KOÇLUK FAALİYETLERİNİN İŞGÖRENLERİN İÇSEL MOTİVASYONU VE YÖNETİCİYE DUYULAN GÜVEN ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ. Müfide Şule EREN * Bülent AKYÜZ **

Transkript

1 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: KOÇLUK FAALİYETLERİNİN İŞGÖRENLERİN İÇSEL MOTİVASYONU VE YÖNETİCİYE DUYULAN GÜVEN ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Müfide Şule EREN * Bülent AKYÜZ ** THE EFFECTS OF COACHING ACTIVITIES ON INTRINSIC MOTIVATION OF EMPLOYEES AND TRUST IN MANAGER Öz Bu araştırmanın amacı, işletmelerde uygulanan koçluk (coaching) faaliyetlerinin; işgörenlerin içsel motivasyonu ve yöneticilerine duydukları güven ile ilişkisinin ve bu değişkenlerin işgörenlerin iş performanslarına etkisinin incelenmesidir. Bu amaca yönelik olarak oluşturulan hipotezleri test etmek amacıyla, Türkiye de faaliyet gösteren bir ilaç firmasının çalışanlarından, anket formu aracılığı ile veri elde edilmiştir. Araştırmanın sonuçları, işletmelerde yürütülen koçluk faaliyetlerinin işgörenlerin içsel motivasyonu ve yöneticilerine duydukları güven üzerinde olumlu etkisinin olduğunu, bu değişkenlerin her birinin de işgörenin iş performansını olumlu yönde etkilediğini ortaya koymaktadır. Ayrıca koçluk faaliyetlerinin iş performansı üzerinde doğrudan da olumlu etkisi olduğu görülmüştür. Çalışmanın sonunda bulgular tartışılmış, yöneticilere ve araştırmacılara yönelik öneriler sunulmuştur. Anahtar Kelimeler: Koçluk, İşgören Motivasyonu, İçsel Motivasyon, Yöneticiye Güven, İş Performansı Abstract The aim of this study is to investigate the effects of coaching activities on employees intrinsic motivation and trust in manager and also the effects of these variables on employees job performance. To this end, data was obtained from a field survey of a sample of employees working in a pharmaceutical company in Turkey via a structured questionnaire derived from literature. Results revealed that coaching activities positively affect intrinsic motivation of employees, and trust in manager. Besides, these variables are found to be positively related with * Yrd.Doç.Dr., Çanakkale Onsekizmart Üniversitesi Biga İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, eren.sule@gmail.com ** Yrd.Doç.Dr., Çanakkale Onsekizmart Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü, bakyuz@comu.edu.tr 167

2 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: job performance of employees. Coaching activities also directly affect the job performance. At the end of the study, the research findings were discussed and managerial implications and future research opportunities were presented. Keywords: Coaching, Employee Motivation, Intrinsic Motivation, Trust in Manager, Job Performance. 1. Giriş Günümüzde yöneticilerden beklenen roller değişmektedir. Geleneksel yönetim uygulamalarının yerini insanı ve onun ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan çağdaş uygulamalar almaktadır. Yönetici kavramı yerine daha çok lider ve koç (coach) kavramları kullanılmaktadır. Amerika, Avrupa ve Türkiye de gelişmeye başlayan yönetsel uygulamalardan birisi de koçluktur (Arabacı, 2010). Koçluk kavramı, insanların performans ve öğrenme yeteneklerini arttırmayı amaçlayan, motivasyon ve etkili sorgulama gibi teknikleri kullanan bir süreçtir (Barutçu ve Özbay, 2007). Koçlar, şirketteki kişilerin beğenilmeyen huy ve alışkanlıklarını değiştirerek, şirketin insan kalitesinin arttırılmasını sağlar. Bireysel ve kurumsal düzeyde sorun ve çatışmaların çözümlenmesine yardımcı olur (Uçkun ve Kılınç, 2007:53). Son yıllarda koçluk, kişilerin kendilerini daha iyi hissetmeleri ve gelecekte de hoşlanacakları şeylere yönelmeleri konusunda kişilere yardımcı olmayı amaçlayan bir faaliyet olarak görülmektedir. Bireylerden kaynaklanan sorunları da çözdüğü için hemen hemen hayatın her alanına uygulanabilir hale gelmiştir (Arabacı, 2010). Batı ülkelerinde orta kademe yöneticilere kadar ulaşan koçluk uygulamalarından, Türkiye deki işletmelerde, daha çok üst düzey yönetici kadrolarını desteklemek amacıyla yararlanılmaktadır. Özellikle çok uluslu şirketlerde dışarıdan alınan koçluk hizmetlerinin giderek yaygınlaştığı gözlenmektedir. Bunun yanısıra kurumsallaşmış diğer büyük ölçekli şirketlerde de yöneticilerin koçluk yapmaları teşvik edilmektedir (Esen, 2006). Bu çalışmada öncelikle, koçluk konusunun kavramsal çerçevesi ortaya konulmuş, sonra koçluk faaliyetlerinin çalışan tutum ve davranışları ve iş performansı ile ilişkilerini ele alan literatür incelemesi yapılıp hipotezler geliştirilmiştir. Metodoloji kısmında araştırma modeli, saha çalışmasında kullanılan verilerin toplanma süreci, kullanılan ölçekler, değişkenlerin birbirleriyle ilişkileri ve etki dereceleriyle ilgili analiz ve bulgular sunulmuştur. Sonuç ve öneriler bölümünde ise elde edilen bulgular, literatürde daha önce ortaya konan çalışmaların sonuçları ile 168

