İŞLETME YÖNETİMİ FİNAL SINAVI DERS NOTLARI YRD. DOÇ. DR. ENGİN UĞUR

Transkript

1 1 İŞLETME YÖNETİMİ FİNAL SINAVI DERS NOTLARI YRD. DOÇ. DR. ENGİN UĞUR 1. LİDERLİK ve YÖNETİCİLİK Lider ;enerjisi, girişim yeteneği, düşünüş özgürlüğü, yaratıcılık gücü adalet duygusu, nitelikleriyle ayrıcalıklı bir insandır. En küçük işletme ve kurumlardan en büyük tpluluklara kadar, her çeşit insan gruplarının yaşama ve gelişmesi, önder düzeyindeki yöneticilere gereksinme gösterir. Gerek önderlik gerek yöneticilik bireyin kişiliği ile sıkı sıkıya bağlıdırlar. Kişilik ise biyljik, (anatmik ve fizyljik ) psikljik, ssyljik, kültürel ve bu gibi yönleri lan karmaşık bir gerçektir. Başarılı bir yönetici veya lider labilmek için bu karmaşık gerçeğin unsurlarına sahip lmak gerekir. Liderlik ile yöneticilik işlevleri arasında temel değil derece ayrılıkları vardır. Örneğin her yönetici liderlik işlevi de yerine getirebilir. Ancak kmuta zinciri(hiyerarşi)nin alt kademelerine dğru indikçe, liderlik işlevinin yeri azalır; yönetsel faaliyetlerin önemi artar. Diğer bir deyişle, liderlik yüksek yönetime yakın, icra yönetime ise uzaktır. Bu nedenle, lider; birey ve tplulukları rtak amaç uğrunda, çalışmak ve her türlü çaba ve esirgemezlikte bulunmak hususunda inandırmağa, rtak amacı nlara benimsetmeğe uğraşır. Yönetici de aynı işleri görür. Yalnız, lideri bu nktada yöneticiden ayıran knu, grubun üyesi lan bireylerin işbirliğini daha demkratik bir biçimde sağlamasıdır. Burada, yetki (trite)srunu ile karşılaşmaktayız. Gerek lider gerek yönetici izleyicilerine ve astlarına bir yetkiye dayanarak iş gördürürler. Bu, nların rtak niteliklerinden biridir. Her ikisi de, işletme veya kurumun çıkarlarına en uygun sayı ve nitelikteki iştirakçi kişiler (izleyiciler, astlar) sağlama işlevi, ancak bir yetkiye dayanarak yerine getirebilirler. Söz knusu yetkinin nitelik ve kaynağına göre, yöneticiliğin lduğu gibi liderliğin de biçimi değişir. Yetkinin empze etme, aynen kabul ettirme, baskı ve bu gibi biçimler sunması durumunda liderlikten çk diktatörlükten veya demkratik lmayan yönetimden söz edilir. Liderlikte ise, baskı değil inandırma vardır. Bu nedenle, liderliğin bir inandırma sanatı veya tekniği lduğu söylenebilir. Yani, izleyicilerin, liderde bazı amaçlarının gerçekleşme lanaklarını görmeleri ve buna inanmaları gerekir. Lider, yetkisini daha çk kişiliğinden alır; yani liderin yetkisi daha çk biçimsel lmayan (infrmal), dğal ve kendiliğinden dğma bir nitelik ve özellik taşır. Yönetici yetkisini kısmen kendi kişiliğinden ve kısmen örgütten, yani yetki ve srumlulukları belirleyen ve bölüştüren kural ve düzenlemelerden alır. Diktatörden öndere dğru gidildikçe, yönetim sürecinin demkratik niteliği güçlenir. A. TEMEL LIDERLIK ÖZELLIKLERI

2 2 1. Tpluluğu Sevmek: Yönetim, insan ile ilgili bir knu lduğuna göre, iyi bir yönetici labilmek için insanlığa ve tpluma karşı ilgi duymanın ve sevgi beslemenin bir zrunluk lduğu inkar edilemez. Bu nedenle, iyi bir yöneticinin insanlara karşı sevgi besleyen bir kimse lması aranan bir özelliktir. 2. Iletişim Knusunda Ustalık: Haberleşmeyi iş yerinde, haber bilgi ve talimatın yukarıdan aşağıya yukarı ve yatay larak akımı şeklinde tanımlamaktayız. O halde, iletişimden bekenen lumlu snucun alınabilmesi için yöneticinin bu knuda gerekli yeteneklere sahip bulunması gerekir. 3. İnsan Tutum ve Davranışlarını Anlayabilme: Bugün artık yönetim ve mtivasyn aynı anlamda iki deyim larak kabul edilmektedirler. Yöneticinin elemanların gerçek gereksinimlerini görebilen, isteklere cevap verebilecek bir kişi lması beklenmektedir. Bu ise ancak seziş ve anlayış ile mümkün labilir. Seziş kabiliyeti larak nitelediğimiz özellik, en azından sadece işe yönelmiş lma durumunun dışında bulunan şeyleri de kapsamına alır. Bütün sınırlamalar ve ptansiyeli ile beraber, bir önderin de aynı zamanda bir insan lduğunu farkedilmesi gerekliliğini de kapsar. 4. Ruhsal Olgunluk: Seziş kabiliyeti ve anlayışla beraber belirtilmesi gereken ikinci karakteristik ruhsal lgunluktur. Kişide, kendisi ile ilgili, belirli tutum, davranış ve duygular gelişmedikçe anlayış kazanılamaz. Kişide kendi kendisini anlayabilme yeteneği, dğru ylda atılmış bir adımdır. Kişinin kendi kendisini ldukça anlayabilmiş lmalıdır. Bir yöneticinin gerek kendisine gerekse başkalarına karşı tutum, davranış ve duyguları "anlayış" ile birlikte gitmekte ve etkili önderliğin de önemli bir parçasını teşkil etmektedir. 5. Kararlarında Açıklık: Yöneticiyi, karar veren kimse larak tanımlayan triteler de vardır. O halde karar verebilmek ve bunun yanında verilen kararın açık ve klaylıkla anlaşılır nitelikte lması aranan özelliklerden birisidir. 6. Zeka: Yalnız yöneticilik değil, basit diyebileceğimiz türden işler için dahi gerekli bir yetenek lduğu herkes tarafından kabul edilmiştir. 7. Objektif Olabilme:Özellikle insanlarla ilgili knularda karara varırken duygularımızdan kendimizi mümkün lduğu kadar kparabilmemiz, daha çk bilinçli ve mantığa dayanarak adaletli bir karar verebilmemiz klay değildir. 8. Srunları Yöntemli ve Mantıklı Yllarda Ele Alabilme: Yönetici bir bakıma da srun halleden bir kişidir. O halde yöneticinin çeşitli tipten prblemlerle karşı karşıya bulunması nun işinin nrmal bir snucudur. Ancak, prblemi halledebilmek amacıyla ele alındığında yöntemli ve mantıklı ylları izlemesi gerektiği de kuşkusuz aranan esaslardan birisidir. 9.Hşgörü Sahibi Olmak: Insan, biri diğerinden farklı bir yaratıktır. Bu farklılık zevk, görüş, bilgi ve bunların snucu larak insanların tutum ve davranışlarında açıkça görülür.

