Karmaıklıın ve younluun sıklıkla görüldüü kurumlardan biri olan Adalet Bakanlıı, toplumsal düzeni salamak adına suç ve cezanın toplumsal ve hukuki

Transkript

1 Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi The Journal of International Social Research Cilt: 8 Sayı: 37 Volume: 8 Issue: 37 Nisan 2015 April ADAY MEMURLUK ETM ALAN UZMAN PERSONELN ÇATIMA NEDENLER VE YÖNETM BÇMLER: CEZA VE TEVKFEVLER GENEL MÜDÜRLÜÜ ÖRNE CONFLICT REASONS AND MANAGEMENT MANNERS OF QUALIFIED PERSONNELS WHO TAKE APPLICANT OFFICER EDUTACION: EXAMPLE OF DIRECTORATE GENERAL OF PRISONS AND DETENTION HOUSES Huriye rem KALAYCI KIRLIOLU Doa BAER Mehmet KIRLIOLU Demet AKARÇAY Öz Bu aratırmanın amacı Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüü personeli olup Aday Memurluk Eitimi alan Uzman Personelin görev aldıkları kurumlarda yaadıkları çatıma nedenlerine ve yaadıkları çatımaların çözümünde hangi çatıma yönetim tarzını kullandıklarına yönelik betimsel veriler sunmaktır. Verilerin toplanmasında aratırmacılar tarafından hazırlanan kiisel bilgi formu, literatürde geçerlilik ve güvenirlilik çalımaları yapılmı olan Rahim örgütsel çatıma envanteri ile çatıma nedenleri ölçei kullanılmıtır. Çalımaya katılan bireyler çatıma yönetim stratejilerinden sırasıyla problem çözme, uzlama, kaçınma, zorlama ve uyma stratejilerini kullanılmaktadırlar. Çalıma bulguları ve literatür incelemesi ııında çatımanın bireyler arasında etkileim ortamını oluturduu ve sorunların çözümünü kolaylatırıcı bir etkide bulunabildii söylenebilir. Anahtar Kelimeler: Çatıma Yönetimi, Çatıma Nedenleri, Adli Personel, Denetimli Serbestlik, Cezaevi. Abstract The aim of this study is to report descriptive datum about which conflict management manners are used by the qualified personnel of Directorate General of Prisons and Detention Houses who take applicant officer education and the reasons of conflict they experienced in the institutions they take charge in. In the process of collecting data, personal information form, Rahim organizational conflict inventory which the validity and the reliability studies have done and reasons of conflict scale are used. The individuals contributed to study are using the strategies of problem solving, reconciliation, avoidance, forcing, and adapting in turn. It can be said in consideration of the study findings and literary review that conflict creates a interaction atmosphere and has an impact as facilitator of the problem solving. Keywords: Conflict Management, ConflictReasons, Judiciary Personel, Probation, Prison. GR Sosyal düzen içinde bireylerin ve kurumların örüntü sürekliliini salamak için belli roller ve görevler üstlendii görülmektedir. Teknolojinin ve küresellemenin etkisiyle i alanlarındaki genileme, uzmanlamanın artması bir yandan i bölümünü etkin hale getirirken bir yandan da karmaık ve birbirine balı bir yönetim mekanizmasını meydana getirmektedir. Bu younluk içinde hataların meydana gelmesi, i yükünün artmasına balı olarak bireyin yaadıı stres kaynaklı tepkilerin artması, güç mesafesinin oluumundaki sorunlar, ast ve üst arasındaki ilikinin bozulması, bireyler arası iletiim sorunları, ücretlerde yaanan adaletsizlikler, kariyer ve gelecek kaygısı, belirsizlik gibi pek çok faktör bireyler arasındaki anlamazlıkları yani çatımaları tetiklemektedir. Ar. Gör., Selçuk Üniversitesi, Salık Bilimleri Fakültesi, Sosyal Hizmet Bölümü. Ar. Gör., Selçuk Üniversitesi, Salık Bilimleri Fakültesi, Salık Yönetimi Bölümü.

