Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri

Transkript

1 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri Salih Zeki Đmamoğlu * - Đpek Koçoğlu ** - Hüseyin Đnce *** - Halit Keskin **** - Murat Polat ***** - Ali Ekber Akgün ****** Özet: Örgütsel çevrenin artan karmaşıklık ve belirsizlik derecesi, değişimi örgütsel hayatın kaçınılmaz bir parçası haline getirmiştir. Bu çalışma, değişimin içinde bulunduğu çevrenin dinamik özellikleri açısından ele alınması gereken bir kavram olduğunu savunmakta, hatalardan öğrenme ve krize hazırlıklı olma derecesinin örgütsel değişimin belirleyicileri olduğunu vurgulamaktadır. Bu kapsamda, hatalardan öğrenme ve krize hazırlıklı olmanın örgütsel değişim üzerindeki etkisi ile birlikte bu iki değişkenin kendi aralarındaki ilişki ampirik olarak test edilmiştir. Önerilen araştırma hipotezlerini test etmek için 155 firmadan toplanan veriler AMOS 4.0 programını kullanarak yapısal eşitlik modellemesi ile analiz edilmiştir. Analiz sonuçları tüm hipotezlerin desteklendiğini göstermektedir. Son olarak bulgular tartışılarak yöneticilere öneriler sunulmuştur. Anahtar Kelimeler: Hatalardan öğrenme, krize hazırlıklı olma, örgütsel değişim, kriz The Relationship Between Learning From Failures and Crisis Preparedness: the Determinants of Organizational Change Abstract: The increased complexity and uncertainty in the organizational environment makes organizational change an indispensable part of organizations' survival. This study suggests that organizational change is a concept that has to be examined within the dynamic conditions of the environment, under which organization operates, and proposes that learning from failures and crisis preparedness are the determinants of organizational change. In this context, the effects of learning from failures and crisis preparedness on organizational change as well as the relationship between these two variables have been empirically investigated. In order to test the research hypotheses, data collected from 155 firms have been through structural equation modeling using AMOS 4.0 software. The results of the analysis have supported the hypotheses. Lastly, the findings and managerial implications are discussed. Key Words: Learning from failures, crisis preparedness, organizational change, crisis. * Doç. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. ** Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye *** Doç. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. **** Prof. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. ***** Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. ****** Prof. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fak. Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46, Sayı 3, Eylül 2013, s

2 168 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 GĐRĐŞ Krizler genel olarak, politik, ekonomik ve sosyal sebeplerle ortaya çıkmakta ve bu koşullardan dolayı oluşan gerilimlerle ilişkilendirilmektedir. Ancak günümüzde, krizlerin tanım itibariyle sadece tehdit olarak algılanması, karar vermekle yetkili olan yöneticiler üzerinde kavramın geniş bir bakış açısıyla değerlendirilmesini engelleyen bir baskı yaratmaktadır (t Hart, 1993: 85). Kriz, önceden öngörülemeyen (Seeger - Ulmer, 2001: 370), işletmenin varlığını ve amaçlarını tehdit eden (Weick, 1988: 307), tahmin ve önlem mekanizmalarının yetersiz kaldığı, acil cevap verme gerekliliği bulunan ve kesin bir çözümü bulunmayan, hem tehlike hem de fırsatlar doğurabilecek gerilimli bir durumdur (Aktan - Şen, 2001: 1227). Örgütsel kriz kavramı yönetim literatüründe farklı şekillerde tanımlanmıştır (Pearson - Clair, 1998: 61; Lagadec, 1997: 25; Seeger vd., 1998: 235; Weick, 1988: 305). Bununla birlikte kriz kavramı ile ilgili literatürde ortak bir tanım üzerinde fikir birliğine varılamamıştır (Simola, 2005: 181). Yönetim literatüründe en çok kullanılan örgütsel kriz tanımı, Pearson ve Clair (1998: 61) tarafından yapılmıştır. Bu tanıma göre örgütsel kriz; sebebinin, etkisinin ve çözüm yollarının belirsizliği ile nitelendiği gibi kararların hızla verilmesi gerektiği inancını doğuran ve örgütün yaşamını tehdit eden, düşük olasılıklı ancak yüksek etkiye sahip bir olaydır (Pearson - Clair, 1998: 61). Kriz, öncesinde herhangi bir uyarı yapmadan ortaya çıktığından ve belirsizlikler içeren sebep ve sonuçlara sahip olduğundan; böyle bir durumda işletmeler için en önemli şart, nasıl davranması gerektiğini bilen, planlamasını yapmış, en az zararla üstesinden gelinebilmesi için gerekli önlemleri alan ve uygulayan bir kriz yönetimi yaklaşımı getirebilmeleridir (Lalonde, 2007a: 18). Değişim hızının arttığı, bilgiye erişimin kolaylaştığı, ancak bilgi dışındaki tüm kaynakların tükendiği, teknolojinin faydalarından yararlanırken, zorluklarının ve uygulamadaki yanlışlıkların yaratacağı negatif etkilere hazırlıklı olmayı gerektiren, yasal düzenlemelerin ve küresel rekabetin yapısal değişimleri tetiklediği (Shrivastava vd., 1988: 287) modern toplumlarda krizler; teknolojik, psikolojik, sosyopolitik, kültürel ve yapısal çok boyutlu etkenler tarafından tetiklenmekte ve bu etkenler aynı zamanda krizlerin yönetiminde de belirleyici faktörler olarak rol oynamaktadır (Pearson - Clair, 1998). Bu yüzden, örgütsel kriz kavramı literatürde çok disiplinli bir araştırma olarak algılanmalı ve çoğunlukla tek disiplinli bir çerçeve kapsamında ele alınan bu kavramın, yönetim teorileriyle entegrasyonu gerçekleştirilmelidir (Shrivastava, 1993: 27). Pettigrew vd.'nin (2001: 697) sosyal bilimlerde örgütsel değişim alanıyla ilgili kısıt ve gelecek çalışmalara yönelik önerilerde bulunduğu çalışmasında örgütsel değişimin, içinde bulunulan zaman ve mekansal unsurlar tarafından şekillendiğini, dış ve iç çevrenin örgütsel değişim üzerindeki etkilerinin önemini