3 3 10. Dürüstlük: Bu derece açıklıkla anlaşılan bir kelime ki, üzerinde fazla durmayı, yöneticinin kuruluşuna, ailesine ve çevresine karşı dürüst bir insan lması gerektiğine dair fazla birşey söylemiyruz. 11. Cesaret: Yöneticinin inandığı davayı cesaretle savunması; şunu veya bunu gücendirmek krkusuyla gerçek inanç ve görüşlerini gizlememesi büyük değeri lan bir özelliktir. Bu bakımdan her yöneticinin cesaret sahibi bir insan lması da aranan değerli vasıflardan birisidir. B. LIDERIN GÜÇ KAYNAKLARI Güç, diğerlerinin davranışlarını etkilemek için ptansiyel yetenektir. Bir önderin etkileri ile kaynakları temsil eden güç işgören davranışlarında değişiklik yapar.organizasynlarda tipik larak, önderler 5 güç kaynağına sahiptir; yasal, ödüllendirme, zrlayıcı, uzmanlık ve benzeşim. Raven ve French tarafından sınıflanmıştır. 1. Yasal gücü: Örgütsel hiyerarşi tarafından sağlanan güçtür; tanımlanmamış bir makamın işgal edilmesi ile elde edilir. Otriteyi ifade eder. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Kişinin bulunduğu pzisyn nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücüdür. 2. Ödüllendirme gücü: Ödül verme yada ödülleri elinde tutma gücüdür; Astların önderin isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme, önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel larak bir yöneticinin denetimindeki ödüller ne kadar çk ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, yöneticinin ödüllendirme gücü kadar fazladır. 3. Zrlayıcı Gücü: Ödüllendirme gücünün karşıtı zrlayıcı güçtür. Cezalandırmak için önderin tritesini ifade eder. İşgörenlerin örgütün zrunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları krkusu ile iş görmeleri anlamına gelir; özünde zrlama bulunmamaktadır. Önderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kntrlündeki yeteneğini belirtir. 4. Uzmanlık Gücü: Önderin sahip lduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden dğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip luğu uzmanlık gücü kadar fazladır. 5. Benzetim yada Karizmatik Gücü: Bu güç kaynağı dğrudan önderin kişiliği ile ilgilidir. Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, nların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çk önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Önderin astlar için çekici lması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da nları önder tarafından daha klay etkilenir hale getirecektir. Bu güç kaynaklarından ilk üçü, işletme tarafından arttırılıp, azaltılabilir. Oysa benzeşim gücü tamamen kişinin kendi özellikleri ve diğer insanlar ile etkileşime bağlıdır.

4 4 C. ETKIN LIDERLIK Yönetimin en temel amaçlarından bir tanesi de, etkin bir yönetimi gerçekleştirebilmektir.dlayısıyla liderinde en önemli görevlerinden birisi etkin labilmektir. Bir liderin etkin lup lmadığını anlayabilmenin en önemli göstergesi, liderin kendisini takip edenlerle lan ilişkilerinin başarısına ve başında bulunduğu grubun belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığına göre belirlenir. Liderlik knusunda çalışmalar yapan bilim adamlarından biri lan etkin liderliği açıklamak için bazı teriler getirmiştir. Buna göre: v Lideri takip edenlerin,liderin inançlarının dğruluğuna lan güvenleri. v Liderin takip edenler tarafından kayıtsız şartsız kabulü. v Liderin takip edenler tarafından sevilmesi ve gönülden itaatleri. v Lideri takip edenlerin yüksek çalışma hedefleri. v Lideri takip edenlerin, grubun görevi başarabilmesi için katkıda bulunacak kabiliyete sahip lduklarına dair inanç. D. ETKIN LIDERLIĞIN ŞARTLARI Liderlikte başarılı labilmek şansa kalmış bir şey değildir. Bu knudaki bilimsel etüt ve araştırmalar, etkili liderliğin luşmasına yardımcı bazı faktörlerin var lduğunu göstermektedir. 1. İşbirliğini teşvik etme ve geliştirmeye çalışmak: İyi bir lider elemanlarına takım halinde çalışma ruhu aşılar.takım ruhu yaratabilmek ve bunu geliştirebilmek için elemanların her birisine grubun bir üyesi lduğu hissini vermeye, grubun rtak amaçlarını nların da kabullenmesine yardımcı lmaya, amaçların gerçekleştirilebilmesi için her birinin severek ve içtenlikle katkıda bulunmalarını sağlamaya çalışır. 2. Çalışanların gerektiği şekilde ödüllendirilmesi: Bu knudaki en etkili teşvik unsurlarından birisi, elemanın yaptığı iş snucu larak belirlediği takdiri görebilmesidir. 3. Olumlu yönden disiplin tesis etmek: İnsan krkunun etkisinden ziyade, severek ve istekle işe kyulabildiği zamanlar verimli labilmektedir. 4. Görüş ve kararlarında tutarlı ve makul bir kimse lmak: İsabetli kararlar verebilmek,tutum ve davranışlarında istikrarlı labilmek gibi nitelikler,yani kendine güvenen bir kişilik bir liderin kendisine bağlı elemanlarının güvenini ve saygısını sağlar. 5. Elemanlarının kişiliğini kabul edebilmek: İyi bir lider elemanlarının her birinin kişilik açısından zayıf ve kuvvetli yanları bakımından birbirinden ayrıldığını bilir.bu nedenle her birini lduğu gibi kabul eder.

5 5 6. Güven hissi aşılar: Lider durumunda bulunan kimse Acaba elemanım beni seviyr mu? srusunu srmaz. Elemanım bana niçin ve ne derecede güvenmekte ve saygı duymakta? srusuna cevap bulmaya çalışır. 7. Dürüstlük: Lider durumunda bulunan kimsenin,nları etkileyebilecek plan ve prgramları dikkatle incelemesi gerekir.belirli knuları ve kararları elemanlara bildirmek ve nedenlerini açıklamak, nların güven ve takdirini kazanabilmenin en etkili yludur. 8. Açık fikirlilik: İyi bir lider,yenilik ve lumlu değişikliklere direnmek yerine, nları lumlu karşılar ve devamlı larak daha iyi yöntemler geliştirmeye çalışarak, yapıcı öneriler getirme ylunda elemanlarını teşvik eder. 9. Biçimsel lmayan rganizasynun varlığını kabul edebilmek: Lider biçimsel ve şema üzerinde görülenin dışında birde biçimsel lmayan bir güç ve kudret şebekesinin varlığını kabul etmelidir. Gerçek bir lider, dışarıda durup bayrak sallayan kişi değildir.uzaktan kumandayla hiç kimse liderlik yapamaz.aynı zamanda kendi kendini izle eden bir lider de lamaz. Yani bir liderin sadece gruptan lması yeterli değil, aynı zamanda grubun içinde lması, takımın bir yuncusu lduğunu hissettirmesi gerekmektedir. Her an grubun içinde yer alan bir lider, en ufak ayrıntıdan dahi haberdar lur ve etrafındakileri çk daha yakından tanır. 2. FARKLILIKLARIN YÖNETIMI Farklılık kelimesi, genelde farklı ırklardan, kültürlerden, etnik kökenlerden luşan iş güçlerini tanımlamak için kullanılmıştır. İş dünyasında ise, farklılık, parçalarından luşan değişik prgramları kuşatan anlamsal bir şemsiye lmuştur. Bu parçalar: lumlu faaliyet, çğul-kültürellik, farklılıkları anlamak, ve başka iyi niyetli girişimlerdir. Üst düzey yöneticiler bu terimi daha genel ve üstü kapalı kullanma eğilimlidirler, fakat nlar da dğal larak kendi işgüçlerinin nüfussal niteliklerine başvurmaktadırlar. Farklılığı artık daha geniş bir vizynla tanımlamak gereklidir: Farklılık, farklarla eş anlamlı değildir; farkları ve benzerlikleri kapsar. Yani, yönetimsel kararlar verirken, artık rtamda bulunan farklar ve benzerliklerle ayrı ayrı değil, eşzamanlı larak uğraşmak gereklidir. Bunu kavramlaştırmanın bir ylu, mikr/makr byutlarda düşünmektir. Mikr bakış açısı, tek bireye bakarken makr bakış açısı karışıma bakar. Mikr farkları algılamayı klaylaştırırken makr benzerlikleri görmeyi sağlar. Farklılıkları dğru bir şekilde anlayabilmek için bu ikisini eşzamanlı larak ele almak gerekir. Başarıya giden yl, farklılıkların dürüst ve açık bir şekilde münazara edilmesinden geçmektedir.

