LKÖRETM OKULLARINDA GÖREV YAPAN YÖNETC VE ÖRETMENLERN ÖRENEN ORGANZASYONA LKN ALGILARI

Transkript

1 LKÖRETM OKULLARINDA GÖREV YAPAN YÖNETC VE ÖRETMENLERN ÖRENEN ORGANZASYONA LKN ALGILARI Nezahat GÜÇLÜ Hakan TÜRKOLU** Özet Örenen organizasyonlar, günün hızlı deiimine ayak uydurmak isteyen her kurum için önemli bir yapıdır. Sistem yaklaımı, tüm doanın ve beerî ilikilerin birbiriyle olan baını görmeyi ve bu baın ne kadar önemli olduunu fark etmeyi salamaktadır. Bu ilikiler aı içinde birey hem etkilenen hem de etkileyen konumundadır. Örenen organizasyonlar, özellikle kiiye etkileme gücünü hatırlatmasıyla önemlidir. Kiisel geliim için de uygun ortamlar oluturarak, tevik edici bir kültürün oluumunu salar. Kendini gelitiren bireylere deer verilen bir yapıda, yenilikler için her zaman açık bir kapı vardır. Aratırmanın amacı, ilköretim okulu yönetici ve öretmenlerinin, örenen organizasyona ilikin algılama düzeylerinin tespit edilmesidir. Bununla ilgili olarak Ankara l Merkezi lçelerinde örneklem olarak tesadüfî seçilen 60 lköretim okulunun her birinin, okul müdürü, bir müdür yardımcısı ve iki öretmenine (Toplam 240 kii), bu özelliklerin gerçekleme düzeylerini ölçmek amacıyla, aratırmacılar tarafından gelitirilen bir anket uygulanmıtır. Aratırmada elde edilen bulgular unlardır: 1. Okul müdür ve müdür yardımcılarının kiisel ustalık, zihnî modeller, paylaılan vizyon, takım hâlinde örenme ve sistem düüncesi gibi örenen organizasyon disiplinlerine ilikin algılama düzeylerinin, öretmenlere göre daha yüksek olduu görülmektedir. 2. lköretim okulu yönetici ve öretmenlerinin tümü özellikle kiisel geliim için daha uygun imkanlar beklediklerini belirtmi ve belirgin eksiklik olarak da kiisel ustalık disiplinini iaret etmilerdir. 3. lköretim okulu yönetici ve öretmenlerinin sorunların kaynaını dıarıda görme eiliminde oldukları bulunmutur. Yönetici ve öretmenlerin sistem düüncesi ile ilgili algılarının düüklüü, ilköretim okullarında oluan sonuçlar üzerindeki etkilerini fark etmede yetersiz kalmalarına sebep olmaktadır. 4. lköretim okulu yönetici ve öretmenlerinin takım çalımasına açık olduu bulunmutur. Bu çalımalardan zevk aldıklarını belirtmilerdir. 5. lköretim okulu yönetici ve öretmenleri kurumlarının amaçlarına inandıklarını belirtmilerdir. Beklentileri, plânlar yapılırken fikirlerinin alınması ve deerlendirilmesi yönündedir. Anahtar sözcükler: Organizasyon, örenme, örenen organizasyon. Abstract The aim of this study is to determine the perception level of the principals and teachers of primary school as regards learning organizations. With the aim to determine the level in question, an investigation has been carried out by the researcher on the school director, one assistant school director and two teachers (totally Yazıma Adresi: Doç. Dr. Nezahat Güçlü, Gazi Üniversitesi, Gazi Eitim Fakültesi, Eitim Bilimleri Bölümü, Teknikokullar/Ankara, **Hakan Türkolu, Yeilevler ilköretim Okulu, Yenimahalle/Ankara

2 240 persons) of 60 school of primary education of the central districts of the province of Ankara, selected at random. Key words: Organization, learning, learning organizations. lköretim kurumları, yönetenleri, yönetilenleri ve dier unsurları içinde barındıran, farklı yönetim anlayıları ve tarzlarının hüküm sürdüü örgütlerdir. ve verimi önde tutan, çalıanların beklentilerine yeterli ölçüde cevap veremeyen klâsik bakı açısı bunlardan biridir. Bugün resmî ilköretim okullarında genellikle bu anlayıın hüküm sürdüü söylenebilir. Fakat ulaılan sonuç ne verim ne de çalıanların beklentilerine cevap vermekte, buralara aktarılan kısıtlı kaynaklar ziyan olup gitmektedir. lköretim okullarında ve dier düzeydeki okullarda ileyiin yetersizlii hissedilmekte ve farklı yaklaımlara ihtiyaç duyulmaktadır. Yönetimde klâsik anlayıın devamında, insan ilikileri yaklaımı ve sistem yaklaım bu tür isteklere belli oranlarda cevap verebilmitir. Beklentilerinin önemsendii bu yaklaımlarla, çalıanlarda sadece ekonomik anlamda i baından, ait olma duygusunu içinde barındıran bir baa yol açılmıtır. Bununla birlikte ilerleyen zamanda çevresel artlarda meydana gelen hızlı deiimlere ayak uydurmak, düünülenden daha zor bir süreç olarak ortaya çıkmıtır. Sadece yöneticilerin deiimi takip etmeleri ve bu deiim ile ilgili sonuçları kurum çalıanlarına ulatırmaya çalımaları veya deiimi takip eden birimler kurulması, beklenen sonuçları vermemitir. Örenmenin sadece belli bir bölüme görev olarak verilmesi, bu bölümden dier bölümleri aydınlatmalarının istenmesi, kurumun deimelere ayak uydurmasına yetmemektedir. Örenmenin daha geni bir açılımı gerektirdii ve herkesi içine alan bir ileyi ile gerçekleebilecei düüncesi, örenen organizasyon kavramını ortaya çıkarmıtır. Bu anlayıın mimarı ise Amerika Birleik Devletleri Massachusetts Teknoloji Enstitüsünün Sloan Yönetim Okulunda Sistem Düüncesi ve Örgütsel Örenme Programının Yöneticisi Peter M. Senge dir. Örenen organizasyonlar dendiinde insanların gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için kapasitelerini sürekli arttırdıkları, yeni düünce yapılarının beslendii, ortak hayallerin serbestçe tartııldıı, beraberce örenmenin sürekli uygulandıı bir ortam (Ensari, 1998:99) akla gelmektedir. Örenmenin baat olduu bu yapıya atılacak ilk adım da, yönetimin vizyonunu oluturabilmesi ve deiime inanmasıdır (Güçlü, 1999:117). Örenen organizasyon kavramı organizasyonların bir ortak zekâ gibi çalımasını ifade eder. Örenen organizasyonlar, kompleks, canlı organizma olarak tasarlanmakta ve bireysel örenmelerin örenen organizasyonlara dönümesi arzulanmaktadır (Özden, 1998: ). 1998:20). Örenen organizasyonlarla geleneksel kurumlar Tablo 1 de görülen ekilde karılatırılabilir (Braham, Eitim kurumlarında görev yapan yönetici ve öretmenlerin alanlarında formasyon yetersizlii bilgisizlie ve dolayısı ile beklenen amaçlara uygun olmayan bireyler yetitirilmesine sebep olmaktadır (Aydın, 2001:136). Bu eksiklikleri kapatabilmek için sürekli örenmeye ihtiyaç duyulmaktadır.

3 Dünyada doksanlı yıllardan sonra, örenen organizasyonlar ve özellikleri dikkate alınarak farklı sektörlerde uygulamalara geçilmi, olumlu sonuçlar alınmıtır. Buna karın ülkemizde gerek akademik, gerekse uygulama anlamında yeterli ilgiyi görememitir. Örenen organizasyonlar ile ilgili yapılan çalımalar oldukça sınırlıdır. lgili literatür incelendiinde, ülkemizde konu ile ilgili aratırmaların geçtiimiz yedi yıl içinde yapıldıı görülmekte, bu da ne kadar yeni ve güncel olduunu ortaya çıkarmaktadır. Tablo 1. Örenen Organizasyon ve Geleneksel Kurumların Karılatırılması Örenme Özellikleri Geleneksel Kurumlar Örenen Organizasyonlar Örenen kim? Öreten kim? Bir yerlere gönderilenler, ödüllendirilenler ya da benzer gruplar (yöneticiler satı elemanları) Kurum içinden eitici ya da dıarıdan gelen uzmanlar Herkes: tüm çalıanlar, tüm bölüm ve düzeydeki elemanlar e en yakın olan kiiler, eitimciler, uzmanlar Sorumlu kim? Eitim departmanı Herkes nsanlar ne tür örenme araçları kullanır? Dersler, i sırasında eitim, usta-çırak ilikisi, formal eitim örenme plânları Dersler, i sırasında eitim, örenme plânları, kıyaslamalar, ekipler, kiisel çabalar, ikili çalımalar Her zaman uzun dönemli Çalıanlar ne zaman örenirler? Zorunlu olduklarında, ilk birkaç ay, gerekli olduunda Çalıanlar ne tür beceriler Teknik Teknik, ticarî, kiiler arası, örenirler? örenmeyi örenirler Nerede örenirler? Sınıflarda, i yerinde Sınıflarda, toplantılar yaparak, her yerde Zamanlama Bugünün ihtiyaçları Gelecekteki ihtiyaçlar Duygular Ruhsuz Cokulu Günümüzün hızla deien koulları, örenmenin belki de en çok dile geldii kurumlar olan okulların örenen organizasyon olabilme potansiyelinin incelenmesini gerektirmektedir. Bu aratırma özellikle, örenmenin olduu yerde mutlaka örenen organizasyona ait parçalar bulunmalıdır düüncesinden hareketle okullara yönelik olmutur. Aratırmanın amacı, ilköretim okulu yönetici ve öretmenlerinin, örenen organizasyona ilikin algılama düzeylerini tespit etmektir. Aratırmanın amacına yönelik olarak aaıdaki sorulara cevap aranmıtır: 1. lköretim okulu müdürlerinin, örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri nedir? 2. lköretim okulu müdür yardımcılarının, örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri nedir? 3. lköretim okulu öretmenlerinin, örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri nedir? 4. lköretim okulu müdürleri, müdür yardımcıları ve öretmenlerinin örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri arasında anlamlı bir fark var mıdır? 5. lköretim okulu müdürlerinin; a. Cinsiyetlerine, b. Akademik Düzeylerine,

