TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE"

Transkript

1 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 1-14

2 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 1

3 ÜNİTE 1 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ Günümüz işletmeleri, gelişen teknolojiler ve internetle birlikte yeni bir çağa girmiştir. Artık firmaların tek başlarına yenilik, kalite, maliyet, esneklik, müşteri hizmetleri gibi alanlarda rakipleri ile başa çıkabilmesi kolay değildir. Bu yüzden firmalar arası rekabet, yerini tedarik zincirleri arasındaki rekabete bırakmıştır. Yani rakiplere karşı ortak mücadele devri başlamıştır. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ İşletme Fonksiyonlarının Entegrasyonu İşletmelerde malzeme ihtiyaç planlamasına (material requirement planning) 1960 lı yıllarda başlandı. MRP I veya kısaca MRP olarak da adlandırılan sistem, ham madde, malzeme ve ara mamul ihtiyaçları ile ilgili iş planlarında kolaylıklar sağlamıştır. Şirketler, bütün malzemelere ve ham maddelere sahip olsalar bile işletme kapasitesinin yetersiz kaldığı durumlar oluyor, bu nedenle de hazırladıkları üretim planlarını uygulayamıyorlardı. Bu sorun, 1970 lerin başında Kapalı MRP Döngüsü ile aşılmıştır. Kapalı MRP Döngüsü ile işletmeler, gerçek bir imalat işletim sistemine sahip olmuşlar ve böylece üretim, satın alma ve finansal konularda entegrasyon sağlanmıştır. Endüstrideki bu gelişmelere paralel olarak, 1980 li yıllarda ortaya çıkan üretim kaynak planlaması, yani MRP II (manufacturing resource planning) sistemi, insan kaynakları planlamasını da kapsamıştır. Artık MRP II, şirketin çoğu fonksiyonel birimleri tarafından kullanılan bir sistem hâline gelmiştir li yıllara doğru Kurumsal Kaynak Planlaması, kısa adıyla ERP (enterprise resource planning) yazılımları kullanılmaya başlamıştır. Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri, işletmelerin satın alma, üretim ve dağıtım fonksiyonlarının birbirleriyle bağlanması, yani tedarik edilen malzemelerin nihai ürünlere dönüşümü ve müşterilere ulaştırılması süreçlerini içerir. Dolayısıyla da, firmalar arasında kurulan entegrasyonla tedarikçi, üretici, toptancı ve perakendeci bu zincirin birer halkasını teşkil eder. Tedarik zincirinde iki tip akıştan söz edilebilir. Çift yönlü olan bu akışlar,ürünle ilgili olarak fiziksel akış; sipariş ve satışlarla ilgili olarak da bilgi akışıdır.tedarik zincirinin geleneksel görüşü fiziksel akışla sınırlıdır. Yani geçmiş dönemde işletmeler tedarik zincirini, maliyetlerini düşürmek için bir yöntem olarak görmüşler ve ağırlıklı olarak da bu konuya odaklanmışlardır. Stoksuz çalışma, JIT stratejileri bunlara birer örnektir. Oysa bilgi, fiziksel girdilerden daha fazla değilse de onlar kadar önemli bir faktördür. Tedarik zincirinin kurulması ve yürütülmesi büyük ölçekli firmalar için mümkün görülürken, kimi küçük firmalar için uygulanması zor gözükebilir. Örneğin dünyanın önde gelen birçok firması; Dell Computer, Wall-Mart, Procter & Gamble,Xerox, Hewlett-Packerd vb. oldukça başarılı şekilde bu sistemi uygulamaktadırlar. Tedarik Zinciri Yönetimi, müşteriler ve üyeler için değer katan ürünleri, hizmetleri ve haberleşmeyi sağlayan, ilk tedarikçiden son kullanıcıya anahtar iş süreçlerinin entegrasyonudur. Firmaların tedarik zinciri yönetiminden beklediği temel amaçlar şu şekilde sıralanabilir: Müşteri memnuniyetini artırmak, Çevrim süresini kısaltmak, Stok maliyetlerini azaltmak, Ürün hatalarını azaltmak, Maliyetleri düşürmek, olarak sıralanabilir.

4 Tedarik Zinciri Yönetimi TZY NİN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ TZY nin genel çerçevesi ilişkili üç ögeden oluşur. Bunlar, tedarik zinciri ağ yapısı, tedarik zinciri iş süreçleri ve tedarik zinciri yönetim bileşenleridir. Tedarik Zincirinin Yapısal Boyutları Tedarik zincirinin yapısal boyutları; yatay-dikey yapılar, tedarik zincirinin uç noktaları ile merkezdeki şirketin kendi konumu şeklindedir. İlk boyut olan yatay yapı, tedarik zinciri boyunca kademelerin sayısı işletmelerin sayısı ile ilgilidir. Tedarik zinciri, çok kademeli, uzun; ya da az kademeli, kısa olabilir. Örneğin, dökme çimento için şebeke yapısı nispeten kısadır. Ham maddeler, yer altından çıkarılır, diğer maddelerle karıştırılır, kısa bir mesafe taşınır ve binaların yapımında kullanılır. İkinci boyut dikey yapı; her bir kademe ile temsil edilen tedarikçilerin ve müşterilerin sayısına ilişkindir. Şirket bu durumda, her bir kademe düzeyinde birkaç şirketten oluşan dar, dikey bir yapıya veya her kademesinde birçok tedarikçi ve müşterisi bulunan geniş, dikey bir yapıya sahiptir.üçüncü yapısal boyut, işletmenin tedarik zincirindeki yatay konumudur. Şirket,temel tedarik kaynağında veya yakınında, son müşteride veya yakınında ya da tedarik zincirinin uç noktaları arasında herhangi bir yerde konuşlanmış olabilir. Dolayısıyla üçüncü boyut, şirketin tedarik zinciri üzerinde bulunduğu konumu temsil eder. Tedarik Zincirinin Yönetim Bileşenleri Başarılı TZY için dokuz yönetim bileşeni tanımlanmaktadır. Bunlar; planlama ve kontrol, işin yapısı, örgütsel yapı, ürün akış sisteminin yapısı, bilgi akış sisteminin yapısı, yönetim metotları, güç ve liderlik yapısı, risk ve ödül yapısı, kültür ve davranış olarak sıralanabilir. Fiziksel ve Teknik Yönetim Bileşenleri Planlama ve kontrol yöntemleri İşin yapısı Örgütsel yapı Ürün akış sisteminin yapısı Yönetsel ve Davranışsal Yönetim Bileşenleri Yönetim metotları Güç ve liderlik yapısı Risk ve ödül paylaşımı Kültür ve tutum Bilgi akış sisteminin yapısı Planlama ve kontrol yöntemleri, bir örgüt ya da tedarik zincirini istenilen yönde hareket ettirme işlemidir. Tedarik zinciri planlama sistemi, bir örgütün firma bazında lojistik faaliyetlerinin ölçülmesi, yürütülmesi ve planlanması demektir.

5 İşin yapısı, firmanın görev ve faaliyetlerinin performansı nasıl etkileyeceğini belirler. Örgütsel yapı, örgütsel yapının dört boyutu bulunmaktadır. Bunlar;uzmanlık, ademimerkeziyetçilik, entegrasyon ve yapılanma olarak sıralanabilir. Ürün akış sisteminin yapısı, tedarik zinciri boyunca firmalara tedarik, üretim ve dağıtım için şebeke yapısının kurulmasıdır. Bilgi akış sisteminin yapısı, tedarik zincirinde bilgi paylaşımının derecesini gösterir. Kanal üyelerinden gelen bilginin türü ve bilginin güncellenme sıklığı,tedarik zincirinin etkinliği üzerinde güçlü bir tesire sahiptir. Yönetim metotları, şirket felsefesi ve yönetim tekniklerini içerir. Güç ve liderlik yapısı, tedarik zincirini ve yapısını etkileyecektir. Zincir üyelerinden güçlü olan firma, zincirin yönetimini ve liderliğini ele alacaktır. Risk ve ödül paylaşımı, tedarik zincirinde risk ve kazanımların paylaşılmasıdır. Kültür ve tutum, tedarik zinciri üyeleri için önem arz eder. Tedarik zinciri üyelerinin örgüt kültürünün uyumluluğu, beklentilerin altında olmamalıdır. Tedarik Zincirinin İş Süreçleri Müşteri İlişkileri Yönetimi Müşteri Hizmetleri Yönetimi Talep Yönetimi Sipariş Gerçekleştirme Üretim Akışı Yönetimi Tedarik Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme İadeler 1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde ilk adım işletmenin misyonu için kritik öneme sahip müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemektir. Firmalar, önemli müşterileriyle ortaklıklar tesis etmeli ve geliştirmelidir. Performans düzeyini açıkça belirleyen ürün ve hizmet anlaşmaları,bu anahtar müşteri gruplarıyla yürütülmelidir. Yöneticiler, özellikle tüketim noktalarına dönük tedarik zincirlerini yönetmek isterler. Çünkü tedarik zincirinde nihai tüketiciler ile kim ilişkiye sahipse o güçlüdür. 2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci: Müşteri hizmetleri, müşteri bilgisinin elde edildiği önemli bir kaynaktır. Müşteri hizmetleri ile firma, üretim ve dağıtım faaliyetlerinde iş birliği sayesinde taahhüt edilen ürünün elde edilebilirliği ve taşıma tarihleri konusunda gerçek zamanlı bilgiyi müşterilerine sağlar. Müşteri hizmetlerini üç grupta incelemek mümkündür: (1) işlem öncesi (pre-transaction), (2) işlem (transaction) ve (3) işlem sonrası (post- transaction) hizmetler.müşteri hizmetlerinin işlem öncesi faaliyetleri, müşteri hizmetleri politikaları veya programlarının oluşturulmasıdır.işlem sırasındaki faaliyetler ise, doğrudan fiziksel dağıtımın işlerliği ile ilgilidir. İşlem sonrası faaliyetler de genellikle kullanımdaki ürünün desteklenmesi ile ilgili çalışmalarıdır. 3. Talep Yönetimi Süreci: Talep yönetimi sürecinin işlevi, firmanın tedarik etme gücü ile müşteri ihtiyaçlarını dengelemektir. Talep yönetiminin diğer bir görevi de müşterilerin neyi, ne zaman satın alacaklarını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca akışların etkinliğini sağlamak için anahtar müşteri ve satıcı verilerini kullanır. 4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde önemli olan, müşteri siparişlerini zamanında karşılamaktır. İster seri üretimde,isterse siparişe üretimde, yüksek sipariş hacimlerini karşılamak önem taşır.sipariş gerçekleştirme sürecini döngüsel bir faaliyet olarak ele aldığımızda,şu aşamalardan geçilerek tamamlanır. Sipariş hazırlama, siparişi iletme, sipariş girişi, siparişi gerçekleştirme ve sipariş durum raporunu hazırlama. 5. Üretim Akışı Yönetim Süreci: Geleneksel üretim yönetimini uygulayan firmalar, geçmiş tahminler üzerine üretim yaparak dağıtım kanalındaki müşterilerine ürün sağlamaktadırlar.(itme sistemi) Tedarik zinciri yönetiminde ise müşteri ihtiyaçları dikkate alındığından üretimde çekme sistemi kullanılmıştır. Siparişe özel kitle üretimi yapmak için esnekliğe gereksinim vardır. 6. Tedarik Süreci: Üretim akışını desteklemek ve yeni ürünler geliştirmek için tedarikçiler şirketin stratejik planlamasına katılabilir. Tedarikçiler, kuruma katkısı ya da önemi bakımından çeşitli sınıflandırmalara tabi tutulabilir.