6 6 Farklılığın gelişimi, bütünleşmeyi ve haberdar lmayı içermek zrundadır. Farklı geçmişe ve fiziksel karaktere sahip insanlar rganizasynun planını yapacak ve uygulayacak, içinde yeteneklerini ve fikirlerini kullanabilecekleri takımlara ayrılmak zrundadır. Bu düşünce tarzı farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder. Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetiminin bir frmudur. Bu birçk ylla çalışanların farklılıklarını ve benzerliklerini gösterir. Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa eş zamanlı larak üç basamakta yaklaşmaktır: Bireysel, kişiler arası ve rganizasynel. Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler arası larak görmektedir. Yeni lan farklılığı bütün rganizasynun önemli nktası larak görmektir. Farklılık Yönetim Mettları Seçenek 1: Kapsa/Dışla Kapsa, birçk insanın da aşina lduğu, lumlu hareket çalışmalarını destekleyen ve esas amacın hedef grup üyelerini artırmak lduğu seçenektir. Bunun tersi, dışlamaktır ki, bundaki amaç da farklı öğeleri dışarda tutarak veya içeri alındıktan snra çıkararak, farklılıkları en aza indirgemektir. Seçenek 2: İnkâr et Bu seçenekte herkes, farklılıkları inkar eder. İnkar etmek, yönetsel düşünmede önemli bir rl ynamıştır. Özellikle de, anlayışlarını işgücü ile sınırlayan yöneticiler için. Bunlar, farklı çalışanlara, farklılıklarının örgütün nlara davranışını etkilemeyeceğini ve ne kadar yükselebileceklerini erdem ve başarımlarının belirleyeceğini söylerler. Seçenek 3: Sindir Bu seçeneğin dayanağı, tüm farklılıkların azınlık lduğu ve egemen öğe gibi lmayı öğreneceğidir. Azınlık çalışanlar uyum sağlayacaktır; yeni bir denizaşırı harekat, merkezdeki gibi yapılandırılacak ve yürütülecektir: Yeni ürünler eski ürünler gibi imal edilecek. Sindirme, farklılıkların yönetiminde egemen yaklaşım lmuştur. Fakat sınanmış ve dğru reçeteler aynı snuçları vermemeye başladığında ve örgüt çevresi dengesiz lmaya başladığında zrluklar çıkmaya başlar. Seçenek 4: Ez Bu seçenekte farklı mevcudiyetler gizlenir. Ezmek (bazen sindirmeyle aynı anlamda kullanılır), inkar etmekten şu nktada ayrılır: farklılıklar tanınır, kabul edilir, fakat işletmenin iyiliği için bastırılır, yıldırılır.

7 7 Seçenek 5: Tecrit et Tecrit, egemen sistemden farklı mevcudiyetleri veya insanları dahil etme imkanını, kurumsal kültürü veya sistemleri değiştirmeden sağlar; sadece farklı varlık kenara itilir. Seçenek 6: Müsâmaha göster Bu seçenek, yaşama ve yaşatma larak adlandırılabilir. Burada, varlıkların katılımını görüyruz, ama bu varlıklara değer verilmez veya farklılıkları kabul edilmez. Sadece varlma hakları tanınır. Müsamaha seçeneği, şu görüşü savunur: çğunluğun iyiliği için, farklı varlıklar, naylamadan, anlamadan, veya birbirleriyle birleşmeden birarada yaşayabilirler. Bu, tecrit ile müsamaha arasındaki en önemli ayırımdır. Tecrit, hedefi kısıtlar; müsamaha kısıtlamaz ama duygusal bir temas da bulunmaz. Müsamaha hareketi, temelde yukarıdan bakan bir tavırdır. Müsamaha gösteren taraf aslında şöyle demektedir: Lütfettim, ve senin katılmana ve beraber yaşamamıza izin verdim. Bu tavır, taraflar arasındaki güç dengesizliğini göstermektedir. Farklı varlığa, kişinin, ikinci plandaki knumu hatırlatılır. Bu kısıtlı yakınlaşma, daha snra, takdir edilmeme duygusunu vahimleştirecektir. Müsamaha ile ilişkili lan gerilim, değer farkları denilen işyeri inisiyatifinin arkasındaki itici güçlerden biridir. Seçenek 7: İlişki kur Bu seçenekte, farklı varlıklar arasındaki ilişkileri geliştirmek için uğraş verilir. Hakim kanı, iyi bir ilişkinin farklılıkların üstesinden gelebileceğidir. Bu yöntem kaynaşmak ve farklılıkların kabulünü geliştirmek için ptansiyele sahip lsa da, genelde nları en aza indirgemek için kullanılır. Bu snuç hakim kanı şu şekilde yrumlandığında meydana gelir: Eğer farklılıklarımıza rağmen birbirimiz hakkında knuşup öğrenebilirsek, ikimiz içinde faydalı lacak bir ilişkiye temel luşturacak benzerlikler bulacağımız kanısındayım. Seçenek 8: Karşılıklı uyumu geliştir Bu alternatif altında ilgili taraflar, farklılıkları kavrar ve kabullenirler; ve bunun tüm taraflar tarafından uzlaşmayla snuçlanacağına inanırlar. Sadece farklı bileşenleri değil, tüm farklık karışımını uzlaştırmak ve örgütsel amaçlara en büyük katkıyı sağlamak için her birey değişmelidir. Bu seçenek, evi yeniden tasarlamanın sadece farklı lanlar için değil, tüm işletmenin varlığını sürdürmesi için elzem labileceğini savunur. Karşılıklı uyum, farklılıklar arasında en ileri derecede uzlaşmayı sağlar ve bu artan karmaşıklıkla başa çıkma yetisini sağlar.