3 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 169 vurgulamaktadır. Bir yönetim sorunu olarak ele alınan kriz kavramı, her ne kadar önceden tahmin edilemeyen ve sonuçları kestirilemeyen bir şekilde ortaya çıksa da; işletmelerin, yaşamlarını tehdit eden bu müdahalelerin sinyallerini önceden tespit etmeye, sebep olan problemlerin ortaya çıkışını engellemeye ve son olarak ortaya çıkan performans düşüşleriyle başa çıkmaya hazırlıklı olmaları gerekmektedir. Dolayısıyla bir işletmenin krizlere hazırlıklı olmasını sağlayan ve devamında çevresel etkenlere cevap niteliğinde örgütsel değişimlerle olası yaşamsal tehditleri ortadan kaldırmaya yardımcı olan, krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenme becerileri, yönetim ve organizasyon bilimlerinde araştırılması gereken önemli konular haline gelmiştir (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 178). Seeger vd. (2005: 79), krizleri örgütsel değişimin bir aracı olarak değerlendirdikleri çalışmalarında, krizlerin örgütte sebep oldukları değişimi normatif düzenleme, örgütsel öğrenme ve yenilenme yaklaşımları ile değerlendirmekte ve örgütsel değişimin şekillenmesini sağlayan unsurlar olarak krizlere odaklanmaktadır. Ulmer ve Sellnow (2002: 364), çalışmalarında; örgütsel değişimlerin kümülatif bir birleşimi olarak bahsettiği örgütsel yenilenmeyi, örgütlerin kriz durumunda benimsedikleri bir tür kriz yönetim sistemi olarak değerlendirmektedir. McConell (2011: 70), kriz yönetiminde başarı ya da başarısızlığın belirleyicisinin süreç ve politikaların doğru bir şekilde uyarlanması ve değiştirilmesi olduğu görüşünü önermiştir. Tüm bu çalışmalarla birlikte krizin ve krizle birlikte başlayan değişim rüzgarının önemi vurgulansa da, literatürde krizlerin yönetilebilecek, uygun ve yerinde müdahalelerle zararları en aza indirgenebilecek olaylar olduğu görüşüne fazla yer verilmemektedir (Paraskevas, 2006: 893). Krizleri bir değişim aracı olarak değerlendiren bu görüşler ve literatürde dikkat çeken boşluk, dış çevrenin dinamik etkileşimlerinin doğurduğu (Lüscher - Lewis, 2008: 222) ve örgütün yaşamına ciddi bir tehditte bulunan krizlerin örgütsel değişim üzerindeki etkisi (By, 2005: 370), örgütün krize hazırlıklı olması açısından değerlendirilmesini (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179) ve bu ilişkinin ampirik olarak test edilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Bununla birlikte yapılacak çalışmanın temelini oluşturacak bir diğer araştırma konusu ise, literatürde örgütsel değişimi işletmenin dışsal çevresinin yanı sıra, tarihsel geçmişi, deneyimleri ve zamana dayalı içsel çevresi ile yakından alakalı bir kavram olarak ele alan çalışmaların eksikliğidir. Bu nedenle, mevcut krizlere ve gelecek krizlere hazırlıklı olma dışında, işletmelerin hatalardan öğrenme derecesi de örgütlerde kriz yönetimi çerçevesinde ele alınarak örgütsel değişimi tetikleyen bir unsur olarak incelenmesi ve bu iki kavram arasındaki ilişkinin ampirik olarak ölçülmesi gerekmektedir. Bu çalışmanın amacı, işletmelerin örgütsel değişiminde belirleyici rol oynayan hatalardan öğrenme ve krize hazırlıklı olma arasındaki ilişkiyi araştırmaktır. Bu amaç doğrultusunda şu hipotezler test edilecektir: (1) Krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır, (2) Hatalardan öğrenme ile

4 170 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 krize hazırlıklı olma arasında pozitif bir ilişki vardır, (3) Hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. TEORĐK ÇERÇEVE VE HĐPOTEZ GELĐŞTĐRME Örgütsel Kriz Yönetimi Kriz; kelime anlamı olarak karmaşık bir ortamda önceden tahmin edilemeyen, aniden ortaya çıkan, hızlı cevap verilmesi gereken ancak üstesinden gelinmesi zor bir durum olarak nitelendirilmektedir. Bu kapsamda bakıldığında kriz; sosyal, bireysel ve doğal sistemleri yeniden yapılanmaya zorlayan bir dönüşüm sürecidir (Roux - Dufort, 2007:106). Ekonomi, politik bilimler ve sosyoloji gibi sosyal bilimlerde sıklıkla yer almasına rağmen kriz kavramı; örgüt teorisinde çok sonra dikkat çeken bir kavram olmuştur (Roux - Dufort, 2007: 105). Pearson ve Clair in (1998: 61) örgütsel kriz tanımından yola çıkarak, işletmelerin yaşamını tehdit eden iç veya dış çevre kaynaklı dinamiklerin yol açtığı bu durumun literatürde öne çıkan ortak özellikleri olarak; beklenmeyen, sebep ve sonuçları belirsizlik içeren, işletmenin stratejik hedeflerini ve varlığını tehlikeye sokan, zamanında müdahale gerektiren ve sonucunda iyi ya da kötü bir değişim içeren durumları vurgulayabiliriz. Mehta ve Xavier (2011), kriz yönetimi disiplinini; planlama, tahmini modellerin oluşturulması ve test edilmesi, son olarak da geleneksel yaklaşımların aksine çevresel etkilerin ölçülmesi aşamalarına ayırmıştır. Lalonde nin (2007b: 18) süreçsel sınıflandırması da benzer bir nitelik göstermektedir. Lalonde, kriz yönetiminde planlama ve krizde örgütsel durumsallıkların analizi olarak değerlendirilen iki farklı akımın bu disiplindeki araştırmaları yönlendirdiğini savunmaktadır. Birinci akım, daha çok krize hazırlıklı olmayı gerektiren önlemler ve müdahalelerden oluşan bir planlama süreci; ikinci akım ise işletmelerin hem iç hem de dış çevrelerindeki dinamikleri ve işletmenin geçmiş deneyimlerini göz önünde bulundurmaları gereken bir süreç olarak tanımlanmaktadır (Lalonde, 2007b:19). Görüldüğü gibi bu yaklaşımın ortaya çıkışına kadar kriz yönetimi literatürü; işletmeleri daha çok kapalı bir sistem yaklaşımı ile ele almış, çevresel dinamiklerin etkileşimini, örgütsel kriz yönetimi çerçevesinde işletmelerin tahmin, yönetim ve kontrol mekanizmalarını şekillendiren (Kovoor - Misra vd., 2001: 77), krize en etkin şekilde müdahale etmelerini, risk ve etki analizleri yoluyla zararı en aza indirmelerini (Myer vd., 2007: 761) sağlayan unsurlar olarak değerlendirmemiştir (Hutchins - Wang, 2008: 315). Ancak, 1990 lardan itibaren krizler ve kriz yönetimi konuları, yönetim literatüründe önemli bir teorik temele sahip olmuş ve örgütsel kriz yönetimi normal işletme faaliyetlerinin sürdürülebilmesi ve hissedarların zararlarının en aza indirilebilmesi için sistematik olarak krizleri