6 7. Ürün Geliştirme Süreci: Yeni ürünler bir şirketin can damarı ise, sonraki ürün geliştirmeler şirketin yeni ürünlerinin can damarıdır.ürün yaşam döngüsünün gittikçe kısaldığı bir ortamda firmalar doğru ürünler geliştirmeli ve üretmelidirler. Ürün geliştirme ve ticarileştirme sürecinde firmaların dikkat etmesi gereken bir takım özellikler vardır. Bunlardan başlıcaları; ihtiyaçlarını açıkça ifade edebilen ve edemeyen müşterileri tanımak, müşteri ilişkilerini yönetmek ve koordine etmek, tedarikçileri seçmek, imalat için üretim teknolojisi geliştirmek ve ürün-pazar kombinasyonunu gerçekleştirmektir. 8. İade Süreci: Bir iş süreci olarak iadelerin yönetimi, tedarik zinciri yönetiminde rekabet avantajının sürdürülebilirliğini sağlar. İadelerin etkin yönetimi, verimlilik adına bir fırsat olup, tedarik zincirinde müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir süreçtir. LOJİSTİK YÖNETİMİ Lojistik, günümüz işletmelerinde hem bir iş kolu hem de bir işletme fonksiyonu olarak karşımıza çıkan ve önemini gittikçe artıran bir disiplindir. Lojistik sözcüğü, ilk kez 1905 yılında "ordulara ait malzeme ve personelin taşınma, tedarik, bakım ve yenilenmesi" anlamında askerî bir fonksiyonu tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. II. Dünya Savaşı na gelindiğinde askerî alanda başarı ile uygulanan çeşitli lojistik modelleri endüstriyel alanda kullanılmaya başlanmıştır. Bu dönemdeki lojistiğin işlevi; malzemelerin, eldeki imkânların ve personelin bir faaliyeti gerçekleştirmek üzere tedariki, bakımı ve taşınmasıyla ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Amerikan Lojistik Yönetim Konseyi nin yaptığı tanıma göre;lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına ulaşıncaya kadar mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri şu şekilde sıralanabilir: -- Küreselleşmeyle birlikte firmaların, ham maddeyi fiyatı düşük olan yerden alıp, üretimi maliyetin düşük olduğu yerde yapıp, ürünü tüm dünyaya pazarlamaya başlaması, --Taşıma uzaklıklarının ve maliyetlerinin zaman içinde artması --Üretim teknolojilerinin pek çok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle yöneticilerin maliyet düşürmek için lojistik alanına yönelmesi --Stok kontrolünde tam zamanında tedarik (JIT, MRP, KANBAN vb.) sistemlerinin yaygın biçimde kullanılması, -- Gelişen ve değişen tüketici istekleri doğrultusuna mamul çeşitliliğinin hızla artması ve müşterilerin hızlı teslimat isteği, --Bilgisayar kullanımı, internet ve diğer bilişim sistemlerindeki gelişmeler, -- Çevreyi koruma ve yeniden kullanım amacı ile kullanılan atık ve malzemelerin geriye toplanması, -- Lojistiğin işletmelere önemli bir rekabet avantajı sağlamasıdır. Lojistik Yönetiminin Temel İşlevleri 1. Müşteri Hizmetleri: Müşteri hizmetleri, lojistik sistemin omurgasını teşkil eder. Doğru ürünlerin, doğru müşterilere, doğru yerde, doğru koşullarda ve doğru zamanda mümkün olan en düşük toplam maliyetle ulaştırılması işlemidir. Müşteri hizmetleri üç ana başlık altında ele alınıp incelenebilir. İşlem öncesi (pretransaction),işlem (transaction) ve işlem sonrası (post-transaction) faaliyetler. 2. Taşıma: Taşıma, malların başlangıç noktasından tüketim noktasına fiziksel akışıyla yani mal ve hizmetlerin hareketiyle ilgilidir.taşıma ve trafik işlevi tek başına en büyük lojistik maliyeti oluşturmaktadır. 3. Depolama: Depolama, malların başka bir yere veya kuruluşa fiziki olarak taşınıncaya kadar belirli bir yerde korunmasıdır. Depolamanın ana görevi, kanal üyelerinin gereksinim duydukları stok düzeyinin yeterliliğini korumak ve ürün akışını düzenli olarak sağlayabilmektir. 4. Stok Yönetimi: Stok yönetimi, tedarik zinciri boyunca kanal içindeki ürün alışverişlerinde ürünlerin bulunabilirliğini garanti eder. Stok yönetimi, firmanın beş amacına hizmet eder.

7 Bunlar; firmanın ölçek ekonomisini elde etmesine olanak sağlama, tedarik ve talep arasında denge oluşturma, üretimde uzmanlaşmayı kolaylaştırma, talep ve siparişlerdeki belirsizliklerden korunma ve tedarik zincirindeki kritik noktalarda tampon vazifesi görme.stok maliyetleri, stok miktarıyla değişkenlik gösterse de genelde dört grupta incelenebilir. Bunlar, (1) satınalma maliyetleri, (2) stok bulundurma maliyetleri (vergiler, yangın, hırsızlık, sigortalama,yıpranma, eskime gibi), (3)depolama maliyetleri (kira, işçilik vb.) ve (4) stok bulundurmama 5. Sipariş İşleme ve Bilgi Sistemleri: Sipariş işleme, tedarik zinciri boyunca bütün üyeler arasında ürünün siparişi ve kabulü arasındaki bağlantıları sağlar.bir anlamda lojistik süreci tetikleyici ve yönlendirici özelliğe sahiptir. Sipariş işleme, birden fazla aşamada gerçekleştirilir ve bir süreç faaliyetidir. Genel itibariyle bu faaliyetler beş ana grupta toplanabilir.bunlar; sipariş listesini hazırlama, siparişi iletme, siparişi alıp sisteme girme, siparişi hazırlama, teslim ve dokümantasyon olarak sıralanabilir. Lojistikte kullanılan bilgi teknolojileri; internet, elektronik veri değişimi (EDI), barkod, radyo frekans tanımlama (RFID) ve web tabanlı yazılımlar sayılabilir. Lojistikte kullanılan bilgi tabanlı yönetim sistemleri ise; taşıma yönetim sistemi (TMS), depolama yönetim sistemi (WMS) ve sipariş yönetim sistemi (OMS) dir. TMS daha çok taşıma, rotalama ve teslim süreçleri ile ilgilidir. WMS, depo içi otomasyonla ilişkili olup yüklerin raflara yerleştirilmesi, raflardan alınması, depo içi rotalama ve elleçleme gibi faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılır.oms ise siparişin alınmasından teslimine kadarki süreçlerin yürütülmesinde kullanılan sistemlerdir. 6. Satınalma:İşletmenin kendi süreçlerinde ihtiyaç duyduğu ham madde, yarı mamul ve malzemelerin istenilen kalitede ve en uygun maliyetle temin edilmesini sağlar, bu anlamda üretim süreçlerinin aksamaması için lojistik destek sağlar. 7. Malzeme Elleçleme: Malzeme elleçleme, ürünlerin işletmeye girişi-çıkışı ve depo içi hareketleriyle ilgili tüm yükleme, boşaltma, tasnif gibi faaliyetleri kapsar. Malzemelerin elleçlenmesi işleminde iki önemli yenilik gerçekleştirilmiştir.birincisi paletlemedir; çok miktardaki malın birleştirilerek bir palet üzerinde toplanması işlemidir.ikincisi ise, konteynerleşmedir. Konteynerler, büyük miktarlarda yükün birimleştirilerek bir taşıma aracından diğerine aktarılmasında kolaylıklar sağlamaktadır. 8. Ambalajlama: Ambalajlama, ürünlerin depolanması, elleçlenmesi ve transferi için ürünlerin uygun ünitelerde bir araya getirilerek korunmasıdır. Temel amaç, ürüne koruma sağlamaktır. 9. Talep Tahmini: İşletmelerde pazarlama ve üretim bölümleri, talep tahmin yöntemlerini oldukça sık kullanmaktadırlar. Talep tahmini, belli bir dönem içerisindeki üretim, sevkiyat ve satış rakamlarını öngörebilmek için yapılır. 10. Yer Seçimi: Fabrika ve depo yerlerinin seçimi işletmenin lojistik hızını ve maliyetlerini doğrudan etkilemektedir. İşletmeler tedarik kaynakları ile pazara yakınlık arasında bir optimizasyon yaparak yer seçimi kararlarını verirler. Yer seçiminde göz önünde bulundurulan temel faktörler; müşterilere ve tedarikçilere yakınlık, stok maliyetleri, ulaştırma hizmetlerinin seviyesi ve taşıma seçenekleri, kalifiye elemanların bulunabilirliği, işçilik maliyetleri, mahallî idarelerle ilişkilerdir. 11. Tersine Lojistik: Tersine lojistik (geriye lojistik), ürünlerin yeniden kazanımı, atıkların yeniden kullanımı, yeniden satılması, yeniden üretilmesi, yeniden dönüşümü ve imhası ile ilgili süreçleri kapsar. Diğer bir ifadeyle tersine lojistik, üretim, dağıtım ve paketleme süreçlerinde ortaya çıkan atık malzemelerin ortadan kaldırılması ve elden çıkarılması ile ilgilidir. Metal hurdalarının toplanması, atık kâğıtların geri dönüşümü, içecek şişeleri için depozito sistemleri hepsi birer tersine lojistik faaliyetidir. Tedarik Zinciri ve Lojistik Arasındaki İlişki Tedarik zinciri ve lojistik, çalışma alanlarının yakınlığı itibariyle sık sık birbirine karıştırılmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, lojistik yönetiminden farklıdır ve daha geniş bir kavramdır. Aşağıda, lojistik yönetimi ile tedarik zinciri yönetiminin tanımı verilmiştir. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, nihai kullanıcıdan ham madde tedarikçisine kadar müşterilere ve diğer paydaşlara değer katacak ürün, hizmet ve bilginin anahtar iş süreçlerine entegrasyonudur.