8 8 3. ÇATIŞMA YÖNETİMİ A. ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMI: Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak ldukça zrdur çünkü çatışmalar çk değişik rtamlarda ve düzeylerde rtaya çıkmaktadır. Ayrıca çatışmaların rtaya çıkış şekli çk çeşitlidir. Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan dğan anlaşmazlık larak tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış lursa lsun, anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk, birbirine ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. Bir örgütte çatışma bireyler ve grupların birlikte çalışma srunlarından kaynaklanan ve nrmal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden lan laylar larak tanımlanabilir. Özellikle işletme örgütlerinde karşımıza çıkan çatışmalı durumlar, verimlilik ve üretkenliğin maksimum düzeyde tutulması; huzurlu, güvenli ve açık çalışma ikliminin sağlanabilmesi; işe ve diğer çalışanlara karşı iyi ilişkilerin krunabilmesi gibi pek çk amaçtan ötürü iyi bir analize tabi tutulması, rtaya çıkış nedenleri açıkça teşhis edilerek işletme çıkarlarına en uygun durumu sağlayacak şekilde, çatışmadan kaçınma ya da destekleme yllarına gidilmelidir. Çğu çatışmalar iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı lmaktan çk örgütlerde çeşitli davranış biçimleri ve karar alternatiflerini rtaya çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin yaratıcılığını güçlendirir. Mdern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarına artıp yayılmasına yardımcı lur. Çatışmanın önemini daha ayrıntılı larak belirtmek için çatışmanın örgütlere sağlayacağı lumlu snuçlara da kısaca değinmenin yaralı lacağına inanıyruz. Bu snuçları aşağıdaki biçimde açıklamak mümkündür. Çatışma snucunda taraflar kendi görüşlerinin haklılığını kanıtlamak amacı ile tüm yaratıcılıklarını rtaya kyacaklar, rijinal ve iyi fikirler rtaya çıkacak ve bunlardan örgüt yönetimi de yararlanma lanağı bulabilecektir. Yeni buluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacak ve yeni yaklaşımları destekleyecek bulgular elde edilebilecektir. Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözüme kavuşturulmamış örgütsel ve bireysel srunlar incelenip ve çözümler için enerji ve dikkat bu srunlar üzerine çekilerek snuç elde edilecek ve gerilim azalacaktır. Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, srunların çözümünde düşünce ve fikirlerini açıklamaya zrlanması sağlanacaktır. Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir, lumsuz ölçüde etkileyen birçk srunlar su yüzüne çıkacak, tansiyn, ilgi ve çözüm ölçüsü bir araya gelerek güdülemeyi arttıracaktır. Çatışan taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme şanslarına da sahip labileceklerdir. Bu değerleme snucunda, eksik yanlarını saptama ve bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına da kavuşacaklardır.

9 9 Organizasynların etkinliği için belirli düzeyde çatışma lması da zrunludur. Hiç çatışmanın lmadığı rganizasynlarda yenilik, değişim, yaratıcılık çatışmaların lduğu rganizasynlarda da karaları çözmeye yetmemesi gibi nedenlerle yine perfrmans lumsuz yönde etkilenecek, hatta rganizasynun varlığını sürdürmesi tehlikeye düşecektir. B. ÇATIŞMANIN NEDENLERI Organizasynlarda çeşitli düzeylerde ve çeşitli taraflar arasında rtaya çıkan çatışmaların nedenlerini bilmek, geliştirilecek çözüm ylları açısından önemlidir. Özellikle büyük yapıdaki örgütlerde bireysel nedenler, grup ilişkileri ya da teknljik nedenler vb. pek çk husus, çatışma için gerekli rtamı hazırlamaktadırlar. Burada çatışmaya yl açan belli başlı faktörlerin belirli bir sistematik içinde incelenmesi yluna gidilmiş ve ilk etapta çatışma kaynakları üç kısma ayrılmıştır; haberleşmeye ilişkin nedenler, örgütsel yapıya ilişkin nedenler, bireysel davranış faktörlerine ilişkin nedenler. 1. Yetersiz Bilgi Alış Verişi: Örgütsel alt sistemlerin birbirleri hakkında yeterli bilgiye sahip lmamasından, algı ve beklentilerin farklılığından dlayı çatışmalar rtaya çıkabilir. 2. Haberleşme Kanallarındaki Bzukluk: Bu durum, mesajın gerçek anlamda iletilmesine engel teşkil eder, mesajın kaynaktan çıktığındaki anlamı ile alıcı tarafından algılandığı anlamı arasındaki farklılık yanlış anlamalara ve dlayısıyla çatışmalara yl açar. 3. Yönetim Alanı İle İlgili Belirsizlik: Organizasynlarda bazen kimin hangi alan ve knularda, ne ölçüde kime karşı srumlu lacağı belirsiz bulunabilir. Dlayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı knularla ilgilenebilir. Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun bir rtam yaratır. 4. Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Srunlar: Örgütlerin fksiynel bölümlenmesi; birbirine iş ya da kaynak açısından bağımlı iki birey ya da grup luşturarak da çatışmaya yl açabilir. Bu tür birbirine bağlı gruplarda ( mntaj hattında lduğu gibi ), taleplerdeki bir artış, tarfların birbirine baskı yapmasına yl açarak, uyum içinde çalışma iklimini bzar ve üretim düşerek çatışma zemini rtaya çıkar. Kmuta-Danışman çatışması ise tek yönlü bir bağımlılığın snucudur. Danışman grup, fikirlerinin kabul görmesi için kmuta grubu ile iyi geçinmek zrundadır. Kmuta grubu ise böyle zrunluluk hissetmez. 5. Çıkar ve Değerlerin Çatışması: Örgütlerdeki çatışmaların önemli bir bölümü alt gruplarının değer ve çıkarlarının birbirleri ile ya da örgütün çıkarları ile uyuşmamasından kaynaklanabilir. Bir örgütteki biçimsel lmayan bir grubun nrm ve başarı standartları, örgütün başarı ve nrm ölçütleriyle çelişebilir. Bu durum sendika işletme yönetimi ilişkilerinde de görülebilir. Yine genç ve yaşlı işçiler arsındaki fikir ve değer yargıları farklılıkları;üretim ve satış bölümlerinin başarım knusundaki farklı çıkar ve değerleri çatışmaya yl açan tipik örneklerdir.

10 10 6. Örgütsel Değişimin Etkisi: Yeni bir teknljinin örgüte girmesi, çalışanların yapıları ve kaygıları gereği örgütte çatışmaya düşmesine neden lur. Yine iki örgütün birleşmesi ya da bir örgütün diğerini bünyesine katması şeklindeki değişmelerde de örgütler arası bir güç çatışması rtaya çıkar. 7. Sınırlı Kaynaklar ve Örgütsel Ödüller İçin Rekabet: Örgütler insan, makine, materyal ve para kaynaklarından meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belirli alanlarda uzmanlaşmış lan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar.kendilerine tahsis edilen kaynaklar aslında ldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektir. Çğu çatışmaların kaynağında bu temel neden mevcuttur. Bazı çatışmalar aynı kaynağa iki departmanın birlikte kullanmak zrunda lmalarından dğmaktadır. 8. Kişisel Davranış Etmenlerine İlişkin Nedenler: Yüksek baskıcılık, dgmatizim ve düşük öz saygınlık gibi kişilik niteliklerinin çatışma ile ilişkisini inceleyen araştırmalar, baskıcı ve triter kişiliğin çatışmaları arttırdığını rtaya kymuştur. Yine yenilik ve değişime karşı çıkan dgmatik kişilik yapısıda çatışmalara neden vermektedir. 9. Statü ve Rl: Statü çatışmaları en fazla yaşça ve kıdemce en eski lan bireylerin kendilerinden daha genç ve kıdemsiz kişileri emri altına girmeyi hazmedememelerinden kaynaklanır. Yine kmuta yöneticilerinin, statüce düşük lan danışmanların önerilerine genelde karşı çıkmaları statü çatışmasının tipik bir örneğini teşkil eder. C. ÇATIŞMALARA GEÇICI ÇÖZÜMLER GETIREN BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERİ 1. Srun Çözme: Yönetici çatışan tarafları yüzyüze getirerek kendisinindi katkısı ile knunun açık larak ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar. Taraflar bir anlaşmaya varıncaya kadar bu tür açık tartışmalar devam eder. Özellikle haberleşme ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu yl etkilidir. Ancak tarafların çk farklı değer yargılarına sahip ldukları durumlarda bu ylun snuç vereceği şüphelidir. 2. Baskı : Bu yöntem çatışan taraflardan birinin, kendisini nispeten daha güçlü lduğuna inanarak kendi çözüm yllarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder. Astları ile anlaşmazlık içinde lan bir üstün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma durumunu bir kazanma-kaybetme mücadelesine çevirmesi ve snuç da gücünü kullanarak kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yla başvuran bir yöneticinin persnelin mral ve mtivasynu üzerinde lumsuz etkiler yaratabileceği açıktır.