5 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 171 önleme ya da yönetme çabası olarak tanımlanmıştır (Pearson - Claire, 1998: 68). Örgütsel Değişim Değişim, etkileşimler sonucu edinilen yeni deneyimlere uyum sağlayabilmek için örgütün yapısal unsurlarının, inanç ve davranış biçimlerinin, yeniden düzenlenmesi anlamına gelmektedir (Beck vd., 2008: 413; Tsoukas - Chia, 2002: 567). Örgütsel değişim, Guimaraes ve Armstrong (1998: 74) tarafından, işletmelerin varlık nedeni, büyüme ve rekabetçi kalabilmek için gerekli yegane şart olarak nitelendirilmektedir. Hannan ve Freeman a göre örgütsel değişimin temelleri üç ana teori ile açıklanabilmektedir. Birincisi, örgütsel değişimin büyük bir kısmının, ortaya çıkan yeni örgüt ve örgüt yapılarının, eskilerinin yerini almasına dayanan ve böylelikle örgütsel düzeyde olmaktan çok popülasyon düzeyinde gerçekleşen değişimi vurgulayan popülasyon ekolojisi teorisidir. Đkincisi, örgütün çevresel tehdit ve fırsatlara cevap olarak stratejisinde ve yapısında planlı değişimler yaptığını belirten rasyonel uyum teorisidir. Örgütsel değişimin anlaşılmasını kolaylaştıran üçüncüsü ise, değişimin iç kaynaklı olduğunu, ancak liderlerin istekleri ya da çevrenin talep ve tehditleriyle yakından alakalı olmadığını belirten rastgele dönüşüm teorisidir (Hannan - Freeman, 1984: 150). Günümüzde değişim, örgütsel yaşamın süregelen bir parçası ve istisnai bir durum olmaktan çok, "değişim rutini" olarak karşımıza çıkmaktadır (Tsoukas - Chia, 2002: 569). Robertson vd. (1993: 620), işletmeleri insan, teknoloji, fiziksel yapı ve düzenleyici alt sistemlerden oluşan bütünleşik bir sosyal sistem olarak tanımlamaktadırlar. Birbirleriyle sürekli ilişki içerisinde olan bu alt sistemlerin herhangi birindeki değişim diğerlerinde, yani kolektif olarak örgüt bütününde değişime sebep olmaktadır. Bu tanımlamadan hareketle örgütsel değişim, literatürde çoğunlukla insan davranışlarındaki değişim, yapısal değişim, teknolojik değişim ve sistem yaklaşımı olmak üzere dört yaklaşım çerçevesinde ele alınmaktadır (Yamen, 2010: 40). Örgütsel değişimi insan davranışları değişimi temelinde değerlendiren yaklaşım, değişimin örgüt içi ilişkiler ve değerler sisteminin değişimine bağlı olduğunu savunmaktadır. Örgütsel değişimi yapısal değişim ile ilişkilendiren yaklaşım, çevresel belirsizlik ve değişime göre örgüt içi hiyerarşi, iş rollerinin dağılımı, faaliyetlerin bütünleştirilmesi ve denetimi gibi örgüt yapısını belirleyen fiziksel unsurların değişimi ile şekillendiğini ortaya koymaktadır. Örgütsel değişimi teknolojik değişime dayandıran görüş ise, örgütlerin hızla değişen teknolojik çevreye ayak uydurmak için yeni üretim teknolojileri, yönetim felsefeleri ve teknik altyapı değişimleri gerçekleştirdiğini belirtmektedir. Örgütsel değişimde sistematik yaklaşımlar ise, tüm alt sistemlerin birbiri ile ilişkili olduğunu ve bi-

6 172 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 rindeki değişimin diğerlerinde de değişime neden olacağını savunur (Yamen, 2010: 41-46). Kriz Yönetimi ve Örgütsel Değişim Etkin kriz yönetimi çerçevesinde değerlendirildiğinde krizler; statükonun korunması amacıyla dayanışma odaklı bir ortamın temellerini atabildiği gibi, krizle birlikte gelen değişim ve reform dalgasının da göz önünde bulundurulmasını gerektirmektedir (Stern, 1997: 74). Ancak, örgütlerde kriz durumlarında başarısızlığa yol açan sebepler sadece dış çevre kaynaklı olmamakta, içsel yetenekler de örgütsel değişimin doğru bir şekilde gerçekleştirilebilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bu nedenle işletmeler kriz sinyallerini önceden yakalayıp, örgütlerde riskleri elimine eden, yüksek güvenilirlik modeli oluşturan, bilgi ve kaynak akışını sağlayan, esneklik ve etkin iletişim kanalları sayesinde hızlı karar verme becerisini elde eden ve geçmiş hatalarından öğrenen bir örgütsel yapı oluşturmalıdırlar (Sheaffer - Mano-Negrin, 2003: 576). Kriz yönetimi mevcut kriz anında faaliyetlerin yönetimini kapsadığı gibi, kriz öncesi ve sonrasında da mümkünse risk ve belirsizliği kaldırmayı, aksi takdirde azaltmayı hedefleyen sistematik bir çaba gerektirmektedir (Simola, 2005: 181). Literatürde kriz yönetimi olarak ele alınan bu proaktif yaklaşım, geniş bir bakış açısıyla düşünmeyi, karmaşık problemleri birbirleriyle etkileşim halindeki sistemlerin dinamikleri çerçevesinde analiz etmeyi teşvik eder (Simola, 2005: 182). Örgütsel gelişimin hayat döngüsü modelleri işletmelerin büyümelerinin ve hayatlarını devam ettirebilmelerinin yaşamları boyunca kriz veya kriz benzeri olayları ne kadar etkin yönettiklerine bağlı olduğunu savunur (Hargis - Watt, 2010: 73). Bu sebeple her ne kadar örgütsel krizlerin disiplinler arası doğası ve psikolojik, sosyo-politik, teknolojik-yapısal gibi farklı bakış açıları ile ele alınması (Pearson - Claire, 1998:63), tanımı ve kavramsallaştırılması anlamında bir entegrasyonu ve ortak görüşe varılmasını engellese de (Roux-Dufort, 2007: 106; Sheaffer - Mano-Negrin, 2003: 574), krizlerin örgütler, çevreleri, toplumlar, ilişkiler ve stratejiler üzerindeki etkisinin (finansal kayıp, güvensizlik, performans düşüşleri, itibar kaybı vb.) önemi anlaşıldıkça kriz öncesi planlamanın, kriz sonrası reaktif eylemlerin yanı sıra, proaktif kriz önleme çalışmaları literatürde vurgulanmaya başlanmıştır (Lalonde, 2007a: 97; Jacques, 2010: 9; Myer vd., 2007: 762). Özetle kriz yönetimi, örgütlerin krize hazırlıklı olmasını (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179) ve geçmiş deneyimlerden öğrenmeyi teşvik etmektedir. Böylelikle, krizlerde işletmeyi daha hızlı ve daha uygun cevaplar vermeye yöneltmektedir (Sheaffer - Mano-Negrin, 2003: 574).

7 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 173 Krize Hazırlıklı Olma ve Örgütsel Değişim Krizleri değişimin kritik bir aracı olarak gören çalışmalarda, krize hazırlıklı olma ve geçmiş hatalardan öğrenme boyutları, kriz yönetiminin, değişimin doğru bir şekilde yönlendirilmesini sağlayan en önemli unsurları olarak değerlendirilmektedir. Krizlerin genel olarak ön uyarı safhası, akut kriz safhası, kronik kriz safhası ve kriz çözümlenme safhasından oluştuğu belirtilmektedir (Paraskevas, 2006: 893). Krize hazırlık ya da örgütün krize olan hassasiyeti; iş etiği, iletişim, örgüt bilimi ve bilgi yönetimi bakış açıları ile değerlendirilebilir (Wang - Lu, 2010: 3935). Krize hazırlıklı işletmeler kriz ihtimalini reddetmek yerine, kabul eden ve ona göre önlem alan, yetenek, başarı ve başarısızlıklarının bilincinde, kendine güveni ve saygısı olan, örgütsel yapı, kültür veya stratejisinde değişiklik yapmaya açık ve iç/dış çevresindeki tüm sistemler arasındaki etkileşimin bilincinde olan işletmelerdir (Simola, 2005: 183). Scheaffer ve Mano-Negrin (2003: 575), krize hazırlıklı olmayı, krizin kaçınılmaz doğasının bilincinde olma ve ortaya çıkacağı zamana proaktif bir şekilde hazırlanarak, krize sebep olabilecek iç ya da dış koşulları önceden görebilme ve onlara yönelik hareket edebilmeye hazırlıklı olma durumu şeklinde tanımlamaktadır. Krize hazırlıklı olma kavramı ilk olarak Mitroff vd. (1987: 285) tarafından öne sürülmüştür. Mitroff vd. nin kriz yönetimi modelinde sinyallerin algılanması (tespit), krize hazırlık, krizin yarattığı zararları önleme/sınırlandırma, iyileşme (normal duruma geri dönüş), geçmiş deneyimlerden öğrenme ve geri bildirim (yeniden tasarlama) aşamalarının arasında yer almıştır. Krize hazırlık aşaması; işletmeyi kriz şartlarına hazırlamak üzere sistematik bir planlamayı, kritik personeli bilgilendirmeyi, kaynak ve yeteneklerin etkin kullanımı için gerekli düzenlemeleri yapmayı gerektirmektedir (Hutchins - Wang, 2008: 316). Krize hazırlıklı işletmelerin en önemli özelliklerinden bir tanesi, muhtemel tehlike ve zorlukların yanı sıra operasyonel ve yönetsel yapılarını da sürekli analiz etmeleri ve hem örgütsel hem de iyileşmeyi sağlayan davranışsal ve duygusal tepkilerini bu yönde düzenlemeleridir (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179). Krize hazırlıklı işletmeler ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. Çünkü, işletmenin yaşamını tehdit eden bir krizle karşılaşıncaya kadar ertelenen örgütsel ve stratejik değişimler, ancak kriz anında performans düşüşlerine sebep olan koşullar tarafından tetiklenir ve yöneticileri olası iyileştirme arayışlarına yönlendirir (Schaefer, 1998: 238). Bu noktada, krize hazırlıklı işletmeler krizden çıkış stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayabilme becerileri sayesinde krizin doğurabileceği zararları örgütsel değişim yoluyla en aza indirgerler (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179; Azzone - Palermo, 2011: 93).

