalarına, şirket satın almalarını ve satışlarını yönetmelerine ve yeni iş modelleri geliştirmelerine olanak sağlayacak bir altyapı oluşturulmasına diğer Değer Bütünleştiricilerden çok daha fazla zaman harcıyorlar. Ayrıca, riskin yönetilmesinde ve gelir artışı için yeni fırsatların belirlenmesinde daha etkinler (bkz. Şekil 12). Şekil 12 Liderin farkı: Performans Hızlandırıcılar, riskin yönetilmesinde ve yeni gelir kaynaklarının saptanmasında daha iyiler Risk yönetimi Gelir artışı fırsatının belirlenmesi ve takibi % 36 daha fazla % 77 daha fazla % 67 Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler % 91 Performans Hızlandırıcılar % 43 Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler % 76 Performans Hızlandırıcılar

19 17 Ancak Performans Hızlandırıcıların belirleyici niteliği ve Değer Bütünleştiricilerle aralarındaki fark, sadece normalde finans organizasyonunun sorumluluk dairesinin bir parçası olarak kabul edilen görevlerde daha iyi olmaları değil. Yeni kulvarlara adım atmaya daha istekliler ve bu kulvarlara girdiklerinde yetkinliklerini artırıyorlar. Gerçekten de talep planlaması ve tahmini ile ürün/hizmet geliştirme alanlarında etkin olanların sayısı iki katından fazla (bkz. Şekil 13). Şekil 13 Kaşifler: Performans Hızlandırıcılar, alışılagelmiş dairelerinin dışında kalan etkinlikleri gerçekleştirmekte çok daha iyiler. Talep planlaması ve tahmini Ürün/hizmet geliştirme %22 Performans Hızlandırıcılar %39 %52 %89 Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler "Finansal analize dayanan tepkisel bir yaklaşımdan iş analizine, iş nüanslarına ilişkin olarak katı rakamların ve çözümler geliştirilmesine ilk elden katkı sağlanmasının çok daha ötesine geçen bir anlayışa dayanan proaktif bir yaklaşıma geçiyoruz." CFO, Endüstri Ürünleri Sektörü, Kanada

20 18 Çıtayı yükseltmek Harekete geçin Analitik yeteneğini teşvik edin Farklı işlevlerden elde edilen finansal ve finans dışı tümleşik verileri analiz etmek için gerekli olan becerilerin geliştirilmesini sağlayın. Bu becerilerin bazıları finans biriminin ve hatta tüm kuruluşunuzun dışında bulunabilir, bu nedenle daha uzaklara bakmanız gerekebilir. Veriyi doğal bir kaynak olarak kabul edin. Bütünleştirdiğiniz finansal ve operasyonel verileri, yeni değer kaynaklarını açığa çıkarmak amacıyla kullanın. Pazarı değerlendirin ve yeni gelir akışlarını ve iş modeli inovasyonu için fırsatları belirlemek üzere sosyal medya kaynaklarından elde edilen bilgileri dahil edin. Her şeyi bir araya getirin Bu gibi fırsatların stratejik ve finansal etkilerini modelleyin, en iyi seçenekleri tercih edin (bunları değerlendirirken riskleri göz önünde bulundurarak) ve bir yol haritası oluşturun. Ardından, sermayenizi ve diğer kaynakları uygun olan biçimde uyarlayın ve gerekli ya da uygun olduğu durumlarda size yardımcı olacak iş ortakları bulun.

21 19 Tanımadığınız topraklara ayak basmak Özetle, Performans Hızlandırıcılar diğer herhangi bir tür finans organizasyonuna kıyasla hizmet verdikleri kuruluşlar üzerinde daha fazla etki oluşturuyor ve performansa daha fazla katkı sağlıyor. Bunu da özellikle kârlı büyümeyi desteklemek için kullanılabilecek derinlemesine öngörüler üretmedeki uzmanlıkları sayesinde yapıyorlar. Ancak, başarılarının tek nedeni bu değil. Bu organizasyonlara liderlik eden CFO'ların iki belirleyici niteliği bulunuyor. Birincisi, dijital alanı çok daha iyi tanıyorlar; neredeyse yarısı, kesintisiz bir şekilde bütünleştirilmiş fiziksel-dijital stratejiye sahip kuruluşlarda çalışıyor. İkincisi, diğer CFO'lara kıyasla müşterileri çok daha iyi anlıyorlar ve müşterilerle çok daha fazla işbirliği yapıyorlar (bkz. Şekil 14). "Meslektaşlarımızın müşterilerimizi anlamasına ve onlarla daha fazla yakınlaşmasına yardımcı olmak için elimizde çok büyük bir fırsat var." CFO, Sigortacılık Sektörü, Meksika Şekil 14 Müşteriyi tanımak: Performans Hızlandırıcıların başında bulunan CFO'lar, müşterilerini diğer CFO'lara kıyasla daha iyi anlıyor %26 %34 %41 % 21 daha fazla Performans Hızlandırıcılar Geriye Kalan Değer Bütünleştiriciler Tüm diğer finans organizasyonları

