KURUMSAL ANALİZ. Bu amaçla kullanılabilecek birçok yöntem bulunmakla birlikte burada SWOT Analizi ve Değer Zinciri Analizi yöntemleri anlatılacaktır.

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "KURUMSAL ANALİZ. Bu amaçla kullanılabilecek birçok yöntem bulunmakla birlikte burada SWOT Analizi ve Değer Zinciri Analizi yöntemleri anlatılacaktır."

Transkript

1 KURUMSAL ANALİZ Kurumlarda yöneticilerin, kurumun gücünün ne olduğu ve neleri yapabileceği konusunda belirli bir bilgi ve sezgiye sahip olduğu muhakkaktır. Ancak günümüz rekabet ortamında başarılı olmak için bilinçli ve sistematik analizler yapmanın daha yerinde bir yönetim davranışı olduğu açıktır. Bir kurumun analiz edilmesi ve değerlendirilmesi, kurum kimliğini ortaya koyma çalışmasıdır. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve analiz edilmesi, öncelikli olarak yönetimin kurumun amaçlarına uygun stratejileri seçmesini kolaylaştıracaktır. Ayrıca, kurumun her zaman değerlendirmeye tabi tutulması, onun hatalarının görülmesine ve düzeltilmesine fırsat veren bir araç olarak görülmelidir. Bu amaçla kullanılabilecek birçok yöntem bulunmakla birlikte burada SWOT Analizi ve Değer Zinciri Analizi yöntemleri anlatılacaktır. 1. SWOT ANALİZİ SWOT Analizi temelde bir durum analizidir. Amacı bir durum belirlemesi yapmaktır. Yani kurumların mevcut durumunu belirlemek ve gerekli analizleri yapabilmek için kullanılır. SWOT analizi (Strength Weakness Opportunites Threat) kelimelerinin baş harflerini göstermek üzere, Fırsatlar-Üstünlükler-Tehditler-Zayıflıklar analizi demektir. Türkçe bazı eserlerde FÜTZ analizi de denmektedir. Bu analizin temel felsefesi kuruluşların mevcut durumunu, içinde bulunduğu ortamları ve diğer kuruluşları da dikkate alarak değerlendirmek kuvvetli ve zayıf olduğu yerleri belirlemektir. Zayıf yönlerin kuvvetli yönler ile kapatılması için bilgi sağlamaktır. Benzer şekilde kurumun karşılaşacağı tehditleri ortaya çıkartarak mümkün olan fırsatları kullanarak bunlardan kurtulmak bu analizlerin diğer amacıdır. Modelin orijinal yapısında 4 sorunun yanıtı aranmaktadır: 1. Ne yapabiliriz? (üstünlük ve zayıflıklar) 2. Ne yapmak istiyoruz? (kurumsal ve bireysel değerler) 3. Ne yapmalıyız? (fırsatlar ve tehditler) 4. Başkaları bizden ne yapmamızı bekliyorlar? (paydaş beklentileri) Başlangıçtaki bu SWOT modeli daha sonraları eklenen yeni sorularla daha da genişletilmiş ve geliştirilmiştir: 1. Hangi kaynak ve yeterlilikleri geliştirmek istiyoruz? 2. Neyi önemsemeli, ne ile ilgilenmeliyiz? 3. Hangi fırsatları geliştirebiliriz? 4. Paydaşlar arasında paylaşılan beklentileri nasıl oluşturabiliriz? Böylece kurum için; Mevcut ve ilerde olabilecek tehditler ortaya konularak bunlara karşı önlemler alınmış olacak, kurumun zayıf kaldığı yönler tespit edilerek, iyileştirilmesi sağlanacak ve

2 kurumun kuvvetli yönleri ön plana çıkartılarak, fırsatlardan maksimum fayda sağlamaya yönelik stratejiler ve faaliyet planı geliştirilecektir. SWOT analizi, kurumların bulundukları çevreye uyum sağladıkları sürece başarılı olacaklarını öngörür. Bu analiz sonucunda elde edilen verilerin kullanılabileceği alanların bazıları şunlardır; Stratejik plan geliştirilmesi aşamasında, Sorunların tanımlanması ve çözüm oluşturulması aşamalarında, Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde. SWOT Analizi, basit ve anlaşılabilir bir modeldir. Büyük küçük, kâr amaçlı kâr amaçsız bütün işletme, kurum ve kuruluşlarda uygulanabilir. Bir kuruluşun bütününe uygulanabildiği gibi, değişik fonksiyonlarının incelenmesi için de kullanılabilir. SWOT Analizi iki ana başlık altında yürütülür: 1. İç Analiz, 2. Dış Analiz, 1. İç Analiz: Analizi yapılan kurumun sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin incelenerek kuvvetli ve zayıf yönleri belirlenir. İç Analizde, genellikle kontrolümüz altında olan durumlar ele alınır. İç analiz sırasında güçlü yönlerin tespit edilebilmesi için kurumla ilgili olarak şu gibi sorular cevaplandırılmaya çalışılır; Kurumun üstünlükleri nelerdir? Neleri iyi yapar? Başkaları, kurumun güçlü yanları olarak neleri görmekte? Benzer şekilde zayıf yönlerin tespiti için de şu gibi sorular cevaplandırılmaya çalışılır? Kurum neleri kötü yapmakta? Neleri iyileştirme gereksinimi duyulmakta? Başkaları hangi konularda kurumdan daha iyi? Başkalarının gözüyle kurumun ne gibi zayıflıkları ortaya çıkmakta? 2. Dış Analiz: Analizi yapılan kurumun içinde bulunduğu çevreden kaynaklanan dış etkenler (politik, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik vb. etkenler) göz önünde bulundurularak kurumun karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditler saptanır. Bunlar genellikle kontrolümüz dışında olan durumlardır. Dış analiz kapsamında fırsatları ve tehditleri belirlerken teknoloji ve pazarda oluşan değişimler, hükümet politikalarındaki değişimler, sosyo-kültürel yapıdaki değişimler, yerel olaylar gibi kurumu etkileyebilecek unsurlar göz önünde bulundurularak çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşandığı değerlendirilir.

3 1.1.SWOT Analizinin Uygulama Süreci Eğer SWOT Analiz, Stratejik Planlama kapsamında yapılıyorsa ve sonuçta kurum stratejilerinin üretilmesi amaçlanıyorsa analizin ön koşulu olarak kurumun misyon ve vizyonunun belirlenmiş olması gerekir. Analiz süreci esas olarak 4 ana aşamayı kapsamaktadır: a. Listeleme b. İlişkilendirme c. Sorgulama d. Ayıklama Ayrıca SWOT analizi, firmayı temsil edebilecek bilgi, beceri ve yetkinliğe sahip çalışanlar ile işletmecilik faaliyetleri alanlarında uzmanlığı bulanan kişilerin katılımı ile yapılır. Yöntem olarak farklı uygulamalar olmakla birlikte, çalışma ekibinin (Katılımcılar) birlikte yapacağı beyin fırtınası tekniği sağlıklı sonuçların alınması bakımından en çok tercih edilen yöntemdir. a. Listeleme: SWOT çalışmasının ilk adımı çevreye ve kuruluşa ilişkin bilgi toplama amaçlı araştırma yapmaktır. Bu araştırma geçmişi ve geleceği kapsamalıdır. Ayrıca çevrenin ve kuruluşun tüm eksenleri bu araştırmada kapsanmalıdır. Bu araştırmanın temel amacı çevredeki fırsatlar ve tehditler ile kuruluşun üstünlük ve zayıflıklarını listeleyebilmektir. Fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları belirlerken en önemli ölçüt, bu unsurların kuruluşun performansı ve rekabet gücünü açık biçimde etkilemeleridir. Listeleme amacıyla aşağıda verilen tablo gibi bir tablo kullanılabilir. Tablo 1. SWOT Tablosu. İşletmenin Üstün Yönleri İşletmenin Zayıf Yönleri İşletmenin Dış Çevresindeki Fırsatlar İşletmenin Dış Çevresindeki Tehditler b. İlişkilendirme: Bu aşamada fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıklar bir bütün olarak ele alınır ve birbirleriyle ilişkilendirmeleri yapılır. Bu ilişkilendirmenin sonucu dört senaryo olarak karşımıza çıkar: İç üstünlükler ile dış fırsatların eşleştirilmesi (1) İç zayıflıklar ile dış fırsatların eşleştirilmesi (2) İç üstünlükler ile dış tehditlerin eşleştirilmesi (3) İç zayıflıklar ile dış tehditlerin eşleştirilmesi (4)