8 174 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 Yöneticiler, öncelikle çevrenin dinamik ve belirsiz yapısını anlamlandırarak kriz uyarıcısı sinyalleri algılarlar. Sonrasında, kriz göstergelerinin örgüt içinde anlaşılmasını sağlarlar ve ortak bir eylem planı yoluyla kolektif hareketi cesaretlendirerek cevap niteliğinde bir örgütsel değişimi başlatma ve yayma rollerini üstlenirler. Krize hazırlıklı olma, değişime engel teşkil eden direncin kırılmasını, örgütsel eylemsizliğe neden olan rutinlerin gerekli eylem planları sayesinde değişime olanak verecek şekilde esneklik kazanmasını sağlar (Tsoukas - Chia, 2002: 569). Bunun yanı sıra, krize hazırlıklı olma, örgüt içi iletişim kanallarının sürekli etkin kullanımına imkân vererek her türlü uyarının örgüt içi iletişimine olanak tanır. Böylelikle, kolektif olarak hareket eden, paylaşılan bir vizyona sahip, içsel güvenilirliği ve bağlılığı yüksek ve değişimi bireysel ya da fonksiyonel değil, örgütsel düzeyde algılayan bir örgütün temelleri atılmış olur (Wang - Lu, 2010: 3936). Yani, krize hazırlıklı olan işletmeler örgütsel değişim kararlarını işbirliği içerisinde, tüm çalışanların bilgisi dahilinde ve katılımıyla alırlar (Simola, 2005: 183). Buna göre aşağıda belirtilen hipotez oluşturulmuştur. H 1 : Krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Etkin kriz yönetiminin ancak düzenli ve sürekli öğrenme temeline dayalı, örgütsel yapının, stratejilerin ve yöneticilerin ani ve beklenmeyen durumlarda hızlı ve doğru davranabilmesini sağlayan bir süreç sayesinde gerçekleşebileceğini savunan araştırmaların sayısı artmaktadır (Seeger vd., 1998: 239; Lagadec, 1997: 24; Lalonde, 2007a: 98; Shaw vd., 2007: 561; Wang, 2008: 427). Literatürde, örgütsel krizlerin daha makro bir bakış açısıyla, sadece dış çevrenin değil, zaman içerisinde işletmenin içsel değişimini ve öğrenmesini de göz önünde bulunduran çalışmalar önem kazanmaktadır (Paraskevas, 2006: 894). Süreç temelli bu yaklaşım, kriz öncesi ve kriz sonrası aşamaların/evrelerin varlığını kabul etmekte ve krizin çözümlenmesi aşamasının örgütsel bir dönüşüme sebep olduğunu savunmaktadır. Bu noktada krizler, mevcut durumun analizi için geçmiş eylemlerden öğrenmeyi içermektedir (Roux - Dufort, 2007:111). Örgütsel kriz yönetimi, meydana gelebilecek olan gelecek krizlerin engellenmesi için geçmiş hatalardan öğrenmeyi gerektirmektedir. Argyris ve Schön (1996: 2), tek ve çift döngülü öğrenme olarak ikiye ayırdığı öğrenmeyi, hataları tespit etme ve düzeltme süreci olarak tanımlar. Đki öğrenme biçimi arasındaki fark; çift döngülü öğrenmenin işletmenin norm, rutin ve hedeflerini değiştirmeyi, hataların temeline inerek o hatayı sadece düzeltmekle kalmayıp bir daha tekrarlamamayı içermesidir. Hatalardan öğrenme, kriz yönetimi çerçevesinde geçmiş kriz durumlarında uygulanan bilinçli veya bilinçsiz eylemlerin başarı veya başarısızlık sonuçlarına göre gelecek krizlerde örgütsel faaliyetlere yansıtılarak

9 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 175 gerekli derslerin alınması, ortaya çıkan bilginin örgütle entegrasyonunun ve örgüt içi etkin iletişiminin sağlanarak geçmiş hataların bir daha tekrarlanmaması olarak ifade edilebilir (Lalonde, 2007a: 19; Stern, 1997: 71; Wang - Lu, 2010: 3935). Hatalardan öğrenme bu bakımdan çift döngülü öğrenme ile benzerlik göstermektedir. Çift döngülü öğrenme sürecinde krizlere ve kriz durumunda başarısızlıklara neden olan olaylar incelenerek doğurabilecekleri sonuçlar ve bunları önleme yöntemleri karar vericiler tarafından değerlendirilmektedir. Böylelikle, krizleri daha geniş bir bakış açısıyla içinde bulundukları çevrenin dinamik ve doğrusal olmayan özellikleri çerçevesinde değerlendiren işletmelerin krize hazırlıklı olma derecesi artmaktadır (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 182). Hatalardan öğrenen örgütler, geçmişte fark edilmeyen kriz sinyallerini, tehlike ve fırsatları daha hızlı bir şekilde tespit ederek, örgütü acil duruma hazırlarlar (Kovoor - Misra vd., 2001: 84). Bunun yanı sıra hatalardan öğrenme; örgütsel eylemsizliği engelleyen, izlenen yanlış stratejilere, mevcut rutinlere bağlılığı ortadan kaldıran, işletmenin daha esnek olmasını sağlayan bir unutmayı öğrenme sürecini de beraberinde getirir. Bununla birlikte, çevresel değişimlerle paralel olarak geçmiş rutinleri terk eden işletmeler, geçmiş hataların ve başarıların sebeplerini detaylı olarak inceleyerek gelecek krizlere hazırlanırlar (Scheaffer - Mano-Negrin, 2003: 581). Bu tartışmadan yola çıkarak aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H 2 : Hatalardan öğrenme ile krize hazırlıklı olma arasında pozitif bir ilişki vardır. Hatalardan Öğrenme ve Örgütsel Değişim Örgütsel değişim; literatürde sadece dış kaynaklı, tepeden inme, zorla ve suni olarak gerçekleşen bir olgu olmaktan çıkıp aksine örgütün mevcut faaliyetlerinde, süreçlerinde, çalışanların deneyimlerinde, deneme ve yanılmayla öğrenilen derslerde, istisnai koşullarda, fırsatlarda, açık ve hatta çoğu zaman örtülü bilgide saklı doğal bir süreç olarak algılanmaya başlanmıştır (Tsoukas - Chia, 2002: 569). Dolayısıyla, örgütün içinde ve dışında değişime olanak tanımaya ve değişime direnmeye yönelik güçler, değişim süreci üzerinde belli bir baskı oluşturmaktadır. Bu güçlerin incelenmesinde farklı iki görüş literatüre hâkimdir. Birinci görüş değişime direnç, örgütsel eylemsizlik ve ilgisizlik gibi engelleri ortadan kaldırmaya yönelik örgüt içi unsurlara dikkat çekmektedir. Diğer görüş ise örgütün seçim ve eylemlerini kısıtlayan örgüt dışı faktörleri ele almaktadır (Azzone - Palermo, 2011: 93). Araştırmacılar değişimi tetikleyenin, örgütsel öğrenmenin yarattığı davranışsal değişim olduğuna dikkat çekmektedirler (Beck vd., 2008: 415). Beck vd. (2008: 415) ve Amburgey vd. (1993), çalışmalarından bahsederken örgütlerin