4 c. Kıdemlerine, d. Hizmet içi eitim alma durumlarına, e. Yöneticilik sürelerine ve f. Yöneticilik eitimi alma durumlarına göre, örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri arasında anlamlı bir fark var mıdır? 6. lköretim okulu müdür yardımcılarının; a. Cinsiyetlerine, b. Akademik Düzeylerine, c. Kıdemlerine, d. Hizmet içi eitim alma durumlarına, e. Yöneticilik sürelerine ve f. Yöneticilik eitimi alma durumlarına göre, örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri arasında anlamlı bir fark var mıdır? 7. lköretim okulu öretmenlerinin; a. Cinsiyetlerine, b. Akademik Düzeylerine, c. Kıdemlerine ve d. Hizmet içi eitim alma durumlarına göre, örenen organizasyona ilikin algılama düzeyleri arasında anlamlı bir fark var mıdır? Kavramsal Çerçeve ve lgili Aratırmalar Son yıllarda Örenen organizasyon kavramı, organizasyon yapısı ile ilgilenen kurum ve çevrelerde söz edilir bir kavram hâline gelmitir. Yönetim çevrelerinde bu anlamda oluturulmu ya da oluturulacak kurumlara önem atfedilmektedir. Örenen organizasyonlar konusunda söz sahibi olan kiilerden birisi de Massachusetts Teknoloji Enstitüsünün Sloan Yönetim Okulunda Sistem Düüncesi ve Örgütsel Örenme Programı nın yöneticisi Peter M. Senge dir. Yazdıı Beinci Disiplin Örenen Organizasyon Düünüü ve Uygulaması isimli kitabında bu konuda önemli ve açık bilgiler vermektedir. Senge, 1903 yılında Wright kardelerin motorlu uçuu gerçekletirmelerine deinerek konuya girmitir. Bunu bir icat olarak nitelendirmi, fakat icadın yenilik hâline gelmesini, pratik bir maliyetle güvenilir olarak çoaltılabilmesi ölçütüne dayandırmıtır. Senge e göre, Wrigth kardelerin uçaı da 1935 te hizmete giren McDonnell DC-3 ticarî uçaıyla yenilik hâline gelmitir. Senge, Mühendislikte bir fikir, icat olmaktan yenilik olmaya geçerken farklı teknolojileri de bir araya getirir. Birbirinden ayrı da geliebilen bu teknolojiler birleerek bir teknolojiler demeti olutururlar. Bu demet olumadan da icat yenilik hâline gelemeyecektir demektedir. Senge, örenen organizasyon fikrinin de icat olmaktan çıkıp yenilik hâline gelmesi için gerekli olan komponent teknolojilerin (ayrı ayrı geliip birleerek yenilemeyi salayacak teknolojiler) yava yava bir araya gelmekte olduunu ifade etmektedir. Bunu salayacak be komponent teknolojiyi öyle sıralamaktadır (Senge, 1998:14-18):

5 1.Sistem Düüncesi 2.Kiisel Hâkimiyet 3.Zihnî Modeller 4.Paylaılan Görme Gücünün Oluturulması 5.Takım Hâlinde Örenme Teknoloji teriminin daha çok mühendislik alanında kullanıldıını, burada insan davranıları ile ilgili bir bulu (yenilik) üzerinde çalııldıı için, komponentlere disiplin olarak bakmak gerektiini ifade etmektedir. Burada kastedilen disiplin ile, zorla kabul ettirilen bir düzen deil, uygulamaya koymak için incelenmesi ve hâkim olunması gereken bir teori ve teknik bütün anlatılmak istenmektedir. Bu disiplinlerin bir arada gelimesi oldukça önemlidir. Disiplinler arası bütünlemeyi salayacak olan da sistem düüncesidir ve beinci disiplin adıyla iaret edilen de bu disiplindir (Senge, 1998:19-21). 1. Sistem Düüncesi: Sistem düüncesinin örenen organizasyonun en ince yönünü anlaılır kıldıı üzerine dikkat çekilmektedir. Bu düünce, bireyin kendisini ve dünyayı yeniden kavrama yoludur. Örenen organizasyonlarda, zihniyet deiikliinin yattıı belirtilmektedir. öyle ki; kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten dünyayla balantılı olarak görmeye, problemlerimizi dıarıdan bir bakasının veya baka bir eyin yol açtıı sorunlar olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaadıımız problemleri nasıl yarattıını görmeye yönelen bir zihniyet deiiklii (Senge, 1998:21). Örenen organizasyonların en önemli disiplinlerinden biri sistem düüncesi dir. Birleik bir bütün oluturacak biçimde birbiriyle ilintili ve baıntılı ögelerin toplamı (Çalılar, 1991:425) eklinde tanımlanan sistem kavramının özellikle vurguladıı baat ögeleri u ekilde sıralayabiliriz: birleik, bütün, ilintili, baıntılı ögeler toplamı. Sistemler kendi içlerinde birbiri ile ilikili parçalar bulunan yapılar olutururlar. Bununla birlikte bir sistem kendinden daha büyük bir sistemin parçalarından biri de olabilir veya içinde daha küçük sistemleri de barındırabilir. Burada büyük bir ilikiler aı dikkati çekmektedir. Birbirini etkileyen ve birbirinden etkilenen parçalar bir aradadır. 2. Kiisel Hâkimiyet: Örenen organizasyonlarda önemli gerekliliklerden biri de kiisel yeterliliktir. Ustalık düzeyi yüksek olan kiiler sonuçların tutarlı ve anlamlı olması için çalıırlar. Bunun için de örenen organizasyonlarda sürekli eitim söz konusudur (Brestrich, 2000:133). Burada kullanılan ustalık terimi, hâkimiyet kazanma deil, özel bir yeterlilik düzeyi anlamındadır. Kiisel ustalıa sahip insanlar vizyonlarını da oluturmulardır. Bireyin vizyonuna ulaabilmesi için u anki durumunu görebilmesine ve yapılması gerekenleri tespit etmesine yardımcı olmaktadır. Motivasyonu ve hâkimiyeti arttırarak yaratıcılıı arttırmaktadır. Kiisel ustalıı tevik etmek isteyen bir lider bunu bir zorlama ile baaramaz. Ancak uygun bir iklim oluturularak salanabilir. Bir organizasyon iklimi kiisel ustalıı iki yoldan güçlendirecektir (Senge, 1998:191):

