SORULARLA DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING)

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "SORULARLA DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING)"

Transkript

1

2 İŞLETME YÖNETİMİNDE YENİ EĞİLİMLER DİZİSİ İSTANBUL TİCARET ODASI SORULARLA DIŞ KAYNAK KULLANIMI (OUTSOURCING) Hazırlayan Tanju Özbay Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi Uzman Raportörü YAYIN NO: İstanbul, 2004

3 Bu eserin yayın hakları İstanbul Ticaret Odası'na (İTO) aittir. IŞLETİVIE YONETIİVIINDE YENİ EGİLIIVILER DİZİSİ: 5 Soruiaria Dış Kaynal< Kuiianımı (Outsourcing)" Eser üzerinde 5846 sayılı FSEK tarafından sağlanan tüm haklar saklıdır. İTO'nun ve yazarın adı belirtilmek koşuluyla eserden normal ölçüde alıntı yapılabilir. İTO'nun yazılı izni olmadan eserin tamamı veya bir bölümü fotokopi, faksimile veya başka bir araçla çoğaltılamaz, dağıtılamaz, elektronik ortamlarda ticari ya da başka bir amaçla kullanılamaz. İstanbul Ticaret Odası 05. SOR Sorularla Dış Kaynal< Kullanımı (Outsourcing) Haz. Tanju Özbay, İstanbul, 2004, 56 sayfa. 1. İŞLETME YÖNETİMİ I.DIŞ KAYNAK KULLANIMI II. OUTSOURCING III.İTO ISBN NO: Türkçe Reşadiye Cad.Eminönü/İstanbul İTO BİLGİ HATTI (212) vwvw.ito.org.tr İTO yayınları için ayrıntılı bilgi Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi'nden alınabilir. Tel: (212) Faks:(212) E. Posta: Web: wvvw.lto.org.tr TASARIM ÇAĞDAŞ SANAT Tel: (0212) Faks: (0212) BASKI MEGA AJANS REKLAMCILIK MATBAACILIK VE FUAR HİZM.LTD.ŞTİ Tel: (0212) Faks: (0212)

4 ÖNSÖZ Bilgi Çağı olarak nitelendirdiğimiz günümüz dünyasmc a hızla gelişen ve değişen teknolojiler,yeni tanımları ve yeni kavra nları da beraberinde getirmiştir.bugün sıkça konuşulan Bilgi Tcplumu,Bilgi Teknolojisijletişim Teknolojisi,Yeni Ekonomi gibi ka^ ramlar yeni teknolojilerin yeni kavramları olarak iş dünyasının ilgi alanına girmiştir. Odamız Bilgi Merkezindeki değişik kaynaklar taranıp,d ^rlenerek işletme yönetimine ilişkin ortaya çıkan yeni eğilimleri içeren kitapçıklar (Kurumsal Kaynak Planlama,E-ticaret-E-Iş,Müş eri İlişkileri Yönetimi,Yenilikçilik,Dış Kaynak Kullanımı) hazırlanı liştır. İşletme Yönetiminde Yeni Eğilimler Dizisi; Dış Kayn< k Kullanımı (Outsourcing) kitapçığını hazırlayan Bilgi ve Döküm m Yönetimi Şubesi elemanlarından Uzman Raportör Tanju Özbc/a teşekkür ederim. Dr. C engiz Ersun Genel Sekreter

5 İÇİNDEKİLER 1- Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) Nedir? 6 2- Dış Kaynak Kullanımı Nasıl Gelişmiştir? 7 3- Dış Kaynak Kullanımı Hangi Alanlarda Kullanılmaktadır? 8 4- Ülkemizdeki Yaygın Örnekleri Nelerdir? 9 5- Temel (Öz) Yetenek Nedir? Temel Yeteneklerin Özellikleri Nelerdir? Dış Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Nedenler ve Yararları Nelerdir? Dış Kaynak Kullanımının Yaygınlaşmasını Sağlayan Faktörler Nelerdir? Dış Kaynak Kullanımının Özellikleri Nelerdir? Dış Kaynak Kullanımının Türleri Nelerdir? Dış Kaynak Kullanımının Süreci Nasıldır? 22

6 12- Dış Kaynak Kullanımının Sorunları Nelerdir? Tek Tedarikçi İşletme Kullanmanın Yararları ve Sakıncaları Nelerdir? Uzun Dönemli İlişkilerin İşletme Üzerindeki Etki eri Nelerdir? Dış Kaynak Teklif Formu Hangi Bilgileri İçerir? Dış Kaynak Teklif Formu Hangi Bölümlerden Oluşur? Dış Kaynağın Performansı Nasıl Değerlendirilir? Dış Kaynak Kullanımı Yöneticisinin Sahip Olmas Gereken Özellikler Nelerdir? Dış Kaynak Kullanarak Teknolojik Yenilikler Nas i Takip Edilir? İşletmeler Arasında Başarılı Bir İşbirliği İçin Yapıl naşı Gerekenler Nelerdir? Kaynakça Yayınlar Listesi 52

7 1- Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) Nedir? İşletmelerin, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işlerin dışındaki; öz veya temel yeteneklerin kullanılmadığı işlerin, işletme dışından kendi alanında uzmanlaşmış başka işletmelerden almasına "outsourcing" veya "dış kaynak kullanımı" denir. Başka bir ifadeyle dış kaynak kullanımı; işletmelerin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanması, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise, bu konuda uzmanlaşmış diğer işletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına denir. Bu açıklamalardan anlaşıldığı gibi dış kaynak kullanımı; işletmelerin, kendi faaliyetlerini, sahip oldukları temel yetenekler çerçevesinde sınırlayarak, diğer bütün işletmecilik faaliyetlerini bû konularda kendilerinden daha fazla temel yeteneğe sahip (yani bu işi daha iyi bilen) işletmelere bırakmalarıdır. Örneğin; gıda üretimi yapan bir işletmenin, ürünlerin dağıtım işini dış kaynak kullanarak yapması ya da firmanın tanıtım broşürünü ve reklam hizmetlerini başka bir işletmeye yaptırması birer dış kaynak kullanım örneğidir. Literatürde "outsourcing" için "dış kaynak kullanımı"nın yanında dışsal tedarik, dış kaynaklardan yararlanma veya faydalanma, mal ve hizmet satın alınması gibi terimler de kullanılmaktadır.

8 2- Dış K^^nak Kullanımı Nasıl Gelişmiştir? 1990'lı yıllara kadar, işletmeler her türlü işi kendi büı yelerinde yapıyorlar, özellikle dışarı iş yaptırma olayına pek sıcak bakmıyorlardı. Tüm işleri kendi bünyelerinde yapmak işletmeler açısından önemli bir gücün ifadesiydi. İşlerin bir kısmının dış k< ynak kullanımı yoluyla gerçekleştirilmesi bir yönetim stratejisi olarak benimsenmesinden değil, işletmenin her işe hakim olamaması ıdan kaynaklanıyordu. Tabi ki bu durum işletmelerin bir uzmani k alanı yaratmalarına engel oluyor, çalışanlar gereksiz işlerle uğra irken asıl hedeflere odaklanamıyordu. Bunun yanında karar alme süreci yavaşlıyor, işletme yapıları da gittikçe hantallaşıyordu. 1990'lı yıllar ise işletmelerdeki yönetim, düşünce ve u /gulamalarında pek çok yeni ve değişik görüşlerin ortaya çıktığı yi 1ar olmuştur. Bu yeni görüşler, işletmelerin yapılanmaları, yönetin süreçleri ve işletme faaliyetleri ile ilgili konularda yerleşmiş buluna n pek çok uygulamayı anlam veya uygulama şekli itibariyle değişti mistir. Bu değişimle birlikte küreselleşme ve teknolojinin et dsiyle karmaşıklaşan işletme yapıları ve artan rekabet koşulları bi 'biriyle ilişkili "temel yetenek" ve "dış kaynak kullanımı" kavramla anı ortaya çıkarmıştır. Temel yetenekler, işletmede dikkatli bir şe cilde belirlendikten sonra kalan işler dış kaynak kullanımına tab tutulmuştur. Gün geçtikçe bu kavram işletmelerde yaygınlaşmış ve ırtık her alanda uygulanarak iş hayatının bir parçası haline gelmiş ir. İlk dış kaynak kullanımı uygulamaları; günümüzd n yıllar önce Amerikan otomotiv endüstrisinde, yedek parça üretimi konusunda ortaya çıkmıştır. Daha sonraları, maliyetleri düşün le üzerindeki olumlu etkisi, personel tasarrufu ve diğer işleri gerçekleştirebilmek için serbest personel yaratması gibi etkilerinden dol lyı, geleneksel biçimde işletme içinde gerçekleştirilen çeşitli faaliyet erin, dış işlet-

9 melerden tedarik edilmesi yoluyla dış kaynak kullanımı uygulamaları yaygınlaşmıştır. Bu yaygınlık günümüzde o kadar ilerleme kaydetmiştir ki, kuruluş amacı yalnızca dış kaynak kullanımı işlevi yerine getirmek olan işletmeler bile ortaya çıkmıştır. Çeşitli kuruluşların bilgi-işlem gereksinimlerini karşılayan donanım ve yazılım işletmeleri bu konuda en çarpıcı örneği teşkil etmektedir. 3- Dış Kaynak Kullanımı Hangi Alanlarda Kullanılmaktadır? Dış kaynak kullanma kavramı, uzun süre geleneksel uygulama alanını korumuş ve daha çok inşaat, taşıma ve genel olarak daha az nitelik gerektiren işlerle sınırlı kalmıştır. Son yıllarda ise ekonomik dalgalanmalara, teknolojik gelişmelere, artan rekabete ve globalleşmeye bağlı olarak dış kaynak kullanımı uygulama alanları da genişlemiştir. Özellikle aşağıdaki alanlarda dış kaynak kullanımı giderek artmaktadır: İnsan kaynakları yönetimi (seçme-yerleştirme, eğitim, ücretlendirme, performans değerlendirme, danışmalık, kariyer yönetimi, insan kaynakları bilgi sistemi vb.), Bilgi teknolojisi (bakım, onarım, eğitim, uygulama, yazılımı geliştirme vb.), Müşteri hizmetleri (bilgi sistemleri, saha hizmetleri, telefonla müşteri hizmetleri vb.), Muhasebe-finans (bordrolama, vergilendirme, satın alma ve genel muhasebe işlemleri), Lojistik-nakliye (ambarlama, postalama-dağıtım, bilgi sistemleri ve operasyonlar), İdari işler (yazılı dokümanlar, dosyalar, fotokopi vb.), Satış-pazarlama (tele-pazarlama, reklam), Yemek, personel taşımacılığı, güvenlik, temizlik ve otomobil kira-

10 lama hizmetleri, Üretim, emlak ve yönetim alanlarmda kullanılmaktadır. Günümüzde dış kaynak kullanunı, farklı sektörlerde yc ygınlaşan ve giderek daha fazla işi kapsamına alan bir kavram olar ık karşımıza çıkmaktadır. Otomotiv, beyaz eşya, gıda, perakende ilik, tekstilkonfeksiyon, inşaat ve ilaç sektöründe dış kaynak kul anımı oranı oldukça yüksektir. Hem hizmet hem de mal üreten işletmelerin içinde yer aldığı bir sistem olarak dış kaynak kullanım, hemen her işe uygulanmaktadır. 4- Ülkemizdeki Yaygın Örnekleri Nelerdir? Dış kaynak kullanımı uygulamalarının son yıllarda ilkemizde de önem ve yaygınlık kazanmasının nedeni; artan rekabet, küreselleşme ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmelere parale olarak işletmelerin rekabet güçlerini artırma endişesi olmuştur. Türkiye'de bu örneklerin en çok bilineni "personel taşıma servisi" ile "yemek temin hizmetlerindir. Pek çok işletme ken li servis olanaklarına sahip olmak yerine esas işi taşımacılık olan başka işletmelerin hizmetinden yararlanmaktadır. Aynı şekilde pek az işletme kendi bünyesinde yemek pişirip personeline yemek seı visi vermektedir. Ayrıca, özellikle inşaat sektöründe görülen "taşe on (tedarikçi) kullanma" veya imalat konularında "fason üretim ' olarak bilinen işletmecilik uygulamaları da birer dış kaynak kullanımı örneğidir. Bunun yanında "temizlik hizmetlerinde" ve "güvt nlik hizmetlerinde" de yoğun olarak dış kaynak kullanılmaktadır Sigortacılık, insan kaynakları, eğitim, muhasebe ve finansal yönetin, teknik servis ve bakım, satış ve pazarlama, üretim, nakliye, seyahc t, araştırmadanışmanlık ve bilişim teknolojisi alanlarında da dış 1 aynak kullanımı yüksek orandadır.

11 5- Temel (Öz) Yetenek Nedir? Dış kaynak kullanımının çıkış noktası, işletmelerin temel yeteneklerine odaklanmasıdır. Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden farklı kılan; işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde temel rol oynayan, rakipleri tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneklerdir. Diğer bir deyişle temel yetenek; işletmeye önemli bir rekabet üstünlüğü sağlayan, işletme için vazgeçilmez nitelikte ve dünya standartlarında olan gizli beceri ve yeteneklerdir. Örneğin; Nike firması spor ayakkabısının hem üretim öncesi ar-ge çalışmalarına hem de üretim sonrası pazarlama faaliyetlerine büyük önem vermekte ve bu konuları temel yeteneği olarak görmektedir. Bu nedenle 'Nike' firması kendini bu alanda geliştirmekte ve sadece bu işler üzerine odaklanmaktadır. Ancak spor ayakkabısı üretiminin tamamını ise dış kaynak kullanarak yapmaktadır. Kısaca, Nike firması ayakkabı üretimini kendi yapmamakta bu işin tamamını tedarikçi işletmelere yaptırmaktadır. 6- Temel Yeteneklerin Özellikleri Nelerdir? İşletmenin sahip olduğu bir bilgi yada becerinin temel yetenek sayılabilmesi için bazı özellikleri taşıması gereklidir. Temel yetenekler; Zamanla yavaş yavaş öğrenilen, birikerek ve paylaşılarak geliştirilen bilgilerdir, İşletmenin sahip olduğu diğer becerilerle birlikte sinerji yaratırlar, İşletmenin kısa ve uzun vadeli yaşamı için gereklidir, Rakipleri tarafindan kolayca görülmezdir, Taklit edilmesi ve transfer edilmesi zordur, Yeteneklerin, kaynakların ve süreçlerin bir karışımıdır, 10