8 İki kavram arasındaki ilk fark, lojistik ve tedarik zincirinin başlangıç ve bitiş noktalarında göze çarpmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, firmalar arası iş süreçlerinin bütünleştirilmesi ile sağlanır. Tanımda da belirtildiği üzere lojistik faaliyetler, işletme içinde ve tedarik zinciri iş süreçlerinin bütünleştirilmesinde bir araçtır. Yönetsel düzeyler olarak incelendiğinde görülecektir ki tedarik zinciri yönetimi, daha üst kademede, stratejik seviyede ele alınmalıdır. Tedarik zincirindeki hangi firmalarla entegrasyona gidileceği, anahtar iş süreçlerinin neler olduğu, anahtar tedarikçiler ve müşterilerin kimler olduğu gibi soruların cevapları stratejik kararları oluşturacaktır. TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE SCOR MODEL Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli olarak tanımlanan SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), tedarik zinciri performans yönetimi için en çok kullanılan modeldir yılında ortaya çalışan model, müşteri memnuniyetini esas alarak, tedarik zincirlerinin yönetimi için standart yöntem sunmaktadır. SCOR modeli, tüm tedarik zinciri yapılarını planlama, tedarik, üretim, dağıtım ve iade olmak üzere beş temel süreç ile tanımlamaktadır. Planlama süreci, tedarik, üretim ve teslimat gereksinimlerinin karşılanabilmesi için toplam talep ile arzın dengelenmesini amaçlar. Tedarik süreci, planlanan veya güncel talebin karşılanması için gerekli kaynakları sağlamaya ve programlamaya odaklanır. Üretim süreci ise sipariş ve talep tahminlerine göre üretimin gerçekleştirilmesini ve programlanmasını içerir. Dağıtım süreci temel olarak ürünlerin müşteri veya tüketicilere teslim edilmesini kapsar. İade süreci ise, tedarikçiye ham madde iadeleri ile üreticiye bitmiş ürünlerin iadelerini kapsamaktadır. SCOR Modeli aşağıda belirtilen bir dizi çalışmanın yapılmasıyla gerçekleştirilir. --Tedarik zinciri yönetim süreçlerine ilişkin standart tanımlamalar yapılır --Standart süreçler arasında ilişkiler kurulur --Süreç performansını ölçmek için standart ölçütler geliştirilir. --Sınıfında en iyi performansı elde etmek için süreç geliştirme çalışmaları yapılır. --Özgünlük ve işlevselliğe yönelik düzenlemelerde bulunulur. SCOR Modelin ortaya çıkış nedenleri şu şekilde açıklanabilir. (a) Tedarik zincirinde standardizasyona gitmek ve böylelikle tedarik zinciri süreçlerini tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendeciler arasında oluşturabilmek için ortak bir yöntem, terminoloji ve standart kavramlar oluşturmak. (b) Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için bir alt yapı oluşturmak, süreç hedefleri ve performansı arasında karşılaştırmalar yapmak ve tedarik zinciri performansını değerlendirmek. SCOR model ile tedarikçinin tedarikçisinden başlanıp, müşterinin müşterisine kadar olan bütün ürün ve hizmet akışları ve buna ilişkin süreçler planlanır. Mevcut durum analizi yapılır, gelecekte olması istenen durum belirlenir, buna ulaşmak için gerekli çalışmalar yapılır. Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli (SCOR) SCOR modeli, dört düzeyden oluşmaktadır. 1. düzey beş temel yönetim süreci üzerine kurulmuştur ve süreç tiplerinin tanımlanmasından oluşmaktadır.bunlar: Planlama (plan), tedarik (source), üretim (make), dağıtım (delivery) ve iade (return). 2. düzeyde, süreç kategorileri, 3. düzeyde süreç elemanları, 4. Düzeyde ise görevler ve faaliyetlere ilişkin uygulamalar tanımlanır.

9 SCOR Modelin tedarik zinciri üyelerine sağladığı faydalar ise şu şekilde sıralanabilir: --% 16-% 18 Teslimat performansında gelişme. --% 25-% 60 Stoklarda azalma. --% 30-% 50 Çevrim süresinde iyileşme. --% 25-% 80 Doğru tahmin yapmada iyileşme. -- % 10-% 16 Toplam verimlilikte artış. --% 25-% 50 Tedarik zinciri maliyetlerinde azalış. --% 20-% 30 Sipariş karşılama oranında iyileşme. --% 10-% 20 Kapasite kullanımında artış. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi TZY nin amaçlarından değildir? a) Tedarik zinciri ilişkilerini güçlendirmek b) Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek c) Ham madde tedariğinden son kullanıcıya yapılan dağıtımla ilgili tüm entegre faaliyetleri yürütmek d) Bu işlemlerle ilgili enformasyonun verimli akışını sağlamak e) Stoksuz çalışmak 2. Sipariş işleminde yer alan adımların sıralaması aşağıdakilerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a) Sipariş hazırlama - Sipariş girme - Siparişi karşılama Sipariş durumunu raporlama - Siparişi iletme b) Sipariş durumunu raporlama - Sipariş girme - Siparişi karşılama -Siparişi iletme - Sipariş hazırlama c) Sipariş hazırlama - Siparişi iletme - Sipariş girme - Siparişi karşılama -Sipariş durumunu raporlama d) Sipariş girme - Siparişi karşılama - Sipariş durumunu raporlama -Sipariş hazırlama - Siparişi iletme e) Siparişi karşılama - Sipariş girme - Sipariş durumunu raporlama -Sipariş hazırlama - Siparişi iletme 3. Taşıma yolları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a) Hava yolu ile uzun mesafelere değerce büyük hacimce küçük ürünler taşınır. b) Deniz yolu oldukça yavaş ve nispeten güvenliği az olan taşımadır. c) Kara yolu taşımacılığı hızlı ve güvenlidir. d) Demir yolu, kara yolundan daha yavaş ama daha güvenilirdir. e) Deniz yolu ile hacimen fazla, değer olarak az ürünler taşınır. 4. Aşağıdakilerden hangisi envanter tutmanın sebeplerinden değildir? a) Müşteriye verilen hizmeti geliştirmek b) Üretim ve nakliye vb. konularda ölçek ekonomisini desteklemek c) Fiyatlardaki değişimlere karşı korunmak d) Olağanüstü durumlara karşı tedarikli olmak e) Şirket kaynaklarını yatırım maksadıyla kullanmak 5. Aşağıdakilerden hangisi koruyucu ambalajlama işleminin faydalarından biri değildir? a) Depolama işlemine yardımcı olmak b) Ürünün korunumunu desteklemek c) Ürün menşei hakkında bilgi vermek d) Taşıma işlemini kolaylaştırmak e) Teslim süresini kısaltmak 6. Aşağıdakilerden hangisi depolamanın birincil faydaları arasında değildir? a) Nakliye ve üretim maliyetleri düşer. b) Talep ve arz arasında koordinasyonu sağlar. c) İstihdama katkı sağlar. d) Satışları artırır. e) Üretim sürecinin önemli bir parçasıdır.

10 7. Aşağıdakilerden hangisinde tedarik zinciri doğru tanımlanmıştır? a) Başlangıç noktasından tüketim noktasına kadar müşterilere ve diğer paydaşlara değer katacak şekilde firmalar arası iş birliği ve iş süreçlerinin entegrasyonudur. b) Başlangıç noktasından üretim noktasına mal ve hizmetlerin akışıyla ilgili faaliyetlerdir. c) Yüksek değerli ürünlerin taşındığı kanaldır. d) Bitmiş mamullerin dağıtım kanalları aracılığıyla tüketicilere ulaştırılması faaliyetidir. e) Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına mal ve hizmet akışı, malların taşınması,depolanması ve planlanmasıdır. 8. Aşağıdakilerden hangisi tedarik zinciri iş süreçlerinden değildir? a) Müşteri İlişkileri Yönetimi b) Talep Yönetimi c) Taşıma yönetimi d) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme e) İadeler 9. Aşağıdakilerden hangisi lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri arasında sayılamaz? a) Küreselleşme b) Taşıma ve tedarik maliyetlerinin artması c) Çok sayıda yetişmiş lojistik uzmanının bulunması d) Tam zamanlı üretim sistemlerine geçilmiş olması e) Lojistik süreçlerin daha karmaşık hâle gelmesiyle uzmanlaşma ihtiyacının artması 10. Aşağıdakilerden hangisi Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modelinin (SCOR) beş temel süreci arasında yer almaz? a) Tahmin b) Planlama c) Tedarik d) Üretim e) Dağıtım Cevap Anahtarı:1.E, 2.C, 3.D, 4.E, 5.E, 6.C, 7.A, 8.C, 9.C, 10.A

11 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 2

12 ÜNİTE 2 TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ Strateji denilince uzun vadeli kararlar ve yön belirleme anlaşılmalıdır. Uzun vadeli olarak belirlenen kararların sonuçları da hemen değil belirli bir süre sonra kendini gösterecektir. Firmalar kendileri için en doğru stratejiyi belirlerken kısa vadeli çıkarlarını değil, uzun vadeli olarak ulaşmak istedikleri amaçlarını göz önünde bulundurmalıdırlar. TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİNİN ÖNEMİ VE ZORLUKLARI Üretim ve dağıtım tesislerinin küresel anlamda yayılmış olması, üretilen ürünlerin küre üzerinde çok farklı bölgelerdeki pazarlarda kullanıcılara ulaştırılması ve bu pazarlardaki farklı ihtiyaçlara göre ürünlerin farklı şekillerde sunulması gerekliliği tedarik zinciri yönetiminin önemini artırmıştır. Günümüzde artık marka firmalar değil bu marka firmaların tedarik zincirleri birbirleriyle rekabet hâlindedir. Örneğin otomobil piyasasındaki iki önemli firma, Ford ve Toyota, birbirleriyle rekabet hâlindedir dediğimizde aslında bu iki firmanın tedarik zincirleri boyunca faaliyet gösteren tüm zincir üyesi firmaların birbirleriyle rekabet hâlinde olduğunu kastetmekteyiz. Tedarik zinciri yönetiminin önemini artıran bir diğer husus bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerdir. Nitekim son yıllarda ortaya çıkan Elektronik Veri İletimi (İngilizcesi EDI, Electronic Data Interchange), internet, e-ticaret, RFID (Radio Frequency Identification) gibi teknolojiler sayesinde tedarik zincirlerindeki bilgi ve ürün akışları daha hızlı ve verimli hâle gelmiştir. Bu karmaşıklıkla baş edebilmek için büyük firmalar tedarik zinciri yönetiminde farklı coğrafyalarda farklı ortak firmalarla anlaşarak tedarik zinciri yönetiminde ortak firmalardan destek almaktadırlar. Sağlıklı ve başarılı bir tedarik zinciri değişimlere hızlı ve esnek cevap verebilmelidir. Farklı ülke ve kültürlerdeki kanunlar, gümrük mevzuatı, tüketim alışkanlıkları, sevkiyat işlemleri, ham madde bulunabilirliği, döviz kuru değişimleri vb. gibi konularda o bölgede uzman bir ekipten yararlanmalıdır. Gerektiğinde her ülkenin spesifik gümrük, ticaret, mevzuat ve politik teşviklerini iyi bilen yerel uzmanlarla çalışılmalıdır.iyi yönetilirse ve bu farklılıkların üstesinden gelinirse küresel olarak tanınmış bir marka ortaya çıkacaktır. (Örneğin, hızlı gıdada McDonalds, Burger King, vb., otomotivde Ford, Toyota, vb., elektronikte Sony, Samsung, vb.) Başarılı tedarik zincirlerinin bir diğer özelliği en son bilgisayar ve iletişim teknolojileri ile ürün ve bilgi akışını sorunsuz ve çok hızlı bir şekilde yapabilmeleridir. TEDARİK ZİNCİRİNDE BÜTÜNLEŞTİRME(ENTEGRASYON) AMACI Ana firma geminin dümeninde görev alırken diğer firmalar geminin diğer yerlerinde görev alan mürettebattır. Gemiyi en doğru şekilde gideceği yere selametle ulaştırmak gemi kaptanının görevidir. Benzer şekilde, tedarik zincirlerinin de kaptanları ana firmalardır. Gemiyi en son kaptanın terk edeceği gibi tedarik zincirini de en son ana firma terk eder. Tabi hiçbir firma gemisinin batmasını istemez. Bu nedenle gemi mürettebatını aynı hedefler doğrultusunda birleştirmek kaptanın görevidir. Buradaki birleştirmede dünyanın farklı ülkelerinde faaliyet gösteren, farklı kültürlere sahip üretici ve dağıtıcı firmaları kastediyoruz. Tedarik zinciri entegrasyonunda olmazsa olmazlardan biri hızlı iletişim araçlarıdır. Fakat bilginin hızlı akması o bilginin doğru olduğu anlamına gelmez.birleştirmedeki amaçlardan biri de bilgilerin mümkün olduğunca doğru aktarılması ve yönetilmesidir. Bilgilerin doğruluğunu ya da güvenilirliğini etkileyebilecek unsurlar;(1) veri saklama ve aktarımındaki aksaklıklar, (2) bilgi saklama eğilimleri, (3) coğrafi uzaklıklar nedeniyle iletişimsizlik problemleri, (4) eksik veri girişleri, vb. şeklinde sıralanabilir. En az, veri güvenliği kadar önemli bir diğer husus tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkilerdir. Tedarik zinciri üyeleri arasında güvene dayalı ve uzun vadeli ilişkiler kurulmuş olması o tedarik zinciri için önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Toyota üretim sistemini konu alan The Machine that Changed the World (Türkçesi Dünyayı Değiştiren Makine ) isimli kitabında James E. Womack tedarik zinciri üyeleri arasındaki güvene dayalı ve uzun vadeli iyi ilişkilerin ne kadar olumlu sonuçlar sağladığını örneklerle anlatmıştır. Yalın tedarik zincirinde tedarikçiler kendi aralarında ve ana firmayla her türlü bilgiyi birbirleriyle paylaşırken, geçmişteki kitle üreticilerinde tedarik zinciri üyeleri birbirlerinden bilgi saklamaktadırlar. Tedarik zincirini bütünleşik ve ahenk içinde çalıştıran marka firmalar bugün hayatta kalabilmiş, birbirinden bilgi saklayan ve tedarik zincirinde yeterince bütünleşememiş firmalar ise başarısız olmuşlardır. Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar Endüstriyel ağlar, bir endüstri içindeki firmaları birbirine elektronik olarak bağlayan ağ sistemleridir. Örneğin Procter & Gamble (dünya çapında bir firma olup şampuan, temizlik ürünleri vb. üreticisidir) firması endüstriyel ağ sistemi sayesinde ham maddeden son müşteriye kadar tedarik zinciri boyunca tüm ürünlerinin durumunu izleyebilmektedir.

