A project implemented by. This project is funded for Innovation and Change in Turkey. ITC-ILO and DeLeeuw International

Transkript

1 TEBRİKLER!!!

2 Hibe Faydalanıcıları a a için Hibe Projesi Uygulama, İzleme ve Satın Alma Eğitimi Aralık Aralık 2006

3 Tanışma Sizi tanıyalım Hoşgeldiniz!!! Proje / İş tecrübeniz / Varsa çalıştığınız projeler Beklentileriniz Eğitmen(ler)in tanıtımı Gündem 3

4 Gündem 1. Sosyal Diyalog Projesi Hibe Programı 2. Genel Proje Yönetimi 3. Proje Yönetimi Metodolojileri: PMI ve PCM 4. Hibe Sözleşmelerinin Anlaşılması 5. Hibe Sözleşmelerinin Yönetimi 6. Hibe Projelerinin İzlenmesi ve İzleme Ekibi 7. AB Satın Alma Kuralları 8. AB Görünürlük Kuralları 4

5 Nasıl Öğreniyoruz? Öğretme Teknikleri Kavrama Oranı Başarı için bireylere net ve Sunum 5% açık bir konu / içerik listesi sunulmalıdır Okuma 10% Duyma-İzleme 20% Demonstrasyon 30% Tartışmaş 50% Yorumlarla Pratik 75% Öğrenmede, ölçülebilir performans hedefleri ile tasarlanmış bölümlerin aktarılması etkilidir En başarılı öğrenme e şekli uygulayarak öğrenmedir. Öğrenme akılda kalıcı, ödüllendirici, katılımcı ve keyif verici olmalıdır Başkalarına Öğretme 80% 5

6 Anket: Bu eğitimden beklentileriniz nedir? Lütfen size dağıtılan ğ Ön Bilgi Anketi ni doldurun 6

7 Eğitimin ğ Amaçları Sosyal Diyalog Projesi Hibe Programı çerçevesinde düzenlenecek bu eğitim ile katılımcılar l fon almaya hak kazandıkları kl hibe projelerinin uygulama safhasında kullanmak üzere : Genel proje yönetimi prensipleri, p kuralları ve sistematiği ğ hakkında bilgilenme Hibe projelerinde kullanılan, AB proje uygulama metodolojilerini ve proje uygulama araçlarını öğrenme Hibe projelerinin izlenmesi mantığını tanıma Satın almalar ile ilgili süreçler hakkında bilgilenme ve Yapılacak pratik örnek uygulamalar ile bilgilerini pekiştirme fırsatına sahip olacaklardır. 7

8 Yenileşme ve Değişim için Türkiye de Sosyal Diyaloğun Güçlendirilmesi Projesi HİBE PROGRAMI

9 Hibe Programının Hedefleri Yenileşme ve ekonomik ve sosyal gelişmede bir güç olarak ak ikili sosyal diyaloğun, ulusal ve yerel el düzeyde de ve ayrıca sektör ve işletme düzeylerinde geliştirilmesidir. il idi Bu bağlamda, uyum sürecini ve Topluluk müktesebatının uygulanmasını hızlandırmak için sosyal alandaki yenilikçi projeler desteklenecektir. Böylece, sosyal ortaklar arasındaki işbirliği kültürü ve ikili sosyal diyalog güçlendirilecektir 9

10 Hibe Programının Öncelikleri Sosyal Tarafların AB Sosyal Politikaları çerçevesindeki sorumluluklarını yerine getirmelerine hazırlık Sosyal ve Ekonomik Politika konularının Sosyal Taraflar tarafından sahiplenilmesini sağlamak ğ Avrupa dan örnek uygulamaların seçilerek Türkiye çerçevesinde denenmesi Proje teklifleri yalnızca Sosyal Diyalog Mekanizmalarına/Araçlarına yönelik değil, Sosyal Diyaloğu bir araç olarak kullanarak, Sosyal Politika ve istihdam konularının da geliştirilmesini hedefleyebilir 10

11 Hibe Programı Süreci İkili sosyal diyalog kültürünü geliştirmek üzere hibe sistemi yürütülmesi Teklife Çağrı Proje Başlangıç Hibe Dokümanlarının Hazırlanması Proje Tekliflerinin Hazırlanması ve Sunulması Değerlendirme ve Tekliflerin Seçimi Sözleşmelerin İmzalanması Uygulama Projelerin Sonlanması ve Değerlendirme Son Başvuru Tarihi Proje Bitiş 11

12 Sözleşme ş Koşulları ş Denetim firması Hibenin nihai tutarı Sorumlulukların yerine getirilmemesi Sözleşmedeki ve bütçe içi değişiklikler Raporlar Ek bilgiler Ödemeler Proje hesapları Giderlerin doğrulanması Görünebilirlik Sözleşmenin uygulanması 12

13 Giderlerin doğrulanması Sözleşme Koşulları Hibe tutarının 50,000 EUR yu geçtiği durumlarda Uluslararası kabul görmüş bir denetim kurumuna mensup Bütçedeki değişikliklerğ ş Projenin temel amacını etkilemeyecek Aynı bütçe kalemi içerisinde ya da bütçe kalemleri arasında %15 i geçmeyecek şekilde Hibenin Nihai Tutarı (azami bütçede ve sözleşmede belirtilen) Ödeme %80 avans (12 ay ve 100,000 EUR limit) Kalanı proje bitiminde Görünebilirlik ( EU Visibility Guidelines ) 13