12 işletmenin vizyon ve stratejik hedeflerini gerçekleşti mede gereklidir, İşletmenin küçülme, stratejik birlikler oluşturma, ş beke organizasyonuna katılma, dış kaynak kullanımı gibi kararlan ada temel rol oynamaktadır, Pazarlanabilir ve ticari olarak değerlidir, Kullanıldıkça değeri artmaktadır, Esnek ve sınırlı sayıdadır, Büyük yatırımlar yapılsa dahi kolayca artırılamazdı], İşletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır. 7- Dış Kaynak Kullanımını Ortaya Çıkaran Nedenle ve Yararları Nelerdir? Gerçekten tüm sektörlerde hızla yaygınlaşan dış kayı ak kullanımı işletme yapısını köklü değişikliklere uğratmaktadır. Bir çok görüşe göre işletmelerin dış kaynak kullanımı uygulamalarmi başvurmaları ve tedarikçi işletmeler vasıtasıyla ihtiyacı olan faaliyetleri sağlamaları, sadece maliyet endişelerine bağlanmaktadır. Ş İphesiz maliyet önemli olmakla beraber, işletmelerin dış kaynak cuuammı nedenlerini sadece maliyeti düşürmek ile sınırlamak do^;ru olmaz. İşletmeler için her zaman maliyet önemli olmuştur, an :ak işletmelerin dış kaynak kullanımı nedenleri farklılık gösterme! tedir. Maliyetleri Azaltma İşletmelerin dış kaynak kullanmasının belki de en c aemli nedeni maliyetleri azaltmaktır. İşletmelerin temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki işleri, dış kaynak kullanarak sağlaması yani ı edarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet açısından rekabe avantajı sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzrıan olmaları, kitle üretiminin etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırc ıkları işgücü-

13 nün bu konuda etkin olması ve işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyete işi gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir. Dolayısıyla, işletme yeni bir yatırım yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine, gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır. Temel (Öz) Yeteneklere Odaklanma İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki diğer işleri de o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaktadır. Böylelikle işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini, kaynağını, personeli, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Sonuç olarak işletmeler temel yeteneği üzerine odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır. Süreç Yenileme Süreç yenileme, işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha kaliteli, hızlı ve ucuz hizmet sunabilmeleri amacıyla, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesine ve yeniden yapılandırılmasına denir. Her biri konusunda uzmanlaşmış tedarikçi işletmeler, işletmenin müşteriye cevap verme süresini kısaltmasına yardımcı olmakta ve bu sayede işletme, dış kaynak kullanarak süreç yenileme kazançlarını hızlandırmaktadır. Sonuç olarak süreç yenileme, özellikle müşteri isteklerine cevap verme süresini kısaltması nedeniyle; işletmelerin rekabet gücünü artırmaktadır. Süreç yenileme çalışmalarmm sonucunda; işletme için katma değeri olmayan işlerin elenmesi ya da işletmenin temel yeteneklerinin kullanılmadığı faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanılması ve bu yolla etkinlik ve verimliliğin sağlanması mümkün olmaktadır.

14 Küçülme İşletmelerin küçülme nedenleri; maliyetlerini düşürrrek, karar sürecini hızlandırmak, daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, verimliliği artırn ak, personel güçlendirmeyi hızlandırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak, kişisel sorumlulukla ı daha kolay izlemek ve haberleşmedeki bozulmaları azaltmaktır. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için; işletmeler bilinçli bir tarzda (^ani planlı ve sistemli olarak), yapılmakta olan işleri, bu işleri yapa ı çalışanların sayısını, işletmedeki mevki (pozisyon) ve hiyerarşdc kademeleri azaltmaktadır. Bu anlamda bir küçülmeyi de dış kayı ak kullanımı sağlamaktadır. Teknolojik Yenilikleri Takip Etme İşletmelerin dış kaynak kullanmalarının bir nedeni di kendi temel yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolt )jiler sağlama ve yeni bilgilere ulaşma isteğidir. İşletme yeni ürün ge iştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve tanıtım gibi fbnks yonlarmı dış kaynak kullanımına tabi tutarak, bu konularda yeni teknolojilere ulaşma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca işletmeler, tedarikçi işletmelerin araştırma ve geliştirme departmanlarından yararla iarak, teknolojiyi takip etme maliyetinden de kurtulmaktadır. Esnekliği Artırma Günümüzde işletmelerin değişen koşullara hemen cev. p verebilecek esnekliğe kavuşmaları da gerekmektedir. İşletmelerin katılık eğiliminden kurtularak hareket kabiliyetinin yüksek esnek birimler haline gelmelerini sağlayan gelişmelerden biri de, dış kaynak kullanımı olmuştur. İşletmelerin, dış kaynak kullanımı faaliyetlerini artırmaları, işletme yapılarmın küçülmesini ve yalm hale gelmesini sağlamaktadır. Küçülmenin sonucu olarak işletmeler, daha çabuk karar a abilen, çevredeki değişimlere hemen reaksiyon verebilen, müşterini ı ihtiyaçlannı daha çabuk gerçekleştirebilen esnek birimler haline gelı aektedir.

15 Riski Azaltma İşletmelerin yaptığı yatırımlar ölçüsünde riski de artmaktadır. Devlet sınırlamaları, fınansal koşullar, pazar koşulları ve teknolojideki yenilikler çok hızlı değişmektedir. Bu değişikliklere ayak uydurmak için işletmelerin yeni yatırımlar yapması; riski de artırmaktadır. Bu nedenle, tedarikçi işletmelerle çalışmak; yatırım maliyetlerini ortadan kaldırmakta, işletmeyi krizlere karşı dayanıklı hale getirmekte, riski dağıtmakta, işletmeyi daha esnek hale getirmekte, çevrenin değişen koşullarına uyum sağlamasını kolaylaştırmakta ve işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır. Başarılı İşletmeler Arasına Girebilme Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insana yoğun yatırımlar yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok tedarikçi işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi kazanmaktadır. Ayrıca, bu işletmeler ile yakın ilişkiler kurularak stratejik faydalar da elde edilmektedir. Bu tedarikçi işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme maliyetlerinden kaçınmalarına ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat tanımaktadır. Kazanılan bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde kullanılması, işletmenin büyümesine ve başarılı işletmeler arasında yer almasını sağlamaktadır. Kontrol Dışı Fonksiyonlar İşletmeler, etkin olmayan bir fonksiyon için dış kaynaklardan yararlanabilir. Bir fonksiyonun yönetilmesi ya da kontrol edilmesinde zorluklar ile karşılaşıldığmda, işletmenin öncelikle sorunun çözümü için gereken kaynakları açıkça saptaması gerekir. Gerçek sorunun ne olduğu bilinmedikçe, bu iş için gerekli tedarikçi işletme ile iletişim kurmak doğru olmaz. Ancak sorunun tespitinden sonra dış kaynak kullanarak etkin olmayan faaliyetier verimli hale getirilir ve böylelikle etkin olmayan bir faaliyet kontrol altına alınmış olur.

16 Kaynak Transferi İşletme, temel olmayan fonksiyonlarmı gerçekleştirirfc n kullandığı teçhizatı, binaları, araçları, gereçleri ve izin belgesini dış kaynak kullanımında tedarikçi işletmeye satabilir. İşletme işin tasfiye eder ve sözleşmenin bir parçası olarak tesislerini genellikle tt darikçi işletmeye satar. Kaynaklarının tedarikçi işletmeye transfer edilmesi ya da satılması sonucunda işletme nakit paraya da kavuşn aktadır. Aktiflerin içerdiği değerler göz önüne alındığında bu satı işletme için önem teşkil etmektedir. Dış kaynaklardan yararlana ı işletmenin böyle bir durumu göz önüne alması tedarikçi işletme i e uzun süreli bir beraberliği düşünmesi anlamına da gelmektedir. Kaynakların Dağıtımı Her işletmenin sınırlı kaynakları vardır. Dolayısıyla, ı şletmeler bu sınırlı kaynakları en iyi şekilde değerlendirmek zorundc dır. Dış kaynak kullanımı, işletmelere kaynaklarından optimum şekilde yararlanma firsatı tanımaktadır. Böylece işletmeler, kaynai Jarını önem taşımayan fonksiyonlardan müşteriye hizmet verebile:ek kritik ve temel fonksiyonlara yönlendirirken, tamamen müşteri üzerinde odaklanma firsatı bulmaktadır. Yatırım Harcamalarını Azaltma Dış kaynak kullanımı yoluyla teknoloji yatırımı yapılı aasına gerek kalmamakta, büyük yatırımlara ayrılacak kaynak ise t emel fonksiyonlara kaydırılabilmektedir. Bu şekilde işletmelerin tt knolojik yenilikleri takip etmesi de kolaylaşmakta, tedarikçi işletııelerin araştırma-geliştirme departmanlarından faydalanarak, dab a düşük maliyetle bu işi gerçekleştirmesi de mümkün olmaktadır Diğer taraftan dış kaynak kullanımı, yapılacak yeni yatırımları ve bu yolla ortaya çıkacak riski de azaltmaktadır. Yatırım harcamalaı mın azalması, işletmelerin sahip oldukları sermayeyi gerçek işlerine yöneltmelerini mümkün kılmaktadır.

17 Finansal Kaynaklardan Yararlanma Finansal kaynaklar için işletmeler arasmda önemli bir rekabet vardır. Yöneticilerin vermesi gereken önemli kararlardan biri finansal kaynakların, nasıl değerlendirileceği konusudur. İşletmenin elindeki sınırlı finansal kaynakları etkin bir şekilde kullanmak, yine işletmenin elindedir. Dış kaynak kullanımı, işletmeye bu imkanı tanımaktadır. Dış kaynak kullanımı, temel yeteneğimiz dışındaki işlere sermayeden aktarılması gereken yatırımları azaltmaktadır. Bu sayede temel yetenekle ilgili işlere daha çok sermaye aktarılması sağlanmaktadır. Kaliteyi Arttırma Bir çok işletme dış kaynak kullanımı uygulamalarım, toplam kalite yönetimi tekniklerinden biri olarak kullanmaktadır. İşletmeler, seçilmiş bir tedarikçi işletme ile dış kaynak kullanarak herhangi bir fonksiyon için istediği kalite seviyesine ulaşabilir. Dış kaynak kullanımı uygulamalarmın bir kalite sistemi olarak başarılı olabilmesi; işletmenin, temel yetenekleri dışındaki faaliyetleri, kendisinden daha kaliteli yapacak tedarikçi işletmeler bulması ile mümkündür. Bunun için tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları ve işletmenin ihtiyaçlarını sağlayacak bir güce sahip olmaları gerekmektedir. Hız Kazanma Özellikle müşteri hizmetleri alanında servis hızı önem kazanan bir kriter haline gelmektedir. İşletmelerin, konularında uzmanlaşmış tedarikçi işletmelerden dış kaynak kullanımı durumunda önemli ölçüde hız kazanılmaktadır.

18 8- Dış Kaynak Kullanımının Yaygınlaşmasını Sağlayan Faktörler Nelerdir? Stratejik yönetim yaklaşımmı ortaya çıkaran bazı gel şmelerin dış kaynak kullanımının yaygınlaşması açısından özel bir öneme sahip olduğu söylenebilir. Bu konuda etkili olan belli başlı gt üşmeler aşağıda ele alınmıştır. Küreselleşme (Globalleşme) Yirmi birinci yüzyılda işletmelerin karşı karşıya kaldığı en önemli sorun, yurt içi ve yurt dışı yabancı işletmelerle nasıl rel abet edecekleri ve bunlara karşı nasıl yetkinleşecekleridir. 1980'li yıllarda yaygınlaşmaya başlayan küreselleşme kavramı, günümüzde devamlı olarak etkisini artırmaktadır. Küreselleşme, dünya devletlerinin ekonomilerinin bütünleşmesini ve ülkelerarası siniri rm etkisinin azalmasını, böylelikle de mal ve sermaye akışının kolaylıkla sağlanmasını ifade etmektedir. Küreselleşmenin etkisiyle birlikte, rekabette artmaktadır. Artan rekabet ve küreselleşme, işletmelerin kendi tedarikçilerinin birer ortak olarak görmelerini, yakın bi * işbirliği içerisinde müşterilerine kaliteli ürün veya hizmet sunmaya çalışmalarını sağlamakta, bu noktada dış kaynak kullanımı, glol al bir ortamda önemli bir rekabet aracı haline gelmektedir. Hızlı Değişim İşletmelerin varlıklarını sürdürmeleri ve başarılı olabilmeleri için, değişime hızlı ve etkili bir biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Uluslararası rekabetin güçlenmesi ve sürekli değişim ihtiyacı, işletmelerin esnek bir yaprya sahip olmasını ve verimli iklerini artırmasını zorunlu kılmaktadır. Üretimin, çalışma şeklin n ve sürelerinin esnekleştirilmesi ile işletmelerin maliyetleri düşmekte, verimlilikleri artmakta, ani talep değişikliklerine uyum yetent kleri artmaktadır. Bu doğrultuda dış kaynak kullanımı, şiddetlene n rekabet ortamında işletmelere esneklik ve rekabet avantajı kazaı dırmaktadır.

19 Teknolojik Gelişmeler Teknolojik gelişmeler, işletmelere bir yandan çeşitli kolaylıklar ve esneklik sağlarken, diğer yandan yüksek alt yapı harcamaları ve bilgi işlem alanında uzman olarak çalışanların gerekliliğini ortaya çıkarır. Genel olarak işletmenin teknolojik alt yapısının oluşturulması ve güncellenmesi, uzmanlık gerektiren bir alandır. Esas faaliyet alanı bilgi işlem teknolojisi olmayan işletmeler, teknolojik gelişmeleri etkin bir biçimde takip etmede ve uygulamalarında bu gelişmelerden yararlanmada zorlanmaktadır. Bu sebeple, bilgi işlem teknolojisinde dış kaynak kullanımı, gittikçe önem kazanan ve yaygınlaşan bir uygulamadır. Rekabetin Artması İletişim teknolojisindeki gelişmeler, globalleşme, bilgi işlem teknolojisindeki yenilikler ve rekabetin artması gibi gelişmeler, müşteri memnuniyetini sağlamayı temel faktör haline getirmiştir. Müşteriye daha ucuz, kaliteli ve hızlı mal ve hizmet sunmak, tüm işletmelerin temel hedefi olmuştur. Bu amaçla işletmelerin giderek artan rekabet ortamında kendi iç işleyişlerini yeniden düzenlemeleri ve bazı faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaları yaygınlık kazanmaktadır. İşletmeler, diğer işletmeler ile rekabet edebilmek için asıl işlerinde daha fazla uzmanlaşmaya ve gerekli fonksiyonlarda dış kaynak kullanımına yönelmektedir. 9- Dış Kaynak Kullanımının Özellikleri Nelerdir? Dış kaynak kullanımı; İşletmelerin finansal kaynaklarından etkin bir şekilde yararlanmasını sağlayan, Uzun vadeli bir çözüm üreten, Birçok faaliyetin dış kaynaklar aracdığıyla sağlanmasma yardımcı olan,

20 Hangi faaliyetlerin tedarikçi işletmelerden yararlan larak gerçekleştirilmesi gerektiğine karar verilen, İşletmeleri en iyi yaptığı iş üzerine yoğunlaştıran, Ama iş kaybı anlamına gelmeyen bir yöntemdir. 10- Dış Kaynak Kullanımının Türleri Nelerdir? Yararlanılan Dış Kaynağın Çeşidine Göre Sınıflandırma - Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı; Geleneksel dış kaynak kullanımı, dış hizmet sağlayıcı 1»ir işletmenin bir işletmeye ilişkin bir fonksiyon ya da görevi yerire getirmesini ifade etmektedir. Bu yaklaşımda hizmeti veren işletme, gerekli satın alma işlemleri, donanım, insan kaynakları ve ilgili d ger faktörleri temin etme garantisi vermektedir. Bu sistemin başarısı, genellikle uzun dönemli bir anlaşmayı gerekli kılmaktadır. Yemek, temizlik, güvenlik ve kurye-lojistik hizmetler, aydınlatma, havalandırma ve soğutma sistemleri, teknolojik altyapı desteği, dekorasyon, teşhir, tanıtım ve reklam işleri, iş giysileri, p )şet, ambalaj, broşür ve alışveriş kartları yaptırılması bu çeşit bir dış caynak kullanım örnekleridir. - Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma; Danışmanlık işletmeleri, özel olarak yetiştirilmiş elem mları bünyesinde bulunduran ve işletmelerin problemlerinin belirlenmesi, anahz edilmesi, çözüm yollarının önerilmesi ile ilgili bağırışız ve objektif hizmet veren işletmelerdir.

