PERFORMANS VE KAR YER YÖNET M

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "PERFORMANS VE KAR YER YÖNET M"

Transkript

1 T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2586 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1555 PERFORMANS VE KAR YER YÖNET M Yazarlar Prof.Dr. Cavide UYARG L (Ünite 1) Yrd.Doç.Dr. Dilek ACAR (Ünite 2) Dr. Hakan YILMAZ (Ünite 3, 4) Doç.Dr. Deniz KA NICIO LU (Ünite 5) Prof.Dr. S. Serpil AYTAÇ (Ünite 6) Yrd.Doç.Dr. Özlem UZUN (Ünite 7) Yrd.Doç.Dr. U ur TURHAN (Ünite 8) Editörler Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS Doç.Dr. Deniz KA NICIO LU ANADOLU ÜN VERS TES

2 çindekiler iii çindekiler Sunufl... ix nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi... 2 G R fi... 3 PERFORMANS DE ERLEND RME VE PERFORMANS YÖNET M... 4 PERFORMANS YÖNET M N N TEMEL UNSURLARI... 5 PERFORMANS YÖNET M N N AMAÇLARI... 6 Stratejik Planlama... 7 Ücret-Maafl Yönetimi... 7 Kariyer Yönetimi Sistemi... 8 E itim htiyac n n Belirlenmesi... 8 flten Ay rma Kararlar... 9 PERFORMANS YÖNET M N N YARARLARI... 9 De erlendirenler (Yöneticiler) için Yararlar... 9 De erlendirilenler (Çal flanlar) için Yararlar Organizasyon ( flletme) için Yararlar PERFORMANS YÖNET M SÜREC N N EVRELER VE BOYUTLARI PERFORMANS YÖNET M SÜREC NDEK ÇATIfiMALAR Çat flmalar n Sonuçlar filetmelerde PERFORMANS YÖNET M NE L fik N TUTUMLAR De erlendirenlerin (Yöneticilerin) Tutumlar De erlendirilenlerin (Çal flanlar n) Tutumlar YETK NL K KAVRAMI VE PERFORMANS YÖNET M AÇISINDAN ÖNEM Yetkinlik Modellerinin Gelifltirilmesinde Kullan lan Yaklafl mlar Yetkinliklerin nsan Kaynaklar Yönetimi Faaliyetlerinde Kullan m Yetkinliklerin Performans Yönetiminde Kullan m PERFORMANS YÖNET M NDE GÜNCEL GEL fimeler Örgütsel ve Çevresel Ba lamda Ele Al n fl Stratejik Niteli i Yasal Boyutu E-Performans Özet Kendimizi S nayal m Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Baflvurulabilecek Kaynaklar Performans Yönetim Sisteminin Oluflturulmas G R fi PERFORMANS YÖNET M S STEM N N OLUfiTURULMASI PERFORMANS DE ERLEND RMES N YAPACAK K fi LER ÜN TE 2. ÜN TE

3 iv çindekiler Yöneticiler Astlar Çal flma Arkadafllar Çal flan n Kendisi Müflteriler De erlendirme PERFORMANS YÖNET M S STEM NDE ZAMANLAMA PERFORMANS YÖNET M S STEM N N UNSURLARI Performans Kriterleri Performans Hedefleri Performans Standartlar PERFORMANS DE ERLEME YÖNTEMLER Kifliler Aras Karfl laflt rmaya Dayal Yöntemler Basit S ralama Zorunlu Da l m kili Karfl laflt rma Ortak Performans Kriter ve Standartlar na Dayal Yöntemler Derecelendirme Yöntemi Kritik Olaylar Kontrol Listesi Davran fl Temeline Dayal Ölçekler Standartlara Dayal Yöntem Amaçlara Göre Yönetim Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar ÜN TE Performans Yönetimi Sisteminin Yürütülmesi G R fi OLUfiTURULAN PERFORMANS YÖNET M S STEM N N TEST ED LMES PERFORMANSIN DE ERLEND R LMES Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesinde Ölçüm ve Önemi Performans De erleme Hatalar Sistemin Tasar m ve Yürütülmesinden Kaynaklanan Hatalar De erlendiriciden Kaynaklanan Hatalar Performans Boflluklar Beklenen Performans Yetersiz Performans Yüksek Performans PERFORMANS GÖRÜfiMELER VE GER B LD R M Performans Görüflmelerinde zlenecek Yol Performans Görüflmelerinde Yöneticinin ve Çal flan n Tutumu Geribildirim... 67

4 çindekiler v Olumlu ve Olumsuz Performansta Geribildirim Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Performans Yönetim Sisteminin Gelifltirilmesi G R fi PERFORMANS VE ÜCRET YÖNET M PERFORMANS VE KAR YER YÖNET M PERFORMANS VE E T M PERFORMANS VE K fi SEL KAL TE PERFORMANS GEL fit RMEDE UYGULANAN STRATEJ LER Koçluk (Yönlendirme) Dan flmanl k PERFORMANS VE NSAN KAYNAKLARI B LG S STEM Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Kariyer Kavram ve Temel Boyutlar G R fi KAR YER KAVRAMI KAR YER N ÖNEM VE KAPSAMI Çal flma Yaflam nda Birey Sosyal Ortamda Birey Psikoljik Ortamda Birey KAR YER BOYUTLARI Kariyerin çsel Boyutu Kariyerin D flsal Boyutu B REYSEL KAR YER N EVRELER Yaflam Evreleri Kariyer Evreleri Keflif Pekifltirme Kariyer Ortas Kariyer Sonu B REYSEL KAR YER PLANLAMA Bireysel Kariyer Planlama Süreci KAR YER SORUNLARI ÜN TE 5. ÜN TE

5 vi çindekiler Cinsiyetten Kaynaklanan Sorunlar Çift Kariyerli Efller Çift Kariyerlilik Ay Ifl Sorunu KAR YER ENGELLER flten Ç kar lmak Tükenmifllik Gözden Düflme Engellenme Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar ÜN TE Kariyer Yönetimi G R fi KAR YER YÖNET M N N KAVRAMSAL ÇERÇEVES Kariyer Yönetiminin Önemi Kariyer Yönetiminin Faydalar Kariyer Yönetiminin Gereklili i KAR YER YÖNET M SÜREC Örgütün Birey Üzerinde Odaklaflt Kariyer Yönetimi fle alma, Seçme ve De erlendirme Terfi Planlamas Örgütsel Yedekleme Planlamas (Succession planning) Transferler veya Yer De ifltirme E itim ve Gelifltirme flten Ç kart lma Emeklilik Bireyin Kendisi Üzerinde Odaklaflan Kariyer Yönetimi KAR YER YOLLARI VE KAR YER HAR TALARI Kariyer Yollar n n Özellikleri Kariyer Yollar n n Belirginlefltirilmesi Kariyer Yollar Modelleri Klasik Yaklafl m Örgütsel Yaklafl m Modern Yaklafl m Davran flsal ve Klasik Yaklafl mlar n Karfl laflt r lmas Kariyer Haritalar Özet Kendimizi S nayal m Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar

6 çindekiler vii Kariyer Planlamas G R fi ÖRGÜTSEL KAR YER PLANLAMASI TANIMI VE ÖNEM Kariyer Planlamas n n Yararlar Kariyer Planlamas n n Çal flanlara Sa lad Yararlar Kariyer Planlamas n n flletmeye Sa lad Yararlar ÖRGÜTSEL KAR YER PLANLAMASININ NSAN KAYNAKLARI PLANLARINDAK YER ÖRGÜTSEL KAR YER PLANLAMASI SÜREC VE AfiAMALARI ORGAN ZASYON YAPISI VE ÖRGÜTSEL KAR YER PLANLAMASI L fik S KAR YER MODELLER Durgun Durum (Sabit) Kariyer Modeli Do rusal Kariyer Modeli Spiral Kariyer Modeli Geçici Kariyer Modeli ÖRGÜTSEL KAR YER PLANLAMA TEKN KLER Grup Çal flmalar (Workshop) Kendini Gelifltirme Metaryalleri Psikolojik De erleme Teknikleri Performans Ölçümleri Biçimsel E itim KAR YER PLANLAMASINA ETK EDEN KAR YER YAKLAfiIMLARI S n rs z Kariyer Esnek Kariyer ki Basamakl Kariyer Yolu Portföy Kariyer Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Okuma Parças Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Baflvurulabilecek Kaynaklar Kariyer Geliflimi G R fi ÖRGÜTSEL KAR YER GEL fi M KAVRAMI ÖRGÜTSEL KAR YER GEL fi M, KAR YER PLANLAMA VE KAR YER YÖNET M L fik S KAR YER GEL fit RME PROGRAMLARI Kariyer Koçlu u Kariyer Geliflimi çin Mentorluk Kariyer Dan flmanl fl Rotasyonu fl Zenginlefltirme ÜN TE 8. ÜN TE

7 viii çindekiler fl Zenginlefltirme Süreci KAR YER MERKEZLER Özet Kendimizi S nayal m Yaflam n çinden Kendimizi S nayal m Yan t Anahtar S ra Sizde Yan t Anahtar Yararlan lan Kaynaklar Sözlük Dizin

8 Sunufl ix Sunufl flletmelerin günümüzün yo un rekabet ortam nda varl n sürdürebilmesi ve baflar l olabilmesinin en önemli koflulu insan kayna n do ru seçebilmesi, gelifltirebilmesi ve elinde tutabilmesidir. Uygun niteliklere sahip çal flanlar n araflt r lmas ve seçilmesi, bir organizasyonun yaflamas ve geliflmesi aç s ndan son derece önemli bir insan kaynaklar etkinli i iken, insan kayna n n iflletmeye ba l l n sa lamak, motivasyonunu artt rmak ve elde tutabilmek için performans ve kariyer yönetimi fonksiyonlar ön plana ç kmaktad r. Performans yönetimi, çal flanlara, kendisinden ne beklendi ini, hedeflere ulaflmak için neler yapmas gerekti ini bununla birlikte mevcut durumunu, geliflim ve e itim ihtiyac n n belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletiflim kurmas n sa lama yönünde önemli katk lar sa lar. Çal flanlar n yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yard mc olma ve kariyer gelifltirme faaliyetlerini planlama süreci olan kariyer yönetimi ise çal flanlar n hangi pozisyonda oldu unu, gerekli baflar lar ve performans sa lad ktan sonra hangi pozisyonlara terfi edilebilece ini ve bu pozisyona gelebilmesi için hangi haz rl klar yapmas ve hangi yetkinliklere sahip olmas gerekti i konusunda bilgi sahibi olmas n sa lar. Performans ve kariyer yönetimi kiflinin motivasyonunu artt rarak, onun iflinde baflar l ve verimli olmas n sa larken; di er taraftan çal flan n organizasyona ba l l n art r r. Bu nedenle performans ve kariyer yönetimi hem çal flan hem de organizasyon için çok önemli bir insan kaynaklar yönetimi fonksiyonudur. Tüm iflletmeler için önemli olmas yan nda bir hizmet iflletmesi türü olan konaklama iflletmelerinde de art k göz ard edilemeyecek bir konudur performans yönetimi. Önemi bu iflletmelerde insan unsurunun ön plandan olmas ndan kaynaklanmaktad r. Konaklama ifletmelerinde performans yönetim sisteminin kurulmas ; performans n planlanmas, de erlendirilmesi ve gelifltirilmesi arac l yla hizmet kalitesinin art r lmas nda önemli bir role sahiptir. K sacas, konaklama iflletmelerinde hizmet kalitesi çal flanlar n performans yla do ru orant l olarak oluflmaktad r. flte bu noktadan hareketle haz rlanan kitab m z, size performans ve kariyer yönetimi konusunda fl k tutmak için alan nda uzman akademisyenler taraf ndan derlenmifl bir çal flmad r. Anadolu Üniversitesi nden Doç Dr. H. Zümrüt Tonus ve Doç. Dr. Deniz Ka n c o lu nun editörlü ü ve yazarl nda, say n hocalar m z; stanbul Üniversitesi nden Prof. Dr. Cavide Uyargil ve Uluda Üniversitesi nden Prof. Dr. Serpil Aytaç n açt klar yolda, Osmangazi Üniversitesi nden Yrd. Doç.Dr. Özlem Uzun, Anadolu Üniversite nden Yrd. Doç. Dr. Dilek Acar, Dr. Hakan Y lmaz ve Yrd. Doç.Dr. U ur Turhan n de erli katk lar yla oluflmufl bir yay nd r. Bu yay n n gerçeklefltirilmesi için hiçbir deste ini esirgemeyen Say n, Rektörümüz Prof. Dr. Davut Ayd n'a özellikle teflekkürü bir borç biliriz. Ayr ca, bu çal flman n ortaya ç kmas için gösterdi i çaba, teflvik ve destekleri için AÖF Dekan Prof. Dr. Kerim Banar a da teflekkürlerimizi sunar z. Bu derlemenin bas m s ras nda her türlü teknik yard m sunan ve Aç k Ö retim Fakültesi Konaklama flletmecili i program nda kullan lacak bu yay n oluflturan tasar m n ortaya ç kmas nda büyük eme i geçen AÖF Dizgi Birimi ne de özellikle teflekkür etmek isteriz. 29 Mart 2012 Eskiflehir Editörler Doç.Dr. H. Zümrüt Tonus Doç.Dr. Deniz Ka n c o lu