14 Menşe Kuralı Satın Alma Prosedürleri Satın alınacak malzemeler Türkiye veya AB üye ülkelerinden birinde üretilmiş olmalıdır Gerekli menşe belgeleri tekliflerle beraber sunulmalıdır İhale Prosedürleri 14

15 DEĞİŞİM VE PROJE YÖNETİMİ

16 Değişim Yönetimi Bir organizasyonda insan kaynaklarını, süreçleri ve gerekli teknolojiyi harmanlayarak bir vizyonu gerçekleştirmek üzere hareket eder. Karmaşık bir değişimin planlanması, tasarımı, yapımı, uygulaması, entegrasyonu ve iletilmesi için gerekli şema, araçlar ve kaynakları içeren bir oluşumdur. İnsan Vizyon Süreç Tek knoloji 16

17 Proje Nedir? Proje Yönetimi Projeler belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde, bir başlama ve bitiş noktasına sahip, hedeflenen belirli amaçlara ulaşılmasını sağlayacak, ğ belli bir ürün veya hizmetin oluşturulmasını hedefleyen bir dizi aktiviteyi içerirler. Operasyonlar ve Projeler arasındaki fark... Operasyonlar rutin, tekrarlanır ve sürekli olmaları açısından projelerden ayrılırlar. 17

18 Program Yönetimi Program Yönetimi Nedir? Bir grup projenin daha faydalı ve çok boyutlu sonuçlar elde etmek amacıyla koordineli olarak idare edilmesine denir. Uygulama alanında program yönetimi ve proje yönetimi aynı şekilde görülmesine rağmen diğer alanlarda proje yönetimi, program yönetiminin bir alt grubu olarak değerlendirilir. Kaynak: James P. Lewis, Fundamentals of Project Management 18

19 Proje Deneyimlerimiz Planlanandan l daha uzun süren projeleriniz i oldu mu? Bütçeyi aşan projelerin oldunuz mu? Kapsamı ya da şartnamesi dışına çıkan projeniz oldu mu? 19

20 Proje Yönetiminde 3 Kısıt Üç Kısıtlama (Triple Constraints) + 2 Yeni Projelerde 3 ana kısıt, Triple Constraints: a. Belirlenen hedeflere ve şartnamaye uygun sonuçlara b. Hedeflenen zaman aralığında c. Öngörülen bütçe çerçevesinde ulaşarak faaliyetlerin tamamlanması 1. Kapsam Kalite (yeni) 2. Bütçe Risk (yeni) 3. Zaman 20

21 Projeler ve Başarısızlık Faktörleri Proje Yönetimi ortamında ne yaparsak başarısız oluruz? 21

22 Proje Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar Maliyet planlamasında sapmalar %40.3 Proje kontrol ve izleme aşamasında aksaklıklar %21.1 Ekip çalışmalarında sorunlar %18.9 Proje grubunun oluşturulmasında sorunlar %16.7 Fizibilite ve değerlendirme aşamasında sorunlar %14.4 Proje enformasyon ve raporlama sisteminde i tıkanıklıklar kl kl % Planlama aşamasında sorunlar %12.2 Kapasite ayarlamasında sorunlar %10.0 Yönetimden kaynaklanan sorunlar %8.9 Diğer %6.7 Kaynak: Milli Prodüktivite Merkezi, Anahtar dergisi 7/80. sayı, sayfa 4 22

23 Sorunların Çözümlenme Yöntemleri Yanıt yok %41.0 Ekip toplantıları t l %15.7 İlgili birikimlerin izlenmesi kontrolü %13.3 Dışarıdan danışmanlık alma %8.4 Bir üst yöneticiye başvuru %6.0 Projenin revizyonu %4.8 Elemanların eğitimi %3.6 Projenin askıya alınması %3.6 Diğer %3.6 Kaynak: Milli Prodüktivite Merkezi, Anahtar dergisi 7/80. sayı, sayfa 4 23

24 Başarılı Proje Yönetiminin Nitelikleri Kurumu etkileme İyi planlama/programlama Kurumsal yapı ve liderlik Yürütme/Sonuç Esneklik ve değişime Problem çözme uyum gösterebilme Müzakere yeteneği kabiliyeti İletişimsel ve prosedürel Gerektiğinde insan kaynaklarıyla bağlantı yetenekler kurma Toplantı düzenleme Değişik ik özelliklere sahip Paydaş yönetimi insan kaynaklarını koordine edebilme Ekip oyunculuğu ğ Yetki atama ve atanan görevlerin takibi Güvenilirlik GEREKTİĞİNDE YARDIM İSTEYEBİLME!!! 24

25 PROJE YÖNETİM METODOLOJİLERİ

26 Proje/Program Yönetimi Farklı Metodolojiler 1. Proje Yönetim Döngüsü (PCM): Avrupa Komisyonu nun benimsediği ğ metodoloji 2. Altı Sigma DMAIC (TÖAİK) Metodolojisi 3. Proje Yönetim Enstitüsü (Project Management Institute) Metodolojisi 4. Ve diğerleri 26