3 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: karşılaştırılmış araştırmacılara ve yöneticilere yönelik öneriler sunulmuştur. 2. Kavramsal Çerçeve ve Hipotezler 2.1. Koçluk Kavramı Baltaş a (2011) göre koçluk; objektif değerlendirmelerle tanımlanan, çalışana kurumun entelektüel birikimini kazandırarak iş tatmini oluşturmak ve verimliliği arttırmak için kullanılan ve hızlı sonuç veren bir öğrenme ve gelişme projesidir. Başka bir tanıma göre ise koçluk, şirketin içinden ya da dışından bir koçla, çalışanlar arasında koçluk almaya istekli ya da yönetimin önerdiği kişilerin, iş ya da özel yaşamlarında kendilerinin seçtiği ve ihtiyaç duyduğu alanlarda kendi potansiyellerini harekete geçirip yüksek performanslı değişim ortaya koyabilmeleri için kurdukları ilişki biçimidir (Köktürk, 2006:43).Ancak koçluk, kişilerin performanslarını arttırmak ve öğrenme süreçlerini hızlandırmak üzere tasarlanmış bir süreci kapsamakta ve bu anlamda iş hayatında sık karşılaşılan terapi, personel danışmanlığı ve mentorluk gibi diğer kavramlardan farklılık göstermektedir. Bireylere kendilerini geliştirme, yeni beceriler kazanma, yeterliliklerinin farkına varma, hedeflerine ulaşma ve kendi hayatlarını istedikleri yönde yönlendirmede yardımcı olan koçun görevi, dinlemek ve empati kurmaktır. Koç, koçluk yaptığı kişiye sorular sorarak cevaplarını kişinin bulmasına yardım eder. Hedeflere ulaşmak için uygulama planları oluşturmaya katkıda bulunur. Risk almayı içeren davranışlarda destek olur, en iyi çaba ve performansı elde etmesi için bireye ilham verir ve onu motive eder. Koç, hizmet alan kişiye karşı saygılı, dürüst ve içtendir, performans geliştirmeye odaklanır, ayrıca iletişim geliştirmeye ve takım içindeki etkinliğinin gelişmesine yardımcı olmak da koçun görevleri arasındadır (Uçkun ve Kılınç, 2007:29-33). Çağdaş yöneticiler, yöneticilikten çok koç rolünü üstlenerek, çalışanlarına kılavuzluk eder, onları cesaretlendirir ve otorite odaklı yaklaşımları bırakır, liderlik tarzlarını değiştirerek takımlarının etkinliklerini arttırır (Vries, 2005:65-67). Koçluk yönetme ile birlikte çalışanlara motivasyon sağlama, sorunlarını çözmede yardımcı olma, onları destekleme ve çalışanların performansını arttırmayı da kapsamaktadır (Wright ve Mackinnon, 2007: 22-25). 169