10 176 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 mevcut rutinlerine gösterdikleri bağlılığı, oluşturdukları değişim rutinine de gösterdiklerini ve bu sayede değişimin tekrarlayan doğasının örgütsel yeteneklerini artırmayı sağladığını belirtmektedirler. Yani, tıpkı örgütsel rutinlerin örgütsel eylemsizliğe sebep olması gibi değişim rutininin de, geçmiş tecrübelerden öğrenerek sürekli değişimi desteklemesi beklenmektedir. Hatalardan öğrenmek örgütün ölçülebilir başarı kıyasları geliştirmesini, böylelikle örgüt üyelerinin neyi hedeflediklerini ve o hedefe nasıl ulaşacaklarının bilincinde olarak hareket etmelerini sağlar (Rieley - Clarkson, 2001: 162). Hatalardan öğrenme kültürüne sahip bir işletmenin çalışanları, yanlışları düzeltme ve iş üzerindeki kontrollerini artırma gücüne sahip olacakları için değişimle daha iyi başa çıkabileceklerdir (Bellou, 2008: 781). Öte yandan teorisyenler, hataların yöneticileri muhtemel iyileştirme fırsatları aramaya yönelttiğini belirtmektedir (Schaefer, 1998: 238). Hatalardan öğrenme becerisi öncelikle değişim gereğini algılamayı, yeni bilgi ve deneyimler arayışına girmeyi, sebep-sonuç analizi yapmayı, örgüt üyelerinin duygusal olarak değişime hazırlanmalarını sağlar (Young, 2009: 530). Özet olarak, hatalardan öğrenme, temel teknik bilginin ediniminin yanı sıra değişimin temelini oluşturan anlamlandırma süreci sayesinde, bu bilginin örgüt içi entegrasyonuna imkan tanır (Azzone - Palermo, 2011: 94). Bu sebeple aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H 3 : Hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. Literatür incelemesi sonucunda araştırmanın amacını oluşturan değişkenler ve birbirleriyle olan ilişkiler Şekil 1 de gösterilen kavramsal modelle ortaya konmaktadır. Bu değişkenler; krize hazırlıklı olma, hatalardan öğrenme ve örgütsel değişimden oluşmaktadır. Bu değişkenler arasındaki ilişkiyi test etmek amacıyla geliştirilen hipotezler aşağıda verilmiştir. Şekil 1. Çalışmanın Teorik Modeli Krize Hazırlıklı Olma H 1 H 2 Örgütsel Değişim Hatalardan Öğrenme H 3

11 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 177 H 1 : Krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. H 2 : Hatalardan öğrenme ile krize hazırlıklı olma arasında pozitif bir ilişki vardır. H 3 : Hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. YÖ TEM Bu çalışmada analiz yöntemi olarak, teorik çerçeve sayesinde gözlenen ve gizil değişkenler arasındaki nedensel ve karşılıklı ilişki önermelerinin test edildiği Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) kullanılmıştır. Yapısal eşitlik modelleri gözlenen ve gözlenemeyen (gizil) değişkenler arasındaki nedensel ilişkilerin sınanmasında kullanılan bir istatistiksel tekniktir. Özellikle sosyal bilimlerde (psikoloji, sosyoloji, işletme gibi) değişkenler arasındaki ilişkilerin değerlendirilmesinde ve kuramsal modellerin sınanmasında kullanılan sistemli bir araçtır. YEM, doğrusal yapı eşitlik setindeki bilinmeyen parametrelerin tahmin edilmesinde kullanılır. Eşitliklerdeki değişkenler genellikle doğrudan gözlenen değişkenler ve gözlenen değişkenler ile ilişkili gözlenemeyen (gizil) değişkenlerdir. YEM, gizil değişkenler seti arasında bir nedensellik yapısının var olduğunu ve gizil değişkenlerin gözlenen değişkenler aracılığıyla ölçülebildiği varsayımını kullanır (Jöreskog - Sörbom, 2006). YEM yardımı ile bir ya da daha fazla gözlenen değişkenler ile gözlenmeyen gizil yapı setleri arasında eş-zamanlı olarak birbiriyle olan bağımlılık ilişki örüntüsünü açıklamaktır. Gizil değişkenler YEM in en önemli kavramlarından biridir ve araştırmacıların gerçekte ilgilendikleri zeka, güdü, duygu, tutum gibi soyut kavramlara karşılık gelir. Bu yapıları ancak dolaylı olarak belirli davranışlar ya da göstergeler temelinde ölçülen değişkenler yardımıyla gözleyebiliriz. Sosyal bilimlerin çoğu alanında, asıl ilgilenilen kavramların doğrudan ölçülmesi bazen mümkün olamamaktadır. Davranışlar, müşteri memnuniyeti, kalitenin algılanışı, örgütsel zeka, örgütsel öğrenme gibi kavramlar gizil değişkenlere örnek olarak verilebilir. Sözü edilen gizil değişkenler gözlenemediği için doğrudan ölçülemezler. Bu yüzden, araştırmacı, gizil değişkeni eylemsel olarak tanımlamak için varsayılan yapı açısından gizil değişkeni gözlenebilir değişkenlerle ilişkilendirir. Yapısal eşitlik modellemesi, içsel (bağımsız-exogenous) yapıların dışsal (bağımlı- endogenous) yapılara nasıl bağlı olduğunu betimleyen bir ya da daha fazla doğrusal regresyon eşitliklerini içerir. Katsayıları, path katsayıları ya da çoğu zaman regresyon tartıları olarak adlandırılır (Ho, 2006). Krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenmenin kendi aralarındaki ilişkinin yanı sıra, bu iki değişkenin örgütsel değişim üzerindeki etkisini ölçmek amaçlanmıştır. Önerilen teorik modelin, ampirik gözlem sonucunda elde edilen veri seti ile istatistiksel uyumunu değerlendiren uyum iyiliği ölçütlerine (χ² ki-kare

