Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri"

Transkript

1 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri Salih Zeki Đmamoğlu * - Đpek Koçoğlu ** - Hüseyin Đnce *** - Halit Keskin **** - Murat Polat ***** - Ali Ekber Akgün ****** Özet: Örgütsel çevrenin artan karmaşıklık ve belirsizlik derecesi, değişimi örgütsel hayatın kaçınılmaz bir parçası haline getirmiştir. Bu çalışma, değişimin içinde bulunduğu çevrenin dinamik özellikleri açısından ele alınması gereken bir kavram olduğunu savunmakta, hatalardan öğrenme ve krize hazırlıklı olma derecesinin örgütsel değişimin belirleyicileri olduğunu vurgulamaktadır. Bu kapsamda, hatalardan öğrenme ve krize hazırlıklı olmanın örgütsel değişim üzerindeki etkisi ile birlikte bu iki değişkenin kendi aralarındaki ilişki ampirik olarak test edilmiştir. Önerilen araştırma hipotezlerini test etmek için 155 firmadan toplanan veriler AMOS 4.0 programını kullanarak yapısal eşitlik modellemesi ile analiz edilmiştir. Analiz sonuçları tüm hipotezlerin desteklendiğini göstermektedir. Son olarak bulgular tartışılarak yöneticilere öneriler sunulmuştur. Anahtar Kelimeler: Hatalardan öğrenme, krize hazırlıklı olma, örgütsel değişim, kriz The Relationship Between Learning From Failures and Crisis Preparedness: the Determinants of Organizational Change Abstract: The increased complexity and uncertainty in the organizational environment makes organizational change an indispensable part of organizations' survival. This study suggests that organizational change is a concept that has to be examined within the dynamic conditions of the environment, under which organization operates, and proposes that learning from failures and crisis preparedness are the determinants of organizational change. In this context, the effects of learning from failures and crisis preparedness on organizational change as well as the relationship between these two variables have been empirically investigated. In order to test the research hypotheses, data collected from 155 firms have been through structural equation modeling using AMOS 4.0 software. The results of the analysis have supported the hypotheses. Lastly, the findings and managerial implications are discussed. Key Words: Learning from failures, crisis preparedness, organizational change, crisis. * Doç. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. ** Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye *** Doç. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. **** Prof. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. ***** Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fakültesi Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. ****** Prof. Dr., Gebze Yüksek Teknik Enstitüsü Đşletme Fak. Strateji Bilimi Böl.,41400, Gebze/Kocaeli/Türkiye. Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46, Sayı 3, Eylül 2013, s

2 168 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 GĐRĐŞ Krizler genel olarak, politik, ekonomik ve sosyal sebeplerle ortaya çıkmakta ve bu koşullardan dolayı oluşan gerilimlerle ilişkilendirilmektedir. Ancak günümüzde, krizlerin tanım itibariyle sadece tehdit olarak algılanması, karar vermekle yetkili olan yöneticiler üzerinde kavramın geniş bir bakış açısıyla değerlendirilmesini engelleyen bir baskı yaratmaktadır (t Hart, 1993: 85). Kriz, önceden öngörülemeyen (Seeger - Ulmer, 2001: 370), işletmenin varlığını ve amaçlarını tehdit eden (Weick, 1988: 307), tahmin ve önlem mekanizmalarının yetersiz kaldığı, acil cevap verme gerekliliği bulunan ve kesin bir çözümü bulunmayan, hem tehlike hem de fırsatlar doğurabilecek gerilimli bir durumdur (Aktan - Şen, 2001: 1227). Örgütsel kriz kavramı yönetim literatüründe farklı şekillerde tanımlanmıştır (Pearson - Clair, 1998: 61; Lagadec, 1997: 25; Seeger vd., 1998: 235; Weick, 1988: 305). Bununla birlikte kriz kavramı ile ilgili literatürde ortak bir tanım üzerinde fikir birliğine varılamamıştır (Simola, 2005: 181). Yönetim literatüründe en çok kullanılan örgütsel kriz tanımı, Pearson ve Clair (1998: 61) tarafından yapılmıştır. Bu tanıma göre örgütsel kriz; sebebinin, etkisinin ve çözüm yollarının belirsizliği ile nitelendiği gibi kararların hızla verilmesi gerektiği inancını doğuran ve örgütün yaşamını tehdit eden, düşük olasılıklı ancak yüksek etkiye sahip bir olaydır (Pearson - Clair, 1998: 61). Kriz, öncesinde herhangi bir uyarı yapmadan ortaya çıktığından ve belirsizlikler içeren sebep ve sonuçlara sahip olduğundan; böyle bir durumda işletmeler için en önemli şart, nasıl davranması gerektiğini bilen, planlamasını yapmış, en az zararla üstesinden gelinebilmesi için gerekli önlemleri alan ve uygulayan bir kriz yönetimi yaklaşımı getirebilmeleridir (Lalonde, 2007a: 18). Değişim hızının arttığı, bilgiye erişimin kolaylaştığı, ancak bilgi dışındaki tüm kaynakların tükendiği, teknolojinin faydalarından yararlanırken, zorluklarının ve uygulamadaki yanlışlıkların yaratacağı negatif etkilere hazırlıklı olmayı gerektiren, yasal düzenlemelerin ve küresel rekabetin yapısal değişimleri tetiklediği (Shrivastava vd., 1988: 287) modern toplumlarda krizler; teknolojik, psikolojik, sosyopolitik, kültürel ve yapısal çok boyutlu etkenler tarafından tetiklenmekte ve bu etkenler aynı zamanda krizlerin yönetiminde de belirleyici faktörler olarak rol oynamaktadır (Pearson - Clair, 1998). Bu yüzden, örgütsel kriz kavramı literatürde çok disiplinli bir araştırma olarak algılanmalı ve çoğunlukla tek disiplinli bir çerçeve kapsamında ele alınan bu kavramın, yönetim teorileriyle entegrasyonu gerçekleştirilmelidir (Shrivastava, 1993: 27). Pettigrew vd.'nin (2001: 697) sosyal bilimlerde örgütsel değişim alanıyla ilgili kısıt ve gelecek çalışmalara yönelik önerilerde bulunduğu çalışmasında örgütsel değişimin, içinde bulunulan zaman ve mekansal unsurlar tarafından şekillendiğini, dış ve iç çevrenin örgütsel değişim üzerindeki etkilerinin önemini

3 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 169 vurgulamaktadır. Bir yönetim sorunu olarak ele alınan kriz kavramı, her ne kadar önceden tahmin edilemeyen ve sonuçları kestirilemeyen bir şekilde ortaya çıksa da; işletmelerin, yaşamlarını tehdit eden bu müdahalelerin sinyallerini önceden tespit etmeye, sebep olan problemlerin ortaya çıkışını engellemeye ve son olarak ortaya çıkan performans düşüşleriyle başa çıkmaya hazırlıklı olmaları gerekmektedir. Dolayısıyla bir işletmenin krizlere hazırlıklı olmasını sağlayan ve devamında çevresel etkenlere cevap niteliğinde örgütsel değişimlerle olası yaşamsal tehditleri ortadan kaldırmaya yardımcı olan, krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenme becerileri, yönetim ve organizasyon bilimlerinde araştırılması gereken önemli konular haline gelmiştir (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 178). Seeger vd. (2005: 79), krizleri örgütsel değişimin bir aracı olarak değerlendirdikleri çalışmalarında, krizlerin örgütte sebep oldukları değişimi normatif düzenleme, örgütsel öğrenme ve yenilenme yaklaşımları ile değerlendirmekte ve örgütsel değişimin şekillenmesini sağlayan unsurlar olarak krizlere odaklanmaktadır. Ulmer ve Sellnow (2002: 364), çalışmalarında; örgütsel değişimlerin kümülatif bir birleşimi olarak bahsettiği örgütsel yenilenmeyi, örgütlerin kriz durumunda benimsedikleri bir tür kriz yönetim sistemi olarak değerlendirmektedir. McConell (2011: 70), kriz yönetiminde başarı ya da başarısızlığın belirleyicisinin süreç ve politikaların doğru bir şekilde uyarlanması ve değiştirilmesi olduğu görüşünü önermiştir. Tüm bu çalışmalarla birlikte krizin ve krizle birlikte başlayan değişim rüzgarının önemi vurgulansa da, literatürde krizlerin yönetilebilecek, uygun ve yerinde müdahalelerle zararları en aza indirgenebilecek olaylar olduğu görüşüne fazla yer verilmemektedir (Paraskevas, 2006: 893). Krizleri bir değişim aracı olarak değerlendiren bu görüşler ve literatürde dikkat çeken boşluk, dış çevrenin dinamik etkileşimlerinin doğurduğu (Lüscher - Lewis, 2008: 222) ve örgütün yaşamına ciddi bir tehditte bulunan krizlerin örgütsel değişim üzerindeki etkisi (By, 2005: 370), örgütün krize hazırlıklı olması açısından değerlendirilmesini (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179) ve bu ilişkinin ampirik olarak test edilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Bununla birlikte yapılacak çalışmanın temelini oluşturacak bir diğer araştırma konusu ise, literatürde örgütsel değişimi işletmenin dışsal çevresinin yanı sıra, tarihsel geçmişi, deneyimleri ve zamana dayalı içsel çevresi ile yakından alakalı bir kavram olarak ele alan çalışmaların eksikliğidir. Bu nedenle, mevcut krizlere ve gelecek krizlere hazırlıklı olma dışında, işletmelerin hatalardan öğrenme derecesi de örgütlerde kriz yönetimi çerçevesinde ele alınarak örgütsel değişimi tetikleyen bir unsur olarak incelenmesi ve bu iki kavram arasındaki ilişkinin ampirik olarak ölçülmesi gerekmektedir. Bu çalışmanın amacı, işletmelerin örgütsel değişiminde belirleyici rol oynayan hatalardan öğrenme ve krize hazırlıklı olma arasındaki ilişkiyi araştırmaktır. Bu amaç doğrultusunda şu hipotezler test edilecektir: (1) Krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır, (2) Hatalardan öğrenme ile

4 170 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 krize hazırlıklı olma arasında pozitif bir ilişki vardır, (3) Hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. TEORĐK ÇERÇEVE VE HĐPOTEZ GELĐŞTĐRME Örgütsel Kriz Yönetimi Kriz; kelime anlamı olarak karmaşık bir ortamda önceden tahmin edilemeyen, aniden ortaya çıkan, hızlı cevap verilmesi gereken ancak üstesinden gelinmesi zor bir durum olarak nitelendirilmektedir. Bu kapsamda bakıldığında kriz; sosyal, bireysel ve doğal sistemleri yeniden yapılanmaya zorlayan bir dönüşüm sürecidir (Roux - Dufort, 2007:106). Ekonomi, politik bilimler ve sosyoloji gibi sosyal bilimlerde sıklıkla yer almasına rağmen kriz kavramı; örgüt teorisinde çok sonra dikkat çeken bir kavram olmuştur (Roux - Dufort, 2007: 105). Pearson ve Clair in (1998: 61) örgütsel kriz tanımından yola çıkarak, işletmelerin yaşamını tehdit eden iç veya dış çevre kaynaklı dinamiklerin yol açtığı bu durumun literatürde öne çıkan ortak özellikleri olarak; beklenmeyen, sebep ve sonuçları belirsizlik içeren, işletmenin stratejik hedeflerini ve varlığını tehlikeye sokan, zamanında müdahale gerektiren ve sonucunda iyi ya da kötü bir değişim içeren durumları vurgulayabiliriz. Mehta ve Xavier (2011), kriz yönetimi disiplinini; planlama, tahmini modellerin oluşturulması ve test edilmesi, son olarak da geleneksel yaklaşımların aksine çevresel etkilerin ölçülmesi aşamalarına ayırmıştır. Lalonde nin (2007b: 18) süreçsel sınıflandırması da benzer bir nitelik göstermektedir. Lalonde, kriz yönetiminde planlama ve krizde örgütsel durumsallıkların analizi olarak değerlendirilen iki farklı akımın bu disiplindeki araştırmaları yönlendirdiğini savunmaktadır. Birinci akım, daha çok krize hazırlıklı olmayı gerektiren önlemler ve müdahalelerden oluşan bir planlama süreci; ikinci akım ise işletmelerin hem iç hem de dış çevrelerindeki dinamikleri ve işletmenin geçmiş deneyimlerini göz önünde bulundurmaları gereken bir süreç olarak tanımlanmaktadır (Lalonde, 2007b:19). Görüldüğü gibi bu yaklaşımın ortaya çıkışına kadar kriz yönetimi literatürü; işletmeleri daha çok kapalı bir sistem yaklaşımı ile ele almış, çevresel dinamiklerin etkileşimini, örgütsel kriz yönetimi çerçevesinde işletmelerin tahmin, yönetim ve kontrol mekanizmalarını şekillendiren (Kovoor - Misra vd., 2001: 77), krize en etkin şekilde müdahale etmelerini, risk ve etki analizleri yoluyla zararı en aza indirmelerini (Myer vd., 2007: 761) sağlayan unsurlar olarak değerlendirmemiştir (Hutchins - Wang, 2008: 315). Ancak, 1990 lardan itibaren krizler ve kriz yönetimi konuları, yönetim literatüründe önemli bir teorik temele sahip olmuş ve örgütsel kriz yönetimi normal işletme faaliyetlerinin sürdürülebilmesi ve hissedarların zararlarının en aza indirilebilmesi için sistematik olarak krizleri