4 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: Koçluk ve İçsel Motivasyon Koçel e (2001) göre motivasyon, bireylerin belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla, kendi arzu ve istekleri ile davranmalarıdır. Yöneticiye düşen görev, çalışanları doyuma götüren yolları grup olgusu ya da kişisel istek doğrultusunda bulmaya çalışmaktır (Özkalp, 2005:84). Çalışma koşulları, iş tatmini, farklı alanlarda sorumluluk alma, iş güvenliği, çalışma saatleri, şirketin yapısı, ünvan ve yetkiye sahip olma, terfi etme, ücret, övgü ve güven gibi bireyleri motive eden farklı faktörler bulunmaktadır. Motivasyon faktörleri ve bunların etkinlik derecesi kişilere göre değişebilmektedir. Bu nedenle aynı zamanda koçluğun felsefesine ve isleyişine uygun olan motivasyon yaklaşımı benimsenmelidir. Koç, birey motivasyonunu sağlamalı, bireysel farklılıkları dikkate almalı ve tüm çalışanlara eşit bir yaklaşım sergilemelidir (Özbay, 2008). İyi bir koçluk uygulaması aracılığıyla, tüm organizasyon yeni şeyleri daha hızlı öğrenir, değişikliklere daha hızlı uyum sağlar ve sahip olunan ve paylaşılan becerilerde yüksek seviyede motivasyon ortaya konur (Özbay, 2008:71). Nitekim yapılan bazı saha çalışmalarında (Barutçu ve Özbay, 2007) koçluk yaklaşımının iş görenlerin motivasyonlarını arttırdığı ortaya konulmuştur. Bu tartışmalardan hareketle aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. Hipotez 1: Koçluk faaliyetleri ile işgörenlerin içsel motivasyonları arasında pozitif yönlü ilişki bulunmaktadır Koçluk ve Yöneticiye Güven Güven, belirsiz durumlarda örgütün davranışlarının tutarlı olacağı ve örgütün çalışanlarına yardımcı olacak şekilde davranacağına dair çalışanların duygularını ifade etmektedir (Eser, 2007:37). Yapılan araştırmalar, örgüte güvenin algılanan örgütsel destek ve örgütsel adalet gibi örgütün bütününü etkileyen örgütsel değişkenlerle bütünleştirilebileceğini, yöneticiye güvenin ise yöneticinin kabiliyeti, saygınlığı ve yardımseverliği gibi değişkenlerle ilişkisi olduğunu saptamışlardır (Tüzün, 2007). Bununla birlikte, güven örgütlerde kendiliğinden ortaya çıkan bir kavram değildir; güven ortamı oluşturmak için, yönetimin güven duygusunu tüm örgüt çalışanları üzerinde yapılandırması ve dikkatli bir şekilde yönetmesi gereklidir. Bu açıdan değerlendirildiğinde yöneticiler tüm davranış ve uygulamaları ve verdikleri sözler ile örgütte güveni 170

5 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: oluşturabilir yada yok edebilirler (İşcan ve Sayın, 2010). Koç, koçluk yaptığı kişilerin öncelikle güven duyguları üzerinde çalışmalıdır. Güven eksikliğini gidermek için belirli bir görevi yapma veya belirli bir rol oynamada ne kadar iyi olabilecekleri konusunda bir vizyon geliştirirken bireylerle birlikte çalışmalı, sonrasında ise övgü üzerinde durmalı, destek ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemeli ve kişiyi en çok hangi faktörlerin motive ettiğini araştırmalıdır (Özbay, 2008). Çalışanların yöneticilerine güvenmelerini sağlayan yönetici davranışları; davranışsal tutarlılık, davranışsal bütünlük, kontrolün paylaşımı ve yetki devri, iletişim ve son olarak da ilgi göstermek; yani çalışanın ihtiyaçları konusunda hassas olmak, çıkarlarını korumak ve kendi çıkarı için çalışanlarını sömürmekten sakınmaktır (Eser, 2007:28). Koçluk faaliyetleri yoluyla bu yönetici davranışlarının gerçekleşmesinin söz konusu olacağı değerlendirildiğinde koçluk ile yöneticiye duyulan güven arasında da olumlu yönde ilişki olacağını öne sürmek mümkündür. Bu düşünceden hareketle aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. Hipotez 2: Koçluk faaliyetleri ile yöneticiye duyulan güven arasında pozitif yönlü ilişki vardır Motivasyon ve İş Performansı İşletmenin başarılı olması, işgörenlerin istek ve gereksinimlerinin anlaşılması ve bunları karşılayacak bir ortamın sağlanması ile mümkün olacaktır. Bir organizasyonun başarısı, işgörenlerin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda kullanmalarına bağlıdır. Bu nedenle işgörenlerin motivasyonu oldukça önemlidir. Motive olmayan çalışanların performans ortaya koyması beklenmemelidir (Koçel, 2011:633). İşgörenleri, işletmenin amaçları doğrultusunda harekete geçirebilmek için, onların istek ve gereksinimleri ile, bunları yönlendiren çevresel koşullar, sosyal alışkanlıklar ve tutumların incelenmesi gereklidir. İşgörenlerin performansları ile tatmin düzeyleri doğru orantılıdır. İşgörenlerin tatmin düzeyi ne kadar yüksekse, işletme içindeki performansları da o kadar yüksek olacaktır. Yüksek performansla çalışan işgörenlere sahip bir işletmenin etkinlik ve verimlilik amacını gerçekleştirmesi ve bu şekilde istediği başarı düzeyine ulaşması oldukça kolaydır (Aşıkoğlu, 1996:35). Çalışanların örgüt içindeki performansını kişisel özellik ve yetenekleri, işini başarma arzusu, yönetimin bu arzuyu harekete geçirebilme yeteneği ve sağlanan çalışma ortamı belirlemektedir. İş performansı, sadece 171