27 27

28 PMI Metodolojisi 1. Fikir Aşaması 2. Proje Teklifi 3. Başlatma 4. Planlama l 5. Yürütme 6. Kapatma Sürekli Kontrol 28

29 Başlatma Başlatma aşamasında, kurum belirlediği kaynakları (insan, teknoloji, malzeme, ekipman, para) ile projeye katılır. Bu aşamada, Proje ile ilgili Ne, Neden ve Nasıl sorularına cevap verebilmelisiniz Örnek: Proje ne ile ilgili? Proje neden önemli? Projeyi nasıl sonuçlandıracağız? Sizin örnekleriniz? 29

30 Başlatma PMI Başlatma Süreci: 1. Proje seçimi 2. Geçmiş verilerin toplanması (Tarihsel Veriler ve Envanter Çalışması) 3. Proje hedeflerinin i belirlenmesi l i 4. Yapılacakların üst seviyede belirlenmesi ve tahminler 5. Kısıtlamaların ve varsayımların üst seviye olarak belirlenmesi 6. İşletme ihtiyaçlarının belirlenmesi 7. Ürün Tanım Formu 8. Proje yöneticisinin sorumluluklarının belirlenmesi 9. Üst düzey kaynakların belirlenmesi 10.Proje belgesinin tanımlanması 30

31 Başlatma ş Bu aşamada ş Hazırlanacak Ana Belgeler: Proje Belgesi sonlandırılmış Proje Ekibi (Proje İdari Belgesi taslak) Risk Değerlendirme Tablosu taslak [Örnek Belgeler] Kontrol aktiviteleri bu aşamadan itibaren başlatılır. 31

32 Neden Proje Belgesi? Faydalar: Projenin varlığını tanıtır ve resmi olarak başlatır. Proje, belgesi olmadan resmi olarak var olamaz. Projenin genel hedefini, amaçlarını ve ana proje sonuçlarını belirler. Proje seçimlerinde esas alınır. Proje Yöneticisi ne yetki sağlar. Proje Ekibi nin, Proje Yöneticisi ne rapor vermediği bir çok durum ve kurumsal yapı bulunmaktadır. Bu durum işbirliği ve performansın nasıl kazanılacağı sorusunu gündeme getirir. 32

33 1. Proje Kriterlerinin Belirlenmesi 2. Fayda / Maliyet Karşılaştırması 3. Proje Değerlendirme Cetveline Değerlerin Girilmesi 4. Projelerin Önceliklendirilmesi 5. Projelerin Kaynak Yeterliliğine Göre Belirlenmesi Proje Seçimini Yaparken... 33

34 Örnek - Proje Seçim Kriterleri Maliyetin azaltılmasında ya da gelir yaratımında anlamlı finansal etkiler Kısa vadede iyileştirilebilir boyutta, sınırları belirlenmiş (gerçekçi olarak başa çıkılabilir) proje içeriği Düşük başarısızlık riski Süreç ölçümü için uygun verinin varlığı Müşteri Memnuniyetine Etkisi Zorluk Derecesi Hataların Azaltılması Çevrim Zamanının Azaltılması Kalite ÖRNEK Lickert Scale 34

35 Yönetim Dersi Bir projeye tüm kaynaklar olmadan asla başlamayın! 35

36 Planlama Planlama, projenin başarısı için anahtardır. Planlama aşamasında; Projenin detayı Proje içeriği İnce ayar (fine tuning) yapılır. Başlama aşamasında toplanan verilere başvurulur (örnek: Proje Belgesi) ve Durum Raporu dökümanı rafine edilir (kaynaklar, roller ve görevler). Bu aşamada, Proje ile ilgili içerik ve nasıl sorularına cevap verebilmelisiniz. Örnek: Yapılan işin içeriği nedir? Proje nasıl tamamlanacak? 36

37 PMI Planlama Süreci: Planlama 1. İçerik bildirisinin i i i yazılması 2. Proje ekibinin belirlenmesi 3. WBS (İş ş Dağılım ğ Yapısı) )yaratılması 4. Ekibe son şeklinin verilmesi 5. İş Dağılım Yapısı sözlüğü yaratılması 6. İşlem ağı diyagramının gerçekleştirilmesi 7. Zaman ve maliyet tahmini 8. Projenin izleyeceği kritik yolun belirlenmesi 9. Risk yönetimi planının oluşturulması 10.Program belirlenmesi 37

38 Planlama PMI Planlama Süreci: 11.Bütçe oluşturulması 12.İletişim gerekliliklerinin belirlenmesi 13.Kalite standartlarının belirlenmesi 14.Risk belirlemesi, l i nicelendirme, nitelendirme ve tepki planlama l 15.Yeniden Gözden Geçirme 16.Diğer yönetim planlarını oluşturma içerik, program, maliyet, kalite, personel, iletişim, i tedarik 17.Proje kontrol sistemi oluşturulması ve Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri (PMIS) 18.Kesin proje planı geliştirilmesi il i 19.Resmi proje planı onayı alınması 20.Başlangıç toplantısı düzenlemesi 38