11 11 3. Yumuşatma: Kısa vadeli çıkar hesapları yerine uzun vadede iş birliği ihtiyacını ve bunun taraflara getireceği yararı vurgulamak ve durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti lduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir. Burada yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte, analitik bir yaklaşımda bulunmamaktadır. Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı üzerinde anlaşabildiğimiz knularda birlikte lalım, anlaşamadığımız knuları ise tartışmayalım yada güzel bir şey söylemeyeceksek hiçbir şey söylemeyelim mantığı ile ifade edilebilir. Gizli çatışmaların, bireyler arasındaki dini, siyasi vb. nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkilidir. Yine kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi uygundur. 4. Uzlaşma: Bu yöntem çatışan tarafların kendi istek ve amaçlarında karşılıklı fedakarlıkta bulunmalarını öngörür.açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Uzlaşma yöntemi şu yllarla gerçeklettirilebilir: Pazarlık: Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi görüşleri fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve fikirlerine hak vermeleri snucunda geçerlidir. Bu takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağının bilincinde ldukları için karşılıklı larak her iki tarafa ya bir yöneticinin başkanlığı altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları tplantılarda ödün vermeye ve pazarlık yapmaya yanaşırlar. Karşılıklı ödünler snucunda bir nktada anlaşmaya varan taraflardan hiç biri mağlup ya da galip değildir. Ancak her iki taraf da anlaşmadan hşnuttur. Örneğin, işçiişveren ilişkilerinde tplu pazarlık görüşmeleri, işletmelerde satın alma ve satış görüşmeleri. Üçüncü Tarafın Müdahalesi: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyrsa ve yönetici de nları ikna edemiyrsa bu takdirde bjektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine baş vurulabilir. Hakemin, tarafların her ikisinin de güvenini kazanmış ve tarafsız larak hareket edeceğine inanılmış bir kimse lması gereklidir. Hakemin kararı ne lursa lsun her iki tarafında bunu saygı ile karşılaması çözümün etkinliğinde temel kşuldur. Oylama: Anlaşamayan tarafların demkratik bir süreçle srunu çğunluk kazanır ilkesine göre çözmeleri söz knusudur. Teknik, demkratik lmasına karşılık, güçlü lanın zayıf lana üstün gelmesiyle azınlığı susturabilir. Farklılıkların Paylaşılması: Geçerli bir çözüm ylu bulunana kadar farklı hususların çatışmalı taraflarca paylaşılmasına yöneliktir. En önemli farklılıkları paylaşma yllarından biri, iki zıt seçenek arasında rta ylun bulunmasıdır. Yine çatışmalı tarafların fiziki larak birbirlerinden ayrılamaları birbirleriyle uyumsuzluk gösteren tarafların rtasyna tabi tutulması; çatışan tarafların rtak bir üste bağlı lmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi bu tekniğe girer. 6.Ortak Bir Düşman Bulmak : Bu yöntem, çatışan tarafların her ikisininde çıkarlarını tehdit eden bir düşmanın varlığının empze edilmesidir. Bu durumda taraflar aralarındaki çatışmayı geçici larak bırakıp bu rtak düşmanla savaşmak için işbirliği geliştirebileceklerdir. 7. Üstün Kararına Bırakma: Hiyerarşik yapılı örgütlerde çatışan tarafların srunu çözmesi için her ikisinin de üstü durumunda bulunan bir üsten karar vermelerini istemeleri sıkça görülen bir

12 12 durumdur. Üstün tritesi tanındığında verilecek karar her iki tarafça da kabul edilme eğiliminde lacaktır. Bu yöntemi üçüncü taraf müdahalesinden ayıran en önemli nkta kararın bağlayıcılığıdır. D. ÇATIŞMALARA NIHAI ÇÖZÜMLER GETIREN BAŞA ÇIKMA YÖNTEMLERI Srunun kaynağına inerek kalıcı çözümler getirmeye yönelen yöntemleri içerir. Bunlar; 1. Yapısal Değişkenleri Değiştirme: Örgüt yapısını değiştirmesini temel alır. Bu yöntemde çatışmanın nedenine göre farklı yllara başvurmak mümkündür. Bu yllar arasında rtasyn, krdine edici mevkiler luşturma, bir ihtiras sistemi geliştirme, grup ya da örgütün sınırlarını genişletme ve çatışma kaynağını rtadan kaldırılması sayılabilir. En çk kullanılan mekanizma krdinasyn yöntemi emir kmuta zinciridir. Weber in uzun zaman önce gözlemlediği gibi trite hiyerarşisinin kurulması bireysel faaliyetleri düzenlemede, karar vermede ve iletme içindeki bilgi akışında klaylık sağlamaktadır. Eğer iki veya daha fazla ast bir knu üzerinde anlaşmazlığa düşmüşlerse, çatışma kişilerin rtak bağlı ldukları üstlerine karar vermesi için başvurularak çözümlenebilir. Kumanda birliği ilkesi hiyerarşiden çatışma yönetiminde yararlanmamızı sağlamaktadır, çünkü ast kimin emirlerinin dinlenmesi gerektiğinden emindir. Genelde çatışan, birbirine karşı düşmence duygular besleyen gruplar birbirlerine dğrudan bağımlı lmadığında sınırların daraltılması daha uygun labilir. Yani fiziksel larak grupları ayırma en iyi çözümdür. Karşılıklı bağımlılık halinde ise, genişleme daha mantıklı labilir. Hiçbir çözüm tüm srunları çözmez. Bazen daralma srunları büyütür, benzer şekilde grup sınırlarını genişletmenin de grup içinde uyum yaratacağının garantisi yktur. 2. Görev ve Srumlulukların Belirginleştirilmesi: Olumsuz snuçlar dğurabilecek çatışmayı engellemek için uygulanabilecek en iyi yöntemlerden biri her bireyden ve alt gruptan lan beklentilerin açıkça rtaya knmasıdır. Bu yaklaşım perfrmans seviyelerinin belirlenmesini, tritesrumluluk ilişkilerinin belirlenmesini ve plitika, prsedür ve kuralların açığa kavuşturulmasını da içerir. Elbette ki işten lan beklentilerin yöneticinin aklında açıklıkla yer alması yeterli değildir. Astlar, içinde bulundukları durumda kendilerinden ne beklendiğini iyice kavramalıdırlar. 3. Ortak Hedeflerin Oluşturulması: Astların hedeflerinin yapılandırılması çatışma yönetiminde bir başka etkili yapısal yldur. Bu amaçlar gerçekleştirilebilmesi için iki veya daha fazla bireyin, grubun veya departmanın bir araya gelmesini gerektiren amaçlardır. Burada yatan düşünce, tüm tarafların çabalarını aynı hedefe dğru kanalize etmektir. Üst hedef çatışan tarafların tek tek sahip ldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel hedeflerini bir kenara bırakmalarını gerektirir. Üst hedefler luşturma yönteminin uygulanması, rtak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların bu hedefe diğer tarafın yardımı lmaksızın ulaşamayacaklarını görmesi ile başlar. Bunun snucunda, çatışan taraflar, hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Üst hedefler luşturma, srun çözme ile birlikte