13 İki tür endüstriyel ağ mevcuttur: Dikey ve Yatay. Dikey endüstriyel ağ bir firmanın alt tedarikçileri ile ya da kendinden sonraki dağıtıcıları ile sistemlerini paylaşmasıdır. Yatayendüstriyel ağ ise bir firmanın rakipleri de dâhil endüstrideki diğer tüm firmalar ile bilgi paylaşmasıdır. TEDARİK ZİNCİRİ KARARLARI Küreselleşmenin karşımıza çıkardığı ve tedarik zincirini karmaşıklaştıran başlıca unsurlar; (1) tedarik zinciri ağlarının büyük ölçekli ve çok boyutlu hâle gelmesi, (2) karar alma mekanizmasının hiyerarşik yapısı, (3) çeşitli girdi ve süreçlerin rassallığı ve öngörülemezliği ve (4) tedarik zinciri elemanları arasındaki etkileşimlerin dinamik yapısı şeklinde sıralanabilir. İyi yönetilen bir tedarik zincirinde hem üretim ve sevkiyat akışı en iyi şekilde öngörülmeli (tahmin edilmeli) hem de öngörülenin dışında bir durum söz konusu olduğunda en uygun değişiklik kararları zamanında verilebilmelidir. Ana firma kötü performans gösteren bir tedarikçi ile çalışmayı durdurup ya da işin büyük kısmını ondan alıp başka bir tedarikçiye verebilmektedir. Böyle bir durumda tedarik zincirindeki uygulamaların yeni firmaya baştan öğretilmesi ya da ona adapte edilmesi gerekmektedir. En iyi durum aynı tedarikçi firmalarla uzun vadeli ilişkiler içinde olmak ve bu ilişkiyi zaman içinde geliştirerek verim artışları sağlamaktır. Karar Türleri Tedarik zincirlerindeki temel karar alanlarını dört grupta inceleyebiliriz: Satın alma ve edinim (procurement) kararları, Üretim kararları, Dağıtım (bayi, dağıtım kanalları) kararları, Lojistik (taşıma, depolama) kararları. Satın Alma ve Edinim (Procurement) Kararları Satın alma ve edinim kararları tedarikçi seçimi, sevkiyat şekli, stokların tedarikçi tarafından yönetilmesi (İngilizce Vendor Managed Inventory, VMI), ve optimal (en uygun) edinim politikası gibi kararları içermektedir. Tedarikçi seçim kararları: Ham madde, satın alınan yarı mamuller,dışarıya yaptırılan ara işlemler (kaplama vb.) makine yedek parça, vb. gibi hizmet ya da ürünler hangi tedarikçilerden ve hangi şartlarla temin edilecektir? Tedarikçiden direkt teslimat: Depolama ihtiyacı ortadan kaldırılarak malzemeler direkt olarak üretim tesisimize sevk edilebilir mi?bu seçenek mümkün olduğunda gerekli alt parçalar tam zamanında (Just in Time) üretim tesislerimize sevk edilerek gereksiz yere fazla stoklama yapmanın önüne geçilebilir. Bunu gerçekleştirebilmek için günümüzde Süt Dağıtımı (Milk Run Distribution) adı verilen yöntem kullanılmaktadır. Satıcı (tedarikçi) tarafından yönetilen stoklar (Vendor managed inventories, VMI): Stokların tedarikçi (satıcı) tarafından yönetilmesi (VMI) günümüzde yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir. Bu şekilde ana firma bu alt parçaların stok yönetimi ile ilgili tüm kararları ve buna ilişkin tüm sıkıntıları tedarikçi firmaya devretmiş olur. Örneğin bir plastik dış cephe boya firması boya kutusu tedarikçisi ile anlaşarak kutuların stoklanması ve üretim alanına dolum için sevk edilmesi işlemlerini tamamen tedarikçi firmaya devretmiştir. Optimal edinim politikası: Alternatif edinim stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırması yapılarak farklı seçeneklerin ne gibi sonuçlar vereceği tahmin edilmeli ve ona göre edinim politikası belirlenmelidir. Üretim Kararları Tesis planlama kararları: Tesis planlama kararları stratejik kararlar olup firmaların gelecekteki büyüme planları da göz önünde bulundurularak yapılmalıdır. Yer seçiminde pazara yakınlık,ham maddeye yakınlık, işgücü maliyetleri, taşıma maliyetleri, altyapı (enerji, su, finans vb.) olanakları gibi konular değerlendirilmelidir. Ürün seçimi kararları: Hangi ürünlerin üretileceği ve bunların hangi tesislerde üretileceği ile ilgili kararlardır. Kapasite planlama kararları: Sahip olunan her bir tesiste ne kadar kapasiteye ihtiyaç olacağı belirlenmeli ve bu doğrultuda yeni tesis ihtiyaçları da önceden tahmin edilmelidir. Stok kararları: Her bir merkezde hangi malzeme/yarı mamul/ürünlerden ne kadar stok yapılacağına ilişkin kararları içermektedir. Stok kararlarında en önemli iki soru stokların ne kadar miktarda yenileneceği (yeni stok yapılacağı) ve ne zaman yenileneceğidir. Stokla ilgili maliyetler elde tutma maliyeti, elde tutmama (yok satma) maliyeti, sipariş maliyeti olarak sayılabilir. Bunlar içinde elde tutma maliyetini (depolama, işçilik, kira, nemden koruma vb.) ölçmek nispeten kolay iken, yok satma maliyetini sayısal olarak ölçmek çok daha zordur. Dağıtım Kararları Dağıtım tesisleri ile ilgili kararlar: Ne tür dağıtım merkezlerine ihtiyacımız olduğu ve bunların hangi ürün akışları için kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Dağıtım kanallarında kendi tesislerimiz olabileceği gibi başka firmaların dağıtım kanallarını da kullanabiliriz. Yer seçimi kararları: Dağıtım tesislerinin ve aktarma noktalarının nerede olması gerektiği ile ilgili kararlardır. Coğrafi olarak yol şartlarının ve trafik durumuna göre uygun bölgelerin seçilmesi burada önem arz etmektedir.

14 Müşteri tahsisi: Hangi tesislerin hangi müşteri grubuna hizmet vereceği ile ilgili kararlardır. Tesis stok yönetimi: Her bir dağıtım tesisinde hangi üründen ne kadar stok bulundurulması gerektiği ile ilgili kararlardır. Tesislerin stok yönetimi merkezden bağımsız olarak yönetildiğinde en iyi sonuçları verir. Optimal dağıtım stratejisi: Alternatif dağıtım stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun dağıtım rotası belirlenmelidir. Lojistik Kararlar Lojistik mod seçimi: Tedarik zinciri boyunca ürünleri taşırken hangi taşıma modlarının kullanılması gerektiği ile ilgilidir. Taşıma modları (türleri) kara taşımacılığı, deniz taşımacılığı, hava taşımacılığı, demir yolu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığı şeklinde sınıflandırılabilir. Bazı durumlarda (örneğin deniz aşırı ülkelere yapılan seviyatlarda) büyük yığın hâlindeki ürünler için en uygun çözüm deniz taşımacılığı olabilmektedir.boru hattı taşımacılığı ise sıvı ya da gaz tipi ürünlerin (petrol, doğal gaz vb.) taşınmasında en uygun seçenek olmaktadır. Taşıma modu seçiminde birden çok taşıma modu kullanılması yaygın bir uygulama olup buna modlar arası taşıma intermodal transport ya da kombine taşımacılık adı verilmektedir. Liman seçimi: İthalat ve ihracatlarda hangi limanların kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Direkt teslimat: Hangi ürünlerin direkt olarak üreticiden müşteriye teslim edilmesi gerektiği ile ilgili kararlardır. Optimal taşıma stratejisi: Alternatif taşıma stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun taşıma stratejisi belirlenmelidir. Yap ya da Satın Al Kararı İşletmelerin kendi ürün ya da malzemelerini dışarıdan satın almak yerine kendilerinin üretmesini gerektirecek durumlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük üretim maliyeti Güvenilir veya uygun olmayan tedarikçiler Yeterli arzı (miktar) garanti etme Kapasite fazlası iş gücünü kullanma Arzu edilen kaliteyi elde etme Özel tasarım ve kaliteyi koruma İşletmelerin ürün ya da malzemelerini kendilerinin üretmeyip dışarıdan satın almalarını gerektirecek durumlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük edinme maliyeti Yetersiz kapasite Stok maliyetini azaltma Alternatif tedarik kaynakları temin etme Ürünlerin patent ile korunuyor olması Dikey Bütünleşme Dikey bütünleşme ile daha önce başkasından satın alınmakta olan mal veya hizmetleri kendi bünyemizde yapabilme kabiliyetinin geliştirilmesi kastedilmektedir. Dikey bütünleşme ileriye veya geriye doğru bütünleşme şeklinde olabilir. İleriye doğru bütünleşmede firma tedarik zincirinde kendinden sonraki (tüketiciye doğru) zincir faaliyetlerine yönelmekte iken, geriye doğru bütünleşmede firma kendinden önceki (ham maddeye doğru) zincir faaliyetlerini kendi yapar hâle gelmektedir. Örneğin, otomobil üreticisi bir firma otomobilde kullanılan çelik parçaların ya da çeliğin üretimine de el attığında geriye doğru dikey bütünleşme yoluna gitmiş demektir. Eğer bu firma üretilen otomobilleri tüketicilere sunabilmek için bir otomobil bayisi açar ve dağıtım işine girerse bu durumda da ileriye doğru dikey bütünleşme yapmıştır. Benzer şekilde elektronik devre üreten bir firma devrelerde kullanılan yongaların üretimine girerse bu geriye doğru dikey bütünleşme olur.aynı firma bilgisayar ya da beyaz eşya üretimine başlarsa bu da ileriye doğru dikey bütünleşme anlamına gelir. Tam dikey bütünleşme (full vertical integration) bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir.eğer bir firma ham maddeden tüketiciye kadar tüm zincir aşamalarını kendi sahiplenmişse tam dikey bütünleşme sağlamış demektir. STRATEJİK TEDARİK SEÇENEKLERİ Tedarik zincirinde strateji belirlerken akla gelen ilk hususlardan biri az sayıda tedarikçi ile mi yoksa çok sayıda tedarikçi ile mi çalışılması gerektiğidir.japon otomobil üreticilerinin (Toyota, Honda) yalın uygulamaları, az sayıda tedarikçi ile uzun vadeli stratejik tedarikçi ortaklığı kurulmasının avantajlı bir uygulama olduğunu ortaya koymuştur. birçok tedarikçi ile anlaşma yaparak, tedarikçileri birbirleri ile rekabet ettirmek fiyat avantajı sağlayabilir. Son olarak, doğal afetler, ekonomik ya da politik nedenlerle tek bir tedarikçiye bağımlı olmak yerine alternatif tedarik kaynakları geliştirmek de bir strateji olarak seçilebilir.