12 178 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 istatistiği, RMSEA ortalama hata karekök yaklaşımı, RMR ortalama kare artığı, CFI karşılaştırmalı uyum indeksi, IFI fazlalık uyum indeksi TLI vb.) dayanarak bu ilişkiler test edilmiştir. Örneklem ve Ölçekler Hipotezleri test etmek için kullanılan veri seti Türkiye'de çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren işletmeleri kapsamaktadır. Đlk olarak örneklem hacmi, özellikle Marmara Bölgesinde bulunan farklı sektörlere mensup 500 firmadan oluşmuştur. Bu işletmeler, Đstanbul ve Kocaeli Ticaret Odası veri tabanlarından rastgele örnekleme yöntemiyle seçilmiş ve e-posta yoluyla bilgilendirilmiştir. Kullanılan ölçekler daha önceden güvenilirlik ve geçerlilikleri test edilmiş olmasına rağmen, sektörde çalışan 20 kişiye gönderilerek pilot çalışmaya tabi tutulmuştur. Pilot çalışmanın sonucunda yapılan öneriler doğrultusunda ölçekler düzenlenerek bozuk olduğu düşünülen ifadeler değiştirilmiştir. Posta ve yoluyla 500 işletmeye gönderilen anketlerin 189 tanesinden cevap alınmış, ancak bu anketlerden 34 tanesi eksik ya da tutarsız doldurulduğu için çalışmaya dahil edilememiştir. Toplamda 155 firmanın yanıtladığı anketler üzerinden analiz yapılmıştır (%31). Bu çalışmada hiç katılmıyorum (1) ve tamamen katılıyorum (5) uç noktaları ile sınırlandırılmış 5'li Likert ölçeği kullanılmıştır. Çalışmanın teorik çerçevesini oluşturan ilişkilerin değerlendirilmesi için kullanılan ölçekler daha önce yapılan araştırmalarda kullanılan ifadelerin uyarlanmasıyla oluşturulmuştur. Ankette yer alan krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenme ölçeği Carmeli ve Schaubroeck'in (2008: 184) çalışmasından uyarlanmıştır. Krize hazırlıklı olmanın alt boyutları olan mevcut krizlere hazırlıklı olma ölçeği, 6 sorudan/ifadeden; gelecek krizlere hazırlıklı olma ölçeği ise 4 sorudan/ifadeden oluşmaktadır. Hatalardan öğrenme, 5 soru/ifade ile ölçülmüştür. Örgütsel değişim ölçeği ise, Yamen'in (2010: 166) çalışmasından uyarlanmıştır. Örgütsel değişimin alt boyutları olan insan davranışlarının değişimi, 5 sorudan/ifadeden; yapısal değişim, 5 sorudan/ifadeden; teknolojik değişim, 5 sorudan/ifadeden ve sistem yaklaşımı, 5 sorudan/ifadeden oluşmaktadır. Veri Analizi ve Bulgular Yapısal eşitlik modeli, oluşturulan teorinin gözlenen değişkenler aracılığıyla ölçülen ve kendi aralarında içsel (bağımlı) ve dışsal (bağımsız) yapılar olarak ayrılan gizil değişkenler arasındaki nedensellik ilişkisini betimleyen doğrusal regresyon eşitlikleriyle test eder (Akgün vd., 2009). Ölçüm modeli, gözlenen değişkenlerle gizil değişkenler arasındaki bağlantıları ve yapısal model de dışsal ve içsel değişkenler arasındaki hipotezlerle tanımlanan ilişkiyi içermektedir. Yapısal eşitlik modelinin uygulanmasında gerekli bir şart en az 100 verinin olmasıdır (Alegre - Cheeva, 2008: 320). Böylelikle araştırmamızda 155 anket ve-

13 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 179 risiyle çalışıyor olmamız, yapısal eşitlik modellemesi yapılmasına olanak tanımaktadır. Alan araştırması sonucunda elde edilen verilerin analizinde AMOS 4.0 istatistiksel programı kullanılmıştır. Bu kapsamda ikinci-düzey doğrulayıcı faktör analizi yapılarak ölçüm araçlarının uygunluğu belirlenmiştir. Doğrulayıcı faktör analizi sonucunda araştırma değişkenlerinin tümü anlamlı birer faktör olarak araştırmada yer almaktadır. Çalışmada istatistiksel olarak kullanılmadığı için katılımcıların demografik özelliklerine yer verilmemiştir. Önerilen modelin test edilmesi için tahmin yöntemi olarak ise maksimum olabilirlik metodu kullanılmıştır. Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizi Veri toplama süreci sonrasında çıkarımsal istatistik analizi kapsamında güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır. Sonrasında, doğrulayıcı faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktörlere ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri hesaplanarak korelasyon matrisi oluşturulmuştur. Tablo 1, çalışmada yer alan değişkenlerin Cronbach α güvenilirlik katsayılarını, aralarındaki korelasyon katsayılarını, ortalama ve standart sapma değerlerini göstermektedir. Cronbach α güvenilirlik katsayılarının çoğunlukla önerilen güvenilirlik seviyesinin üzerinde (Nunnally, 1978) ve kabul edilebilir düzeyde olduğu görülmektedir. Genel yapı içinde ortalama (3,65-4,06) ve standart sapma değerleri (0,55-0,73) beklenen aralıktadır. Aynı zamanda korelasyon analizi sonucuna göre her biri bir faktör olarak bir diğerinden farklılık gösteren değişkenlerin birebir ilişkileri göz önünde bulundurulduğunda değişkenler arasında pozitif yönlü ve anlamlı ilişkiler bulunmaktadır. Orta-düşük sayılabilecek korelasyon katsayıları, değişkenler arası ayrışma geçerliliğine işaret etmektedir. Tablo 1. Korelasyon Analizi, Cronbach α, Ortalama ve Standart Sapma Değerleri Değişkenler Ortalama Standart sapma ĐDD α=.54 YD ** α=.744 TD ** 0.381** α=.691 SY ** 0.583** 0.623** α=.826 HÖ ** 0.263** 0.247** 0.533** α=.686 MKHO ** 0.389** 0.426** 0.517** 0.353** α=.925 GKHO ** 0.388** 0.384** 0.499** 0.309** 0.770** α=.903 **p<0.01(çift yönlü) Cronbach α değerleri köşegende gösterilmektedir.

14 180 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 ĐDD: Đnsan Davranışlarının Değişimi, YD: Yapısal Değişim, TD: Teknolojik Değişim, SY: Sistem Yaklaşımı, HÖ: Hatalardan Öğrenme, MKHO: Mevcut Krizlere Hazırlıklı Olma, GKHO: Gelecek Krizlere Hazırlıklı Olma. Aynı zamanda, daha önceden ölçüm modelinde belirlenen sorular ile faktörler arası ilişkiler, doğrulayıcı faktör analizi sayesinde değerlendirilmekte ve tüm ölçüm sorularının kendi önerilen faktörlerinin altında yüklenmesi, uyuşma geçerliliğini doğrulamaktadır. Doğrulayıcı faktör analizi sonucunda ölçüm aracının güvenilirlik ve geçerliliğini düşüren 6 soru anketten çıkarılarak, geriye kalan 29 sorunun 7 faktör altında toplandığı gözlemlenmiştir. Standartlaştırılmış faktör yükleri Şekil 2 de gösterildiği gibi 0,41 ile 0,90 arasında, anlamlı ve önerilen 0,40 seviyesinin üzerindedir (Alegre - Cheeva, 2008). Đkinci düzey faktör analizi kullanılarak, krize hazırlıklı olma (KH) ikinci düzey değişkeninin; mevcut krizlere hazırlıklı olma (MKHO) ve gelecek krizlere hazırlıklı olma (GKHO) birinci düzey değişkenlerini, örgütsel değişim (ÖD) ikinci düzey değişkeninin ise; insan davranışlarının değişimi (ĐDD), yapısal değişim (YD), teknolojik değişim (TD) ve sistem yaklaşımı (SY) birinci düzey değişkenlerini yordadığı belirlenmektedir. Şekil 2'de görüldüğü gibi kavramsal değişkenlerin faktör yükleri kabul edilebilir düzeydedir. Đlaveten önerilen ölçüm modelinin genel yapı içinde bir bütün olarak kabul edilebilmesi için uyum iyiliği istatistiklerinin de istenen düzeyde olması gerekmektedir (Şimşek, 2007). Şekil 2 de gösterildiği gibi uyum iyiliği istatistiklerinden χ²/df önerilen 2 üst limitinin altında (χ²/df =1,63) ve diğer uyum ölçütleri, önerilen 0,90 seviyesine eşit veya üzerindedir. Bu sonuçlara göre doğrulayıcı faktör analizinden elde edilen veriler ölçüm modelinin uygun olduğunu ve RMSEA değerinin 0,10 dan düşük olması da tutarlı ve geçerli bir model yapısına uygun değerlere ulaşıldığını göstermektedir.