2 Karmaıklıın ve younluun sıklıkla görüldüü kurumlardan biri olan Adalet Bakanlıı, toplumsal düzeni salamak adına suç ve cezanın toplumsal ve hukuki alanda karılıklarını bulduu bir konumu temsil etmektedir. Adli kurumların souk yüzü, zamanla çalıanların da yüzüne yansımaktadır. Ast-üst ilikileri, amir-müdür çekimeleri, hükümlü kavgaları, her gün i yerlerine girerken geçtikleri X-ray cihazları ve vücutlarının her bir köesini elle arayan infaz koruma memurları (aynı zamanda dier çalıanların uzman personelin- i arkadaları), girite kendilerinden alınan cep telefonları, arkalarında kaldıktan hemen sonra kilitlenen kocaman demir kapılar, dıarıda yaan karı, açan günei görmelerini engelleyen pencerelerdeki demirler bir zaman sonra zaten yeterince riskli olan çalıma ortamını yaanabilecek muhtemel çatımalara daha da hazır hale getirmektedir. Literatürde Adalet Bakanlıı na balı kurumlardaki hiyerarinin belirgin yapısına ve çalıanların i sonrasında da devam eden i yüküne ve yaadıkları rol çatıması ve stres younluuna dikkat çekilmektedir. Hiyerarik yapının belirginlii, mesai dıında çalıanın üst olarak gördüü kiiye nasıl davranacaı hususunda çatıma ve stres yaamasına neden olabilmektedir. Çünkü ast-üst ilikisi iten arta kalan zamanda da devam edebilmektedir. Yine üstün verdii kararları sadece uygulamakla yükümlü olan astın bu merkezi yapı içerisinde herhangi bir karara katılabilmesinin, yaratıcılık sergileyebilmesinin ve inisiyatif kullanabilmesinin mümkün olmaması da bir dier stres ve çatıma nedenleri arasındadır (Tuncer ve Duru, 2011: 132; Yılmaz Boylu, 2012: 140). Çatıma yönetimi ve çatımayı çözme becerisi üphesiz her örgüt için önem arz etmektedir. Ancak zaten yeterince zor koullarda hizmet veren adli kurum personelleri için yukarıda belirtilen sebeplerden dolayı daha da önemli hale gelmektedir. Bu nedenle de bu çalımada Cezaevleri ve Denetimli Serbestlik Müdürlükleri nde görev yapan uzman personelin dokuz aylık çalımaları sonucunda, aday memurlukları süresinde kurum içi personelle yaadıkları çatımaların nedenleri ve çatıma yönetim tarzları analiz edilmeye çalıılmıtır. KAVRAMSAL ÇERÇEVE Çatıma Temel olarak, anlamazlık ve bu anlamazlıklara karı gösterilen tepkiler eklinde ifade edilebilecek çatıma pek çok faktörden etkilenebilmekte ve buna balı olarak birden fazla tanımı bulunmaktadır. Bu nedenle, çatımanın tam olarak anlaılabilmesi ve farklı açılardan deerlendirilebilmesi için literatürdeki farklı çalımalardan faydalanmak geçerli bir görü olacaktır. Bireylerin karılıklı etkileim içinde bulundukları ortamlarda farklı tercihler, istekler, deerler nedeniyle mutlaka fikir ayrılıkları yaanmakta ve bunlar da çatımalara neden olmaktadır (ahin vd., 2006: 554; Yılmaz ve Öztürk, 2011: 146). Kiiler ya da gruplar arasındaki amaçların, tercihlerin, deerlerin, ilgi alanlarının farklılatıı noktada birinin ya da bir grubun çıkarlarına uygun dierlerinin çıkarlarını engelleyici durumların yarattıı davranı biçimlerinin oluturduu sorunsalı ifade eden (Akkirman, 1998: 2) çatıma, örgütlerde olumlu ve olumsuz etkiler yaratabilen örgütsel davranı biçimlerini ifade etmektedir (Yürür, 2009: 24). Baka bir tanıma göre ise çatıma Davranısal açıdan, muhalefeti esas alan, karıt tarafların hedef, amaç ve deerlerinin birbirleriyle uyumamasına dayanan, dolaysız ve kiisel bir karıtlık ekli olarak tanımlanabilir (Kılınç, 1985: 104). Çatımanın toplumsal yaamın bir parçası olduundan hareketle Özta ve Akın (2009: 10) toplumsal yaam içerisinde vazgeçilmez bir unsur olarak görev yapan örgütler içerisinde çatımanın çok tabii olduunu vurgulamaktadır. Akın (2008: 205) çatımanın çalıma arkadaları, gruplar, astlarla üstler, kiilerle gruplar arasında veya kiinin iç dünyasında dahi olabileceini vurgulayarak aslında çatımanın kaçınılmaz olduunu göstermektedir. Çatımayla ilgili görülere bakıldıında birey ve örgüt adına belli yararlar salayan bu olgunun etkili yönetilemedii takdirde bireysel ve örgütsel verimsizlik, çalıanlardaki stres durumunun belirginlemesi ve örgütsel amaçlara ulaılamaması gibi olumsuzluklara neden olduu (Kocaman vd., 2012: 171) fakat etkili bir ekilde yönetildii takdirde de çatımanın örgüte dinamizm getiren bir olgu olduu kabul edilmektedir (Üngüren, 2008: 881). Örnein Yürür ve Soygüzel (2010: 44) yaptıkları çalımada özel sektör yöneticilerinin çalıanlar arasındaki görü ayrılıklarını bir çatıma nedeni deil de çatımayı itici güç olarak gördüklerini tespit etmilerdir. Kısacası çatımalar bir yandan yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü aldıı ve birçok sorunların ortaya çıkmasına neden olduu gibi birçok baarıyı da beraberinde getirebilmektedir. Bir dier ifade ile çatımalar örgütler için zararlı veyahut yararlı olabilmektedirler (Kılınç, 1985: 121; Akın, 2008: 206; Baykal ve Kovancı, 2008: 21).