4 Tablo 2. SWOT İlişkilendirmesi. İÇ FAKTÖRLER Üstünlükler Zayıflıklar Dış Faktörler Fırsatlar Tehditler (1) Üstünlük Fırsat eşleştirmesi (3) Üstünlük Tehdit eşleştirmesi (2) Zayıflık Fırsat eşleştirmesi (4) Zayıflık Tehdit eşleştirmesi c. Sorgulama: Eğer SWOT analizini kurumun stratejilerini belirlemek için kullanacaksak, bu stratejiler sorgulama aşamasında üretilir. Daha önceki aşamada belirlenen dört bölgeyi birbiriyle ilintili olarak düşünmek ve sorgulamak tercih edilir. (1) Bölge: kuruluşun kaynakları ile dış çevredeki rekabetçi fırsatların en sıkı uyum gösterdiği alandır. Buradaki strateji iç üstünlüklerin korunmasına odaklanabilir. Bunun için, ya rekabetçi üstünlüğe ulaştıracak kaynak/becerinin benzersiz birleşimi oluşturulacak ya da var olan bir rekabetçi üstünlüğü pekiştirecek biçimde kaynaklar/beceriler güçlendirilecektir. Ayrıca diğer bölgelerdeki zayıflıkların desteklenmesine yönelik olarak, üstün yönlerin vereceği fırsatlar da araştırılabilir. Bu amaçla şu sorular ile sorgulama yapılabilir: o Üstünlükleri kullanarak fırsatları değerlendirmek için ne yapmalıyız? o Fırsatları değerlendirmek amacıyla üstünlükleri nasıl korumalı ve geliştirmeliyiz? o Üstünlükleri temel alarak yeni fırsatlar geliştirmek için ne yapmalıyız? (2) Bölge: Buradaki stratejik anlayış, fırsatların kullanılması için gerekli olan gücü oluşturmak amacıyla zayıflıkları kuvvetlendirmeye yatırım yapmak ya da rakipleri sahadan uzaklaştırmak arasında bir uygun noktanın bulunmasına dayanmaktadır. Bu amaçla şu sorular ile sorgulama yapılabilir: o Fırsatları değerlendirmek için zayıflıkları nasıl güce dönüştürürüz? o Fırsatların tehdit haline dönüşmemesi için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz? o Hangi fırsatlar hangi zayıflıklar nedeniyle değerlendirilemiyor? (3) Bölge: Temelde dış tehditlerin fırsata dönüştürülmesini temel almalıdır. Bunun için, kuruluşun sahip olduğu kaynakların rekabetçi durumunu yeniden düşünüp tasarlaması bir yoldur. Ayrıca, buna seçenek olarak, kuruluş, savunma stratejilerini de tercih edebilir. Bu durumda, beklentisi diğer bölgelerde bulunan daha cömert fırsatlara odaklanabilmektir. Bu bölge için şu sorular ile sorgulama yapılabilir: o Tehditleri fırsata dönüştürmek için ne yapmalıyız?

5 o Tehditleri fırsata dönüştürmek için üstünlükleri nasıl kullanırız? Nasıl geliştiririz? o Tehditlerden uzak durmak ve etkilenmemek için üstünlükleri nasıl kullanırız? (4) Bölge: Bir kuruluş için en zor durumu ifade etmektedir ve mümkün ise bu duruma düşmekten sakınılmalıdır. Eğer kuruluşun varlığı tehdit altında ise öngörücü bir strateji kullanmak tek seçenektir. Örneğin, diğer strateji bölgelerindeki çekici fırsatlara yönelmek için bazı işlerin tasfiyesi böyle bir stratejidir. Ancak bu durumda bile temkinli hareket etmek gerekecektir. Bu durumda ise şu sorgulamalar yapılabilir: o Zayıflıkları tehditlerden nasıl uzak tutarız? o Tehditlerden etkilenmemek için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz? o Zayıflıkları güce dönüştürmek için ne yapmalıyız? o Tehditleri fırsat haline dönüştürmek için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz? Her bir bölgeyi ayrı ayrı değerlendirirken, diğer strateji bölgeleriyle olan ilişkileri de ihmal etmemek gerekecektir. d. Ayıklama: Sorgulama sonunda elde edilen her görüş bir strateji olmayacaktır. Kimi zaman bir faaliyet, kimi zaman bir amaç, kimi zaman da bir proje ya da başka bir yönetsel görüş stratejilerle birlikte bu görüş havuzuna doldurulacaktır. Bu düşünce havuzu içindeki birikimin özenle incelenerek stratejilerin ayrıştırılması, yorumlanması ve tanımlanması gerekecektir. Strateji belirleme bir rota çizmek anlamına gelmektedir. Bu rota belli bir tercih yapmayı, belli bir yolu seçmeyi ifade etmektedir. Bu temel tanım çerçevesinde stratejiler ayrıştırılır. Ancak bu ayrıştırma diğer yönetim unsurlarının atılacağı anlamına gelmemelidir. Bu unsurlar da, stratejilerle olan ilişkileri çerçevesinde planlama sürecinin ileriki aşamalarında kullanılabilir. Seçilen bu stratejiler birbirleri ile çelişmemeli, birbirleri ile çatışmamalıdır. Gerekli farklı hiyerarşik düzeydeki stratejiler, gerekse farklı fonksiyonlarla ilgili stratejiler birbirlerini desteklemeli, birbirlerini tamamlamalıdırlar. Bu özelliklerin sağlandığı noktada SWOT analizi süreci stratejileri üretiyor demektir.

6 FIRSAT (F3) Bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin müşteri ile iletişimde yarattığı fırsatlar. TEHDİT (T1) Müşterilerin ekonomik düzeylerindeki farklılaşmalar. ÜSTÜNLÜK (Ü5) Yenilikçilik (S1) Yeni ürün geliştirmede bilgi teknolojilerini temel almak (F3, Ü5) ZAYIFLIK (Z6) Ürün maliyetlendirmeki boşluklar (S2) Müşteri ölçeğinde fiyatlandırma (T2, Z6) Şekil 1. SWOT analizi sonucunda üretilmiş muhtemel strateji örnekleri görülmektedir.