15 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 181 Şekil 2. Doğrulayıcı Faktör Analizi χ²/df= 1,63 (p=0.000); d.f.=359; IFI= 0,91; TLI= 0,90; CFI= 0,91; RMSEA= 0.06 (1) Gizil değişken ölçeğini sabitlemek amacıyla parametre 1 e eşitlenmiştir. Parametre katsayıları standardize edilmiştir. Tüm parametre katsayıları 0,01 (t 2,576). GKHO: Gelecek Krizlere Hazırlıklı Olma, MKHO: Mevcut Krizlere Hazırlıklı Olma, KH: Krize Hazırlıklı Olma, HÖ: Hatalardan Öğrenme, ÖD: Örgütsel Değişim, SY: Sistem Yaklaşımı, ĐDD: Đnsan Davranışlarının Değişimi, YD: Yapısal Değişim, TD: Teknolojik Değişim. Hipotez Testi Önerilen araştırma hipotezleri ve bağımsız değişkenlerin bağımlı değişken üzerindeki etkisi AMOS 4.0 programında yapısal eşitlik modeli kullanılarak test edilmiştir. Tablo 2 de yapısal eşitlik modelinin sonuçları (ilişki katsayı tahminleri ve t-değerleri) ve ilgili uyum iyiliği endeksleri gösterilmektedir. Bu çalışmanın yapısal modeline ilişkin uyum iyiliği endekslerinin, Bagozzi ve Yi (1991: 438) tarafından yapısal modelin test edilmesinde kullanılması önerilen uyum

16 182 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 iyiliği endekslerine göre kabul edilebilir düzeyde olduğu görülmektedir. Maksimum olabilirlik tahminlerine göre hesaplanan bu istatistiklerden ki-kare istatistiğinin 3 ten küçük olması kabul edilebilir, 1 e yakın olması iyi; RMSEA nın 0.10 dan küçük olması kabul edilebilir, 0.05 ten küçük olması iyi; RMR nin 0.05 veya daha küçük olması iyi; diğer uyum endekslerinin de 0.90 ve daha büyük olması iyi bir uyumu göstermektedir (Özbek - Umarov, 2010: 313). Bu çalışmada kurulan yapısal modelin ki-kare istatistiği 1.69 olup serbestlik derecesi 361 dir (χ²/df= 1.69). Bununla birlikte RMR 0.05, diğer uyum endeksleri 0.90 kabul edilebilirlik düzeyinde (CFI=0.90, IFI= 0.90, TLI= 0.90) ve RMSEA ise 0.07 dir (RMSEA 0.10). Tablo 2 de aynı zamanda standartlaştırılmış yol katsayıları ve t-değerleri bulunmaktadır. Sonuçlar göstermektedir ki, yapısal eşitlikler, önerilen hipotezleri doğrulamaktadır. Yapısal modelde krize hazırlık ve örgütsel değişim faktörleri arasındaki ilişki kat sayısının (β1= 0.40, t= 3.80) anlamlı olması pozitif ve anlamlı bir ilişkinin mevcut olduğunu göstermekte ve H 1 desteklenmektedir.

17 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 183 Tablo 2. Yapısal Eşitlik Modelinin Sonuçları Değişkenler Kavramsal model KH ÖD HÖ ÖD Đlişki katsayıları (t-değeri) 0.40 (3.80) 0.53 (4.15) R² R²= 0.66 HÖ KH 0.51 (4.57) R²= 0.26 Model ve birinci düzey faktör tahminleri KH GKHO KH MKHO ÖD SY ÖD ĐDD ÖD YD ÖD TD Uyum iyiliği Endeksleri χ²/df CFI IFI TLI RMSEA 0.91 ª 0.96 (7.92) 0.97 ª 0.66 (3.90) 0.81 (4.10) 0.81 (3.82) KH: Krize Hazırlıklı Olma, ÖD: Örgütsel Değişim, HÖ: Hatalardan Öğrenme, GKHO: Gelecek Krizlere Hazırlıklı Olma, MKHO: Mevcut Krizlere Hazırlıklı Olma, SY: Sistem Yaklaşımı, ĐDD: Đnsan Davranışlarının Değişimi, YD: Yapısal Değişim TD: Teknolojik Değişim Bulgular, örgütsel değişimin, işletmenin krize hazırlıklı olmasına bağlı olarak sağlanabildiğini ortaya koymaktadır. Diğer bir ifade ile krize hazırlıklı olmayan işletmelerin, örgütsel değişimi gerçekleştirmesi zorlaşmaktadır. Tablo 2 de de gösterildiği gibi hatalardan öğrenme-krize hazırlıklı olma ilişkisine yönelik analiz sonuçlarına göre bu iki faktör arasında pozitif ve anlamlı (β2= 0.51, t= 4.57) bir ilişki vardır. Bu sonuçlardan hareketle H 2 desteklenmekte ve geçmiş hatalarından öğrenen işletmelerin, krize hazırlıklı olma anlamında başarılı olması beklenmektedir. Ayrıca hatalardan öğrenme ile örgütsel davranış arasındaki pozitif ve anlamlı ilişki katsayıları (β3= 0.53, t= 4.15), H 3 ü desteklemekte-

18 184 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 dir. Böylece hatalardan öğrenmenin örgütsel değişimi kuvvetlendirici bir rol oynadığı anlaşılmaktadır. TARTIŞMA Bu araştırmanın sonucunda elde edilen bulgular doğrultusunda ulaşılan hipotezsel ve kavramsal çıkarımlar aşağıda verilmiştir. Hipotezsel Çıkarımlar Krize hazırlıklı olma, hatalardan öğrenme ve örgütsel değişim arasındaki ilişkiler ağını inceleyen bu çalışmanın bulguları, daha önce ampirik olarak araştırılmamış bir alana dikkat çekmektedir. Geçmiş çalışmalar, krizlerle değişim arasındaki teorik bağlantılara değinmiş olsa da, literatürde bu ilişkiyi ele alan ve değişimi yönlendirebilecek unsurlar olarak, krize hazırlıklı olma ve geçmiş hatalardan öğrenme değişkenlerine odaklanan çalışmaların eksikliği görülmektedir. Bu makalenin önemli bir özelliği, konuyu ampirik verilerle de değerlendirmesidir. Elde edilen verilerin ampirik değerlendirilmesi sonucunda, krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki olduğu (H 1 ), hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki olduğu (H 2 ) bulunmuştur. Ayrıca hatalardan öğrenme ile krize hazırlık arasında da pozitif bir ilişki (H 3 ) elde edilmiştir. Bu bağlamda çeşitli çıkarımlar yapılmıştır. Krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenerek başarısızlığa neden olan eylemlerin tekrarlanmaması sayesinde işletmelerin değişim temellerini rahatlıkla atabildiği ve değişimi daha etkin bir şekilde gerçekleştirebildiği savunulmaktadır. Aynı zamanda krize hazırlık, yeni yaklaşımlar sağlayan, sadece o anki yanlışı düzeltmek yerine, sorunun kaynağına inerek gerçek sebebini irdeleyen ve düzeltmeyi hedefleyen hatalardan öğrenme kültürü ile kolaylaşmaktadır. Örgütün geçmişteki hataları, başarıları ve tecrübeleri krize hazırlık ve örgütsel değişim için hayati önem taşır. Bu sayede işletmeler gelecek krizlerde nasıl davranacaklarını, krizin en az kayıpla atlatılabilmesi için hangi yolları izleyeceklerini, hangi hataların tekrarlanmaması gerektiğini ve hangi başarı ölçütlerinin değişim sürecinde etkili olacağını rahatlıkla anlamaktadırlar. Hipotez 2 ve Hipotez 3 den elde edilen bulgular ışığı altında, hatalardan öğrenme, örgütsel değişim için çift yönlü bir etki yaratmaktadır; birincisi krize hazırlıklı olmayı sağlayarak, ikincisi örgütsel değişime olanak tanıyarak. Dolayısıyla örgüt bünyesinde kolektif bir bilgi altyapısı oluşturulması, geçmiş tecrübeler ve hatalardan yararlanılması ve en iyi uygulamaların (kıyas ölçütleri) takip edilmesi gerekmektedir. Böylelikle mevcut krizin atlatılması ile kriz dosyası kapanmamış ve ileriye dönük, uzun vadeli değişim planları gündeme gelmiş olur.