3 Çatıma Nedenleri Örgütlerde çeitli ekillerde karımıza çıkan çatımanın farklı ve bazen de belirsiz olarak adlandırılabilecek nedenleri olabilmektedir. Genel olarak, kaynakların paylaımındaki yetersizlik, iletiim sorunları, örgüt içinde yaanan adaletsizlikler çatıma nedenlerinin temelini olutururken, bireysel açıdan yaanan stres ve adalet algısı gibi olguların da ifadelerde ve tepkilerde yarattıı belirsizlik çatımanın nedenleri arasında yer almaktadır. Dinçer ve Fidan (1996), Özalp (1989), Koçel (1998), Erdoan (1983), Eren (1993) ve Tekarslan vd. (1989), çatıma nedenlerini kiisel farklılıklar, sınırlı kaynakları ortaklaa kullanma zorunluluu, amaçlarda farklılıklar, örgüt ve örgüt üyeleri arasında yetersiz iletiim, yetki ve sorumlulukların açık ve net olmaması, statü farklılıkları, iler arası karılıklı balılık, adaletsiz baarı deerleme ve ödüllendirme sistemleri, örgütün resmileme derecesi, denetim tarzındaki farklılıklar, örgütte farklı yöneticilik uygulamalarının mevcut olması, güç dengesi, çıkar farklılıkları, çalıan iveren kutuplaması, örgütsel konuları algılama farklılıkları, örgütsel kararlara katılım sorunu ve örgütsel atmosfer olarak balıklandırmılardır(ahin ve Örselli, 2010: 48). Seval (2006) ise örgütlerde çatımanın nedenlerini kaynakların sınırlı olması, amaç farklılıkları, kararların ortaklaa alınması, yönetim alanı ile ilgili belirsizlik, ödüllendirme sistemleri, iletiim problemleri, denetim biçimi, deiim ve belirsizlik, yönetim tarzındaki farklılıklar, statü farklılıkları, örgütün büyüklüü olarak ifade etmektedir. Çatıma nedenlerinin da en fazla iin yapılma ekli nden en az ise kiisel farklılıklar dan kaynaklandıı vurgulanmakta (Karcıolu ve Alioulları, 2012: 232) olup örgütsel kültürün olmaması, bilgi asimetrisi, önyargılar da bütünlemeyi engellemekte çatımayı ise gelitirici olmaktadır (Üngüren, 2008: 883). Literatürde farklı örgütlerde yapılan çatıma nedenleri aratırmaları bulunmaktadır. Örnein Konya Ticaret Odası Etüd-Aratırma Servisi nin tarihli bilgi raporunda çatıma nedenleri arasında sınırlı kaynaklar, görü ayrılıı, yönetim biçimindeki farklılıklar, yönetim alanı ile ilgili belirsizlik, komutadanıma yönetici çatıması, uzmanlama, statü farklılıkları yer almaktadır (Atiker, 2006). Hastanelerde çatımaların sebepleri kapsamında; iletiim yetersizlii, yetki ve sorumluluk dengesizlii, görev tanımlarının yetersiz yapılması, kararlara katılım eksiklii, yükselme imkânlarının yetersizlii, çalımaların ilgililerce yeterince takdir edilmemesi, i doyumsuzluu, hizmet içi eitim yetersizlii, etkin ekip çalımasının uygulanamayıı gibi sebepler örgütsel çatıma sebepleri olarak görülmektedir (Aslan, 2004: 599). Görüldüü üzere örgütler farklılık gösterse de çatıma daim olmakta ve çatıma nedenleri büyük oranda birbirine benzemektedir. Çatıma Yönetimi Çatıma yönetimi örgütlerde görülen çatımaların negatif etkilerinin ortadan kaldırılması için stratejilerin gelitirilmesi ve uygulanması eklinde ifade edilmektedir (Yürür, 2009: 24). Bireyler birbirlerine farklı ekillerde tepkiler vermektedirler. Aynı ekilde ve sürekli olarak bireylerin birbirlerine karı gösterdikleri davranılar çatıma yönetimi tarzı olarak ifade edilmektedir (Köklü, 2012: 211). Örgütlerde karılaılan çatımalar modern yönetim anlayıına göre, çatımaların ortadan kaldırılması için deil mevcut çatımaların örgütün amaçlarını ve politikalarını gelitirici ekilde düzenlenmesi için bir yönetim mekanizması iletilebilmesini öngörmektedir (Akkirman, 1998: 2). Çatıma yöntemlerinden etkili ve uygun olanını seçerken çalıanların motivasyonunun salanması ve baarıya ulama üzerine odaklanarak kendilerini bu dorultuda gelitirmeleri gerekmektedir (Yüksek Özdemir ve Özdemir, 2007: ). Örgütler yapılarına, büyüklüklerine, kamu ya da özel olmalarına, hizmet verdikleri sektöre ve yönetim mekanizmalarına göre farklı çatıma yönetimi stratejilerini tercih edebilmektedir. Bu yaklaımlar u ekilde incelenebilir: Problem çözme, taraflar çatıma durumunda hem kendisi hem de karı taraf için yüksek derecede endieleniyorsa taraflar arasındaki kurulacak açık iletiimle tarafların kabul edecei bir çözüme ulaabilmek adına farklı ilgi ve istekleri göz önünde bulundurarak bilgilerin paylaımı ve farklılıkların belirlenmesi (Aksu, 2003: 102, Baykal ve Kovancı, 2008: 26, Özta ve Akın, 2009:14; Üngüren ve di., 2009: 40) olarak tanımlanırken kaçınma ise, bakalarıyla yakın iliki kurmamayı, vazgeçme ve uzaklama, tartımaya, çatımaya müdahale etmeme eklinde ifade edilmektedir (Aksu, 2003: 102, Yürür, 2009: 38). Çatıma yönetiminde kullanılan stratejilerden biri olan uzlama, tarafların ortak bir noktada buluarak sorunu çözmeye odaklanmalarını belirten bir yaklaım olarak karımıza çıkmaktadır (Üngüren vd., 2009: 41).Uzlama stratejisi kazanan ve kaybedenin olmadıı, tarafların karılıklı olarak bazı eylerden vazgeçmesi gerei üzerine kurulu bir stratejidir (Baykal ve Kovancı, 2008: 25; Yürür, 2009: 38).