9 1PERFORMANS VE KAR YER YÖNET M Amaçlar m z Bu üniteyi tamamlad ktan sonra; Performans yönetimi ifllevinin insan kaynaklar yönetimindeki yerini ve önemini aç klayabilecek, Performans de erlendirme ile performans yönetimi aras ndaki fark ay rtedebilecek, Günümüzde performans yönetimi uygulamalar n n temel konu ve sorunlar - n tan mlayabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Performans yönetimi Performans de erlendirme Yetkinlik Performans de erlendirmenin yasal boyutu çindekiler Performans ve Kariyer Yönetimi nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi G R fi PERFORMANS DE ERLEND RME VE PERFORMANS YÖNET M PERFORMANS YÖNET M N N TEMEL UNSURLARI PERFORMANS YÖNET M N N AMAÇLARI PERFORMANS YÖNET M N N YARARLARI PERFORMANS YÖNET M SÜREC N N EVRELER VE BOYUTLARI PERFORMANS YÖNET M SÜREC NDEK ÇATIfiMALAR filetmelerde PERFORMANS YÖNET M NE L fik N TUTUMLAR YETK NL K KAVRAMI VE PERFORMANS YÖNET M AÇISINDAN ÖNEM PERFORMANS YÖNET M NDE GÜNCEL GEL fimeler

10 nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi G R fi De erlendirme, iflletmelerde çeflitli organizasyonel kararlar n al nabilmesi için s k s k baflvurulan bir süreçtir. Çeflitli amaçlarla ve s k olarak kullan m, sürecin dinamik ve sürekli bir nitelik kazanmas n sa lam flt r. Genel olarak formel ve sistematik de erlendirme çal flmalar n n yan s ra, informel ve sistematik olmayan de erlendirmeler de organizasyon yaflam n n önemli bir unsurudur. Birlikte çal flan ve/veya karfl l kl iliflki ve etkileflim içinde bulunan kifliler sürekli olarak birbirlerini de erlendirirken bu gibi de erlendirmelerin sonuçlar her zaman aç kça ifade edilmez. Ancak bir iflletmede formel ve sistematik bir de erlendirme çal flmas yap ld nda, daha önceki informel ve kiflisel de erlendirmeler de yap lmakta olan de erlendirme çal flmalar n n sonuçlar nda do al olarak etkili olacakt r. Çal flan kifli aç s ndan, de erlendirme süreci bir süreklilik gösterir. Öncelikle ifle alma aflamas nda bir de erlendirmeye tabi tutulan kifli, iflletmedeki yaflam boyunca belirli aral klarla ve belirli amaçlarla yeniden de erlendirilecektir. fle al n rken kifli o anda sahip oldu u bilgi, beceri, yetenek ve ayr ca gelecekte kendisinden beklenen özellikleri aç s ndan de erlendirilir. Daha sonraki de erlendirme aflamalar nda ise kiflinin ifl bafl ndaki performans incelenir. Böylece kiflinin iflletme içindeki o anki konumu, geliflimi, elde edece i ödüller ve gelecekteki pozisyonu bu çal flmalar sonunda belirlenir. flletmelere rekabet avantaj sa layan önemli unsurlardan biri olan insan kayna- n n performans n n belirlenmesi ve gelifltirilmesi örgütsel hedeflere ulaflmak aç - s ndan her zaman kritik bir konu olmufltur. Yöneticiler her ne kadar çal flanlar gözlemleyip onlar hakk nda kanaat sahibi olsalar da kiflilere iliflkin örgütsel kararlar n adil bir biçimde verilebilmesi için iflletmelerde biçimsel ve sistematik performans de erlendirme sistemlerine ihtiyaç oldu u kaç n lmazd r. flletmeler bu ihtiyaçlar do rultusunda çal flanlar n de erlendirirken daha adil ve objektif sonuçlara ulaflabilmek için çeflitli araçlar, yöntemler ve yaklafl mlar kullan rlar. Günümüze kadar sürekli geliflim gösteren de erlendirme uygulamalar, gene de birçok sorun içermekte ve etkili performans yönetim sistemlerini kurmak ve yürütmek iflletmelerde yöneticilere, insan kaynaklar departmanlar na ve performans de erlendirilen kifliye çeflitli sorumluluklar yüklemektedir. Organizasyonlarda çal flanlar n performanslar n n sistematik ve biçimsel olarak de erlendirilmesinin ilk örnekleri 1900 lü y llar n bafllar nda ABD de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Daha sonralar F. Taylor un ifl ölçümü

11 4 Performans ve Kariyer Yönetimi uygulamalar arac l ile çal flanlar n verimliliklerinin ölçümlenmesi sonucu, performans de erlendirme kavram organizasyonlarda bilimsel olarak kullan lmaya bafllanm flt r. 1. Dünya Savafl n izleyen y llarda, savafl s ras nda orduda gelifltirilen tekniklerin etkisi ile, kiflilik özelliklerini kriter olarak alan çeflitli performans de erlendirme teknikleri gelifltirilmifl ancak daha sonralar, 1950 li y llardan sonra, kiflinin üretti i ifl ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler ABD deki organizasyonlarda daha yayg n olarak kullan lmaya bafllanm flt r. Ayr ca bu y llardan sonra yönetici ve beyaz yakal personelin performans n n de erlendirilmesi, mavi yakal lara oranla daha önem kazanm flt r. Türkiye deki uygulamalar da ilk kez kamu kesiminde bafllam fl olup konuya özel sektörün ilgisinin artmas, iflletme biliminin ülkemizde yayg nlaflmas, modern yönetim tekniklerinin tan nmas ile birlikte olmufl ve bu ilgi özellikle son 20 y lda giderek geliflmifltir Say l fl Yasas n n 2003 y l nda yürürlü e girmesi ile birlikte çal flanlar n ifl sözleflmelerinin sona erdirilmesinde performans de erlendirme sistemi sonuçlar n n yasal bir belge niteli i kazanmas sonucunda iflverenlerin konuya ilgisi son y llarda daha da artm flt r. Performans de erlendirme kavram n statik anlamda bir de erlendirme faaliyeti olarak de il de dinamik bir süreç olarak ele alarak çal flanlar n performanslar n planlama, de erlendirme ve gelifltirmeyi amaçlayan ve konuya daha genifl bir aç dan yaklaflan örgütsel sistem, günümüzde Performans Yönetimi Sistemi olarak adland r lmaktad r. Performans de erlendirme; çal flanlar n belirli bir dönemdeki fiili baflar durumlar n ve gelece e iliflkin geliflme potansiyellerini belirlemeye yönelik çal flmalard r. Performans Yönetimi; yönetici ve çal flan n karfl l kl beklentilerini birbirlerine aktard klar, kiflinin performans n planlad klar, yöneticinin sa lad destekle planlara ulaflmaya çal flt klar, yöneticinin etkili geri bildirim sa lad ve sürecin sonunda bir de erlendirme yapt bir sistemdir. PERFORMANS DE ERLEND RME VE PERFORMANS YÖNET M Çal flanlar n performans n n de erlendirilmesi için gelifltirilen tekniklerin ve yaklafl mlar n say s n n artmas sonucunda, iflletmeler etkinlikle kullanabilecekleri ve kendi organizasyonlar n n ihtiyaçlar na uygun tekni i, yaklafl m seçip uygulamak için sistemler gelifltirme ihtiyac duymaya bafllam flt r. Performans de erlendirme kavram n, sadece teknik seçimine a rl k verip bu teknikleri belirli bir sisteme oturtmadan uygulaman n çeflitli sorunlar n yaflayan iflletmeler, bu nedenle, giderek di er insan kaynaklar sistemleri ile bütünlük ve uyum içinde faaliyet gösterecek sistem aray fl na girmifltir. Performans de erlendirme kavram n statik anlamda bir de erlendirme faaliyeti olarak de il de dinamik bir süreç olarak ele alarak çal flanlar n performanslar n planlama, de erlendirme ve gelifltirmeyi amaçlayan ve konuya daha genifl bir aç - dan yaklaflan örgütsel sistem, günümüzde Performans Yönetimi Sistemi olarak adland r lmaktad r. Günümüzde giderek daha çok say da iflletme de erlendirme çal flmalar n performans de erlendirme yerine performans yönetimi sistemi ad alt nda yürütmektedir. Zaman zaman bu iki kavram efl anlaml olarak düflünülmekle beraber, asl nda ikisi aras nda önemli farklar vard r. flletmelerde performans de erlendirme sistemleri, çal flanlar n belirli bir dönemdeki fiili baflar durumlar - n ve gelece e iliflkin geliflme potansiyellerini belirlemeye yönelik çal flmalar olarak tan mlan r ve ço unlukla çal flanlar n üstleri taraf ndan y lda bir ya da birkaç kez formlar eflli inde de erlendirilmesini içerir. Oysa performans yönetimi sistemi konuya çal flanlar belirli dönemlerde formlar eflli inde de erlendirip onlar n performanslar n n belirlenmesinden daha genifl bir bak fl aç s ile yaklafl r. Performans yönetimi, sürekli ve daha genifl kapsaml bir süreç olup yönetici ve çal flan n karfl l kl beklentilerini birbirlerine aktard klar, kiflinin performans n planlad klar, yöneticinin sa lad destekle planlara ulaflmaya çal flt klar, yöneticinin etkili geri-bildirim sa lad ve sürecin sonunda da de erlendirme yapt bir sistemdir. Tablo 1 de performans de erlendirme ile performans yönetimi aras ndaki farklar belirtilmifltir (Armstrong,2007, s.501):

12 1. Ünite - nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi 5 Performans De erlendirme Yukardan afla, üstün ast de erlendirmesi Y lda bir ya da iki kez de erlendirme görüflmesi Say sal sonuç ve hedeflere odaklanma Performans Yönetimi Karfl l kl görüflmelerle de erlendirme Bir ya da daha çok formel de erlendirme görüflmesinin yan s ra sürekli görüflme Hedeflere, de erlere ve davran fllara odaklanma Tablo 1.1 Performans De erlenirme ve Performans Yönetimi Ço unlukla ücretlendirme ile iliflkili Bürokratik ve karmafl k formlar ve belgeler içeriyor Ücretlendirme ile direkt ba lant ya her zaman rastlanm yor Daha sade formlar ve daha az belge içeriyor K departman n temel sorumlu unda Yöneticilerin sorumlulu u daha belirgin Tablo 1 den de görüldü ü gibi performans yönetimi sisteminin yöneticiler taraf ndan daha fazla benimsenmesi gere i ve yürütülmesinde yöneticilerin üstlendikleri sorumluluklar, sistemin örgütün temel hedef ve ihtiyaçlar na ulafl lmas do rultusundaki katk s n art rmakta ve daha yararl olmas n sa lamaktad r. Yöneticilerin sorumluluklar ndan hareketle performans yönetimi üst, orta ve ilk kademe yöneticilerinin çal flanlar n performanslar ile iflletmenin hedeflerini uyumlaflt rmaya çal flt klar süreç olarak da tan mlanmaktad r. Etkili bir performans yönetimi süreci mükemmel performans aç kça tan mlar, uygun ölçme ve de erlendirme araçlar kullan r ve performans na iliflkin geri-bildirimi çal flanlara sunar. Performans de erlendirme ise flirketin performans yönetimi sisteminin en temel parças d r (Ivancevich, 2010, s ). flletmeler için rekabet üstünlü ü sa lamak aç s ndan çal flanlar n performans ile örgütsel performans hedeflerinin uyumlaflt r lmas son derece önemlidir. Bu nedenle performans yönetimi sistemi performans planlayarak, de erlendirerek ve gelifltirerek bu uyuma önemli ölçüde katk da bulunur. Kitab m z n iki, üç ve dördüncü üniteleri performans yönetiminin bu üç (planlama-de erlendirme ve gelifltirme) aflamas n ayr nt lar yla aç klamaktad r. Performans yönetiminin iflletmelerin stratejik yönetimi aç s ndan önemini tart fl n z. PERFORMANS YÖNET M N N TEMEL UNSURLARI Performans Yönetimi Sisteminin içerdi i bafll ca önemli çabalar flu flekilde s ralayabiliriz: Performans n planlanmas (Dönem bafl nda yönetici ile çal flan SORUaras nda gerçekleflen hedef belirleme görüflmeleri yolu ile), SORU Performans de erlendirebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi (Performans De erlendirme Yöntemlerinin seçimi), D KKAT D KKAT Seçilen yöntemler do rultusunda performans n gözden geçirilmesi (De erlendirme formlar n n önceden belirlenen ilkeler do rultusunda doldurulmas ve performans n de erlendirilmesi), De erlendirilen bireye performans na iliflkin geri-besleme sa lanmas (De- AMAÇLARIMIZ erlendirme mülakatlar n n yap lmas ), AMAÇLARIMIZ Bireye sa lanan geri-besleme do rultusunda performans n n gelifltirilmesi için kiflinin yönlendirilmesi (Koçluk), K T A P Performans de erlendirme sonuçlar n n bireye iliflkin kararlar n al nmas nda K T A P temel oluflturmas (Ücretlendirme, terfi, kariyer gelifltirme, e itim vb.). 1 TELEV ZYON TELEV ZYON NTERNET NTERNET

13 6 Performans ve Kariyer Yönetimi Yukar da belirtilen bu alt temel faaliyet Performans Yönetimi Sisteminin ana unsurlar n oluflturmakta ve sistemin baflar s için bu faaliyetlerin insan kaynaklar yönetiminin di er sistemleri ile uyumlu bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir. PERFORMANS YÖNET M N N AMAÇLARI Performans Yönetimi Sisteminin oluflturulmas, uygulanmas ve de erlendirilmesinde dikkate al nan temel hususlar afla da belirtilmifltir: Organizasyonel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüfltürülmesi, Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçeklefltirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi, Önceden belirlenen ölçümleme kriterlerine göre çal flanlar n adil, eflit ve zaman nda de erlendirilmesi, Kiflinin kendisinden beklenen performans sonuçlar ile fiili baflar durumunu karfl laflt rabilmesi için çal flan ile üstü (de erlendirilen ile de erleyen) aras nda etkin bir iletiflim sürecinin gerçeklefltirilmesi, Performans n gelifltirilmesi için organizasyon, yönetici ve çal flanlar n ifl birli i içinde olmalar, Çal flanlar n baflar lar n n tan nmas ve ödüllendirilmesi, Organizasyonun güçlü ve güçsüz yönlerinin tan mlanmas, Geri-besleme yolu ile çal flanlar n motive edilmesi, Kariyer planlama ve e itim konular nda yönetime gerekli bilginin sa lanmas d r. Yukar da belirtilen bu hususlardan da anlafl laca gibi, sistemin as l amaçlar n bireysel performans n sa l kl ve adil standart ve kriterler arac l ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda kiflilere bilgi verilmesi ve kiflisel performans n gelifltirilerek örgütsel etkinli in art r lmas oluflturulmaktad r. 2 Performans SIRA yönetiminin S ZDE performans de erlendirmeye göre yöneticiye ve organizasyona sa lad yararlar anlat n z. Performans Yönetimi Sistemi Performans Yönetimi Sistemi çal flanlar, yöneticileri ve organizasyonun kendisini ilgilendiren bir sistemdir. Bu üç grubun da sistemin kullan lmas nda farkl amaç iflletmelerin insan kaynaklar yönetiminin çeflitli SORU sistemlerine veri ve beklentileri SORU vard r. Genellikle yönetimin arzusu ile kurulan sistemin çal flanlar taraf ndan kabulü ve benimsenmesi için iflletmedeki tüm kullan m alanlar n n ve bun- sa layan ve bu sistemlerin kurulmas ve sa l kl iflletmesi D KKAT için gerekli olan lar n sonucunda D KKAT de erlendiren ve de erlendirilen için ortaya ç kacak olumlu sonuçlar n aç klanmas gereklidir. Bunu bilen iflletmeler, sistemlerini tan t rken perfor- çal flmalar içerir. Bu nedenle, Performans Yönetimi mans yönetiminin kullan m amaçlar n ve yararlar n genifl kapsaml olarak el kitaplar nda ya da konu ile ilgili di er aç klay c bilgilerde ele al r. Ancak bu bilgilerin ay- Sisteminin etkinli i iflletmelerde varolan insan kaynaklar yönetiminin di er sistemlerinin etkinli i ile de r nt l aç klamalar özellikle de erlendirilenlerin sisteme iliflkin inanç ve ilgilerinin AMAÇLARIMIZ yak ndan iliflkilidir. sa lanmas nda s n rl bir rol oynar. Bu nedenle, söz konusu yaz l bilgilerin daha etkili di er baz iletiflim araçlar ve e itim programlar ile desteklenmesi gerekir. AMAÇLARIMIZ Performans yönetiminin flletmeler bu amaçlar n hepsini ayn anda kullanmayabilir. Baz iflletmeler sistemi bir ya K da Tiki A amaç P için uygularken baz lar da zaman içinde performans de- genel K olarak T A Pamac örgütte yüksek performans kültürü yaratarak birey ve ekiplerin erlendirmenin di er amaçlar ndan yararlanma yoluna gider. ifl süreçlerinde ve kendi Performans Yönetimi Sistemi, iflletmelerin insan kaynaklar yönetiminin çeflitli beceri ve katk lar nda TELEV ZYON sistemlerine TELEV ZYON veri sa layan ve bu sistemlerin kurulmas ve sa l kl iflletmesi için gerekli olan çal flmalar içerir. Bu nedenle, Performans Yönetimi Sisteminin etkinli i sürekli geliflim sa lamak için etkili bir liderlik eflli inde sorumluluk iflletmelerde varolan insan kaynaklar yönetiminin di er sistemlerinin etkinli i ile almalar olarak tan mlanabilir. de yak ndan iliflkilidir. NTERNET NTERNET

14 1. Ünite - nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi 7 flletmelerde çal flanlar n de erlendirilmesi özelikle performans yönetimi süreci olarak ele al nd nda daha çok, çal flanlar n gelifltirilmesini amaçlar. Kiflilerin planlanan performans hedeflerine ulaflmalar n sa lamak ve onlar n çabalar do rultusunda kariyer baflar lar n art rmak için performanslar n n gelifltirilmesi öncelikli amaçt r. Ancak uygulamalardan da gördü ümüz ve davran fl bilimleri kuramlar n n da belirtti i gibi, kiflinin çabas ile elde edece i ödülleri aras ndaki iliflkinin varl performans n artmas nda önemli bir faktördür ve bu nedenle de kiflilerin baflar lar performans de erlendirmesi sonuçlar na göre ödüllendirilmelidir. Bu ba lamda iflletmeler performans yönetimi sistemleri ile ödül sistemleri aras nda iliflki kurarak çal flanlar için bu süreci daha etkili hale getirmeyi amaçlar. Günümüzde iflletmelerde genellikle hem gelifltirme hem de ödüllendirme amaçlar n n birlikte kullan ld - görülmektedir. De erlendirme sonuçlar n n kifliye iliflkin kararlar n al nmas nda kullan lmas örgütlerde çeflitli insan kaynaklar uygulamalar n n adalet ve eflitlik ilkelerine göre yürütülmesini sa lar. Afla da performans de erlendirme sonuçlar n n kullan ld insan kaynaklar yönetimi ifllevleri yer almaktad r: Stratejik Planlama Günümüzde iflletmelerin ço u, tepe yönetim taraf ndan belirlenen genel hedeflerin, bu hedeflerin gerçeklefltirilmesine katk s olacak yönetici ve astlara iletilmesi amac yla formel performans yönetimi sistemleri oluflturur. Örnek olarak bir konaklama iflletmesinin stratejik plan ilerki üç y l içinde müflteri memnuniyet oran n yüzde yüze ç karmay öngörüyorsa bu hedeflerin gerçeklefltirilmesi için organizasyonda finansman, sat fl ve pazarlama, insan kaynaklar vb. birimlerde çal flan birçok kiflinin faaliyeti gerekmektedir. Genel amaç stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaca ulaflmak için gerekli faaliyetler fonksiyonlara da t l r. Her organizasyonel birim kendi hedefleri do rultusunda elemanlar aras nda görev da l m yaparak ve bu stratejik plan n uygulanmas na yard m ederek bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenme ve gerçeklefltirilmesi sürecini yürütür. Böylece, organizasyonun stratejik planlar bireysel planlar/hedefler hâline dönüfltürülerek genel amaçlarla bütünlük içinde gerçeklefltirilmeye çal fl l r.(king, 1984, s.7-8) Performans Yönetimi Sisteminin en önemli evrelerinden olan bireysel performans n hedefler belirlenerek planlanmas faaliyeti, yukar daki örnekten de görülece i gibi, iflletmelerin stratejik planlama faaliyetleri ile yak ndan iliflkili olup her iki sistemin etkinli i önemli ölçüde birbirine ba l d r. Ücret-Maafl Yönetimi Performans yönetiminin en kritik amaçlar ndan biri, de erlendirme sonuçlar n n ücret-maafl yönetiminde kullan lmas d r. flletmelerimizin ço unda do rudan ya da terfiler yolu ile dolayl olarak performans de erlendirme sonuçlar kiflilerin ücretlerinin oluflturulmas nda etkili olmaktad r. Performans yönetiminin bu amac oldukça önemli bir paradoksu içermektedir: Performans de erlendirme sisteminin kiflileri motive edici olabilmesi için performans ile ödül sistemleri aras nda s k bir ba kurulmas n ve kiflinin de bu ba- /iliflkiyi aç kça görebilmesini önermektedir. Bu ba kurman n en iyi yolu da ücret, maafl, prim, komisyon vb. parasal ödüllerin belirlenmesinde di er baz kriterlerin yan s ra, kiflinin performans de erlendirme sonuçlar n bir veri olarak kullanmakt r.

15 8 Performans ve Kariyer Yönetimi Parasal ödülleri belirleyen faktörlerden biri olarak performans de erlendirme sonuçlar n n kullan ld iflletmelerde, sistemin di er amaçlar de erlendirilenlerin gözünde önemini kaybetmekte, bütün ilgi ve kayg lar ücret sisteminin çevresinde yo unlaflmaktad r. Böylece performans de erlendirme bu iflletmelerde ücret-maafl yönetimi kararlar ile özdefllefltirilmekte ve de erlendirenler astlar n motive edebilmek için de erlendirmelerinde yüksek puan/derecelere yönelme e ilimi göstermektedirler. Bir yandan motive edici gücünü art rmak için sistem parasal ödüllerle iliflkilendirilmeye çal fl l rken, di er yandan de erlendiricilerin yüksek puan/derecelere yönelmesi sistemi olumsuz olarak etkilemektedir. Uygulamada bu tür sorunlar, çeflitli performans de erlendirme tekniklerinin önerdi i ve ilerki bölümlerde ayr nt - l olarak ele al nacak olan baz çözüm yollar ile giderilmeye çal fl lmaktad r. Kariyer Yönetimi Sistemi Günümüz modern yönetim anlay fl nda iflletmelerin insan kaynaklar ndan etkinlikle yararlanabilmeleri için kariyer gelifltirme programlar na yer vermeleri, gerek organizasyonel etkinlik, gerekse iflgören tatmini aç s ndan oldukça büyük önem tafl maktad r. Kariyer yönetimi sistemi içerdi i hedef belirleme, kendi kendini de erlendirme, ast n yöneticisi taraf ndan de erlendirilmesi, ast n e itim programlar na tabi tutularak gelifltirilmesi vb. faaliyetler nedeni ile performans yönetimi sistemi ile çok yak n iliflki içindedir. Her iki sistemin organizasyon içinde birbirleri ile bilgi al flverifli içinde olmas, di er insan kaynaklar sistemlerinin etkinli ini de olumlu biçimde etkileyecektir. Organizasyon yaflam nda kiflilerin yükselmeleri, yükseldikleri ifller için gerekli e itimi almalar ve yatay yönde ifl de iflikliklerine (transfer) tabi tutulmalar na iliflkin kararlar n al nmas nda performans yönetimi sisteminin verileri, kariyer yönetimi sisteminde ihtiyaç duyulan bilgileri sa layacakt r. Ayr ca, sistematik bir kariyer yönetimi program olmayan iflletmelerde de terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlar n n al nmas nda, performans yönetimi sisteminin sonuçlar yararl bir veri kayna n oluflturacakt r. E itim htiyac n n Belirlenmesi Organizasyonlarda e itim-gelifltirme faaliyetlerinin baflar s, bu faaliyetlerin iyi planlanmas na ba l d r. E itim yönetiminde iyi bir planlama iflletmelerde kimin, hangi konuya, ne zaman, ne ölçüde ihtiyac oldu unun belirlenmesinde yararl olacakt r. flletmeler e itim ihtiyaçlar n çeflitli yöntemlerle saptar. Bunlar n baz lar bilimsel, ayr nt l ve çal flanlar n kat l m na olanak veren bir tarzda olabilir. Örnek olarak kifli belirli e itim programlar na kendisi aday olabilir ve kendi iste i ile bu programlara kat labilir. Di er baz durumlarda ise yönetici çal flanlar n hangi e itim programlar na kat lmas gerekti i konusunda ilgili birime görüfl bildirerek e itim ihtiyaç analizi olarak adland r lan bu faaliyetlere katk da bulunabilir. Organizasyonlarda bu do rultuda yap lan çal flmalara destek vermek, bazen de tamamen e itim ihtiyac n belirlemek amac ile performans de erlendirme faaliyetlerinin sonuçlar ndan yararlan l r. Di er bir deyiflle, performans yönetimi sisteminden sa lanan veriler bazen e itim ihtiyac n belirlemek için yap lan di er çal flmalar tamamlay c nitelikte ya da onlar kontrol etmeye yarayan bilgiler olarak de erlendirilirken bazen de bu tür sistematik çal flmalar n olmad iflletmelerde e itim ihtiyaç analizi ifllevini yerine getirir.

16 1. Ünite - nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi 9 Özellikle performans de erlendirme sonuçlar n n de erlendirenle de erlenen aras nda karfl l kl olarak aç kça görüflüldü ü de erlendirme mülakatlar s ras nda, çal flanlar n e itim ihtiyaçlar daha ileri derecede bir objektiflik ve yans zl kla tart - fl lacak ve belirlenebilecektir. flten Ay rma Kararlar Performans de erlendirmenin bireyler aras baflar farkl l klar n ölçmede objektif ve bilimsel bir yol oldu u varsay m ndan hareket edildi inde, bu gibi de erlendirmelerle baflar s z olduklar belirlenen ve belirli bir süre e itim-gelifltirme yolu ile organizasyona yararl hâle getirilmesine çal fl lan ancak bu konuda baflar l olamayan kiflilerin iflten ay rma karar n n verilmesinde, performans de erlendirmenin yararl bir araç olaca n düflünmek hatal olmayacakt r. Ancak sistemin bu hassas ve kritik amac n n dikkatli kullan lmas n n yan nda, çal flanlara da do ru ve dikkatli bir biçimde aç klanmas gerekmektedir. Organizasyonlarda tek bir döneme ait performans n de erlendirilmesi ile iflgörenleri iflten ay rma karar n n verilmesine uygulamada rastlamak mümkün de ildir. Bu tür bir yaklafl m ancak kötü niyetli ve hatal bir insan kaynaklar politikas olarak nitelendirilebilir. Yukar da da aç kland gibi sistem dönemsel olarak baflar s z kiflinin, baflar s z oldu u konular ve baflar s zl k derecesini belirler. Daha sonra bu veriler mevcut insan kaynaklar politikalar çerçevesinde, öncelikle kiflinin iflletmeye kazand r lmas do rultusunda de erlendirilir. Ancak tüm çabalara ra men baflar s z elemanda herhangi bir geliflme izlenemiyorsa bu verilerden kiflinin iflten ç kar lma karar - n n verilmesinde yararlan l r. PERFORMANS YÖNET M N N YARARLARI Performans Yönetimi Sistemi yukar da aç klanan amaçlar do rultusunda kullan ld nda de erlendiren, de erlendirilen ve organizasyon için çeflitli yararlar sa lar. Afla da sistemin yararlar ; de erlendirenler (yöneticiler), de erlendirilenler (çal - flanlar) ve organizasyon (iflletme) aç s ndan ele al nacakt r. De erlendirenler (Yöneticiler) için Yararlar Her ne kadar performans de erlendirme kavram n n iflletmelerde uygulanmas baz yöneticiler taraf ndan ek ifl, külfet ve zaman kayb olarak alg lansa da organizasyon yaflam nda iyi iflleyen bir performans yönetimi sisteminden en fazla yararlanacak olan kifliler gene de yöneticiler olacakt r. Afla da sistemin de erlendirenler (yöneticiler) aç s ndan yararlar özetlenerek belirtilmifltir: Performans de erlendirme yolu ile yöneticiler; planlama ve kontrol ifllevlerinde daha etkili olur, böylece çal flanlar n n ve birimlerinin performans geliflir, çal flanlar ile aralar ndaki iletiflim ve iliflkiler daha olumlu hâle dönüflür, çal flanlar n güçlü ve geliflmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu do rultuda onlara yard mc olurlar, çal flanlar n de erlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tan rlar, çal flanlar n daha yak ndan tan d kça, yetki devri kolaylafl r, yönetsel becerilerini gelifltirirler ya da bu becerileri rahatl kla uygulayabilecekleri koflullar elde ederler.

17 10 Performans ve Kariyer Yönetimi De erlendirilenler (Çal flanlar) için Yararlar Performans Yönetimi Sisteminin de erlendirilenler aç s ndan yararlar da flu flekilde özetlenebilir: Çal flanlar; yöneticilerinin kendilerinden neler bekledi ini ve performanslar n nas l de- erlendirdiklerini ö renirler, güçlü ve gelifltirilmesi gereken yönlerini/özelliklerini tan rlar, iflletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklar n daha iyi anlarlar, performanslar na iliflkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile ifl tatmini ve kendine güven duygular n gelifltirirler. Organizasyon ( flletme) için Yararlar Yukar da yöneticiler ve çal flanlar için özetlenen yararlar, performans de erlendirmenin organizasyonun bütünü için daha genel ve kapsaml olumlu sonuçlar yaratmas na neden olur. Bunlar n en önemlileri flu flekilde s ralanabilir: Organizasyonun etkinli i ve kârl l artar, Hizmet ve üretimin kalitesi geliflir, E itim ihtiyac ve e itim bütçesi daha kolay ve do ru biçimde belirlenir, nsan kaynaklar n n planlanmas için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir, Bireylerin geliflme potansiyelleri daha do ru belirlenir, PERFORMANS YÖNET M SÜREC N N EVRELER VE BOYUTLARI Performans yönetimi hangi yöntem ya da yaklafl m içerirse içersin afla daki evrelerden oluflur (Dessler, 2011, s.240): De erlendirmenin ilk evresi yöneticilerin bireyin performans n ölçmek için gerek duyduklar ifl alanlar n n tan mlanmas d r. Bu evrede bireysel performans n örgütün baflar s için gerekli boyutlar belirlenir. Bu boyutlar farkl yöntemlerde de erlendirme kriteri, faktörü ya da günümüzdeki uygulamalarda yetkinlik olarak adland r l r. Örne in, ifl bilgisi, ekip çal flmas yapabilmek, iletiflim becerisi gibi. De erlendirmenin ikinci evresi çal flanlar n performanslar n n ne derece iyi ya da yetersiz oldu unun ölçülmesidir. Güç olmakla birlikte örgütteki bütün de erlendiricilerin ayn tutarl l kta bu ölçümleri yapmas gerekir. Bu konuda performans boyutlar n ölçmek için çeflitli ölçeklerden yararlan l r.örne- in, çok iyi, iyi, yeterli, geliflmesi gereken, yetersiz gibi. De erlendirme sonuçlar na iliflkin bilginin de erlenenlerle paylafl lmas sürecin üçüncü ve ayn zamanda en kritik evresidir. Geçmifl döneme iliflkin de erlendirmeler gelecekteki performans n n gelifltirilmesini sa layacak flekilde kifliye sunulmal d r. Bu husus özellikle de erlendirenin koçluk becerilerini etkili kulllanmas ile ilgilidir. Yukarda üç temel evreden olufltu u belirtilen performans yönetimi sisteminin baflar s, önemli ölçüde bu evrelerin planlanmas ve yürütülmesinde destek görevi gören insan kaynaklar biriminin çabalar na ba l ise de en az insan kaynaklar birimi kadar bölüm yöneticilerinin ve di er de erlendiricilerin de konuya verdikleri önem ve çabayla da iliflkilidir.

18 1. Ünite - nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi 11 PERFORMANS YÖNET M SÜREC NDEK ÇATIfiMALAR Önceki bölümde belirtilen tüm yararl sonuçlar na ra men, uygulamada de erlendiren ve de erlendirilenlerin ço unlu unun de erlendirme konusunda baz olumsuz görüfl/tutumlar dikkati çekmekte ve bu da performans yönetimi sisteminin iflleyiflinde oldukça önemli sorunlar yaratmaktad r. Bu nedenle, söz konusu görüflleri/tutumlar ele almadan ve nedenlerini irdelemeden önce, de erlendirme sürecinin do as nda varolan baz çat flma alanlar n aç klaman n yararl olaca kan s nday z. Organizasyon Bireyin geliflimini dan flmanl k,koçluk ve kariyer planlama yolu ile gerçeklefltirmeye çal fl r. Çat flma Temel Çat flma Bireyler Performanslar na iliflkin geçerli geri-besleme sa lay p durumlar n anlamak ve kendilerini gelifltirmek isterler. Çat flma fiekil 1.1 Organizasyon Hedefleri ile Bireysel Hedeflerin Çat flmas Kaynak: Beer, 1981, s.27 Organizasyon Bireylere iliflkin bilgi elde edip bunlar ödül sisteminde ve di er personel kararlar nda kullanmak isterler. Temel Çat flma Bireyler Önemli ödüller sa lamay ve organizasyonda yaratt klar olumlu izlenimleri korumay isterler. Yukar daki fiekil 1.1 de görülece i üzere performans de erlendirme sürecinde organizasyonel hedeflerle bireysel hedeflerin çat flmas söz konusu olmaktad r. Bu çat flma üç ayr alanda ele al nabilir: Öncelikle organizasyonun de erlendirmeye (ücretler, terfi ve iflten ay rma konusundaki kararlar ) iliflkin hedefleri ile gelifltirmeye (dan flmanl k, yönlendirme, kariyer planlama konusundaki kararlar ) iliflkin hedefleri birbirleri ile çat flacakt r. Yöneticiler de erlendirmeye iliflkin kararlar verirken, astlar n kariyer ve ücretleri de bu kararlardan etkilenecek ve bu kararlar n çal flana duyurulmas kiflinin yöneticisine karfl olumsuz bir tav r içine girmesine ve güven kayb na neden olacakt r. Bu tür tepkilerle karfl lanan yöneticinin yap c /yard mc ve sorun çözümleyici rolünü sürdürmesi güçleflecektir. kinci olarak çal flan n kendi hedefleri aras ndaki çat flmadan söz edebiliriz. Birey, organizasyon içindeki durumunu anlamak ve performans n gelifltirmek için geri-besleme ister. Ancak ayn zamanda çal flan de erli ve önemli ödüller elde etmek ve organizasyon içinde kendi konusunda uzmanl n /üstünlü ünü kabul ettirmek ya da sürdürmek arzusundad r. Bu durumda çal flan n hedefleri bir yandan aç kl k ilkesini gerektirirken, (asta geçerli geri-besleme sa lanmas ) di er yandan da ast n savunucu bir rol üstlenmesine de neden olmaktad r. Üçüncü alanda ise organizasyon hedefleri ile bireyin hedeflerinin çat flt n görüyoruz. Örnek olarak organizasyonun de erlendirmeye iliflkin hedefleri ile ast n ödül elde etmeye iliflkin hedeflerinin ya da organizasyonun gelifltirmeye iliflkin hedefleri ile ast n üstünlü ünü/uzmanl n kan tlama hedeflerinin birbiriyle çat flmas gibi.

19 12 Performans ve Kariyer Yönetimi Çat flmalar n Sonuçlar Performans yönetimi sürecinde bir yandan organizasyonel bir gereklilik olarak di- er yandan da çal flan istedi i için yönetici kendi görüfl ve yarg lar n belirtmek zorundad r. Ancak yöneticiler ço unlukla çal flanlar n n yarg lar na ve sa lad klar geri-beslemeye nas l tepki göstereceklerinden pek emin de ildirler. Özellikle, geribesleme sa lama konusunda iyi e itilmifl ve iletiflim becerileri geliflmifl olmayan yöneticilerin, bu tedirginlikleri daha da artacakt r. Öte yandan, çal flanlar da gerçekçi geri-besleme elde etmek isterlerken (asl nda sadece olumlu geri-beslemeyi duymak isterler) ödül sa lamay ve uzmanl k/üstünlüklerini sürdürmeyi de arzularlar. Gelifltirilmesi gereken yönlerini üstlerine açmay düflünürler ancak bu hususlar n aleyhlerine kullan laca ndan da endifle duyarlar.bu geliflmelerin devam baz durumlarda kaç nma davran fl n getirir. Hem çal flan hem de yönetici gerçekleri tart flmaktan kaç n rlar. Bazen organizasyonel s n rlamalar nedeni ile yönetici çal flana performans kötü olmasa da, olumsuz geri-besleme vermek durumunda kalabilir (bofl pozisyon olmamas nedeni ile kiflinin terfi edememesi gibi). Asl nda burada çal flana verilen mesaj n olumsuzlu u performans de erlendirme sürecinden kaynaklanmamakla birlikte, kifli olumsuzlu u performans de erlendirme sistemine atfetme e ilimi gösterecektir. Bu gibi durumlarda gene yöneticinin iletiflim becerilerinin geliflmiflli i sorunlar n çözümünde önemli bir rol oynayacakt r. Yukar da aç klanan durumlardan da anlafl laca gibi, performans yönetimi sürecindeki bu çat flmalar konusunda önlemler al nmad nda, sistemden beklenen yararlar n gerçekleflmesi güçleflecektir. Burada vurgulanmas gereken husus, organizasyonlarda yaflanan bu çat flmalar n sürecin do as nda varoldu u ancak sistem içinde kendi haline b rak lmay p iyi yönetilmesi durumunda olumsuz sonuçlar n n azalt labilece i ya da elimine edilebilece idir. filetmelerde PERFORMANS YÖNET M NE L fik N TUTUMLAR Performans Yönetimi Sistemi içinde yaflanan baz sorun ve aksakl klar, önemli ölçüde taraflar n (yönetici ve çal flanlar ) konuya bak fl aç lar ndan, olumsuz görüfl ve tutumlar ndan kaynaklanmaktad r. Performans Yönetimi Sistemi içinde bu tür olumsuz tutumlara gereken önemi vererek bunlar n nedenlerini araflt ran iflletmeler sorunlar na daha kolay çözüm bulabilmektedir. Bu nedenle, çal flmam z n bu bölümünde yönetici ve astlar n performans de erlendirmeye iliflkin olumsuz tutumlar, nedenleri ile birlikte irdelenecektir. De erlendirenlerin (Yöneticilerin) Tutumlar De erlendirenlerin performans de erlendirmeye iliflkin çeflitli nedenlerden kaynaklanan olumsuz tutumlar afla da k saca aç klanacakt r: Yöneticilerin ço u, performans de erlendirme faaliyetlerini fazla zaman al c bulmakta ve as l görevlerinin yan nda bu konu ile ilgili çal flmalara pek fazla zaman ay rmak istememektedir. Oysa kan m zca, performans de erlendirme de planlama, koordinasyon, sorun çözümleme vb. ifllevler gibi yöneticilerin kavramsal becerilerini önemli ölçüde kullanmas n gerektiren ifllevlerinden biri olup söz konusu faaliyetlerin yöneticiler taraf ndan as l görevlerinden farkl olarak alg lanmamas ile iflletmelerde gereken konuma gelebilecektir.

20 1. Ünite - nsan Kaynaklar Yönetimi Aç s ndan Performans De erlendirme ve Performans Yönetimi 13 Yöneticilerde performans yönetiminin karmafl k ve birbiri ile çeliflen amaçlar tedirginlik yaratmaktad r. Ancak yukar da da de inildi i gibi, söz konusu amaçlar n çat flmas sürecin do al bir gere idir ve yönetici bu çat flma alanlar n iyi tan r ise sistemin baflar l bir biçimde iflleyifline katk da bulunabilir, di er bir deyiflle çat flmay yöneterek sorunlar n üstesinden gelebilir. Yöneticilerin performans de erlendirme sürecinin gerektirdi i faaliyetler olan planlama, analiz etme ve iletiflim konular ndaki yetersizlikleri de sisteme karfl olumsuz tutumlar gelifltirmelerine neden olmaktad r. Planlama becerilerinin yetersizli i hedef belirlemede, iletiflim konusu da de erlendirme görüflmelerinde yöneticinin baflar s n belirgin olarak etkilemektedir. Performans de erlendirmenin süreklilik arz eden bir faaliyet/süreç olmas da yöneticilerin bu konudaki olumsuz tutumlar n n bir nedenidir. Günümüzde performans de erlendirmenin uygulamadaki baflar s n n, bu faaliyetin süreklilik arz eden bir süreç olarak kabulüne ba l oldu u anlafl lm flt r. Performans de erlendirmeyi belirli de erlendirme dönemlerinin sonunda yap lan bir form doldurma ifllemi olarak gören iflletmelerde sistemin mutlak bir baflar s zl kla karfl laflt görülmektedir. Bu nedenle, e er yöneticiler performans de erlendirmeyi bir süreç olarak kabul eder, çal flanlar ile iletiflimlerini sürekli koruyarak onlar n performanslar n planlar, bu planlar do rultusunda onlar yönlendirir, dönem sonunda de erlendirmeleri tamamlay p elde edilen sonuçlara göre çal flanlar na geri-besleme sa layarak sistemi performans yönetimi süreci olarak uygularlarsa de erlendirmelerinde de daha baflar l olacaklar kesindir (Cascio, 1992, s.265). Yöneticilerin sistemi bu flekilde görmemelerinin nedeni onlar n sahip olduklar zaman n parçalara bölünmüfl olmas d r. Çeflitli zaman dilimleri içinde faaliyet gösteren yöneticiler, ço unlukla bafllang c ve sonu belirli olaylarla ilgilenmek durumundad rlar. Böylece süreklilik arz eden faaliyetler onlar n al flageldikleri tarzlar ndan farkl bir çal flma biçim ve anlay fl gerektirece i için, birçok yönetici performans de erlendirmenin, bir özelli inden rahats z olacakt r. (King, 1984, s.3) Performans yönetimi baz yöneticilerin yeni bir yönetim tarz n benimsemelerini gerektirir. Performans Yönetimi Sistemi özellikle performans n planlanmas aflamas nda kat l mc /demokratik bir yönetim tarz n n uygulanmas n öngörmektedir. Yönetici ile çal flan n n, çal flan n dönemsel hedeflerini birlikte müzakere ederek saptad klar performans n planlanmas evresi, yönetim tarz olarak kat l mc /demokratik tarz benimsemeyen yöneticiler için önemli bir sorun oluflturmaktad r. Örnek olarak, otoriter bir yönetici performans yönetimi sisteminin bir gere i olarak bu evrede ola an yönetim tarz n de ifltirip daha demokratik bir yaklafl m benimsese de bu kez çal flanlar yöneticilerinin tarz ndaki de ifliklikten etkilenmekte ve yönetim tarz farkl l klar sistemin özellikle bu aflamas nda güçlükler yaratmaktad r. Performans yönetiminin haz rl k gerektiren bir süreç olmas da yöneticilerin konuya iliflkin tutumlar n etkilemektedir. Performans de erlendirmenin sadece dönem sonlar nda yap lan bir form doldurma ifllemi olmad ve performans yönetimi sistemi çerçevesinde bir süreç olarak çeflitli faaliyetler içerdi i kabul edildi inde yöneticilerin planlama, de erlendirme, yönlendirme ve geri-besleme sa lama gibi faaliyetleri gerçeklefltirirken çeflitli konularda haz rl kl olmalar gere i de do maktad r. Örnek olarak bir yöneticinin çal flan n n performans n planlayabilmesi için öncelikle kendi faaliyetlerini planlamas gerekmektedir. Ayn flekilde iyi bir de erlendirme mülakat yapabilmek için, sistem yöneticilerin bu konuda belirli becerilere sahip ve haz rl kl olmas n öngörmektedir. Bu tür haz rl klar yöneticiler-

Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Hizmet çi E itim Uygulamalar

Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Hizmet çi E itim Uygulamalar Merkezi Sterilizasyon Ünitesinde Hizmet çi E itim Uygulamalar Hmfl. Sevgili GÜREL Emekli, Ac badem Sa l k Grubu Ac badem Hastanesi, Merkezi Sterilizasyon Ünitesi, STANBUL e-posta: sgurkan@asg.com.tr H

Detaylı

Prof. Dr. Neslihan OKAKIN

Prof. Dr. Neslihan OKAKIN I Prof. Dr. Neslihan OKAKIN Marmara Üniversitesi..B.F. Çal flma Ekonomisi ve Endüstri liflkileri Bölümü Yönetim ve Çal flma Psikolojisi Anabilim Dal Ç a l fl m a Y a fl a m n d a nsan Kaynaklar Yönetimi

Detaylı

1.2.1. Varolmak... 7 1.2.2. Ö renmek...7 1.2.3. Paylaflmak...7 1.2.4. Etkilemek ve Yönlendirmek...7 1.2.5. Mutlu Olmak...7

1.2.1. Varolmak... 7 1.2.2. Ö renmek...7 1.2.3. Paylaflmak...7 1.2.4. Etkilemek ve Yönlendirmek...7 1.2.5. Mutlu Olmak...7 V Ç NDEK LER BÖLÜM I TEMEL LET fi M B LG LER 1. LET fi M N KAVRAMSAL ÇERÇEVES, AMAÇ, TÜR VE ÖZELL KLER...2 1.1. letiflim Kavram...2 1.2. letiflimde Amaç...6 1.2.1. Varolmak... 7 1.2.2. Ö renmek...7 1.2.3.

Detaylı

Ders 3: SORUN ANAL Z. Sorun analizi nedir? Sorun analizinin yöntemi. Sorun analizinin ana ad mlar. Sorun A ac

Ders 3: SORUN ANAL Z. Sorun analizi nedir? Sorun analizinin yöntemi. Sorun analizinin ana ad mlar. Sorun A ac Ders 3: SORUN ANAL Z Sorun analizi nedir? Sorun analizi, toplumda varolan bir sorunu temel sorun olarak ele al r ve bu sorun çevresinde yer alan tüm olumsuzluklar ortaya ç karmaya çal fl r. Temel sorunun

Detaylı

Uygulama Önerisi 1110-2: ç Denetim Yöneticisi- Hiyerarflik liflkiler

Uygulama Önerisi 1110-2: ç Denetim Yöneticisi- Hiyerarflik liflkiler Uygulama Önerileri 59 Uygulama Önerisi 1110-2: ç Denetim Yöneticisi- Hiyerarflik liflkiler Uluslararas ç Denetim Meslekî Uygulama Standartlar ndan Standart 1110 un Yorumu lgili Standart 1110 Kurum çi Ba

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Olcay Bige AŞKUN. İşletme Yönetimi Öğretim ve Eğitiminde Örnek Olaylar ile Yazınsal Kurguları

Yrd. Doç. Dr. Olcay Bige AŞKUN. İşletme Yönetimi Öğretim ve Eğitiminde Örnek Olaylar ile Yazınsal Kurguları I Yrd. Doç. Dr. Olcay Bige AŞKUN İşletme Yönetimi Öğretim ve Eğitiminde Örnek Olaylar ile Yazınsal Kurguları II Yay n No : 2056 Hukuk Dizisi : 289 1. Bas Kas m 2008 - STANBUL ISBN 978-975 - 295-953 - 8

Detaylı

TÜRK YE B L MSEL VE TEKNOLOJ K ARAfiTIRMA KURUMU DESTEK PROGRAMLARI BAfiKANLIKLARI KURULUfi, GÖREV, YETK VE ÇALIfiMA ESASLARINA L fik N YÖNETMEL K (*)

TÜRK YE B L MSEL VE TEKNOLOJ K ARAfiTIRMA KURUMU DESTEK PROGRAMLARI BAfiKANLIKLARI KURULUfi, GÖREV, YETK VE ÇALIfiMA ESASLARINA L fik N YÖNETMEL K (*) TÜRK YE B L MSEL VE TEKNOLOJ K ARAfiTIRMA KURUMU DESTEK PROGRAMLARI BAfiKANLIKLARI KURULUfi, GÖREV, YETK VE ÇALIfiMA ESASLARINA L fik N YÖNETMEL K (*) Amaç ve Kapsam Madde 1- Bu Yönetmelik, Türkiye Bilimsel

Detaylı

MESLEK MENSUPLARI AÇISINDAN TÜRK YE DENET M STANDARTLARININ DE ERLEND R LMES

MESLEK MENSUPLARI AÇISINDAN TÜRK YE DENET M STANDARTLARININ DE ERLEND R LMES MESLEK MENSUPLARI AÇISINDAN TÜRK YE DENET M STANDARTLARININ DE ERLEND R LMES Ahmet AKIN / TÜRMOB Yönetim Kurulu Üyesi 387 388 Genel Oturum III - Meslek Mensuplar Aç s ndan Türkiye Denetim Standartlar n

Detaylı

Araflt rma modelinin oluflturulmas. Veri toplama

Araflt rma modelinin oluflturulmas. Veri toplama 21 G R fi Araflt rman n amac na ba l olarak araflt rmac ayr ayr nicel veya nitel yöntemi kullanabilece i gibi her iki yöntemi bir arada kullanarak da araflt rmas n planlar. Her iki yöntemin planlama aflamas

Detaylı

2. Projelerle bütçe formatlar n bütünlefltirme

2. Projelerle bütçe formatlar n bütünlefltirme 2. Projelerle bütçe formatlar n bütünlefltirme Proje bütçesi haz rlarken dikkat edilmesi gereken üç aflama vard r. Bu aflamalar flunlard r: Kaynak belirleme ve bütçe tasla n n haz rlanmas Piyasa araflt

Detaylı

Schindler Grup nsan Kaynaklar Politikas

Schindler Grup nsan Kaynaklar Politikas Schindler Grup nsan Kaynaklar Politikas Girifl Schindler Kurumsal nsan Kaynaklar ( K) politikas, Schindler'in çal flanlar ile ilgili önceliklerini tan mlamaktad r. Bu belge, Navigator kitapç nda anlat

Detaylı

AÇIKLAMALAR VE UYGULAMALAR

AÇIKLAMALAR VE UYGULAMALAR SEÇ LM fi TÜRK YE F NANSAL RAPORLAMA STANDARTLARI AÇIKLAMALAR VE UYGULAMALAR Prof. Dr. Cemal B fi (Marmara Üniversitesi) Doç. Dr. Yakup SELV ( stanbul Üniversitesi) Doç. Dr. Fatih YILMAZ ( stanbul Üniversitesi)

Detaylı

G ünümüzde bir çok firma sat fllar n artt rmak amac yla çeflitli adlar (Sat fl

G ünümüzde bir çok firma sat fllar n artt rmak amac yla çeflitli adlar (Sat fl 220 ÇEfi TL ADLARLA ÖDENEN C RO PR MLER N N VERG SEL BOYUTLARI Fatih GÜNDÜZ* I-G R fi G ünümüzde bir çok firma sat fllar n artt rmak amac yla çeflitli adlar (Sat fl Primi,Has lat Primi, Y l Sonu skontosu)

Detaylı

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.9. Pazar De eri Esasl ve Pazar De eri D fl De er Esasl De erlemeler için ndirgenmifl Nakit Ak fl Analizi

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.9. Pazar De eri Esasl ve Pazar De eri D fl De er Esasl De erlemeler için ndirgenmifl Nakit Ak fl Analizi K lavuz Notlar Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.9 Pazar De eri Esasl ve Pazar De eri D fl De er Esasl De erlemeler için ndirgenmifl Nakit Ak fl Analizi 1.0 Girifl 1.1 ndirgenmifl nakit ak fl ( NA)

Detaylı

30 > 35. nsan Kaynaklar. > nsan Kaynaklar Yönetimi > Personel E itimleri > Personel Otomasyonu

30 > 35. nsan Kaynaklar. > nsan Kaynaklar Yönetimi > Personel E itimleri > Personel Otomasyonu 30 > 35 nsan Kaynaklar > nsan Kaynaklar Yönetimi > Personel E itimleri > Personel Otomasyonu > nsan Kaynaklar Personele Göre fl De il, fle Göre Personel. stanbul Büyükflehir Belediyesi, Personele Göre

Detaylı

Mehmet TOMBAKO LU* * Hacettepe Üniversitesi, Nükleer Enerji Mühendisli i Bölümü

Mehmet TOMBAKO LU* * Hacettepe Üniversitesi, Nükleer Enerji Mühendisli i Bölümü Nükleer Santrallerde Enerji Üretimi ve Personel E itimi Mehmet TOMBAKO LU* Girifl Sürdürülebilir kalk nman n temel bileflenlerinden en önemlisinin enerji oldu unu söylemek abart l olmaz kan s nday m. Küreselleflen

Detaylı

Degisimi_Yonetmek 4/19/10 5:12 PM Page 1 De iflimi Yönetmek

Degisimi_Yonetmek 4/19/10 5:12 PM Page 1 De iflimi Yönetmek De iflimi Yönetmek Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta, güçlü

Detaylı

önce çocuklar Türkiye için Önce Çocuklar önemlidir

önce çocuklar Türkiye için Önce Çocuklar önemlidir önce çocuklar Türkiye için Önce Çocuklar önemlidir 2002 May s ay nda yap lan Birleflmifl Milletler Çocuk Özel Oturumu öncesinde tüm dünyada gerçeklefltirilen Çocuklar çin Evet Deyin kampanyas na Türkiye

Detaylı

MOTORLU TAfiIT SÜRÜCÜLER KURSLARINDA KATMA DE ER VERG S N DO URAN OLAY

MOTORLU TAfiIT SÜRÜCÜLER KURSLARINDA KATMA DE ER VERG S N DO URAN OLAY MOTORLU TAfiIT SÜRÜCÜLER KURSLARINDA KATMA DE ER VERG S N DO URAN OLAY brahim ERCAN * 1- GENEL B LG : Motorlu tafl t sürücüleri kurslar, 5580 say l Özel Ö retim Kurumlar Kanunu kapsam nda motorlu tafl

Detaylı

performansi_olcmek 8/25/10 4:36 PM Page 1 Performans Ölçmek

performansi_olcmek 8/25/10 4:36 PM Page 1 Performans Ölçmek Performans Ölçmek Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta, güçlü

Detaylı

Animasyon Tabanl Uygulamalar n Yeri ve Önemi

Animasyon Tabanl Uygulamalar n Yeri ve Önemi Otomasyon Sistemleri E itiminde Animasyon Tabanl Uygulamalar n Yeri ve Önemi Murat Ayaz Kocaeli Üniversitesi Teknik E itim Fakültesi, Elektrik E itimi Koray Erhan Kocaeli Üniversitesi, Teknoloji Fakültesi,

Detaylı

NSAN KAYNAKLARI NSAN KAYNAKLARI 2009 YILI ODA FAAL YET RAPORU

NSAN KAYNAKLARI NSAN KAYNAKLARI 2009 YILI ODA FAAL YET RAPORU NSAN KAYNAKLARI NSAN KAYNAKLARI 2009 YILI ODA FAAL YET RAPORU 36 nsan Kaynaklar SMMMO Kurumsallaflma çal flmalar çerçevesinde; 2008 y l nda nsan Kaynaklar Birimi oluflturulmufltur. nsan Kaynaklar Biriminin

Detaylı

filetmelerde Ç DENET M N KURULMASI, ROLÜ VE ÖNEM

filetmelerde Ç DENET M N KURULMASI, ROLÜ VE ÖNEM filetmelerde Ç DENET M N KURULMASI, ROLÜ VE ÖNEM Ali Kamil UZUN / DRT Ba ms z Denetim ve SMMM A.fi. 403 404 1. Salon - Paralel Oturum VII - flletmelerde ç Denetimin Kurulmas, Rolü ve Önemi/Ali Kamil UZUN

Detaylı

II. AMAÇ ve HEDEFLER 6-STRATEJ K ALAN: B L fi M TEKNOLOJ LER 6.1.STRATEJ K AMAÇ: Hizmetlerin kaliteli, güvenli, verimli, h zl ve düflük maliyetle sunulmas d r. STRATEJ K HEDEF 6.1.a) Birimler aras tam

Detaylı

STRATEJ K V ZYON BELGES

STRATEJ K V ZYON BELGES STRATEJ K V ZYON BELGES BEYAZ K TAP S UNUfi Sivil toplum; demokrasi, insan haklar ve hukuk devleti kavramlar n n yerleflmesiyle ilgili taleplerden ekonomiyle ilgili endiflelere kadar sosyal yaflama dair

Detaylı

SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com

SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com SÜREÇ YÖNETİMİ VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME H.Ömer Gülseren > ogulseren@gmail.com Giriş Yönetim alanında yaşanan değişim, süreç yönetimi anlayışını ön plana çıkarmıştır. Süreç yönetimi; insan ve madde kaynaklarını

Detaylı

OYUNCU SAYISI Oyun bir çocuk taraf ndan oynanabilece i gibi, farkl yafl gruplar nda 2-6 çocuk ile de oynanabilir.

OYUNCU SAYISI Oyun bir çocuk taraf ndan oynanabilece i gibi, farkl yafl gruplar nda 2-6 çocuk ile de oynanabilir. OYUNCA IN ADI Akl nda Tut YAfi GRUBU 4-6 yafl OYUNCU SAYISI Oyun bir çocuk taraf ndan oynanabilece i gibi, farkl yafl gruplar nda 2-6 çocuk ile de oynanabilir. GENEL KURALLAR Çocuklar n görsel belle inin

Detaylı

S STEM VE SÜREÇ DENET M NDE KARfiILAfiILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNER LER

S STEM VE SÜREÇ DENET M NDE KARfiILAfiILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNER LER S STEM VE SÜREÇ DENET M NDE KARfiILAfiILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNER LER Erol LENGERL / Akis Ba ms z Denetim ve SMMM A.fi. 473 474 2. Salon - Paralel Oturum VIII - Sistem ve Süreç Denetiminde Karfl lafl lan

Detaylı

Aile flirketleri, kararlar nda daha subjektif

Aile flirketleri, kararlar nda daha subjektif Dr. Yeflim Toduk Akifl Aile flirketleri, kararlar nda daha subjektif flirket birleflmeleri ve sat nalmalar, türkiye deki küçük iflletmelerden, dev flirketlere kadar her birinin gündeminde olmaya devam

Detaylı

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.7 Tehlikeli ve Zehirli Maddelerin De erlemelerde Dikkate Al nmas

Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.7 Tehlikeli ve Zehirli Maddelerin De erlemelerde Dikkate Al nmas Uluslararas De erleme K lavuz Notu, No.7 Tehlikeli ve Zehirli Maddelerin De erlemelerde Dikkate Al nmas 1.0 Girifl 1.1 Bu K lavuz Notu nun (KN) amac, baz tehlikeli veya zehirli maddelerin mülk de erlerini

Detaylı

Bir Çal flan flten Ç karmak

Bir Çal flan flten Ç karmak Bir Çal flan flten Ç karmak Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta,

Detaylı

DR. NA L YILMAZ. Kastamonulular Örne i

DR. NA L YILMAZ. Kastamonulular Örne i I DR. NA L YILMAZ HEMfiEHR K ML Kastamonulular Örne i II Yay n No : 2039 Sosyoloji : 1 1. Bas - Ekim 2008 - STANBUL ISBN 978-975 - 295-936 - 1 Copyright Bu kitab n Türkiye deki yay n haklar BETA Bas m

Detaylı

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ 1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ 1. GİRİŞ Odamızca, 2009 yılında 63 fuara katılan 435 üyemize 423 bin TL yurtiçi fuar teşviki ödenmiştir. Ödenen teşvik rakamı, 2008 yılına

Detaylı

Uygulama Önerisi 2120.A1-3: Üç Ayl k Finansal Raporlama, Özel Durum Aç klamalar ve Yönetim Onaylar Konusunda ç Denetçinin Rolü

Uygulama Önerisi 2120.A1-3: Üç Ayl k Finansal Raporlama, Özel Durum Aç klamalar ve Yönetim Onaylar Konusunda ç Denetçinin Rolü Uygulama Önerileri 229 Uygulama Önerisi 2120.A1-3: Üç Ayl k Finansal Raporlama, Özel Durum Aç klamalar ve Yönetim Onaylar Konusunda ç Denetçinin Rolü Uluslararas ç Denetim Meslekî Uygulama Standartlar

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Nurullah UÇKUN YATIRIMLARDA STRATEJ K KARAR VERME SÜREC

Yrd. Doç. Dr. Nurullah UÇKUN YATIRIMLARDA STRATEJ K KARAR VERME SÜREC Yrd. Doç. Dr. Nurullah UÇKUN YATIRIMLARDA STRATEJ K KARAR VERME SÜREC STANBUL-2010 Yay n No : 2332 flletme-ekonomi Dizisi : 386 1. Bas m - Mart 2009 2. Bas m - Nisan 2010 ISBN 978-605 - 377-253 - 8 Copyright

Detaylı

ÜN TE II L M T. Limit Sa dan ve Soldan Limit Özel Fonksiyonlarda Limit Limit Teoremleri Belirsizlik Durumlar Örnekler

ÜN TE II L M T. Limit Sa dan ve Soldan Limit Özel Fonksiyonlarda Limit Limit Teoremleri Belirsizlik Durumlar Örnekler ÜN TE II L M T Limit Sa dan ve Soldan Limit Özel Fonksiyonlarda Limit Limit Teoremleri Belirsizlik Durumlar Örnekler MATEMAT K 5 BU BÖLÜM NELER AMAÇLIYOR? Bu bölümü çal flt n zda (bitirdi inizde), *Bir

Detaylı

C. MADDEN N ÖLÇÜLEB L R ÖZELL KLER

C. MADDEN N ÖLÇÜLEB L R ÖZELL KLER C. MADDEN N ÖLÇÜLEB L R ÖZELL KLER 1. Patates ve sütün miktar nas l ölçülür? 2. Pinpon topu ile golf topu hemen hemen ayn büyüklüktedir. Her iki topu tartt n zda bulaca n z sonucun ayn olmas n bekler misiniz?

Detaylı

K atma de er vergisi, harcamalar üzerinden al nan vergilerin en geliflmifl ve

K atma de er vergisi, harcamalar üzerinden al nan vergilerin en geliflmifl ve ÖZEL MATRAH fiekl NE TAB ALKOLLÜ ÇK SATIfiLARINDA SON DURUM H.Hakan KIVANÇ Serbest Muhasebeci Mali Müflavir I. G R fi K atma de er vergisi, harcamalar üzerinden al nan vergilerin en geliflmifl ve modern

Detaylı

KAVRAMLAR. Büyüme ve Gelişme. Büyüme. Büyüme ile Gelişme birbirlerinden farklı kavramlardır.

KAVRAMLAR. Büyüme ve Gelişme. Büyüme. Büyüme ile Gelişme birbirlerinden farklı kavramlardır. KAVRAMLAR Büyüme ve Gelişme Büyüme ile Gelişme birbirlerinden farklı kavramlardır. Büyüme Büyüme, bedende gerçekleşen ve boy uzamasında olduğu gibi sayısal (nicel) değişikliklerle ifade edilebilecek yapısal

Detaylı

Kocaeli Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi. 4. Bas

Kocaeli Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi. 4. Bas 1 Prof. Dr. Yunus Kishal Kocaeli Üniversitesi ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi Ö retim Üyesi Tekdüzen Hesap Sistemi ve Çözümlü Muhasebe Problemleri 4. Bas Tekdüzen Muhasebe Sistemi Uygulama Tebli leri

Detaylı

TMS 38 MADD OLMAYAN DURAN VARLIKLAR. Doç. Dr. Bar fl S PAH Marmara Üniversitesi BF flletme Fakültesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi

TMS 38 MADD OLMAYAN DURAN VARLIKLAR. Doç. Dr. Bar fl S PAH Marmara Üniversitesi BF flletme Fakültesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi 1 0. B Ö L Ü M TMS 38 MADD OLMAYAN DURAN VARLIKLAR Doç. Dr. Bar fl S PAH Marmara Üniversitesi BF flletme Fakültesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi 171 10. Bölüm, TMS-38 Maddi Olmayan Duran

Detaylı

İKİNCİ BÖLÜM EKONOMİYE GÜVEN VE BEKLENTİLER ANKETİ

İKİNCİ BÖLÜM EKONOMİYE GÜVEN VE BEKLENTİLER ANKETİ İKİNCİ BÖLÜM EKONOMİYE GÜVEN VE BEKLENTİLER ANKETİ 120 kinci Bölüm - Ekonomiye Güven ve Beklentiler Anketi 1. ARAfiTIRMANIN AMACI ve YÖNTEM Ekonomiye Güven ve Beklentiler Anketi, tüketici enflasyonu, iflsizlik

Detaylı

Cep Yönderi Dizisi. Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar

Cep Yönderi Dizisi. Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar Koçluk Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta, güçlü ve zay f yanlar

Detaylı

YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ

YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ I Doç. Dr. Yonca Deniz GÜROL YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ II YENİ DÜNYA DÜZENİNDE İNSANIN ÖRGÜTTE DEĞİŞEN ROLÜ Yay n No : 2377 flletme-ekonomi Dizisi : 447 1. Bask Ocak 2011 - STANBUL

Detaylı

Lima Bildirgesi AKADEM K ÖZGÜRLÜK VE YÜKSEK Ö RET M KURUMLARININ ÖZERKL

Lima Bildirgesi AKADEM K ÖZGÜRLÜK VE YÜKSEK Ö RET M KURUMLARININ ÖZERKL D ü n y a Ü n i v e r s i t e l e r S e r v i s i Lima Bildirgesi AKADEM K ÖZGÜRLÜK VE YÜKSEK Ö RET M KURUMLARININ ÖZERKL BAfiLANGIÇ nsan Haklar Evrensel Beyannamesinin 40. y ldönümünde 6-10 Eylül tarihleri

Detaylı

EVOK Güvenlik in hedefi daima bu kalite ve standartlarda hizmet sunmakt r. Hasan ERDEM R. Mustafa AL KOÇ. Yönetim Kurulu Baflkan.

EVOK Güvenlik in hedefi daima bu kalite ve standartlarda hizmet sunmakt r. Hasan ERDEM R. Mustafa AL KOÇ. Yönetim Kurulu Baflkan. EVOK Güvenlik, ülkemizde büyük ihtiyaç duyulan güvenlik hizmetlerine kalite getirmek amac yla Mustafa Alikoç yönetiminde profesyonel bir ekip taraf ndan kurulmufltur. Güvenlik sektöründeki 10 y ll k bilgi,

Detaylı

Mesle imizin ve hukuk devletinin teminat olan genç avukatlara arma and r. stanbul Barosu SEM Yürütme Kurulu

Mesle imizin ve hukuk devletinin teminat olan genç avukatlara arma and r. stanbul Barosu SEM Yürütme Kurulu Mesle imizin ve hukuk devletinin teminat olan genç avukatlara arma and r. stanbul Barosu SEM Yürütme Kurulu Cumhuriyeti ve onun gereklerini yüksek sesle anlat n z. Bunu yüreklere yerlefltirmek için elveriflli

Detaylı

LE LG L YÖNETMEL KLER N DE ERLEND R LMES TOPLANTISI YAPILDI

LE LG L YÖNETMEL KLER N DE ERLEND R LMES TOPLANTISI YAPILDI Haberler 4857 SAYILI fi KANUNU LE LG L YÖNETMEL KLER N DE ERLEND R LMES TOPLANTISI YAPILDI 14 May s 2004 tarihinde Sendikam z Binas Mesut Erez Konferans Salonunda 4857 Say l fl Kanunu le lgili Yönetmeliklerin

Detaylı

TMS 19 ÇALIfiANLARA SA LANAN FAYDALAR. Yrd. Doç. Dr. Volkan DEM R Galatasaray Üniversitesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi

TMS 19 ÇALIfiANLARA SA LANAN FAYDALAR. Yrd. Doç. Dr. Volkan DEM R Galatasaray Üniversitesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi 1 2. B Ö L Ü M TMS 19 ÇALIfiANLARA SA LANAN FAYDALAR Yrd. Doç. Dr. Volkan DEM R Galatasaray Üniversitesi Muhasebe-Finansman Anabilim Dal Ö retim Üyesi 199 12. Bölüm, TMS-19 Çal flanlara Sa lanan Faydalar

Detaylı

Uluslararas De erleme Uygulamas 2 Borç Verme Amac na Yönelik De erleme

Uluslararas De erleme Uygulamas 2 Borç Verme Amac na Yönelik De erleme Uluslararas De erleme Uygulamas 2 Borç Verme Amac na Yönelik De erleme Girifl Kapsam Tan mlar Muhasebe Standartlar yla lgisi Uygulama Tart flma Aç klama Yükümlülü ü Standartlardan Ayr lma Hükümleri Yürürlük

Detaylı

Çal flanlar Gelifltirmek

Çal flanlar Gelifltirmek Çal flanlar Gelifltirmek Cep Yönderi Dizisi Cep Yönderi Dizisi yöneticilerin ifl yaflam nda her gün karfl laflt klar en yayg n meydan okumalara ivedi çözümler öneriyor. Dizi içinde yer alan her kitapta,

Detaylı

2007 YILI VE ÖNCES TAR H BASKILI HAYVANCILIK B LG S DERS K TABINA L fik N DO RU YANLIfi CETVEL

2007 YILI VE ÖNCES TAR H BASKILI HAYVANCILIK B LG S DERS K TABINA L fik N DO RU YANLIfi CETVEL 2007 YILI VE ÖNCES TAR H BASKILI HAYVANCILIK B LG S DERS K TABINA L fik N DO RU YANLIfi CETVEL NOT: Düzeltmeler bold (koyu renk) olarak yaz lm flt r. YANLIfi DO RU 1. Ünite 1, Sayfa 3 3. DÜNYA HAYVAN POPULASYONU

Detaylı

BAfiVURU FORMU. Lütfen Kat lmak stedi iniz Kategoriyi flaretleyiniz:

BAfiVURU FORMU. Lütfen Kat lmak stedi iniz Kategoriyi flaretleyiniz: AMPD ÖDÜLLER 2008 BAfiVURU FORMU AMPD 2008 Ödülleri Program nda yer almak için lütfen afla daki k sa formu doldurup AMPD Merkezi ne ulaflt r n z. Size daha detayl doküman ve kat l m formu gönderilecektir.

Detaylı

Üniversitelerde Yabancı Dil Öğretimi

Üniversitelerde Yabancı Dil Öğretimi Üniversitelerde Yabancı Dil Öğretimi özcan DEMİREL 1750 Üniversiteler Yasası nın 2. maddesinde üniversiteler, fakülte, bölüm, kürsü ve benzeri kuruluşlarla hizmet birimlerinden oluşan özerkliğe ve kamu

Detaylı

Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi

Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi Giresun Üniversitesi Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Uygulama Yönergesi Amaç Madde 1- Bu Yönergenin amacı; Giresun Üniversitesi'nin akademik değerlendirme ve kalite geliştirme ile stratejik

Detaylı

ORHAN YILMAZ (*) B- 3095 SAYILI YASADA YAPILAN DE fi KL KLER:

ORHAN YILMAZ (*) B- 3095 SAYILI YASADA YAPILAN DE fi KL KLER: YASAL TEMERRÜT FA Z ORHAN YILMAZ (*) A- G R fi: Bilindi i üzere, gerek yasal kapital faizi ve gerekse yasal temerrüt faizi yönünden uygulanmas gereken hükümler, 19.12.1984 gün ve 18610 say l Resmi Gazete

Detaylı

ÇALIŞAN SAĞLIĞI BİRİMİ İŞLEYİŞİ Hastanesi

ÇALIŞAN SAĞLIĞI BİRİMİ İŞLEYİŞİ Hastanesi KİHG/İŞL-005 19.08.2009 07.08.2012 2 1/8 GÜNCELLEME BİLGİLERİ Güncelleme Tarihi Güncelleme No Açıklama 11.11.2009 1 Belge içeriğinde ve belge numarasında değişiklik yapılması 07.08.2012 2 Komite, başlık,

Detaylı

KOOPERAT F GENEL KURUL TOPLANTISINA KATILMA VE OY HAKKI BULUNAN K MSELER

KOOPERAT F GENEL KURUL TOPLANTISINA KATILMA VE OY HAKKI BULUNAN K MSELER KOOPERAT F GENEL KURUL TOPLANTISINA KATILMA VE OY HAKKI BULUNAN K MSELER Merdan ÇALIfiKAN* I. G R fi 1163 say l Kooperatifler Kanunu na göre kooperatiflerin zaruri 3 organ bulunmaktad r. Bunlardan en yetkili

Detaylı

DEĞERLENDİRME NOTU: Mehmet Buğra AHLATCI Mevlana Kalkınma Ajansı, Araştırma Etüt ve Planlama Birimi Uzmanı, Sosyolog

DEĞERLENDİRME NOTU: Mehmet Buğra AHLATCI Mevlana Kalkınma Ajansı, Araştırma Etüt ve Planlama Birimi Uzmanı, Sosyolog DEĞERLENDİRME NOTU: Mehmet Buğra AHLATCI Mevlana Kalkınma Ajansı, Araştırma Etüt ve Planlama Birimi Uzmanı, Sosyolog KONYA KARAMAN BÖLGESİ BOŞANMA ANALİZİ 22.07.2014 Tarihsel sürece bakıldığında kalkınma,

Detaylı

Gelece in Bilgi flçilerini Do ru Seçmek: Araflt rma Görevlisi Al m Süreci Örne i

Gelece in Bilgi flçilerini Do ru Seçmek: Araflt rma Görevlisi Al m Süreci Örne i Uluslararas Yüksekö retim Kongresi: Yeni Yönelifller ve Sorunlar (UYK-2011) 27-29 May s 2011, stanbul; 2. Cilt / Bölüm XI / Sayfa 1359-1364 Gelece in Bilgi flçilerini Do ru Seçmek: Araflt rma Görevlisi

Detaylı

Yay n No : 1891 letiflim Dizisi : 44. 1. Bask Ocak 2008 STANBUL ISBN 978-975 - 295-788 - 6

Yay n No : 1891 letiflim Dizisi : 44. 1. Bask Ocak 2008 STANBUL ISBN 978-975 - 295-788 - 6 I dil Say mer Sanal Ortamda Halkla liflkiler II dil Say mer, TED Ankara Kolejinin ard ndan lisans e itimini stanbul Üniversitesi, Bat Dilleri ve Edebiyatlar bölümünde tamamlam fl, yüksek lisans ve doktora

Detaylı

BYazan: SEMA ERDO AN. ABD ve Avrupa Standartlar nda Fact-Jacie Akreditasyon Belgesi. Baflkent Üniversitesi nden Bir lk Daha

BYazan: SEMA ERDO AN. ABD ve Avrupa Standartlar nda Fact-Jacie Akreditasyon Belgesi. Baflkent Üniversitesi nden Bir lk Daha Baflkent Üniversitesi nden Bir lk Daha ABD ve Avrupa Standartlar nda Fact-Jacie Akreditasyon Belgesi Baflkent Üniversitesi T p Fakültesi Adana Eriflkin Kemik li i Nakil ve Hücresel Tedavi Merkezi, Türkiye

Detaylı

Ara rma, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geli tirme Daire Ba kanl na ba

Ara rma, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geli tirme Daire Ba kanl na ba 1.1 Ara rman n Amac Ara rmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geli tirme Daire Ba kanl na ba olarak hizmet vermekte olan; 1. Bütçe ve Performans Program ube Müdürlü ü 2. Stratejik Yönetim ve Planlama

Detaylı

ISI At f Dizinlerine Derginizi Kazand rman z çin Öneriler

ISI At f Dizinlerine Derginizi Kazand rman z çin Öneriler ISI At f Dizinlerine Derginizi Kazand rman z çin Öneriler Metin TUNÇ Seçici Olun ISI' n editoryal çal flanlar her y l yaklafl k olarak 2,000 dergiyi de erlendirmeye tabi tutmaktad r. Fakat de erlendirilen

Detaylı

MADEN HUKUKU İLE İLGİLİ İDARİ YARGI KARARLARI VE MEVZUAT

MADEN HUKUKU İLE İLGİLİ İDARİ YARGI KARARLARI VE MEVZUAT I MADEN HUKUKU İLE İLGİLİ İDARİ YARGI KARARLARI VE MEVZUAT HARUN HAKAN BAŞ Ankara 2009 II Yay n No : 2195 Hukuk Dizisi : 1031 1. Bas Eylül 2009 - STANBUL ISBN 978-605 - 377-113 - 5 Copyright Bu kitab n

Detaylı

SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç

SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar. Amaç SİİRT ÜNİVERSİTESİ UZAKTAN EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Siirt Üniversitesi Uzaktan Eğitim Uygulama

Detaylı

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ BİLGİSAYAR MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ LABORATUARI YÜZEY DOLDURMA TEKNİKLERİ

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ BİLGİSAYAR MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ LABORATUARI YÜZEY DOLDURMA TEKNİKLERİ İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ BİLGİSAYAR MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ BİLGİSAYAR SİSTEMLERİ LABORATUARI YÜZEY DOLDURMA TEKNİKLERİ Deneyde dolu alan tarama dönüşümünün nasıl yapıldığı anlatılacaktır. Dolu alan tarama

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 6

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 6 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 6 KURUMDA EĞİTİM VE GELİŞTİRME Eğitim, bireyin kendisine, yakın çevresine ve topluma uyum sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alışkanlıkların kazandırılması sürecidir. Günümüz

Detaylı

1: ÖRGÜTLERDE PERFORMANS DEĞERLEMESİ...

1: ÖRGÜTLERDE PERFORMANS DEĞERLEMESİ... İÇİNDEKİLER Bölüm 1: ÖRGÜTLERDE PERFORMANS DEĞERLEMESİ... 2 1.1. Performans Değerleme ve İlişkili Kavramlar... 2 1.1.1. Performans... 3 1.1.2. Etkinlik... 3 1.1.3. Verimlilik... 4 1.1.4. Bireysel Performans...

Detaylı

SİRKÜLER. 1.5-Adi ortaklığın malları, ortaklığın iştirak halinde mülkiyet konusu varlıklarıdır.