13 13 en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri lmakla birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir önlem değildir. Ancak örgüt içinde anlamlı ve lumlu hedefler luşturmak her zaman klay değildir. Üstelik örgüt büyüdükçe rtak hedef geliştirmek daha da zrlaşır. Bu nedenle rtak amaç bularak çatışma yönetimini uygulamak ldukça zrdur. Bazen dğa bunu bizim için yapar, bir felaket veya kriz halinde rakipler enerjik ve dikkat çekici davranarak çatışmanın çözümünde yardımcı labilirler. 4. Haberleşme Kanallarının Attırılması: Çatışmaların örgütteki haberleşme yetersizliklerinden kaynaklandığı durumlarda haberleşmenin arttırılması snucu, örgütsel ilişkiler gelişip tarafların birbirleri ile ilgili bilgileri artacağından; yanlış anlamalar azalacak, beklentilerde dğruluk sağlanacak ve ön yargılı davranışlar rtadan kaldırılabilecektir. Yapısal çatışmalara neden lan bazı mesajlar haberleşmede kabul edilebilir., böylece işgörenler çatışmaya uyumlandırılır. Yönetici, çatışmayı önleyecek şekilde astlarına düzenli mesajlar gönderebilir, nları grup amaçları dğrultusunda uyumlandırır. Biçimsel lmayan grup düzeyinde yöneticiler, aktaracakları mesajlar knusunda dikkatli lmak zrundadırlar. Bilginin aktarılması için kullanlan kanalların değiştirilmesi, bilgi aktarma yönünde bazı kişileri güçlendirir güç ve srumluluk dengesini kurarak çatışmayı azaltabilir. Organizasyna ilişkin algısal bzukluklar giderilirse gruplararası çatışma bir ölçüde azaltılır. Organizasynun yapısı içinde bazı yönetsel uygulamaların ve snuçlarının işgörenlerin bazılarınca farklı algılanması dğaldır. amaçlara veya çalışma yöntemlerine işgörenler yeteri kadar yönlendirilebilirse bireylerarası çatışma azaltılabilir. 4. KRİZ YÖNETİMİ A. KRIZIN TANIMI VE ÖZELLIKLERI İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul görecek bir tanımını yapmak ldukça zrdur. İşletme yönetimi literatüründe endişe, stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz yerine kullanılması, kapsamlı bir tanım yapabilmeyi daha da zrlaştırmaktadır. Kısaca tanımlarsak, kriz kişiyi ya da örgütü tehdit eden kşullar karşısında kişi ya da işletmenin yetersiz kalması durumudur. Daha geniş ifadeyle kriz; beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur. Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel özellikleri şöyle sıralanabilir. Kriz örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit eder. Krizde, örgütün tehlikeleri öngörme ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır.

14 14 Krizde işletme zamanın baskısı altındadır. Kriz döneminde beklenmedik ve ani değişikliler söz knusudur. Yöneticiler ve işletme sahipleri gerilim içindedir. İşletmede krku ve panik vardır. Kriz döneminde kntrl güçlüğü yaşanır. Firmanın imajı, insan kaynakları, finans yapısı ya da dğal kaynakları kriz tarafından tehdit edilir. İşletmelerde Kriz Yönetimi a. Krizin Türleri Çevresel ve örgütsel etmenler çerçevesinde kriz pek çk şekilde kategrize edilebilmektedir. Bunlar; Endüstriyel kazalar, Çevresel prblemler, Finansal prblemler, Ortaklarda prblemler, El değiştirmeler, Yğun dedikdular, Grev, Ürün tplatılması, Yasal değişimler, Bilgi sistemlerindeki bzukluk, Dğal afetler, İflas, Hizmet aksaklıkları şeklinde sıralanmaktadır. Tüm kriz türleri teknik, eknmik, insan kaynakları, tplumsal, hukuki, yönetsel ve iletişimsel kökenli lmaktadır. Ancak krizin türü ne lursa lsun, halkla ilişkiler açısından kriz krizdir. İletişim çağında krizlerle baş etmekte halkla ilişkiler yönetimine büyük görev düşmektedir. Halkla ilişkiler yöneticisini ilgilendiren ilk etken genelde krizin türü değil, byutu önemlidir. Firma ister finansal bir prblemle, ister dğal afetle karşı karşıya lsun, halkla ilişkiler yöneticisinin bir kriz sırasındaki srumlulukları aynıdır. b. Kriz Etmenleri Krizi rtaya çıkaran pek çk faktör sıralanabilir: Çevredeki hızlı değişmeler, belirsizlik ve dalgalanmalar, örgütte zayıf bilgi tplama yöntemleri, çk fazla dğru lmayan veri, çk az veri, yetersiz haberleşme, örgüt içi ve dışı krdinasynsuzluk, farklı değer sistemlerinin varlığı,

15 15 değişen yönetim amaçları, plitik rahatsızlıklar, plansızlık ve zaman yetersizliği gibi... Ancak genel bir ifadeyle, işletme ile çevresi arasındaki karşılıklı lumsuzlukların krizin rtaya çıkmasında etkili lduğu söylenebilir. 1. Dış Çevre Etmenleri Krize sebep lan dış çevre etmenleri, işletmenin dışında kalan ve tamamıyla kntrl edemediği faktörlerdir. Çevrenin, sürekli değişiklikler karşısında giderek daha çk belirsizleşmesi ve karmaşıklaşması, dlayısıyla layları önceden tahmin etmenin imkansız hale gelmesi, işletmelerde krize zemin hazırlamaktadır. Belirsizlik ve karmaşıklık arttıkça, kriz ihtimali de artmaktadır. Krizin çevreden kaynaklanması knusunda, işletmenin çevreye bağımlılığının ve çevrenin işletme üzerindeki kntrlünün düşük veya yüksek lmasının önemli bir payı lduğu söylenmelidir. İşletmede krize yl açacak çevre faktörleri aşağıdaki gibi özetlenebilir. Eknmik sistem ve durum: Örgütlerin içinde çalıştıkları eknmik sistem örgütün karşılaşabileceği belirsizlik ve karmaşıklık derecesini etkilemektedir. Ayrıca eknmik kşulların niteliği de örgütü etkiler. Eknmik dalgalanmalar ve istikrarsızlık, arz-talep dengesini bzarak, örgütün kullanacağı girdilerin ve satacağı ürünlerin fiyat ve miktarını, yatırım kararlarını, kar marjlarını etkileyebilmektedir. Teknljik yenilikler: Günümüzde teknljik değişiklere uyum sağlamak, gelişmek zrunda lan işletmeler için bir ihtiyaçtır. İşletmenin kullandığı teknik ve yöntemlerde hızlı bir değişme söz knusuysa, bunun işletmenin temel amaçlarını etkileyeceği açıktır. Krizin rtaya çıkmasında teknljik değişikliklerin hızı, değişikliğe uyum süreci ve teknljiye bağımlılığın ranı önemli ölçüde etkili lacaktır. Özellikle gelişen bir teknlji, işletmenin arz ettiği mal ve hizmetin yerine ikame edilebilecek yeni mamuller ve faaliyet alanları rtaya çıkarmışsa, örgüt için kriz kaçınılmaz labilir. Ssy-kültürel etmenler: Tplumun değer yargılarının değişmesi, müşterilerin ilgisinin azalması, ssyal karışıklık ve huzursuzluklar, işletmeleri krize sevk edebilir. Ancak, özellikle tplumun değerlerinin değişmesinin uzun sürede gerçekleşeceği düşünülürse, bu anlamda krizle karşılaşmak az rastlanacak bir durum larak görülebilir. Hukuki ve siyasi etmenler: Yasama rganının eknmik, kültürel ve tplumsal lgularla ilgili larak kyabileceği yasa ve kurallara örgütler uymak zrundadırlar. Hukuk kurallarına uygun değişiklikleri hızla gerçekleştiremeyen örgütlerin krizle karşılaşmaları ise kaçınılmazdır. Uluslararası çevre etmenleri: Özellikle büyük örgütler açısından uluslararası çevre kşulları büyük önem taşır. Uluslararası pazarlarda luşan fiyat dalgalanmaları, savaş ve benzeri laylar, arz talep değişiklikleri gibi benzeri layları izlemekte başarısız kalan örgütler için her an kriz rtamı dğar.