6 1. Kiisel büyümeye organizasyonda gerçekten deer verildii fikrini sürekli olarak yeniden güçlendirecektir. 2. Kiilerin sunulana karılık verdii ölçüde, kiisel ustalıın gelitirilmesi için hayatî olan bir i baında eitimi salayacaktır. 3. Zihnî Modeller: Örenen organizasyonlar içinde, daha önceden olumu zihnî modeller yıkılmaktadırlar. Yanlı kararlar vermeye sebep olacak, öngörüleri içinde barındıran modellerden kurtularak daha baımsız düünmeye tevik eden zihnî modellere tevik söz konusudur (Brestrich, 2000:133). Sistem düüncesini içinde barındıran bir zihnî model düünme yollarımızı da deitirecektir: Olayların aır bastıı zihnî modellerden, uzun dönemli deiim kalıplarını ve bu kalıpları üreten temeldeki yapıları tehis eden zihnî modellere geçilecektir (Senge, 1998:225). 4. Paylaılan Vizyon: Vizyon kavramı ileride gerçekletirmek istediimizi iaret etmektedir. Bu isteimiz kiisel düzeyde kiisel vizyon, örgütsel düzeyde örgütsel vizyon olarak adlandırılmaktadır. Vizyon kavramının tanımlandıı ifadelerde baat ögeler olarak; düleme, tasarlama, gelitirme, algılama, yaratma, deerler, inançlar, balılık dikkat çekmektedir (Erçetin, 1998:88). Vizyonun paylaılan olması için organizasyon üyelerince benimsenmesi gerekmektedir. Bu da vizyonun birlikte oluturulması ile gerçekleecektir. Paylaılan vizyon örenen organizasyonlar için hayatî bir önem taır, çünkü örenme için gerekli odaklamayı ve enerjiyi salar. Paylaılan vizyon (Özdemir, 1998: 30); - Toplu varolu duygusu yaratır. - Kalıcı amaç duygusu yaratır. - Bir baarı ölçütü içerir. - Günlük konuları amayı salar. - Hem imdiki zamanda hem de gelecekte meru bir anlama sahiptir. - Lider ve izleyicilerine eylem yetkisi verir. Günümüzde vizyon irket liderliinde bilinen bir kavramdır. Ama dikkatli bakıldıında, çou vizyonun tek bir kiinin (veya grubun) bir organizasyona empoze ettii kendi vizyonu olduu görülür. Paylaılan vizyonlar ina etme disiplinini uygulamada ilk yol, vizyonların daima yukarıdan ilân edildii veya organizasyonun kurumsallamı plânlama süreçlerinden geldii yolundaki geleneksel anlayıları bir kenara atmaktır. Paylaılan vizyonun ortaya çıkması zaman alır. Bireysel vizyonlar arasındaki etkileimlerin bir yan ürünü olarak geliir. Paylaılan vizyon oluturmaya önem veren organizasyonlar sürekli olarak mensuplarını kendi kiisel vizyonlarını gelitirmeye yüreklendirirler (Senge, 1998: ). 5. Takım Hâlinde Örenme: Örgütsel örenme, grup hâlinde örenme ile gerçekletirilir. Burada informal ilikilerin güçlü olması örenmeyi kolaylatıracaktır (Çelik, 1997:80). Takım çalımasında, bir grup insan bir bütün olarak ilev yapmaktadır ve buna hizalama denmektedir. Birçok takımda takım mensuplarının

7 enerjileri birbiriyle ters yönde iler. Genel olarak birbiriyle hizalanmamı takımın temel özellii ziyan edilmi enerjidir. Tek tek bireyler olaanüstü çalııyor olabilirler, ama çabaları yeterince verimlilikte takım çalımasına dönümez (Senge, 1998:255). Bunun tam aksi olarak eer bir takım daha iyi hizalanırsa, bir yön ortaklıı ortaya çıkar ve bireylerin enerjileri birbiriyle uyum içine girer. Daha az enerji ziyan olur. Gerçekte sinerji geliir (Senge, 1998:255). Takım hâlinde örenmede hizalanma bir takımın üyelerinin gerçekten arzuladıı sonuçları yaratma kapasitesini gelitirme sürecidir. Bunu gerçekletirmek için ortak vizyon ve kiisel ustalıa ihtiyaç vardır ve kollektif olarak gerçekleir (Senge, 1998: 257). Takım hâlinde örenme disiplini, takım çalımasını ön plâna çıkartmıtır. Senge ve arkadaları MIT Örgütsel Örenme Merkezinde takım çalımaları ile ilgili aratırmalar yapmılardır. Dünyada birçok i yerinde bu çalımalarla ilgili teknikler kullanılmaktadır (Yazıcı, 2001:164). Ortak vizyon ve sistem düüncesinin benimsenmesi, elemanların takım hâlinde çalıması sinerji etkisi yaratılmasını salamaktadır (Yeniçeri, 2002:216). Takım çalımalarında gerçekleecek olan diyalog ve tartımaların dengelenmesi verimi arttıracaktır. Bonm diyalog için gerekli üç temel koul ayırt etmektedir (Senge, 1998: ): 1. Tüm katılanlar varsayımlarını askıya alacaklardır. 2. Tüm katılanlar birbirini çalıma arkadaı olarak görecektir. 3. Diyaloun balamını bir arada tutan bir hareketi kolaylatırıcı bulunmalıdır (örnein lider). Takım hâlinde örenmede, tartıma diyaloun gerekli karıtıdır. Bir tartımada farklı görüler sunulur ve savunulur, tüm bu durumun yaralı bir çözümlemesini salayabilir. Diyalogda ise, farklı görüler yeni bir görü kefetmeye yönelmenin bir aracı olarak sunulur. Tartımada karar alınır. Diyalogda karmaık konu aratırılır. Örenen bir takım diyalogla tartıma arasında gidip gelmeyi baarır. Diyalog oturumları bir takım diyalog pratii yapmak ve bunun gerektirdii becerileri gelitirmek üzere bir araya gelmesini salar. Böyle bir oturumun temel koulları unları kapsar (Senge, 1998: 269,283): - Takımın (aksiyon için birbirine ihtiyacı olanlar) tüm üyelerinin bir araya gelmesi. - Temel diyalog kurallarının açıklanması. - Bu temel kuralların sıkı sıkıya uygulanması. - Takım üyelerinin takım çalıması için temel önemi haiz en güç, ince ve çatımalı sorunları gündeme getirmelerini mümkün kılmak, hatta onları yüreklendirmek. Örenen organizasyonlar, açıklanan bu özellikleri ile dinamik ve deiime açık bir yapıyı ihtiva etmektedirler. Bu, deiimi takip etme ve deiime kaynaklık yapma durumunda olan okullar için anlamlıdır. Örenen organizasyon hâline gelmi bir okul gelecek için artık kaygı duymayacak, getirecei yenilikleri sebebiyle gelecee farklı bir gözle bakacaktır. Yenilik, bir sıkıntı deil (deiime zorlaması sebebiyle), günün imkânlarından en azamî ekilde yararlanmayı salayacak bir araç hâline gelecektir.

8 Organizasyonlarda Örenme Yetersizlikleri Örenen bir organizasyonun temeli olan örenmeye açık olup olmama durumunu belirlemek için, Senge nin belirledii yedi örenme yetersizliinin var olup olmadıının tehisi üzerinde durulmakta ve bunlar u ekilde sıralanmaktadır (Yazıcı, 2001: ): 1. Pozisyonum Neyse Ben Oyum: Organizasyonlarda insanlar sadece kendi pozisyonlarına younlatıklarında, tüm pozisyonların birlikte i görmesiyle ortaya çıkan sonuçlar için sorumluluk duygusuna pek sahip çıkmazlar. 2. Düman Dıarıda: Her birimizde iler ters gittiinde bundan bir bakasını sorumlu tutma eilimi vardır. Düman dıarıda sendromu aslında Pozisyonum neyse ben oyum anlayıının ve bu bakıın tevik ettii dünyaya sistemsiz bakma yollarının bir yan ürünüdür. Sadece kendi pozisyonumuz üzerinde younlatıımızda, eylemlerimizin bu pozisyonun sınırlarının ötesine uzandıını göremeyiz. Bu eylemlerimiz, geri dönüp bize rahatsızlık veren sonuçlar yarattıında, bu yeni problemleri yanlı algılamayla dıardan kaynaklanan problem olarak düünürüz. 3. Sorumluluk Üstlenme Kuruntusu: Yöneticiler sık sık zor problemlerle karılaıldıında sorumluluk üstlenmenin gerekli olduunu bildiriyorlar. Bununla anlatılmak istenen, zor sorunları göüslememiz, bir eyler yapmak için bakalarını beklemeyi bırakmamız ve problemleri bunalıma dönümeden çözmemizdir. Özellikle önceden etkin olma, tepkisel davranmanın ve bir adım atmadan önce durumun kontrol edilmez hâle gelmesini beklemenin, panzehiri olarak görülmekte. Ancak dı hasma karı saldırgan tutum almak gerçekten önceden etkin olma ile e anlamlı sayılabilir mi? Çok sık olarak önceden etkin olma tepkisel olmanın örtülü hâlidir. Dıarıdaki dümanla (hasımla) mücadele ederken giderek daha saldırgan bir tutum alarak, adını ne koyarsak koyalım, tepkisel davranıyorsunuzdur. Gerçek önceden etkin olma, kendi problemimize nasıl katkıda bulunduumuzu görmekle balar. Bu kendi düünme tarzımızın bir ürünüdür, duygusal durumumuzun deil. 4. Olaylara Takılıp Kalma: nsanların düünmesinde kısa dönemli olaylar aır basıyorsa, bu organizasyonda üretici örenme sürdürülemez. Olayların üzerinde younlaırsak, yapabileceimiz en iyi ey bir olay meydana gelmeden önce tahmin etmektir. Böylece optimal ekilde tepki gösterebiliriz. Ancak yaratmayı örenemeyiz. Olayın sadece sonuç olduu, gerçek neden veya nedenlerin olayın arkasında yattıını görebilmek önemlidir. 5. Halanmı Kurbaa Meseli: Bir kurbaanın, su kaynama düzeyinde iken suya atıldıında hemen tepki verdii ve sudan dıarı çıktıı, suya su soukken atılıp su yava yava ısıtıldıında tepki vermedii, tedrici deiimi fark etmedii en sonunda su kaynama düzeyine geldiinde artık sudan çıkamadıı ve halandıı örneinden yararlanılmaktadır. irketler ortamda meydana gelen tedrici tehlikeleri fark edememektedirler. Fark ettiklerinde de örgüt artık çökmütür.

9 6. Tecrübeyle Örenme Hayali: En iyi tecrübe ile örenilir, ama irketlerde alınan kararların sonucu dorudan yaanamaz. Alınan kararın sonucu yıllar alabilir. Bu durum, bu yöntemi kullanmayı olanaksız kılmaktadır. 7. Yönetici Takım Miti: Örgütlerde ortaya çıkacak sorunlarla mücadelenin, sadece yönetici takımına bırakılması yanlııdır. lgili Aratırmalar Konu ile ilgili ülkemizde yapılan aratırmalar 1995 yılından sonra gerçekletirilmitir. ahin (1995), Orta Dou Teknik Üniversitesi Eitim Bilimleri Bölümünde Seçilmi Özel ve Devlet Okullarında Örgütsel Örenme Sürecinin Nitel Bir Deerlendirmesi isimli bir yüksek lisans tezi hazırlamıtır. Aratırmanın dili ngilizce dir. Çalıma, gözlem ve görüme teknii ile bir devlet, bir özel, bir de vakıf lisesinde, sekizer öretmen ve birer yönetici ile gerçekletirilmitir. Aratırma sonucunda u bulgular elde edilmitir: Yeni bilginin elde edilmesi, paylaılması, yorumlanması ve tekrar kullanılacak ekilde saklanması süreçlerinin vakıf lisesinde, özel ve devlet liselerine göre daha uygun bir ekilde gerçekletii, özel okul ve devlet okulunun merkeziyetçi ve statükocu bir yapıda olması sebebiyle örenme süreçlerinin yetersizliinin ortaya çıktıı sonucuna varılmıtır. Öütveren (1998), Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde Örenen Örgütlerde Sürekli yiletirme Modeli: Bir Yüksek Öretim Uygulaması isimli bir yüksek lisans tezi hazırlanmıtır. Çalıma, Bakent Üniversitesindeki 99 örenci üzerinde gerçekletirilmitir. Aratırmada iletmecilik eitimi veren üniversiteler ile sektörel beklentiler karılatırılmıtır. Bu anlamda sürekli yenilenmeye imkân salayan örenen örgüt yapısı ele alınmıtır. Aratırma sonucunda sektörel geliime ayak uydurmak zorunda olan üniversiteler için örenen örgüt yapısı önerilmekte ve gereklilii vurgulanmaktadır. Kümü (1998), Marmara Üniversitesi Eitim Bilimleri Enstitüsünde Örenen Organizasyon Olarak Okul isimli bir yüksek lisans tezi hazırlamıtır. Aratırma stanbul ili Üsküdar, Kadıköy, Ümraniye, Maltepe ve Kartal ilçelerindeki, 34 devlet, 9 özel ilköretim okulu, 10 Anadolu, 8 devlet, 6 özel ve 2 endüstri meslek lisesinde görev yapan 54 okul müdür ve 183 okul müdür yardımcısına uygulanmıtır. Aratırmanın bulguları unlardır: Devlet ve özel okullar arasında anlamlı bir fark ortaya çıkmıtır. Özel okulların örenen organizasyon olmaya daha uygun olduunu tespit etmitir. Devlet okullarının kendilerine ait bir kültür oluturamadıkları ifade edilmi, bu durumun düzeltilmesi için, öretmen ve yöneticilerin kurs, seminer gibi deiik etkinliklere katılmaları, okulda bayan yönetici sayısının arttırılması (aratırmada bayan yöneticilerin gelimelere, erkeklere

10 göre daha açık olduu tespit edilmitir), teknoloji kullanımının salanması, öretmen yetitirmede üniversitelerle i birlii yapılması önerilerinde bulunulmutur. Töremen (1999), Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde Devlet Liselerinde ve Özel Liselerde Örgütsel Örenme ve Engelleri isimli doktora tezi hazırlamıtır. Çalıma Türkiye de 7 bölgede 31 özel lise ve 52 devlet lisesindeki 545 öretmen ve 148 yöneticiye uygulanmıtır. Aratırmasında elde ettii bulgular unlardır: Özellikle devlet okullarında bireysel aratırmalara katılmanın düük olduu, ödüllendirme sisteminin yerlemedii, iletiimin yetersizlii, yeteri kadar plânlı çalıılmadıı, takım ruhunun düük olduu, hizmet içi eitim etkinliklerin okulun kalitesini arttırmak yönünde yeniden ele alınması gerektii, personel ihtiyacının çeitlendirilerek karılanması, teknolojinin daha geni kullanılması, öretmenlerin daha çok sorumluluk alması, vizyonun paylaılır hâle getirilmesi gerektii sonuçlarına varmıtır. Baran (1999), Marmara Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsünde Mesleki Teknik Eitim Veren Liselerin Örenen Örgütler Olarak Yapılandırılması isimli bir yüksek lisans tezi hazırlamıtır. Bu çalıma stanbul ilinde bulunan 15 Endüstri Meslek Lisesi yöneticileri ile gerçekletirilmitir. Aratırmada u bulgular elde edilmitir: Yeniliklere erkeklere göre daha açık olmaları sebebiyle bayan yöneticilere daha fazla görev verilmesi, yöneticilerin yöneticilik ile ilgili özel eitim almaları, meslekî içerikli yayınları takip etme alıkanlıının kazandırılması, müdür yardımcılarına daha fazla yetki verilmesi, bürokratik yükün azaltılması, takım çalıması ve kalite konusunda eitim verilmesi, atamalarda yöneticilerin meslekî yayınları takip etme ve meslekî sivil toplum kurulularıyla balantıların göz önünde bulundurulması gereklilii sonuçlarına varılmıtır. Çam (2000), Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde Örenen Organizasyon Yoluyla letme Stratejilerinin Baarısının Artırılması isimli bir yüksek lisans tezi hazırlamıtır. Aratırma özel sektör alanında gerçekletirilmitir. Aratırmanın bulguları unlardır: irketlerin, uluslar arası düzeyde deien artlara ayak uydurmaları için, takım çalımalarının gerçekletirilmesi, iletiim teknolojisinin kullanılması, toplam kalite yönetimi anlayıının ve sistematik düünce yapısının yerlemesi, örenen organizasyon disiplinlerinin ie koulması ve örenen örgüt olunması sonucuna varılmıtır. Ertan (2000), Gazi Üniversitesi Eitim Bilimleri Enstitüsünde lköretim Okullarını Örenen Organizasyona Dönütürmede Yönetici ve Öretmen Algıları isimli bir yüksek lisans tezi hazırlamıtır. Aratırmanın örneklemini Ankara merkez ilçelerindeki 100 öretmen ve 15 yönetici oluturmaktadır. Aratırmanın bulguları unlardır:

11 Deiimin anında yakalanması, örenci deerlendirmelerinde notun deil, örenme durumlarının ölçü alınması, örenci ve velilere müteri gözüyle bakılarak, memnuniyetlerinin salanması, örencilere karı otorite olmak yerine, örenmeyi kolaylatırıcı rehber olunması, yönetici ve öretmenlerin, profesyonellik, verimlilik ve sürekli gelime ile ilgili olarak daha çok çaba göstermeleri, dier okulları rakip deil, bütünün dier yarısı olarak görmeleri, baarının ödüllendirilmesi, yöneticilerin öretmen ve örenciler için özendirici sistemler kurması, en son teknolojinin kullanılması ve bunu gerçekletirecek elemanları getirmek için teknolojik plânlar hazırlanması gerektii sonucuna varılmıtır. Yurt dıında yapılan aratırmalara bakıldıında, örenen organizasyonlarla ilgili en temel aratırmaları yapan ve bu düüncenin yaratıcısı Peter M. Senge dir (1998). Yazdıı Beinci Disiplin isimli kitapta örenen organizasyonların özelliklerini, örenme yetersizlii olan organizasyonları, örenen organizasyonun gerekli disiplinlerini ifade etmitir ve ayrı ayrı açıklamıtır. Bu aratırmada da temel kaynak olarak bu kitap kullanılmıtır. Braham (1998), Örenen Bir Organizasyon Yaratmak isimli kitabında Senge ye atıfta bulunarak, önce örenen organizasyon olmanın niçin gerekli olduu üzerinde durmu daha sonra bir kurumun örenen organizasyon olabilmesi için takip etmesi gereken yolu anlatmıtır. Bu yapının oluumunda kuruma ve bireye düen görevleri açıklamaktadır. Örenen organizasyon yapısı ile dier örgüt yapılarını karılatırmı ve örenen organizasyonun yapıcı farklarını irdelemitir. Zederayko (2000), ABD de bir ilkokul, bir ortaokul, bir lisede aratırma yapmıtır. Aratırmada, idareci ve öretmenlerin Senge nin belirttii Be Disiplinin devamlı deiim ortamındaki tevik edici durumunu tespit etmek amaçlanmıtır. Daha çok Senge nin be disiplininin, deiim üzerindeki etkisi incelenmitir. Bu disiplinlerin gelimeyi tevik ettii tespitinde bulunulmu, müdür ve öretmenlerin, örenen örgüt yapısı içinde, paylaılmı okul amacını gelitirme, meslekî geliim, i birlii diyalou ve takım kültürünün deiimi, açık ve güvenli okul ikliminin yaratılmasını salayabilecekleri ifade edilmitir. Örenen organizasyonların, yeniden yapılanma talepleri için umut veren bir cevap olduu sonucuna varılmıtır. Mark ve Louis (Akt. Ertan, 2000:86), ABD de 300 okulda aratırma yapmılardır. Bu aratırmada da be disiplinden bahsedilmi ve kurumsal örenme, kurumsal örenmenin katkıları, okullarda kurumsal örenmenin etkileri ele alınmıtır. Reed (2001), ABD de, Richmond da bulunan Ukrop Supermarkets Inc. irketinde Senge nin Be Disiplinin gerçekleme düzeyi hakkında aratırma yapmıtır. Bir kurumun örenmeye açık olduunun bu be disiplinin gerçekletirme düzeyi ile görülebileceini ve kurumların örenen organizasyon yapısına sahip olması için, önce be disiplinin gerçekleme düzeylerini kontrol etmeleri gerektiini belirtmektedir. Örenen organizasyonlarda bireylerin, birbirleri ile etkileimde bulunduu ve mükemmele erimeye tevik edildikleri bir ortam bulduklarını ve organizasyonların be disipline göre kendilerini ölçmekle kalmayıp yenilikler de üretebileceklerini ifade etmektedir. Aratırma yapılan organizasyonun bu özelliklere sahip olduu sonucuna varılmıtır.

12 Yöntem Bu çalıma betimsel bir aratırmadır. Aratırmanın evreni Ankara li lköretim Okullarıdır. Örneklem, Ankara merkez ilçelerinden (okul sayıları oranı göz önünde bulundurularak) tesadüfî olarak seçilmi 60 lköretim Okuludur. Bu sayı Ankara merkez ilçelerindeki tüm ilköretim okullarının %10,94 nü kapsamaktadır. Anket, bu okulların müdürüne, bir müdür yardımcısına (müdür bayardımcısı veya müdür yardımcısı), iki öretmenine (sınıf veya bran öretmeni ayrımı yapılmaksızın) uygulanmıtır. 60 müdür, 60 müdür yardımcısı, 120 öretmen olmak üzere, toplam 240 kii ankete cevap vermitir (Tablo 2). Veri Toplanması Veri toplama aracını gelitirmek için önce ilgili literatür taranmıtır. Elde edilen bilgilere dayanılarak aratırmaya yönelik anket gelitirilmitir. Anket iki bölümden olumaktadır. I. Bölümde yöneticilere 9, öretmenlere 6 soruluk kiisel bilgiler sorulmutur. II. Bölümde Örenen Organizasyona ait 42 soru vardır. 42 Sorunun 1-5. soruları Kiisel Hakimiyet, soruları Zihnî Modeller, soruları Paylaılan Vizyon, soruları Sistem Düüncesi, soruları ise Takım Hâlinde Örenme disiplinlerine aittir. II. Bölümdeki her soru Hiçbir Zaman, Nadiren, Bazen, Genellikle ve Her Zaman eklinde 5 düzeyde derecelendirilmitir. Tablo 2. Çalıma Yapılan lköretim Okulları lçeler Ankara Merkez lçeleri lköretim Okulu Daılımı lköretim Okulu Sayısı Ankara li lköretim Okullarına Oranı 60 Okula Göre Oranı Altında 76 13,9 8,3 8 Çankaya ,8 11,3 11 Gölbaı 39 7,1 4,3 4 Keçiören 87 15,9 9,5 10 Mamak 95 17,3 10,4 10 Sincan 41 7,5 4,5 5 Yenimahalle 85 15,5 9,3 9 Etimesgut 22 4,0 2,4 3 Toplam Çalıma Yapılan Okul Sayısı Anketin oluturulması sürecinde ilk olarak, I. bölümde 11, II. Bölümde 67 soru düzenlenmi ve sorular ile ilgili olarak uzman görüü alınmıtır. Uzman görüleri dorultusunda I. Bölüm yöneticiler (9 sorulu) ve öretmenler (6 sorulu) için ayrı ayrı düzenlenmitir. II. Bölümde soru sayısı 65 e düürülmütür. lk anketin ön

13 uygulaması Ankara li Yenimahalle lçesi Yeilevler lköretim Okulunda yönetici ve öretmen toplam 58 kiiyle gerçekletirilmitir. Analizlere göre ankette düzeltmeler yapılarak II. Bölüm 47 soruya indirilmitir. Düzeltilen II. Anket, iç tutarlılık düzeyinin test edilmesi amacıyla Ankara li Yenimahalle lçesi içindeki 7 lköretim Okulunda (Abdi pekçi.ö.o., Anadolu.Ö.O., Celayir.Ö.O., Kayalar.Ö.O., Hazar.Ö.O., Orhan Cemal Fersoy.Ö.O., Yeilevler.Ö.O.) görevli yönetici ve öretmen 188 kiiye uygulanmıtır (Alpha =.95 düzeyine ulaılmıtır). Anketteki sorular analiz sonuçları dikkate alınarak tekrar elemeye tabi tutulmu güvenirlik düzeyi düük olan 5 soru anketten çıkarılmıtır. I. Bölümün açıklama kısmında düzeltmeler yapılmı, II. Bölüm 42 soruya indirilmi ve anket, aratırmanın örneklemi dahilindeki okul yönetici ve öretmenlerine uygulanmıtır. Uygulama sonucu iç tutarlılık Alpha =.97 düzeyinde gerçeklemitir. 58): Ölçme aracının güvenirliinin test edilmesinde balıca u dört yol kullanılmaktadır (Tekin 2000: Bir testin aynı gruba aralıklı olarak iki kez uygulanması. 2. Paralel testler yöntemi. 3. Bir testin iki yarıya bölünmesi yöntemi. 4. Kuder-Richardson 20 ve 21 formülleri. Bir testin iki yarıya bölünmesi yöntemi test güvenirliini tahmin etmede en çok kullanılan yöntemdir. Bu yöntemde uygulanan test iki e deer parçaya bölünür, testin iki yarısından alınan puanlar arasındaki korelasyon hesaplanır ve daha sonra hesaplanan korelasyondan hareketle Sperman-Brown formülünden yararlanarak testin bütününün güvenirlii kestirilir (Tekin, 2000: 60). Aratırmada bu yöntem kullanılmı, örnekleme uygulanan anket ilgili aamalardan geçirilmi ve.93 (Sperman-Brown) güvenirlik düzeyine ulaıldıı tespit edilmitir. Aratırmanın geçerlilii ile ilgili olarak da uzman görüüne bavurulmutur (Türkolu, 2002). Verilerin Analizi Verilerin analizinde SPSS Paket Programı kullanılmıtır. 1., 2., ve 3. alt problemlerde verilerin frekans, yüzdelik ve ortalamalarından yararlanılmıtır. 4., 5., 6., ve 7. alt problemlerde tek yönlü varyans analizleri ile karılatırmalar yapılarak farkların anlamlılık düzeyi aratırılmıtır. Bulgular ve Yorum Bu kısımda eldeki verilere göre müdür, müdür yardımcısı ve öretmenlerin örenen organizasyona ilikin algıları, aratırmanın alt problemleri dorultusunda tablolatırılarak yorumlanmıtır. Ortalamalar 5 üzerinden deerlendirilmitir.

14 lköretim Okulu Müdürlerinin, Örenen Organizasyona likin Algıları Kiisel ustalık sorularına verilen cevapların ortalamasına bakıldıında (3.62), okul müdürlerinin kiisel geliimleri için imkân bulabildikleri veya bunu durumu bu ekilde algıladıkları sonucuna varılabilir. Önemli verilerden biri okul müdürlerinin kendilerine deer verildiini hissetmeleridir (Ort.= 4.3). En büyük eksiklik olarak da yeterli seminer, panel vb. çalımaların yapılmadıı belirtilmitir (Ort.= 3.02). Okul müdürlerinin kendileri ve çevreleri ile ilgili bakı açılarının (zihnî modelleri) oldukça olumlu olduu (Ort.=4.03), bu durumun, ilköretim okullarının örenen organizasyon olabilme düzeyleri açısından, yönetim bazında önemli bir avantaj olduu söylenebilir. Müdürlerin, kurumlarının ileride baarılı olacaı (Ort.=4.1), yenilikler üretmede ise nispî olarak düük düzeyde kaldıı düüncesinde olduu söylenebilir (Ort.= 3.7). Okul müdürleri, kurumlarının amaçlarının açık (Ort.=4.3) ve doru (Ort.=4.03) olduunu, uzun yıllar görev yapabileceklerini (Ort.=3.88) belirtmilerdir. Özellikle plânlar hazırlanırken görülerinin dikkate alınmasını bekledikleri ve bu konuda yetersizlik olduunu tespit ettikleri söylenebilir (Ort.= 3.45). Müdürlerin, sistem düüncesine sahip olma düzeyleri dier disiplinlere göre düüktür (Ort.=3.71). Kurumlarında iletiim kanallarının açık olduu (Ort.=4.1), sorunların çözümlerinde ahsî çabalarının etkili olduu (Ort.= 4.02) düüncesinde oldukları söylenebilir. Sorunlarının kaynaının dıardan geldii görüü aırlık kazanmaktadır ( genellikle ve her zaman tercihinin toplam oranı % 70 tir). Bu da sorunlarda kendi etkilerini yeterince fark edememe gibi bir sonucu düündürebilir. Sistem düüncesindeki eksikliin kendisini burada gösterdii söylenebilir. Müdürlere göre takım hâlinde örenme disiplininin üst düzeyde gerçekletii söylenebilir (Ort.= 4.11). Müdürler, takım çalımalarında görev almak istediklerini (Ort.= 4.55) ve bu çalımadan zevk aldıklarını belirtmilerdir (Ort.=4.51). Ayrıca takım çalıması için gerekli olan yapıcı olma (Ort.=4.31), üyelerin bir araya gelmesi (Ort.=3.93), diyalog kurallarının açıklanması (Ort.=4) gibi gerekliliklerin gerçekletii söylenebilir. Bu disipline ait dier sorulara bakıldıında nispî olarak takım çalıması için uygun ortamın tam anlamıyla salanamadıı sonucuna varılabilir (Ort.= 3.87). Takım çalımasına katılan müdürlerin tespitlerinde en düük ortalamayı 3.62 ile, üyelerin dier arkadalarını anlamak için düüncelerini askıya alması sorusu almıtır. Bu durum, toplantılara ön yargılardan tam olarak kurtulmadan girildiini düündürebilir (Tablo 3). lköretim Okulu Müdür Yardımcılarının, Örenen Organizasyona likin Algıları Müdür yardımcılarının cevaplarındaki ortalamaların tüm disiplinlerde müdürlere göre daha düük olduu görülmektedir. Müdür yardımcılarının kiisel geliim ile ilgili olanakları orta düzeyde gördükleri (Ort.=3.46), kurumlarında kendilerine deer verildiini düündükleri (Ort.=3.97), meslei ile ilgili yayınları takip ettikleri (Ort.=3.77), geliime uygun ortamın (Ort.=3.43) ve yazılı kaynakların (Ort.=3.43) kısmen de olsa

15 var olduunu belirttikleri söylenebilir. Müdür yardımcılarının da müdürler gibi, seminer, panel vb. toplantıların eksikliini (Ort.=2.85) vurguladıkları görülmektedir. Müdür yardımcılarının kurumları hakkındaki düüncelerinin olumlu olduu (Genel Ort.=3.81), güncel sorunların çözümlenebildiini (Ort.=3.80), kurumlarının gelecekte baarılı olacaı düüncesinde oldukları (Ort.=3.78) ve kendilerine deer verildiine inandıkları (Ort.=4.1) söylenebilir. Çalıma arkadalarının yeteri kadar tutarlı olmadıı (Ort.=3.52) ve kurumlarında yeniliklerin yeterli düzeyde gerçekleemedii (Ort.=3.63) düüncesinde oldukları sonucu çıkartılabilir. Tablo 3. Okul Müdürlerinin Örenen Organizasyona likin Algılarının Analizi Hiçbir Zaman Nadiren Bazen Genellikle Her Zaman f % f % f % f % f % 1 Mesleimle ilgili yayınları takip ederim. 0 0,0 3 5, , , ,7 3,82 2 Kurumumda kendini gelitirmek isteyen bireylere deer verilir. 1 1,7 0 0,0 7 11, , ,7 4,30 3 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için tevik edici bir ortam vardır. 1 1,7 4 6, , , ,3 3,63 4 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için yazılı kaynaklar salanmaktadır. 3 5, , , ,7 9 15,0 3,35 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için 5 seminer, panel vb. toplantılar 5 8, , , ,7 6 10,0 3,02 düzenlenmektedir. 6 Çevremdeki insanlara fikirlerimi rahatlıkla açıklayabilirim. 1 1,7 1 1,7 6 10, , ,7 4,28 7 Kurumumda bana deer verildiini hissederim. 1 1,7 1 1,7 5 8, , ,0 4,12 8 Kurumumda her konu sorgulanabilir. 1 1,7 2 3, , , ,7 4,15 9 Çalıma arkadalarımın söyledikleri ile yaptıkları birbiri ile tutarlıdır. 0 0,0 3 5, , ,7 4 6,7 3,75 10 Kurumumun gelecekte baarılı olacaı düüncesindeyim. 2 3,3 3 5,0 5 8, , ,3 4,10 11 Kurumumda güncel sorunlar çözümlenebilmektedir. 0 0,0 2 3,3 7 11, , ,7 4,08 12 Kurumumda gelime amaçlı yenilikler üretilebilmektedir. 1 1,7 2 3, , , ,7 3,70 13 Kurumumda ileriye dönük plânlar hazırlanırken görülerimiz sorulur. 2 3,3 8 13, , , ,3 3,52 14 Kurumumda ileriye dönük plânlar hazırlanırken görülerimiz dikkate alınır. 3 5,0 9 15, , , ,3 3,45 15 Kurumumdaki uygulamalar, görülerimiz alındıktan sonra gerçekletirilir. 3 5,0 9 15, , , ,3 3,50 16 Kurumumun amaçları açıktır. 0 0,0 1 1,7 7 11, , ,0 4,30 Kiisel Ustalık Zihnî Modeller 17 Kurumumun amaçları doru tespit edilmitir. 0 0,0 3 5,0 6 10, , ,3 4,03 18 Kurumumun amaçları benim çalıma azmimi arttırmaktadır. 1 1,7 1 1, , , ,7 3,93 19 Kurumumun amaçları, benim kiisel amaçlarımla uyumludur. 1 1,7 6 1,0 8 13, , ,3 3,80 20 Kurumumun plânları, benim kiisel plânlarımla uyumludur. 1 1,7 4 6, , ,3 8 13,3 3,65 21 Kurumumun amaçlarını gerçekletirmek için uzun yıllar görev yapmak isterim. 3 5,0 0 0, , , ,0 3,88 22 Çalıma arkadalarım kurumumun amaçlarına inanmaktadır. 0 0,0 3 5, , , ,7 3,82 Kurumumda plânlar, ortaya çıkan 23 sorunlardan sonra deil, sorunlar olumadan 2 3,3 8 13, , , ,3 3,53 önce gerçekletirilmektedir. Paylaılan Vizyon Sorunun Ortalaması Genel Ortalama 3,62 4,03 3,77

16 Tablo 3. (Devamı) Okul Müdürlerinin Örenen Organizasyona likin Algılarının Analizi Cevaplar Soru No lgili Disiplin Soru Hiçbir Zaman Nadiren Bazen Genellikle Her Zaman Sorunun Ortalaması Genel Ortalama Sistem Düüncesi Kurumumun sorunlarının çözülmesinde ahsî çabalarımın etkisi vardır. Kurumumda sorunlara kalıcı çözümler bulunmaktadır. Kurumumda sorunlar dıarıdan gelen etkenlerle olumaktadır. Kurumumda bugüne tepki göstermek yerine yarını yaratmaya çalıılmaktadır. f % f % f % f % f % 0 0,0 4 6,7 9 15, , ,0 4,02 0 0,0 4 6, , ,3 7 11,7 3,75 2 3, , , ,0 3 5,0 3,33 1 1,7 5 8, , , ,7 3,78 28 Kurumumdaki çalımalar, uzun süreli gecikmeler 0 0,0 6 10, , ,0 7 11,7 3,68 yaanmadan tamamlanmaktadır. 29 Çalıma arkadalarım tepkici bireylerden ziyade, kendi gerçeklerine ekil veren, aktif 0 0,0 8 13, , ,0 7 11,7 3,60 katılımcılardır. 30 Kurumumda sorunların kaynaını bulmak için detaylı çalımalar yapılmaktadır. 1 1,7 8 13, , ,3 6 10,0 3,47 31 Kurumumda iletiim kanalları açıktır. 1 1,7 3 5,0 7 11, , ,7 4,10 32 Kurumumda bireyler parçalardan çok, bütünü görebilmektedirler. 1 1,7 4 6, , ,7 7 11,7 3,65 Çalıma arkadalarımız ile kurumumuzun 33 amaçlarını gerçekletirmek amacıyla toplantılar 0 0,0 1 1, , , ,3 4,12 yapılmaktadır. 34 Kurumumda takım çalıması yapabilmek için uygun ortam salanmaktadır. 0 0,0 3 5, , , ,7 3,87 35 Kurumumdaki faaliyetler takım çalıması ile gerçekletirilmektedir. 0 0,0 1 1, , , ,3 3,97 36 Oluturulabilecek bir takımda görev almak isterim. 1 1,0 0 0,0 2 3, , ,3 4,55 Takım Hâlinde Örenme 37 Kurumumda yapılan takım çalımalarında diyalog için olumlu bir ortam salanmaktadır. 38 Takım çalımasında görev almaktan zevk duyuyorum. 39 Takım çalıması içinde yapılan tartımalar yapıcı yöndedir. 40 Takım çalımasında takımın tüm üyeleri bir araya gelebilmektedir. 41 Takım çalımasına balanırken temel diyalog kuralları açıklanmaktadır. Takım çalıması esnasında her üye gerektiinde 42 düüncelerini dier arkadalarını anlamak için askıya almaktadır. 0 0,0 2 3,6 6 10, , ,7 4,15 1 1,8 0 0,0 0 0, , ,4 4,51 0 0,0 0 0,0 2 3, , ,7 4,31 0 0,0 1 1, , , ,6 3,93 0 0,0 0 0, , , ,3 4,00 0 0,0 3 5, , ,5 6 10,9 3,62 3,71 4,13 4,08 Müdür yardımcılarının okulun vizyonunu paylatıkları (Genel Ort.=3.72), amaçların açık (Ort.=4.23) ve doru (Ort.=3.9) tespit edildiine inandıkları, bu amaçlarla uyum içinde çalıabilecekleri (Ort.=3.78) ve uzun yıllar kurumları için görev yapmak istedikleri (Ort.=4.02) sonucu çıkartılabilir. En düük ortalama (Ort.=3.25), Plânların sorunlardan sonra deil, sorunlar olumadan önce gerçeklemektedir. sorusunda ortaya çıkması dikkat çekicidir. Müdür yardımcılarında sistem düüncesinin orta düzeyde gerçekletii söylenebilir (Genel Ort.=3.52). Kurumlardaki sorunların dıardan geldii düüncesi müdürlere göre biraz daha dengededir ( genellikle ve her zaman seçeneklerinin toplam oranı % 48.3 tür). En düük ortalamayla (Ort.=3.33), çalıma arkadalarının bütününü yeterince göremedikleri düüncesinde oldukları söylenebilir. letiim kanallarını açık gördüklerini

17 (Ort.=3.75), sorunların kaynaını bulmada detaylı çalımalar yapıldıını (Ort.=3.50) ve kalıcı çözümlerin bulunabildiini (Ort.=3.45), yarını yaratmak için çaba gösterildiini (Ort.=3.55) düündükleri söylenebilir. Müdür yardımcılarına göre ilköretim okullarında takım çalımasının gerçekletii söylenebilir (Ort.=3.95). Yine de daha uygun ortamların yaratılması (Ort.=3.73) ve takım çalımasına daha geni yer verilmesi gerektii (en düük ortalama bu soruda çıkmıtır, 3.60) sonucuna varılabilir. Takım çalımasına katılan müdür yardımcılarının, takım çalımasının genel kaidelerine uygun davrandıı söylenebilir (Ort.=4) (Tablo 4). lköretim Okulu Öretmenlerinin, Örenen Organizasyona likin Algıları Bu kısımda ilköretim öretmenlerinin örenen organizasyonun be disiplinine ilikin algıları ele alınmıtır (Tablo 5). Öretmenlerin ilköretim okullarının örenen organizasyon olma düzeylerine ilikin algıları gerek müdür, gerekse müdür yardımcıları ile karılatırıldıında anlamlı düzeyde farklılık göstermektedir. Bu durumla ilgili detaylı inceleme dördüncü alt problemin analizinde yapılacaktır. Bu alt problem kapsamın da, öretmen algısına göre örenen organizasyon disiplinlerinin gerçekleme düzeylerinin soru bazında ve genel olarak müdür ve müdür yardımcılarından daha düük olduu söylenebilir. Öretmenlerin ilköretim okullarında kiisel geliim için uygun ortamları yeterli düzeyde bulamadıkları söylenebilir (Genel Ort.=3.05). Meslekî yayınları takiplerinin orta düzeyde olduu (Ort.=3.64), geliime açık bireylere orta düzeyde deer verildii (Ort.=3.52), fakat tevik edici ortamın (Ort.=2.91) ve yazılı kaynakların yetersiz olduu (Ort.=2.53), seminer, panel vb. toplantıların yeterli düzeyde gerçekletirilmedii (Ort.=2.67) görüünde oldukları söylenebilir. Kurumları ve kendileri ile ilgili düüncelerinin olumlu sayılabilecek düzeyde olduu (Genel Ort.=3.40), fikirlerini rahatlıkla açıklayabildikleri (Ort.=3.99), kurumlarında deerli görüldükleri (Ort.=3.63), kurumlarının gelecekte baarılı olacaı düüncesinde oldukları (Ort.=3.38) bununla beraber, kurumlarında her konunun sorgulanamadıı (Ort.=3.23), yenilik üretmede de yetersiz kalındıı (Ort.=3.05) fikrinin aır bastıı söylenebilir. Öretmenlerin kurumlarının vizyonlarını paylamada orta düzeyde kaldıkları (Genel Ort.=3.26), özellikle plânlamalar yapılırken fikirlerinin yeterli düzeyde dikkate alınmadıı (Ort.=3.03), uygulamaların görüleri alınmadan yapıldıı (Ort.=2.97), amaçları açık (Ort.=3.78) ve doru tespit edilmi (Ort.=3.78) gördükleri, ayrılmanın vizyon oluumunda paylaımın yetersizliinde ortaya çıktıı söylenebilir. Öretmenler kurumun amaç (Ort.=3.33) ve plânlarını (Ort.=3.27) kendi amaç ve plânlarıyla düük düzeyde de olsa uyumlu görmektedirler.

18 Tablo 4. Müdür Ba Yardımcısı ve Yardımcılarının Örenen Organizasyona likin Algılarının Analizi Soru No lgili Disiplin Soru Cevaplar Hiçbir Zaman Nadiren Bazen Genellikle Her Zaman f % f % f % f % f % 1 Mesleimle ilgili yayınları takip ederim. 0 0,0 4 6, , ,7 8 13,3 3,77 2 Kurumumda kendini gelitirmek isteyen bireylere deer verilir. 2 3,3 4 6,7 8 13, , ,3 3,97 3 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için tevik edici bir ortam vardır. 3 5,0 7 11, , ,0 9 15,0 3,43 4 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için yazılı kaynaklar salanmaktadır. 4 6, , , ,3 7 11,7 3,30 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için 5 seminer, panel vb. toplantılar 5 8, , , ,3 3 5,0 2,85 düzenlenmektedir. 6 Çevremdeki insanlara fikirlerimi rahatlıkla açıklayabilirim. 0 0,0 2 3, , , ,3 4,15 7 Kurumumda bana deer verildiini hissederim. 1 1,7 2 3,3 7 11, , ,3 4,10 8 Kurumumda her konu sorgulanabilir. 3 5,0 7 11, , , ,3 3,67 9 Çalıma arkadalarımın söyledikleri ile yaptıkları birbiri ile tutarlıdır. 2 3,3 6 10, , ,3 6 10,0 3,52 10 Kurumumun gelecekte baarılı olacaı düüncesindeyim. 3 5,0 6 10, , , ,0 3,78 11 Kurumumda güncel sorunlar çözümlenebilmektedir. 1 1,7 4 6, , , ,0 3,80 12 Kurumumda gelime amaçlı yenilikler üretilebilmektedir. 1 1,7 4 6, , , ,7 3,63 13 Kurumumda ileriye dönük plânlar hazırlanırken görülerimiz sorulur. 5 8,3 3 5, , , ,7 3,72 14 Kurumumda ileriye dönük plânlar hazırlanırken görülerimiz dikkate alınır. 6 10,0 5 8, , , ,7 3,55 15 Kurumumdaki uygulamalar, görülerimiz alındıktan sonra gerçekletirilir. 6 10,0 7 11, , , ,3 3,42 16 Kurumumun amaçları açıktır. 1 1,7 0 0, , , ,0 4,23 Kiisel Ustalık Zihnî Modeller 17 Kurumumun amaçları doru tespit edilmitir. 1 1,7 4 6, , , ,7 3,90 18 Kurumumun amaçları benim çalıma azmimi arttırmaktadır. 2 3,3 4 6, , , ,3 3,87 19 Kurumumun amaçları, benim kiisel amaçlarımla uyumludur. 2 3,3 3 5, , , ,0 3,78 20 Kurumumun plânları, benim kiisel plânlarımla uyumludur. 2 3,3 4 6, , , ,3 3,58 21 Kurumumun amaçlarını gerçekletirmek için uzun yıllar görev yapmak isterim. 0 0,0 3 5, , , ,3 4,02 22 Çalıma arkadalarım kurumumun amaçlarına inanmaktadır. 1 1,7 5 8, , ,7 6 10,0 3,55 Kurumumda plânlar, ortaya çıkan sorunlardan 23 sonra deil, sorunlar olumadan önce 3 5, , , ,7 6 10,0 3,25 gerçekletirilmektedir. Paylaılan Vizyon Sorunun Ortalaması Genel Ortalama 3,46 3,81 3,72 Öretmenlerin, kurumları içinde sistem düüncesinin orta düzeyde gerçekletii (Genel Ort.=3.15) düüncesinde olduu söylenebilir. Sorunların kaynaını dıarıda ve içeride görmektedirler ( hiçbir zaman ve nadiren seçeneinin oranının toplamı %20.8, bazen seçeneinin oranı % 45.8, genellikle ve her zaman seçeneinin oranının toplamı % 33.3 tür). Bu dengeli bir daılıma iaret etmektedir. Kurumlarında gerçekleen çalımalarda gecikmelerin yaandıını (Ort.=3.07), kurum çalıanlarının bütünü yeteri düzeyde göremediklerini (Ort.=3.05), sorunların kaynaını bulmak için detaylı çalımaların yapılamadıı (Ort.=2.96) ve kalıcı çözümler bulunamadıı (Ort.=2.96) düüncesinin hâkim olduu söylenebilir.

19 Tablo 4. (Devamı) Müdür Ba Yardımcısı ve Yardımcılarının Örenen Organizasyona likin Algılarının Analizi Soru No lgili Disiplin Sistem Düüncesi Soru Kurumumun sorunlarının çözülmesinde ahsî çabalarımın etkisi vardır. Kurumumda sorunlara kalıcı çözümler bulunmaktadır. Kurumumda sorunlar dıarıdan gelen etkenlerle olumaktadır. Kurumumda bugüne tepki göstermek yerine yarını yaratmaya çalıılmaktadır. Hiçbir Zaman Cevaplar Nadiren Bazen Genellikle Her Zaman f % f % f % f % f % Sorunun Ortalaması 1 1,7 5 8, , ,0 5 8,3 3,50 1 1,7 9 15, , ,3 6 10,0 3,45 1 1,7 5 8, , ,3 5 5,0 3,61 0 0,0 8, , ,0 52 5,0 8 3,55 28 Kurumumdaki çalımalar, uzun süreli 1 1,7 5 8, , ,7 4 6,7 3,58 gecikmeler yaanmadan tamamlanmaktadır. 29 Çalıma arkadalarım tepkici bireylerden ziyade, kendi gerçeklerine ekil veren, aktif 0 0, , , ,0 4 6,7 3,42 katılımcılardır. 30 Kurumumda sorunların kaynaını bulmak için detaylı çalımalar yapılmaktadır. 3 5,0 7 11, , ,7 9 15,0 3,50 31 Kurumumda iletiim kanalları açıktır. 1 1,7 6 10, , , ,0 3,75 32 Kurumumda bireyler parçalardan çok, bütünü görebilmektedirler. 1 1, , , ,7 6 10,0 3,33 Çalıma arkadalarımız ile kurumumuzun 33 amaçlarını gerçekletirmek amacıyla 0 0,0 8 13, , , ,3 3,78 toplantılar yapılmaktadır. 34 Kurumumda takım çalıması yapabilmek için uygun ortam salanmaktadır. 3 5,0 6 10, , , ,7 3,73 35 Kurumumdaki faaliyetler takım çalıması ile gerçekletirilmektedir. 2 3,3 8 13, , , ,0 3,60 36 Oluturulabilecek bir takımda görev almak isterim. 0 0,0 2 3,3 5 8, , ,7 4,47 Takım Hâlinde Örenme 37 Kurumumda yapılan takım çalımalarında diyalog için olumlu bir ortam salanmaktadır. 38 Takım çalımasında görev almaktan zevk duyuyorum. 39 Takım çalıması içinde yapılan tartımalar yapıcı yöndedir. 40 Takım çalımasında takımın tüm üyeleri bir araya gelebilmektedir. 41 Takım çalımasına balanırken temel diyalog kuralları açıklanmaktadır. Takım çalıması esnasında her üye 42 gerektiinde düüncelerini dier arkadalarını anlamak için askıya almaktadır. 0 0,0 1 1, , , ,7 4,08 0 0,0 0 0,0 8 15, , ,7 4,33 0 0,0 1 1, , , ,1 3,98 0 0,0 4 7,7 7 13, , ,3 3,92 0 0,0 1 1, , , ,1 4,00 1 1,9 4 7, , ,1 8 15,4 3,67 Genel Ortalama 3,52 3,90 4,00 Öretmenlerin takım çalımasına ilikin algılarının, müdür ve müdür yardımcılarına oranla düük olmasına ramen olumlu düzeyde olduu (Genel Ort.=3.54), öretmenlerin takım çalımaların görev almak istedikleri (Ort.=4.02), takım çalımasına katılanlarında bundan zevk aldıkları (Ort.=4), kurumlarında faaliyetlerin yeterli düzeyde takım çalımasıyla gerçekletirilmedii (Ort.=3.17), uygun ortamların yaratılması gerektii (Ort.=3.20) düüncesinde oldukları söylenebilir. Takım çalıması yapan öretmenlerin, genelde takım çalıması için gerekli kuralları orta düzeyde gerçekletirdikleri görülmektedir (Ort.=3.64) (Tablo 5).

20 Tablo 5. Öretmenlerin Örenen Organizasyona likin Algılarının Analizi Soru No lgili Disiplin Soru Hiçbir Zaman Cevaplar Nadiren Bazen Genellikle Her Zaman f % f % f % f % f % 1 Mesleimle ilgili yayınları takip ederim. 1 0,8 10 8, , , ,5 3,64 2 Kurumumda kendini gelitirmek isteyen bireylere deer verilir. 8 6, , , , ,3 3,52 3 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için tevik edici bir ortam vardır , , , , ,7 2,91 4 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için yazılı kaynaklar salanmaktadır , , , ,3 9 7,5 2,53 Kurumumda kendimi gelitirebilmem için 5 seminer, panel vb. toplantılar 30 25, , , , ,0 2,67 düzenlenmektedir. 6 Çevremdeki insanlara fikirlerimi rahatlıkla açıklayabilirim. 3 2,5 9 7, , , ,7 3,99 7 Kurumumda bana deer verildiini hissederim. 6 5,0 10 8, , , ,0 3,63 8 Kurumumda her konu sorgulanabilir. 7 5, , , , ,0 3,23 9 Çalıma arkadalarımın söyledikleri ile yaptıkları birbiri ile tutarlıdır. 4 3, , , , ,8 3,35 10 Kurumumun gelecekte baarılı olacaı düüncesindeyim , , , , ,8 3,38 11 Kurumumda güncel sorunlar çözümlenebilmektedir. 9 7, , , , ,7 3,18 12 Kurumumda gelime amaçlı yenilikler üretilebilmektedir. 7 5, , , , ,7 3,05 13 Kurumumda ileriye dönük plânlar hazırlanırken görülerimiz sorulur , , , , ,3 3,08 14 Kurumumda ileriye dönük plânlar hazırlanırken görülerimiz dikkate alınır , , , , ,0 3,03 15 Kurumumdaki uygulamalar, görülerimiz alındıktan sonra gerçekletirilir , , , ,2 11 9,2 2,97 16 Kurumumun amaçları açıktır. 4 3,3 10 8, , , ,5 3,78 Kiisel Ustalık Zihnî Modeller 17 Kurumumun amaçları doru tespit edilmitir. 5 4, , , , ,2 3,61 18 Kurumumun amaçları benim çalıma azmimi arttırmaktadır. 11 9, , , , ,7 3,28 19 Kurumumun amaçları, benim kiisel amaçlarımla uyumludur. 10 8, , , , ,8 3,33 20 Kurumumun plânları, benim kiisel plânlarımla uyumludur. 8 6, , , , ,5 3,27 21 Kurumumun amaçlarını gerçekletirmek için uzun yıllar görev yapmak isterim. 6 5, , , , ,5 3,63 22 Çalıma arkadalarım kurumumun amaçlarına inanmaktadır. 6 5, , , ,0 10 8,3 3,13 Kurumumda plânlar, ortaya çıkan sorunlardan 23 sonra deil, sorunlar olumadan önce 16 13, , , ,5 8 6,7 2,77 gerçekletirilmektedir. Paylaılan Vizyon Sorunun Ortalaması Genel Ortalama 3,05 3,40 3,26