7 2. DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ Değer zinciri analizi, bir organizasyonun sunduğu hizmet veya ürünlere yönelik olarak belirli bir sırayla uyguladığı operasyonları, bu sırayı bir değer zinciri olarak gören ve işletmenin bu operasyonlara değer zinciri sayesinde anlam kattığını kabul eden işletme felsefesi çerçevesinde, zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri ile sistematik olarak belirlemek, tanımlamak ve değerlendirmek için kullanılan analiz yöntemidir. İlk defa Harvard Üniversitesi Profesörlerinden Micheal Porter tarafından literatüre kazandırılan Değer Zinciri Modeli şimdiye kadar hem teoride hem de pratik çalışmalarda kendisine uygulama alanı bulmuştur. Porter, değer zincirini, bir firmanın rekabet üstünlüğü kazanmada anahtar etken olarak gördüğü entegrasyon sürecinde gerçekleştirdiği tüm operasyonları sistematik olarak incelemenin en temel aracı olarak tanımlamaktadır. Diğer bir deyişle değer zinciri, firmanın operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir. Değer zinciri, bir ürünün veya hizmetin kavramsal tasarımından nihai tüketiciye teslimine kadar gerekli olan tüm operasyonları (üretim, satın alma, dağıtım ve tüketim gibi) tanımlamaktadır. Bir kurumun rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır. Genellikle kurumlar, değer sisteminin veya arz zincirinin bir parçasıdır. Değer zinciri analizi, esasen rekabet üstünlüğünün (competitive advantage) gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Rekabet üstünlüğünü bir firmaya genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Nitekim rekabet üstünlüğü firmanın tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu birçok farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır. Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o firmaya özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir. Bu itibarla model, bir firmanın ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Değer zinciri analizindeki ana düşünce, müşteriye yönelik olarak daha fazla değer sunuldukça, daha yüksek rekabet gücü kazanıldığıdır. Firma değeri bir grup operasyonu gerçekleştirerek ortaya çıkarmaktadır. Bir işin ortaya çıkardığı değerin, değer operasyonlarının gerçekleştirilmesine yönelik maliyeti geçmesi durumunda bu iş karlı olarak nitelendirilebilecektir. Değer zinciri çerçevesinin amacı, maliyetleri en az düzeye indirirken değer sunumunu en yüksek düzeye yükseltebilmektir. Değer Zinciri Analizi uygulama aşamaları şunlardır; 1. İşletmedeki temel ana ve alt grup faaliyetleri belirlenir, 2. Destek ana ve altgrup faaliyetleri belirlenir, 3. Temel ve destek faaliyetlerin maliyetleri belirlenir, 4. Temel ve destek faaliyetlerin müşteriye yarattığı değer belirlenir, 5. Aradaki kar marjını artırmak için rekabet stratejisi belirlenir;

8 a. Maliyet Liderliği; faaliyet maliyetlerinin düşürülmeye çalışılması, b. Farklılaşma; faaliyet maliyetleri aynı kalırken mal veya hizmeti farklılaştırarak fiyatın yükseltilmesi, 6. Temel ve destek faaliyetlerle ilgili değer zinciri analizini rakiplerle veya esas rakip ile kıyaslanması, 2.1.Değer Zinciri Modeli, Temel ve Destek Faaliyetler İki ana kısımdan oluşan Değer Zinciri Modelinin temel (birincil) faaliyetlerini içe yönelik lojistik, üretim (işlem), dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ve servisler oluştururken, destek faaliyetlerini ise, yönetim altyapısı, insan kaynakları yönetimi, teknoloji geliştirme ve satınalma (tedarik) halkaları meydana getirmektedir. YÖNETİM ALTYAPISI Destek Faaliyetler İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TEKNOLOJİ GELİŞTİRME TEDARİK FAALİYETLERİ Kar Marjı Temel Faaliyetler İçe Yönelik Lojistik Üretim Dışa Yönelik Lojistik Pazarlama ve Satış Hizmetler Kar Marjı Şekil 2. Değer Zinciri Modeli. Yukarıdaki Şekil de de görüldüğü gibi, değer zinciri analizlerini yürütebilmek için, firmanın operasyonlarının temel ve destek faaliyetler başlıkları altında incelenmesi gerekmektedir. Temel operasyonlar üretim ile ilişkili olan; destekleyici operasyonlar ise bir firmanın etkinliği ve etkisi için gerekli olan altyapıya yönelik operasyonlardır. i. Temel (birincil) faaliyetler (primary activities); bir hizmet veya ürünün fiziki sunumu veya teslimatı ile doğrudan ilgili olup, kendi etkinlik ve etkilerini artıran destek operasyonlar ile bağlantılıdır. Temel faaliyetler girdilere doğrudan katma değer kazandırma ve onları müşteriler tarafından istenilen ürün ve hizmetlere dönüştürme ile ilişkili olup beş ana başlık altında toplanırlar:

9 1. İçe yönelik lojistik faaliyetleri, 2. Üretim (Operasyonlar,işlemler), 3. Dışa yönelik lojistik faaliyetleri, 4. Pazarlama ve satış faaliyetleri, 5. Hizmetler, 1. İçe yönelik lojistik faaliyetleri (inbound logistics); tedarikçilerden mal teslim alma, depolama, dışarıdan temin edilen bu ürünleri saklama ve girdi maddelerinin envanterini çıkarma işlemlerini içermektedir. 2. Üretim (operations); hammaddeleri ve mamülleri imalat süreci sonucunda nihai ürünlere dönüştüren ve böylece değer kazandıran işlemlerdir. Bu safha imalat ve montajı içermektedir. Ürünün üretim hattında ilerlemeye başlaması ile değer kazanılmaya başlanmaktadır. 3. Dışa yönelik lojistik faaliyetleri (outbound logistics); ürünler imalatın ardından dağıtım merkezlerine, toptan satış noktalarına, perakendecilere ve müşterilere gönderilmeye hazır hale gelmektedirler. Çıkan lojistik işlemleri nihai ürünün depolama da dahil olmak üzere, sipariş işlemlerinin tamamlanması, teslimat araçlarının yönetimi, sipariş alma ve düzenleme gibi ürünün nihai tüketiciye ulaştırılmasına yönelik bir operasyon alanıdır. 4. Pazarlama ve satış faaliyetleri (marketing and sales); müşterilerin ihtiyaçlarını ve taleplerini analiz etmekte ve firmanın hedef kitlesinin firmanın sunduğu hizmet ve ürünler hakkında bilgili olmasını sağlamak üzere yürütülen faaliyetlerdir. Pazarlama ve satış, alıcıların ürünleri satın almalarını sağlamak ile ilişkilidir. Bu bağlamda kanal seçimi, reklam verme, fiyatlandırma, promosyon, satış gücü, kotalar ve kanal ilişkileri de bu başlık altında incelenmektedirler. 5. Hizmetler (services); bir ürünün değerinin müşteri destek ve bakım hizmetleri ile yükseltilmesini içermektedir. Tamir, satış sonrası destek hizmetleri, şikâyetlerin toplanması ve değerlendirilerek cevaplanması, satış sonrası eğitimler, garantiler ve yedek parça temini bu kapsamda yer almaktadır. ii. Destek (supporting activities) faaliyetler; Birincil faaliyetlerin gerçekleştirilmesi destek faaliyetlerin varlığı ile kolaylaşmakta ve destek faaliyetler temel faaliyetlerin etkinliğini yükseltmektedir. Porter, destek operasyonları dört ana başlık altına toplanmaktadır: 1. Yönetim altyapısı, 2. İnsan kaynakları yönetimi, 3. Teknoloji geliştirme, 4. Satın alma (tedarik). 1. Yönetim altyapısı (firm infrastructure); kurumsal veya stratejik planlamayı içermektedir. Kalite yönetimi, genel yönetim, planlama, finans, muhasebe ve yasal ve idari işler bu kapsamda değerlendirilmektedir. Ancak, firmaların mali durumlarına yönelik katkılar firmanın faaliyet gösterdiği sektöre bağlı olarak değişkenlik