21 Günümüzde; vergi ve mali hukuk danışmanlığı, denetim, kurumsal finans, bilgi teknolojisi, insan kaynakları yönetimi, araştırma, hakla ilişkiler, pazarlama ve kalite yönetimi gibi alanlarda hizmet sunan danışmalık işletmeleri sık rastlanan örnekler arasındadır. - Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma; İşletmelerin dış kaynak kullanmaları, ihtiyaç duydukları alanlarda bağımsız olarak çalışan uzmanlardan yararlanmaları şeklinde de ortaya çıkabilmektedir. İşletmelere hizmet sunan çeşitli bağımsız uzmanlar iki grup altında toplanabilir. Uygulamada bu iki gruptaki uzmanların özelliklerini bir arada bulunduran şahıslardan yararlanmak da mümkündür. Uzun yıllar üniversitelerde öğretim görevlisi olarak çalışan, konularında akademik birikimi ve yönetim pratiği olan akademisyenler ve ^ Uzun yıllar profesyonel iş hayatının içinde bulunan ve çalıştığı alanlarda uzmanlaşarak önemli deneyim kazanan yöneticilerden yararlanılması bu alandaki örneklerdir. - Işgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği); Günümüzde birçok işletme, ihtiyaç duyduğu alanlardaki uzmanları, bağlı bulundukları işverenlerden kiralama yoluyla dış kaynak kullanmaktadır. Bu durumda, işletme kiralanan uzmanlar için tek bir ücret ödemekte, dolayısıyla işgücü maliyetlerini kontrol altında tutabilmekte ve kendi bünyesine uzman istihdam edip, bu uzmanları zaman içinde eğitimlere tabi tutma yükünden ve bu yolla yatırım yaptığı uzmanları daha sonra kaybetme riskinden kurtulmaktadır.

22 Yararlanılan Konunun Kapsamına Göre Sınıflama Dış kaynak kullanımı konusunda; hangi spesifik faal yetlerde dış kaynak kullanılacağıyla ilgili olarak çeşitli dış kaynak k allanımı seçenekleri ortaya çıkmaktadır. İşletmeye dikey açıdan t akıldığmda, işletmenin belirli bir fonksiyonunun tamamen dış kıynaklardan sağlanması ya da bir fonksiyonun sadece belirli alt fon! siyonlarınm dış kaynaklardan sağlanması söz konusu olabilir. - Fonksiyonlar Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kull nımı; İşletmenin belirli bir fonksiyonu tamamen dış kaynak ardan sağlanıyorsa, fonksiyonlar bazında bütün olarak dış kaynak! ırdan yararlanılmaktadır. İşletmenin birinci kademe fonksiyonlar ; muhasebefinans, pazarlama, insan kaynakları ve üretimdir. Bütt n olarak dış kaynak kullanımı durumunda, bu birinci kademe fo ıksiyonlarm tüm alt fonksiyonlarıyla beraber dış kaynaklardan sağla iması durumu anlaşılmaktadır. Örneğin işletme, insan kaynakları fonksiyonunun tamamını bir veya birden fazla dış kaynaktan saği lyabilir. - Fonksiyonlar Bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kulla ıımı; İşletme herhangi bir birinci kademe fonksiyonunu tarıamen değil, birinci kademe fonksiyonun bir veya birden çok alt f jnksiyonunu dış kaynaklardan sağlıyorsa, kısmi olarak dış kaynakla dan yararlanılmaktadır. Örneğin, insan kaynakları fonksiyonun at fonksiyonları; insan kaynakları temin ve seçimi, eğitim ve gehştir ne, ücret yönetimi, performans yönetimi, kariyer yönetimi, işçi-iş^ eren ilişkileri, hukuk işleri, özlük işleri ve insan kaynakları bilgi istemleridir. İşletme, bu alt fonksiyonların birini veya birkaçını dış ] aynaklardan sağlayabilir.

23 11- Dış Kaynak Kullanımının Süreci Nasıldır? Dış kaynak kullanımının beklenen yararları sağlayabilmesi için sürecin doğru yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan temel yetenek dışında kalan fonksiyonlar dışarıya verilmeden önce iyi düşünülmeli, işletmenin fiziksel ve kültürel yapısı gözden geçirilmelidir. Gerekli alt yapıya sahip olunmaması durumunda başarısızlıkla sonuçlanabilecek bu uygulamaya, kademeli olarak işletme amaçları doğrultusunda maksimum katkıyı sağlayacak şekilde başvurulması gerekmektedir. Bu nedenle dış kaynak kullanımı kararı verilirken stratejik uygulamaları ve uygulama adımlarını iyi anlamak önem taşımaktadır. Uygulamanın yararları ve riskleri iyi analiz edilmelidir. Dış kaynak kullanımı süreci, değişmez nitelikli, katı bir özellik göstermez. Uygulamada ortaya çıkabilecek farklılıklara rağmen, dış kaynak kullanımı süreci genel olarak benzer adımlardan oluşmaktadır. Dış Kaynak Kullanımına İhtiyaç Duyulması Dış kaynak kullanımı uygulamaları, işletmelerin dış kaynak kullanımına ihtiyaç duymasıyla başlar. İşletmeler, dış kaynak kullanmayı birçok nedenden dolayı düşünebilir. İşletmeler dış kaynaklardan, maliyetleri azaltmak, temel yetenekleri geliştirmek, doğru büyüklüğe kadar küçülmek, esnekliklerini artırmak, süreç yenileme kazançlarını hızlandırmak, kontrol dışı fonksiyonlardaki soruna çözüm getirmek, kaynak transferini gerçekleştirmek, yatırım harcamalarını azaltmak, kaliteyi artırmak ve finansal kaynaklardan en etkin bir şekilde yararlanmak için ihtiyaç duymaktadır.

24 işletme Hedeflerinin Tanımlanması Dış kaynak kullanımı stratejisi, işletmenin genel amaçları ve kısauzun vadeli hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Süreç, gen dlikle bir yönetici liderliğinde oluşturulan dış kaynak kullanımı ko caitesinin sorumluluğundadır. Dış kaynak kullanımı komitesi, ge lel olarak işi ve işletme kültürünü incelemeli ve dış kaynak kullanım programının bunlarla uyumunu göz önüne almalıdır. Sürecin başında dış kaynak kullanımı hedeflerinin be irgin olmayışı, sürecin başarısını olumsuz etkileyecektir. Başarılı l ir dış kaynak kullanım programı, kısa ve uzun vadeli hedeflerin ıçıkça ortaya konmasıyla başlar. Birçok işletme, uzun vadeu hedefle ie dış kaynak kullanım kararını almaktadır. Bazı işletmeler ise gelec ekte ileri teknolojiye ya da iç kaynaklara sahip olduklarında, fonksi /onu yeniden iç kaynaklarla yerine getirmek fikriyle kısa vadeli olar ık dış kaynak kullanmaktadır. Dış Kaynak Kullanılacak İşlerin Belirlenmesi İşletme, dış kaynak kullanımına ihtiyaç duyduğu zami n kendini değerleyerek hangi faaliyetler için dış kaynaklara başvu ması gerektiğini tespit etmelidir. Bir işletmenin dış kaynaklardaı yararlanarak kazanç sağlayabilmesi üst yönetimin bu konuda gös ereceği girişime bağhdır. Üst yönetim, dış kaynak kullanımı kar rmı almadan önce işletmenin hangi faaliyetler (fonksiyonlar) için d ş kaynak kullanması gerektiğini belirlemelidir. İşletmenin temel yeteneği için stratejik bir önemi olr layan ve işletme personeli tarafından etkin bir şekilde gerçekleşti ilemeyen birçok fonksiyon için işletmeler dış kaynaklardan yare rlanmaktadır. Diğer yandan, işletmenin temel yeteneği için stratejik ^nemi olan ve

25 işletme personeli tarafmdan etkin bir şekilde gerçekleştirilen fonksiyonlar ise işletme içinde kalmalıdır. Dış kaynak kullanılacak işlerin belirlenmesi sürecin en önemli aşamalarından biridir. Dış Kaynak Kullanımı Kararının Alınması Dış kaynak kullanımı uygulamaları, tüm işletmeyi uzunca bir süre etkileyecek önemli bir süreçtir. Bu açıdan üst yönetimin bu konunun üzerinde ayrıntılı düşünmesi gerekir. Üst yönetim; - İşletmenin dış kaynak kullanımına ihtiyacı olup olmadığını, - İşletmenin hangi faaliyetler için dış kaynaklardan yararlanacağını ve - İşletme kültürünün dış kaynak kullanım uygulamalarını destekleyip desteklemeyeceği üzerinde yeterince düşünmesi gerekir. Ayrıca, üst yönetimin dış kaynak kullanım kararını; piyasadaki tedarikçi işletmelerin sayıları ve yetenekleri, teknolojideki gelişmeler ve piyasadaki rekabet ortamı da etkileyecektir. Dış kaynak kullanımı kararı, işletme için hayati bir önem taşıyan ve işletmenin başarısı için önem teşkil eden bir karardır. Bu karar, işletmenin ürünlerinin ve hizmetlerinin kalitesini ve maliyetlerini direkt olarak etkiler. Örneğin sadece maliyetleri azaltmak amacıyla dış kaynak kullanım kararını almak, yanlış bir uygulama olacaktır. Dış kaynak kullanımı, sonuç olarak maliyetleri azaltsa da, kararı özellikle bu sebebe dayanarak almak sürece tam olarak yoğunlaşmamaya sebep olmaktadır.

26 Fayda / Maliyet Analizi Yapılması Dış kaynak kullanımı kararı verilirken birçok yönetic maliyetlere ve yatırımın muhtemel getirişine odaklanmaktadır. Bı doğrultuda dış kaynak kullanım kararı öncesinde, belirli bir for ksiyonun iç kaynaklarla yerine getirildiğinde ve dış kaynaklardan s ığlandığında ne gibi maliyet farklılıkları ortaya çıktığını tespit etn ek için fayda/maliyet analizi yapılmalıdır. Fakat dış kaynak kullan m kararının verilmesinde üzerinde durulması gereken tek unsuruı maliyet olmadığına dikkat edilmelidir. Dış Kaynak Kullanımı Stratejisinin Belirlenmesi Üst yönetimin işletmenin dış kaynak kullanımı uygul imaları sırasında izleyeceği stratejiyi belirlemesi gerekir. Üst yöne imin bu konudaki girişimi çok önemlidir. Dış kaynak kullanımı u /gulamalarınm başarılı olabilmesi için stratejik planları hazırlayacc k ve gereken değişiklikleri yapacak güce sadece üst yöneticiler sahip^ ir. Üst yöneticilerin, dış kaynak kullanımı stratejisini belirlerken; - İşletmenin genel amaçlarının ve hedeflerinin dış kay lak kullanım stratejisiyle ters düşmemesine, - Temel yeteneklerin ve temel yetenekleri dışındaki f< nksiyonlarının belirlenmesine, - Tedarikçi işletmelerden uzun dönemli mi yoksa kısc dönemli mi yararlanılacağına, - Beraber çalışacağı tedarikçi işletme ile başarılı olabilr lek için nasıl bir ortam yaratılması gerektiğine, - Tedarikçi işletmelerin arzu edilen kalite seviyesini ^ e maliyetleri tutturabilecekleri konusunda güvenilir olup olmadıklc rma, - Tüm işletmecilik faaliyetlerinin dışarıya yaptırıp yab ızca kontrolü ve koordinasyonu sağlayan bir merkez olmayı isteyi) istemediğine dikkat etmesi gerekir.

27 Teklif Formunun Hazırlanması Teklif formunun doğru bir şekilde kapsamlı ve ayrıntılı olarak hazırlanılması önemli, zor ve zaman alan bir süreçtir. Teklif formu kullanımı, işletmeye muhtemel dış kaynakların sunacakları hizmetin kapsamı, süresi, niteliği ve maliyeti hakkında bilgi sağlanması, pazarda faaliyet gösteren işletmeler arasında rekabet ortamı yaratması ve işletmeye değerlendirme imkanı tanımasından dolayı önem taşımaktadır. İşletmenin teklif formu kullanması, her bir tedarikçi işletmenin gerçekçi ve uygun fiyat ve koşullar sunmasına, teknolojisinin ve bilgisinin yeterli olduğu hakkında işletmeyi bilgilendirmesine, süreç boyunca dürüst kalmasına ve işletmenin tek bir tedarikçi işletmeye bağlı kalmasının önlenmesine yardım edecektir. Ayrıca teklif formu, tedarikçi işletmelerin işi aldıklarında düşündükleri çözüm yollarını sunmalarını da sağlayacaktır. Muhtemel Dış Kaynakların Belirlenmesi İhtiyaç duyulan alanda hizmet veren dış kaynaklara; internet aracılığıyla, mevcut durumda dış kaynaklardan yararlanan diğer işletmelerin tavsiyeleriyle, dış hizmet sağlayıcıların gazetelere ve dergilere verdikleri ilanlar aracılığıyla ulaşıla bilinir. Ayrıca daha önceden tanınan ve başarılı bir işbirliği süreci geçirilmiş olan dış kaynaklar da tercih edile bilinir. Dış kaynakların referanslarının da incelenmesi faydalı olacaktır.