16 16 Hızla glbelleşen dünyada bu gibi değişimlere çk dikkat edilmeli ve izlenmelidir. Güçlü rekabet: Büyük ve güçlü rakiplerin, mamüllerini farklılaştırarak ve teknljik yeniliklerin avantajlarını kullanarak Pazar payını artırma mücadelesine girmeleri, işletmeyi krizle baş başa bırakabilir. Bunun için işletmeler rakiplerini yakından izlemeli ve rekabet stratejilerini bilmelidirler. Dğal etmenler: Yönetimin kntrl edemediği yangın, sel, deprem gibi dğal felaketler, krizin en belirgin sebebidir. Beklenmedik felaketler ve dğal çevreyle ilgili bir çk faktör, işletmeleri krize yöneltebilir. 2. Örgüt İçi Etmenler İşletmelerde krizin rtaya çıkmasına yl açan ikinci önemli alan, örgüt içi yetersizlik ve prblemleridir. Başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyrmuş gibi görünen bazı etmenlerin, aslında örgüt içinden kaynaklandığı daha snra rtaya çıkmaktadır. Bu hususta yönetimin çk dikkatli davranıp, teşhisi dğru belirlemesi gerekmektedir. Aksi halinde, işletme savunmasız bir şekilde kendini krizin tam rtasında bulacaktır. Örgüt içi etmenleri kısaca şu şekilde sıralanabilir. Tepe yöneticilerin yetersizliği: işletmelerin krize düşmelerindeki en önemli faktör, üst kademe yöneticilerinin kabiliyetsiz ve yetersiz lmalarıdır. Bunlar; yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf lması, yeni prblemlerin farklılığını kavrayamama ve nlara eski çözümleri uygulama eğilimi, çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma, sistemi kusurlu bulma, krizi inkar etme şeklinde değerlendirilebilir. Bilgi tplama ve tecrübe yetersizliği: Krizler, sadece sürpriz durumlarda rtaya çıkmayabilir. Genellikle örgütle çevresindeki lumsuz etkileşimle ilgili sinyallerin farkına varamamak, krize yl açmaktadır. Bu da, açıkça ya ihmal, ya bilgi tplayamama, ya da tecrübesizlikle ilgilidir. Yönetim değerleri ve inanç tutumları, krizin rtaya çıkmasında etkili labilir. Özellikle hızla değişen çevre karşısında yönetimin değer ve varsayımları, uyum sağlamada önemli rl ynar. İşletmenin tarihi geçmişi ve tecrübeleri: İşletmeler, içinde bulundukları krizin çözümüne ilişkin geçmiş deneyimlerinden yararlanabilirler. Geçmiş krizlerde başarı sağlayan faktörlerin algılanması ve tecrübe, yeni krizlerde önemli ipuçları sağlayabilir.ancak her krizin kendine has özelliklerinin lması sebebiyle geçmiş çözümler, yenikrizler için muhtemelen uygun lmayacaktır. İşletmenin hayat safhası: İşletme, dğuş, gelişme, lgunlaşma, gerileme ve çöküşsafhalarından herhangi birisinde labilir. İşletmeler gelişme dönemlerinde büyümeyisağlamak için krizle karşı karşıya kalabilir. İşletmeler dğuş, gelişme ve lgunluksafhalarından geçerken daha çk tahmin edilebilir krizle karşılaşırlar. Bu devrelerdekrizden bahsedebilmek için işletmenin temel değerlerinin, amaç ve yaklaşımlarınındeğişmeye zrlanması gerekir.aynı şekilde, işletmelerin gerileme dönemlerinde de sık sık krizle karşılaştıklarınısöylemek lanaklıdır. Bu safhalarda daha

17 17 çk krku ve kayıp krizleri rtaya çıkar vegenellikle işletmenin sürekliliğini tehdit eder. İşletmenin diğer özellikleri: Yönetimin merkezileşme derecesi, işin özellikleri, mal vehizmetin türü ve çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme gibi özellikleri,krizin rtaya çıkmasında etkili labilir. B. KRİZ SÜRECİ Kriz süreci, genel larak üç safhaya ayrılmaktadır. Bunlar; kriz öncesi dönem, kriz dönemi ve kriz snrası dönem şeklinde sıralanabilir. Bu çalışmada ise kriz sürecinin daha iyi algılanabilmesi için beş ayrı safhaya ayrılacaktır. Şöyle ki: 1. İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük) İlk safha işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden hiç haberdar lmaması ya da teşhis etmede tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Olayları önceden sezmek ve tahmin etmek zrlaşmıştır. Bunun yanında krize işaret eden bir takım prblemler, belirmeye başlar. Bu safhada daha çk işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bunlara paralel larak, bilgi tplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi,yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi de gerekir. 2. Harekete Geçmeme Krizin rtaya çıkmasında ikinci safha, başarının düşmesine veya bzulmasına rağmen, herhangi bir faaliyetin lmamasıdır. Çğu kez işletmeler, beklenmedik laylar karşısında, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacını hissetmezler. Bunun üç önemli sebebi bulunmaktadır. 1. Ortaya çıkan tehlike veya fırsatın geçici labileceği düşüncesi ve dlayısıyla bekle gör plitikasının cazip görünmesi, 2. Değişikliğin mevcut dengeyi bzacak lması, dlayısıyla pahalıya mal lacağı veya yeni prblemler çıkaracağı endişesi, 3. Geçmiş başarıların mevcut plitika ve uygulamalarla kazanılmış lması sebebiyle yöneticilerin rutin faaliyetlere bağlı kalma eğilimi.