10 göstermektedir. Örneğin, teknoloji firmalarında yönetim bilgi sistemleri rekabetçilik üzerinde etkili olurken geleneksel firmalarda üst düzey yönetimi, müşteri ile ilişkilerinde hayati role sahip olduğu görülmektedir. 2. İnsan kaynakları yönetimi (Human Resource Management); operasyonları işe alma, çalışanların gelişimi ve çalışanlara yapılan ödemeler ile ilişkilidir. Çalışanlar firmaların genellikle maliyeti yüksek hayati kaynakları olarak görülmektedir. Örgüt; çalışanların seçimi, işe alınması, eğitimleri, kariyer gelişimleri, ödüllendirilmeleri ve ödemelerinin yapılmasını yönetmekle yükümlüdür. Porter, bu fonksiyonun bir firmanın rekabet gücünü doğrudan etkilediğini zira bu alanın çalışanların yetenek ve motivasyonlarını gösterdiğini ve işe alma ve eğitim maliyetlerinin de bu aşamada belirlendiğini belirtmiştir. 3. Teknoloji geliştirme (technology development); firmanın teknoloji altyapısı ve kullanımı ile ilgilidir. Teknoloji geliştirme bir ürünün geliştirilmesine yönelik olarak tasarlanmış işlemleri, Ar-Ge çalışmalarının tümünü, işlem otomasyonunu ve değer zincirini destekleyen diğer teknolojileri içermektedir. Teknolojinin etkin ve verimli kullanımı değer zincirinin rekabet üzerindeki etkisine olumlu katkıda bulunmaktadır. Firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğü (sustainable competitive advantage) elde etmelerinde ve maliyetlerinde indirim yapabilmelerinde yenilikçi teknolojileri uygulayabilme ve uyarlayabilme yetenekleri büyük önem taşımaktadır. Üretim teknolojileri, internetle pazarlama işlemleri (e-pazarlama), imalat sürecinde kullanılan teknolojiler ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) gibi teknikler de bu başlık altında değerlendirilmektedir. Sonuç olarak, teknoloji tüm sanayilerde rekabet gücü açısından belirleyici bir rol oynamaktadır. 4. Satın alma (tedarik) (procurement); yeni hammadde ve birçok değer ortaya çıkaran operasyonda kullanılan girdileri satın alma fonksiyonudur. Porter, satın alınan girdilerin kendilerine değil, firmanın değer zincirinde kullanılan girdileri satın alma fonksiyonuna işaret etmektedir. Bu fonksiyon tüm mal, hizmet ve materyallerin satın alınmasını kapsamaktadır. Burada amaçlanan en yüksek kalite için en düşük fiyatı garanti edebilmektir. Hammadde alımı giren lojistik ve üretimi etkileyerek en rekabetçi fiyatları elde etmede belirleyici olmaktadır. Değer zincirindeki operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan bu operasyonlar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır. Bağlantının varlığı, bir operasyonun performansının veya maliyetinin bir diğerini etkilemesi durumunda ortaya çıkmaktadır. Birincil ve destekleyici faaliyetler arasında bağlantıların olması da mümkündür. Değer zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlüğü sağlamakla birlikte, değer zincirindeki bağlantıların da rekabet üstünlüğü üzerinde etkileri olduğu bilinmektedir. Buna göre rekabet üstünlüğü, bağlantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum) düzeyde yönetme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Bağlantıların kullanılması en iyileme (optimization) ve koordinasyona imkân sağlayan bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir. Bağlantılar sadece bir firmanın değer zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve kanalların (dikey bağlantılar) değer zincirleri ile firmanın değer zinciri arasında da ortaya çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyici ek fırsatlar sunabilmektedir. Bağlantıların tanımlanması ise, her değer operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve

11 kendisini etkileyen diğer operasyonlar arasındaki ilişkiyi detaylı bir şekilde inceleme sürecidir. 2.2.Değer Zincirinde Maliyet Analizi Değer zincirinde maliyet analizi, var olan değer zinciri operasyonlarından kaynaklanan maliyetler üzerinden gerçekleştirilmektedir. Operasyonel maliyetlerin veya malların belirgin bir oranını oluşturan operasyonlar maliyet analizi için ayrıştırılmalıdır. Benzer maliyet etkenleri bulunan operasyonlar ve önemli bağlantılar bir bütün olarak değerlendirilmelidir. Değer zincirinde maliyet analizini etkileyen bir diğer faktör de rakip firmaların davranışlarıdır. Porter, rakiplerin farklı şekilde uyguladıkları operasyonların ayrı bir şekilde değerlendirilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Maliyet analizinin başlangıç noktasını, firmanın değer zincirini tanımlamak ve değer operasyonlarına ait operasyonel maliyetleri ve mal varlıklarını belirlemek oluşturmaktadır. Maliyet liderliği mantığa dayalı bir strateji olup firmanın ürün fiyatını düşük üretim maliyeti sayesinde düşürebilmesine dayanmaktadır. 2.3.Kar Marjı Değerin yaratılıp yaratılmadığı müşterinin satın aldığı mal ve hizmeti algılaması sonucu ortaya çıkar. Kurum Müşteriye değer yaratmak yaklaşımından hareketle, faaliyetlerinde bu değerin yaratılmasına yardım edecek olayları analiz etmek zorundadır. Değer zincirinde, değer i belirleyen iki unsur bulunmaktadır: Değer yaratan faaliyetlerin toplam maliyeti ve Bu faaliyetlerin sonucu elde edilen toplam gelir. Toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki fark işletmenin kar marjıdır (Şekil 3). Burada değer, bir hizmet veya mal için müşterinin ödemek isteyeceği fiyat olarak nitelendirilmektedir. Kâr marjı kavramı, organizasyonların değer zincirindeki tüm operasyonların birbirleri ile olan ilişkilerini ve bağlarını yönetme kabiliyetlerinden doğan kârı ifade etmektedir. Diğer bir deyişle, bir organizasyonun değer zincirindeki tüm operasyonlarının maliyetlerinin toplamından müşterinin ödemek isteyeceği fiyatın daha yüksek olması kâra işaret etmektedir.

12 Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer Değer yaratan faaliyetin maliyeti KAR Ortalama getiri 1.Çözüm: Mal ve hizmette farklılık yarat. Fiyatı arttır. 2.Çözüm: İç verimlilik çalışmaları ile maliyeti düşür. Karı arttırmak için Müşterinin kabul ettiği ve ödediği bedeli artır. Değer yaratan faaliyetin maliyeti veya Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer Değer yaratan faaliyetin maliyetini düşür KAR KAR Şekil 3. Değerin yaratılması süreci. Ortalamanın üzerinde getiri Ortalamanın üzerinde getiri 2.4. Rekabet Stratejileri Tercihleri Porter, bir sanayide kullanılan iki temel genel rekabet stratejisi olduğunu belirtmektedir: maliyet liderliği (cost leadership) ve sanayi içerisinde dar bir rekabetçi kapsamla farklılaşma (differantiation). Bir firmanın bu iki genel stratejiden birini ne kadar etkin uyguladığı o firmanın rekabet gücü üzerinde belirleyici olmaktadır. Değer zinciri, firmanın operasyonlarını maliyet liderliği ve farklılaşma çerçevesinde ayrıştırmaktadır. Kurumun, maliyet ve farklılaşma çerçevesinde gerçekleştirdikleri rekabet üstünlüğü ile doğrudan bağlantılı olmaktadır. Örneğin, yüksek kalite ile rakiplerinden farklılaşmak isteyen bir firmanın, değer zinciri operasyonlarını rakiplerinden daha iyi gerçekleştirmesi gerekmektedir. Öte yandan, maliyet liderliği stratejisi değer zinciri operasyonlarında maliyet indirimi veya kullanılan toplam kaynaklarda azaltma anlamına gelmektedir. Farklılaşmanın etkinliği ve düşük maliyet stratejileri farklı yetenekler, kaynaklar ve yetkinlikler öngörmektedir. Özellikle, pazarlama ve müşteri ilişkileri konusundaki beceriler pazarlama farklılaştırma stratejileri için önemli iken Ar-Ge ve ürün mühendisliği yetenekleri ürün farklılaştırma stratejilerinde, süreç etkinliği ve mühendisliği ise düşük maliyet stratejilerinde öne çıkmaktadır. Bu noktada müşterilerin algılarını farklılaşmaya uygun olarak değiştirme, markalaşma ile mümkün olabilmektedir. Firmanın kâr marjı veya potansiyel kârı, bu operasyonları etkin bir şekilde gerçekleştirebilmesine bağlıdır. Burada hedeflenen müşterinin değer zincirindeki toplam maliyetlerin üzerinde bir miktarı ödemeyi kabul etmesi olacaktır.