28 Dış Kaynakların Değerlendirme Yönteminin Belirlennesi Alternatif tedarikçi işletmelerin değerlendirilmesi sürt cinde işletmenin başarılı olabilmesi için izlemesi gereken iki seçc nek bulunmaktadır: - Dış Kaynak Kullanım Yöneticisine Başvurma; İşletmeler, dış kaynak kullanım uygulamaları sırasında ^örev ve sorumlulukları tek bir yönetici üzerinde toplayabilir. Dış kaynak kullanım yöneticisi, tepe yönetimi tarafından belirlenen dış kaynak kullanım stratejisi doğrultusunda faaliyetlerin planlanr lası, gerçekleştirilmesi ve uyumlaştınlmasmdan sorumlu olacaktı. Ayrıca dış kaynak kullanım yöneticisi, yapılan değerlendirmeler sonucunda seçilen tedarikçi işletme ile görüşmelerin gerçekleştirilı nesi sırasında işletmeyi temsil edecektir. İşletmeler, dış kaynak kul anım yöneticisini işletme içinden tedarik edebileceği gibi, işletme dışından da tedarik edebilir. Aynı zamanda işletme, dış kaynak kul anım yöneticisini dış kaynak kullanarak tedarikçi yöneticiler vasi asıyla sağlayabilir. Tedarikçi yönetici uygulaması günümüzde gid 3rek yaygınlaşmaktadır. - Dış Kaynak Kullanım Komitesine Başvurma; Dış kaynak kullanım komitesi, dış kaynak kullanımı kcıusunda uzman danışmanlar, hukuk danışmanları ve teknik uzmaı dardan oluşmaktadır. Komiteyi oluşturan bu danışmanlarm rolleri ve sorumlulukları belirlenmelidir. Dış kaynak kullanımı konusund ı uzman danışmanlar, alternatif tedarikçi işletmeler arasından işletn e için en uygun olanının seçimi sürecinde; teknik uzmanlar, teknolo ik hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için işletmenin birlikte çalışacağı t^ darikçi işletmede bulunması gereken araç ve gereçlerin denetlenmı si sürecinde; hukuk danışmanları da işletme ile seçilen tedarikçi işletrıe arasındaki hukuki konuların konuşulması sürecinde etkin rol alma ladırlar.

29 Tekliflerin Değerlendirilmesi Tedarikçi işletmelerden gelen tekliflerin değerlendirilmesi süreci, tedarikçi işletmelerin teklif formuna verdikleri cevaplar ile başlar. Eğer çok sayıda tedarikçi işletme teklif formuna cevap vermişse, cevapların hızlıca değerlendirilmesi gerekir. İşletme için uygun olmayan tedarikçi işletmelerin hemen elenmesi bu nedenle kolaylık sağlayacaktır. Geri kalan tedarikçi işletmelerin tekliflerinin değerlendirilmesinde ise, tedarikçi işletmelerde aranan özellikleri taşımasına, tedarikçi işletmenin ihtiyaçları ne derece anladığına ve sundukları çözüm yollarının işletmenin sorunlarını ortadan kaldırabilecek nitelikte olmasına dikkat edilir. - Tekliflerin Gözden Geçirilmesi; Tedarikçi işletmelerin teklifleri değerlendirilirken; işletmenin, bazı sorulara açıklık getirmesi gerekir: - Tedarikçi işletmenin sunduğu çözüm önerileri, teklif formunda tanımlanan sorunlara cevap verebiliyor mu? - Tedarikçi işletme, işletmenin ihtiyaçlarını karşılayacak yeterli tecrübeye ve kaynaklara sahip mi? - Tedarikçi işletmenin personeli, işletmenin ihtiyacı olan desteği sağlayabilecek bilgi, beceri ve yeteneğe sahip mi? - Tedarikçi işletme, dış kaynak kullanım servisi verebilecek geçerli bir geçiş planına sahip mi? - Sözleşmeye dayalı sorunlar ortaya çıktığında tedarikçi işletme sakin bir şekilde soruna yaklaşabilecek mi? Ve her iki tarafında kazancını düşünebilecek mi? - Tedarikçi işletme yapılan sözleşmelere sadık kalıyor mu? - Tedarikçi işletme sağladığı hizmetlere uygun fîyât politikasına sahip mi? - Tedarikçi işletme yeterli referanslara sahip mi?

30 - Tedarikçi işletmelerin Yerinde Ziyaret Edilmesi ve Referanslarmın Kontrol Edilmesi; Tedarikçi işletmelerin teklifleri değerlendirilirken; faali /et gösterdiği endüstri dalmdaki yeri hakkmda bilgi toplamak içir referansları kullanılır. Tedarikçi işletmelerin referansları, işletmeye seçim konusunda ne kadar yardımcı olsa da tedarikçi işletmelerin erinde ziyaret edilmesi, çalışmalarını görme açısından en etkili yo olacaktır. Uygun Dış Kaynağın Seçilmesi İşletmenin ihtiyaçlarına eksiksiz cevap verebilecek en aygun tedarikçi işletmenin seçilmesi çok önemlidir. Yararlanılacal dış kaynakta bulunması gereken unsurlar şunlardır: - Konu hakkında teknik uzmanlık, - İyi ve sağlam referanslar, - Sağlam bir altyapı, - İyi tanımlanmış süreçler, - İşi yapma kolaylığı ve deneyim, - Kalite taahhüdü, - Sorumluluk ve esneklik, - Finansal sağlamlık, - Ortak değerler, - Modern olanaklar. Dış kaynak kullanımıyla sağlanacak avantajlar, ancak dc ğru dış kaynağın seçilmesiyle sağlanabilecektir. İşletme, en uygun dış kaynağı seçmeden önce kendi endüstrisindeki ya da benzer ene üstrilerdeki mevcut dış kaynak kullanım ilişkilerini araştırmalıdır. Dış kaynak kullanımı, işletmenin genel stratejisine uygun olmalı ve içteki seçe-

31 neklerle karşılaştırıldığında anlamlı olmalıdır. İdeal olarak dış kaynak kullanım anlaşmasını yapan işletmenin ve tedarikçi işletmenin kültürleri uyumlu olmalıdır. İşletme kültürlerinin uyumsuz olduğu durumlarda çatışmalar söz konusu olabilir. Ayrıca tedarikçi işletmenin, hem finansal açıdan hem de fiziki bünyelerinin çok sağlıklı olması da gerekmektedir, çünkü daha kendi içinde sorununu giderememiş bir işletmenin başka bir işletmeye faydalı olacağı düşünülemez. Tedarikçi İşletme ile Sözleşmenin İmzalanması - Sözleşmenin Özellikleri; Dış kaynak kullanım sözleşmelerinin her biri özel olmakla birlikte bazı ortak özellikleri vardır. Sözleşmeler genel olarak; - Uzun sürelidir, - Sorumluluklar belirlenmiştir: işletmenin ve tedarikçi işletmenin nelerden sorumlu olduğu ayrıntılarıyla yazılır, - Ödeme planları belirlenir; yıllık ve genellikle aylık ödemelidir, - İş yükü belirlenir: ilk kapasite, büyüme varsayımları ve değişiklikler saptanır, - İlişkilerin nasıl yürütüleceği belirlenir. - Sözleşmenin İçerdiği Konular; Dış kaynak kullanım ilişkisi içindeki işletmeler arasında yapılan sözleşmeler, taraflar arasındaki ilişkinin devam etmesi açısından önem taşımaktadır. Sözleşme imzalanmadan önce, tarafların tereddüt ettikleri tüm konuları konuşmaları ve sözleşmenin de bu konulara açıklık getirmesi gerekmektedir. Sözleşmede; - Tedarikçi işletmenin, işletmeye sağlayacağı faaliyetlerin açıkça tanımlanması ve tamamlanma sürelerinin belirtilmesi, 30

32 - Tedarikçi işletmenin denetlenmesi sırasmda kullanıl ıcak raporlama sisteminin tespit edilmesi, - Tedarikçi işletmenin performansının değerlendirilmesinde kullanılacak standartların belirlenmesi, - Tedarikçi işletmenin, işletmeye sağlayacağı faaliyetlri gerçekleştirmesi için gerekli olan personelin sayısının ve niteliğ nin belirlenmesi, - Tedarikçi işletme ile gerekli iletişimin kurulabilmesi için tedarikçi işletmenin bulundurması gereken elektronik cihazi ırın ve ekipmanların belirlenmesi, - Tedarikçi işletme ile yapılan sözleşmenin bitiş tarih nin belirlenmesi ve - Tedarikçi işletmenin, işletmeye sağlayacağı faaliyeti rden dolayı, ödenecek bedelin belirlenmesi ve tedarikçi işletmenin :)aşarılı ya da başarısız olması durumunda uygulanacak teşviklerin ve cezaların belirlenmesi gerekir. - Sözleşme Yapılırken Dikkat Edilmesi Gereken Hususiar; - Sözleşmenin risklerimizi azaltacak, kontrolümüzü vt etkinliğimizi arttıracak şekilde düzenlenmesi gerekir. Belirsizliği ortadan kaldırmanın, kontrolü sağlamanın ve değişime ayak uydu manın yolu, işletme ile tedarikçi işletmenin birbirinin eksiklerini tamamlayacak ya da hedefleri paylaşacak şekilde önemli bir ortaklık oluşturmasıdır. - Tedarikçi işletmeler, özellikle, sözleşme maddeleri aç kça belirlenmeden işletmeyi sözleşmeyi imzalamaya ikna etmeyi d( nerler. Müşterilerine ayrıntıların daha sonra konuşulacağına daiı güvence verirler. İlişkiler başladıktan sonra hukuki sınırlar içi ide yapılmış olan sözleşmenin maddelerini değiştirmek ve sözleşme 7e yeni maddeler eklemek yönündeki fikirleri ise kabul etmezler Bu nedenle sözleşme imzalanmadan önce tüm maddeler incelenm di ve net olarak anlaşılmayan maddeler açığa kavuşturulmalıdır. - İşletmenin, alternatif tedarikçi işletmelerin dikkate alınması ve değerlendirilmesi sürecinde dış kaynak kullanımı da ıışmanların-

33 dan yararlanmadıysa, sözleşmenin görüşülmesi evresinde mutlaka yararlanması gerekir. Görüşmeler esnasında, tedarikçi işletme çıkarlarını korumak için bir çok teknik uzman ve hukuk danışmanından yararlanır. Tedarikçi işletmenin bu avantajını dengelemek için, işletmenin de uzmanlardan yararlanması gerekir. Uzmanlar, her iki tarafında haklarını koruyacak bir sözleşmenin imzalanmasında kritik önem taşımaktadır. - Sözleşmenin Önemi; Sözleşmeler, ilişkinin devam etmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Bu açıdan sözleşmelerde özen gösterilmesi gereken bazı önemli genel hususlar vardır; - Sözleşmenin, her iki taraf içinde şüpheye yer kalmayacak şekilde titiz ve geniş kapsamlı hazırlanması, -ileride sözleşmeye dayalı sorun, olay ve yanlış anlamaların ortaya çıkmaması için sözleşmenin şartlarını ve zorunluluklarını herkesin anlaması ve kabul etmesi, - Sözleşmenin mümkün olabildiğince konu ile ilgili tanımlamaları. içerecek biçimde geniş kapsamlı yapılması, - Sözleşmede yer alacak maliyetler, koşullar ve süre ile ilgili zorunlulukların görüşülmesi, - Sözleşmenin esnek olması ve tüm konulara açıklık getirmesine rağmen taraflar arasında herhangi bir sorun ortaya çıktığında bu sorunu ortadan kaldıracak ve çözecek ifadeleri içermesi gerekir. Taraflar arasında yapılan sözleşmenin zamana bağlı olarak değişiklik göstermesi gerekebilir. Teknolojinin gelişmesi, ekonomik koşulların değişmesi veya tehlikeli rakiplerin ortaya çıkması sözleşmede değişiklik yapılmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Sözleşmenin önemli bölümlerinde gerekli değişimlerin yapılması, tarafların birbirini anlamasına ve aralarında stratejik bir uyum sağlanmasına bağlıdır.

34 Eğer taraflar arasındaki ilişkide karşılıklı menfiaat vars ı ve ortaya çıkan problemlerin çözümünde yaklaşımlarını paylaşıyorlarsa, işbirliğinin başarılı olması mümkündür. Ancak tam tersi )ir durum ise sorun yaratan ilişkiler ortaya çıkaracaktır. Sözleşmeye dayalı başarısızlıklar; sözleşmenin şartlaı ının çok katı olması, tedarikçi işletmeye yenilik için çok az fırsat ta ımması ya da önemli konularda işletme gereksinimlerinin karşılanı lasında tedarikçi işletmeye az şans verilmesi durumlarında orteya çıkar. Dış kaynak kullanım uygulamalarının başarı ile gerçekleştirilmesi, verilen servislerin esnekliğine, riskin ve ödülün paylaşımııa bağlıdır. Dış Kaynak Kullanımının İşletme Personeline Duyurulması Dış kaynak kullanım kararının, işletme içindeki persoı lele uygun bir şekilde duyurulması gerekmektedir. Bu amaçla; - İletişim kurulacak her bir grubun belirlenmesi, bu gruplardan gelebilecek soruların tahmin edilmesi, - Her grup için en uygun iletişim yolunun seçilmesi, - İletişimin içeriğinin tasarlanması, - Gözden geçirme ve zamanlamanın yapılması, - Hangi fonksiyonların dış kaynaklardan sağlanıp, haı gilerinin sağlanmayacağı konusunda açık olunması, - İletişim sürecinin tasarlanması ve dış kaynak kullanım komitesi tarafından bu sürecin gözden geçirilmesi, - Çalışanların aklındaki soruların göz ardı edilmemesi, - Her bir işgören grubunun bakış açısına göre iletişin sürecinin incelenmesi ve - En düşük seviyedeki personelden tepe yöneticilere 1 adar işletme-

35 nin tüm düzeylerindeki çalışanlarla dikkatli bir şekilde iletişim kurulması gerekmektedir. İşletme personeline dış kaynak kullanım kararını duyurmak için basit bir iletişim planı kullanılabilir: - Dış kaynağın neden kullanılacağını, - Hangi fonksiyonların dış kaynaklardan sağlanacağını, - Hangi çalışanların dış kaynağa transfer edileceğini, hangilerinin işletme içerisinde görev almaya devam edeceğini, hangilerinin işten çıkarılacağını, seçmede hangi kriterlerin kullanıldığını ve işten çıkarılan işgörenlere ne gibi ödemeler yapılacağını, - Dış kaynak faaliyetlerinin işletme içinde mi, yoksa işletme dışında mı yerine getirileceğini, - Bu değişikliklerin ne zaman yerine getirileceğini ve ne kadar zaman süreceğini planlı bir şekilde duyurmak gerekir. Dış kaynak kullanım kararını, işletme içerisindeki personele duyurmada kullanılacak iletişim yöntemleri; dış kaynaktan yararlanılacak fonksiyonu şirket içinde yerine getirmekle görevli olan grubun büyüklüğüne göre farklılık gösterecektir. Bu süreçte kullanılacak olan iletişim yöntemleri farklılık gösterebilir:

36 - Her bir çalışanla kişisel görüşmeler yapılması, - Büyük bir grubun çalıştığı bir fonksiyonun dış kayn klardan sağlanması durumunda grup toplantıları kullanılması, - Dış kaynak kullanım planları geliştirildikçe sık sık bü tenler yayınlanması, - Çeşitli yerleşim alanlarındaki çalışanların dış kaynal kullanımından etkileneceği durumlarda internet yoluyla bilgilenc irilmesi, - Çalışanların lojistik ve değişimin zamanlaması hakî ında mevcut bilgiyi elde etmesi için kısa vadeli bir içeriğin hazırlan nasi, - Değişiklik gerçekleşmeden önce, çahşanlara tamam anması gereken görevlerin elektronik posta yoluyla gönderilmesi e - Aniden gerçekleşebilecek değişiklikleri çalışanlara bildirmek için günlük sesli mesajlar kullanılması yöntemleri kullanıl ıbilir. İşletmede Çalışan Personelin Yeniden Değerlendiril nesi Dış kaynak kullanımı, işletme tarafından yerine getiril m faaliyetlerde genellikle bir daralma ile sonuçlanmaktadır. Bun. bağlı olarak, işletmenin personel sayısında azalma ve en azından :;örev değişiklikleri de kaçınılmaz olarak ortaya çıkmaktadır. Bu se»eple, dış kaynak kullanım kararı verilirken en çok zorlanılan kısım sürecin işletme personeli üzerindeki etkisidir. Dış kaynaktan /ararlanılacak fonksiyonda görevli olan personel için üç seçenek b ılunmaktadır. Bu çalışanlar; işletme içerisinde yeniden görevlendiril îbilir, dış kaynağa transfer edilebilir ya da işten çıkarılabilir. - işletme İçerisinde Yeniden Görevlendirme; Dış kaynaklardan sağlanacak fonksiyonda görevh o an çalışanlardan bazıları, işletme içinde çalışmaya devam edebilir Bu durumda, bu kişiler ya işletme içinde yeni görevler alacak ya da ayırt edici rekabet avantajı elde etmek için dizayn edilen bazı özel projelere geçi-

37 ci olarak tahsis edilecektir. Ancak İşletme içinde çalışmaya devam edecek olan personel de değişimin kendilerini tam olarak nasıl etkileyeceğini bilmek isteyeceklerdir. Bu nedenle söz konusu çalışanlar, dış kaynak kullanım kararının ne sebeple ve nasıl alındığı konusunda bilgilendirilmelidir. - Dış Kaynağa Transfer Edilme; Diğer bir seçenekte, bazı çalışanlar dış kaynağa transfer edilebilir. Bu durumda bu çalışanlar belirli bir süre dış kaynağın çalışanı haline gelirler. Bu kişiler, tedarikçi işletmedeki pozisyonları ve elde edecekleri ücretlerdeki değişiklikler konusunda işletme tarafından bilgilendirilmelidir. Ayrıca bu çalışanlar, bünyesinde çalışacakları dış kaynak tarafından da şirket hakkında bilgilendirilmeli gerekmektedir. Bazı çalışanların dış kaynağa transfer edilmesinin sakıncalarından biri de işletmenin değerli işgörenlerini kaybetmesidir. - İşten Çıkarılma; Son olarak dış kaynaktan sağlanacak fonksiyonda görevli olan bazı işgörenlerin işten çıkarılması gerekebilir. Bu çalışanlarla kurulacak iletişim, açık ve zamanında olmalıdır. Bu iletişim, insan kaynakları yöneticisi tarafından yüz yüze ve ayrıca yazılı olarak kurulmalıdır. İşten çıkarmayı içeren mektup, çalışanın alacağı tazminat ödemelerini de içermelidir. Ayrıca bu kişilere başka bir iş bulma için gerekli yardım sağlanmalıdır. Dolayısıyla hangi fonksiyonların dış kaynaklardan sağlanacağı, hangilerinin sağlanmayacağı ve dış kaynak kullanım planının tüm çalışanları ve yönetimin tüm düzeylerini nasıl etkileyeceği açıkça belirlenmelidir.

38 işletmede Çalışan Personelin Eğitilmesi Tedarikçi işletme ile kurulan ilişkilerin sıkı bir şekilde devam etmesi için işletmede çalışan tüm personel de bu konuda bilgilendirilmelidir. Bu yolla tüm işletme neyin başarılmaya çalışıldığı, bunun niçin yapıldığı, ortaya çıkan problemlerin nasıl çözümlenmesi gerektiğini ve etkin bir ilişkinin nasıl kurulacağı gibi konu arda eğitime tabi tutulması gerekir. Bu uygulanan eğitim ve kuruk n iletişim işletme içinde alınmaların ya da karşı çıkmaların da azc İmasına yardımcı olacaktır. İşletmeler Arasında Etkin Bir İletişimin Ağının 1 urulması ve Yönetilmesi Dış kaynak kullanım ilişkisi içindeki işletmelerin ba: arıları, etkin bir ilişkiler ağının kurulmasına ve bu bağlılıklar zincirli ün hiçbir aksaklık olmaksızın sürdürülmesine bağlıdır. Ama bu dı rum beraberinde bir takım riskleri de getirmektedir. İlişkide bir il mal, koordinasyonsuzluk veya aksama, ilişkileri zedelemektedir. I u açıdan, işletme ile tedarikçi işletme arasında etkin ve açık iletil im sağlamak için üzerinde yeterince zaman harcanmış bir iletişim s stemi kurulmalıdır. Dış kaynak kullanım uygulamalarında; iletişimin teme fonksiyonu, belirsizliğin azaltılmasıdır. Dış kaynak kullanım ilişki' i içindeki işletmelerde iletişim ne kadar açık, samimi ve güvenilir 3İursa; taraflar, birbirlerinin sorunlarını daha iyi anlamaya ve yarcımcı olmaya yönelecektir. Taraflar arasında kurulan iletişimin etkinliği, planların uygulanması, sözleşmenin devam etmesi ve fonks yonların belirlenen amaç doğrultusunda gerçekleşmesine olumlu etki edecektir.

39 işletmeler Arasmda Güven Duygusunun Yaratılması İşletmeler arasmdaki karşılıklı güven duygusu, işbirliğinin sağlıklı yürümesinin vazgeçilmez bir koşuludur. Dolayısıyla her iki işletmenin de karşılıklı güven duygusunu geliştirip koruyabilecek mekanizmayı oluşturması gerekir. İşletme, tedarikçi işletmeye yaptırdığı faaliyetlerden nasıl kazanç sağlıyorsa, tedarikçi işletme de gerçekleştirdiği faaliyetlerin karşılığını alacaktır. Bu nedenle işletmenin; tedarikçi işletmeye güvenmesi, tedarikçi işletmenin yeteneklerine itimat etmesi ve kendi hedeflerini gerçekleştireceğine inanması gerekir. İşletmeler Arasında Vizyonun Paylaşılması Paylaşılan vizyon, dış kaynak kullanım ilişkisi içindeki işletmelerin çalışanlarını ve kaynaklarını doğru yönde hareketini sağlayan bir araçtır. Dış kaynak kullanım ilişkisi içindeki işletmelerin paylaşılan vizyon oluşturma çabalarının nedeni, önemli bir girişimde birbirlerinin yeteneklerine ihtiyaç duymalarıdır. Paylaşılan vizyon için her iki işletme de katkıda bulunmalıdır. Uzmanlaşmış bir tedarikçi işletme, gereksinimlerin belirlenmesinde ve kazançların artırılmasında işletmeye yardımcı olacaktır. Büyük yatırımlarda işletmelerin birbirini tanıması, informal olarak düzenledikleri ilk görüşmelerde başlar ve sözleşme safhasında birbirlerinin görüşlerinin elde edilmesi ile netlik kazanır. Dış Kaynağın Performansının Değerlendirilmesi Performansın değerlendirilmesi, tedarikçi işletmenin belirlenen hedeflere ulaşmada başarısının saptanması için gerekli standartların oluşturulması ile mümkündür. Standartların behrlenmesi oldukça 38

40 güçtür. Ancak yüksek kaliteli servisin sağlanmasında ollukça etkili bir yoldur. Özellikle standartların altında ya da üstündt kalınmasına bağlı olarak verilen cezalar ve ödüller kalitenin sag anmasında önemli yer teşkil eder. Bu nedenle amaçlanan perform: ns hedeflerinden sapma olmaması için işletmenin, sözleşme dah Ünde, tedarikçi işletmeyi kontrol etmek ve yönetmek için etkili performans kontrol mekanizması kurması gerekmektedir. 12- Dış Kaynak Kullanımının Sorunları Nelerdir? Dış kaynak kullanımı uygulamalarının temeli, bazı i leri işletme içinde ve işletmenin kendi kontrolü altında yapmak yer ne, dışarıda yaptırmaya dayanmaktadır. Bu nedenle aynı hedef do ^rultusunda birbiri ile yardımlaşmak durumunda olan işletmeler z rası ilişkiler doğmaktadır. Bu ilişkiler neticesinde dış kaynak kullarımı uygulamalarının bazı tehlikeleri de peşinden getirebileceğini cabul etmek gerekir. Esnekliğin Kaybedilmesi Uzun vadeli sorunların başında dış kaynaklardan yara danan işletmelerin tedarikçi işletmeye aşırı bağlanması gelmektedir. Gerçekten ortaklık anlamında sıkı bir ilişki sonunda dış kaynaklaı dan yararlanan işletmeyi, tedarikçi işletmeye bağımlı hale getire )ilir. Bunun sonucu olarak, başlangıçtaki bekleyişin aksine, dış kayn ıklardan yararlanan işletme esnekliğini ve ilişkilerdeki kontrolünü kaybedebilir ve tedarikçi işletmenin fiyat ve kalite gibi koşullarına u; mak zorunda kalabilir. Böylece rekabet avantajı sağlayacağı düşüı ülen bu uygulama, işletmeyi dezavantajlı hale getirmektedir.

41 Tedarikçi İşletme Üzerinde Kontrolün Kaybedilmesi Dış kaynaklardan yararlanan işletmelerin verimlilik seviyesi dışarıdan alınan hizmetlere bağlı olacaktır. Dolayısıyla, işletmenin dışarıdan sağlanan servisler üzerindeki kontrolünün önemi artmaktadır. Bu nedenle dış kaynaklardan yararlanan işletme, tedarikçi işletmenin faaliyetlerini dikkatle izlemeli ve sürekli iletişim kurmalıdır. Ancak; iletişim, yönetim veya sözleşmedeki bazı yanlışlıklar nedeniyle tedarikçi işletme üzerindeki kontrolün kaybedilmesi verimliliği azaltacaktır. Niteliksiz Bir Tedarikçi İşletmenin Seçilmesi İşbirliğine girilecek tedarikçi işletmenin seçiminde üzerinde dikkatle düşünülmesi gereken hususlar vardır: teknik uzmanlığı, bilgisi, işletmenin ihtiyaçlarını anlayabilmesi, yönetim yetenekleri, fiziksel olanakları, insan kaynakları, finansal güçü ve kültürel uyumu sağlayabilmesi gibi. Tedarikçi işletmenin seçim sürecinde; potansiyel işletmelerin sundukları teklifler değerlendirilirken düşük fiyat veren işletmeler üzerinde durmak diğer işletmelerin sundukları avantajları görmemizi engeller. Fiyat, toplam maliyetin sadece bir unsurudur. Yanlış bir tedarikçi işletmenin seçimi, dış kaynak kullanımı uygulamasını olumsuzlukla sonuçlandıracaktır. işletmenin Yeteneklerini Kaybetmesi Dış kaynak kullanımı, işletmelerin gelecekte varlığını sürdürebilmesi için kritik önem taşıyan yeteneklerini zayıflatmaktadır. İşletme, mal ve hizmetlerin üretimi sırasında kazandığı bilgi ve yeteneği dış kaynak kullanarak kaybedebilir ve yeni ürünlerin imal edilmesi ve geliştirilmesi faaliyetlerine yaptığı yatırımları kesebilir. Tedarikçi işletmenin, işletmenin tüm yetenek ve becerilerini öğrenmesi de işlet-

42 menin rekabet avantajmı kaybetmesine neden olacaktıı. Bu nedenle işletmenin dış kaynak kullanımı uygulamalarında b sarıya ulaşması için tedarikçi işletme ile ilişkilerini dikkatlice geliştirmesi gerekir. Üzerinde durulması gereken nokta, uzun vadeli ilişkiye girilen tedarikçi işletmenin, işletmenin temel bilgi, beceri ve )^eteneginizi ithal etmemesi için gereken önlemlerin alınmasıdır. Aksi takdirde işletme kendine bir rakip yaratmış olacaktır. Personel Üzerindeki Kontrolün Kaybedilmesi Dış kaynak kullanımında en önemli konulardan biri ât personelin sorunlarıdır. Personel dış kaynak kullanımından doğrı dan etkilenmektedir. Dış kaynak kullanım uygulamalarının perso lel üzerinde yarattığı stres, gelecek korkusu ve sıkıntı verim düşüklüğüne neden olmaktadır. Personelin moralinin bozulması, işletmeye olan bağlılığının azalması, kayıtsızlığının ve yabancılaşmasının artması; dış kaynak kullanımı uygulamalarının dikkatli bir şekilde) apılması gerektiğini göstermektedir. Bu nedenle dış kaynak kullar ımı stratejisi belirlenirken personelin ihtiyacına karşılık verebilecek bir sistem geuştirilmelidir. Personel ile uygun iletişim kurmadan, ihtiyaçlarını anlamadan tedarikçi işletme ile ilişkiye girmek işletme lin bilinmeyene sürüklenmesine neden olacaktır. Kısa Vadeli Ekonomik Amaçlara Odaklanma Kısa vadeli ekonomik amaçlara odaklanmak ve yönet çilerin uzun vadeli düşünmemesi; işletmelerin, dış kaynak kullanın ıı uygulamalarından beklenen faydayı sağlayamamalarına neden c lacaktır. Dış kaynaklardan, kısa vadede sorunların çözümünde y ırarlanılması başka ciddi sorunları ortaya çıkarabileceğinden uzun ^ adeli düşünmek daha faydalı olacaktır. Bu nedenle dış kaynak ku lanımı ile ilgili hedeflerin kesinlikle uzun vadeh yapılması gerekir

43 DIŞ Kaynağa Bağımlı Kalınması Uzun vadeli sorunların başında, tedarikçi işletmelere aşırı bağımlılık gelmektedir. Uzun süreli ve ortaklık anlamında çok sıkı bir ilişki, sonunda işletmeyi tedarikçi işletmeye bağımlı hale getirebilir. Bunun sonucunda, işletme esnekliğini ve ilişkilerdeki kontrolünü kaybedebilir ve tedarikçi işletmenin fiyat ve benzeri koşullarına uymak zorunda kalabilir. Ayrıca dış kaynaklardan sağlanan fonksiyon işletme için sır nitehği taşıyorsa, bu da önemli bir risk olacaktır. Bu sebeple işletme için sır niteliği taşıyan alanların, dış kaynaklardan sağlanmaması daha yararlıdır. İşletmenin İçinin Boşaltılması Dış kaynak kullanımı bir anlamda işletmelerin içlerini boşaltmaları ve yeteneklerini kaybetmeleridir. Çünkü, işletme içerisinde gerçekleştirilen faaliyeüer ne kadar çok dış kaynaklardan sağlanırsa işletme o kadar içi boş hale gelir. Bu nedenle işletmenin varlık sebebi olan işlev, ürün ve faaliyetlerin ve bunlara ilişkin temel yeteneklerin net olarak belirlenmesi ve mümkün olduğunca bunlar dışındaki faaliyetierde dış kaynak kullanma yoluna gidilmesi gerekmektedir. Dış Kaynakla Yapılan Anlaşmanın Kendi Kendini Kontrol Edeceğini Düşünme Dış kaynak kullanım sürecinde karşı tarafla yapılan anlaşmanın ileride karşılaşılabilecek muhtemel sorunları kapsayacağını ve aksaklıkların bu anlaşma ile kontrol edilebileceğini düşünmek bu alanda yapılan önemli yanlışlardan biridir. Yapılan anlaşma ile yönetimin sorumluluklarının bittiğini düşünmek doğru değildir. Sorumluluğu ve kontrolü anlaşmaya bırakmak işletmenin önemli sorunlarla karşı karşıya kalmasını artıracaktır.

44 13- Tek Tedarikçi îşietme Kulianmanın Yararları ve Sakıncaları Nelerdir? Zamandan ve paradan tasarruf etmek, dış kaynak kulla um uygulamalarmm iki ana motive edici faktörüdür. Tek tedarikçi şletme kullanarak dış kaynak kullanımı uygulamalarının temelinde, işletmenin tek tedarikçi işletme ile çalışması ve ilişkiye girmesi yatmaktadır. Bu ilişki, işletmenin zamanını ve parasını boşa harcama ris dnden kurtulmasına imkan tanımaktadır. Aynı zamanda işletmen n tüm konsantrasyonunu en iyi yaptığı iş üzerinde yoğunlaştırmas na, dış kaynak kullanım sürecinde tüm dikkatini tek tedarikçi işlet ne üzerinde toplamasına ve taraflar arasına kurulacak etkin ilişki ag için zemin hazırlamasına yardımcı olmaktadır. Bununla beraber dış kaynak kullanmayı düşünen bir işletme için zaman boşa harcanacak en son şeydir. Tek tedarikçi işle me ile ilişki kurulması, işletmenin ihtiyacı olan fonksiyonu kısa SÜÎ ede elde etmesine imkan tanır ve aynı zamanda fonksiyonların ted ıriki sırasında gereken masrafları doğrudan etkileyerek aşağı çeki] meşine yardımcı olur. Ancak işletme ile tedarikçi işletme arasında d görüşmelerin belli bir spesifik zamanla sınırlanması gerekir. Çün cü teklif formu ve sözleşme sürecinin uzaması ve görüşmelerin bi şansızlık ile sonuçlanması işletmenin pazarda aradığı niteliklere uy m ikinci bir tedarikçi işletme bulmak için sürecin tekrarlanmasını gerektireceğinden zaman kaybına neden olacaktır. Tek tedarikçi işletme ile ilişki kurulması, işletmenin te darikçi işletmeye daha çok güvenmesine ve bir dayanışma içerisiı e girmesine neden olmaktadır ve rekabete dayalı bir ilişkiden çok strıtejik bir beraberliğe dayalı dış kaynak kullanımı yaratmaktadır. An ak uzun dönemli ilişkilerde; tedarikçi işletme, işletmenin stratejik bilgi, beceri ve yeteneklerini öğrenmek ve pazarda etkinlik kazanrra arzusunda olabilir. Bu gibi tehlikeler, taraflar arasında yapılan sö leşmede ayrıntıların ve sınırlamaların belirtilmesiyle ortadan kaldrıla bilinir.

45 14- Uzun Dönemli İlişkilerin İşletme Üzerindeki Etkileri Nelerdir? İşletmelerin, tedarikçi işletmeler ile uzun dönemli işbirliği yapmaları, riski ve ödülleri paylaşmalarına ve sıkı ilişkiler kurmalarına neden olmaktadır. Ancak birçok görüşe göre, tedarikçi işletmeler dış kaynaklardan yararlanan işletmeler için stratejik ortak olamazlar, çünkü işletmeler aynı karı paylaşmamaktadır. Bu açıdan tedarikçi işletmenin müşteri durumundaki işletme için ortağa dönüşmesi mümkün değildir. İşletmenin tedarikçi işletme ile uzun dönemli ilişkiye girmesi tedarikçi işletme üzerindeki kontrolünü kaybetmesine, riskinin artmasına, tedarikçi işletmeye bağlanmasına neden olmaktadır. Uzun vadeli dış kaynak kullanımı ile kısa vadeli dış kaynak kullanımının kıyaslanması * Uzun vadeli dış kaynak kullanım * Kısa vadeli dış kaynak kullanımı - Tedarikçi işletmenin kontrolü altındadır, - İşletmenin kontrolü altındadır. - Dahili kontrol kaybedilebilir. - Dahili kontrol sağlanabilir. - Riski yüksektir, - Riski düşüktür. - Ya hep ya hiç yaklaşımı hakimdir - İlişkiler değerlendirilebilir. 15- Dış Kaynak Teklif Formu Hangi Bilgileri İçerir? Tanıtım: işletmenin geçmişi, şirketin çeşidi, çalışan sayısı, yerleşim vb. unsurlar açıklanır. İhtiyaçlar ve beklentiler: Dış kaynaklardan sağlanacak faaliyetin çeşidi, işletmenin ihtiyaçları ve beklentileri ayrıntılı bir biçimde belirtilir. Tedarikçi işletmenin özellikleri: Tedarikçi işletme hakkında detaylı bilgi talep edilir. Kayıt tutma ve idare: Sistemler ve raporlama yöntemleri; tedarikçi işletmenin temsilcilerinin geçmişleri, referansları ve hizmet bil-

46 gileri hakkmda bilgi talep edihr. İletişim ve eğitim: Tedarikçi işletmenin iletişim yetene deri ve personel eğitim toplantıları konusunda bilgi talep edilir. Teknoloji: İşletmenin kullandığı teknoloji düzeyi kon ısunda bilgi talep edilir. Karşılıklı görüşme ve uygulama: Anlaşma imzalandığı taktirde görüşmelerin nasıl gerçekleşeceği, iletişimi ve projeyi kimi ^rin yürüteceği konusunda bilgi talep edilir. Raporlama: Hangi periyodik raporların tedarik edileceği konusunda bilgi talep edilir. Finansal detaylar: Ücretler konusunda ayrıntılı bilgi e tedarikçinin hizmet anlaşmasının bir örneği talep edihr. 16- Dış Kaynak Teklif Formu Hangi Bölümlerden Oluşı r? Genel Açıklama: Bu bölüm, işletmenin dış kaynak k ıllanımı uygulamaları ile ilgili hedeflerini tanımlar ve teklif formu aun yazılma nedenlerini liste halinde belirtir. İşletmenin ihtiyaçlar, dış kaynak kullanarak sağlayacağı faaliyet ya da faaliyetler ve çözneye çalıştığı sorunlar açıkça belirtilir. işletmenin Özgeçmişi: Bu bölüm, işletmenin yaptığı şi, misyonunu, işletmesel yapısını ve kuruluş yerini tanımlar. Genel Koşullar: Bu bölüm genellikle teklif formum n en büyük bölümünü oluşturur. Tedarikçi işletmenin teklifini s marken uyması gereken koşullar; uygulamanm gerçekleştirilebilmesi için tedarikçi işletmenin sahip olması gereken lojistik koşullar ^ e standartlara uygunluğunu belgeleyen dokümanlar; tedarikçi işle meden gelecek tekliflerin değerlendirilmesi esnasında izlenecek pr )gram ve yapılacak sözleşme şartlarının içeriği bu bölüm içinde yer alır. Beklenen Servis Düzeyi: Bu bölümde, işletmenin dı^ kaynak kullanarak sağlayacağı faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde tedarikçi işletmeden beklenen kalite seviyesi tanımlanır. Seçim Metodu: Bu bölüm tedarikçi işletmenin seçiminde kullanılacak kriterleri belirler. Tedarikçi işletmenin istikrarı, yeteneği, yönetim organizasyonu, kaynakları, esnekliği, hizmet ka{ asitesi, eğiti-

47 mi, uygulayacağı planı, fiyatı, kültürel uyumu ve referansları kullanılacak kriterler arasında yer alır. Bu kriterlerin öncelik sırası işletmeden işletmeye değişiklik gösterebilir. 17- Dış Kaynağın Performansı Nasıl Değerlendirilir? Dış kaynağın performansının değerlendirme süreci başlıca üç safhadan oluşmaktadır: Performans standartlarının belirlenmesi, Uygulanacak değerlendirme sisteminin seçilmesi ve Değerleme sonucu elde edilen bilgilerin kullanımı. Sonuçların değerlendirilebilmesi için spesifik performans standartlarına ihtiyaç vardır. İşletmenin ve işin temel hedeflerine bağh olarak bu standartların saptanması gerekir. Bu standartlar, tedarikçi işletmenin başarılarını değerleme için birer kriter oluşturacaktır. Bu spesifik performans standartları, tedarikçi işletme tarafindan sağlanan hizmetin niteliğine, zorluk derecesine ve müşteri ihtiyaçlarına bağlı olarak farklılık gösterebilir. Belirlenen bu özelliklere, işe ve işletmeye bağlı olarak uygun bir değerlendirme sistemi seçilir. Performans değerlendirmelerin sonuçlara (amaçlara) bağlı olarak yapılması, dış kaynak kullanımının başarısı açısından önemlidir. Elde edilen sonuçlar objektif, ölçülebilir ve karşılaştırılabilir olmalıdır. Başarının gerçekçi olarak ölçülmesi genellikle çok zordur, bu sebeple işletme performans standartları geliştirmeh, sonuçları ölçmeli ve sonra ulaşılan sonuçları sürekli olarak yorumlamalıdır. Düzenli performans raporlan, işletmeyi dış kaynak kullanım sürecindeki faaliyeüer ve kalite konularmda bilgilendirir. Bu raporlar, karşılıldı olarak belirlenen hedefler doğrultusundaki ilerlemeyi izler ve bu hedeflere ulaşmada gerekli olan faaliyeüeri tanımlar. Raporlarda, sürecin hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı, dış kaynak kullanım sürecinde sürekli geliş-

48 me sağlanıp sağlanmadığı, anlaşmanm yenilenip yenilenn eyeceği, değişikliğin gerekli olup olmadığı gibi sorularm cevapları yer almalıdır. Dış kaynağm başarısmı değerlendirmede bazı kritik faktörler se şunlardır: Maliyet odaklılık, Strateji ve planlama yoluyla insan kaynaklarını ve imli alanlara yönlendirmek, Geliştirilmiş müşteri hizmetleri, Yüksek düzeyde teknik uzmanlık, Düşük idari maliyetler, Hizmetlerin eksiksiz teslimi, Yüksek düzeyde tatmin, Temel işe sağlam odaklanma, İşletmenin taleplerini hızlı yanıtlama, Yüksek düzeyde doğruluk ve Özel istekleri karşılamada yüksek düzeyde esneklik. Dış tedarikçinin performansına ilişkin bu değerlendir nelerin sonucuna göre, ilişkinin aynı koşullarda sürdürülmesi, değ ştirilerek sürdürülmesi ya da sona erdirilmesi yoluna gidilir. 18- Dış Kaynak Kullanımı Yöneticisinin Sahip Olması «lereken Özellikler Nelerdir? Dış kaynak kullanım yöneticisinin, faaliyetleri etkin \ ı verimli yerine getirebilmesi için bir takım nitelik ve özelliklere sa lip olması gerekmektedir. Bir yöneticinin en önemli görevi, gerek şletmenin gerekse görevli kişilerin amaç ve hedeflerinin gerçekle ştirebilmesine yardımcı olabilecek bir ortam yaratmaktır. Bunun yi rine getirebilmesi için de yöneticinin bazı özelliklere sahip olma^ ı gerekmektedir; Stratejik düşünebilme ve planlama yeteneğine sahi] olmalıdır, Proje ve takım yönetimi konusunda yeteneğe sahip olmalıdır, Düşüncelerini konu ve sorunlara odaklayabilmelid r,

49 Tedarikçi işletme ile ilişkiler sırasmda ortaya çıkan sorunları mantıksal yollardan ele alıp, çözüme kavuşturabilmelidir, İlişkileri yönlendirebilmelidir, Karşılıklı güvene dayalı bir ortam yaratabilmelidir, Koordinasyon bilgi ve yeteneğine sahip olmalıdır, Değişime karşı duyarh olmahdır, Teknik bilgi ve yetenek sahibi olmalıdır, Haberleşme konusunda yetenek sahibi olmalıdır. 19- Dış Kaynak Kullanarak Teknolojik Yenilikler Nasıl Takip Edilir? İşletmelerin dış kaynaklar vasıtasıyla yeni teknolojileri sağlamaları, bu önemli konunun tedarikçi işletme ile yapılan sözleşmede yer almasıyla mümkündür. İşletmelerin dış kaynaklar vasıtasıyla teknolojiyi takip edebilmelerini mümkün kılan üç seçenek bulunmaktadır; İşletme, tedarikçi işletmenin yöneteceği, geliştireceği ve uygulayacağı yeni teknolojileri içeren spesifik bir sözleşme yapabihr, İşletme, yeni teknolojiyi kendisi yönetirken ve geliştirirken tedarikçi işletmenin uzmanlığından yararlanabilir, İşletme, tedarikçi işletme ile ortaklığa dayalı bir ilişkiye girebilir ve sözleşmeye yeni teknolojilerin geliştirilmesi sonucundaki risklerin ve ödüllerin paylaşılması yönünde şart koyabilir.

50 0- İşletmeler Arasında Başarılı Bir İşbirliği Içır Yapılması (.erekeolcır Neferdir? ' L^lcrrneler aıali yjpılaıi işbıiıigj t:jbı^ ' LH.t^^hl >; n göıüîıne- ^ İşbirliğinin başarılı olabilmesi için gereken zaman ha canmalı, - Karşılıklı saygı ve güven duygusu yaratılınais ^ Karşılıklı kazanca önem verilmeli, ^ ^özleşme, titiz ve geniş kapsamlı Y'öpprruth, ^ Oegişen pazar koşulları karşısında jn-^y/ çı]-:\^ pnı! 'emleri görineli ve esnek olmalı. ^ işbirliği içindeki taratlar birbirlerinin bekleptlierjrıp lygı duvma- İl. iilıriıgi içindeki taraflar arasında kültürel j'.nui' h-ğ^ iimalı ve Elde edilen başarı karşılıklı olarak payiaşılma!ı iır

51 KAYNAKÇA (Kitabın hazırlanış yöntemi nedeniyle sadece kaynakça verilmiş olup, dipnot verilmemiştir.) Akdoğan, A.Asuman, Korhan Karacaoğlu. "Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Bankacılık Sektöründe Teknoloji ve Bilgi İşlem Faaliyetleri ile ilgili Dış Kaynaklardan Yararlanma Üzerine Bir Uygulama". Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 17, Sayı 1-2, (Nisan 2003) Arslantaş, Cem Cüneyt. "Yeni Bir Yönetim Stratejisi Olarak Dış Kaynaklardan Yararlanma (outsourcing) ve İlaç Sanayinde Faaliyet Gösteren işletmelerin Dış Kaynaklardan Yararlanma Uygulamaları" Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ataman, Göksel. "İşletme Yönetimi". İstanbul: Türkmen Kitabevi, Aydınlı, Fulya. "Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Bankacılık Sektöründeki Uygulamalara İlişkin Bir Araştırma" Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Human Resources İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, (2004). liter, H.Melih. "Global Dışsal Tedarik (Outsourcing)". İstanbul: İstanbul Ticaret Odası, İmdat, Büber. "İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Seçilmiş Sektörler İtibariyle İşçi-Işveren Sendikalarının Görüşlerine Yönelik Bir Araştırma" Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İnci, Müge, Aygün Umdu. "Temel Yetenek (Core competence) ve Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing). Koçel, Tamer. "İşletme Yöneticiliği". 8. Baskı. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım, 2001.

52 Olgun, Onur. Outsourcing (Dış Kaynaklardan fararlanma). (2003). Okumuş, Fevzi, Hülya Isfendiyaroğlu. "İşletmelerde Mal ve Hizmetlerin Dış Kaynaklardan Temin Edilmesinin (Outscmrcing) Fayda ve Sakıncaları". Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 16, Sayı 3-4, (Ekim 2002). Or, Erden M. "Kon^^rc Turizminde İki Kademeh D ş Kaynaklardan Yararlanma (outsourcing) Uygulamaları" Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Outsourcing Türkiye'nin Dış Kaynak Kullanım) nda Rehber Dergisi. (2004). Öztürk, Azim, Konuralp.Sezgili "Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Yeni Bir Rekabet Stratejisi Olarak Kullanılması /e Uygulama Süreci". Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilin 1er Fakültesi Dergisi, Cilt 21, Sayı 2, (2002).

53 İTO YAYINLARI (2004) 2004^ 1 Yurt îçı Kuruluşlar Rehberi Yurtdışi Fuarlar Rehberi Sağlık Sektörii ihalelerinde Karşılaşılan Sorunlar ve Çö züm Öneııien (î) 2004^4 Vergi Rehberi Yabancı Sermayeli Şirket Kumlusu Kılavuzu Fiyat İndeksleri Sağlıkb Beslenme, Sağhidı Yaşam 2004-^8 Biıyiık ;^ iag<^ 'acılık Sijî ladı.d İTh '^'il: i Gözetim ve Korunma Yollan 2004 J O Sorularla İthalat Mevzuaü :004~ 1 i Dış Ticarette Standardizasyon Mevzuatı 2004~ 12 İhracatta KDV ladesi Mevzuatı ve Uygulamalan Broşum CeRehben İTO Ticari Bilgi Smıflandırma Kılavuzu İş Dünyası Intemet Rehberi Uluslararası Ticari Uyuşmazlıklarda Kurumsal Tahki min Güncel Sorunları Sermaye Piyasası Tanıtım ve Bilgilendirme Semineri Çiçekçilik Sektörünün Dummu, Sorunlan ve GeHşme Önerileri Paneli Ekonomik Göstergeler Yeni Tüketici Yasası Işığmda Mobil İletişim Paneli Sağhk Sektörü İhalelerinde Karşılaşılan Somnlar ve Çözüm Önerileri (II) Tüketici Hukuku Mevzuatma İlişkin Yomm-Eleştiri-Öneri

54 Türkiye Tarımında Farklı Açılımlar: "Tanmsa Teknoparklar:Bir Model Önerisi" Hizmet Sektörüne Dayalı Kalkınma: "Turizm Gelirlerinin Arttırılması İçin Aimması Gereken Tedbirler ^ e Alternatif Öneriler" Türkiye İçin Değerlendirilmesi Gereken Öner ili Hedef Pazar: "Karadeniz Ekonomik İşbirliği Ülkeler " Türkiye'de Geçmişten Geleceğe Özelleştirme

55

56

57

58

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler

Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler Tüm Kurumsal İşlerinizde Profesyonel Çözümler www.faktorgrup.com İşlerinizde Profesyonel Çözümler Değerli yöneticiler, Bildiğiniz gibi, içinde yaşadığımız yüzyılda modern işletmecilik kavramı beraberinde

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası

Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı ve Kredi Bankası A.Ş. nin (Banka) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk yönetim yapısına

Detaylı

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI

MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI MEHMET ŞİRİN DENETİM STANDARTLARI DAİRESİ BAŞKANI Bağımsız Denetim Standartları 1. Kilit Terimlerin Belirlenmesi 2. Metnin Çevrilmesi 3. İlk Uzman Kontrolü 4. Çapraz Kontrol İkinci Uzman Kontrolü 5. Metnin

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş.

MALİTÜRK DENETİM VE SERBEST MUHASEBECİ MALİ MÜŞAVİRLİK A.Ş. Misyon ve Vizyonumuz Müşterilerine en yüksek standartlarda kişisel hizmetler sağlamaya adanmış profesyonel kadro ile küresel bir iş ağı oluşturmaktır. Türkiye nin, yakın gelecekte AB ile üyeliğe varabilecek

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası

Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Yapı Kredi Finansal Kiralama A. O. Ücretlendirme Politikası Bu politika, Yapı Kredi Finansal Kiralama A.O. nın ( Şirket ) faaliyetlerinin kapsamı ve yapısı ile stratejileri, uzun vadeli hedefleri ve risk

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI

İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI İÇİNDEKİLER SAYFA NO ÖNSÖZ IX GİRİŞ.. XI BİRİNCİ BÖLÜM FRANCHISING SİSTEMİNİN TANIMI, KAPSAMI VE ÇEŞİTLERİ 1. FRANCHISING KAVRAMI VE TANIMI... 1 1.1. Franchising Kavramı.. 1 1.2. Franchising Sistemi 2

Detaylı

KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI

KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR TİCARET VE SANAYİ ODASI KOSGEB DESTEKLERİ GENEL DESTEK PROGRAMI Programın Gerekçesi: Proje hazırlama kapasitesi düşük KOBİ ler ile KOSGEB hedef kitlesine yeni dahil olmuş sektörlerdeki

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

1. İŞLETMELERDE KAYNAK BULMANIN ÖNEM NEMİ VE KAYNAK SAĞLAMA SİSTEM STEMİ OLARAK FİNANSMAN 1.1. İşletmelerde Kaynak Bulmanın Önemi ve Likidite Kavramı Bütün işletmeler amaçlarını gerçekleştirmek için temel

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008

BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008 BSD, TÜRKİYE / Adana, 2008 Bilgi Sistemlerinde Outsourcing Modeli Outsourcing (Dış Kaynak Kullanımı): Outsourcing, "Dış kaynak kullanımı olarak" tanımlayabileceğimiz bir kavramdır. İş yönetiminde, belli

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir

YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU. A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir YILLIK TRANSFER FİYATLANDIRMASI RAPORU A. Feridun Güngör Yeminli Mali Müşavir Belgelendirme Zorunluluğu İlişkili şirketler arasında gerçekleştirilen işlemlerde uygulanan fiyatların emsallere uygunluk ilkesi

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR

MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR MODERN-SONRASI ÇAĞDAŞ ve GÜNCEL KAVRAMLAR ve YAKLAŞIMLAR Bugün itibariyle bakıldığında, yönetimin diğer konuları da organizasyon konusuna benzer şekilde kendi içlerinde ayrıntılı bir şekilde incelenmeye

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ YÖNETİMİ VE İÇ KONTROL STRATEJİ GELİŞTİRME BAŞKANLIĞI İÇ KONTROL DAİRESİ SÜREÇ NEDİR? Müşteri/Vatandaş için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER

İÇİNDEKİLER. Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER İÇİNDEKİLER Contents I. KISIM İŞLETMECİLİK İLE İLGİLİ TEMEL BİLGİLER 1.Bölüm: TEMEL İŞLETMECİLİK KAVRAM VE TANIMLARI... 2 Giriş... 3 1.1. Temel Kavramlar ve Tanımlar... 3 1.2. İnsan İhtiyaçları... 8 1.3.

Detaylı

KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR YATIRIM DESTEK OFİSİ

KOSGEB DESTEKLERİ NEVŞEHİR YATIRIM DESTEK OFİSİ 2014 NEVŞEHİR YATIRIM DESTEK OFİSİ İşbirliği - Güçbirliği Destek Programı KOBİ lerin bir araya gelerek tedarik, pazarlama, düşük kapasite kullanımı, rekabet gücü zayıflığı ve finansman gibi Ortak Sorunlara

Detaylı

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ

FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER. Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ FİNANSAL YÖNETİME İLİŞKİN GENEL İLKELER Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ 1 İçerik Finansal Yönetim, Amaç ve İşlevleri Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler İşletmelerde Vekalet Sorunu (Asil

Detaylı

İşletmelerin Büyüme Şekilleri

İşletmelerin Büyüme Şekilleri Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İŞLETMELERİN BÜYÜMESİ İşletmelerin Büyüme Nedenleri Optimum büyüklüğe ulaşma Piyasalarda etkinliği arttırarak kar elde etme olanaklarını arttırma

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

T. C. KAMU İHALE KURUMU

T. C. KAMU İHALE KURUMU T. C. KAMU İHALE KURUMU Elektronik İhale Dairesi KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BT Strateji Yönetimi BT Hizmet Yönetim Politikası Sürüm No: 6.0 Yayın Tarihi: 26.02.2015 444 0 545 2012 Kamu İhale Kurumu Tüm hakları

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

KONGRE VE FUAR HOSTESİ

KONGRE VE FUAR HOSTESİ TANIM Belirli bir süre içerisinde, kongre, fuar, seminer, sergi, toplantı vb. organizasyonlarda salon ve sergi alanlarını (stand) düzenleme, müşteri hizmetleri ve kayıt kabul işlemlerini yapma bilgi ve

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

Kamu Hastaneleri Birliklerinde. Genel Sekreterlik Mali Hizmetlerinin Yürütülmesine Yönelik Rehber

Kamu Hastaneleri Birliklerinde. Genel Sekreterlik Mali Hizmetlerinin Yürütülmesine Yönelik Rehber Kamu Hastaneleri Birliklerinde Genel Sekreterlik Mali Hizmetlerinin Yürütülmesine Yönelik Rehber 15.08.2013 KAMU HASTANELERİ BİRLİĞİ GENEL SEKRETERLİK I - MALİ HİZMETLERİN YÜRÜTÜLMESİNE YÖNELİK YAPILANMA

Detaylı

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015

Elektrik Perakende Sektörü. Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları. 30 Eylül 2015 Elektrik Perakende Sektörü Perakende Pazarında İş Geliştirme Fırsatları 30 Eylül 2015 2015 Deloitte Türkiye. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited 1 Elektrik perakende pazarında sektör içi/dışı oyuncularla

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI

İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI 2014 İŞLETME VE ORGANİZASYON STAJI UYGULAMA ESASLARI Açıklama Staj yapılan işletmelerde

Detaylı

ERA AKADEMİ İNSAN KAYNAKLARI Kayışdağı Cad. Uğur Bey Apt. No:98 Kat:3 Daire:8 Ataşehir /İSTANBUL Tel: 0216 577 79 76-77 Faks: 0216 577 79 78

ERA AKADEMİ İNSAN KAYNAKLARI Kayışdağı Cad. Uğur Bey Apt. No:98 Kat:3 Daire:8 Ataşehir /İSTANBUL Tel: 0216 577 79 76-77 Faks: 0216 577 79 78 KADROLU PERSONEL VE DÖNEMSEL İŞGÜCÜ TEMİNİ Günümüz iş dünyasında her konuda olduğu gibi insan kaynakları konusunda da esnek uygulamalara ihtiyaç duyulmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarında benimsenecek

Detaylı

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ ÜYELER VE ÇALIŞMA ESASLARI 1- AMAÇ Bu düzenlemenin amacı Lokman Hekim Engürüsağ Sağlık, Turizm, Eğitim Hizmetleri ve İnşaat A.Ş. Yönetim Kurulu tarafından

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı

İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri. Danışmanlığı İç Denetim, Risk ve Uyum Hizmetleri Danışmanlığı bölümünde çalışan profesyonellerimiz, birçok yerel ve uluslararası şirkette, organizasyon çapında risk ve kurumsal yönetim konularında yardımcı olmak ve

Detaylı

AKTEK GARAGE DÖKÜMANI

AKTEK GARAGE DÖKÜMANI AKTEK GARAGE DÖKÜMANI Kurum İçi Girişimcilik ve İnovasyon İŞ GELİŞTİRME VE TEKNOLOJİ ENTEGRASYON BÖLÜMÜ 1 İÇERİK 1. Aktek Tarafından Belirlenmesi Gereken Adımlar... 4 1.1. Destek Verilecek Olan Sektörler

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor.

MERHABA. Techlife size teknolojiyi kullanırken hayatınızda sevdiklerinizle daha fazla vakit geçirme fırsatını yakalamakta katkıda bulunmak istiyor. İÇİNDEKİLER MERHABA ŞİRKET TANIMI BİLGİSAYAR DONANIM YAZILIM İNTERNET HİZMETLERİ BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ DANIŞMANLIK TEKNİK SERVİS SINAV DEĞERLENDİRMELERİ ÇÖZÜM ORTAKLARI REFERANSLAR MERHABA Eğitim sektörüne

Detaylı

KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER)

KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER) KOSGEB DESTEKLERİ (2010/YENİ DESTEKLER) 1.KOBİ PROJE DESTEK PROGRAMI İşletmelere özgü sorunların işletmeler tarafından projelendirildiği ve projelendirilen maliyetlerin desteklenebildiği bir programa ihtiyaç

Detaylı

İÇİNDEKİLER 5 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ SERTİFİKA PROGRAMI HAKKINDA 6 SERTİFİKA PROGRAMININ AMACI 8 SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM HARİTASI

İÇİNDEKİLER 5 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ SERTİFİKA PROGRAMI HAKKINDA 6 SERTİFİKA PROGRAMININ AMACI 8 SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM HARİTASI 5 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ SERTİFİKA PROGRAMI HAKKINDA 6 SERTİFİKA PROGRAMININ AMACI 8 SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİM HARİTASI İÇİNDEKİLER 10 MICROSOFT OUTLOOK 2010 TEMEL e-öğrenme EĞİTİMİ 11 MICROSOFT WORD 2010

Detaylı

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net

Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti. www.kavurmaci.net Eleman Yetiştirmenin Maliyeti Eleman Kaybetmenin Maliyeti www.kavurmaci.net ELEMAN KAYBETMENİN MALİYETİ Yetenekli bir çalışanın şirkete toplam maliyeti genellikle yıllık ücretin 3 katına kadar çıkabilir.

Detaylı

İKTİSADİ GELİŞME MALİ DESTEK PROGRAMI-3

İKTİSADİ GELİŞME MALİ DESTEK PROGRAMI-3 T.C. SERHAT KALKINMA AJANSI İKTİSADİ GELİŞME MALİ DESTEK PROGRAMI-3 2013 YILI PROJE TEKLİF ÇAĞRISI İŞ PLANI EK - E Referans No: TRA2-13-İGMD03/TRA2-13-İGMD03G I MEVCUT DURUM ANALİZİ 1. İŞLETMENİN TARİHÇESİ

Detaylı

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği

Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Yazılım ve Uygulama Danışmanı Firma Seçim Desteği Kapsamlı bir yazılım seçim metodolojisi, kurumsal hedeflerin belirlenmesiyle başlayan çok yönlü bir değerlendirme sürecini kapsar. İş süreçlerine, ihtiyaçlarına

Detaylı

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz

AJANDA HAKKIMIZDA EĞİTİMLERİMİZ. Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz. Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz AJANDA HAKKIMIZDA Biz Kimiz? Vizyonumuz Misyonumuz Değerlerimiz EĞİTİMLERİMİZ Eğitim Bölümlerimiz Eğitim İçeriklerimiz BİZ KİMİZ? Eğitim Sektöründe 11 yıllık tecrübe ve bilgi birikimine sahip olarak yola

Detaylı

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr

ANKARA KALKINMA AJANSI. www.ankaraka.org.tr ANKARA KALKINMA AJANSI www.ankaraka.org.tr TÜRKİYE'NİN En Genç Kalkınma Ajansı Ankara Kalkınma Ajansı bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak, bölgenin rekabet gücünü artırmak ve gelişimini hızlandırmak

Detaylı

Gürcan Banger SANGEM 1

Gürcan Banger SANGEM 1 Gürcan Banger SANGEM 1 Pazarlama Pazarlama; tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesidir. Pazarlama; müşterinin ne istediğini keşfetmek, şirketin ürünlerini bu isteği

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

Tedarikçi risklerini yönetebilmek

Tedarikçi risklerini yönetebilmek www.pwc.com.tr Tedarikçi risklerini yönetebilmek. 12. Çözüm Ortaklığı Platformu İçerik 1. Tedarikçi risklerini yönetme ihtiyacı 2. Tedarikçi risk yönetimi bileşenleri 3. Yasal gelişmeler 2 Tedarikçi risklerini

Detaylı

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur?

TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? TURQUALITY Projesine Nasıl Başvurulur? BAŞVURU ÖNCESİ Ön Koşul: Müracaat eden markanın Türkiye de tescilinin yapılmış olması, yurtdışında da ibraz edeceği İş Planında belirtilecek hedef pazarlarının en

Detaylı

15.03.2013 İŞ PLANI. Varmak istediği noktayı bilmeyenler oraya nasıl varılacağını tarif edemezler

15.03.2013 İŞ PLANI. Varmak istediği noktayı bilmeyenler oraya nasıl varılacağını tarif edemezler İŞ PLANI Varmak istediği noktayı bilmeyenler oraya nasıl varılacağını tarif edemezler 1 İş Planı Nedir? İşletmenin l i başarılı olması, en azından ekonomik anlamda varlığını ğ sürdürebilmesi için neler

Detaylı

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI DOĞAN BURDA DERGİ YAYINCILIK VE PAZARLAMA A.Ş. KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Doğan Burda Dergi Yayıncılık ve Pazarlama A.Ş. ( Şirket veya Doğan Burda ) Kurumsal Yönetim Komitesi

Detaylı

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ

STRATEJĠ GELĠġTĠRME MÜDÜRLÜĞÜ PROSEDÜRÜ Hazırlayan Strateji Geliştirme Müdürü Kontrol Başkanlık Hukuk Danışmanı Onay Belediye Başkanı Yürürlük Tarihi 01.02.2010 Sayfa 1 / 9 1. AMAÇ Bu prosedürün amacı; Kartal Belediyesi Strateji Geliştirme Müdürlüğü

Detaylı

ULUSLARARASI FİNANS UZMANI

ULUSLARARASI FİNANS UZMANI TANIM Bankalar ve diğer mali kuruluşlar ile işletmelerin uluslar arası finansal hareketlerini planlama, uygulama ve kontrol işlemlerini yapma bilgi ve becerisine sahip kişidir. A-GÖREVLER Uluslararası

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

İÇİNDEKİLER. Biz Kimiz? 4 Ne Yapıyoruz? 5 Uluslararası 9

İÇİNDEKİLER. Biz Kimiz? 4 Ne Yapıyoruz? 5 Uluslararası 9 2 www.bilgener.com İÇİNDEKİLER Biz Kimiz? 4 Ne Yapıyoruz? 5 Uluslararası 9 3 Biz Kimiz? Geleneksel iş yöntemlerini en yenilikçi çözümlerle birleştiren, sağlam etik temeller üzerine inşa edilmiş takım odaklı

Detaylı

DELFİN ANAHTAR TESLİM

DELFİN ANAHTAR TESLİM Biz Kimiz? DELFİN, her türlü doküman tabanlı teknolojileri araştırmak, geliştirmek, kurum ve şirketlere fiziksel arşiv ve elektronik arşivleme hizmetlerinde ANAHTAR TESLİM çözüm sunmak amacı ile kurulmuştur.

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE

İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İÇ DENETİM NEDİR? Ali Kamil UZUN, CPA, CFE İçinde bulunduğumuz mayıs ayı Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından tüm dünyada Uluslararası İç Denetim Farkındalık Ayı olarak ilan edilmiştir.

Detaylı

Anket 2: Şirketteki yabancı dil ihtiyaçları hakkında bilgi verebilecek kişilere yöneliktir

Anket 2: Şirketteki yabancı dil ihtiyaçları hakkında bilgi verebilecek kişilere yöneliktir Anket 2: Şirketteki yabancı dil ihtiyaçları hakkında bilgi verebilecek kişilere yöneliktir Sayın ilgili, Bu anket çalışmasının çıktıları Avrupa daki inşaat sektörü çalışanlarının dil becerilerini ve çalışma

Detaylı

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü

Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Teknoloji Geliştirme Alanında Üniversite Sanayi Ortak Çalışmalarında Deneyimler Dr.- Ing. Yalçın Tanes Ak-Kim Ar-Ge Direktörü Üniversite Sanayi İşbirliğinde Yaklaşımlar 29 Mart 2013 Elazığ Önsöz Çeşitli

Detaylı

PROJE FİNANSMANI SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Temmuz 2014

PROJE FİNANSMANI SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK. Temmuz 2014 PROJE FİNANSMANI SÜRECİNDE KDM FİNANSAL DANIŞMANLIK Temmuz 2014 İÇİNDEKİLER Proje Finansmanı Nedir? Proje Finansmanı Süreci ve KDM nin Sürece Katkıları Proje Finansmanının Yapısı ve Danışman Firma İhtiyacı

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ

REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK BÖLÜMÜ Psikolojik Danışma ve Rehberlik RPD 201 Not II Uz. Gizem ÖNERİ UZUN Eğitimde Rehberlik *Rehberlik, bireyin en verimli bir şekilde gelişmesini ve doyum verici

Detaylı

BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ

BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ BİNALARDA ENERJİ VERİMLİLİĞİ ÖN ETÜDÜ Murat BAYRAM Binalarda Enerji Verimliliği Şubesi Şube Müd.V. bayram.bay@gmail.com Enerji Nedir? İş yapabilme kabiliyetidir. Enerji Yönetimi Nedir? Yaşam için gerekli

Detaylı

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012

Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Gürcan Banger 21 Mayıs 17 Haziran 2012 Üretim Yatırımı Girişim kapsamında hedeflenen ürün veya hizmetlerin üretilmesi için gerekli işletme faaliyetleri planlanmalıdır. Girişimcinin uzmanlığına da bağlı

Detaylı

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014

DEĞER MÜHENDİSLİĞİ. Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi. Maltepe Üniversitesi - 2014 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ Veli KOÇAK Yazılım Mühendisi Maltepe Üniversitesi - 2014 GİRİŞ Günümüzün rekabetçi koşullarında varlığını sürdürmek isteyen işletmeler, düşük maliyetli, yüksek kaliteli ve müşteri isteklerine

Detaylı

www.pwc.com.tr/tmas PwC Türkiye Muhasebe ve Mali İşler Yönetim Hizmetleri

www.pwc.com.tr/tmas PwC Türkiye Muhasebe ve Mali İşler Yönetim Hizmetleri www.pwc.com.tr/tmas PwC Türkiye Muhasebe ve Mali İşler Yönetim Hizmetleri Muhasebe ve Mali İşler Yönetim Hizmetleri Yaklaşımımız ve sunduğumuz hizmetler Süreçler Ayşe Bayrı Işım Şirket Ortağı Tel:+90 212

Detaylı

SANGEM nedir ve nasıl bir oluşumdur?

SANGEM nedir ve nasıl bir oluşumdur? SANGEM nedir ve nasıl bir oluşumdur? Kısa adı SANGEM olan Sanayi Geliştirme Merkezi, Eskişehir Sanayi Odası (ESO) nın öncülüğünde Eskişehir sanayine rekabet üstünlüğü kazandırmak, yenilikçi sanayi modeli

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri

MerSis. Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri MerSis Bilgi Teknolojileri Yönetimi Danışmanlık Hizmetleri Bilgi Teknolojileri risklerinize karşı aldığınız önlemler yeterli mi? Bilgi Teknolojileri Yönetimi danışmanlık hizmetlerimiz, Kuruluşunuzun Bilgi

Detaylı

PROJE BAŞVURUSU HAZIRLAMA KILAVUZU

PROJE BAŞVURUSU HAZIRLAMA KILAVUZU TÜBİTAK TEKNOLOJİ ve YENİLİK DESTEK PROGRAMLARI BAŞKANLIĞI (TEYDEB) 1514 - GİRİŞİM SERMAYESİ DESTEKLEME PROGRAMI 2013 ÇAĞRISI PROJE BAŞVURUSU HAZIRLAMA KILAVUZU AÇIKLAMALAR 1514 -Girişim Sermayesi Destekleme

Detaylı

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ BELGE YÖNETİMİ VE ARŞİV SİSTEMİ STRATEJİSİ (Doküman No: BEYAS-DK-02) Ankara Üniversitesi için aşağıda verilen temel bir Belge Yönetimi ve Arşiv Sistemi Stratejisi metni hazırlanmıştır.

Detaylı

(H o ş g e l d i n i z)

(H o ş g e l d i n i z) 1 T.C. ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI Türkiye İş Kurumu Genel Müdürlüğü (H o ş g e l d i n i z) 2010 / OSB / Honaz / DENİZLİ 2 İş ve Meslek Danışmanlığı Hizmetleri (Çalışmayan İşgücüne Yönelik) 3

Detaylı

Orijinal OSSBERGER Türbin

Orijinal OSSBERGER Türbin Orijinal OSSBERGER Türbin Kendinizi boşa akan giden sudan elektrik üretmeye mi adadınız? Çevre dostu, yenilenebilir, doğal bir kaynaktan enerji elde ederek kullanmak mı istiyorsunuz? Bizim işimiz yüzyıldır

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar

İŞLETMELERİN AMAÇLARI. İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge 24.03.2014. Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar İŞLETMELERİN AMAÇLARI Genel nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları Özel nitelikli amaçlar Yrd.Doç.Dr. Gaye Açıkdilli Yrd.Doç.Dr. Erdem Kırkbeşoğlu İşletmenin Genel Amaçları Arası Denge Kar ın İşlevleri

Detaylı

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi

FMEA. Hata Türleri ve Etkileri Analizi FMEA Hata Türleri ve Etkileri Analizi 2007 FMEA Tanımı FMEA (HTEA), bir ürün veya prosesin potansiyel hatalarını ve bunların sonucu olabilecek etkilerini tanımlama, değerlendirme, potansiyel hatanın ortaya

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR

Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI. Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR Üye Memnuniyet ve Beklenti Anketi Sonuçları Eylem Planı SAKARYA TİCARET BORSASI Hazırlayan: Dr. Yüksel VARDAR SAKARYA TİCARET BORSASI ÜYE BEKLENTİ VE MEMNUNİYET ANKETİ SONUÇLARI VE EYLEM PLANI BORSANIN

Detaylı

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler

Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler Dünya Bankası Finansal Yönetim Uygulamalarında Stratejik Yönelimler ve Son Gelişmeler ECA Bölge Perspektifi Marius Koen TÜRKİYE: Uygulama Destek Çalıştayı 6-10 Şubat 2012 Ankara, Türkiye 2 Kapsam ve Amaçlar

Detaylı

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI

TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI TÜBİTAK BİLİM VE TOPLUM DAİRE BAŞKANLIĞI MALİ DENETLEME VE SÖZLEŞMELER MÜDÜRLÜĞÜ ÇALIŞMA USUL VE ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1- (1) Bu esasların amacı,

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI

KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI 1. AMAÇ Petkim Petrokimya Holding A.Ş. Yönetim Kurulu bünyesinde 22/01/2010 tarih ve 56-121 sayılı Yönetim Kurulu kararı ile kurulan Kurumsal Yönetim

Detaylı

Proje önerilen faaliyetler ön çalışma raporuna uygun mu, uygulanabilir mi, hedeflerle ve öngörülen sonuçlarla uyumlu mu?

Proje önerilen faaliyetler ön çalışma raporuna uygun mu, uygulanabilir mi, hedeflerle ve öngörülen sonuçlarla uyumlu mu? KONYA "BÖLGESEL İNOVASYON MERKEZİ" GÜDÜMLÜ PROJE ÖZETİ Başvuru Sahibi: Konya Sanayi Odası Proje Ortakları: Konya Organize Sanayi Bölge Müdürlüğü, Konya Ticaret Odası,Konya ABİGEM, Konya Ticaret Borsası,

Detaylı

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1

Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi. Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 iv Bütünleşik Örnek Olay Çalışması: Bandon Grup Şirketi K onular Bölüm 1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerine Giriş 1 Bölüm 2 Yeniden Yapılanma ve KKP Sistemleri 17 Bölüm 3 KKP Sistemlerinde Planlama,

Detaylı

KOBİ LEASING PAKETLERİ

KOBİ LEASING PAKETLERİ KOBİ LEASING PAKETLERİ LEASING NEDİR? Özellikle büyümekte olan şirketlerin, tüm sektörlerde her türlü sıfır veya 2. el makine, ekipman yatırımlarını gerçekleştirmesine yönelik olarak orta veya uzun vadeli

Detaylı

İSTANBUL MEDİPOL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

İSTANBUL MEDİPOL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ İSTANBUL MEDİPOL ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç ve kapsam MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı ve kapsamı; İstanbul

Detaylı

Ar-Ge Destekleri. Bilgi Dokümanı SAN-TEZ PROGRAMI TÜBİTAK TEYDEB DESTEK PROGRAMLARI. Huriser BALCI Ar-Ge Koordinatörü

Ar-Ge Destekleri. Bilgi Dokümanı SAN-TEZ PROGRAMI TÜBİTAK TEYDEB DESTEK PROGRAMLARI. Huriser BALCI Ar-Ge Koordinatörü Ar-Ge Destekleri Bilgi Dokümanı SAN-TEZ PROGRAMI TÜBİTAK TEYDEB DESTEK PROGRAMLARI Huriser BALCI Ar-Ge Koordinatörü BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI SAN-TEZ PROGRAMI DESTEK ORANI : Bakanlık tarafından

Detaylı

Street Smart Marketing

Street Smart Marketing Tek bir hedef için tasarlanmış kamu hizmeti şirket programları. Başarı. Street Smart Marketing Müşterilerinizi cezbeden pazarlama kampanyaları 30 yıllık deneyim Tasarlarız. Yakalarız. İlerleriz. 1.4 milyon

Detaylı