39 Planlama Bu aşamada Hazırlanacak Ana Belgeler: Proje Planı (Proje Tanım Dökümanı) - sonlandırılmış Proje Planı (örnek MS Project, vs.) Ekip (Proje İdari i Dökümanı sonlandırılmış) l İş Dağılım Yapısı (WBS) Risk Takibi Belgesi, Risk Azaltma Stratejileri ve B Planı Tüm ekip üyeleriyle Proje ye başlangıç toplantısı (Kick-off Meeting) [Örnek Belgeler] Kontrol aktiviteleri devam eder 39

40 Proje Yönetim Döngüsü Faaliyet Planı Mantıksal Çerçeve Faaliyet Planı ve Bütçe Bütçet Faaliyet PLanı Faaliyet PLanı Faaliyet PLanı Maaşlar Yolluklar Araç Gid. Ofice Tel/Fax Tohum Gübre Bütçe Bütçe

41 Mantıksal Çerçeve Uygulama Alanları 41

42 Proje Yönetim Döngüsü Faaliyet Planı Hazırlama Aşaması Ana faaliyetlerin listelenmesi; Mantıksal Çerçeve deki faaliyetler esas alınabilir. Faaliyetlerin detaylandırılması; Proje organizasyonu ve yönetme işlerini kolaylaştırır. Sıralama ve bağımlılıkların belirlenmesi; faaliyetler yeterince detaylandırıldıktan sonra birbirleriyle ilişkilerine karar verilmelidir. Faaliyetlerin başlama, ş uygulanma süreci ve tamamlanma zamanını belirlenir Gerekli ihtisas/becerinin tamamlanması; ne yapılması gerektiği ortaya konduğunda gerekli ihtisas belirlenmelidir. Görev ve sorumluluklar belirlenir ve bunların dağılımında bireylerin yetenek, deneyim ve kapasiteleri dikkate alınır. 42

43 Faaliyet Süresi Tahmini 43

44 Yürütme Yürütme aşaması, planlama aşaması ile doğrudan ilişkilidir. Yürütme de üt Proje Yöneticisi i i zamanının çoğunu ğ projenin zamanında, varolan bütçe içerisinde ve üzerinde anlaşılmış başarı göstergeleri çerçevesinde bitirilmesini sağlamak için kontrol aktivitelerine harcayacaktır. 44

45 Yürütme PMI Yürütme Süreci: 1. Proje planının uygulanması 2. Projenin yönetilmesi 3. İş-paketlerinin bitirilmesi 4. Bilgi paylaşımı 5. Kalite kontrolü 6. Ekip oluşturulması 7. Takım toplantılarının düzenlenmesi 8. Değişikliklerin ğ ş belirlenmesi 9. Yetkilendirme sisteminin kullanılması 45

46 Yürütme Proje Yöneticisi ekip üyeleri ile beraber dökümanları günceller ve/veya tamamlar. Bu dökümanların sağladığı bilgiler sayesinde, projenin başarılı yürütmesinin üt i gelişimini i i i ölçer ve takip eder. Bu aşamadaki Ana Belgeler: Sorun, Eylem ve Karar Listesi Durum Raporu (Haftalık Takım Raporu ve Aylık Üst Yönetim Raporu) Risk Takip Listesi Risk Kontrol Stratejileri Proje Değişiklikleri iklikl i Listesi i 90 Gün Önce Hazırlık Değerlendirme Raporu 30 Gün Önce Hazırlık Değerlendirme Raporu Kapsamlı Hazırlık Değerlendirme Raporu Kontrol aktiviteleri devam eder 46

47 Proje Yönetim Döngüsü - Yürütme Aşamaları Yürütme aşamasında: Faaliyetlerin sonuçları ortaya çıkar Kaynakların verimli kullanıldığına dikkat gösterilir Proje amacına ulaşılmak üzere çalışmalar yapılır Proje gelişimi i i takip edilir ve raporlanır Genel hedefe katkıda bulunulur 47

48 Proje Yönetim Döngüsü - Yürütme Aşamaları Başlama Sözleşme imzalanır Kaynaklar harekete geçirilir Paydaşlarla iletişime geçilerek projeye olan olası etkilerini takip edilir Proje planını gözden geçirilir ve sürekli güncellenir İzleme ve değerlendirme prosedürleri oluşturulur Uygulama Kaynaklar tahsis edilir ve proje planına yerleştirilir Faaliyet planı takip edilir ve sonuçları gözlemlenir Proje gelişimi ş izlenir ve gözden geçirilir Operasyonel planlar projede elde edilen tecrübeden yola çıkarak revize edilir Raporlama yapılır Devretme Sorumluklar proje sürdürücülerine devredilir Sürdürülebilirliği sağlayacak plan oluşturulur Gerekli bilgi ve teknoloji transferi doğrulanır Mali sürdürülebilirlik sağlanırğ 48

49 Kapatma Bu aşamada Proje nin planlanan şekilde yürütülmesi tamamlanmıştır. İlk geçiş planı gözden geçirilmiş, güncellenmiş ve yürütülmeye alınmıştır. Kapatma günü önceden belirlenir ve imzalanır (gün değişmiş olsa bile). Bu gün, son ana planda belirlenmiş olmalıdır. Proje Yöneticisi bu noktada tüm paydaşların (iç ve dış) işbirliğini takdir ederek projenin Kapatma aşamasını başlatır. Kapatma sürecine, bir sözleşmenin,bir aşamanın veya bir projenin resmi olarak tamamlanması için oluşturulacak raporlar dahildir. 49