13 Her değer operasyonunun maliyet etkenlerinin belirlenmesi, firmanın maliyet pozisyonlarını daha sofistike bir şekilde anlamasını sağlamaktadır. Rekabet üstünlüğü bu etkenlerin etkin kontrolüyle ve firmanın rakiplerinden daha iyi bir maliyet avantajı kazanmasıyla elde edilmektedir. Bu nedenle tüm örgütler sanayi içerisinde en düşük maliyetli üretici olmaya çalışmakta ve daha yüksek performansa imkân sağlayacak maliyet liderliğini kazanmak ve sürdürmek istemektedirler. Farklılaşma ise rekabet üstünlüğünün iki temel tipinden biri olarak nitelendirilmektedir ve bir firmanın kendisini rakiplerinden farklılaştırabilme yeteneğine bağlıdır. Müşterilerine değerli benzersiz bir ürün sunabilme yeteneği bu noktada önem kazanmaktadır. Farklılaşma müşterilere daha yüksek performans sunmak ve ürünün fiyatından çok daha fazlasını sunmak ile ilgilidir. Farklılaşma benzersizlikten kaynaklanmaktadır. Farklılaşma avantajı değer zincirinin herhangi bir bölümünden doğabilmekte veya bir değer zinciri operasyonunu değiştirerek ya da değer zincirini yeniden tanımlayarak ortaya çıkabilmektedir. Farklılaşma, nihaî bir ürünün benzersizliğini geliştirmeye bağlı olmaktadır. Farklılaşma genel olarak daha yüksek maliyete neden olmakta ve maliyet ile farklılaşma arasında bir seçim yapılmasını öngörmektedir. KAYNAKLAR 1. Haluk ERKUT, Yönetim in Kanatları: Stratejik Yönetimin Temelleri, Yalın Yayıncılık, Micheal PORTER, Rekabet Stratejisi, Sistem Yayıncılık, Gerry Johnson&Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Third Edition, Prentice Hall, Gültekin ALTUNTAŞ, Stratejik Yönetim Ders Notları, Ulaşım Tarihi: Ekim Hakkı ERASLAN, Aslı D.H.KUYUCU, İsmail BAKAN, Değer Zinciri (Value Chain) Yönetimi ile Türk Tekstil ve Hazır Giyim Sektörünün Değerlendirilmesi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, C. X, S. II, 2008.

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir.

Bölüm 4. İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Bölüm 4 İşletme Analizi İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu analizde

Detaylı

Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER

Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER Bölüm 10 İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü Beykent Üniversitesi İşletmeler daima müşteri gereksinimlerini rakiplerinden

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- TEDARİK

Detaylı

İşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004

İşletme Analizi. Ülgen&Mirze 2004 İşletme Analizi Baraz, 2010 İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. İşletmenin ne durumda olduğu ve nelere sahip olduğu bu

Detaylı

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014

Haşmet GÖKIRMAK. Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Haşmet GÖKIRMAK Yard. Doç. Dr. 14 Mart 2014 Bu Bölümde Stratejik Planlamanın Aşamaları Şirket seviyesinde Bölüm, ürün ve pazar seviyesinde Şirket Misyonunun belirlenmesi Şirket amaç ve hedeflerinin belirlenmesi

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș

Detaylı

SWOT analiz nedir? On5yirmi5.com

SWOT analiz nedir? On5yirmi5.com On5yirmi5.com SWOT analiz nedir? SWOT Analizi, bir projede; kurumun, tekniğin, sürecin, durumun veya kişinin güçlü (Strengths) ve zayıf (Weaknesses) yönlerini belirlemekte, iç ve dış çevreden kaynaklanan

Detaylı

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010 Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK Sunum Plânı Tedârik Zinciri ve Tedârik Zinciri Yönetimi Lojistik

Detaylı

İŞ PLANI İÇİNDEKİLER. I. Özet. Mevcut Durum Analizi. Yatırım Teklifi Analizi. Beklenen Proje Çıktıları, Sonuçları ve Etkileri

İŞ PLANI İÇİNDEKİLER. I. Özet. Mevcut Durum Analizi. Yatırım Teklifi Analizi. Beklenen Proje Çıktıları, Sonuçları ve Etkileri İÇİNDEKİLER I. Özet II. Mevcut Durum Analizi III. Yatırım Teklifi Analizi IV. Beklenen Proje Çıktıları, Sonuçları ve Etkileri V. Proje İçin Pazarlama Stratejisi VI. Ekonomik Varsayımlar ve Riskler 1 I.

Detaylı

Bölüm 5. Çevre Unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri

Bölüm 5. Çevre Unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri Bölüm 5 Çevre Unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri Genel Çevre Ölçümleme Teknikleri Çevresel Unsurun Olasılık Derecesi, Çevresel Unsurun İşletmeye Etki Derecesi, Çevresel Unsurun İşletme

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Pazarlama Yönetimi BBA 261 Güz 3+0+0 3 5

DERS BİLGİLERİ. Pazarlama Yönetimi BBA 261 Güz 3+0+0 3 5 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS Pazarlama Yönetimi BBA 261 Güz 3+0+0 3 5 Ön Koşul Dersleri BBA 102 Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü

Detaylı

DERS PROFİLİ. Stratejik Pazarlama MAN382 Güz

DERS PROFİLİ. Stratejik Pazarlama MAN382 Güz DERS PROFİLİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Kredi AKTS Stratejik Pazarlama MAN382 Güz 1 3 3 6 Ön Koşul - Dersin Dili Ders Tipi Dersin Okutmanı Dersin Asistanı Dersin Amaçları Dersin

Detaylı

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir.

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir. Kullanılan Kaynaklar: -Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi -Altunışık, R., Özdemir, Ş. & Torlak, Ö. (2014). Pazarlama İlkeleri ve Yönetimi. Beta Basım:İstanbul. -Kotler, Philip & Armstrong,

Detaylı

Bölüm 5. Çevre Unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri Ülgen&Mirze Genel Çevre Ölçümleme Teknikleri

Bölüm 5. Çevre Unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri Ülgen&Mirze Genel Çevre Ölçümleme Teknikleri Bölüm 5 Çevre Unsurlarının Ölçülmesi ve Durum Belirleme Matrisleri Genel Çevre Ölçümleme Teknikleri Çevresel Unsurun Olasılık Derecesi, Çevresel Unsurun İşletmeye Etki Derecesi, Çevresel Unsurun İşletme

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

Sağlık Teknolojilerinin Yönetiminde Teknolojik Değerlendirme. Doç. Dr. Rabia Kahveci

Sağlık Teknolojilerinin Yönetiminde Teknolojik Değerlendirme. Doç. Dr. Rabia Kahveci Sağlık Teknolojilerinin Yönetiminde Teknolojik Değerlendirme Doç. Sağlık teknolojisi bir politik mevzudur Sağlık teknolojisi yönetim stratejileri!! 2 Bir çok ülkede sağlık hizmeti üzerinde büyük yükler