4 Uyma stratejisi, taraflardan birinin daha sinik davranarak kendi fikirlerini belirtmek yerine karı tarafın istek, ilgi ve fikirlerinin tamamını kabul ederek sorunun büyümesini ve çözümün gecikmesini engellemek istemesi olarak ekillenmektedir (Baykal ve Kovancı, 2008: 25). Bu stratejide kii kendisi için düük derece endienirken yani kendi istek ve ihtiyaçlarını göz ardı ederken, dier taraf için yüksek derecede endielenir yani karı tarafın istek ve ihtiyaçlarını karılamaya çalıır (Özta ve Akın, 2009: 16; Üngürüen vd., 2009: 40; Yürür, 2009: 26). Dier bir strateji olan hükmetme, taraflardan birinin güç kullanarak -örnein taraflardan biri dier tarafa göre daha üst pozisyonda ise- fikirlerini kabul ettirme eilimi göstermesi, ibirliinin olmadıı gibi kiisel çıkarların hedeflendii ya da kendisini haklı karı tarafı haksız göstererek çatımayı sona erdirme olarak tanımlanmaktadır (Baykal ve Kovancı, 2008: 26; Yürür, 2009: 38; Üngüren vd., 2009: 40). Ancak bu strateji demokrasinin temel ilkelerine ve toplumsal ilikilerin yapısına karıt bir görüü simgelediinden kabul gören bir yaklaım olmamaktadır (nandı vd., 2013: 278). Literatürde çatıma yönetimi stratejileri ile ilgili yapılan birçok çalıma bulunmaktadır. Karcıolu ve dierlerinin (2011: 336) devlet hastanesinde yaptıkları çalımada yöneticilerin ve astların çatıma yönetim stili olarak en fazla bütünletirmeyi tercih ettikleri görülmekle birlikte en az kullanılan çatıma yönetimi stili ise uymadır. Üngüren (2008: 897) in aratırmasında en youn kullanılan yönetim biçimi bütünleme iken en düük puan kaçınma stratejisindedir. Antalya Serbest Bölgesi nde 55 kadın ve 60 erkek yönetici ile yapılan bir aratırmada yöneticilerin çatımalarda sırasıyla en fazla problem çözme, uzlama, zorlama, uyma ve kaçınma stratejilerini (Özta ve Akın, 2009) kullandıkları belirlenmitir. Yine bir baka aratırmada çok kullanılan çatıma çözme davranıı problem çözme, en az kullanılan ise zorlama dir (Karcıolu ve Alioulları, 2012: 232). Yöntem Aratırmanın Amacı Bu aratırmada Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüü personeli olup Aday Memurluk Eitimi alan Uzman Personelin (sosyal çalımacı, psikolog, sosyolog) görev aldıkları kurumlarda yaadıkları çatıma nedenlerine ve yaadıkları çatımalarda hangi çatıma yönetim tarzını kullandıklarına yönelik betimsel verilerin sunumu amaçlanmaktadır. Evren Örneklem Aratırmanın evrenini 2012 Aralık Ayında Ankara da 657. Dönem Ceza ve Tevkifevleri Genel Müdürlüü Aday memurluk eitimine gelen 107 uzman personel (sosyal çalımacı, psikolog, sosyolog) oluturmaktadır. Evrenin tamamına yani 107 kiiye anket formu daıtılmı ancak aratırmaya katılmak isteyen 97 kii ile çalıma gerçekletirilmitir. Veri Toplama Araçları Kiisel bilgi formu Aratırmacılar tarafından hazırlanan katılımcıların sosyo demografik özelliklerini belirlemek üzere ya, cinsiyet, örenim durumu, unvan, medeni durum, çalıtıı kurum, en çok çatıma yaadıı kii ile ilgili soruları içeren anket formu hazırlanmıtır. Rahim örgütsel çatıma envanteri Aratırmada örgütsel çatıma ile ilgili Rahim Örgütsel Çatıma Envanteri (ROC II) kullanılmıtır. Rahim Örgütsel Çatıma Envanteri 28 maddeden ve 5 çatıma yönetim tarzı alt boyutundan (problem çözme, uzlama, uyma, kaçınma, zorlama) olumaktadır. (Uysal, 2004: 50). Ölçein toplam Cronbach Alfa katsayısının 0,79 olduu alt boyutlarının Cronbach Alfa katsayısının ise 0,54 ile 0,81 arasında olduu ifade edilmitir. (Uysal, 2004: 57). irin ve Yetim in (2009) yaptıı çalımada da ölçein geçerlilik ve güvenilirlik analizi yapılmı ölçein genel Cronbach Alfa katsayısı 0,88 bulunmutur. Yapılan faktör analizinde ise 28 maddelik 5 faktörün toplam varyansın % 68 ini açıkladıı tespit edilmitir. Bu aratırmada da ROC II ölçeinin toplam Cronbach Alfa katsayısı 0,81 olarak bulunmutur. Çatıma nedenleri ölçei Uzman personelin görev aldıı kurumlardaki çatıma nedenlerini ölçmek üzere Canlı (2001) tarafından gelitirilen bankacılık sektöründe kullanılmı 28 maddelik Çatıma Nedenleri Ölçei kullanılmıtır. Uysal (2004: 56) ın yaptıı geçerlilik ve güvenilirlik çalımasında ölçein 3 faktörlü yapısı bulunmu ve bu 3 faktörlü yapının toplam varyansın % 51,45 ini açıkladıı belirtilmitir. 3 alt boyut iin yapılma ekli, kiisel farklılıklar ve yönetim olarak belirlenmitir. Ölçein toplam Cronbach Alfa katsayısı 0,94 bulunmutur. Bu çalımada Cronbach Alfa katsayısı 0,92 dir.