50 PMI Kapatma: 1. Satın alma denetimleri 2. Ürün kontrolü 3. Mali kapatma 4. Çıkarılan dersler Kapatma 5. Belgelerin güncellenmesi 6. Proje performans raporunun sonlandırılması 7. Resmi onay 8. Proje arşivleme 9. Kaynakların serbest bırakılması 50

51 Kapatma Bazı durumlarda projelerin Kapatma aşaması ihmal edilir. Fakat Kapatma proje metodolojisinin en kritik bölümlerinden biridir. Neden? Bu aşamada hazırlanacak belgeler arasında: Proje Kapatma Raporu Proje Hedefleri Hedef Çıktılar ve Çıktı Raporu Finansal kapanış Kapatma Önerileri Geçiş (Transition) Aktiviteleri Çıkarılan Dersler Ürün doğrulanması Arşivler Resmi Onay Belgesi bulunur 51

52 Kontrol Kontrol ilerlemenin izlenebilmesi, değişikliklerin tespit edilmesi ve doğrulama eylemleri için oluşturulur. Burada önemli nokta, kontrolün üzerinde çok fazla zaman kaybetmemektir. Proje Yöneticisi aşırı ve yetersiz kontrol arasındaki dengeyi sağlamalıdır. Proje planı hangi değişikliklerin ğ ş kontrol edileceğini ğ belirleyen çizgidir. Performans raporları, ekip toplantıları, değişiklik istekleri, risk takibi ve değişiklik kontrol sistemleri, proje kontrolü için önemli ve etkili araçlardır. 52

53 Kontrol PMI Kontrol Süreci: 1. Entegre değişim kontrolü 2. Proje performans ölçümü 3. Performans raporlaması 4. İçerik değişikliği kontrolü 5. Kalite kontrolü 6. Risk izlemesi ve kontrolü 7. Plan kontrolü 8. Maliyet kontrolü 9. İçerik doğrulaması 10.Planlara uygunluğun sağlanması 11.Proje planı güncellemesi 12.Doğrulama eylemleri 53

54 Kontrol Bu aşamada oluşturulan ve güncellenen bazı dökümanlar: Durum Raporları (Bütün Süreçler) Gözden geçirme toplantıları (Bütün süreçler, özellikle planlamadan sonra) İrtibat bilgileri (Bütün süreçler) Proje Yöneticilerinin tecrübelerinden elde edilen destek ve yön gösterme (Bütün süreçler) Süreç, Eylem ve Karar Listesi (Bütün süreçler, özellikle planlamadan sonra) Hazırlık Değerlendirme ğ Raporları (Planlama l başlangıcıyla) l Risk Takip Listeleri (Yürütme Başlangıcıyla) Proje Değişim Listesi (Yürütme Başlangıcıyla) 54

55 Kontrol Araçları Planlanan ve Gerçekleşen Yüzde ve oranlar Zaman Serisi Coğrafi Varyans Grup Varyansı ans Standartlar DOĞRULANABİLİR BAŞARI GÖSTERGELERİ (PCM)... 55

56 Örnek Earned Value Grafiği Zaman (Ay) Planlanan Bütçe Harcanan Bütçe Gerçekleşen Değer 56

57 HİBE SÖZLEŞMESİNİN ANLAŞILMASI

58 Hibe Sözleşmesinin ş Anlaşılması ş Eylemin Temeli Sözleşmede belirtilen kurallar İş Hukuku, İş Sağlığı ve Güvenliği, Vergi ve Muhasebe kanunları ve Türkiye Cumhuriyeti nde diğer ilgili mevzuat ve kanunlar! 58

59 Sözleşme: Hibe Sözleşmesinin Anlaşılması Özel Koşullarş Projenin Tanımı (Ek 1) Genel Koşullar (Ek 2 ) Projenin Bütçesi (Ek 3) Hibe ile fonlanan bir proje dahilinde mal, hizmet veya inşaat işleri alımında kullanılacak satınalma prosedürleri (Ek 4) Ödeme Talebi ve Mali Kimlik Formu (Ek 5) Mali ve Teknik Rapor Şablonu (Ek 6a, 6b) Gider doğrulaması için iş tanımı şablonu (Ek 7) 59

60 Hibe Sözleşmesinin Anlaşılması Hibe Sözleşmelerinin Değiştirilmesi: Hibe Sözleşmelerini l i değiştirmemeye çalışın!!! Küçük Değişiklikler Resmi zeyilname gerektirmez Projenin temel amacını etkilemeyecek, faaliyetlerde yapılacak küçük değişiklikler Projenin temel amacını etkilemeyecek, bütçede yapılacak küçük değişiklikler; ve yapılan değişikliğin mali etkisinin; aynı ana bütçe kalemi içinde i bir transferle ya da ana bütçe kalemleri l arasında, ilgili ili her bir ana bütçe kaleminin asıl miktarının % 15 inden fazla olmayan bir transferle sınırlı olması halinde Adres veya telefon değişikliği Banka hesabı değişikliği Proje yöneticisi veya kilit uzman değişikliği! 60

61 Hibe Sözleşmesinin Anlaşılması Hibe Sözleşmelerini değiştirmek:!!! Hibe Sözleşmelerini l i değiştirmemeye çalışın!!! Büyük Değişiklikler Resmi zeyilname gereklidir Projenin temel amacını ve göstergelerini etkileyen, faaliyetlerde önemli değişiklikler Küçük değişiklik limitlerini aşan bütçe kalemleri arası aktarımlar (%15) Yeni bir bütçe kalemi eklenmesi Sözleşmenin uzatılması Hibe faydalanıcısı statü veya isminin değişmesi Sözleşme değişiklikleri önce ilgili izleme uzmanına iletilmelidir. Sözleşme makamı kararını ilgili izleme uzmanının görüşünü aldıktan sonra verir. 61

62 Hibe Sözleşmesinin Anlaşılması KDV Muafiyet Prosedürleri Hibe faydalanıcısı KDV muafiyet başvuru ş formunu doldurur Hibe faydalanıcısı formu Maliye Bakanlığı-Gelir İdaresi Başkanlığına teslim eder. Gelir İdaresi Başkanlığı dokümanı gözden geçirir ve tüm KDV muafiyet dokümanlarını onaylayıp bunları hibe faydalanıcılarının vergi dairesine yollar. Hibe faydalanıcısı KDV Muafiyet Belgesini aldıktan sonra vergi dairesine onaylatır. Hibe faydalanıcıları izleme ekibine alımların her birini bildirmek sureti ile ve satın alma için son onayı aldıktan sonra KDV muafiyet belgesini kullanarak satın almalarına başlar 62

63 HİBE PROJESİNİN YÖNETİMİ

64 Hibe Projesinin Yönetimi 64

65 Hibe Projesinin Yönetimi Faydalanıcılara Profesyonel Proje Yönetimi nde yardım etmek İyi ibir izlemeye ulaşma İzleme Raporlarını girme İzleme Ekibine yardım Yeterli ve hedef odaklı proje yönetimi Kapasite Geliştirme Sürdürülebilir Projeler 65

66 Hibe Projesinin Yönetimi 1. Proje Kapsam Yönetimi 2. Proje Satın Alma Yönetimi 3. Proje Zaman Yönetimi 4. Proje Maliyet Yönetimi 5. Proje Risk Yönetimi i 6. Proje Kalite Yönetimi 7. Proje İnsan Kaynakları Yönetimi 8. İletişim Yönetimi 9. Proje Entegrasyon Yönetimi 66

67 Hibe Projesinin Yönetimi 1. Proje Kapsam Yönetimi Hedef ağacı = Çalışma Yapısı 2. Proje satın alma yönetimi Satın alma Çizelgesi 3. Proje Zaman Yönetimi Detaylı Çalışma Planı Faaliyetler ve çıktılar 67

68 4. Proje Maliyet Yönetimi İnsan Kaynakları Hibe Projesinin Yönetimi Çalışanların bordrolarına dayanmalıdır Sosyal sigorta ve vergiyi içeren brüt toplama dayanmalıdır Maaşlar sizin kuruluşunuzun maaş standartları üzerinde olmamalıdır Kısa dönemli misyonlarda kısa dönemli uzman aylık gün çizelgesini doldurmalıdır Proje personelinin sadece proje merkezi dışında geçirdiği geceler için harcırah almaya hakkı vardır. Harcırah hakkında daha fazla bilgi i t/ / id/ di /i d 68

69 4. Proje Maliyet Yönetimi Seyahat Hibe Projesinin Yönetimi Tüm uçak biletleri ve biniş kartları faydalanıcı tarafından tutulmalıdır. Herhangi bir biletin KDVsi uygun maliyet olarak kabul edilemez.. Eğer bilet KDV içeriyorsa sadece KDV hariç kısmı uygun maliyet olacaktır. Ekonomi sınıfı biletler uçakla seyahatta tek seçenektir. 69

70 4. Proje Maliyet Yönetimi Ekipman ve Malzemeler Hibe Projesi Yönetimi Ekipman ve malzeme alımlarınız KDV, ÖTV ve gümrük vergilerinden muaftır Lütfen satın almalarınızın AK Satın Alma Kurallarına dahilinde Menşei kurallarına uygun olduğundan emin olunuz (4. Bölüm Satın Alma) Ekipman satın alabilir veya kiralayabilirsiniz. Uygun gerekçelendirme ile en ucuz olanı raporlama süreci iveya satın alma sürecinde almak üzere hareket edebilirsiniz. Yeni ekipman alıyorsanız, yedek parça talep edemezsiniz. Tüm satın almalar AK Satın Alma Kurallarını takip etmelidir (Hibe Sözleşmesi Ek 4). Tüm alımlar l pazar fiyatları ile paralellik llik göstermelidir. 70

71 Hibe Projesi Yönetimi 4. Proje Maliyet Yönetimi i Yerel Ofis Maliyetleri Bu başlık altındaki maliyetler eğer ofisler sadece proje faaliyetlerinin uygulanabilmesi i için i kurulduysa uygun maliyet sayılırlar, l eğer ğ değilse idari maliyetler altında değerlendirilirler. Diğer Maliyetler ve Hizmetler Basım maliyetleri i eğer ğ başkalarına alt sözleşme yoluyla l verildiyse uygun maliyet olarak kabul edilir. Ofis içinde yapılan basım maliyetleri ödenmez. Talep edilen hibenin 50, Avro yu geçmesi durumunda, başvuru sahipleri proje hesaplarının bağımsız denetlenmesi için bir bütçe kalemi koymalıdırlar Noter maliyetleri, para transferi maliyetleri vb. Maliyetler hibe sözleşmelerinde uygun maliyetlerdir Tüm görünürlülük maliyetleri eğer AB görünürlülük kurallarına uyuyorlarsa y uygun maliyet sayılırlar 71

72 4. Proje Maliyet Yönetimi Diğerğ Hibe Projesi Yönetimi Bütçe başlıkları altında yer almayan diğer maliyetler bu başlık altında toplanmalıdır. Bu başlık altındaki tüm harcamaların da faturalandırılmış ş olması gerektiğini ğ unutmayınız. Yedek Akçe Proje bütçesinde doğrudan uygun maliyetlerin %5ini aşmayacak şekilde yedek akçe talep edilebilir. Ancak bu meblağ yalnızca Sözleşme Makamı nın onayı ile kullanılabilir ve proje yürütme sürecinde götürü olarak talep edilemez. 72

73 4. Proje Maliyet Yönetimi Hibe Projesi Yönetimi p istorique&currency=504&language=en Geçerlilik Tarihleri Oran Kur 01/11/06 30/11/06 1, TRY/EUR 01/10/06 31/10/06 1, TRY/EUR 01/09/06 30/09/06 1, TRY/EUR 01/08/06 31/08/06 1, TRY/EUR 01/07/06 31/07/06 2, TRY/EUR 01/06/06 30/06/06 1, TRY/EUR 73

74 4. Proje Maliyet Yönetimi Hibe Projesi Yönetimi Aylık Çalışma Günü Formu Harcama İlerleme Formu 74

75 5. Proje Risk Yönetimi Riski Tanımlayın Riski Analize edin Hibe Projesi Yönetimi Riske tepkinizi planlayın Riski izleyin ve kontrol edin. 6. Proje İletişim i Yönetimi i İrtibat Listesi Gündem 75

76 7. Proje Kalite Yönetimi Hibe Projesi Yönetimi Performans Göstergeleri 8. Proje İnsan Kaynakları Yönetimi Proje ekibinin her bir üyesinden beklenilenin açıkça ç belirtilmesi Hangi faaliyetin kim tarafından uygulandığının ve ne zaman kimden hangi çıktının alınacağının izlenmesi Ekibin tüm becerilerinden haberdar olma Proje süresince takım çalışması sağlayacak faaliyetler yapılarak yalnızca nihai faydalanıcıların değil, proje ekibinin de fayda sağlaması 76

77 HİBE PROJELERİ İZLEME

78 İzleme Yaklaşımı Projelerin gelişimini takip etmek için veri ve bilgilerin toplanması, analizi ve iletilmesi İzleme sistemleri ve prosedürleri, ilgili kişilerin bilgi bazlı karar alabilmeleri için doğru zamanda, doğru kişiye ulaşmasını sağlayacak mekanizmalar içermelidir. İzleme, proje uygulamasındaki güçlü ve zayıf noktaları vurgulamalı ve sorumlu personelin problemlerle l l başa çıkabilmesini, i i performans artırmayı ve değişen şartlara adaptasyonu sağlamalıdır 78

79 İzlemenin Kapsamı 1 Toplama Performans Bilgisinin Yayımı 4 Gelişim Sürecini Etkileyen Eğilimler Eğili l Ölçme 2 Ölçümleri l Değerlendirme 3 79

80 İzleme Süreci Toplama Ölçme Değerlendirme Bilgilendirme Saha Ziyaretleri Kontrol Listeleri Raporların Değerlendirilmes i Proje Denetimleri Proje dokümantasyonu nun gözden geçirilmesi (Proje Planı, Risk Yönetimi, Mantıksal Çerçeve, Kalite Kontrol) Planlanan - Gerçekleşen Yüzdeler ve oranlar Zaman içinde değişen eğilimler Coğrafi farklılıklar Grup Farklılıkları Standartlar Pareto Şeması Balık kılçığı Şeması Eşiklerş Proje İletişim Yönetimi Tepki planlanması İletişim Planı 80

81 Nelerin İzlenmesi Gerekli? İzleme sırasında kontrol edilmesi gereken göstergeler Faaliyetlerin İlerlemesi (tamamlanmış ya da tamamlanmamış, kaynaklar) Faaliyetlerin Kalitesi Maliyetler ve Bütçe Hedef grupların tepkileri Paydaşlardan gelen beklenmeyen ya da olumsuz tepkilerin nedenleri 81

82 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme Devam eden projelerinizi düşünün 1 Herhangi bir zaman zarfında hangi faaliyetlerin tamamlandığını ya da tamamlanmadığını biliyor musunuz? 2 Herhangi bir zaman zarfında projenizin ne kadarının tamamlandığını biliyor musunuz? 82

83 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme 1 TOPLAMA Ölçmediğini yönetemezsin, tanımlamadığını ölçemezsin Veri Tanımı: Faaliyet Tamamlama Oranları Faaliyetlerin zaman çizelgesinden İlerleme Raporları Saha Ziyaretleri i 83

84 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme 1 TOPLAMA KONULMUŞ KURALLAR 50/50 Kuralı : Bir görev başladığında %50 tamamlanmış, bittiğinde de %100 tamamlanmış sayılır. 20/80 Kuralı : Bir görev başladığında %20 tamamlanmış, bittiğinde de %80 tamamlanmış sayılır. 0/100 Kuralı : Bir görev başladığında %0 tamamlanmış, bittiğinde de %100 tamamlanmış sayılır. Doğru Ölçüm : Bir görev tamamlanan x iş yüküne bağlı olarak %x tamamlanmış sayılır. 84

85 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme 2 ÖLÇME PLANLANAN XYZ Projesi için Hibe Yönetim Modülü Kaynak Rehberin Hazırlanması 80 Farkındalık Artırma Kampanyası 80 Eğitimler 60 Değerlendirme Komitesinin Seçilmesi 40 Başvuruların Değerlendirilmesi 60 Kontratların İmzalanması Ayın sonunda planlanana göre projenin 120/340'ının tamamlanmış olması lazım GERÇEKLEŞEN Ş XYZ Projesi için Hibe Yönetim Modülü Kaynak Rehberin Hazırlanması 80 Farkındalık Artırma Kampanyası 60 Eğitimler 40 Değerlendirme Komitesinin Seçilmesi 0 Başvuruların Değerlendirilmesi 0 Kontratların İmzalanması 0 Gerçekte 4. ayın sonunda planlanana göre projenin 180/340'ının tamamlanmış olması lazım Planned Actual 35% Bu örnek kesin ölçüm 53% metoduna göre hazırlanmıştır 85

86 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme 3 DEĞERLENDİRME Planlanan l Gerçekleşen = %133 Proje takviminin önündeyiz Eşikler koyun 0% 40% 70% 90% 100% 100+% 150% 86

87 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme 4 BİLGİLENDİRME 0% 40% 70% 90% 100% 100+% 150% Bilgilendir Eylem Kırmızı Takım Lideri Nokta Kontrolü - Yürütmeyi Kontrol Et Turuncu Modül Lideri Saha Ziyareti - Yürütmeyi Kontrol Et Sarı Modül Lideri Sebepleri araştır Açık Yeşil Modül Lideri Gelecek aktivitelerde bir sorun çıkabilir mi takip et Yeşil Modül Lideri Kaliteyi kontrol et, gelecekteki aktiviteler başladı mı? 87

88 Örnek: Faaliyetlerin İlerlemesini İzleme 4 BİLGİLENDİRME Uygun Karar Almak için Ekip İçi Raporlama Örnek Rapor, Faaliyetlerin İlerlemesi % 71 Component X % 100 Activity A % 100 Activity B %64 % 33 Activity C Activity D 88

89 Düzgün İzleme bize nasıl yardımcı olur? Gelişim Sürecini Etkileyen Eğilimler Önceden belirlenmiş eylem planları Önlem almada idari gecikmeleri önler Aşamalı Planlama ve gelecek faaliyetleri tahmin Bilgilenmiş Proje Takımı Gizli Riskleri Tanımlama Diğer ğ bazı değerlendirme ğ araçları: Pareto Şemaları, Balık kılçığı Şemaları 89

90 Temel yaklaşım Temel Yaklaşım (Baseline) Faaliyetlerin başlangıç vebitiş zamanları Maliyetler Süreler Tarafsız olarak doğrulanabilir göstergeler için bir referans noktası sağlar Orjinal Proje planı geliştirilirken tasarlanır ve uygulama sırasında izlemeye yardımcı olur Projede büyük bir değişiklik yoksa temel yaklaşım (baseline) değişmezğ ş 90

91 Ölçme Zaman İçinde Değişen Eğilim Zaman içinde değişen eğilim ölçme aracını rehber alarak kullan Başarı Göstergesi : Eğitilmiş kişi sayısı 800 Number of People Trained (Baseline vs. Trend) # Peo ople Trained Months Baseline Trend 91

92 Hibe Projesi Yönetimi Faydalanıcılar için İzleme Dış izleme farklı şekillerde yapılacaktır: Raporların ve Dokümanların Değerlendirilmesi Düzenli İzleme Ziyaretleri Nokta Kontrolleri Proje Denetlemeleri 92

93 Hibe Projesi Yönetimi Faydalanıcılar için İzleme Rapor Tipi Sunulma Nereye ve İzleme Ekibi Geri Zamanı Nasıl Bildirimi Sunulacak? Aylık Rapor Her ayın ilk 5 iş İzleme Ekibi, Rapor sunumunu günü içinde online takiben 5 iş günü içinde Ara Teknik ve Mali Raporlar Proje yürütmenin ilk yarısını takiben 10 iş günü içinde İzleme Ekibi, sonrasında MFİB ye, kağıt çıktı Rapor sunumunu takiben 5 iş günü içinde Nihai Teknik ve Mali Raporlar Proje yürütmenin bitimini takiben 30 gün içinde İzleme Ekibi, sonrasında MFİB ye, kağıt çıktı Rapor sunumunu takiben 10 iş ş günü içinde 93