19 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 185 Kavramsal Çıkarımlar Bu çalışmanın teorik katkıları dışında yönetsel düzeyde katkıları da bulunmaktadır. Krize hazırlıklı olan işletmeler; öncelikle kriz sebeplerini ve çeşitlerini bilen, içinde bulundukları küresel rekabet ortamında çevrenin dinamik güçlerinden etkilenebileceklerinin farkında olan ve bu yönde önlem alma niyetine sahip bir üst yönetim anlayışına sahip olmalıdır. Gerekli kriz planlarını oluşturan, krizden çıkış için çeşitli değişim alternatifleri üzerinde duran, değişimin gerçekleştirilmesinde görev ve sorumluluk dağılımını yapan ve bunun bölümler arasında doğru bir şekilde yayılımını sağlayan bir üst yönetim, mevcut düzenin ya da örgütsel yapının sürekli gözden geçirilerek yeniden yapılandırılmasına destek verir. Đşletmelerde hatalardan öğrenme kültürü oluşturularak çalışanların performans iyileştirmelerine imkân sağlanmalı; üst yönetim, çalışanların kendilerine, yaptıkları işe ve yöneticilerine olan güvenini artırıcı çalışmalarda bulunmalıdır. Farklı fikirleri teşvik etmeli, işin çıktıları konusunda bilgilendirme yapılmalı ve başarıları ödüllendirmelidir. Đlaveten geçmiş tecrübelerin departmanlar arası iletişimin sağlanması amacıyla çalışanların daha kapsamlı bir bakış açısı edinmelerini sağlayacak, koordinasyonu artıracak ve yaparak-öğrenme sayesinde çalışanların becerilerinin gelişimine destek verecek şekilde iş rotasyonu yapılmalıdır. SO UÇ Bu çalışma ile literatürdeki çalışmalardan, örgütsel değişimin, kriz ve kriz yönetimiyle ilişkisinden hareketle bu iki disiplini bir araya getirmek hedeflenmiştir. Geliştirilen araştırma modeli, yapısal eşitlik modeli kullanılarak test edilmiştir. Yapılan analizler sonucunda, kriz yönetimi ile daha spesifik olarak hatalardan öğrenme, krize hazırlık ile örgütsel değişim arasında bir ilişkinin olduğu ispatlanmıştır. Krize hazırlık ve hatalardan öğrenme değişkenlerinin örgütsel değişimle ilişkisine odaklanan bu çalışma, örgütsel değişimin sadece küçük bir alanına işaret etmektedir. Bu nedenle, kriz yönetimi çalışmaları altında örgütsel değişimi kolaylaştırabilecek kriz iletişimi, unutmayı öğrenme, örgütsel hafıza, stratejik esneklik gibi örgütsel unsurların örgütsel değişim üzerindeki etkisi gelecek çalışmalarda kriz yönetimi açısından ele alınabilir. Çalışmanın örnekleminin geniş bir sektörel kapsama sahip olması, sonuçların genellenebilirliğini artırsa da bu çalışmanın sektörel ayrıştırma yapılarak değerlendirilmesi, sektörler arası herhangi bir fark olup olmayacağını göstermek açısından önem teşkil etmektedir. Ayrıca bu çalışmada ortaya konan sonuçlar, Türkiye nin sınırlı bir bölgesinden toplanan verilerin analizi sonucu elde edilmiştir ve dolayısıyla çalışmanın kapsamı artırılabilir.

20 186 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 KAY AKÇA Akgün, Ali E., Keskin, Halit, Byrne, John C. (2009), Organizational emotional capability, product and process innovation, and firm performance: An empirical analysis, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 26, Issue 3, s Aktan, Coşkun C., Şen, Hüseyin (2001), Ekonomik Kriz: Nedenler ve Çözüm Önerileri, Ekonomik Kriz Özel Sayısı 2, Yıl. 7, Sayı: 42, Kasım-Aralık, s Alegre, J., Chiva, R. (2008), Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test, Technovation, Vol. 28, s Amburgey, T. L., Kelly, D., Barnett, W. P. (1993), Resetting the clock. The dynamics of organizational change and failure, Administrative Science Quarterly,Vol. 38, s Argyris, C., Schön, D.A. (1996), Organizational Learning II Theory, Method, and Practice, Addison Wesley, Reading, MA. Azzone, Giovanni, Palermo, Tommaso (2011), Adopting Performance Appraisal and Reward Systems, Journal of Organizational Change Management, Vol 24, No: 1, s Bagozzi, R., Yi, Y., Phillips, L.W. (1991), Assessing construct validity in organizational research, Administrative Science Quarterly, Vol. 36, s Beck, Nikolaus, Brüdel, Josef, WoyWode, Michael (2008), Momentum or Deceleration? Theoretical and Methodological Reflections on the Analysis of Organizational Change, Academy of Management Journal, Vol. 51, No: 3, s Bellou, Victoria (2008), Exploring Civic Virtue and Turnover Intention During Organizational Changes, Journal of Business Research, Vol. 61, s By, Rune T. (2005), Organisational Change Management: A Critical Review, Journal of Change Management, Vol. 5, No: 4, s Carmeli, Abraham, Schaubroeck, John, (2008), Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning From Failures, Long Range Planning, Vol. 41, s Guimaraes, Tor, Armstrong, Curtis (1998), Empirically Testing the Impact of Change Management Effectiveness on Company Performance, European Journal of Innovation Management, Vol. 1, No: 2, s Hannan, Michael T., Freeman, John (1977). The Population Ecology of Organizations, The American Journal of Sociology, Vol. 82, No: 5, s Hannan, Michael T., Freeman, John (1984), Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, Vol. 49, No: 2, s Hargis, Michael, Watt, John D. (2010), Organizational Perception Management: A Framework to Overcome Crisis Events, Organization Development Journal, Vol. 28, No:1, s Ho, Robert (2006), Handbook of Univariate and Multivariate Analysis and Interpretation with SPSS, Taylor & Francis Group, Boca Raton, FL, ABD.