22 20 Çıtayı yükseltmek "Finans, inovasyonun finansmanını dengelemekte bir rol oynuyor. Fikirleri sorgulama ve işe yaramayacakları noktaları belirtme rolünü oynuyoruz. Finans, süreci disiplinli hale getiriyor." CFO, Yaşam Bilimleri Sektörü, ABD Aslında, şirketler kârlı büyüme için yeni kaynaklar ararken, biz de gelecekte CFO'lar ile CMO'lar arasında çok daha fazla işbirliği bulunduğunu görmeyi bekliyoruz. CFO'ların alternatif senaryoları analiz etme becerisinin CMO'ların kuruluş dışına bakabilme yeteneği ile birleştiği kuruluşlar, dijital çağın sunduğu fırsatları değerlendirmek için çok daha iyi donanımlı olacak. Şu anda, tüm CFO'ların beşte birinden azı CMO'yu yakın çalıştığı gruba dahil ediyor, ancak müşterinin bakış açısına ilişkin iyi bir anlayışa sahip olanların CMO ile yakın çalışma olasılığı çok daha fazla. Buna bağlı olarak, bu küçük CFO grubu, ticari ortamdaki değişimleri öngörmek ve çalıştıkları kuruluşların uygun yanıtı vermesine yardımcı olmak için benzersiz bir donanıma sahip. Avustralyalı bir tüketici ürünleri şirketinin CFO'su, "Maliyetleri düşürmek her şeyin yanıtı değil," diyor alaycı bir şekilde. "Ürünlerimizi müşterilerimizin gereksinimleri açısından daha ilgili hale getirmemiz gerekiyor ve bu da onları daha iyi anlamak anlamına geliyor." ABD'li bir enerji tedarikçisinin CFO'su belirgin bir şekilde buna katılıyor. "Teknoloji sadece çok hızlı bir şekilde değişmiyor, aynı zamanda yeni müşteriler de teknolojiyi yeni biçimlerde kullanıyor," şeklinde ifade ediyor. "İlerleme kaydetmek için en önemli müşteri girişimimiz hangisi? Henüz aklımıza gelmemiş olan bir girişim." Müşteri tarafından etkinleştirilen bir kuruluş oluşturmak için basit bir yöntem yok, çünkü müşterilerin değişen gereksinimlerini ve tercihlerini karşılamak bir yana, bunları öngörmek bile çok zor. Ancak, CFO'nun sürece yakından dahil olduğu durumlarda, şirketin başarılı olma olasılığının çok daha yüksek olduğu görülüyor.

23 21 Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik? Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmamızın dördüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamayı amaçlıyoruz. 2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden üst düzey yönetici ile görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), Bilgi Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor. Bu bölüm, dünyanın her yanından araştırmamıza katılan 576 CFO'nun yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 15). Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla olan üst düzey yöneticiler arasından rasgele seçim yapmak için bir kota süreci uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme sağladık.

24 22 Çıtayı yükseltmek Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CFO'lar ile düşük performans gösteren kuruluşlardaki CFO'ların ve etkin olan ve olmayan kuruluşlardaki CFO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların, CFO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor. CFO'lardan organizasyonlarının 12 temel finansal yeteneği yerine getirme becerisini derecelendirmelerini istedik. Ayrıca, CFO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Şekil 15 Sektör dağılımı: % 28 % 14 % görüşme % 18 % 29 İletişim sektörü Enerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon Dağıtım sektörü Tüketici Ürünleri Yaşam Bilimleri Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri Perakendecilik Ulaşım Seyahat Finansal Hizmetler sektörü Bankacılık ve Finans Piyasaları Sigortacılık Endüstriyel sektör Havacılık ve Savunma Otomotiv Kimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik Ürünler Endüstriyel Ürünler Kamu sektörü Eğitim ve Araştırma Sağlık Hizmetleri Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet

25 23 Değişen dünya için doğru ortak IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında önemli bir avantaj sağlıyoruz. IBM İş Değerleri Enstitüsü IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.

26 24 Referanslar 1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim Yeni Değer Bütünleştirici: Küresel Üst Düzey Finans Yöneticisi Araştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Mart Esnek CFO: İş öngörülerini eyleme dönüştürmek." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Aralık Yeni Değer Bütünleştirici", belirtilen belgede 5 Aynı belgede.

27 Copyright IBM Corporation 2014 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY U.S.A. Amerika Birleşik Devletlerinde hazırlanmıştır. Şubat 2014 Her Hakkı Saklıdır IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu belgede bunlar veya diğer IBM ticari markalı terimler ilk geçtikleri yerlerde ticari marka işareti ( veya TM), ile işaretlenmişse, bu işaretler bu belgenin yayınlandığı tarihte ABD'de tescilli ticari markaları veya IBM'in genel hukuka dayalı olarak sahip olduğu ticari markaları ifade etmektedir. Bu gibi ticari markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının güncel bir listesi, ibm.com/legal/copytrade.shtml İnternet adresinde, Copyright and trademark information (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlığı altında mevcuttur. Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir. Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir. GBE03590-USEN-00 Bu belgenin kapağı ve metni %100 oranında geri dönüştürülmüş Mohawk Options PC White kağıda basılmıştır. Bu belgenin basımında kullanılan enerji, rüzgar enerjisinden elde edilmiştir. Ormanların korunması gözetim zinciri sertifikalı bir yazıcıda, bitkisel mürekkepler kullanılarak basılmıştır.