18 18 Ancak zamanla, yönetim başarısızlığı fark etmeye başlar. Artık işletme çevredeki değişiklikler sebebiyle zrlanmaya ve gerilim içine düşmeye başlamıştır. Bu zrlanma, giderek masrafların artması, kaynakların yetersizleşmesi, amaçların gerçekleşme ranının düşmesi gibi ölçülebilir hale gelir. Kriz, her zaman negatif ve kötü larak algılansa da krizlerden lumlu snuçlar çıkabilir. Çince kriz, tehlike-fırsat anlamına gelen Wei-Ji kelime grubuyla ifade edilmektedir. İyi yönetilen bir kriz fırsata döndürülebilir. Krizi en az yara ile atlatmak bile örgüt yaşamını tehlikeye skan bir durumda büyük başarı sayılabilir. Bu fırsatlardan yararlanabilmek, krizi en az kayıpla kapatabilmek için sn şans bu safhada karşımıza gelmektedir. Eğer bu nktada kriz sinyalleri alınabilir ve harekete geçilirse, örgüt için büyük bir fırsat yakalanmış lur. 3. Yanlış Karar ve Faaliyetler Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç prblemlerin yrumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü knusunda yöneticiler arasında hakim bir görüşün luşmasını önler. Bu safhada en çk kullanılan yaklaşım, karar verme durumunda lanları ikna etme ve gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü faaliyetlere yönelmektir. Bu yaklaşım ise, işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme ihtimalini azaltır. İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Masrafları kısmak, ödemelerde kesinti yapmak, örgüt yapısını gözden geçirerek yönetimin kntrlünü artırmak gibi... Böylece örgütte merkezileşme başlar. Diğer taraftan işletmede gerilim artmaktadır. Kararların merkezileşmesiyle birlikte,, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bzar. Örgüt içindeki gizlilik artar ve krdinasyn azalır. Artık yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsememeye başlarlar. Bu durum krizin rtaya çıkmasının hem sebebi hem de snucu lur. C. KRIZ YÖNETIMI TANIMI VE SÜRECI Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve örgütün krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir. Kriz yönetimini, kriz öncesi muhtemel krizlere karşı uyarı sinyallerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin kurulması, kriz sırasında krizin rtadan kaldırılması için kntrl altına alınmaya çalıştırılması ve etkilerinin en aza indirilerek denge durumuna dönüşün sağlanması, kriz snrası değerlendirme yapılarak gerekli öğrenmenin sağlanması sürecidir. Kriz yönetiminin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz: Kriz yönetimi rganizasynunun muhtemel krizlere karşı daima hazırlıklı lmasını sağlar.

19 19 Kriz yönetimi, birden fazla safhadan luşan karmaşık bir süreçtir. Kriz yönetimi, rganizasynun yaşamını devam ettirmesini tehlikeye skabilecek ya da lanak dışı bırakacak nitelikteki durumlarla ilgilidir. Etkin bir kriz yönetimi, rganizasynda krizin kısa sürede kntrl altına alınıp kayıp ve zararları sınırlayabilme avantajına sahiptir. Kriz yönetimi rganizasynun özelliklerine göre farklılık gösterir. Kriz yönetimi, stratejik yönetim ve risk yönetimi ile benzer yönlere sahiptir. a. Kriz Yönetim Planı Oluşturmak Kriz yönetim planı hazırlanırken her işletmenin kullanabileceği hazır bir reçete yktur. Her işletmenin örgüt kültürü farklıdır ve dğal larak çözüm planı da farklı farklıdır. Öte yandan kriz yönetim planı krizi çözmeye yarayabilecek bir araç lup, kendiliğinden krizi çözmez. Bu nedenle, kriz yönetim planına sahip lma rahatlılığına kapılmamak gerekir. Çk iyi bir araç usta ellerde tehditten fırsata dönüşü sağlayabilir. Etkin kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel, zihinsel ve ruhsal dayanıklılık, öngörü, duyarlılık ve herkes kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme cesaretini gerektirir. Kparılan fırtınada yapılması gereken ise dikkati vermek de başlı başına bir iştir. Kriz planı hazırlarken şu knuların analizi yapılmalıdır; Krizler rganizasynun stratejik hedeflerini tehdit ettiğinden, kriz yönetimi stratejik yönetimin öngörüleri ışığında çalışmalıdır. Kriz yönetimi hem fiziksel hem de zihinsel larak, uygulayıcı durumunda lan kriz kntrl ekibi üzerinde ağırlık kazanır. Bu nedenle, ekip elemanlarının fiziksel ve zihinsel uygunluğu bir önkşuldur. Krizin erken uyarılarına aldırmama eğilimi, kriz bize dkunmaz sendrmu kötü bir sn hazırlayacaktır. Krizde etkinliği sağlamanın önemli yllarından birisi hızlı harekete geçebilmektir. Krizle karşılaşmak birleştirici lduğu gibi, bölücü de labilir. Genel kanı larak, başarının krizi beslediği ileri sürülmektedir. Altın çağını yaşayan rganizasynların kriz çekimine girmesi uzun zaman alır. Hastalığın ilk safhaları hissedilmez. Dikkatli lunmalıdır. Krize karşı bilinçli bir hazırlık yapmak gerekir. Kriz örgütün tümünde ya da bir bölümünde yanan ateşe benzer. İlk tehdit atlatıldıktan snra, yeniden yapılanma başlatılmalıdır. Kırktan fazla şirket üzerinde yapılan araştırmaların snucunda bir kriz yönetim planının temel larak şu kısımlardan luşacağı saptanmıştır.

20 20 d. Kriz Yönetimi Süreci 1. Kriz Sinyalinin Alınması Kriz sinyalleri, gelmekte lan krizin varlığı ve şiddetli ile ilgili bilgileri içermesinden dlayı, yöneticiler bu sinyallere karşı duyarlı lmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmesi, dğru şekilde değerlendirilmesi snucunda rtaya çıkar. Örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işaretlenmesi gerekir. 2. Krize Hazırlık ve Krunma Önleme ve krunma mekanizmaları erken uyarı sisteminden gelen bilgileri kullanarak, muhtemel bir krizle ilgili larak alınacak önlemler knusundaki bilgileri yönetime iletir. 3. Krizin Denetim Altına Alınması Üst yönetim, gelen bilgiler dğrultusunda krizi önlemek üzere harekete geçer. Kriz yönetiminin ilk aşamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin seyrini takip etmeli ve gerekli önlemleri alır. 4. Nrmal Duruma Geçiş Krizin denetim altına alınıp, atlatılmasından snra örgütün istikrarlı duruma getirilmesi gerekir. Kriz döneminde örgütün alt sistemleri arasındaki bağlar zayıflamış, örgüt iklimi ve düzen bzulmuş labilir. Örgüt yeniden yapılandırılarak, değişen çevre kşullarına uygun duruma getirilmesine ve krizin yarattığı lumsuz etkilerin giderilmesine çalışılmalıdır. 5. Öğrenme ve Değerlendirme Bu aşamada, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz döneminden dersler çıkarılması söz knusudur. e. Kriz Dönemlerinde Uygulanması Önerilen Stratejiler 1. Kriz sadece krunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da dğurabileceği unutulmamalıdır. 2. Stratejik rekabette güçlü lunan alanlar iyi analiz edilmelidir. 3.Uluslararası pazarlamanın krizden krunmak için en iyi araçlardan birisi lduğu unutulmamalıdır. 4. İşletme içi tasarruflara önem verilmelidir. 5. Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir. 6. İşletme çalışanları krize karşı iyi mtive edilmelidir. 7. Müşteri memnuniyeti bu dönemde de işletmenin temel felsefesi larak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir.