REKABET STRATEJİLERİ. Doç.Dr. A. Bar ış Baraz BBaraz, SBesler

Transkript

1 REKABET STRATEJİLERİ Doç.Dr. A. Bar ış Baraz

2 Rekabet Stratejisi Bir sektörde rekabet eden her firmanın, açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet stratejisi vardır. Bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek, beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve böylece firmanın büyük bir yatırım getirisi elde etmesi için saldırgan veya savunmacı eylemlerde bulunması.

3 Rekabet Stratejisi Nasıl Kuruluyor? REKABET STRATEJİLERİ Şirketin Güçlü ve Zayıf Yanları Sektördeki Fırsatlar ve Tehditler (Ekonomik ve Teknik) Şirket İçi Faktörler Kilit Konumdaki Yöneticilerin Değerleri Rekabet Stratejisi Daha Genel Toplumsal Beklentiler Şirket Dışı Faktörler

4 Rekabet Stratejisinin Kurulması REKABET STRATEJİLERİ Bir şirketin başarılı bir şekilde gerçekleştirebileceklerinin sınırını belirleyen dört kilit etken: Şirketin güçlü ve zayıf yanları,rakipleriyle karşılaştırıldığında finansal kaynaklarını, teknoloji durumunu, markasının tanınmışlığını ve benzerlerini de içeren becerileri ve varlıkları Yöneticilerin (patronların) değerleri, seçilen stratejiyi uygulaması gereken kilit yöneticilerin dünyaya ( ve iş dünyasına) bakışı Sektördeki fırsat ve tehditler,beraberindeki risklerle ve potansiyel ödüllerle beraber rekabet ortamı Sosyal beklentiler, devlet politikaları, sosyal olaylar, evrilmekte olan örf ve adetler ile diğer birçok etkenin şirket üzerindeki etkisi

5 Belli bir sektörde işletmeler ne tür ve nasıl daha etkin stratejiler uygulayabilir?

6 Ortalamanın üstünde getiri için; 1) İşletme rakiplerinden düşük maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacak 2) Mal ve hizmetlerini pazardaki diğer mal ve hizmetlerden farklılaştıracak ve müşterilerin bu farklılık için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.

7

8

9 REKABET STRATEJİLERİ Rekabet Stratejileri Maliyet Liderliği Stratejisi : Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Farklılaştırma Stratejisi : İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Odaklanma Stratejisi: İki ana rekabetçi stratejinin farklı pazar platformunda (daha belirli ve sınırlı bir aralıkta) uygulanması sonucunda söz konusu olmaktadır.

10 Tekrar Hat ırlatma Vurgusu: Yönetici (patron) seçilen stratejinin kendi işletmesinde en mükemmel nasıl uygulanabileceğini araştırmalı: Sahip oldukları varlık ve yeteneklerle bu stratejileri gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğini ve seçilen stratejiyi rakiplerinden daha iyi nasıl uygulayabileceğini araştırmalıdır.

11 Maliyet Liderliği Stratejileri REKABET STRATEJİLERİ İşletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düşük tutarak, satışlarını artırmaya ve mümkünse pazarda lider olmaya çalışır. Bu stratejiyi uygulayacakların; sermaye ve donanımları iyi, pazar payları büyük, etkin bir kontrol yeteneğine sahip olmaları gerekir. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü, küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve Ar-Ge, servis, sat ış gücü, reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.

12 Maliyet Liderliği Stratejileri Bu stratejiyi izleyen işletmeler iki önemli avantaja sahip olabilirler. Fiyat Kırma mıdır? REKABET STRATEJİLERİ Maliyet düşürmek hangi yollarla sağlanır? Hangi örgüt yapısına uygundur?

13 REKABET STRATEJİLERİ Maliyet Liderliği Stratejilerinin Yararlar ı Beş rekabet gücü ile açıklandığında; Düşük maliyetlerinden dolayı rakiplerden korunurlar. Güçlü alıcılara karşı korur, alıcılar fiyatları ancak bir sonraki en verimli rakibin fiyat düzeyine kadar düşürmek için güç kullanabilirler. Girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar. Ölçek ekonomisi ve maliyet avantaj ı giriş engelleri yaratacaktır. İşletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur.

14 REKABET STRATEJİLERİ Maliyet Liderliği Stratejilerinin Sakıncaları Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler. İşçilik maliyetlerini düşürebilirler. Rakipler maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilirler. Üstün teknoloji kullanabilirler. Devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken, sürekli değişen müşteri istekleri gözardı edilebilir. Ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir. Artık kullanılmayan varlıkların ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.

15 REKABET STRATEJİLERİ Farklılaştırma Stratejileri İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir şey yaratmaktır. Farklılaştırma yapan işletmeler ürünlerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan fark fiyatı ödemeye razı olmalarını hedefler. Bu stratejide, işletme sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek firma olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek farklılığın rantını elde edebilecektir.

16 REKABET STRATEJİLERİ Farklılaştırma Stratejisi Nasıl? Rakiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaştırma Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli, vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaştırma Tasar ım veya marka ismi

17 REKABET STRATEJİLERİ Farklılaştırma Stratejisi.. Nasıl? Önemli olan konu farklılaştırmanın derecesidir. Müşteri ne kadar bir farklılık için yüksek fiyat ödemeyi kabul eder? (Meşru farklılık) Vefa bir semt adı mı???? Farklılaştırma, ürünün ayrıcalıklı teknik özelliklerinden, gösterişinden dizayn farklılığından, güvenliğinden, kalite ve dayanıklılığından, ekstra müşteri hizmetlerinden veya işletmenin yıllardan beri oluşmuş olan ürün imajı ile sağlanabilir. Örn. ABD de Procter and Gamble ile TC Komili firmaları. Sony kaliteyi, Volvo güveni, Rolex ve BMW üstün statü ve prestiji ortaya koymaktadır.

18 REKABET STRATEJİLERİ Farklılaştırma Stratejilerinin Yararları Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu işletmelerin pazarına girmeleri ancak yapılan güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Rekabet hamlesine karşı yalıtım sağlar. Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Marka bağımlılığının ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlüğün piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler için önemli bir engel niteliğinde olmasıdır. Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır. Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilir.

19 REKABET STRATEJİLERİ Farklılaştırma Stratejilerinin Sakıncaları Yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir. Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma, ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaştırma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir. Taklit mallar ın çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır. Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve maldan beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama korkusudur.

20 REKABET STRATEJİLERİ Farklılaştırma Stratejilerinin Başarısı Ürün veya hizmetlerde ayr ıcalık veya üstünlük sağlayabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farkl ılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususları gözönünde bulundurmalı. Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farkl ılık belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermeli. Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için devamlı geliştirme ve yenilik çabalarını sürdürmeli Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa, firma yöneticileri fiyat ayarlamaları ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap etmeli ve uzun vadeli karl ılıklarını artırmalıdırlar.

21 Odaklaşma Stratejileri REKABET STRATEJİLERİ Pazarın tümünden ziyade, küçük bir kısmına ürün ve hizmet sunmaktır. Belli bir Pazar bölmesine ya da nişine(çok küçük pazar bölmesi) uygulanabilir stratejidir. Diğer stratejilerden oldukça farklı olan bu stratejileri izleyen işletmelerin en baskın özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. İşletmeler faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna ya da seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek, tüm pazara hizmet etme avantajlar ını kullanmazlar.

22 REKABET STRATEJİLERİ Odaklaşma Stratejileri Maliyet Odağı Stratejisi (Maliyete Odaklanma): Düşük maliyet ile dar müşteri kesimi için yapılan maliyet odağı stratejileri Farklılaştırma Odağı Stratejisi (Farklılaştırmaya Odaklanma): Farklılaştırma ile dar müşteri hedefinden oluşan farklılaştırma odağı stratejileri İşletme ya belirli bir hedefin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamakla farklılaştırmayı, ya da bu hedefe hizmet vermekle maliyetlerini düşürmeyi veya her ikisini birden başarır.

23 STRATEJİK AVANTAJ REKABET STRATEJİLERİ Alıcının Algıladığı Benzersizlik Düşük Maliyetli Konum Sektör Çapında FARKLILAŞTIRMA TOPLAM MALİYET LİDERLİĞİ Yalnızca Belirli Bir Kesim ODAKLANMA

24 REKABET STRATEJİLERİ Odaklaşma Stratejilerinin Yararlar ı Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilmeleridir. Müşteri bu ayr ıcalıklı ürünü başka yerden temin edemeyeceği için bu işletmeler müşteri nezdinde önemli, ayr ıcalıklı ve güçlü bir konuma gelmektedirler. Pazara girmek isteyen muhtemel rakiplerin, müşteri bağımlılığından çekinmeleri ve cesaretlerinin kırılmasıdır. Bu avantaj, ayn ı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yat ırım yapmalarına engel olabilmektedir. Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir. Bu durum işletmelere yenilikte de çabukluk ve esneklik sağlamakta ve alıcı ihtiyaçları hızlı ve kusursuz biçimde karşılanabilmektedir.

25 REKABET STRATEJİLERİ Odaklaşma Stratejilerinin Sakıncaları Dar bölgede az hacimde hammadde, yar ı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp, gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajını kaybedebilmektedir. Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlarını kısıtlamaktadır. Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlar ında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır. Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterilerinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.

26 İşletmeler hangi rekabet stratejisini seçmelidirler?

27 Arada Sıkışıp Kalmak REKABET STRATEJİLERİ İşletmenin bu üç stratejiden birinde kendi stratejisini geliştirememesi onu arada sıkışıp kalan bir işletme durumuna düşürmektedir. Bu işletmeler temel bir stratejik karar vermelidir. Bu seçenekler arasındaki seçim, kesinlikle işletmenin yeteneklerine ve sınırlarına bağlıdır. Her bir rekabetçi stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması, farklı kaynakları, güçleri, örgütsel düzenlemeleri ve yönetim tarzlarını gerektirir. Bir işletmenin her üç rekabetçi strateji için de uygun olması, çok ender bir durumdur. GM (düşük maliyet) ve Mercedes (farklılaştırma) kar liderleridir. Chrysler ve Fiat maliyet konumundan, farklılaştırmadan veya odaklanmadan yoksun- arada sıkışıp kalan- işletmelerdir.

28 Arada Sıkışıp Kalmak Maliyet lideri olmak isteyen bir işletme tüketicisine bir değer sunmak zorundadır. En azından, sunulan değerin makul görülen bir standarda sahip olması beklenir. Farklılaştırma stratejisine yönelen bir işletme de maliyetleri gözardı etme lüksüne sahip olamaz., çünkü maliyetler kazançları sıfırlayabilir. Bu nedenle farklılaştırma yapan bir işletme farklılığı etkilemeyecek alanlarda maliyetleri azaltabilir, farklı olabilmek için gereken maliyetleri üstlenmek zorundadır.

29 Rekabet üstünlüğü aslında tüketicinin zihninde gelişir (Flashback slide 7)

30 Rekabet üstünlüğü aslında tüketicinin zihninde gelişir (Flashback Slide 7) İşletmeler hedefledikleri tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına uyan ürünler geliştirdiklerinde rekabet üstünlüğü elde ederler. Tüketicinin zihninde gelişen ve işletmenin sunduğunu bir değer olarak kabul etmesini sağlayan nedir? Eğer işletmenin hedef tüketicileri; standart bir ürüne sahip olup parasal olarak düşük bir bedel ödemek istiyorlarsa En Düşük Maliyet Stratejisinin uygulanması yerinde olur. Eğer işletmenin hedef tüketicileri; ürünün standard ın üzerinde bir performans göstermesi halinde ödedikleri fiyatın önemli olmadığını düşünüyorlarsa Farklılaştırma Stratejisinin uygulanması yerinde olur.