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

İÇ DENETİM STRATEJİSİ

İÇ DENETİM STRATEJİSİ İÇ DENETİM STRATEJİSİ MALİYE BAKANLIĞI İÇ DENETÇİ EĞİTİMİ 4 MAYIS 2016 ANTALYA Çetin Özbek STRATEJİNİN TANIMI Bir organizasyonun kendi hedeflerini oluşturmanın yanı sıra ve bir yandan sağlamak istediği

Detaylı

DERS PROFİLİ. Uluslararası İşletme MAN 202 I I 3+0+0 3 6

DERS PROFİLİ. Uluslararası İşletme MAN 202 I I 3+0+0 3 6 DERS PROFİLİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Kredi AKTS Uluslararası İşletme MAN 202 I I 3+0+0 3 6 Ön Koşul - Dersin Dili Ders Tipi İngilizce Zorunlu Dersin Okutmanı Dersin Asistanı

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması,

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi

CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Fazlı YILDIRIM fazli.yildirim@okan.edu.tr Oda: C522 www. fazliyildirim.com BIS364 Rekabet Avantajı İçin ç Müşteri ş İlişkileri Yönetimi Abdullah BOZGEYİK CRM

Detaylı

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar

DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar DEVLET MALZEME OFİSİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA VE ÖDÜL YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde l - Bu Yönergenin amacı, Devlet Malzeme Ofisi Merkez, Taşra Teşkilâtı ve

Detaylı

Bilecik Şeyh Edebali Üniversitesi S.B.E. İktisat anabilim Dalı İktisat Programı 7. Düzey (Yüksek Lisans Eğitimi) Yeterlilikleri

Bilecik Şeyh Edebali Üniversitesi S.B.E. İktisat anabilim Dalı İktisat Programı 7. Düzey (Yüksek Lisans Eğitimi) Yeterlilikleri AÇIKLAMALAR: İktisat Ana Bilim Dalı İktisat yüksek lisans programı için belirlenen program yeterlilikleri 20 tane olup tablo 1 de verilmiştir. İktisat Ana Bilim Dalı İktisat yüksek lisans programı için

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ LOJİSTİK ELEMANI (2.SEVİYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ULAŞTIRMA HİZMETLERİ LOJİSTİK ELEMANI (2.SEVİYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü ULAŞTIRMA HİZMETLERİ LOJİSTİK ELEMANI (2.SEVİYE) MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2008 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim

Detaylı

İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir

İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir İç Kontrol ve Risk Yönetimi Sisteminiz Stratejik Yönetim ve Planlama Sürecinize Katkı Sağlayabilir Kurumlarımızda kullanılmakta olan önemli yönetim araçlarımız bulunmakta; İç Kontrol, Risk Yönetimi, Stratejik

Detaylı

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER

VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER VİZYON VİZYON VE DEĞERLER DEĞERLER Önsöz Sevgili Çalışma Arkadaşlarım, Şirketimiz için net stratejik öncelikler ve iddialı hedef ler belirledik. Henkel de iş performansımızı arttırmamızda, önceliklerimizi

Detaylı

28-29 Mayıs 2016 EĞİTİM KAPSAMI

28-29 Mayıs 2016 EĞİTİM KAPSAMI 28-29 Mayıs 2016 EĞİTİM KAPSAMI Şirketler için ihtiyaç analizinde kullanılabilecek araçlar Farklı ölçekteki firmalar için strateji belirlenmesi ve yol haritası geliştirilmesi Süreç analizi ve süreç iyileştirme

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

Ölçülemeyen Şirket Yönetilemez

Ölçülemeyen Şirket Yönetilemez Ölçülemeyen Şirket Yönetilemez ADGEBS TURKIYE 0212 6762600-0532 5893426 bilgi@adgebs.com ADGEBS Kurumsal Yönetim Danışmanlığı Eğitim Hizmetleri www.adgebs.com GELECEKTE DE VAR OLABİLMEK İÇİN; Kurumunuza

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ

DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ DOĞRUDAN FAALİYET DESTEĞİ Konusu İstanbul da Yazılım, Bilgisayar ve Video Oyunları Sektörü Durum Analizi ve Sektörün Geleceği Gerekçesi 2014-2023 İstanbul Bölge Planı nın ekonomik gelişme ekseni küresel

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi (LOJ 215) Ders Detayları

Tedarik Zinciri Yönetimi (LOJ 215) Ders Detayları Tedarik Zinciri Yönetimi (LOJ 215) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Tedarik Zinciri Yönetimi LOJ 215 Güz 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin

Detaylı

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME

ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ÜCRET SİSTEMLERİNDE 360 DERECE PERFORMANS BELİRLEME 2007470087 Z.Gizem ÜÇGÜL 2007470015 Merve BAYHAN 2007470075 Merve SEBAT 2006470045 Uğur KÖSE 2006470025 Mehmet

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

KARİYER PLANLAMA Amaç ve Fayda Yayın Tarihi Kategori Ürün Grubu Modül Versiyon Önkoşulu Yükleme ve Gereken Dosyalar Yükleme Sonrası

KARİYER PLANLAMA Amaç ve Fayda Yayın Tarihi Kategori Ürün Grubu Modül Versiyon Önkoşulu Yükleme ve Gereken Dosyalar Yükleme Sonrası KARİYER PLANLAMA Amaç ve Fayda Yayın Tarihi Kategori Ürün Grubu Modül Versiyon Önkoşulu Yükleme ve Gereken Dosyalar Yükleme Sonrası İşlemler Bu doküman ile Netsis İnsan Kaynakları paketinde bulunan Kariyer

Detaylı

Bölüm 2. Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları. Stratejik Yönetim Süreci

Bölüm 2. Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları. Stratejik Yönetim Süreci Bölüm 2 Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurları Stratejik Yönetim Süreci Stratejik Yönetim Süreci, İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik

Detaylı

EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ ve SONUÇ RAPORU

EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ ve SONUÇ RAPORU EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ ve SONUÇ RAPORU GİRİŞ Takım Çalışmanın kapsamı İş planı Yöntem İş Takvimi Çıktılar TAKIM EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZİ TAKIMI İnsan Kaynaklar Uzmanı: Zeynep Kırhan Yasatekin Eğitim İhtiyaç

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

DERS BİLGİ FORMU. IV Türkçe Zorunlu Ders. Haftalık. Ders. Okul Eğitimi Süresi. Saati

DERS BİLGİ FORMU. IV Türkçe Zorunlu Ders. Haftalık. Ders. Okul Eğitimi Süresi. Saati DERS BİLGİ FORMU DERSİN ADI SİSTEM ANALİZİ VE TASARIMI I BÖLÜM PROGRAM DÖNEMİ DERSİN DİLİ DERS KATEGORİSİ ÖN ŞARTLAR SÜRE VE DAĞILIMI KREDİ DERSİN AMACI ÖĞRENME ÇIKTILARI VE YETERLİKLER DERSİN İÇERİĞİ

Detaylı

KOBİ LERDE İŞLETME ANALİZİ UYGULAMASI EĞİTİMİ

KOBİ LERDE İŞLETME ANALİZİ UYGULAMASI EĞİTİMİ KOBİ LERDE İŞLETME ANALİZİ UYGULAMASI EĞİTİMİ TEB KOBİ AKADEMİ GİRİŞİM EĞİTİM ve DANIŞMANLIK MERKEZİ EĞİTİM İÇERİĞİ I. İŞLETME ANALİZİ NEDİR? II. İŞLETME ANALİZİ ANKETİ PUAN SKALASI III. İŞLETME ANALİZİ

Detaylı

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETĐM KOMĐTESĐ ÇALIŞMA ESASLARI 1. KURULUŞ Şirketimizin 26.04.2012 tarihli Yönetim Kurulu toplantısında, Sermaye Piyasası Kurulu Kurumsal Yönetim Đlkeleri nde yer alan hükümler kapsamında, Şirketimizin

Detaylı

BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ

BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ 1.1. Niçin Tedarik Zinciri?... 1 1.2. Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi... 3 1.3. Tedarik Zinciri Yapısı... 5 1.4. İş Modelleri... 6 Kaynaklar... 7 BÖLÜM 2

Detaylı

6_ _ _n.mp4

6_ _ _n.mp4 SAP Business One SAP Business One http://gateteknoloji.com/wp-content/uploads/2016/12/1567832 6_306102789784420_1572539796541145088_n.mp4 Muhasebe araçlarından daha fazlasına mı ihtiyacınız var? Küçük

Detaylı

İVEDİK OSB. Misyon-Vizyon

İVEDİK OSB. Misyon-Vizyon İVEDİK OSB Misyon-Vizyon Ankara nın ve üyelerinin; ulusal ve uluslararası ticaretten daha fazla pay alan, rekabet gücüne ulaşmış siyasi ve ekonomik oluşumları kendi yararı doğrultusunda kullanabilen, varlık

Detaylı

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde

İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde İç kontrol; idarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, varlık ve kaynakların korunmasını, muhasebe kayıtlarının

Detaylı

HRCS 2012. İK Yetkinlikleri Araştırması

HRCS 2012. İK Yetkinlikleri Araştırması HRCS 2012 İK Yetkinlikleri Araştırması İK Yetkinlikleri Araştırması 2 1. İK profesyonellerinin yetkinlikleri nelerdir? Bu yetkinlikler İK profesyonellerinin algılanan kişisel performansını ve Şirketin

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK

ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK ÜRETİM STRATEJİSİ VE VERİMLİLİK İŞLETME VE ÜRETİM STRATEJİLERİ. Günümüzde rekabette farklılaşmanın giderek önem kazandığı bir piyasa ortamında işletmeler rakiplerine üstünlük sağlayabilmek için farklı

Detaylı

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI

ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI ORTAK DEĞERLENDİRME ÇERÇEVESİ (CAF), AVRUPA KALİTE YÖNETİMİ VAKFI (EFQM) ve DENGELİ KURUMSAL KARNENİN (BSC) KARŞILAŞTIRMASI Bay Samu Seitsalo, Direktör Yardımcısı CIMO, Finlandiya Uluslararası Hareketlilik

Detaylı

TSEV-Oryantasyon Eğitim Programı

TSEV-Oryantasyon Eğitim Programı 1 Programa Neden Katılmalı? Şirketinizde işe başlayan yeni mezun veya sigortacılık deneyimi olmayan çalışanlarınız; Şirket içi eğitim ve uygulamalar öncesinde sigortacılığı bir bütün halinde görerek sektöre

Detaylı

Program Yeterlilikleri hazırlama Ders Öğrenme Çıktıları Yazma AKTS Hesaplama. Fahri YAVUZ 1 Nisan 2010, Kültür Merkezi Mavi Salon Erzurum

Program Yeterlilikleri hazırlama Ders Öğrenme Çıktıları Yazma AKTS Hesaplama. Fahri YAVUZ 1 Nisan 2010, Kültür Merkezi Mavi Salon Erzurum Program Yeterlilikleri hazırlama Ders Öğrenme Çıktıları Yazma AKTS Hesaplama Fahri YAVUZ 1 Nisan 2010, Kültür Merkezi Mavi Salon Erzurum Neden? Bilişimsel, eğitimsel ve teknolojik gelişmeler yüksek öğretim

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri]

Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] İş Planı ÖNEMLİ NOT Önemli Not unuz varsa, buraya yazınız. Versiyon: [Gün Ay Yıl] [İletişim Bilgileri] Firma Bilgileri Firma İsmi İlgili Kişi / Pozisyonu İş Adresi Telefon / Faks Numaraları E-Posta / Web

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 4.Ders Yrd.Doç.Dr. Uğur ÖZER Kalite Planlaması Kalite Felsefesi KALİTE PLANLAMASI Planlama, bireylerin sınırsız isteklerini en üst düzeyde karşılamak amacıyla kaynakların en uygun

Detaylı

( Yeniden Yapılanma)

( Yeniden Yapılanma) REORGANİZASYON ( Yeniden Yapılanma) ÇAĞDAŞ YÖNETİM İLKELERİ DERSİ 2013 Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN DEĞİŞİM -Yönetim Felsefesi -Organizasyon Yapısı -Çalışanların Tam Katılımı Bu Organizasyon niçin var? (MİSYON)

Detaylı

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Hafta 13 Yrd. Doç. Dr. Semra BORAN Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim" tekniğine uygun olarak

Detaylı

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ

YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU VE KİDR RAPORLAMA SÜRECİ 13.04.2016 ANKARA YÜKSEKÖĞRETİM KALİTE KURULU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU YÜKSEKÖĞRETİM KURUMU KALİTE KOMİSYONU* MADDE 7 (1) Yükseköğretim

Detaylı

Kadın İşletmelerine Finansman ve Danışmanlık Desteği Programı

Kadın İşletmelerine Finansman ve Danışmanlık Desteği Programı Bu program Avrupa Birliği, Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası ve Türkiye Cumhuriyeti tarafından finanse edilmektedir. Kadın İşletmelerine Finansman ve Danışmanlık Desteği Programı Kadın İşletmelerine Finansman

Detaylı

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları

YÖNETİCİ GELİŞTİRME PLUS. Programın Amacı: Yönetici Geliştirme Eğitimi. Yönetici Geliştirme Uzmanlığı Eğitim Konu Başlıkları. Kariyerinize Katkıları YÖNETİCİ GELİŞTİRME 360 Yönetici Geliştirme Eğitimi İşletmelerde kalıcı başarının sağlanması, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu, yüksek performans göstermeye odaklanmış; motive olmuş takımları oluşturmak

Detaylı

T.C. Ekonomi Bakanlığı URGE ve Turquality programları. 19 Mart 2014, ESİAD

T.C. Ekonomi Bakanlığı URGE ve Turquality programları. 19 Mart 2014, ESİAD T.C. Ekonomi Bakanlığı URGE ve Turquality programları 19 Mart 2014, ESİAD kimiz? ne yaparız? A. Stratejik YöneMm Danışmanlığı (Kobi den Çok- Uluslu ya) Strateji ve Performans YöneMmi, İnovasyon YöneMmi

Detaylı

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ DENİZ İŞLETMELERİ YÖNETİMİ ANABİLİM DALI DENİZ İŞLETMECİLİĞİ VE EKONOMİSİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ DENİZ İŞLETMELERİ YÖNETİMİ ANABİLİM DALI DENİZ İŞLETMECİLİĞİ VE EKONOMİSİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ DENİZ İŞLETMELERİ YÖNETİMİ ANABİLİM DALI DENİZ İŞLETMECİLİĞİ VE EKONOMİSİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI ZORUNLU VE SEÇMELİ DERSLER (dersin kodu, içeriği ve kredisi) BİRİNCİ YARIYIL ZORUNLU

Detaylı

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU

ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU ISO 9001:2015 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ GEÇİŞ KILAVUZU Dünyada en çok kullanılan yönetim sistemi standardı ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardının son revizyonu 15 Eylül 2015 tarihinde yayınlanmıştır.

Detaylı

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU Gerek üretim hattı için gereken malzeme ve hammaddeler, gerekse dağıtım için bekleyen tamamlanmış ürünleri genel olarak stok olarak tanımlamaktayız. Stoklar ekonomik gelişmenin

Detaylı

BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi

BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi BÖLÜM-IV ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi Problem çözme yönteminin en önemli özelliği, adım adım analiz ve sentez içermesidir. Burada her yeni adımda bir öncekinden daha somut olarak nitelden

Detaylı

İNOVASYON YETKİNLİĞİ İHTİYAÇ ANALİZİ

İNOVASYON YETKİNLİĞİ İHTİYAÇ ANALİZİ İNOVASYON YETKİNLİĞİ ANALİZİ A. GENEL BİLGİLER S.1. Firma Adı:... S.2. Firma Türü: Anonim Şirket Limited Şirket Komandit Şirket Kollektif Şirket Şahıs İşletmesi Diğer S3. Ana Faaliyet Alanı: S.4. Yan Faaliyet

Detaylı

İşletmelerde Stratejik Yönetim

İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmelerde Stratejik Yönetim İşletmenin genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak ve ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

Bilgi Güvenliği Risk Değerlendirme Yaklaşımları www.sisbel.biz

Bilgi Güvenliği Risk Değerlendirme Yaklaşımları www.sisbel.biz ISO/IEC 20000-1 BİLGİ TEKNOLOJİSİ - HİZMET YÖNETİMİ BAŞ DENETÇİ EĞİTİMİ Bilgi Güvenliği Risk Değerlendirme Yaklaşımları E1-yüksek seviye bilgi güvenliği risk değerlendirmesi Yüksek seviye değerlendirme,

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE LOJİSTİK KAVRAMI Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden işletmeye ulaştırılmasına, işletme içi süreçlerden geçişinden ve müşteriye ulaştırılmasından

Detaylı

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ

GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ GLOBAL MARKA İÇİN GLOBAL PERAKENDE SİSTEMİ Modern Yönetim Yaklaşımları İle Bir Dünya Markasının Modern Yönetim ve Global Perakende Yapısını Kurmaya Yönelik Değişim Projesi Dr. Abdurrahman Baş www.abdurrahmanbas.com

Detaylı

3. Gün: Stratejik Yönetim ve Performans Yönetimi İlişkisi

3. Gün: Stratejik Yönetim ve Performans Yönetimi İlişkisi 3. Gün: Stratejik Yönetim ve Performans Yönetimi İlişkisi Tapio Laamanen 12 Ocak 2011 1 Hükümet Programının Stratejiler Aracılığıyla Uygulaması Kurumsal strateji süreci aşağıdakilerle sıkı bir bağlantı

Detaylı

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum.

GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. Değerli Yönetici, GÜZ DANIŞMANLIK'ı sizlerle tanıştırmak ve faaliyetlerini sizlerle paylaşmaktan onur duyuyorum. "Yaşamboyu Öğrenme" ilkesi çerçevesinde bireylerin, çeşitli sektörlerdeki işletmelerin,

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

LOJİSTİK VE ULAŞTIRMA SEKTÖRÜNDE İNOVASYON

LOJİSTİK VE ULAŞTIRMA SEKTÖRÜNDE İNOVASYON LOJİSTİK VE ULAŞTIRMA SEKTÖRÜNDE İNOVASYON Küreselleşme sürecinde bugünün ve yarının öne çıkan teknolojik alanlarının başında; genetik teknolojisi, bilgi sistemleri teknolojisi, biyo teknoloji, nano teknoloji

Detaylı

Servis Sistemleri (IE 419) Ders Detayları

Servis Sistemleri (IE 419) Ders Detayları Servis Sistemleri (IE 419) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Servis Sistemleri IE 419 Her İkisi 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin Dili Dersin

Detaylı

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ

FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEN, EDEBİYAT, FEN - EDEBİYAT, DİL VE TARİH - COĞRAFYA FAKÜLTELERİ ÖĞRETİM PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME VE AKREDİTASYON DERNEĞİ FEF LİSANS PROGRAMLARI DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ FEDEK FEN, EDEBİYAT, FEN-EDEBİYAT,

Detaylı

SOSYAL GÜVENLİK HUKUKU, İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

SOSYAL GÜVENLİK HUKUKU, İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI SOSYAL GÜVENLİK HUKUKU, İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI Program Koordinatörü Prof. Dr. Melikşah ERTEM 0232 246 49 49 / 208 meliksah.ertem@izmir.edu.tr Enstitü Sekreterliği Elif BADAKAL

Detaylı

Bölüm 4. İşletme Analizi. İşletme Analizi, Etkili bir işletme analizinin beş önemli konuda ele alınması gereklidir:

Bölüm 4. İşletme Analizi. İşletme Analizi, Etkili bir işletme analizinin beş önemli konuda ele alınması gereklidir: Bölüm 4 İşletme Analizi 1 2 Etkili bir işletme analizinin beş önemli konuda ele alınması gereklidir: İşletme Analizi, İşletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu, sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme

Detaylı

İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır.

İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır. İNOVASYON İNOVASYON NEDİR İnovasyon, farklı, değişik, yeni fikirler geliştirmek ve bunları uygulamaktır. Daha önce çözülmemiş sorunları çözmeyi, Daha önce karşılanmayan ihtiyaçlara cevap vermeyi, Var olan

Detaylı

Pazarlama Yönetimi II (MGMT 350T) Ders Detayları

Pazarlama Yönetimi II (MGMT 350T) Ders Detayları Pazarlama Yönetimi II (MGMT 350T) Ders Detayları Ders Adı Pazarlama Yönetimi II Ders Kodu MGMT 350T Dönemi Ders Uygulama Saati Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Bahar 3 0 0 3 6 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin

Detaylı

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015

PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE HAZIRLAMA EĞİTİMİ (PCM) Gazi Üniversitesi Diş Hekimliği Fakültesi NİSAN 2015 PROJE NEDİR? Zaman, Kaynak, Amaç Belirli bir zaman aralığı içinde, mevcut kaynakları kullanarak, önceden tanımlanan hedef

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü

Proje Hazırlama. Prof. Dr. Hasan Efeoğlu. Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü Proje Hazırlama Prof. Dr. Hasan Efeoğlu Mühendislik Fakültesi E&E Müh. Bölümü PROJE Kısa Orta ve Uzun vadede planlanaması olan Bilimsel / Endüstriyel manada AR-GE (Araştırma-Geliştirme ) faaliyetleri birer

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI TURQUALITY DESTEKLERİ Direktif Proje Yönetim Ofisi / Haziran.2016 TURQUALITY Destekleri Nedir? Firmaların, üretimlerinden pazarlamalarına, satışlarından satış sonrası hizmetlerine

Detaylı

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR

2013/101 (Y) BTYK nın 25. Toplantısı. Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] KARAR 2013/101 (Y) Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin İzlenmesi [2013/101] BTYK nın 2009/102 no.lu kararı kapsamında hazırlanan ve 25. toplantısında onaylanan Üstün Yetenekli Bireyler Stratejisi nin koordinasyonunun

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Endüstri Müh. (İngilizce) Bölümü Beykent Üniversitesi Bu bölümün hazırlanmasında faydalanılan temel kaynaklar, 1. Simchi-Levi, D., Kaminsky,

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Ders Kodu Yarıyıl T+U Saat Kredi AKTS. Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST DERS BİLGİLERİ Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Organizasyon HST901 3+0 6.0 6.0 Öğrencilerin yönetim ve organizasyon kavramlarını anlamaları, sağlık hizmetleri ve sağlık kurumlarının değerlendirmeleri, sağlık

Detaylı