6 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: çalışana bağlı bir sonuç değildir. Çalışanın kişisel özellikleri, becerileri, yetenekleri ve başarma arzusunun yanında yönetimin bu arzuyu hareketlendirme yeteneği ve çalışma ortamı birlikte iş performansının düzeyini belirlemektedir (Ersen, 1997:113). Bu açıklamalara bağlı olarak aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. Hipotez 3: İşgörenin içsel motivasyonu ile iş performansı arasında pozitif yönlü ilişki vardır. 2.5.Yöneticiye Güven ve İş Performansı Üst düzeyde örgütsel güven oluşturan örgütlerin, örgüt yapılarının daha uyumlu, stratejik ittifakının daha güçlü, takımları oluşturmada daha etkin olduğu ve daha etkin kriz yönetimi gerçekleştirdikleri görülmektedir (Tüzün, 2007:105). Örgüt içi güven, işbirlikçi davranış geliştirme, performans değerleme, amaç oluşturma, liderlik, takım ruhu oluşturma, örgütsel bağlılık ve çalışan tatminine katkıda bulunma gibi örgütsel faaliyetler ve süreçlerde önemli rol oynamaktadır (İşcan ve Sayın, 2010:8). Yüksek düzeyli güven ortamında çalışanlar, örgütsel otoriteleri daha güçlü desteklemekte ve örgüte bağlanmaktadırlar. Diğer yandan, düşük düzeyli güven ortamında çalışanlar örgüte yabancılaşmakta, kendilerini koruma ve meşrulaştırma çabaları uzun zaman almakta ve bu durum performanslarını olumsuz etkilemektedir. Çalışanlar riske girmek istememekte, karar süreçleri zarar görmekte, herhangi bir yenilik veya değişim şüphe ve dirençle karşılanmakta, düşük düzeyde performans ve örgütsel bağlılık gözlemlenmektedir (Erdem, 2003: ). Yöneticiye duyulan güven; bağlılık, performans, grup içi ve arası bilgi paylaşımı, önemini yitirmek korkusuyla bilgiyi paylaşmama davranışı üzerinde önemli düzeyde etkiye sahiptir. Yöneticisine güvenen çalışanlar yenilik yapmak, üretmek ve harekete geçmek konusunda daha özgür hissedeceklerdir (Eser, 2007:29). Tüm bunların sonucunda da çalışanların performansının olumlu etkileneceğini söylemek mümkündür. Bu noktadan hareketle aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. Hipotez 4: İşgörenin yöneticisine duyduğu güven ile iş performansı arasında pozitif yönlü ilişki vardır. 172

7 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: Koçluk ve İş Performansı Koçluk, istenilen performansa ulaşmak için koç ile danışan arasında kurulan planlı bir gelişim ilişkisidir (Esen, 2006). Koçlar, kişinin potansiyelini açığa çıkararak performansın artırılmasına destek olmakta, alternatif çözüm yolları sunmakta ve bireylerin çeşitli alanlarda danışmanlığını yapmaktadır. Koçluk, insanlara performanslarını geliştirmede yardımcı olmakta kullanılan bir süreçtir. Koçluk başkalarının performansını ve öğrenme yeteneğini arttırmayı amaçlamaktadır (Arabacı, 2010). Koçluk, çalışan ve koç arasında çeşitli davranışsal teknikler ve metotlar ile çalışanın etkinliğini arttırmaya yönelik olan yardım etme ilişkisidir (Özbay, 2007:8). Performans, bir çalışanın gereksinimlerini tatmin etmek için bir işletmede görev ve sorumluluklar üstlenmesi sonucunda, istediklerini elde etmek için zaman ve çaba harcamasıdır (Barutçugil, 2002: 40).Yüksek performanslı çalışanlara sahip örgütler, ekonomik ve sosyal amaçlarına ulaşırlarken, yüksek performanslı çalışanlar yerlerini garantilemekte, terfi olanaklarından yararlanmakta, maddi ve manevi ödüller kazanarak amaçlarına ulaşmakta ve örgütün amaçlarına hizmet etmektedirler (Wu ve Çavuşgil, 2007: 84). Yapılan bazı çalışmalarda (Barutçu ve Özbay, 2007; Elmadağ vd., 2008), koçluk yaklaşımının işgörenlerin performansı üzerindeki olumlu etkisi ampirik olarak da ortaya konmuştur. Yıldırım (2011), koçluk eğitimi programına katılmış çokuluslu şirket yöneticileri üzerinde gerçekleştirdiği araştırmada, yöneticilerin problem çözme yetenekleri, koçluk becerileri, kişilerarası ilişki kurma düzeyleri ile onların liderlik özellikleri, değişimi yönetme yetenekleri ve örgüt içi açık ve yapıcı iletişim kurma kabiliyetleri arasında anlamlı bir ilişki saptamıştır. Buna göre, yöneticinin performansı koçluk programları ile geliştirilebilmektedir. Bu bilgilere dayanarak aşağıdaki hipotez geliştirilmiştir. Hipotez 5: Koçluk faaliyetleri ile işgöreniniş performansı arasında pozitif yönlü ilişki vardır. Bu araştırma için oluşturulan araştırma modeli Şekil 1 de gösterilmiştir. 173

8 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: İçsel Motivasyon Koçluk İş Performansı Yöneticiye Güven Şekil 1. Araştırmanın Genel Modeli 3. Metodoloji, Veri Analizi ve Bulgular 3.1. Araştırmada Kullanılan Ölçekler ve Anketin Hazırlanması Anketi oluşturan ölçeklerin hazırlanması için literatür araştırması yapılarak benzer çalışmalar incelenmiş, daha önce geliştirilmiş, geçerliliği ve güvenilirliği test edilmiş ölçeklerin anket kapsamına alınmasına karar verilmiştir. Uygulanan anketlerin cevaplandırılmasında 5 li Likert ölçeği kullanılmıştır. Araştırmada koçluğu ölçmek için Ceylan (2002) tarafından Türkçe ye uyarlanan Koçluk Ölçeği kullanılırken, işgörenlerin yöneticilerine duydukları güven düzeyini ölçmek için McAllister (1995) tarafından geliştirilmiş bulunan Yöneticiye Güven Ölçeği kullanılmıştır. İşgörenlerin iş performanslarını ölçmek için Sujan, Weitz ve Kumar (1994) tarafından geliştirilmiş bulunan İş Performansı Ölçeği ve içsel motivasyonlarını ölçmek için Oliver ve Anderson (1994) tarafından geliştirilmiş bulunan İçsel Motivasyon Ölçeği bu çalışma için uyarlanarak kullanılmıştır. Araştırmada ayrıca işgörenlerin demografik özelliklerini belirleyebilmek amacıyla 9 sorudan oluşan bir soru formu kullanılmıştır. Bu soru formu ile işgörenlerin cinsiyet, eğitim durumu, yaş, işletmedeki çalışma süresi, sektördeki çalışma süresi, aldığı toplam ücret içerisindeki sabit maaşın oranı ve faaliyetleri ile ilgili bilgiler elde edilmeye çalışılmıştır. 174

9 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: Örneklem ve Veri Toplama Yöntemi Araştırma verileri, literatürden elde edilen ölçekler ile oluşturulan anket formu aracılığıyla bir ilaç firmasının 300 çalışanından elde edilmiştir. Bu anketlerden 7 tanesi çok fazla cevaplanmayan soru olması nedeniyle değerlendirme dışında tutulmuş ve analize kullanılabilir durumda olan 293 adet anketten elde edilen veriler dahil edilmiştir Ölçeklere Ait Faktör Yapılarının Analizleri Çok sayıdaki değişken arasındaki ilişkileri ve bunlar arasındaki örüntüleri ortaya çıkararak, bu değişkenlerin daha küçük faktör kümeleri haline getirilmesini sağlamak (Hair vd., 2006) amacıyla, sosyal bilimlerde sıklıkla kullanılan bir yöntem olan keşisel faktör analizi kullanılmıştır. Faktör analizi sonucunda toplam 4 faktör ortaya çıkmış olup, bu faktörler ile açıklanan toplam varyans % 66,16 dır. Tablo 1 de faktör yükleri belirtilmiştir. Tablo 1. Keşifsel Faktör Analizi ve Faktör Yükleri Ölçekte Yer alan İfadeler Koçluk Yöneticim insanların birbirinden farklı olabileceklerini kabul ederek farklı kişiliklere saygı duyar. Yöneticim astlarını alışılagelmiş yaklaşımlardan daha farklı bakış açıları geliştirmeye teşvik eder. Yöneticim astlarını iş başında izleyerek gözlemlerini onlara aktarır ve iyileştirme önerileri sunar. Yöneticim astlarının kendi yaklaşımlarını geliştirerek görevlerini yerine getirmelerine izin verir. Yöneticim astlarının mesleki geleceğini uzun vadeli olarak göz önünde bulundurur. Yöneticim astlarının mesleki geleceğini uzun vadeli olarak göz önünde bulundurur. İçsel Motivasyon İyi performans gösterdiğimde, bunun başarma arzumdan kaynaklandığını bilirim İşimi yapmam için bir nedene ihtiyacım yoktur; istediğim için işimi yaparım. Faktör Yükleri,618,736,782,752,726,538,708,565 İşimde başarılı olmak, kendim için istediğim bir şeydir.,752 Bağımsız olarak zengin olsaydım, verdiği onurdan dolayı yine de işimi yapardım.,840 Keşke bir gün emekli olmak zorunda olmasam, böylece verdiği mutluluktan dolayı hep işimi yapmaya devam edebilirdim.,815 İşimi yapıyorum, çünkü faydalı bir hizmet ortaya koyma hissini,725 taşıyorum. 175

10 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: Ölçekte Yer alan İfadeler Faktör Yükleri Yöneticiye Güven Yöneticimle aramda paylaşımcı bir ilişki vardır; biz yaptığımız işle ilgili fikir, duygu ve umutlarımızı serbest olarak paylaşırız.,752 İşte karşılaştığım zorluklarla ilgili olarak yöneticimle serbestçe konuşabilirim ve onun dinlemek istediğini bilirim.,803 Yöneticimle problemlerimi paylaşırsam, onun yapıcı ve ilgili bir biçimde tepki vereceğini bilirim.,737 Artık birlikte çalışamayacak olsak, her ikimiz de bir kayıp hissi duyarız.,844 İş ilişkimizde yöneticimle önemli düzeyde duygusal yatırımlar yaptığımızı söyleyebilirim.,769 İş Performansı Firmamın hedeflerine katkı sağlamada oldukça etkiliyim.,845 En yüksek katkıyı sağlayan görevleri gerçekleştirmede oldukça etkiliyim.,814 Yüksek düzeyde performans ortaya koymada oldukça etkiliyim.,879 Yeni verilen görevleri hızlı bir şekilde tamamlamada oldukça etkiliyim.,771 Görev alanımdaki temel işleri belirlemede ve bu işleri gerçekleştirmede oldukça etkiliyim.,799 Performans hedeflerini aşmada oldukça etkiliyim.,790 Bağlı olduğum yöneticimin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmada oldukça etkiliyim.,789 Toplam Açıklanan Varyans % KMO Örneklem Yeterliliği Bartlett Küresellik Testi Ki-Kare Df 276 Sig Güvenilirlik Analizleri Ölçeklerin güvenilirliğini belirlemek için, ölçeklerin içsel tutarlılıkları ölçülmüştür. Ölçeklerin güvenilirlik katsayıları 0,780 ile 0,934 arasındaki değerlerdedir (Tablo 2). Katsayıların 0,70 ten büyük olması, ölçeklerin güvenilir olduğunu göstermektedir (Hair vd., 2006). Tablo 2. Ölçeklere Ait Güvenilirlik Katsayıları DEĞİŞKENLER Soru sayısı Alfa Katsayısı (α) Koçluk 6 0,857 İçsel Motivasyon 6 0,780 Yöneticiye Güven 5 0,928 İş Performansı 7 0,

11 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: Değişkenlere ait ortalama, standart sapma ve değişkenler arası korelasyonlar Tablo 3 te verilmiştir, tüm değişkenler arasında istatistikî olarak anlamlı ilişkiler olduğu görülmektedir. Tablo 3. Değişkenlere Ait Tanımlayıcı İstatistikler ve Değişkenler Arası Korelasyon Katsayıları Değişkenler Ort. SS Koçluk 3,87 0, İçsel Motivasyon 3,52 0,74 0,33** 1 3 Yöneticiye Güven 3,82 0,86 0,66** 0,45** 1 4 İş Performansı 4,07 0,67 0,39** 0,54** 0,45** ** p<,01 *p<, Hipotezlerin Test Edilmesi Koçluk ile İçsel Motivasyon Arasındaki İlişki Koçluk uygulamaları ile işgörenlerin içsel motivasyonları arasındaki ilişkiyi göstermek üzere kurulan regresyon modelinin analizi sonucunda, modelin istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir (F =20,49; p=0,000). Analiz sonuçlarına göre, koçluk uygulamaları ile işgörenlerin içsel motivasyonları (β= 0,332, p< 0.01) arasında pozitif yönlü ve anlamlı bir ilişkinin olduğu görülmüştür. R 2 değeri 0,105 dir. Buna göre, modeldeki bağımsız değişken olan koçluk, içsel motivasyonun %10,5 ini açıklayabilmektedir. Yapılan analiz sonucunda H1 hipotezi desteklenmiştir. Tablo 4. Koçluk ile İçsel Motivasyon Arasındaki İlişki İle İlgili Regresyon Analizi Bağımsız Değişken S. Beta T P Koçluk 0,332 4,527,000 F= 20,49 Düz. R 2 = 0,105 P = 0, Koçluk ile Yöneticiye Güven Arasındaki İlişki Koçluk faaliyetleri ile işgörenlerin bağlı oldukları yöneticilerine duydukları güven düzeyi arasındaki ilişkiyi göstermek üzere kurulan regresyon modelinin analizi sonucunda, modelin istatistiksel olarak 177

12 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: anlamlı olduğu görülmektedir (F = 124,096; p<0,01). Analiz sonuçlarına göre, koçluk ile yöneticiye güven arasında pozitif yönlü ve anlamlı (β= 0,655, p< 0.01) bir ilişki olduğu görülmüştür. R 2 değeri 0,426 dır. Buna göre, modeldeki bağımsız değişken olan koçluk, yöneticiye güvenin %42,6 sını açıklayabilmektedir. Yapılan analiz sonucunda H2 hipotezi desteklenmiştir. Tablo 5. Koçluk ile Yöneticiye Güven Arasındaki İlişki İle İlgili Regresyon Analizi Bağımsız Değişken S. Beta T p Koçluk 0,655 11,14,000 F= 124,096 Düz. R 2 = 0,426 P = 0, İçsel Motivasyon ve Yöneticiye Güven ile İş Performansı Arasındaki İlişki İçsel motivasyon ve yöneticiye güven ile iş performansı arasındaki ilişkiyi göstermek üzere kurulan regresyon modelinin analizi sonucunda, modelin istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir(f = 39,584; p<0,01). Analiz sonuçlarına göre, içsel motivasyon ile iş performansı arasında pozitif yönlü ve anlamlı (β= 0,374; p< 0.01) bir ilişki olduğu görülmüştür. Benzer şekilde yöneticiye güven ile iş performansı arasında da pozitif yönlü ve anlamlı (β = 0,327; p< 0.01) bir ilişki olduğu görülmektedir. R 2 değeri 0,317 dir. Buna göre, modeldeki bağımsız değişkenler olan içsel motivasyon ve yöneticiye güven, iş performansının %31,7 sini açıklayabilmektedir. Yapılan analiz sonucunda H3 ve H4 hipotezleri desteklenmiştir. Tablo 6. İçsel Motivasyon ve Yöneticiye Güven ile İş Performansı Arasındaki İlişki İle İlgili Regresyon Analizi Bağımsız Değişken S. Beta T p İçsel Motivasyon,374 5,529,000 Yöneticiye Güven,327 4,835,000 F= 39,584 Düz. R 2 = 0,317 P = 0,

13 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: Koçluk ile İş Performansı Arasındaki İlişki Koçluk faaliyetleri ile işgörenlerin iş performansı arasında ilişkiyi incelemek regresyon analizleri gerçekleştirilmiştir. Koçluk faaliyetleri ile iş performansı arasındaki ilişkiyi göstermek üzere kurulan regresyon modelinin istatistiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir (F = 29,492; p<0,01). Analiz sonuçları, koçluk ile iş performansı arasında pozitif yönlü ve anlamlı (β= 0,389; p< 0.01) bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur.r 2 değeri 0,146 dir. Buna göre, modeldeki bağımsız değişken olan koçluk, iş performansı sadece %14,6 sını açıklayabilmektedir. Yapılan analiz sonucunda H5 hipotezi desteklenmiştir. Tablo 7. Koçluk ile İş Performansı Arasındaki İlişki İle İlgili Regresyon Analizi Bağımsız Değişken S. Beta T P Koçluk,389 5,431,000 F= 29,492 Düz. R 2 = 0,146 P = 0, Sonuç ve Öneriler Bu çalışmada bir ilaç firmasının çalışanlarına yönelik olarak uygulanan koçluk faaliyetlerinin çalışanların içsel motivasyonu, yöneticilerine duydukları güven ve iş performansına etkileri ortaya konulmaya çalışılmıştır. Uluslararası piyasalarda etkin duruma gelen çok sayıda Türk işletmesi bulunmakla birlikte, bu işletmelerde koçluk gibi bir danışmanlık uygulamasının çok yaygın olmadığı görülmektedir. Toplumcu karakterin bireyciliğin önüne geçmesi, güçlü ve etkili kimselere karşı üst düzeyde çekingenlik olması, değişimden çok kuralların korunduğu Türk yönetim kültüründe, bireysel değerleri ön planda tutan koçluk niteliğindeki danışmanlık uygulamalarının yaygınlaşmasını engellemektedir. Gelecekte yapılacak çalışmalarda koçluk faaliyetlerinin hem bireye hem de örgüte sağladığı faydalar saha çalışmalarıyla ortaya konulması bu faaliyetlerin artmasına katkı sağlayabilecektir. İş dünyasında nitelikli çalışanların istihdam edilmesinin yanısıra, istihdamı sağlanan çalışanların sürdürülebilir eğitimve sorumluluk bilinci ile kuşatılması gerekmektedir. Çalışanların işe alınmasından eğitim süreçlerine ve kendilerine kariyer imkanlarının sunulmuş olmasına kadar gerçekleştirilen tüm yatırımlar çalışanların motivasyon ve dolayısıyla performanslarını arttırmaya yönelik önemli çabalar olarak 179

14 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: nitelendirilebilir. İşletmeler, en önemli kaynakları olan insan kaynaklarını yöneticileri aracılığıyla yönlendirme, destekleme, rehberlik ve danışmanlık ve gelişim imkanları sağlama yoluyla bireysel ve örgütsel düzeyde performans çıktıları elde edebilirler. Bu bağlamda mevcut araştırmanın koçluk faaliyetlerinin işgörenlerinmotivasyonu, yöneticilerine duydukları güven ve iş performansı üzerindeki olumlu etkilerinden hareketle işletme yöneticilerine çalışanlara yönelik olarak bu faaliyetlerin uygulanması ve geliştirilmesinin önemli yararlar sağlayabileceği önerisini ortaya koymak mümkündür. Çalışma hayatı açısından büyük önem taşımasına rağmen ülkemizde koçluk ile ilgili yapılan akademik çalışmaların da sayısının yok denecek kadar az olduğu görülmektedir. Bundan dolayı koçluk faaliyetlerinin çalışan davranış ve tutumlarına ve iş performanslarına etkisini saha çalışması ile ortaya koyan bu çalışma daha fazla önem kazanmaktadır. Böylece bu çalışmanın koçluk faaliyetlerinin bireysel ve örgütsel sonuçlarının hem iş dünyası tarafından daha iyi anlaşılmasına hem de akademik literatüre katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Araştırmanın en önemli kısıtı verilerin tek sektör ve işletmeden elde edilmiş olmasıdır. Gelecekte yapılacak araştırmalarda farklı sektörlerden ve farklı büyüklüklerdeki işletmelerden elde edilen verilerin kullanılması ve koçluk faaliyetlerinin farklı değişkenler ile ilişkilerinin sorgulanması mevcut literatürün geliştirilmesine katkı sağlayacaktır. Kaynaklar Allen, N.J., ve Meyer, J.P. (1990) The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to The Organization, Journal of OccupationalPsychology, 63(1), Arabacı, İ.B. (2010) Okul Yönetiminde Koçluk, Fırat Üniversitesi, Education Sciences / Education Management and Politics, 9 (18), Aşıkoğlu, M. (1996) İnsan Kaynaklarını Verimliliğe Yönlendirme Aracı Olarak Motivasyon, İstanbul: Üniversite Kitabevi. Baltaş, Z. (2011) Kurum İçi Koçluk, İstanbul: Remzi Kitabevi. Barutçu, E, Özbay, Ö. (2007) Koçluk Yaklaşımının Yönetici ve İşgören Üzerine Etkilerine İlişkin Bir Araştırma, Pamukkale Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölümü Yayınları, Barutçugil, İ. (2002) Performans Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık. 180

15 AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:14, Yıl:14, Sayı:1, 14: Ceylan, C. (2002) Yönetsel ve Organizasyonel Açıdan Koçluk Yaklaşımı ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Elmadağ, A.B., Alexander, E. ve George, R.F. (2008) Antecedents and Consequences of Frontline Service Employee, Journal of Marketing Theory and Practice, 16 (2), Erdem, F. (2003) Örgütsel Yaşamda Güven, F. Erdem (Ed.) Sosyal Bilimlerde Güven İçinde, Ankara: Vadi Yayınları, Ersen, H. (1997) Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetim İlişkisi, İstanbul: Sim Yayınları. Esen, E. (2006) Koçluk: Yöneticiler İçin Özel Bir Danışmanlık Modeli, Amme İdaresi Dergisi, 39 (2), Eser, G., (2007) Etik İklim ve Yöneticiye Güvenin Örgüte Bağlılığa Etkisi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Hair, J.F.Jr., Bush, R.P. ve Ortinau, D.J. (2006) Marketing Research, New York: McGraw-Hill. İşcan, Ö.F. ve Sayın, U. (2010) Örgütsel Adalet, İş Tatmini ve Örgütsel Güven Arasındaki İlişki, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 24 (4), Koçel, T. (2001) İşletme Yöneticiliği, İkinci Basım, İstanbul: Beta Basım Yayım. Koçel, T. (2011) İşletme Yöneticiliği, Onüçüncü Basım, İstanbul: Beta Yayıncılık. Köktürk, M. (2006) Yaşanmış Hikayelerle Koçluk Mentorluk, İstanbul: Morpa Kültür Yayınları. McAllister, D.J. (1995) Affect and Congnition Based Trust As Foundations for Interpersonal Corparation in Organizations, The Academy of Management Journal, 38 (1), Oliver, R. ve Anderson, E. (1994) An Empirical Test of The Consequences of Behavior-and Outcome- Based Sales Control Systems, Journal of Marketing, 58, Özbay, Ö. (2008) Koçluk Yaklaşımının Yönetici Üzerine Etkileri ve Bir Araştırma, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. 181

16 AIBU Journal of Social Sciences,Vol:14, Year:14, Issue:1, 14: Özkalp, E. (2005) Örgütlerde Davranış, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, 1(2), Sujan, H., Weitz, B.A. ve Kumar, N. (1994) Learning Orientation, Working Smart, and Effective Selling, Journal of Marketing, 58, July, Tüzün, K. ve Güven, İ. (2007) Örgütsel Güven ve Örgütsel Güven Modelleri, Karamanoğlu Mehmetbey İ.İ.B.F Dergisi, 13 (2), Uçkun, C. ve Kılınç, G. (2007) Koçluk ve Mentorluk Tarihsel Gelişimi, Yöntemleri ve Uygulamaları, Ankara: Ürün Yayınları, Vries, M.F. (2005) Leadership Group Coaching in Action: The Zen of Creating High Performance Teams, Academy of Management Executive, 19 (1), Wright, S. ve Mackinnon, C. (2007) Coaching: A Leadership Style, Leadership Magazine for Managers, 4 (10), Wu, F. ve Cavuşgil, T. (2007) Organizational Learning, Commitment, and Joint Value Creation in Interfirm Relationships, Journal of Business Research, 59 (1),