5 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 171 önleme ya da yönetme çabası olarak tanımlanmıştır (Pearson - Claire, 1998: 68). Örgütsel Değişim Değişim, etkileşimler sonucu edinilen yeni deneyimlere uyum sağlayabilmek için örgütün yapısal unsurlarının, inanç ve davranış biçimlerinin, yeniden düzenlenmesi anlamına gelmektedir (Beck vd., 2008: 413; Tsoukas - Chia, 2002: 567). Örgütsel değişim, Guimaraes ve Armstrong (1998: 74) tarafından, işletmelerin varlık nedeni, büyüme ve rekabetçi kalabilmek için gerekli yegane şart olarak nitelendirilmektedir. Hannan ve Freeman a göre örgütsel değişimin temelleri üç ana teori ile açıklanabilmektedir. Birincisi, örgütsel değişimin büyük bir kısmının, ortaya çıkan yeni örgüt ve örgüt yapılarının, eskilerinin yerini almasına dayanan ve böylelikle örgütsel düzeyde olmaktan çok popülasyon düzeyinde gerçekleşen değişimi vurgulayan popülasyon ekolojisi teorisidir. Đkincisi, örgütün çevresel tehdit ve fırsatlara cevap olarak stratejisinde ve yapısında planlı değişimler yaptığını belirten rasyonel uyum teorisidir. Örgütsel değişimin anlaşılmasını kolaylaştıran üçüncüsü ise, değişimin iç kaynaklı olduğunu, ancak liderlerin istekleri ya da çevrenin talep ve tehditleriyle yakından alakalı olmadığını belirten rastgele dönüşüm teorisidir (Hannan - Freeman, 1984: 150). Günümüzde değişim, örgütsel yaşamın süregelen bir parçası ve istisnai bir durum olmaktan çok, "değişim rutini" olarak karşımıza çıkmaktadır (Tsoukas - Chia, 2002: 569). Robertson vd. (1993: 620), işletmeleri insan, teknoloji, fiziksel yapı ve düzenleyici alt sistemlerden oluşan bütünleşik bir sosyal sistem olarak tanımlamaktadırlar. Birbirleriyle sürekli ilişki içerisinde olan bu alt sistemlerin herhangi birindeki değişim diğerlerinde, yani kolektif olarak örgüt bütününde değişime sebep olmaktadır. Bu tanımlamadan hareketle örgütsel değişim, literatürde çoğunlukla insan davranışlarındaki değişim, yapısal değişim, teknolojik değişim ve sistem yaklaşımı olmak üzere dört yaklaşım çerçevesinde ele alınmaktadır (Yamen, 2010: 40). Örgütsel değişimi insan davranışları değişimi temelinde değerlendiren yaklaşım, değişimin örgüt içi ilişkiler ve değerler sisteminin değişimine bağlı olduğunu savunmaktadır. Örgütsel değişimi yapısal değişim ile ilişkilendiren yaklaşım, çevresel belirsizlik ve değişime göre örgüt içi hiyerarşi, iş rollerinin dağılımı, faaliyetlerin bütünleştirilmesi ve denetimi gibi örgüt yapısını belirleyen fiziksel unsurların değişimi ile şekillendiğini ortaya koymaktadır. Örgütsel değişimi teknolojik değişime dayandıran görüş ise, örgütlerin hızla değişen teknolojik çevreye ayak uydurmak için yeni üretim teknolojileri, yönetim felsefeleri ve teknik altyapı değişimleri gerçekleştirdiğini belirtmektedir. Örgütsel değişimde sistematik yaklaşımlar ise, tüm alt sistemlerin birbiri ile ilişkili olduğunu ve bi-

6 172 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 rindeki değişimin diğerlerinde de değişime neden olacağını savunur (Yamen, 2010: 41-46). Kriz Yönetimi ve Örgütsel Değişim Etkin kriz yönetimi çerçevesinde değerlendirildiğinde krizler; statükonun korunması amacıyla dayanışma odaklı bir ortamın temellerini atabildiği gibi, krizle birlikte gelen değişim ve reform dalgasının da göz önünde bulundurulmasını gerektirmektedir (Stern, 1997: 74). Ancak, örgütlerde kriz durumlarında başarısızlığa yol açan sebepler sadece dış çevre kaynaklı olmamakta, içsel yetenekler de örgütsel değişimin doğru bir şekilde gerçekleştirilebilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bu nedenle işletmeler kriz sinyallerini önceden yakalayıp, örgütlerde riskleri elimine eden, yüksek güvenilirlik modeli oluşturan, bilgi ve kaynak akışını sağlayan, esneklik ve etkin iletişim kanalları sayesinde hızlı karar verme becerisini elde eden ve geçmiş hatalarından öğrenen bir örgütsel yapı oluşturmalıdırlar (Sheaffer - Mano-Negrin, 2003: 576). Kriz yönetimi mevcut kriz anında faaliyetlerin yönetimini kapsadığı gibi, kriz öncesi ve sonrasında da mümkünse risk ve belirsizliği kaldırmayı, aksi takdirde azaltmayı hedefleyen sistematik bir çaba gerektirmektedir (Simola, 2005: 181). Literatürde kriz yönetimi olarak ele alınan bu proaktif yaklaşım, geniş bir bakış açısıyla düşünmeyi, karmaşık problemleri birbirleriyle etkileşim halindeki sistemlerin dinamikleri çerçevesinde analiz etmeyi teşvik eder (Simola, 2005: 182). Örgütsel gelişimin hayat döngüsü modelleri işletmelerin büyümelerinin ve hayatlarını devam ettirebilmelerinin yaşamları boyunca kriz veya kriz benzeri olayları ne kadar etkin yönettiklerine bağlı olduğunu savunur (Hargis - Watt, 2010: 73). Bu sebeple her ne kadar örgütsel krizlerin disiplinler arası doğası ve psikolojik, sosyo-politik, teknolojik-yapısal gibi farklı bakış açıları ile ele alınması (Pearson - Claire, 1998:63), tanımı ve kavramsallaştırılması anlamında bir entegrasyonu ve ortak görüşe varılmasını engellese de (Roux-Dufort, 2007: 106; Sheaffer - Mano-Negrin, 2003: 574), krizlerin örgütler, çevreleri, toplumlar, ilişkiler ve stratejiler üzerindeki etkisinin (finansal kayıp, güvensizlik, performans düşüşleri, itibar kaybı vb.) önemi anlaşıldıkça kriz öncesi planlamanın, kriz sonrası reaktif eylemlerin yanı sıra, proaktif kriz önleme çalışmaları literatürde vurgulanmaya başlanmıştır (Lalonde, 2007a: 97; Jacques, 2010: 9; Myer vd., 2007: 762). Özetle kriz yönetimi, örgütlerin krize hazırlıklı olmasını (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179) ve geçmiş deneyimlerden öğrenmeyi teşvik etmektedir. Böylelikle, krizlerde işletmeyi daha hızlı ve daha uygun cevaplar vermeye yöneltmektedir (Sheaffer - Mano-Negrin, 2003: 574).

7 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 173 Krize Hazırlıklı Olma ve Örgütsel Değişim Krizleri değişimin kritik bir aracı olarak gören çalışmalarda, krize hazırlıklı olma ve geçmiş hatalardan öğrenme boyutları, kriz yönetiminin, değişimin doğru bir şekilde yönlendirilmesini sağlayan en önemli unsurları olarak değerlendirilmektedir. Krizlerin genel olarak ön uyarı safhası, akut kriz safhası, kronik kriz safhası ve kriz çözümlenme safhasından oluştuğu belirtilmektedir (Paraskevas, 2006: 893). Krize hazırlık ya da örgütün krize olan hassasiyeti; iş etiği, iletişim, örgüt bilimi ve bilgi yönetimi bakış açıları ile değerlendirilebilir (Wang - Lu, 2010: 3935). Krize hazırlıklı işletmeler kriz ihtimalini reddetmek yerine, kabul eden ve ona göre önlem alan, yetenek, başarı ve başarısızlıklarının bilincinde, kendine güveni ve saygısı olan, örgütsel yapı, kültür veya stratejisinde değişiklik yapmaya açık ve iç/dış çevresindeki tüm sistemler arasındaki etkileşimin bilincinde olan işletmelerdir (Simola, 2005: 183). Scheaffer ve Mano-Negrin (2003: 575), krize hazırlıklı olmayı, krizin kaçınılmaz doğasının bilincinde olma ve ortaya çıkacağı zamana proaktif bir şekilde hazırlanarak, krize sebep olabilecek iç ya da dış koşulları önceden görebilme ve onlara yönelik hareket edebilmeye hazırlıklı olma durumu şeklinde tanımlamaktadır. Krize hazırlıklı olma kavramı ilk olarak Mitroff vd. (1987: 285) tarafından öne sürülmüştür. Mitroff vd. nin kriz yönetimi modelinde sinyallerin algılanması (tespit), krize hazırlık, krizin yarattığı zararları önleme/sınırlandırma, iyileşme (normal duruma geri dönüş), geçmiş deneyimlerden öğrenme ve geri bildirim (yeniden tasarlama) aşamalarının arasında yer almıştır. Krize hazırlık aşaması; işletmeyi kriz şartlarına hazırlamak üzere sistematik bir planlamayı, kritik personeli bilgilendirmeyi, kaynak ve yeteneklerin etkin kullanımı için gerekli düzenlemeleri yapmayı gerektirmektedir (Hutchins - Wang, 2008: 316). Krize hazırlıklı işletmelerin en önemli özelliklerinden bir tanesi, muhtemel tehlike ve zorlukların yanı sıra operasyonel ve yönetsel yapılarını da sürekli analiz etmeleri ve hem örgütsel hem de iyileşmeyi sağlayan davranışsal ve duygusal tepkilerini bu yönde düzenlemeleridir (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179). Krize hazırlıklı işletmeler ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. Çünkü, işletmenin yaşamını tehdit eden bir krizle karşılaşıncaya kadar ertelenen örgütsel ve stratejik değişimler, ancak kriz anında performans düşüşlerine sebep olan koşullar tarafından tetiklenir ve yöneticileri olası iyileştirme arayışlarına yönlendirir (Schaefer, 1998: 238). Bu noktada, krize hazırlıklı işletmeler krizden çıkış stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayabilme becerileri sayesinde krizin doğurabileceği zararları örgütsel değişim yoluyla en aza indirgerler (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 179; Azzone - Palermo, 2011: 93).

8 174 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 Yöneticiler, öncelikle çevrenin dinamik ve belirsiz yapısını anlamlandırarak kriz uyarıcısı sinyalleri algılarlar. Sonrasında, kriz göstergelerinin örgüt içinde anlaşılmasını sağlarlar ve ortak bir eylem planı yoluyla kolektif hareketi cesaretlendirerek cevap niteliğinde bir örgütsel değişimi başlatma ve yayma rollerini üstlenirler. Krize hazırlıklı olma, değişime engel teşkil eden direncin kırılmasını, örgütsel eylemsizliğe neden olan rutinlerin gerekli eylem planları sayesinde değişime olanak verecek şekilde esneklik kazanmasını sağlar (Tsoukas - Chia, 2002: 569). Bunun yanı sıra, krize hazırlıklı olma, örgüt içi iletişim kanallarının sürekli etkin kullanımına imkân vererek her türlü uyarının örgüt içi iletişimine olanak tanır. Böylelikle, kolektif olarak hareket eden, paylaşılan bir vizyona sahip, içsel güvenilirliği ve bağlılığı yüksek ve değişimi bireysel ya da fonksiyonel değil, örgütsel düzeyde algılayan bir örgütün temelleri atılmış olur (Wang - Lu, 2010: 3936). Yani, krize hazırlıklı olan işletmeler örgütsel değişim kararlarını işbirliği içerisinde, tüm çalışanların bilgisi dahilinde ve katılımıyla alırlar (Simola, 2005: 183). Buna göre aşağıda belirtilen hipotez oluşturulmuştur. H 1 : Krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Etkin kriz yönetiminin ancak düzenli ve sürekli öğrenme temeline dayalı, örgütsel yapının, stratejilerin ve yöneticilerin ani ve beklenmeyen durumlarda hızlı ve doğru davranabilmesini sağlayan bir süreç sayesinde gerçekleşebileceğini savunan araştırmaların sayısı artmaktadır (Seeger vd., 1998: 239; Lagadec, 1997: 24; Lalonde, 2007a: 98; Shaw vd., 2007: 561; Wang, 2008: 427). Literatürde, örgütsel krizlerin daha makro bir bakış açısıyla, sadece dış çevrenin değil, zaman içerisinde işletmenin içsel değişimini ve öğrenmesini de göz önünde bulunduran çalışmalar önem kazanmaktadır (Paraskevas, 2006: 894). Süreç temelli bu yaklaşım, kriz öncesi ve kriz sonrası aşamaların/evrelerin varlığını kabul etmekte ve krizin çözümlenmesi aşamasının örgütsel bir dönüşüme sebep olduğunu savunmaktadır. Bu noktada krizler, mevcut durumun analizi için geçmiş eylemlerden öğrenmeyi içermektedir (Roux - Dufort, 2007:111). Örgütsel kriz yönetimi, meydana gelebilecek olan gelecek krizlerin engellenmesi için geçmiş hatalardan öğrenmeyi gerektirmektedir. Argyris ve Schön (1996: 2), tek ve çift döngülü öğrenme olarak ikiye ayırdığı öğrenmeyi, hataları tespit etme ve düzeltme süreci olarak tanımlar. Đki öğrenme biçimi arasındaki fark; çift döngülü öğrenmenin işletmenin norm, rutin ve hedeflerini değiştirmeyi, hataların temeline inerek o hatayı sadece düzeltmekle kalmayıp bir daha tekrarlamamayı içermesidir. Hatalardan öğrenme, kriz yönetimi çerçevesinde geçmiş kriz durumlarında uygulanan bilinçli veya bilinçsiz eylemlerin başarı veya başarısızlık sonuçlarına göre gelecek krizlerde örgütsel faaliyetlere yansıtılarak

9 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 175 gerekli derslerin alınması, ortaya çıkan bilginin örgütle entegrasyonunun ve örgüt içi etkin iletişiminin sağlanarak geçmiş hataların bir daha tekrarlanmaması olarak ifade edilebilir (Lalonde, 2007a: 19; Stern, 1997: 71; Wang - Lu, 2010: 3935). Hatalardan öğrenme bu bakımdan çift döngülü öğrenme ile benzerlik göstermektedir. Çift döngülü öğrenme sürecinde krizlere ve kriz durumunda başarısızlıklara neden olan olaylar incelenerek doğurabilecekleri sonuçlar ve bunları önleme yöntemleri karar vericiler tarafından değerlendirilmektedir. Böylelikle, krizleri daha geniş bir bakış açısıyla içinde bulundukları çevrenin dinamik ve doğrusal olmayan özellikleri çerçevesinde değerlendiren işletmelerin krize hazırlıklı olma derecesi artmaktadır (Carmeli - Schaubroeck, 2008: 182). Hatalardan öğrenen örgütler, geçmişte fark edilmeyen kriz sinyallerini, tehlike ve fırsatları daha hızlı bir şekilde tespit ederek, örgütü acil duruma hazırlarlar (Kovoor - Misra vd., 2001: 84). Bunun yanı sıra hatalardan öğrenme; örgütsel eylemsizliği engelleyen, izlenen yanlış stratejilere, mevcut rutinlere bağlılığı ortadan kaldıran, işletmenin daha esnek olmasını sağlayan bir unutmayı öğrenme sürecini de beraberinde getirir. Bununla birlikte, çevresel değişimlerle paralel olarak geçmiş rutinleri terk eden işletmeler, geçmiş hataların ve başarıların sebeplerini detaylı olarak inceleyerek gelecek krizlere hazırlanırlar (Scheaffer - Mano-Negrin, 2003: 581). Bu tartışmadan yola çıkarak aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H 2 : Hatalardan öğrenme ile krize hazırlıklı olma arasında pozitif bir ilişki vardır. Hatalardan Öğrenme ve Örgütsel Değişim Örgütsel değişim; literatürde sadece dış kaynaklı, tepeden inme, zorla ve suni olarak gerçekleşen bir olgu olmaktan çıkıp aksine örgütün mevcut faaliyetlerinde, süreçlerinde, çalışanların deneyimlerinde, deneme ve yanılmayla öğrenilen derslerde, istisnai koşullarda, fırsatlarda, açık ve hatta çoğu zaman örtülü bilgide saklı doğal bir süreç olarak algılanmaya başlanmıştır (Tsoukas - Chia, 2002: 569). Dolayısıyla, örgütün içinde ve dışında değişime olanak tanımaya ve değişime direnmeye yönelik güçler, değişim süreci üzerinde belli bir baskı oluşturmaktadır. Bu güçlerin incelenmesinde farklı iki görüş literatüre hâkimdir. Birinci görüş değişime direnç, örgütsel eylemsizlik ve ilgisizlik gibi engelleri ortadan kaldırmaya yönelik örgüt içi unsurlara dikkat çekmektedir. Diğer görüş ise örgütün seçim ve eylemlerini kısıtlayan örgüt dışı faktörleri ele almaktadır (Azzone - Palermo, 2011: 93). Araştırmacılar değişimi tetikleyenin, örgütsel öğrenmenin yarattığı davranışsal değişim olduğuna dikkat çekmektedirler (Beck vd., 2008: 415). Beck vd. (2008: 415) ve Amburgey vd. (1993), çalışmalarından bahsederken örgütlerin

10 176 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 mevcut rutinlerine gösterdikleri bağlılığı, oluşturdukları değişim rutinine de gösterdiklerini ve bu sayede değişimin tekrarlayan doğasının örgütsel yeteneklerini artırmayı sağladığını belirtmektedirler. Yani, tıpkı örgütsel rutinlerin örgütsel eylemsizliğe sebep olması gibi değişim rutininin de, geçmiş tecrübelerden öğrenerek sürekli değişimi desteklemesi beklenmektedir. Hatalardan öğrenmek örgütün ölçülebilir başarı kıyasları geliştirmesini, böylelikle örgüt üyelerinin neyi hedeflediklerini ve o hedefe nasıl ulaşacaklarının bilincinde olarak hareket etmelerini sağlar (Rieley - Clarkson, 2001: 162). Hatalardan öğrenme kültürüne sahip bir işletmenin çalışanları, yanlışları düzeltme ve iş üzerindeki kontrollerini artırma gücüne sahip olacakları için değişimle daha iyi başa çıkabileceklerdir (Bellou, 2008: 781). Öte yandan teorisyenler, hataların yöneticileri muhtemel iyileştirme fırsatları aramaya yönelttiğini belirtmektedir (Schaefer, 1998: 238). Hatalardan öğrenme becerisi öncelikle değişim gereğini algılamayı, yeni bilgi ve deneyimler arayışına girmeyi, sebep-sonuç analizi yapmayı, örgüt üyelerinin duygusal olarak değişime hazırlanmalarını sağlar (Young, 2009: 530). Özet olarak, hatalardan öğrenme, temel teknik bilginin ediniminin yanı sıra değişimin temelini oluşturan anlamlandırma süreci sayesinde, bu bilginin örgüt içi entegrasyonuna imkan tanır (Azzone - Palermo, 2011: 94). Bu sebeple aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. H 3 : Hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. Literatür incelemesi sonucunda araştırmanın amacını oluşturan değişkenler ve birbirleriyle olan ilişkiler Şekil 1 de gösterilen kavramsal modelle ortaya konmaktadır. Bu değişkenler; krize hazırlıklı olma, hatalardan öğrenme ve örgütsel değişimden oluşmaktadır. Bu değişkenler arasındaki ilişkiyi test etmek amacıyla geliştirilen hipotezler aşağıda verilmiştir. Şekil 1. Çalışmanın Teorik Modeli Krize Hazırlıklı Olma H 1 H 2 Örgütsel Değişim Hatalardan Öğrenme H 3

11 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 177 H 1 : Krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. H 2 : Hatalardan öğrenme ile krize hazırlıklı olma arasında pozitif bir ilişki vardır. H 3 : Hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki vardır. YÖ TEM Bu çalışmada analiz yöntemi olarak, teorik çerçeve sayesinde gözlenen ve gizil değişkenler arasındaki nedensel ve karşılıklı ilişki önermelerinin test edildiği Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) kullanılmıştır. Yapısal eşitlik modelleri gözlenen ve gözlenemeyen (gizil) değişkenler arasındaki nedensel ilişkilerin sınanmasında kullanılan bir istatistiksel tekniktir. Özellikle sosyal bilimlerde (psikoloji, sosyoloji, işletme gibi) değişkenler arasındaki ilişkilerin değerlendirilmesinde ve kuramsal modellerin sınanmasında kullanılan sistemli bir araçtır. YEM, doğrusal yapı eşitlik setindeki bilinmeyen parametrelerin tahmin edilmesinde kullanılır. Eşitliklerdeki değişkenler genellikle doğrudan gözlenen değişkenler ve gözlenen değişkenler ile ilişkili gözlenemeyen (gizil) değişkenlerdir. YEM, gizil değişkenler seti arasında bir nedensellik yapısının var olduğunu ve gizil değişkenlerin gözlenen değişkenler aracılığıyla ölçülebildiği varsayımını kullanır (Jöreskog - Sörbom, 2006). YEM yardımı ile bir ya da daha fazla gözlenen değişkenler ile gözlenmeyen gizil yapı setleri arasında eş-zamanlı olarak birbiriyle olan bağımlılık ilişki örüntüsünü açıklamaktır. Gizil değişkenler YEM in en önemli kavramlarından biridir ve araştırmacıların gerçekte ilgilendikleri zeka, güdü, duygu, tutum gibi soyut kavramlara karşılık gelir. Bu yapıları ancak dolaylı olarak belirli davranışlar ya da göstergeler temelinde ölçülen değişkenler yardımıyla gözleyebiliriz. Sosyal bilimlerin çoğu alanında, asıl ilgilenilen kavramların doğrudan ölçülmesi bazen mümkün olamamaktadır. Davranışlar, müşteri memnuniyeti, kalitenin algılanışı, örgütsel zeka, örgütsel öğrenme gibi kavramlar gizil değişkenlere örnek olarak verilebilir. Sözü edilen gizil değişkenler gözlenemediği için doğrudan ölçülemezler. Bu yüzden, araştırmacı, gizil değişkeni eylemsel olarak tanımlamak için varsayılan yapı açısından gizil değişkeni gözlenebilir değişkenlerle ilişkilendirir. Yapısal eşitlik modellemesi, içsel (bağımsız-exogenous) yapıların dışsal (bağımlı- endogenous) yapılara nasıl bağlı olduğunu betimleyen bir ya da daha fazla doğrusal regresyon eşitliklerini içerir. Katsayıları, path katsayıları ya da çoğu zaman regresyon tartıları olarak adlandırılır (Ho, 2006). Krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenmenin kendi aralarındaki ilişkinin yanı sıra, bu iki değişkenin örgütsel değişim üzerindeki etkisini ölçmek amaçlanmıştır. Önerilen teorik modelin, ampirik gözlem sonucunda elde edilen veri seti ile istatistiksel uyumunu değerlendiren uyum iyiliği ölçütlerine (χ² ki-kare

12 178 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 istatistiği, RMSEA ortalama hata karekök yaklaşımı, RMR ortalama kare artığı, CFI karşılaştırmalı uyum indeksi, IFI fazlalık uyum indeksi TLI vb.) dayanarak bu ilişkiler test edilmiştir. Örneklem ve Ölçekler Hipotezleri test etmek için kullanılan veri seti Türkiye'de çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren işletmeleri kapsamaktadır. Đlk olarak örneklem hacmi, özellikle Marmara Bölgesinde bulunan farklı sektörlere mensup 500 firmadan oluşmuştur. Bu işletmeler, Đstanbul ve Kocaeli Ticaret Odası veri tabanlarından rastgele örnekleme yöntemiyle seçilmiş ve e-posta yoluyla bilgilendirilmiştir. Kullanılan ölçekler daha önceden güvenilirlik ve geçerlilikleri test edilmiş olmasına rağmen, sektörde çalışan 20 kişiye gönderilerek pilot çalışmaya tabi tutulmuştur. Pilot çalışmanın sonucunda yapılan öneriler doğrultusunda ölçekler düzenlenerek bozuk olduğu düşünülen ifadeler değiştirilmiştir. Posta ve yoluyla 500 işletmeye gönderilen anketlerin 189 tanesinden cevap alınmış, ancak bu anketlerden 34 tanesi eksik ya da tutarsız doldurulduğu için çalışmaya dahil edilememiştir. Toplamda 155 firmanın yanıtladığı anketler üzerinden analiz yapılmıştır (%31). Bu çalışmada hiç katılmıyorum (1) ve tamamen katılıyorum (5) uç noktaları ile sınırlandırılmış 5'li Likert ölçeği kullanılmıştır. Çalışmanın teorik çerçevesini oluşturan ilişkilerin değerlendirilmesi için kullanılan ölçekler daha önce yapılan araştırmalarda kullanılan ifadelerin uyarlanmasıyla oluşturulmuştur. Ankette yer alan krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenme ölçeği Carmeli ve Schaubroeck'in (2008: 184) çalışmasından uyarlanmıştır. Krize hazırlıklı olmanın alt boyutları olan mevcut krizlere hazırlıklı olma ölçeği, 6 sorudan/ifadeden; gelecek krizlere hazırlıklı olma ölçeği ise 4 sorudan/ifadeden oluşmaktadır. Hatalardan öğrenme, 5 soru/ifade ile ölçülmüştür. Örgütsel değişim ölçeği ise, Yamen'in (2010: 166) çalışmasından uyarlanmıştır. Örgütsel değişimin alt boyutları olan insan davranışlarının değişimi, 5 sorudan/ifadeden; yapısal değişim, 5 sorudan/ifadeden; teknolojik değişim, 5 sorudan/ifadeden ve sistem yaklaşımı, 5 sorudan/ifadeden oluşmaktadır. Veri Analizi ve Bulgular Yapısal eşitlik modeli, oluşturulan teorinin gözlenen değişkenler aracılığıyla ölçülen ve kendi aralarında içsel (bağımlı) ve dışsal (bağımsız) yapılar olarak ayrılan gizil değişkenler arasındaki nedensellik ilişkisini betimleyen doğrusal regresyon eşitlikleriyle test eder (Akgün vd., 2009). Ölçüm modeli, gözlenen değişkenlerle gizil değişkenler arasındaki bağlantıları ve yapısal model de dışsal ve içsel değişkenler arasındaki hipotezlerle tanımlanan ilişkiyi içermektedir. Yapısal eşitlik modelinin uygulanmasında gerekli bir şart en az 100 verinin olmasıdır (Alegre - Cheeva, 2008: 320). Böylelikle araştırmamızda 155 anket ve-

13 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 179 risiyle çalışıyor olmamız, yapısal eşitlik modellemesi yapılmasına olanak tanımaktadır. Alan araştırması sonucunda elde edilen verilerin analizinde AMOS 4.0 istatistiksel programı kullanılmıştır. Bu kapsamda ikinci-düzey doğrulayıcı faktör analizi yapılarak ölçüm araçlarının uygunluğu belirlenmiştir. Doğrulayıcı faktör analizi sonucunda araştırma değişkenlerinin tümü anlamlı birer faktör olarak araştırmada yer almaktadır. Çalışmada istatistiksel olarak kullanılmadığı için katılımcıların demografik özelliklerine yer verilmemiştir. Önerilen modelin test edilmesi için tahmin yöntemi olarak ise maksimum olabilirlik metodu kullanılmıştır. Güvenilirlik ve Geçerlilik Analizi Veri toplama süreci sonrasında çıkarımsal istatistik analizi kapsamında güvenilirlik ve geçerlilik analizleri yapılmıştır. Sonrasında, doğrulayıcı faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktörlere ilişkin ortalama ve standart sapma değerleri hesaplanarak korelasyon matrisi oluşturulmuştur. Tablo 1, çalışmada yer alan değişkenlerin Cronbach α güvenilirlik katsayılarını, aralarındaki korelasyon katsayılarını, ortalama ve standart sapma değerlerini göstermektedir. Cronbach α güvenilirlik katsayılarının çoğunlukla önerilen güvenilirlik seviyesinin üzerinde (Nunnally, 1978) ve kabul edilebilir düzeyde olduğu görülmektedir. Genel yapı içinde ortalama (3,65-4,06) ve standart sapma değerleri (0,55-0,73) beklenen aralıktadır. Aynı zamanda korelasyon analizi sonucuna göre her biri bir faktör olarak bir diğerinden farklılık gösteren değişkenlerin birebir ilişkileri göz önünde bulundurulduğunda değişkenler arasında pozitif yönlü ve anlamlı ilişkiler bulunmaktadır. Orta-düşük sayılabilecek korelasyon katsayıları, değişkenler arası ayrışma geçerliliğine işaret etmektedir. Tablo 1. Korelasyon Analizi, Cronbach α, Ortalama ve Standart Sapma Değerleri Değişkenler Ortalama Standart sapma ĐDD α=.54 YD ** α=.744 TD ** 0.381** α=.691 SY ** 0.583** 0.623** α=.826 HÖ ** 0.263** 0.247** 0.533** α=.686 MKHO ** 0.389** 0.426** 0.517** 0.353** α=.925 GKHO ** 0.388** 0.384** 0.499** 0.309** 0.770** α=.903 **p<0.01(çift yönlü) Cronbach α değerleri köşegende gösterilmektedir.

14 180 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 ĐDD: Đnsan Davranışlarının Değişimi, YD: Yapısal Değişim, TD: Teknolojik Değişim, SY: Sistem Yaklaşımı, HÖ: Hatalardan Öğrenme, MKHO: Mevcut Krizlere Hazırlıklı Olma, GKHO: Gelecek Krizlere Hazırlıklı Olma. Aynı zamanda, daha önceden ölçüm modelinde belirlenen sorular ile faktörler arası ilişkiler, doğrulayıcı faktör analizi sayesinde değerlendirilmekte ve tüm ölçüm sorularının kendi önerilen faktörlerinin altında yüklenmesi, uyuşma geçerliliğini doğrulamaktadır. Doğrulayıcı faktör analizi sonucunda ölçüm aracının güvenilirlik ve geçerliliğini düşüren 6 soru anketten çıkarılarak, geriye kalan 29 sorunun 7 faktör altında toplandığı gözlemlenmiştir. Standartlaştırılmış faktör yükleri Şekil 2 de gösterildiği gibi 0,41 ile 0,90 arasında, anlamlı ve önerilen 0,40 seviyesinin üzerindedir (Alegre - Cheeva, 2008). Đkinci düzey faktör analizi kullanılarak, krize hazırlıklı olma (KH) ikinci düzey değişkeninin; mevcut krizlere hazırlıklı olma (MKHO) ve gelecek krizlere hazırlıklı olma (GKHO) birinci düzey değişkenlerini, örgütsel değişim (ÖD) ikinci düzey değişkeninin ise; insan davranışlarının değişimi (ĐDD), yapısal değişim (YD), teknolojik değişim (TD) ve sistem yaklaşımı (SY) birinci düzey değişkenlerini yordadığı belirlenmektedir. Şekil 2'de görüldüğü gibi kavramsal değişkenlerin faktör yükleri kabul edilebilir düzeydedir. Đlaveten önerilen ölçüm modelinin genel yapı içinde bir bütün olarak kabul edilebilmesi için uyum iyiliği istatistiklerinin de istenen düzeyde olması gerekmektedir (Şimşek, 2007). Şekil 2 de gösterildiği gibi uyum iyiliği istatistiklerinden χ²/df önerilen 2 üst limitinin altında (χ²/df =1,63) ve diğer uyum ölçütleri, önerilen 0,90 seviyesine eşit veya üzerindedir. Bu sonuçlara göre doğrulayıcı faktör analizinden elde edilen veriler ölçüm modelinin uygun olduğunu ve RMSEA değerinin 0,10 dan düşük olması da tutarlı ve geçerli bir model yapısına uygun değerlere ulaşıldığını göstermektedir.

15 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 181 Şekil 2. Doğrulayıcı Faktör Analizi χ²/df= 1,63 (p=0.000); d.f.=359; IFI= 0,91; TLI= 0,90; CFI= 0,91; RMSEA= 0.06 (1) Gizil değişken ölçeğini sabitlemek amacıyla parametre 1 e eşitlenmiştir. Parametre katsayıları standardize edilmiştir. Tüm parametre katsayıları 0,01 (t 2,576). GKHO: Gelecek Krizlere Hazırlıklı Olma, MKHO: Mevcut Krizlere Hazırlıklı Olma, KH: Krize Hazırlıklı Olma, HÖ: Hatalardan Öğrenme, ÖD: Örgütsel Değişim, SY: Sistem Yaklaşımı, ĐDD: Đnsan Davranışlarının Değişimi, YD: Yapısal Değişim, TD: Teknolojik Değişim. Hipotez Testi Önerilen araştırma hipotezleri ve bağımsız değişkenlerin bağımlı değişken üzerindeki etkisi AMOS 4.0 programında yapısal eşitlik modeli kullanılarak test edilmiştir. Tablo 2 de yapısal eşitlik modelinin sonuçları (ilişki katsayı tahminleri ve t-değerleri) ve ilgili uyum iyiliği endeksleri gösterilmektedir. Bu çalışmanın yapısal modeline ilişkin uyum iyiliği endekslerinin, Bagozzi ve Yi (1991: 438) tarafından yapısal modelin test edilmesinde kullanılması önerilen uyum

16 182 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 iyiliği endekslerine göre kabul edilebilir düzeyde olduğu görülmektedir. Maksimum olabilirlik tahminlerine göre hesaplanan bu istatistiklerden ki-kare istatistiğinin 3 ten küçük olması kabul edilebilir, 1 e yakın olması iyi; RMSEA nın 0.10 dan küçük olması kabul edilebilir, 0.05 ten küçük olması iyi; RMR nin 0.05 veya daha küçük olması iyi; diğer uyum endekslerinin de 0.90 ve daha büyük olması iyi bir uyumu göstermektedir (Özbek - Umarov, 2010: 313). Bu çalışmada kurulan yapısal modelin ki-kare istatistiği 1.69 olup serbestlik derecesi 361 dir (χ²/df= 1.69). Bununla birlikte RMR 0.05, diğer uyum endeksleri 0.90 kabul edilebilirlik düzeyinde (CFI=0.90, IFI= 0.90, TLI= 0.90) ve RMSEA ise 0.07 dir (RMSEA 0.10). Tablo 2 de aynı zamanda standartlaştırılmış yol katsayıları ve t-değerleri bulunmaktadır. Sonuçlar göstermektedir ki, yapısal eşitlikler, önerilen hipotezleri doğrulamaktadır. Yapısal modelde krize hazırlık ve örgütsel değişim faktörleri arasındaki ilişki kat sayısının (β1= 0.40, t= 3.80) anlamlı olması pozitif ve anlamlı bir ilişkinin mevcut olduğunu göstermekte ve H 1 desteklenmektedir.

17 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 183 Tablo 2. Yapısal Eşitlik Modelinin Sonuçları Değişkenler Kavramsal model KH ÖD HÖ ÖD Đlişki katsayıları (t-değeri) 0.40 (3.80) 0.53 (4.15) R² R²= 0.66 HÖ KH 0.51 (4.57) R²= 0.26 Model ve birinci düzey faktör tahminleri KH GKHO KH MKHO ÖD SY ÖD ĐDD ÖD YD ÖD TD Uyum iyiliği Endeksleri χ²/df CFI IFI TLI RMSEA 0.91 ª 0.96 (7.92) 0.97 ª 0.66 (3.90) 0.81 (4.10) 0.81 (3.82) KH: Krize Hazırlıklı Olma, ÖD: Örgütsel Değişim, HÖ: Hatalardan Öğrenme, GKHO: Gelecek Krizlere Hazırlıklı Olma, MKHO: Mevcut Krizlere Hazırlıklı Olma, SY: Sistem Yaklaşımı, ĐDD: Đnsan Davranışlarının Değişimi, YD: Yapısal Değişim TD: Teknolojik Değişim Bulgular, örgütsel değişimin, işletmenin krize hazırlıklı olmasına bağlı olarak sağlanabildiğini ortaya koymaktadır. Diğer bir ifade ile krize hazırlıklı olmayan işletmelerin, örgütsel değişimi gerçekleştirmesi zorlaşmaktadır. Tablo 2 de de gösterildiği gibi hatalardan öğrenme-krize hazırlıklı olma ilişkisine yönelik analiz sonuçlarına göre bu iki faktör arasında pozitif ve anlamlı (β2= 0.51, t= 4.57) bir ilişki vardır. Bu sonuçlardan hareketle H 2 desteklenmekte ve geçmiş hatalarından öğrenen işletmelerin, krize hazırlıklı olma anlamında başarılı olması beklenmektedir. Ayrıca hatalardan öğrenme ile örgütsel davranış arasındaki pozitif ve anlamlı ilişki katsayıları (β3= 0.53, t= 4.15), H 3 ü desteklemekte-

18 184 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 dir. Böylece hatalardan öğrenmenin örgütsel değişimi kuvvetlendirici bir rol oynadığı anlaşılmaktadır. TARTIŞMA Bu araştırmanın sonucunda elde edilen bulgular doğrultusunda ulaşılan hipotezsel ve kavramsal çıkarımlar aşağıda verilmiştir. Hipotezsel Çıkarımlar Krize hazırlıklı olma, hatalardan öğrenme ve örgütsel değişim arasındaki ilişkiler ağını inceleyen bu çalışmanın bulguları, daha önce ampirik olarak araştırılmamış bir alana dikkat çekmektedir. Geçmiş çalışmalar, krizlerle değişim arasındaki teorik bağlantılara değinmiş olsa da, literatürde bu ilişkiyi ele alan ve değişimi yönlendirebilecek unsurlar olarak, krize hazırlıklı olma ve geçmiş hatalardan öğrenme değişkenlerine odaklanan çalışmaların eksikliği görülmektedir. Bu makalenin önemli bir özelliği, konuyu ampirik verilerle de değerlendirmesidir. Elde edilen verilerin ampirik değerlendirilmesi sonucunda, krize hazırlıklı olma ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki olduğu (H 1 ), hatalardan öğrenme ile örgütsel değişim arasında pozitif bir ilişki olduğu (H 2 ) bulunmuştur. Ayrıca hatalardan öğrenme ile krize hazırlık arasında da pozitif bir ilişki (H 3 ) elde edilmiştir. Bu bağlamda çeşitli çıkarımlar yapılmıştır. Krize hazırlıklı olma ve hatalardan öğrenerek başarısızlığa neden olan eylemlerin tekrarlanmaması sayesinde işletmelerin değişim temellerini rahatlıkla atabildiği ve değişimi daha etkin bir şekilde gerçekleştirebildiği savunulmaktadır. Aynı zamanda krize hazırlık, yeni yaklaşımlar sağlayan, sadece o anki yanlışı düzeltmek yerine, sorunun kaynağına inerek gerçek sebebini irdeleyen ve düzeltmeyi hedefleyen hatalardan öğrenme kültürü ile kolaylaşmaktadır. Örgütün geçmişteki hataları, başarıları ve tecrübeleri krize hazırlık ve örgütsel değişim için hayati önem taşır. Bu sayede işletmeler gelecek krizlerde nasıl davranacaklarını, krizin en az kayıpla atlatılabilmesi için hangi yolları izleyeceklerini, hangi hataların tekrarlanmaması gerektiğini ve hangi başarı ölçütlerinin değişim sürecinde etkili olacağını rahatlıkla anlamaktadırlar. Hipotez 2 ve Hipotez 3 den elde edilen bulgular ışığı altında, hatalardan öğrenme, örgütsel değişim için çift yönlü bir etki yaratmaktadır; birincisi krize hazırlıklı olmayı sağlayarak, ikincisi örgütsel değişime olanak tanıyarak. Dolayısıyla örgüt bünyesinde kolektif bir bilgi altyapısı oluşturulması, geçmiş tecrübeler ve hatalardan yararlanılması ve en iyi uygulamaların (kıyas ölçütleri) takip edilmesi gerekmektedir. Böylelikle mevcut krizin atlatılması ile kriz dosyası kapanmamış ve ileriye dönük, uzun vadeli değişim planları gündeme gelmiş olur.

19 Hatalardan Öğrenme ve Krize Hazırlıklı Olma Arasındaki Đlişki: Örgütsel Değişimin Belirleyicileri 185 Kavramsal Çıkarımlar Bu çalışmanın teorik katkıları dışında yönetsel düzeyde katkıları da bulunmaktadır. Krize hazırlıklı olan işletmeler; öncelikle kriz sebeplerini ve çeşitlerini bilen, içinde bulundukları küresel rekabet ortamında çevrenin dinamik güçlerinden etkilenebileceklerinin farkında olan ve bu yönde önlem alma niyetine sahip bir üst yönetim anlayışına sahip olmalıdır. Gerekli kriz planlarını oluşturan, krizden çıkış için çeşitli değişim alternatifleri üzerinde duran, değişimin gerçekleştirilmesinde görev ve sorumluluk dağılımını yapan ve bunun bölümler arasında doğru bir şekilde yayılımını sağlayan bir üst yönetim, mevcut düzenin ya da örgütsel yapının sürekli gözden geçirilerek yeniden yapılandırılmasına destek verir. Đşletmelerde hatalardan öğrenme kültürü oluşturularak çalışanların performans iyileştirmelerine imkân sağlanmalı; üst yönetim, çalışanların kendilerine, yaptıkları işe ve yöneticilerine olan güvenini artırıcı çalışmalarda bulunmalıdır. Farklı fikirleri teşvik etmeli, işin çıktıları konusunda bilgilendirme yapılmalı ve başarıları ödüllendirmelidir. Đlaveten geçmiş tecrübelerin departmanlar arası iletişimin sağlanması amacıyla çalışanların daha kapsamlı bir bakış açısı edinmelerini sağlayacak, koordinasyonu artıracak ve yaparak-öğrenme sayesinde çalışanların becerilerinin gelişimine destek verecek şekilde iş rotasyonu yapılmalıdır. SO UÇ Bu çalışma ile literatürdeki çalışmalardan, örgütsel değişimin, kriz ve kriz yönetimiyle ilişkisinden hareketle bu iki disiplini bir araya getirmek hedeflenmiştir. Geliştirilen araştırma modeli, yapısal eşitlik modeli kullanılarak test edilmiştir. Yapılan analizler sonucunda, kriz yönetimi ile daha spesifik olarak hatalardan öğrenme, krize hazırlık ile örgütsel değişim arasında bir ilişkinin olduğu ispatlanmıştır. Krize hazırlık ve hatalardan öğrenme değişkenlerinin örgütsel değişimle ilişkisine odaklanan bu çalışma, örgütsel değişimin sadece küçük bir alanına işaret etmektedir. Bu nedenle, kriz yönetimi çalışmaları altında örgütsel değişimi kolaylaştırabilecek kriz iletişimi, unutmayı öğrenme, örgütsel hafıza, stratejik esneklik gibi örgütsel unsurların örgütsel değişim üzerindeki etkisi gelecek çalışmalarda kriz yönetimi açısından ele alınabilir. Çalışmanın örnekleminin geniş bir sektörel kapsama sahip olması, sonuçların genellenebilirliğini artırsa da bu çalışmanın sektörel ayrıştırma yapılarak değerlendirilmesi, sektörler arası herhangi bir fark olup olmayacağını göstermek açısından önem teşkil etmektedir. Ayrıca bu çalışmada ortaya konan sonuçlar, Türkiye nin sınırlı bir bölgesinden toplanan verilerin analizi sonucu elde edilmiştir ve dolayısıyla çalışmanın kapsamı artırılabilir.

20 186 Amme Đdaresi Dergisi, Cilt 46 Sayı 3 KAY AKÇA Akgün, Ali E., Keskin, Halit, Byrne, John C. (2009), Organizational emotional capability, product and process innovation, and firm performance: An empirical analysis, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 26, Issue 3, s Aktan, Coşkun C., Şen, Hüseyin (2001), Ekonomik Kriz: Nedenler ve Çözüm Önerileri, Ekonomik Kriz Özel Sayısı 2, Yıl. 7, Sayı: 42, Kasım-Aralık, s Alegre, J., Chiva, R. (2008), Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test, Technovation, Vol. 28, s Amburgey, T. L., Kelly, D., Barnett, W. P. (1993), Resetting the clock. The dynamics of organizational change and failure, Administrative Science Quarterly,Vol. 38, s Argyris, C., Schön, D.A. (1996), Organizational Learning II Theory, Method, and Practice, Addison Wesley, Reading, MA. Azzone, Giovanni, Palermo, Tommaso (2011), Adopting Performance Appraisal and Reward Systems, Journal of Organizational Change Management, Vol 24, No: 1, s Bagozzi, R., Yi, Y., Phillips, L.W. (1991), Assessing construct validity in organizational research, Administrative Science Quarterly, Vol. 36, s Beck, Nikolaus, Brüdel, Josef, WoyWode, Michael (2008), Momentum or Deceleration? Theoretical and Methodological Reflections on the Analysis of Organizational Change, Academy of Management Journal, Vol. 51, No: 3, s Bellou, Victoria (2008), Exploring Civic Virtue and Turnover Intention During Organizational Changes, Journal of Business Research, Vol. 61, s By, Rune T. (2005), Organisational Change Management: A Critical Review, Journal of Change Management, Vol. 5, No: 4, s Carmeli, Abraham, Schaubroeck, John, (2008), Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning From Failures, Long Range Planning, Vol. 41, s Guimaraes, Tor, Armstrong, Curtis (1998), Empirically Testing the Impact of Change Management Effectiveness on Company Performance, European Journal of Innovation Management, Vol. 1, No: 2, s Hannan, Michael T., Freeman, John (1977). The Population Ecology of Organizations, The American Journal of Sociology, Vol. 82, No: 5, s Hannan, Michael T., Freeman, John (1984), Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, Vol. 49, No: 2, s Hargis, Michael, Watt, John D. (2010), Organizational Perception Management: A Framework to Overcome Crisis Events, Organization Development Journal, Vol. 28, No:1, s Ho, Robert (2006), Handbook of Univariate and Multivariate Analysis and Interpretation with SPSS, Taylor & Francis Group, Boca Raton, FL, ABD.

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ (KRY) EĞİTİMİ KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL VE TEORİK ÇERÇEVE SUNUM PLANI 1. RİSK VE RİSK YÖNETİMİ: TANIMLAR 2. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ 3. KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ DÖNÜŞÜM SÜRECİ

Detaylı

MEÜ. SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ DERS TANIMI FORMU

MEÜ. SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ DERS TANIMI FORMU MEÜ. SAĞLIK BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ DERS TANIMI FORMU Dersin Adı-Kodu: BİS 601 Örnek Genişliği ve Güç Programın Adı: Biyoistatistik Dersin düzeyi Doktora Ders saatleri ve Teori Uyg. Lab. Proje/Alan Çalışması

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET

MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ÖZET D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi Cilt:22 Sayı:1, Yıl:2007, ss:105-121 MAĞAZA İMAJI, MAĞAZA MEMNUNİYETİ VE MAĞAZA SADAKATİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN TÜKETİCİLER AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Murat Selim SELVİ * Hatice ÖZKOÇ

Detaylı

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara

Proje DöngD. Deniz Gümüşel REC Türkiye. 2007,Ankara Proje Yönetiminde Y Temel Kavramlar Proje DöngD ngüsü Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve eve Yaklaşı şımı Deniz Gümüşel REC Türkiye 2007,Ankara TEMEL KAVRAMLAR Proje nedir? Proje Yönetimi nedir???? Proje Döngüsü

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

YATÇILARIN MARİNA TERCİHİNDE ALGILANAN HİZMET KALİTESİNİN MARİNA BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ

YATÇILARIN MARİNA TERCİHİNDE ALGILANAN HİZMET KALİTESİNİN MARİNA BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ YATÇILARIN MARİNA TERCİHİNDE ALGILANAN HİZMET KALİTESİNİN MARİNA BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ Öğr. Gör. Can KARAOSMANOĞLU Yaşar Üniversitesi - MYO Marina ve Yat İşletmeciliği Programı Doç. Dr. İpek KAZANÇOĞLU

Detaylı

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM PROGRAMLARI VE ÖĞRETİM BİLİM DALI TEZLİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI 2011 2012 EĞİTİM ÖĞRETİM PLANI BİLİMSEL HAZIRLIK GÜZ YARIYILI DERSLERİ EGB501 Program Geliştirmeye Giriş

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

İnşaat Sektöründe Eğitim Başarı / Başarısızlık İlişkisinin İncelenmesi

İnşaat Sektöründe Eğitim Başarı / Başarısızlık İlişkisinin İncelenmesi İnşaat Sektöründe Eğitim Başarı / Başarısızlık İlişkisinin İncelenmesi Gökhan Arslan, Serkan Kıvrak Anadolu Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Bölümü İki Eylül Kampüsü 26555 Eskişehir Tel: (222) 321 35 50

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

EPİSTEMOLOJİK İNANÇLAR ÜZERİNE BİR DERLEME

EPİSTEMOLOJİK İNANÇLAR ÜZERİNE BİR DERLEME EPİSTEMOLOJİK İNANÇLAR ÜZERİNE BİR DERLEME Fatih KALECİ 1, Ersen YAZICI 2 1 Konya Necmettin Erbakan Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Matematik Eğitimi 2 Adnan Menderes Üniversitesi, Eğitim Fakültesi,

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Tuna USLU Gedik Üniversitesi İş Sağlığı ve Güvenliği Programı Özel Gebze Doğa Hastanesi Sağlık Hizmetleri A.Ş.

Detaylı

ÖĞRETMEN ADAYLARININ PROBLEM ÇÖZME BECERİLERİ

ÖĞRETMEN ADAYLARININ PROBLEM ÇÖZME BECERİLERİ ÖĞRETMEN ADAYLARININ PROBLEM ÇÖZME BECERİLERİ Doç. Dr. Deniz Beste Çevik Balıkesir Üniversitesi Necatibey Eğitim Fakültesi Güzel Sanatlar Eğitimi Bölümü Müzik Eğitimi Anabilim Dalı beste@balikesir.edu.tr

Detaylı

Kurumsal Şeffaflık, Firma Değeri Ve Firma Performansları İlişkisi Bist İncelemesi

Kurumsal Şeffaflık, Firma Değeri Ve Firma Performansları İlişkisi Bist İncelemesi T.C İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Finans Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi Özeti Kurumsal Şeffaflık, Firma Değeri Ve Firma Performansları İlişkisi Bist İncelemesi Prof.

Detaylı

İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER

İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI İŞLETMELERDE KURUMSAL İMAJ VE OLUŞUMUNDAKİ ANA ETKENLER BİR ÖRNEK OLAY İNCELEMESİ: SHERATON ANKARA HOTEL & TOWERS

Detaylı

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi

Başarılı Destekleyici İstihdam Uygulamaları için Değişim Yönetimi Türkiye de Engelliler İçin Farkındalığı & Kurumsal İstihdam Fırsatlarını Artırmak Bu proje Avrupa Komisyonu desteğiyle finanse edilmiştir. Bu yayın sadece yazarın görüşlerini yansıtır ve Komisyon buradaki

Detaylı

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor!

Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Genel Katılıma Açık Eğitimlerimiz Başlıyor! Mavi Akademi, bünyesinde barındırdığı yetki belgeleri ve alanında uzman akademisyenler, sektör tecrübesine sahip baş denetçiler ve uzmanlardan oluşan kadrosuyla

Detaylı

METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ METEOROLOJİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ VATANDAŞ MEMNUNİYET ANKETİ/ANKETLERİ DEĞERLENDİRME RAPORU STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRESİ BAŞKANLIĞI Haziran 214 1 Sayfa İçindekiler 1 ANKETE/ANKETLERE İLİŞKİN GENEL BİLGİLER...

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı

Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı 292 Dicle Üniversitesi Ziya Gökalp Eğitim Fakültesi Dergisi, 18 (2012) 292-297 KİTAP İNCELEMESİ Sosyal Bilimler İçin Veri Analizi El Kitabı Editör Doç. Dr. Şener BÜYÜKÖZTÜRK Dilek SEZGİN MEMNUN 1 Bu çalışmada,

Detaylı

İktisat Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (Uzaktan Eğitim) Programı Ders İçerikleri

İktisat Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (Uzaktan Eğitim) Programı Ders İçerikleri İktisat Anabilim Dalı- Tezsiz Yüksek Lisans (Uzaktan Eğitim) Programı Ders İçerikleri 1. Yıl - Güz 1. Yarıyıl Ders Planı Mikroekonomik Analiz I IKT751 1 3 + 0 8 Piyasa, Bütçe, Tercihler, Fayda, Tercih,

Detaylı

İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği

İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği İş Sürekliliği Yönetimi ve İşe Etki Analizi için bir uygulama örneği Zeki Yazar, Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. Sayfa 1 Bir uygulama örneği olarak Siemens İş Sürekliliği Yönetimi İşe Etki Analizi Sayfa

Detaylı

SAĞLIĞI GELİŞTİRME KAVRAMI

SAĞLIĞI GELİŞTİRME KAVRAMI İŞYERLERİNDE İŞ SAĞLIĞI ve GÜVENLİĞİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE İŞYERİ HEMŞİRELİĞİNİN ÖNEMİ ROLÜ KURSU 4 MAYIS 2014 İSTANBUL VII. ULUSLARARASI İŞ SAĞLIĞI ve GÜVENLİĞİ KONFERANSI SAĞLIĞI GELİŞTİRME KAVRAMI Uzm.

Detaylı

Nimet ERYİĞİT İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YENİLİK

Nimet ERYİĞİT İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YENİLİK Nimet ERYİĞİT İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE YENİLİK Yay n No : 3084 İşletme-Ekonomi : 652 1. Baskı Mart 2014 İSTANBUL ISBN 978-605 - 333-111 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay n haklar

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli ve Tezsiz Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Yrd. Doç. Dr. M. Volkan TÜRKER Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme Bölümü vturker@marmara.edu.tr

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Hedefler Southwest Havayolları vakasından çıkartılan derslerin gözden geçirilmesi Bir şirketin stratejisi ve ana başarı faktörleri

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR?

ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? ŞİRKETLERDE STRATEJİK YÖNETİM NEDEN ÖNEMLİDİR? Dr. Murat K.BEZİRCİ CEO / Stratejist 1 Bugün ve gelecekte artık, yöneticilerin kurumlarını yönetmeleri eskisi kadar kolay değildir. Sürekli değişen çevre

Detaylı

Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet S. İLKAY Uzman Tülin FİLİK ERCİYES ÜNİVERSİTESİ

Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet S. İLKAY Uzman Tülin FİLİK ERCİYES ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK HİZMETLERİ ÇALIŞANLARININ ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİNİN ÖLÇÜLMESİ: ERCİYES ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ ÇALIŞANLARI ÜZERİNDE BİR UYGULAMA Doç. Dr. Demet ÜNALAN Doç. Dr. Mehmet

Detaylı

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları

Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları Kamu Yönetimi Bölümü Ders Tanımları PA 101 Kamu Yönetimine Giriş (3,0,0,3,5) Kamu yönetimine ilişkin kavramsal altyapı, yönetim alanında geliştirilmiş teori ve uygulamaların analiz edilmesi, yönetim biliminin

Detaylı

Çocuğunuz ne kadar zeki?

Çocuğunuz ne kadar zeki? On5yirmi5.com Çocuğunuz ne kadar zeki? Psikolojik Danışman Yusuf Menki ile zeka testi konusunu konuştuk. Yayın Tarihi : 20 Aralık 2012 Perşembe (oluşturma : 1/4/2016) Gizem Gül'ün röportajı Hepimiz zeki

Detaylı

Özet. Gelişen küresel ekonomide uluslararası yatırım politikaları. G-20 OECD Uluslararası Yatırım Küresel Forumu 2015

Özet. Gelişen küresel ekonomide uluslararası yatırım politikaları. G-20 OECD Uluslararası Yatırım Küresel Forumu 2015 G-20 OECD Uluslararası Yatırım Küresel Forumu 2015 Gelişen küresel ekonomide uluslararası yatırım politikaları Ekonomi Bakanligi Ev Sahipliginde Özet 5 Ekim 2015 Hilton Istanbul Bosphorus Hotel İstanbul,

Detaylı

www.fikretgultekin.com 1

www.fikretgultekin.com 1 KORELASYON ANALĐZĐ (Correlation Analysis ) Basit Korelasyon Analizi Basit korelasyon analizinde iki değişken söz konusudur ve bu değişkenlerin bağımlıbağımsız değişken olarak tanımlanması/belirlenmesi

Detaylı

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI. Sürdürülebilirlik vizyonumuz SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK POLİTİKASI Sürdürülebilirlik vizyonumuz 150 yıllık bir süreçte inşa ettiğimiz rakipsiz deneyim ve bilgi birikimimizi; ekonomiye, çevreye, topluma katkı sağlamak üzere kullanmak, paydaşlarımız

Detaylı

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik

Liderlikte Güncel Eğilimler. Konuşan Değil, Dinleyen Lider. Şeffaf Dünyada Otantik Lider. Bahçevan İlkesi. Anlam Duygusu Veren Liderlik Video Başlığı Açıklamalar Süresi Yetkinlikler Liderlikte Güncel Eğilimler Konuşan Değil, Dinleyen Lider Son on yıl içinde liderlik ve yöneticilik konusunda dört önemli değişiklik oldu. Bu videoda liderlik

Detaylı

Bursa Yakın Çevresi Deprem Tehlikesi ve Kentsel Dönüşüm

Bursa Yakın Çevresi Deprem Tehlikesi ve Kentsel Dönüşüm Bursa Yakın Çevresi Deprem Tehlikesi ve Kentsel Dönüşüm Oğuz Gündoğdu ACİL DURUMLAR PANELİ KalDer Bursa Şubesi Çevre ve İş Güvenliği Kalite Uzmanlık Grubu 27 Mayıs 2015 Ülkemizde çağdaş anlamda Afet Yönetimi

Detaylı

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi

DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ. Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi DavranIŞ OdaklI İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ Huriye Kumral Kimya Y. Mühendisi Eğitim İçeriği ve Detayları KONU BAŞLIKLARI 1. Neden davranış odaklı iş güvenliği yönetimi gereklidir? 2. ABC yaklaşımı 3. Davranış

Detaylı

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1 1 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI NEDİR? Prof. Dr. Hüner Şencan Öğrenme Çıktıları Bu bölümede elde ettiğiniz bilgilerinizi değerlendirdikten sonra; 1. Stratejik insan kaynakları

Detaylı

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ

araştırma alanı Öğrenme Bellek Algı Heyecanlar PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ PSİKOLOJİNİN ALANLARI Doç.Dr. Halil EKŞİ GELİŞİM PSİKOLOJİSİ Yaşa bağlı organizmadaki değişimleri inceler Çocuk psikolojisi Ergen Psikolojisi Yetişkin Psikolojisi Deneysel Psikoloji Temel psikolojik süreçler

Detaylı

Dersin Grubu. Dersin Kodu. Yarıyıl. Dersin Adı. Bölüm Zorunlu. 1 1 PSY101 Psikolojiye Giriş-I. Bölüm Zorunlu. 2 2 PSY102 Psikolojiye Giriş-II

Dersin Grubu. Dersin Kodu. Yarıyıl. Dersin Adı. Bölüm Zorunlu. 1 1 PSY101 Psikolojiye Giriş-I. Bölüm Zorunlu. 2 2 PSY102 Psikolojiye Giriş-II Adı 1 1 PSY101 ye Giriş-I Açıklaması 6 3 ki temel konulara giriş niteliğinde bir derstir. İşlenecek konulara araştırma teknikleri, davranışın biyolojik kökenleri, algı, hafıza, dil, insan gelişimi, vb.

Detaylı

YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU

YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU YÖNETİM DANIŞMANLARI DERNEĞİ EN BAŞARILI YÖNETİM DANIŞMANLIĞI PROJE ÖDÜLLERİ 2014 BAŞVURU FORMU ÖDÜLE BAŞVURULAN PROJE ADI: DANIŞAN DANIŞMAN KURULUŞ ADI KURULUŞ ADI KURULUŞ ADRESİ KURULUŞ ADRESİ ÇALIŞAN

Detaylı

Doç. Dr. Dilek ALTAŞ İSTATİSTİKSEL ANALİZ

Doç. Dr. Dilek ALTAŞ İSTATİSTİKSEL ANALİZ I Doç. Dr. Dilek ALTAŞ İSTATİSTİKSEL ANALİZ II Yayın No : 2845 Teknik Dizisi : 158 1. Baskı Şubat 2013 İSTANBUL ISBN 978-605 - 377 868-4 Copyright Bu kitabın bu basısı için Türkiye deki yayın hakları BETA

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri

28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri 28.06.2012 tarihli Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik in Risk Yönetimine İlişkin Düzenlemeleri Yönetici Özeti: 28.06.2012 tarihinde yayımlanan Bankaların İç Sistemleri Hakkında Yönetmelik ile

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

FSML / 2009 10 I.Dönem s.gky

FSML / 2009 10 I.Dönem s.gky FSML / 2009 10 I.Dönem s.gky Bir amaca ulaşmak için izlenen düzenli yola yöntem denir. Bilim olaylar ve olgular ile ilgili genel geçerliliği olan nesnel bilgiler elde etmek ister. Bilimin ortaya koyduğu

Detaylı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı

Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı Etki Değerlendirme Hülya ÖZTOPRAK YILMAZ Daire Başkanı 1 / 30 İçerik Amaç / Hedef Önem Kamu Destekleri Temel Kavramlar Değerlendirme ne işe yarar? Yöntem 2 / 30 Amaç / Hedef Amaç Etki değerlendirme konusunda,

Detaylı

TALEP YANLI YENİLİK: FARKLI ÖZELLİKLERDEKİ FİRMALAR İÇİN ROLÜNÜN BELİRLENMESİ

TALEP YANLI YENİLİK: FARKLI ÖZELLİKLERDEKİ FİRMALAR İÇİN ROLÜNÜN BELİRLENMESİ TALEP YANLI YENİLİK: FARKLI ÖZELLİKLERDEKİ FİRMALAR İÇİN ROLÜNÜN BELİRLENMESİ Yeşim Üçdoğruk Dokuz Eylül Üniversitesi AYTEP-27.01.2011 Literatür Ar-Ge Harcamaları ~ Yenilik Faaliyetleri Farklı firmaların

Detaylı

SANAYİ İŞÇİLERİNİN DİNİ YÖNELİMLERİ VE ÇALIŞMA TUTUMLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ - ÇORUM ÖRNEĞİ

SANAYİ İŞÇİLERİNİN DİNİ YÖNELİMLERİ VE ÇALIŞMA TUTUMLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ - ÇORUM ÖRNEĞİ , ss. 51-75. SANAYİ İŞÇİLERİNİN DİNİ YÖNELİMLERİ VE ÇALIŞMA TUTUMLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ - ÇORUM ÖRNEĞİ Sefer YAVUZ * Özet Sanayi İşçilerinin Dini Yönelimleri ve Çalışma Tutumları Arasındaki İlişki - Çorum

Detaylı

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS

DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS İŞLETME İ ANABİLİM DALI, BİLİM DALI DERS HAVUZU DERS KODU DERS ADI İÇERİK BİLİM DALI T+U+KR AKTS 345000000000506 Çokuluslu Şirket Stratejileri Dersin amacı, katılımcılarla çokuluslu şirketlerin küresel

Detaylı

ulu Sosy Anahtar Kelimeler: .2014, Makale Kabul Tarihi:21.10.2014 2014, Cilt:11, 163-184

ulu Sosy Anahtar Kelimeler: .2014, Makale Kabul Tarihi:21.10.2014 2014, Cilt:11, 163-184 ulu.2014, Makale Kabul Tarihi:21.10.2014 Sosy Anahtar Kelimeler: 2014, Cilt:11, 163184 The Relaionship Between Social Capital of Schools And Organizational Image Based On Perceptions of Teachers Abstract:The

Detaylı

Electronic Letters on Science & Engineering 2(2) (2011) Available online at www.e-lse.org

Electronic Letters on Science & Engineering 2(2) (2011) Available online at www.e-lse.org Electronic Letters on Science & Engineering 2(2) (2011) Available online at www.e-lse.org ERP: Enterprise Resource Planning Ceyda Şahbazoğlu 1, Feyzullah Temurtaş 2,* 1 Sakarya Üniversitesi, Fen Bilimleri

Detaylı

YABANCI DİL EĞİTİMİ VEREN ÖZEL BİR EĞİTİM KURUMUNDAKİ ÖĞRENCİLERİN BEKLENTİLERİNİN ARAŞTIRILMASI. Sibel SELİM 1 Efe SARIBAY 2

YABANCI DİL EĞİTİMİ VEREN ÖZEL BİR EĞİTİM KURUMUNDAKİ ÖĞRENCİLERİN BEKLENTİLERİNİN ARAŞTIRILMASI. Sibel SELİM 1 Efe SARIBAY 2 Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Cilt 5, Sayı:2, 2003 YABANCI DİL EĞİTİMİ VEREN ÖZEL BİR EĞİTİM KURUMUNDAKİ ÖĞRENCİLERİN BEKLENTİLERİNİN ARAŞTIRILMASI Sibel SELİM 1 Efe SARIBAY

Detaylı

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders)

Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı (5 Zorunlu Ders+ 6 Seçmeli Ders) Eğitim Yönetimi ve Denetimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Dersin Kodu Dersin Adı T U/L Kredi ECTS EYD-504 Eğitim

Detaylı

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır:

İç Kontrol Nedir? İç kontrol tanımında önemli olan bazı unsurlar şunlardır: İç Kontrol Nedir? İç kontrol kurumların hedeflerine ulaşması ve misyonlarını gerçekleştirmesi; bu yolda ilerlerken önlerine çıkabilecek belirsizliklerin en aza indirilmesi amacıyla uygulanan süreçtir.

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar

RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar RİSK YÖNETİMİ İÇERİK: Risk Yönetimi Nedir? Risk Yönetiminin Faydaları Kritik Başarı Faktörleri Risk ile İlgili Tanımlar Görev ve Sorumluluklar STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI 2 Nedir Risk Yönetimi Nedir

Detaylı

BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR

BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 ÖLÇME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR I. Öğretimde Ölçme ve Değerlendirmenin Gerekliliği... 2 II. Ölçme Kavramı... 3 1. Tanımı ve Unsurları... 3 2. Aşamaları... 3 2.1. Ölçülecek

Detaylı

Türkiye Klinik Kalite Programı

Türkiye Klinik Kalite Programı Türkiye Klinik Kalite Programı 3 Mayıs 2013 Dr. Hüseyin ÖZBAY Amaç: Türkiye de klinik kalitenin izlenmesi ve değerlendirilmesine yönelik mevcut durum tespitinin yapılması ve klinik kalite ölçme ve değerlendirme

Detaylı

BANKACILIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BANKAYA BAĞLILIK ARASINDANKİ İLİŞKİNİN YAPISAL EŞİTLİK MODELLERİYLE ARAŞTIRILMASI

BANKACILIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BANKAYA BAĞLILIK ARASINDANKİ İLİŞKİNİN YAPISAL EŞİTLİK MODELLERİYLE ARAŞTIRILMASI BANKACILIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ve BANKAYA BAĞLILIK ARASINDANKİ İLİŞKİNİN YAPISAL EŞİTLİK MODELLERİYLE ARAŞTIRILMASI Veysel Yılmaz H.Eray Çelik Osmangazi Üniversitesi, Fen-Edebiyat Fakültesi,

Detaylı

İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ

İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ Dr. Salih DURSUN İŞ GÜVENLİĞİ KÜLTÜRÜ KAVRAM MODELLER UYGULAMA Beta Yay n No : 2668 İşletme - Ekonomi : 558 1. Baskı Mart 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-692 - 5 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye

Detaylı

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ

KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ KAMU BORÇ İDARESİNDE OPERASYONEL RİSK VE İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ Dr. Emre BALIBEK Genel Müdür Yardımcısı Hazine Müsteşarlığı Kamu Finansmanı Genel Müdürlüğü E-posta: emre.balibek@hazine.gov.tr İÇERİK Hazinede

Detaylı

Türkiye de Bilim ve Teknoloji Politikası Tasarımı için Araştırma İhtiyacı

Türkiye de Bilim ve Teknoloji Politikası Tasarımı için Araştırma İhtiyacı Türkiye de Bilim ve Teknoloji Politikası Tasarımı için Araştırma İhtiyacı TÜBİTAK-BTP Mayıs 1999 Sunuş Ulusal bilim ve teknoloji (B&T) politikası tasarımcılarının ana hareket noktalarından birini, ülkenin

Detaylı

Ekonometrinin Konusu ve Yöntembilimi. Ekonometri Nedir? Ekonometrinin Konusu ve Yöntembilimi. Ekonometri 1 Konu 4 Sürüm 2,0 (Ekim 2011)

Ekonometrinin Konusu ve Yöntembilimi. Ekonometri Nedir? Ekonometrinin Konusu ve Yöntembilimi. Ekonometri 1 Konu 4 Sürüm 2,0 (Ekim 2011) Ekonometri Nedir? ve Yöntembilimi Ekonometri 1 Konu 4 Sürüm 2,0 (Ekim 2011) Ders Planı ve Yöntembilimi 1 ve Yöntembilimi Sözcük Anlamı ile Ekonometri Ekonometri Sözcük anlamı ile ekonometri, ekonomik ölçüm

Detaylı

Üniversite Öğrencilerinin Akademik Başarılarını Etkileyen Faktörler Bahman Alp RENÇBER 1

Üniversite Öğrencilerinin Akademik Başarılarını Etkileyen Faktörler Bahman Alp RENÇBER 1 Çankırı Karatekin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi 3(1): 191-198 Üniversite Öğrencilerinin Akademik Başarılarını Etkileyen Faktörler Bahman Alp RENÇBER 1 Özet Bu çalışmanın amacı, üniversite

Detaylı

TMMOB ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİR VE BÖLGE PLANLAMA ÖĞRENCİLERİ BİTİRME PROJESİ YARIŞMASI 2014-2015

TMMOB ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİR VE BÖLGE PLANLAMA ÖĞRENCİLERİ BİTİRME PROJESİ YARIŞMASI 2014-2015 TMMOB ŞEHİR PLANCILARI ODASI ŞEHİR VE BÖLGE PLANLAMA ÖĞRENCİLERİ BİTİRME PROJESİ YARIŞMASI 2014-2015 ENDÜSTRİYEL YAPININ YENİLİKÇİ VE BİLGİ ODAKLI DÖNÜŞÜMÜNÜN BURSA ÖRNEĞİNDE İNCELENMESİ PROJE RAPORU İÇİNDEKİLER

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11

İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 KRİZ YÖNETİMİ 11 1.1.Krizin Tanımı ve Özellikleri 13 1.2.Kriz Dönemleri 15 1.2.1.Krizin Gelişme Dönemi 15 1.2.1.1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme ( Körlük) 15 1.2.1.2.

Detaylı

ALİAĞA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME. Hazırlayan Semiramis Gülenç

ALİAĞA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME. Hazırlayan Semiramis Gülenç ALİAĞA REHBERLİK VE ARAŞTIRMA MERKEZİ DAVRANIŞ DEĞİŞTİRME Hazırlayan Semiramis Gülenç DAVRANIŞIN TANıMı Bir organizmanın gösterdiği her türlü tepki,organizmanın, çevrede ve/veya çevreyle olan ilişkisinde

Detaylı

İŞ YATIRIM MENKUL DEĞERLER A.Ş. İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASI A. AMAÇ

İŞ YATIRIM MENKUL DEĞERLER A.Ş. İŞ SÜREKLİLİĞİ PLANLAMASI A. AMAÇ Sayfa No: 1/7 A. AMAÇ Bu politika, nin deprem, yangın, fırtına, sel gibi doğal afetler ile sabotaj, donanım veya yazılım hatası, elektrik ve telekomünikasyon kesintileri gibi önceden tahmin edilebilen

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Uygulamalı İşletme İstatistiği BBA 282 Bahar 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin

Detaylı

Akademisyenlerin İnternet Bankacılığı Kullanımını Etkileyen Faktörlerin Yapısal Eşitlik Modeli İle İncelenmesi

Akademisyenlerin İnternet Bankacılığı Kullanımını Etkileyen Faktörlerin Yapısal Eşitlik Modeli İle İncelenmesi Akademisyenlerin İnternet Bankacılığı Kullanımını Etkileyen Faktörlerin Yapısal Eşitlik Modeli İle İncelenmesi Çiğdem TATAR *, Özlem EGE ORUÇ Dokuz Eylül Üniversitesi, Fen Fakültesi İstatistik Bölümü,

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

FİNANSMAN SORUNLARINA GÖRE KREDİ KULLANIM ORANLARI VE YATIRIMLARDA KREDİLERİN ETKİSİ ÜZERİNE ARAŞTIRMA

FİNANSMAN SORUNLARINA GÖRE KREDİ KULLANIM ORANLARI VE YATIRIMLARDA KREDİLERİN ETKİSİ ÜZERİNE ARAŞTIRMA Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Mustafa Kemal University Journal of Social Sciences Institute Yıl/Year: 2012 Cilt/Volume: 9 Sayı/Issue: 19, s. 445-449 FİNANSMAN SORUNLARINA

Detaylı

1. İLİŞKİLERİN İNCELENMESİNE YÖNELİK ANALİZLER. 1.1. Sosyal Bilimlerde Nedensel Açıklamalar

1. İLİŞKİLERİN İNCELENMESİNE YÖNELİK ANALİZLER. 1.1. Sosyal Bilimlerde Nedensel Açıklamalar 1. İLİŞKİLERİN İNCELENMESİNE YÖNELİK ANALİZLER Daha önceki derslerimizde anlatıldığı bilimsel araştırmalar soruyla başlamaktadır. Ancak sosyal bilimlerde bu soruların cevaplarını genel geçerli sonuçlar

Detaylı

H.Ü. Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü BBY 208 Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri II (Bahar 2012) SPSS Ders Notları II (19 Nisan 2012)

H.Ü. Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü BBY 208 Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri II (Bahar 2012) SPSS Ders Notları II (19 Nisan 2012) H.Ü. Bilgi ve Belge Yönetimi Bölümü BBY 208 Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri II (Bahar 2012) SPSS Ders Notları II (19 Nisan 2012) Aşağıdaki analizlerde lise öğrencileri veri dosyası kullanılmıştır.

Detaylı

Ünite 6 Uygulamayı planlamak: Değişim Yol Haritası

Ünite 6 Uygulamayı planlamak: Değişim Yol Haritası Türkiye de Engelliler İçin Farkındalığı & Kurumsal İstihdam Fırsatlarını Arttırmak Bu proje Avrupa Komisyonu desteğiyle finanse edilmiştir. Bu yayın sadece yazarın görüşlerini yansıtır ve Komisyon buradaki

Detaylı

Pazarlama araştırması

Pazarlama araştırması Pazarlama araştırması Etkin bir pazarlama kararı alabilmek için gerekli olan enformasyonun ve bilginin toplanması ve kullanılmasıdır. Bu sayede, pazarla ilgili risk ve belirsizlik azalacak ve başarı artacaktır.

Detaylı

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI GEDİZ ÜNİVERSİTESİ PSİKOLOJİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI I. YARIYIL PSI 501 İleri İstatistik Zorunlu 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 II. YARIYIL Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 Seçmeli Seçmeli 3 0 3 8 III. YARIYIL

Detaylı

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi

AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AVĐVASA da Veri Madenciliği Reşat Fırat ERSĐN Stratejik Planlama ve ĐşGeliştirme Birim Yöneticisi AvivaSA Bir emeklilik ve hayat sigortası şirketi 1 Kasım 2007. Ak Emeklilik A.Ş. ve Aviva Hayat ve Emeklilik

Detaylı

ÖĞRENME PERFORMANSINI YÜKSELTME PROJESİ

ÖĞRENME PERFORMANSINI YÜKSELTME PROJESİ ÖĞRENME PERFORMANSINI YÜKSELTME PROJESİ Çağdaş eğitimin en önemli amaçlarından biri her öğrenciye kendi bireysel özelliklerine göre öğrenme fırsatı sağlamaktır. Bu yolla bireysel farklılıkları olan çocuklar

Detaylı

HASTANELERDE GENEL TAHLİYE AMAÇLI TATBİKATLARIN PLANLANMASI, UYGULANMASI VE TESİS YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ. Prof.Dr.BİLÇİN TAK Uludağ Üniversitesi

HASTANELERDE GENEL TAHLİYE AMAÇLI TATBİKATLARIN PLANLANMASI, UYGULANMASI VE TESİS YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ. Prof.Dr.BİLÇİN TAK Uludağ Üniversitesi HASTANELERDE GENEL TAHLİYE AMAÇLI TATBİKATLARIN PLANLANMASI, UYGULANMASI VE TESİS YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ Prof.Dr.BİLÇİN TAK Uludağ Üniversitesi Tesis Yönetimi ve Güvenliği Sağlık hizmeti sunan kuruluşlarda

Detaylı

Bilecik Şeyh Edebali Üniversitesi S.B.E. İktisat anabilim Dalı İktisat Programı 7. Düzey (Yüksek Lisans Eğitimi) Yeterlilikleri

Bilecik Şeyh Edebali Üniversitesi S.B.E. İktisat anabilim Dalı İktisat Programı 7. Düzey (Yüksek Lisans Eğitimi) Yeterlilikleri AÇIKLAMALAR: İktisat Ana Bilim Dalı İktisat yüksek lisans programı için belirlenen program yeterlilikleri 20 tane olup tablo 1 de verilmiştir. İktisat Ana Bilim Dalı İktisat yüksek lisans programı için

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600

Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Acil Durum Yönetim Sistemi ICS 785 - NFPA 1600 Başlarken Acil Durum Yönetim Sistemi Kendilerini acil durumlarda da çalışmaya hedeflemiş organizasyon ve kurumların komuta, kontrol ve koordinasyonunu sağlama

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

DIŞ TİCARET BEKLENTİ ANKETİ NE İLİŞKİN YÖNTEMSEL AÇIKLAMA

DIŞ TİCARET BEKLENTİ ANKETİ NE İLİŞKİN YÖNTEMSEL AÇIKLAMA DIŞ TİCARET BEKLENTİ ANKETİ NE İLİŞKİN YÖNTEMSEL AÇIKLAMA 1. Amaç Dış Ticaret Beklenti Anketi (DTBA), dış ticaretimize yön veren firmaların yakın geçmişe ve mevcut duruma ilişkin değerlendirmeleri ile

Detaylı

26.12.2013. Farklı iki ilaç(a,b) kullanan iki grupta kan pıhtılaşma zamanları farklı mıdır?

26.12.2013. Farklı iki ilaç(a,b) kullanan iki grupta kan pıhtılaşma zamanları farklı mıdır? 26.2.23 Gözlem ya da deneme sonucu elde edilmiş sonuçların, raslantıya bağlı olup olmadığının incelenmesinde kullanılan istatistiksel yöntemlere HĐPOTEZ TESTLERĐ denir. Sonuçların raslantıya bağlı olup

Detaylı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı

ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı ISSAI UYGULAMA GİRİŞİMİ 3i Programı 3i Programme Taahhütname ARKA PLAN BİLGİSİ Temel denetim alanları olan mali denetim, uygunluk denetimi ve performans denetimini kapsayan kapsamlı bir standart seti (Uluslararası

Detaylı