SİRKÜLER. 1.5-Adi ortaklığın malları, ortaklığın iştirak halinde mülkiyet konusu varlıklarıdır. SAYI: 2013/03 KONU: ADİ ORTAKLIK, İŞ ORTAKLIĞI, KONSORSİYUM ANKARA,01.02.2013 SİRKÜLER Gelişen ve büyüyen ekonomilerde şirketler arasındaki ilişkiler de çok boyutlu hale gelmektedir. Bir işin yapılması

Detaylı

Ders 11: PROJEN N R SKLER /VARSAYIMLARI

Ders 11: PROJEN N R SKLER /VARSAYIMLARI Risk nedir? Ders 11: PROJEN N R SKLER /VARSAYIMLARI Projeler, proje yöneticilerinin do rudan kontrol edemeyecekleri olaylardan etkilenebilirler. Proje gerçek durumun bütün boyutlar n kapsayamaz. D fl faktörler,

Detaylı

4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 4691 SAYILI KANUN

4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 4691 SAYILI KANUN 4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 4691 SAYILI KANUN 253 4691 SAYILI TEKNOLOJ GEL fit RME KANUNU 5035 SAYILI KANUNDAK MADDES KANUN MADDES N N ESK fiekl KANUN MADDES N N YEN fiekl 49/7 Destek ve muafiyetler

Detaylı

6 MADDE VE ÖZELL KLER

6 MADDE VE ÖZELL KLER 6 MADDE VE ÖZELL KLER TERMOD NAM K MODEL SORU 1 DEK SORULARIN ÇÖZÜMLER MODEL SORU 2 DEK SORULARIN ÇÖZÜMLER 1. Birbirine temasdaki iki cisimden s cakl büyük olan s verir, küçük olan s al r. ki cisim bir

Detaylı

Asgari Ücret Denklemi

Asgari Ücret Denklemi Asgari Ücret Denklemi Av. Mesut Ulusoy MESS Hukuk Müflaviri ve Dr. Aykut Engin MESS E itim Müdürü flçilere normal bir çal flma günü karfl l olarak ödenen ve iflçinin g da, konut, giyim, sa l k, ulafl m

Detaylı

Başbakanlık Mevzuatı Geliştirme ve Yayın Genel Müdürlüğü 07.03.2012 06:18

Başbakanlık Mevzuatı Geliştirme ve Yayın Genel Müdürlüğü 07.03.2012 06:18 http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2012/03/201203... 1 of 5 6 Mart 2012 SALI Resmî Gazete Sayı : 28225 Atatürk Üniversitesinden: YÖNETMELİK ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ ASTROFİZİK UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ

Detaylı

BA IMSIZ DENET M ULUSLARARASI DENET M STANDARTLARI KAPSAMINDA

BA IMSIZ DENET M ULUSLARARASI DENET M STANDARTLARI KAPSAMINDA ULUSLARARASI DENET M STANDARTLARI KAPSAMINDA BA IMSIZ DENET M Doç.Dr. Lerzan KAVUT stanbul Üniversitesi flletme Fakültesi Doç.Dr. Oktay TAfi stanbul Teknik Üniversitesi flletme Fakültesi Dr. Tuba fiavli

Detaylı

AR-GE YETENE DE ERLEND R LMES ESASLARI (*)

AR-GE YETENE DE ERLEND R LMES ESASLARI (*) AR-GE YETENE DE ERLEND R LMES ESASLARI (*) Amaç Madde 1. Bu Esaslar, kurulufllar n teknolojik AR-GE yapma yetene inin TÜB TAK taraf ndan de erlendirilmesine iliflkin usul ve esaslar belirlemektedir. Kapsam

Detaylı

Doç. Dr. Nurhan BABÜR TOSUN. LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M STANBUL - 2010

Doç. Dr. Nurhan BABÜR TOSUN. LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M STANBUL - 2010 Doç. Dr. Nurhan BABÜR TOSUN I LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M STANBUL - 2010 I LET fi M TEMELL MARKA YÖNET M Yay n No : flletme-ekonomi Dizisi : 1. Bask - Ocak 2010 - stanbul ISBN Copyright Bu kitab n bu

Detaylı

Girifl Marmara Üniversitesi Eczac l k Fakültesi Farmakoepidemiyoloji Araflt rma Birimi (MEFEB) Ecz. Neslihan Güleno lu

Girifl Marmara Üniversitesi Eczac l k Fakültesi Farmakoepidemiyoloji Araflt rma Birimi (MEFEB) Ecz. Neslihan Güleno lu G R fi Girifl Bu kitapç k Marmara Üniversitesi Eczac l k Fakültesi Farmakoepidemiyoloji Araflt rma Birimi (MEFEB) taraf ndan, befleri t bbi ürünlerin güvenlili inin izlenmesi ve de erlendirilmesi hakk

Detaylı

Akreditasyon Çal malar nda Temel Problemler ve Organizasyonel Bazda Çözüm Önerileri

Akreditasyon Çal malar nda Temel Problemler ve Organizasyonel Bazda Çözüm Önerileri Akreditasyon Çal malar nda Temel Problemler ve Organizasyonel Bazda Çözüm Önerileri Prof.Dr. Cevat NAL Selçuk Üniversitesi Mühendislik-Mimarl k Fakültesi Dekan Y.Doç.Dr. Esra YEL Fakülte Akreditasyon Koordinatörü

Detaylı

ARCHİ DANIŞMANLIK VE GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ, GÖZDEN GEÇİRME RAPORU. Sayfa 1 / 7

ARCHİ DANIŞMANLIK VE GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ, GÖZDEN GEÇİRME RAPORU. Sayfa 1 / 7 ARCHİ DANIŞMANLIK VE GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ, GÖZDEN GEÇİRME RAPORU 2015 Sayfa 1 / 7 10 Ocak 2016 ARCHİ DANIŞMANLIK VE GAYRİMENKUL DEĞERLEME A.Ş. 2015 YILI KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ,

Detaylı

Proje Yönetiminde Toplumsal Cinsiyet. Türkiye- EuropeAid/126747/D/SV/TR_Alina Maric, Hifab 1

Proje Yönetiminde Toplumsal Cinsiyet. Türkiye- EuropeAid/126747/D/SV/TR_Alina Maric, Hifab 1 Proje Yönetiminde Toplumsal Cinsiyet Türkiye- EuropeAid/126747/D/SV/TR_Alina Maric, Hifab 1 18 Aral k 1979 da Birle mi Milletler Genel cinsiyet ayr mc l n yasaklayan ve kad n haklar n güvence alt na alan

Detaylı

Hart Walker, gövde deste i ve dengeli tekerlek sistemi sayesinde, geliflim düzeyi uygun olan çocuklar n, eller serbest flekilde yürümesini sa lar.

Hart Walker, gövde deste i ve dengeli tekerlek sistemi sayesinde, geliflim düzeyi uygun olan çocuklar n, eller serbest flekilde yürümesini sa lar. Cerebral palsi gibi hareket ve postüral kontrol bozukluklar na yol açan hastal klar olan çocuklar, hastal klar n n derecesine ba l olarak yürüme güçlü ü çekmekte veya hiç yürüyememektedir. Hart Walker,

Detaylı

H ZMET AKD LE ÇALIfiANLARIN T BAR H ZMET SÜRES NE OLACAK?

H ZMET AKD LE ÇALIfiANLARIN T BAR H ZMET SÜRES NE OLACAK? H ZMET AKD LE ÇALIfiANLARIN T BAR H ZMET SÜRES NE OLACAK? Cevdet CEYLAN* I-G R fi tibari hizmet süresi; a r, riskli ve sa l a zararl ifllerde fiilen çal flan ve bu ifllerin risklerine maruz kalan sigortal

Detaylı

ARAMALI VERG NCELEMES NDE CEZA MUHAKEMELER KANUNU NUN ARAMAYA L fik N HÜKÜMLER N N DURUMU. K l c n yapamad n adalet yapar. KANUN SULTAN SÜLEYMAN

ARAMALI VERG NCELEMES NDE CEZA MUHAKEMELER KANUNU NUN ARAMAYA L fik N HÜKÜMLER N N DURUMU. K l c n yapamad n adalet yapar. KANUN SULTAN SÜLEYMAN ARAMALI VERG NCELEMES NDE CEZA MUHAKEMELER KANUNU NUN ARAMAYA L fik N HÜKÜMLER N N DURUMU K l c n yapamad n adalet yapar. KANUN SULTAN SÜLEYMAN 80 ARAMALI VERG NCELEMES NDE CEZA MUHAKEMELER KANUNU NUN

Detaylı

SANAT VE TASARIM GUAJ BOYA RESĠM MODÜLER PROGRAMI (YETERLĠĞE DAYALI)

SANAT VE TASARIM GUAJ BOYA RESĠM MODÜLER PROGRAMI (YETERLĠĞE DAYALI) T.C. MĠLLÎ EĞĠTĠM BAKANLIĞI Çıraklık ve Yaygın Eğitim Genel Müdürlüğü SANAT VE TASARIM GUAJ BOYA RESĠM MODÜLER PROGRAMI (YETERLĠĞE DAYALI) 2011 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde sanat dallarının değişim ile karşı

Detaylı

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır.

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır. İnsan Kaynaklarının Dönüşümü 2010 Araştırması Sonuçları www.mercer.com 2010 PERYÖN & Mercer İK Dönüşümü Araştırması Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma

Detaylı

NSAN KAYNAKLARI YÖNET M

NSAN KAYNAKLARI YÖNET M T.C. ANADOLU ÜN VERS TES YAYINI NO: 2900 AÇIKÖ RET M FAKÜLTES YAYINI NO: 1857 NSAN KAYNAKLARI YÖNET M Yazarlar Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 7) Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS (Ünite 2, 3) Doç.Dr. Deniz KA NICIO

Detaylı

... müflterilerin ifllerini kendi iflimiz gibi görerek uzun ömürlü iliflkiler kurmak.

... müflterilerin ifllerini kendi iflimiz gibi görerek uzun ömürlü iliflkiler kurmak. EDSM Enerji kimdir? EDSM Enerji, Enerji Kaynaklar n n ve Enerjinin Kullan m nda Verimlili in Artt r lmas na liflkin Yönetmelik gere ince, binalara ve endüstriyel tesislere enerji yönetim planlama ve strateji

Detaylı

.. 95. Çeviren: Dr. Almagül sina

.. 95. Çeviren: Dr. Almagül sina .. 95 Türkiye ile Kazakistan: Karfl l kl Kazan mlara Dayal Bir flbirli i Bektas Mukhamejanov * Çeviren: Dr. Almagül sina Kazakistan ba ms zl n kazand ndan itibaren, d fl politika stratejisinde çok yönlü

Detaylı

MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı,

Detaylı

OHSAS 18001 fl Sa l ve Güvenli i Yönetim Sisteminde Yap lan De iflikliklere Ayr nt l Bak fl

OHSAS 18001 fl Sa l ve Güvenli i Yönetim Sisteminde Yap lan De iflikliklere Ayr nt l Bak fl OHSAS 18001 fl Sa l ve Güvenli i Yönetim Sisteminde Yap lan De iflikliklere Ayr nt l Bak fl Altan ÇET NKAL MESS fl Sa l ve Güvenli i Uzman Geliflen yeni yönetim anlay fllar, hiyerarflik yap - lanmadan

Detaylı

laç Sektörüne Özel Hizmetlerimiz*

laç Sektörüne Özel Hizmetlerimiz* laç Sektörüne Özel Hizmetlerimiz* *connectedthinking Dünyada ve Türkiye de laç Sektörü Global ilaç sektörü son y llarda h zl bir büyüme süreci içerisine girmifltir. Büyümenin sebepleri aras nda yafll nüfusun

Detaylı

F inans sektörleri içinde sigortac l k sektörü tüm dünyada h zl bir büyüme

F inans sektörleri içinde sigortac l k sektörü tüm dünyada h zl bir büyüme S GORTA KOM SYON G DER BELGES mali ÇÖZÜM 171 Memifl KÜRK* I-G R fi: F inans sektörleri içinde sigortac l k sektörü tüm dünyada h zl bir büyüme göstermifltir. Geliflmifl ekonomilerde lokomotif rol üstlenen

Detaylı

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A

İÇ KONTROL. ç Kontrol Dairesi. I lda Arslan. 2 ubat 2009 / ISPART A İÇ KONTROL ç Kontrol Dairesi I lda Arslan 2 ubat 2009 / ISPART A İç Kontrol Tanım ç Kontrol, kurumlar n, yöneticileri ve çal anlar taraf ndan uygulanan; kurumlar n hedeflerinin el de edilmesinde gereken

Detaylı

4/A (SSK) S GORTALILARININ YAfiLILIK AYLI INA HAK KAZANMA KOfiULLARI

4/A (SSK) S GORTALILARININ YAfiLILIK AYLI INA HAK KAZANMA KOfiULLARI 4/A (SSK) S GORTALILARININ YAfiLILIK AYLI INA HAK KAZANMA KOfiULLARI Resul KURT* I. G R fi Ülkemizde 4447 say l Kanunla, emeklilikte köklü reformlar yap lm fl, ancak 4447 say l yasan n emeklilikte kademeli

Detaylı

Otomotiv Sektörüne Özel Hizmetlerimiz*

Otomotiv Sektörüne Özel Hizmetlerimiz* Otomotiv Sektörüne Özel Hizmetlerimiz* *connectedthinking Otomotiv sektörü ikinci yüzy l na girerken, sektörde faaliyet gösteren flirketler bir yandan globalleflme, maliyetlerin düflürülmesi, sürdürülebilir

Detaylı

YARGITAY 7. HUKUK DA RES

YARGITAY 7. HUKUK DA RES YARGITAY 7. HUKUK DA RES 2260 STANBUL BAROSU DERG S Cilt: 81 Say : 5 Y l 2007 YARGITAY 7. HUKUK DA RES E: 2006/1028 K: 2006/1293 T: 24.04.2006 T CARET HUKUKU T CAR DAVA KAVRAMI HAKSIZ EYLEMDEN DO AN DAVA

Detaylı

MOTİVASYON(GÜDÜLEME) VE KURAMLARI

MOTİVASYON(GÜDÜLEME) VE KURAMLARI MOTİVASYON(GÜDÜLEME) VE KURAMLARI Motive; Harekete geçirici Hareketi devam ettirici Olumlu yöne yöneltici Güdüleme Bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne(amaca)doğru devamlı şekilde harekete geçirmek

Detaylı

Doç. Dr. Cemal Niyazi SÖKMEN*

Doç. Dr. Cemal Niyazi SÖKMEN* Yeni Nükleer Reaktörler: Tasar m Kriterleri Doç. Dr. Cemal Niyazi SÖKMEN* Girifl: Nükleer reaktörler halen dünyadaki elektrik üretiminin %16-17 sini sa lamaktad rlar. 50 y l aflk n bir geçmifle sahip nükleer

Detaylı