5 Verilerin Analizi Verilerin analizi bilgisayar ortamında IBM SPSS 20.0 programıyla yapılmı, öncelikle verilerin normal daılımını test etmek için Kolmogorov-Smirnov Z testi uygulanmıtır. Normal daılıma uymama ve ayrıca katılımcı sayısının düük olması sebebiyle baımsız deikenlerle ölçek puanlarını karılatırmak için nonparametric testlerden Mann-Whitney U, Kruskal-Vallis H testleri kullanılmıtır. Anlamlılık düzeyi için =0,05 kullanılmıtır. BULGULAR Tablo 1: Katılımcıların bazı sosyo-demografik deikenlerinin daılımı Sosyo-demografik Deikenler Ortalama Standart Sapma (SS) (X) YA 7,2 3,25 CNSYET N (Sayı) Kadın 71 73,2 Erkek 26 26,8 ÖRENM DURUMU Lisans 77 79,4 Lisansüstü 20 20,6 MEDEN DURUM Evli 39 40,2 Bekâr 58 59,8 KURUM Denetimli Serbestlik Müdürlüü 45 46,4 Açık-Kapalı Cezaevi 52 53,6 ÜNVAN Sosyal Çalımacı 14 14,4 Psikolog 69 71,1 Sosyolog 14 14,4 EN ÇOK ÇATIMA YAADIINIZ K Müdür 22 22,7 nfaz Koruma Memuru 55 56,7 Uzman Personel 12 12,4 Dier (Hâkimler, Savcılar) 8,2 TOPLAM % (Yüzde) Tablo 1 de görüldüü üzere katılımcıların Ya ortalaması 27,2 dir. Katılımcıların çounluunun (%71) unvanı psikologdur. Katılımcıların %73,2 si kadındır ve yarısından fazlası (%59,8) bekârdır. En çok çatıma yaanan kii infaz koruma memurlarıdır (%56,7). Çalıılan kurum açısından dengeli bir daılım olduu söylenebilir. Tablo 2: Çatıma Yönetim Stratejileri Alt Boyutu Puan Ortalamaları Çatıma Yönetim Stratejilei Ortalama (X) Standart Sapma (SS) Problem Çözme 3,6289,78589 Uzlama 3,0902,65270 Uyma 2,5361,77251 Kaçınma 2,9175,75043 Zorlama 2,5629,80225 Tablo 2 de görüldüü üzere çalımaya katılan bireyler çatıma yönetim stratejilerinden sırasıyla problem çözme, uzlama, kaçınma, zorlama ve uyma stratejilerini kullanmaktadırlar. Tablo 3: Çatıma Nedenleri Puan Ortalamaları Çatıma Nedenleri Ortalama (X) Standart Sapma (SS) Yapma ekli 2,2887,74436 Kiisel Farklılıklar 1,9730,59003 Yönetim 2,1890,98708

6 Tablo 3 te görüldüü üzere katılımcılar yaadıkları çatımaların nedeni olarak i yapma eklini belirtmektedirler. Bunu takiben yönetim ve kiisel farklılıklar ön plana çıkmaktadır. Tablo 4: Cinsiyete Göre Çatıma Yönetim Stratejileri Çatıma Yönetim Stratejileri Sıra Ortalaması Sıra Toplamı cinsiyet Problem Çözme Kadın 71 51, ,50 744,500,143 Erkek 26 42, ,50 Uzlama Kadın 71 49, ,00 858,000,593 Erkek 26 46, ,00 Uyma Kadın 71 45, ,00 669,000,038* Erkek 26 58, ,00 Kaçınma Kadın 71 47, ,50 808,500,350 Erkek 26 53, ,50 Zorlama Kadın 71 47, ,50 790,500,279 Erkek 26 54, ,50 *<0,05 Tablo 4 te görüldüü üzere çatıma yönetim stratejilerinin cinsiyete göre farklılaıp farklılamadıı incelenmitir. Bu inceleme sonucunda uyma alt boyutunda cinsiyete göre istatistiksel olarak anlamlı (U= 669,000; p < 0,05) fark olduu görülmütür. Erkeklerin sıra ortalaması (58,77), kadınların sıra ortalamasından (45,42) daha yüksektir. Erkekler, uyma çatıma yönetim stratejisini kadınlara göre daha çok kullanmaktadırlar. Tablo 5: Çatıma Yaanan Kiiye Göre Çatıma Yönetimi Çatıma Yönetim Stratejileri Çatıılan Kii Sıra Ortalaması X 2 Problem Çözme Müdür 22 51,77,851,837 nfaz Koruma Memuru 55 47,97 Uzman Personel 12 44,96 Dier 8 54,50 Uzlama Müdür 22 58,05 3,723,293 nfaz Koruma Memuru 55 45,99 Uzman Personel 12 43,08 Dier 8 53,69 Uyma Müdür 22 55,52 11,842,008* nfaz Koruma Memuru 55 43,33 Uzman Personel 12 44,25 Dier 8 77,19 Kaçınma Müdür 22 50,57 4,822,185 nfaz Koruma Memuru 55 45,47 Uzman Personel 12 49,25 Dier 8 68,56 Zorlama Müdür 22 48,75,917,821 nfaz Koruma Memuru 55 48,51 Uzman Personel 12 45,96 Dier 8 57,63 *<0,05 Tablo 5 te görüldüü üzere çatıma stratejilerinin en çok çatıma yaanan kiiye göre farklılaıp farklılamadıı incelenmitir. Bu inceleme sonucunda uyma alt boyutu puan ortalamalarının en çok çatıılan kii grupları arasında farklılatıı görülmütür. (x 2 : 11,842; p<0,05), farkın hangi grupları arasında oluuuna yönelik Post hoc testine göre farkın infaz koruma memuru-dier arasında (p=0,009) olduu bulunmutur. Tablonun önemli bir bulgusu çatıma yönetimi olarak en az uyma davranıı sergileyenlerin infaz koruma memuru ile çatıan kiiler olmasıdır. Tablo 6: Çatıma Yaanan Kiiye Göre Çatıma Nedenleri Çatıma Nedenleri Çatıılan Kii Sıra OrtalamasıX 2 in Yapılma ekli Müdür 22 52,66 6,381,094 nfaz Koruma Memuru 55 45,89 Uzman Personel 12 64,79 Dier 8 36,63 Kiisel Farklılıklar Müdür 22 50,59 4,846,183 nfaz Koruma Memuru 55 44,88

7 Uzman Personel 12 64,38 Dier 49,88 Yönetim Müdür 22 60,50 8,235,041* nfaz Koruma Memuru 55 42,97 Uzman Personel 12 59,17 Dier 43,56 *<0,05 Tablo 6 da görüldüü üzere çatıma nedenlerinin en çok çatıma yaanan kiiye göre farklılaıp farklılamadıı incelenmitir. Bu inceleme sonucunda yönetim alt boyutu puan ortalamalarının en çok çatıılan kii grupları arasında farklılatıı görülmütür. (x 2 : 8,235; p < 0,05), farkın hangi grupları arasında oluuuna yönelik Post hoc testine göre farkın infaz koruma memuru-müdür arasında (p=0,018) olduu bulunmutur. Müdürle çatıma yaayan kiiler, çatıma nedeni olarak yönetimi infaz koruma memuru ile çatıma yaayan kiilere göre daha fazla vurgulamaktadır. Tablo 7: Çatıma Yönetim Tarzları le Çatıma Nedenleri Arasındaki likiye Yönelik Korelâsyon Analizi Sonuçları Problem Çözme Correlation Sig. (2-tailed) Problem Çözme 1000 Uzlama Uyma Kaçınma Zorlama i Yapma ekli Kiisel Farklılıklar Yönetim N 97 Uzlama Correlation,287* 1000 Sig. (2-tailed),004 N Uyma Correlation,036,525* 1000 Sig. (2-tailed),726,000 N Kaçınma Correlation -,236*,093,357* 1000 Sig. (2-tailed),020,367,000 N Zorlama Correlation -,182,005,256*,299* 1000 Sig. (2-tailed),075,962,011,003 N i Yapma eklicorrelation -,341*,119,031,110, Sig. (2-tailed),001,245,763,283,457 N Kiisel Farklılıklar Correlation -,318*,111,206*,220*,232* 673* 1000 Sig. (2-tailed),002,279,043,030,022,000 Yönetim N Correlation -,257*,380*,295*,091,097,621*,556* 1000 Sig. (2-tailed),011,000,003,377,346,000,000 N *<0,05 Tablo 7 de çatıma yönetim tarzları ile çatıma nedenleri ölçeklerinin alt boyutları arasındaki korelasyon analizi görülmektedir. Çatıma nedenlerinden i yapma ekli ve kiisel farklılıklar arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,673), kiisel farklılıklar ile yönetim arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,556), yönetim ile i yapma ekli arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,621) bulunmutur. Çatıma yönetimi açısından ise uyma alt boyutu ile uzlama alt boyutu arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,525) bulunmutur.

8 5. TARTIMA VE SONUÇ Çatıma, örgütlerin olumaya balamasından itibaren bireylerin etkileim içinde bulundukları ortamlarda görülen ve süreç içerisinde deien yönetim anlayııyla deiime uramı bir olguyu simgelemektedir. Yönetim süreci içinde çatımanın örgütsel verimlilii düürdüü temeline dayanan geleneksel yaklaımdan, çatımadan kaçınılamayacaı anlaılarak bunun örgütsel verimlilii artırmak adına kullanılması gerektiini savunan davranıçı ve etkileimci yaklaıma ulaılmıtır (ahin, Emini ve Ünsal, 2006: 555). Deien bu yaklaımla çatıma, örgütlerde uzak durulması ya da bastırılması gereken bir kavram olmaktan çok, katkılarından ve yarattıı fikir yaratma ortamından faydalanılması gereken bir hal almıtır. Problem çözme, uzlama, uyma, kaçınma, zorlama olarak be tane boyutunun kullanıldıı çalımada en çok tercih edilen çatıma yönetim stratejisinin problem çözme ve uzlama olduu belirlenmitir. Literatürde yer alan birçok çalımada elde edilen bulgular problem çözme stratejisinin tercih edildiini belirtmekte ve çalımamızın bulgularını desteklemektedir (Mirzeolu, 2005; Yüksek Özdemir ve Özdemir, 2007;Aslan, 2008; Baykal ve Kovancı, 2008; Üngüren, 2008; Karcıolu vd., 2011; Yılmaz ve Öztürk, 2011; Karcıolu ve Alioulları, 2012; Köklü, 2012; nandı vd., 2013). Elde edilen bulgular dorultusunda özellikle problem çözme ve uzlama stratejilerinin daha çok tercih edildii ve çatımaları yönetmede daha etkili olarak algılandıkları görülmektedir. Bu sonuçtan yola çıkılarak problem çözme ve uzlama gibi istenilen ve beklenilen stratejileri kullanan kiilerin i ve i yeri konusunda tatminkar olduu (Üngüren vd., 2009) ve insanlar arası iletiimlerinde sosyal becerilerini (Yüksek Özdemir ve Özdemir, 2007) gelitirmi olabilecekleri söylenebilir. Aratırmada, en sık görülen çatıma nedeni i yapma ekli olarak belirlenmitir. Literatürde yer alan aratırmalarda da çatıma nedeni olarak en çok i yapma ekline vurgu yapılmıtır (Aksu, 2003; Özta ve Akın, 2009; Yılmaz ve Öztürk, 2011; Karcıolu ve Alioulları, 2012; Kocaman vd., 2012). yapma eklinin çalıanlara ve yönetim uygulamalarına göre farklılık göstermesi temel çatıma nedenleri arasında görülmektedir (Karcıolu ve Alioulları, 2012: 233). Çalımada cinsiyete göre çatıma yönetim stratejileri analiz edilmi ve sadece uyma alt boyutunda cinsiyete göre istatistiksel olarak anlamlı fark olduu görülmü, dier boyutlarda istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmemitir. Literatürde de yer alan birçok aratırmada cinsiyete göre çatıma yönetim stratejileri arasında anlamlı farklılık bulunamamıtır (Aksu, 2003; Yüksek Özdemir ve Özdemir, 2007; Aslan, 2008; Üngüren, 2008; Özta ve Akın, 2009; Karcıolu ve Alioulları, 2012). Ancak aratırmamızda uyma alt boyutunda bulunan sonuç dikkat çekicidir. Çünkü aratırma sonucuna göre erkekler, uyma çatıma yönetim stratejisini kadınlara göre daha çok kullanmaktadırlar. Yani kii kendisi için düük derecede endienirken kendi istek ve ihtiyaçlarını göz ardı eder, dier taraf için yüksek derecede endieleniken karı tarafın istek ve ihtiyaçlarını karılamaya çalıır (Özta ve Akın, 2009: 16; Üngürüen vd., 2009: 40; Yürür, 2009: 26). Toplumumuzun genel yapısı itibariyle ataerkil bir yapıya sahip olduunu düündüümüzde söz konusu davranı eklinin daha çok kadınlara özgü olması gerektii düünülebilir. Ancak aratırmamızda ataerkil toplum yapımıza tezatlık tekil edecek ekilde bir sonuç elde edilmitir. Bunun nedeni ise i ile birlikte bir statü kazanan kadın personelin kendini gerçekletirme ve sorunlara yaklaım konusunda erkeklere nazaran daha fazla ilerleme kaydetmi olabileceidir. Aratırmada çatıma yaanan kiiye göre çatıma yönetimi alt boyutlarında istatistiksel olarak anlamlı sonuç sadece uyma alt boyutunda görülmütür. Uyma alt boyutunda farkın dier (hakim, savcı) ile infaz koruma memurları arasında olduu bulunmutur. Uyma davranıının özellikle hâkim ve savcıları içerisinde barındıran dier grubuna karı daha fazla kullanılması dikkat çekicidir. Çünkü hâkim ve savcılar, sosyal çalımacı, psikolog ve sosyolog olarak görev yapan uzman personelin üstünün de üstü konumundadır. nfaz koruma memurları ise uzman personelin altı konumundadır. Böylece uzman personel konumundaki kiiler kendi istek ve ihtiyaçlarından ziyade üstü konumundaki hâkim ve savcıların istek ve ihtiyaçlarını göz önünde tutmu olabilirler. Aratırmada çatıma yaanan kiiye göre çatıma nedenleri arasında istatistiksel olarak anlamlı sonuç sadece yönetim alt boyutunda görülmütür. Yönetim alt boyunda farkın infaz koruma memurumüdür arasında olduu bulunmutur. Dier bir ifade ile, müdürle çatıma yaayan kiiler, çatıma nedeni olarak yönetimi infaz koruma memuru ile çatıma yaayan kiilere göre daha fazla vurgulamaktadır. Bunun nedeni müdürlerin yönetici konumunda olması, uzman personelin ve infaz koruma memurların müdürlerin altında çalıan ve yöneticilik görevi olmayan çalıanlar olmasından kaynaklanıyor olabilir. Çünkü müdürün, infaz koruma memurlarına göre yönetim konusunda çok daha fazla görev ve yetkileri olduu açıktır.

9 Çatıma yönetim tarzları ile çatıma nedenleri ölçeklerinin alt boyutları arasındaki korelasyon analizinde; çatıma nedenlerinden i yapma ekli ve kiisel farklılıklar arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,673), kiisel farklılıklar ile yönetim arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,556),yönetim ile i yapma ekli arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,621) bulunmutur. Çatıma yönetimi açısından ise uyma alt boyutu ile uzlama alt boyutu arasında pozitif yönde anlamlı iliki (r=0,525) bulunmutur. Literatürde yer alan Karcıolu ve Alioulları nın (2012) çalıması bulgularımızı destekler niteliktedir. Sonuç olarak, çatımanın örgütlerdeki rolü bakı açısına göre deimektedir. Bu olgu, örgüt içinde maliyet, verimlilik kaybına ve hataların artmasına neden olabilecei gibi örgüt performansını gelitirici bir doktrin olarak da gelitirilip örgütsel kültür ile bütünletirilebilmektedir. Bu ekilde bir kültürün yaratılmasında yöneticilerin yaklaımı, çalıanların örgüt amaçlarını anlaması ve yönetim uygulamaları etkili olmaktadır. Çalıma bulguları ve literatür incelemesi ııında çatımanın bireyler arasında etkileim ortamını oluturabildii ve sorunların çözümünü kolaylatırıcı bir etkide bulunabildii söylenebilir. KAYNAKÇA AKIN, Mahmut (2008). Örgütlerde Çatıma. M. Özdeveciolu ve H. Karadal içinde, Örgütsel Davranıta Seçme Konular Organizasyonların Karanlık Yönleri ve Verimlilik Azaltıcı Davranılar (s ). Ankara: lke Yayınevi. AKSU, Ali (2003). "Örgütsel Çatıma Yönetimi",Ege Eitim Dergisi,C. 2, S. 3, s ASLAN, ebnem (2004). "Hastanelerde Örgütsel Çatıma: Teori ve Örnek Bir Uygulama",Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S. 11, s ASLAN, ebnem (2008). "Bireylerarası Çatımayı Çözümleme Yöntemlerinin Algılanan Stres Düzeyiyle likilerinin Aratırılması",KMU BF Dergisi,S. 15, s ATKER, Mustafa (2006). Çatıma. Konya: Konya Ticaret Odası Etüd-Aratırma Servisi. BAYKAL, Kovancı ve Kovancı, Ahmet (2008). Yönetici ve Astlar Arasındaki Anlamazlıkların Çözümüne Yönelik Bir Aratırma. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 3 (3), YILMAZ Boylu, Ayegül (2012). "Adalet Bakanlıı na Balı Kurumlarda Çalıan Personelin Yaam Doyumu",Adalet Dergisi, S. 44, s NANDI, Yusuf, Tunç, Binali ve Gündüz, Bülent (2013). "Okul Yöneticilerinin Özyeterlik Algıları le Çatımayı Çözme Stratejileri Arasındaki liki",kuram ve Uygulamada Eitim Yönetimi [Educational Administration: Theory and Practice],C. 19, S. 2, s KARCIOLU, Fatih ve Alioulları, Zian Duygu (2012). "Çatımanın Nedenleri ve Çatıma Tarzları likisi",atatürk Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Dergisi, C. 26, S.3-4, s KARCIOLU, Fatih, Gövez, Elif ve Kahya, Cem (2011). "Yöneticilerin letiim Tarzı ve Kullandıkları Çatıma Yönetim Stili Arasındaki liki",atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C. 15, S. 1, s KILINÇ, Tanıl (1985). "Örgütlerde Çatıma: Mahiyeti ve Nedenleri",stanbul Üniversitesi letme Fakültesi Dergisi, C. 14, S. 1, s KOCAMAN, Serpil, Kocaman, Seyfettin ve Çakır, Nee (2012). "Konaklama letmelerınde Örgüt Kültürünün Örgütsel Çatıma Üzerıne Etkılerı: Alanya Bölgesınde Bır Aratırma",Mula Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,S. 28, s KÖKLÜ, Muharrem (2004). "Participations in Decision Making, Desires For Participation, Job Satisfactions and Conflict Management Styles of Secondary Education Teachers",Education and Science,C. 37, S. 165, s MRZEOLU, Nevzat (2005). "Örgütsel AÇtıma Yönetimi: Spor Eitimi Veren Yükseköreitm Kurumlarında Bir Uygulama",Spormetre Beden Eitimi ve Spor Bilimleri Dergisi, C. 3S. 2, s ÖZTA, Uur. ve Akın, Osman (2009). "Örgütsel Çatıma Yönetiminde Cinsiyet Farklılıkları: Antalya Serbest Bölgesinde Bir Aratırma",Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi,C. 1, S. 1, s SEVAL, Halil (2006). "Çatımanın Etkileri ve Yönetimi",Sosyal Bilimler Dergisi,S. 15, s AHN, Ali ve Örselli, Erhan (2010). "Devlet Hastanelerinde Örgütsel Çatıma Nedenleri Bir Anket Uygulaması",S.Ü. BF Sosyal ve Ekonomik Aratrmalar Degisi,S. 19, s AHN, Ali, Emini, Filiz Tufan ve Ünsal, Ömer (2006). "Çatıma Yönetimi Yöntemleri ve Hastane Örgütlerinde Bir Uygulama",Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,S. 15, s TUNCER, Görkem ve Duru, M. Nafız (2011). " Doyumu Denetimli Serbestlik ubelerinde Çalıan Personel Örnei", stanbul Aydın üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C. 1, S. 9, s ÜNGÜREN, Engin (2008). "Örgütsel ÇAtıma Yönetimi Üzerine Konaklama letmelerinde Bir Aratırma",Uluslararası Sosyal Aratırmalar Dergisi, C. 1, S. 5, s ÜNGÜREN, Engin, Cengiz, Funda ve Algür, Seden (2009). " Tatmini ve Örgütsel Çatıma Yönetimi Arasındaki likinin Belirlenmesi: Konaklama letmeleri Üzerinde Bir Aratırma",Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi,C. 8, S. 27, s YILMAZ, Fatma ve Öztürk, Havva (2011). "Hastanelerde Yönetici Hemirelerin Karılatıkları Çatıma Nedenleri ve Çatıma Yönetim",Florence Nightingale Hemirelik Dergisi,C. 19, S. 3, s YÜKSEK ÖZDEMR, Aslı ve Özdemir Ali (2007). "Duygusal Zekâ ve Çatıma Yönetimi Stratejileri Arasındaki likilerin ncelenmesi: Üniversitede Çalıan Akademik ve dari Personel Üzerine Uygulama", Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S. 18, s YÜRÜR, Senay (2009). "Yöneticilerin Çatıma Yönetim Tarzları ve Kiilik Özellikleri Arasındaki likinin Analizine Yönelik Bir Aratırma",C.Ü. ktisadi ve dari Bilimler Dergisi,C. 10, S. 1, s YÜRÜR, Senay ve Soygüzel, Hasan (2010). "Örgütsel Çatıma Yönetimi Açısından Kamu Yöneticileri ile Özel Sektör Yöneticileri Arasındaki Farklılıkların Analizi",Paradoks Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, C. 6, S.1, s