15 Az sayıda tedarikçi stratejisinin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: Parça başına tek bir ya da en fazla 2 ya da 3 tedarikçi olması, Güvene dayalı uzun vadeli birlikteliğin sağlanması, Kalitenin sürekli olarak birlikte iyileştirilme hedefi, Aynı şekilde maliyetlerin de sürekli olarak iyileştirilmelerle azaltılmaya çalışılması, Tam zamanında teslimat (Just in Time) uygulaması, Kullanım noktasına teslimat, Sık aralıklarla ve küçük partiler hâlinde sevkiyat yapılması, Düşük fiyatlar (tedarikçiden satın alma fiyatı), Yıl boyunca büyük hacimli üretim ve satın alma, Tedarikçinin tesislerine sık ziyaretler ve problemlerin zamanında ve birlikte çözülmesi, Ayrıcalıklı ve tedarikçiye özel sözleşmeler. Keiretsu Zincirleri Bir diğer Japon öğretisi stratejik tedarik zinciri ortaklığı keiretsu sistemleridir. Aslında keiretsu ile stratejik tedarikçi ortaklığı kavramları birbirleri ile bağlantılı olup günümüzdeki Japon otomotiv firmalarının başarısını borçlu oldukları en temel prensiplerdendir. Keiretsu, kısaca, ana firmanın tedarikçilerini bir şirketler koalisyonu halinde aynı çatı altında topladığı bir ortaklık zinciridir. Aynı keiretsu zinciri içinde bulunan firmalar karşılıklı olarak küçük yüzdeler hâlinde ve değişen oranlarda birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Bu sayede firmalar birbirlerine zarar verebilecek eylemlerden çekinirler. Aksi takdirde kendilerinin sahip olduğu hisseler de zarar görebilecektir. Özellikle her keiretsu zincirinin içinde mutlaka bir finans kuruluşu bulunmaktadır. Finans kuruluşları keiretsu zinciri içinde faaliyet gösteren diğer firmaların parasal olarak desteklenmesi amacını gütmektedir. Keiretsu Zincirinde faaliyet gösteren bazı firmalar Mitsubishi Mitsubishi Motors, Mitsubishi Electric, Mitsubishi,Heavy Industries, Nippon Oil, Nikon, Mitsubishi Bank, Mitsui Sony Corporation, Toshiba, Sony Computer,Entertainment, Mitsui Bank, Sumitomo Mazda, NEC, Sumitomo Bank, Fuyo Yamaha, Nissan, Canon, Hitachi, Fuji Bank, Dai-Ichi Kangyo Isuzu, Kawasaki Heavy Industries, Sanwa Sharp Corporation, Sanwa Bank, Tokai Toyota, Suzuki Motor, Daihatsu, Tokai Bank, IBJ Fuji Heavy Industries, Nippon Soda, Industrial Bank of Japan, Yukarıdaki keiretsu zincirleri içinde parasal olarak en büyük olanı Toyota firmasının da içinde bulunduğu Tokai keiretsu zinciridir ki bu zincir Toyota Grubu olarak da bilinir. Diğer Tedarik Stratejileri Tedarik zincirini daha iyi kontrol edebilmek için bir diğer strateji dikey bütünleşme yoluna giderek tedarikçileri satın almak ve bu alt üretimleri de firmanın kendi bünyesine katmaktır. Bu stratejinin avantajlı yönü üretim verimliliğini artırarak maliyetlerin düşürülebilmesi, üretimin daha iyi kontrol edilebilmesi ve ölçek ekonomisinden yararlanarak taşıma vb. maliyetlerin azaltılmasıdır. Son olarak, tedarik zinciri stratejilerinden biri de sanal şirket uygulamasıdır.sanal şirket uygulamasında ana firma tedarikçileri ile gerektikçe iş yapma üzerine kurulu bir sanal şirket yapısı oluşturur. Sanal olarak birbirine bağlı fakat birbirinden bağımsız firmalardan oluşan bu yapıda firmalar birbirleri ile gelişmiş iletişim teknolojilerini (internet, bilgisayar, business to business, EDI vb.) kullanarak veri alışverişi sağlarlar. Çapraz Yükleme (Cross Docking) Dağıtım sürecini daha verimli yapabilmek için günümüzde küresel olarak faaliyet gösteren büyük firmalar yeni bir lojistik teknik olan çapraz yükleme (İngilizcesi cross-docking ) (ya da çapraz sevkiyat) yönteminden faydalanmaya başlamışlardır. Bu sistemde bitmiş ürünler direkt olarak üreticiden alınmakta, gideceği hedefe göre sıralanmakta ve sonra da direkt olarak müşteriye (ya da mağazaya) sevk edilmektedir. Örnek:Dünyanın en büyük süpermarket zinciri olan Walmart firması tedarik zincirindeki belirli firmalar arasında çapraz yükleme yöntemini kullanarak stok maliyetlerini minimize etmeyi başarmıştır. Ülkemizde de Migros firması belirli bazı ürünlerin sevk işlemlerinde çapraz yükleme prensibinden faydalanmaktadır. Çok basit bir anlatımla çapraz yüklemeyi kafamızda canlandırmak istersek,örneğin süt ürünlerini çapraz yükleme ile dağıttığımızı düşünelim. X, Y ve Z marka sütler farklı üretim tesislerinde üretilip farklı kamyonlarla aktarma bölgesine ulaşmış olsun. Burada X, Y, Z marka sütler boşaltılıp, sıralanarak karşı tarafta A, B ve C süper market mağazalarına gidecek olan kamyonlara yüklenir. Burada indirilen ürünler fazla beklemeden karşı taraftaki kamyonlara yüklenirler. Yani burası bir depo değil sadece bir geçiş ya da aktarma bölgesidir.

16 Her güzel uygulamanın bir zorluğu olduğu gibi çapraz yükleme uygulamasının da zorlukları vardır. Çapraz yükleme yönteminin kullanılabilmesi için ürünler tedarikçinin üretim tesisinden çıkacakları anda ya da aktarma bölgesinden çıkacakları anda gidecekleri hedef mağazaların bilinmesi gerekir. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Stratejisi Dış kaynak kullanımı (İngilizce outsourcing), bir işletmenin en iyi yaptığı ve yetkinlik sahibi olduğu ana faaliyetlere odaklanarak, kendi temel faaliyet alanına girmeyen faaliyetleri kendisi dışındaki işletmeler kanalıyla yaptırmasıdır. Üçüncü Parti Lojistik (3PL) kavramında birbiriyle iş yapan satıcı (tedarikçi) ve müşteri firma arasında üçüncü bir lojistik firması olmakta ve bu üçüncü parti lojistik firması satıcı ve müşteri arasındaki ürün ve hizmet akışını gerçekleştirmektedir. Tam Zamanında (Just in Time) Üretim, Satın Alma ve Stoklama Tam zamanında üretim, satın alma ve stoklama ihtiyaç duyulan ürün, malzeme ya da hizmetlerin tam olarak gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Tam zamanında üretimi başarıyla uygulayabilen firmalar stok maliyetlerini en aza indirerek pazardaki talebe hızlı cevap verebilirler. Temel olarak just in time yaklaşımının ana prensibi şu şekilde özetlenebilir: Her an malzeme için katma değer yaratılmalıdır. Just in time yaklaşımının ana hatlarını aşağıdaki gibi dört madde hâlinde özetleyebiliriz: Just in time katma değeri olmayan tüm faaliyetleri azaltmaya çalışır. Tesis içi stokun azaltılması: İhtiyaç duyulan yere mükemmel bir şekilde dağıtımları sağlanırsa ham madde stoku gerekmez.parçalar, gerektikçe, küçük partiler hâlinde, doğrudan, kullanan departmana gönderilmelidir. Hareket hâlindeki stokların kaldırılması: Hareket hâlindeki stok, tesis ile malzeme tedarikçisi arasında akan stoktur. Malzeme akımı ne kadar kısa sürerse, stoklama ve ulaştırma masrafları o kadar az olur. Kalite ve güvenilirlik geliştirme: Gelişmiş kalite ve güvenilirlik elde etmek için, satıcılar ve alıcılar karşılıklı anlayış ve güvene sahip olmalıdır. Stratejik Tedarikçi Ortaklığı Bugün dünyada birçok başarılı firma Japon firmaların başarıyla uyguladığı ve dünyaya tanıttığı Stratejik Tedarikçi Ortaklığı kavramını benimsemiş ve uygulamaktadır. Bu yaklaşımda ana firma tedarikçi firmalarıyla yakın tedarik etkileşimlerini işbirliği ile yürütmekte ve aradaki ilişkinin uzun vadeli ve güvene dayalı olmasını vurgulamaktadır. Stratejik tedarikçi ortaklığı kurmak istenilen tedarikçilerin ilk aşamada çok dikkatli seçilmesi gerekir. Bu aşamada ana firma mümkün olan en iyi tedarikçileri seçer. Birlikte yola çıktığı tedarikçilerle hep sıkı işbirliği içinde ve sürekli temas halinde çalışır. Uzun vadeli tedarik zinciri ilişkilerinin sağlıklı yürütülebilmesi için ana firma çalışanları altı ay ya da bir sene gibi sürelerle tedarikçi firmalarda görev almalı, orada işlerin nasıl yürüdüğünü, problemlerle karşılaşıldığında nasıl çözüm bulunduğunu ve genel anlamda kültürün nasıl biçimlendiğini iyi anlamalıdır. Stratejik tedarikçi ortaklığında önemli hususlardan biri de tedarikçi firmanın ana firmaya mümkün olduğunca yakın bölgelerde yerleşmiş olmasıdır. Uzak bölgelerdeki tedarikçilerden gelen sevkiyatlar daha büyük olasılıkla kaza, trafik, grev ya da doğal afet gibi aksaklıklara maruz kalabilecektir. Tedarikçi firmalar uzaklıktan kaynaklanan coğrafi dezavantajlarından ve maliyetlerden kısmen kurtulabilmek için bazı lojistik yöntemlerden faydalanabilirler. Örneğin uzak mesafelerdeki farklı hedef noktalarına yapılacak olan sevkiyatları birbirleriyle birleştirerek taşıma maliyetlerini minimize edebilirler. Coğrafi uzaklık dezavantajı ile baş edebilmenin bir yolu da yap ve sakla stratejisidir. Yap ve sakla stratejisinde uzak bir bölgede üretimi olan bir tedarikçi firma, müşterisine yakın bir bölgede bir depo satın alır ya da kiralar, ürettiği ürünleri bu depoya sevk ederek sipariş gelmeden önce orada bekletir, sonra da müşteri siparişi gelince yakın bölgedeki bu depodan sevkiyat yapar. DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir? a) Dikey bütünleşme b) Tedarik zinciri yönetimi c) Satıcı tarafından yönetilen stok d) Sanal bütünleşme e) Müşteri ilişkileri yönetimi

17 2. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firmalardan ilgili alt parçalar belli bir düzen içinde ve sıra ile toplanarak son montajları yapılmak üzere ana firmaya günlük olarak sevk edilmektedir? a) Müşteriye etkin cevap verme sistemi b) Planlama, tahmin ve ikmal işbirliği (CPFR ) c) Simülasyon (benzetim) yöntemi d) Dikey bütünleşme e) Süt dağıtımı (Milk Run) yöntemi 3. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin daha önce başkasından satın almakta olduğu mal veya hizmetleri bu faaliyet alanlarına girerek kendi bünyesinde yapabilir hâle gelmesidir? a) Pazar ortaklığı b) Keiretsu c) Tedarik zinciri sahipliği d) Yatay organizasyon e) Dikey bütünleşme 4. Aşağıdaki durumlardan hangisinde bir firma ürünü kendi üretmeyi seçer? a) Satın alma maliyeti üretme maliyetinden düşükse b) Üretim için yeterli kapasitesi yoksa c) Stok maliyetlerini azaltmak istiyorsa d) Üretme maliyeti satın alma maliyetinden düşükse e) Ürünü üretme hakkı (patenti) tedarikçiye aitse 5. Aşağıdakilerden hangisi bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir? a) Dikey bütünleşme b) Tam dikey bütünleşme c) Yatay bütünleşme d) Sanal bütünleşme e) Değer zinciri 6. Aşağıdakilerden hangisinde bitmiş ürünler direkt üreticiden alınıp, gideceği yere göre sıralanıp sonra direkt olarak müşteriye sevk edilir? a) Tersine lojistik b) Süt dağıtımı (milk run) c) Keiretsu d) Çapraz yükleme (cross docking) e) Hızlı sevkiyat 7. Aşağıdakilerden hangisi birçok işletmenin bir şirketler koalisyonu hâlinde aynı çatı altında toplandığı bir ortaklık zinciridir? a) Keiretsu b) Poka yoke c) Kanban d) Tam dikey bütünleşme e) Sanal ortaklık 8. Aşağıdakilerden hangisinde müşterilerle olan sevkiyat, depolama ve stok yönetim işlemlerinin kısmen veya tamamen dış lojistik firmaya devredilir? a) Tam dikey bütünleşme b) Dikey bütünleşme c) Üçüncü parti lojistik d) Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) e) Tam zamanında üretim

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Bileşenleri Tedarik zincirlerinde üç temel bileșenden söz edilebilir: Aktörler: Tedarik zinciri

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN

Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Tedarik Zinciri Yönetimi -Temel Kavramlar- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Neden? Bir ișletme sistemi için en kilit etken MÜȘTERİdir. Müșteri açısından ișletmeleri etkileyen güncel etkiler: Müșteri sayısı artmaktadır.

Detaylı

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME MANUFACTURING) İstenilen zamanda İstenilen miktarda Her türlü kaynak israfını önleyecek şekilde yapılan üretim Tam Zamanında

Detaylı

BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ

BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ İÇİNDEKİLER BÖLÜM 1 TEDARİK ZİNCİRİ 1.1. Niçin Tedarik Zinciri?... 1 1.2. Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi... 3 1.3. Tedarik Zinciri Yapısı... 5 1.4. İş Modelleri... 6 Kaynaklar... 7 BÖLÜM 2

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Tezsiz Yüksek Lisans Lojistik Dersi Konuşmacı - Ali KAHRAMAN Danışman - Yrd.Doç.Dr. Nevin ALTUĞ İÇİNDEKİLER

Detaylı

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program

Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Marmara Üniversitesi Lojistik & Tedarik Zinciri Yönetimi Sertifika Programı Marmara University Logistics & Supply Chain Management Certificate Program Amaç Değişen ve gelişen müşteri isteklerinin en verimli

Detaylı

ÜNİTE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ. Prof. Dr. Bülent SEZEN İÇİNDEKİLER HEDEFLER TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ

ÜNİTE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ. Prof. Dr. Bülent SEZEN İÇİNDEKİLER HEDEFLER TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ HEDEFLER İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ Giriş Tedarik Zinciri Stratejisinin Önemi ve Zorlukları Tedarik Zincirinde Bütünleştirme Amacı Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar Tedarik

Detaylı

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta

2. Hafta DEPOLAR VE DEPOLAMA 1. DEPO VE DEPOLAMA KAVRAMLARI. 2. Hafta Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU Gerek üretim hattı için gereken malzeme ve hammaddeler, gerekse dağıtım için bekleyen tamamlanmış ürünleri genel olarak stok olarak tanımlamaktayız. Stoklar ekonomik gelişmenin

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Nedir? Hammadde temini yapan, onları ara mal ve nihai ürünlere çeviren, nihai ürünleri müşterilere dağıtan, üretici ve dağıtıcıların oluşturduğu bir ağdır. TARLADAN

Detaylı

ÜNİTE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ. Doç. Dr. Ramazan KAYNAK İÇİNDEKİLER HEDEFLER TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ

ÜNİTE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ. Doç. Dr. Ramazan KAYNAK İÇİNDEKİLER HEDEFLER TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ HEDEFLER İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ Giriş Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Gelişim Süreci İşletme Fonksiyonlarının Entegrasyonu Tedarik Zinciri Yönetimi Tzy nin Kavramsal Çerçevesi

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ KISA ÖZET KOLAYAOF DİKKAT Burada ilk 4 sayfa gösterilmektedir. Özetin tamamı için sipariş veriniz www.kolayaof.com 2 Kolayaof.com 0 362 2338723 Sayfa 2 İÇİNDEKİLER 1. ÜNİTE- TEDARİK

Detaylı

TREND LOJİSTİK. Gelişen Lojistik Uygulamalar. ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik Yönetim Danışmanı atillayildiztekin@yahoo.com

TREND LOJİSTİK. Gelişen Lojistik Uygulamalar. ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik Yönetim Danışmanı atillayildiztekin@yahoo.com TREND LOJİSTİK Gelişen Lojistik Uygulamalar Depo Yönetimi LOGIMEX 11 1 Mart 2012 ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik Yönetim Danışmanı atillayildiztekin@yahoo.com 1 Depolamanın Yeri Tedarik Zinciri Lojistik Depolama

Detaylı

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010

Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi. Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK YAEM, 2010 Yeşil Lojistiğin Tersine Lojistik ile İlişkisi ve Sürdürülebilir Kalkınma İçin Önemi Araş.Gör. Güneş KÜÇÜKYAZICI Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK Sunum Plânı Tedârik Zinciri ve Tedârik Zinciri Yönetimi Lojistik

Detaylı

LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI

LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI Program 1: Program 2: Taşımacılık Yönetimi Depo Yönetimi Stok Yönetimi Satınalma ve Tedarik

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Temel Kavramlar

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Temel Kavramlar TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri Temel Kavramlar Arş.Gör. Duran GÜLER Ege Üniversitesi Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü Tedarik İşletmelerin ihtiyacı olan girdilerin (hammadde, malzeme,

Detaylı

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDATİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Tedarik Zinciri: Mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkaları kapsar. İş süreçleri açısından bakıldığında,

Detaylı

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ SAKARYA ÜNİVERSİTESİ KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ YÖNETİMİ Hafta 1 Prof. Dr. İsmail Hakkı CEDİMOĞLU Bu ders içeriğinin basım, yayım ve satış hakları Sakarya Üniversitesi ne aittir. "Uzaktan Öğretim"

Detaylı

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ

YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZGEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ... V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM: LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ... 1 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ... 1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

Tanımı Rolü Temel Fonksiyonları Afet Yönetiminde Lojistik. Afete Hazırlık Süreci Afet Müdahale Süreci Afet Müdahale Sonrası

Tanımı Rolü Temel Fonksiyonları Afet Yönetiminde Lojistik. Afete Hazırlık Süreci Afet Müdahale Süreci Afet Müdahale Sonrası AFET LOJİSTİĞİ LOJİSTİK Tanımı Rolü Temel Fonksiyonları Afet Yönetiminde Lojistik Afete Hazırlık Süreci Afet Müdahale Süreci Afet Müdahale Sonrası Kızılay Lojistik Yönetim Sistemi LOJİSTİK NEDİR? İhtiyaçları

Detaylı

TEMEL LOJİSTİK KAVRAMLARI ENF456 LOJİSTİK ENFORMASYON SİSTEMLERİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA

TEMEL LOJİSTİK KAVRAMLARI ENF456 LOJİSTİK ENFORMASYON SİSTEMLERİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA TEMEL LOJİSTİK KAVRAMLARI ENF456 LOJİSTİK ENFORMASYON SİSTEMLERİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA Lojistik Kelimesi ulojistik (Logictics) kelime kökü itibariyle Latin dilinden Logic (mantık) ve statics (istatistik)

Detaylı

Geçmiş ve Gelecek. Türkiye Lojistiği Geleceğe Nasıl Ulaşacak. Geleceğin Tedarik Zincirini Oluşturmak 13 Mayıs 2015

Geçmiş ve Gelecek. Türkiye Lojistiği Geleceğe Nasıl Ulaşacak. Geleceğin Tedarik Zincirini Oluşturmak 13 Mayıs 2015 Geçmiş ve Gelecek Türkiye Lojistiği Geleceğe Nasıl Ulaşacak Geleceğin Tedarik Zincirini Oluşturmak 13 Mayıs 2015 ATİLLA YILDIZTEKİN Lojistik YönetimDanışmanı atilla@yildiztekin.com Nasıl Bir Değişim Yaşıyoruz?

Detaylı

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Mehmet TANYAŞ İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi ve Lojistik Derneği (LODER) Başkanı ORACLE Applications Day 14.03.2006, İSTANBUL SUNUM PLANI Lojistik Yönetimi

Detaylı

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ

A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ Yenileşim süreci içinde olan bir firmada aşağıda yer alan temel ölçütler aranır. A- YENİLEŞİM YÖNETİMİ 1-LİDERLİK Liderler, yenilikçi bir kurum için gerekli olan ihtiyaçlar doğrultusunda; Yenileşim doğrultusunda

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Dağıtım Planlaması- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Dağıtım Tedarik zinciri içerisindeki ürün akıșları incelendiğinde üç temel akıș görülmektedir: Tedarik edilen girdilerin akıșı İmalat

Detaylı

Üretim Yönetimi Nedir?

Üretim Yönetimi Nedir? Üretim Yönetimi Üretim Yönetimi Nedir? Üretim süreçlerini ilgilendiren tüm kararların alınması ile ilgili disiplindir. Üretilen malların istenilen nicelikte ve zamanda en az giderle oluşmasını amaçlar

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Üretme ve Dışarıya Yaptırma Kararları İșletmeler, müșteri gereksinimlerinin karșılanması için hem doğrudan bu

Detaylı

1 )Aşağıdakilerden hangisi intermodal yüklere hizmet veren terminallerden biridir?

1 )Aşağıdakilerden hangisi intermodal yüklere hizmet veren terminallerden biridir? LOJİSTİK 2016 VIZE SORULARI 1 )Aşağıdakilerden hangisi intermodal yüklere hizmet veren terminallerden biridir? Genel Parça Yük Terminalleri Kuru Dökme Yük Terminalleri Özel Yük Terminalleri Sıvı Dökme

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 6

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 6 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 6 ÜNİTE 6 TEDARİK VE SATIN ALMA Satın alma sadece ham madde alımı için geçerli değildir Elektrik, su, yakıt, iletişim, makine, araç gereç, danışmanlık, dış kaynak kullanımı,

Detaylı

STOK VE STOK YÖNETİMİ.

STOK VE STOK YÖNETİMİ. STOK YÖNETİMİ STOK VE STOK YÖNETİMİ. Bir işletmede gereksinim duyulana kadar bekletilen malzemelere stok denir. Her kuruluş talep ile arz arasında bir tampon görevini görmesi için stok bulundurur. Stok

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

Alparslan Serhat DEMİR, Endüstri Mühendisliğine Giriş Ders Notları, Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü TESİS PLANLAMA

Alparslan Serhat DEMİR, Endüstri Mühendisliğine Giriş Ders Notları, Sakarya Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü TESİS PLANLAMA 9.1.Giriş TESİS PLANLAMA Tesis planlama bir kurum veya kuruluşun fiziksel ini geliştirmek için gerçekleştirilen sistematik bir yaklaşımdır. Bir organizasyonun en önemli varlıklarından biri olan kapladığı

Detaylı

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması,

Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, Enterprise Resource Planning - ERP - Kurumsal kaynak planlaması ya da iş letme kaynak planlaması, işletmelerde mal ve hizmet üretimi için gereken işgücü, makine, malzeme gibi kaynakların verimli bir şekilde

Detaylı

BÖLÜMLER. Birinci Bölüm TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ. İkinci Bölüm DIŞ KAYNAK KULLANIMI. Üçüncü Bölüm ENVANTER YÖNETİMİ

BÖLÜMLER. Birinci Bölüm TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ. İkinci Bölüm DIŞ KAYNAK KULLANIMI. Üçüncü Bölüm ENVANTER YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ARKA PLANI, GELİŞİMİ, GÜNCEL UYGULAMALARI BÖLÜMLER Birinci Bölüm TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNE GİRİŞ İkinci Bölüm DIŞ KAYNAK KULLANIMI Üçüncü Bölüm ENVANTER YÖNETİMİ Dördüncü Bölüm

Detaylı

1/3 olasılıkla 1000 1/3 olasılıkla 1500 1/3 olasılıkla 2000

1/3 olasılıkla 1000 1/3 olasılıkla 1500 1/3 olasılıkla 2000 Tekstil ve Hazır Giyim Lojistiği İş Konferansı 11 Eylül 2007 Küresel Rekabet İçin Tedarik Zinciri Entegrasyonu ve Lojistik Dr. Alper Şen Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Tedarik Zinciri

Detaylı

Lojistik ve Depolama Çözümleri

Lojistik ve Depolama Çözümleri Lojistik ve Depolama Çözümleri Hakkımızda MLA Logistics olarak sektörümüzde ki tecrübelerimizin bize kattığı duyarlılığı her alanda korumayı amaç edinmiş yapımız ve siz değerli müşterilerimizle uzun soluklu

Detaylı

PAZARLAMA DAĞITIM KANALI

PAZARLAMA DAĞITIM KANALI PAZARLAMA DAĞITIM KANALI Yrd. Doç. Dr. Hasan ALKAN Dağıtım kavramı üretilen mal ve hizmetler genellikle üretildikleri yerde zamanda uygun fiyatta ve yeterli miktarda talep edilmemektedir. Mal ve hizmetlerin

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ POSTA HİZMETLERİ ÖN LİSANS PROGRAMI TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Öğr. Gör. MURAT BURUCUOĞLU 1 Ünite: 3 TEDARİZ ZİNCİRİNİN TEMEL FONKSİYONLARI Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU İçindekiler 3.1. TEDARİZ ZİNCİRİNİN

Detaylı

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu

Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu Kurumsal Uygulamalar ve Bilgi Teknolojileri Entegrasyonu 20.12.2013 Kurumsal Bilgi Sistemleri Satış ve Pazarlama Bilgi Sistemleri Muhasebe ve Finans Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üretim

Detaylı

MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI

MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI MODÜLER ÜRETİM ve TEDARİKÇİ PARKLARI Timuçin in Bayraktar TEMSA TEMSA TEMSA NIN TARİHÇESİ ilk YILLARDA ÇELiK KONSTRÜKSÜYON VE TAAHHÜT işleri YAPAN TEMSA DA DÖNÜM NOKTASI KOMATSU İLE 1983 YILINDA, MITSUBISHI

Detaylı

İşinizi etkin bir şekilde yönetiyormusunuz?

İşinizi etkin bir şekilde yönetiyormusunuz? Решението İşinizi etkin bir şekilde yönetiyormusunuz? Hızlı gelişen ve dinamik oto piyasası ithalatçılar ve bayilere çok sayıda zorluklara neden oluyor artan rekabet ve kapsamlı ve doğru bilgiye dayalı

Detaylı

STRATEJİ FORMÜLASYONU

STRATEJİ FORMÜLASYONU STRATEJİ FORMÜLASYONU ULUSLARARASI STRATEJİLER Uluslararası Strateji Uluslararası düzeydeki dağınık iştiraklere ait faaliyetlerin birbirlerinden bağımsız biçimde ve aynı zamanda ana şirket ile min koordinasyon

Detaylı

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA

BÖLÜM 2. Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği. Doç. Dr. Serkan ADA BÖLÜM 2 Bilişim Sistemleri, İş Süreçleri ve İşbirliği Doç. Dr. Serkan ADA İş Süreçleri - 1 İş süreçleri, bir ürün yada hizmet üretmek için gerekli olan faaliyetlerin bir derlemesidir. İşletme performansı

Detaylı

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.

Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi. Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05. Doğal Gaz Dağıtım Sektöründe Kurumsal Risk Yönetimi Mehmet Akif DEMİRTAŞ Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Müdürü İGDAŞ 29.05.2013 İÇERİK Risk, Risk Yönetimi Kavramları Kurumsal Risk Yönetimi (KRY)

Detaylı

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V.

T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI. İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı. Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V. T.C. EKONOMİ BAKANLIĞI İhracat Genel Müdürlüğü KOBİ ve Kümelenme Destekleri Daire Başkanlığı Julide ÇERMİKLİ Şube Müdürü V. 2010/8 SAYILI TEBLİĞ - ULUSLARARASI REKABETÇİLİĞİN GELİŞTİRİLMESİ DESTEĞİ 2011/1

Detaylı

LOJİSTİK KAVRAMI VE KAPSAMI LOJİSTİK KAVRAMI VE KAPSAMI. 1. Lojistik Kavramı ve Tarihsel Gelişimi 1.1. Lojistik Kavramı ve Tanımı

LOJİSTİK KAVRAMI VE KAPSAMI LOJİSTİK KAVRAMI VE KAPSAMI. 1. Lojistik Kavramı ve Tarihsel Gelişimi 1.1. Lojistik Kavramı ve Tanımı Öğr. Gör. Murat BURUCUOĞLU Lojistik dünya üzerinde hiçbir zaman durmadan yılın 52 haftası, haftanın 7 günü ve günün 24 saati devam eden eşi benzeri olmayan bir faaliyettir. Lojistik nasıl durmadan devam

Detaylı

GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM

GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM GRUP TEKNOLOJİSİ VE HÜCRESEL ÜRETİM Grup Teknolojisi Ve Hücresel Üretim Kavramları Grup teknolojisi oldukça geniş bir kavramdır. Üretim ve endüstri mühendisliği alanlarında

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş

Tedarik Zinciri Yönetimi. Diğer tanımlar. Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Tedarik Zinciri: Hizmet Örneği. Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Tedarik Zinciri Yönetimi Bölüm I Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü Beykent Üniversitesi İşletmeler daima müşteri gereksinimlerini rakiplerinden

Detaylı

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ)

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) ULAŞTIRMA HİZMETLERİ ALANI ANKARA 2007 ÖĞRENME FAALİYETİ -41 AMAÇ ULAŞTIRMA HİZMETLERİ Bu faaliyet sonunda

Detaylı

DEPO-STOK YÖNETİMİ İÇİN BİLGİ SİSTEMİ TASARIMI, MALZEME İZLEME

DEPO-STOK YÖNETİMİ İÇİN BİLGİ SİSTEMİ TASARIMI, MALZEME İZLEME DEPO-STOK YÖNETİMİ İÇİN BİLGİ SİSTEMİ TASARIMI, MALZEME İZLEME Stok kavramı tedarik veya üretim yoluyla elde edilen, kullanılmadan veya müşteriye arz edilmeden önce az ve ya çok belirli bir süre bekletilen

Detaylı

1.Lojistiğin Temel Kavramları. 2.Lojistik Sisteminin Bileşenleri. 3.Lojistik Ekonomisi. 4.Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi

1.Lojistiğin Temel Kavramları. 2.Lojistik Sisteminin Bileşenleri. 3.Lojistik Ekonomisi. 4.Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi 1.Lojistiğin Temel Kavramları 2.Lojistik Sisteminin Bileşenleri 3.Lojistik Ekonomisi 4.Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi 5.Lojistik ve Maliyet Yönetimi 1 6.Lojistikte Müşteri İlişkileri 7.Lojistikte

Detaylı

Giriş. Bölüm 8. Hangi durumlarda stratejik işbirliği yapılmalı? Olumsuz Yönleri. Stratejik İşbirlikleri Türleri 02.01.2013

Giriş. Bölüm 8. Hangi durumlarda stratejik işbirliği yapılmalı? Olumsuz Yönleri. Stratejik İşbirlikleri Türleri 02.01.2013 Giriş Bölüm 8 Stratejik İşbirlikleri Doç. Dr. Kazım Sarı Uluslararası Lojistik ve Taşımacılık Bölümü İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Beykent Üniversitesi İş dünyasındaki karmaşa artıyor Yönetim için

Detaylı

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI

3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI 3. LOJİSTİKTE OTOMASYON TEKNOLOJİLERİ SEMİNERİ DEPOLAMADA TEKNOLOJİ KULLANIMI Dr. İsmail KARAKIŞ LODER Genel Sekreteri 06.11.2014, İstanbul İçerik Neden Depo ve Depolarda Teknoloji? Konvansiyonel / Otomatik

Detaylı

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP-Material Requirement Planning)

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP-Material Requirement Planning) PAU ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ IENG 318 - Üretim Planlama ve Kontrolü 1 Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP-Material Requirement Planning) Sipariş verme sistemleri Stok kontrolüne dayalı sipariş verme sistemleri

Detaylı

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI

YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI YALIN SİSTEM VE KAZANIMLARI www.yalinenstitu.org.tr 1 YALIN ENSTİTÜ Yalın Düşünce AMAÇ Müşteriye mükemmel değer sunmak YÖNTEM İsraflardan arındırılmış mükemmel prosesler 2 YALIN ENSTİTÜ Değer Müşteriye

Detaylı

Lojistik ve Bilgi Sistemleri ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA

Lojistik ve Bilgi Sistemleri ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA Lojistik ve Bilgi Sistemleri ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA Fiziksel Dağıtımdan Tedarik Zincirine u Mallar, Hizmetler ve Bilgilerin Akışı u Tedarik Zincirinde Bilgi: Bilinirlik ve Görünürlük u Satış Noktası

Detaylı

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell

Değeri Yönetemeyenler. Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Değer OLUŞTURMA Değeri Yönetemeyenler Toysrus Lehman Brothers WordCom Refco Delta Airlines Teba Vanet KTHY Aria ve Aycell Ne oluyor? İmalat Global olmak zorunda, dünya/kıta/bölge/ülke boyunca dağıtık imalat->

Detaylı

Bir tık uzağınızdayız...

Bir tık uzağınızdayız... Türkiye nin Lojistikte İlk ve Tek Marka Patentli 4.Parti Lojistik Şirketi Bize Ulaşın: 0212 873 87 47 www.4pl.com.tr Bir tık uzağınızdayız... Hakkımızda 2012 yılında kurulmuş olan 4PL hizmet alan ve veren

Detaylı

EDM SAP Business One

EDM SAP Business One EDM SAP Business One SAP Business One KOBİleri Dünya Standartlarına taşıyoruz.. SAP Business One Tek sistemle daha verimli ve etkin yönetim SAP Business One tüm KOBİ lerin taleplerini karşılamak üzere

Detaylı

bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008

bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 bt-pota Bilgi Teknolojileri Hizmetleri Belgelendirme Standartları Merve Saraç Nisan 2008 1 TÜBİSAD BT Hizmetleri Komisyonu Amaç, Hedef ve Stratejiler BT hizmetleri pazarının büyütülmesi Hizmet kalitesi

Detaylı

www.canancetin.com 1

www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 1 www.canancetin.com 2 canancetineylul@gmail.com esincanmutlu@gmail.com www.canancetin.com 3 www.canancetin.com 4 Yeni kurulan ARMADA Pazarlama Şirketi, dünyada ve Türkiye de hızla gelişen

Detaylı

ÜRETİM VE KAYNAK PLANLAMASI

ÜRETİM VE KAYNAK PLANLAMASI ÜRETİM VE KAYNAK PLANLAMASI ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMI Üretim kaynakları planlaması (MRP II) sisteminin hedefleri stokların azaltılması, üretimi aksatmayacak ve dolayısı ile kapasite kayıplarına

Detaylı

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci

Trakya Kalkınma Ajansı. www.trakyaka.org.tr. İhracat Planı Hazırlanması Süreci Trakya Kalkınma Ajansı www.trakyaka.org.tr İhracat Planı Hazırlanması Süreci 2013 İHRACAT PLANI HAZIRLANMASI SÜRECİ İhracat Planı Neden Hazırlanır? İhracattan ne beklendiğinin belirlenmesi, İhracat amaçlarına

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

Lojistik Bilgi Sistemleri ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA

Lojistik Bilgi Sistemleri ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA Lojistik Bilgi Sistemleri ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA LBS u Lojistik Bilgi Sistemleri tedarik zinciri üzerinde yer alan şirketlerin her birinin kendi planlama veya operasyonel ihtiyaçlarını karşılayan,

Detaylı

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım

Kısaca. Müşteri İlişkileri Yönetimi. Nedir? İçerik. Elde tutma. Doğru müşteri 01.06.2011. Genel Tanıtım Kısaca Müşteri İlişkileri Yönetimi Genel Tanıtım Başar Öztayşi Öğr. Gör. Dr. oztaysib@itu.edu.tr 1 MİY Genel Tanıtım 2 MİY Genel Tanıtım İçerik Müşteri İlişkileri Yönetimi Nedir? Neden? Tipleri Nelerdir?

Detaylı

EDM SAP Business One

EDM SAP Business One EDM SAP Business One SAP Business One Kobileri Dünya Standartlarına taşıyoruz.. SAP Business One Tek sistemle daha verimli ve etkin yönetim SAP Business One tüm KOBİ lerin taleplerini karşılamak üzere

Detaylı

6/8/2016 Tedarik Zinciri Modülü 1

6/8/2016 Tedarik Zinciri Modülü 1 6/8/2016 Tedarik Zinciri Modülü 1 1. Tanım 2. Tedarik Zinciri Nasıl İşler? 3. Mağazalarda Gerçekleştirilen Prosedürler 3.1 Temel Stok Kontrolü 3.2 Envanter Yönetimi 3.3 Miktar ve Hasar Raporları 3.4 Ürünlerin

Detaylı

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU

KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU KURUM İÇ DEĞERLENDİRME RAPORU HAZIRLAMA KILAVUZU ANKARA- 13 /04/2016 1 Araştırma ve Geliştirme Yönetim Sistemi 2 Araştırma ve Geliştirme Araştırma Stratejisi ve Hedefleri Araştırma Kaynakları Araştırma

Detaylı

İşletmelerin en temel iki fonksiyonu; mal ve hizmet üretmek ve üretilen mal ve hizmetleri pazarlamaktır. Üretim, mal veya hizmetlerin nasıl ortaya

İşletmelerin en temel iki fonksiyonu; mal ve hizmet üretmek ve üretilen mal ve hizmetleri pazarlamaktır. Üretim, mal veya hizmetlerin nasıl ortaya PAZARLAMA YÖNETİMİ İşletmelerin en temel iki fonksiyonu; mal ve hizmet üretmek ve üretilen mal ve hizmetleri pazarlamaktır. Üretim, mal veya hizmetlerin nasıl ortaya konulacağını; pazarlama ise hangi ürünlerin,

Detaylı

İNOVASYON YETKİNLİĞİ İHTİYAÇ ANALİZİ

İNOVASYON YETKİNLİĞİ İHTİYAÇ ANALİZİ İNOVASYON YETKİNLİĞİ ANALİZİ A. GENEL BİLGİLER S.1. Firma Adı:... S.2. Firma Türü: Anonim Şirket Limited Şirket Komandit Şirket Kollektif Şirket Şahıs İşletmesi Diğer S3. Ana Faaliyet Alanı: S.4. Yan Faaliyet

Detaylı

ENDÜSTRİ İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK)

ENDÜSTRİ İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK) İŞLETME MESLEK DALI ANA KOMİSYONU (EİM MEDAK) Endüstri İşletme Mühendisliği Meslek Dalı Ana Komisyonu (EİM MEDAK), TMMOB Makina Mühendisleri Odası nda Endüstri ve İşletme Mühendislerinin (EİM) örgütlenerek

Detaylı

SİSTEM ANALİZİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA DERS 2 > GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNDE ENFORMASYON SİSTEMLERİ

SİSTEM ANALİZİ ÖĞR. GÖR. MUSTAFA ÇETİNKAYA DERS 2 > GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNDE ENFORMASYON SİSTEMLERİ SİSTEM ANALİZİ IT (ET) NEDİR?. BİLGİSAYAR DONANIM VE YAZILIMI VERİ YÖNETİMİ AĞ VE TELEKOMÜNİKASYON TEKNOLOJİLERİ WWW & İNTERNET İNTRANET & EKSTRANET SAYFA > 1 IS (ES) NEDİR?. ENFORMASYON SİSTEMİ BİRBİRİYLE

Detaylı

Ercan ÇELİK. İş Geliştirme ve Projeler Müdürü GÖKBİL

Ercan ÇELİK. İş Geliştirme ve Projeler Müdürü GÖKBİL Ercan ÇELİK İş Geliştirme ve Projeler Müdürü GÖKBİL GÖKBİL Bilişim Güvenlik Sistemleri Sanayi ve Ticaret Limited Şirketi, Türk Hava Kurumu(THK) bağlısı olarak 2011 yılında kuruldu. Hosting, Telekomünikasyon,

Detaylı

There is an old saying: Without supplies, neither a general nor a soldier is good for anything.

There is an old saying: Without supplies, neither a general nor a soldier is good for anything. There is an old saying: Without supplies, neither a general nor a soldier is good for anything. Eski bir deyim var: Malzemeleri olmadan, ne bir general ne de bir asker herhangi bir şey için iyidir. Giriş

Detaylı

Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER

Bölüm 10. İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İşlevsel Stratejiler KURUMSAL STRATEJİLER Bölüm 10 İşlevsel Stratejiler (Fonksiyonel/Bölümsel Stratejiler) İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta

Detaylı

8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI

8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI 8.0 PLANLAMA UYGULAMA ARAÇLARI 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 364 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 365 8.1 EKONOMİK VE MALİ YÖNLER 8.1.1 Giriş Kent gelişiminin planlaması farklı ülkelerde

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE LOJİSTİK KAVRAMI Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden işletmeye ulaştırılmasına, işletme içi süreçlerden geçişinden ve müşteriye ulaştırılmasından

Detaylı

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli

Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli. Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet Modeli HOŞGELDİNİZ Erdal Kılıç SOFT Gökhan Akça KoçSistem Lojistik ve Taşımacılık Sektöründe Yeni Hizmet

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarikçi Seçme Kararları- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Satın Alma Bir ișletme, dıșarıdan alacağı malzeme ya da hizmetlerle ilgili olarak satın alma (tedarik) fonksiyonunda beș

Detaylı

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ÖZET ÜNİTE 10 ÜNİTE 10 TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ Tedarik zinciri için risk, özellikle öngörülemeyen olaylar nedeniyle ürün akışının kesintiye uğramasıdır. Tedarikçinin, müşteriye

Detaylı

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ

DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ DAĞITIM KAVRAMLARI ve STRATEJİLERİ Dağıtım Kanalı: Fikir, ürün ve hizmetler gibi, değeri olan şeylerin üretim noktalarından kullanım noktalarına kadar götürülmesiyle uğraşan, birbiriyle bağımlı bir dizi

Detaylı

DÜNYADA VE TÜRKİYE DE BOYA SEKTÖRÜ

DÜNYADA VE TÜRKİYE DE BOYA SEKTÖRÜ DÜNYADA VE TÜRKİYE DE BOYA SEKTÖRÜ Haziran 2015 BOYA SANAYİCİLERİ DERNEĞİ Bosad 2003 yılında kurulmuştur. Üyeleri hem boya üreticileri hem de hammadde ve hizmet tedarikçileridir. 100 e yakın üye ile sektörün

Detaylı

Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi -Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı- Yrd. Doç. Dr. Mert TOPOYAN Ağ tasarımı, tedarik zinciri açısından üç karar düzeyini de ilgilendiren ve bu düzeylerde etkisi olan bir konudur. Zincirin

Detaylı

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ

1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 ÜRETİM VE ÜRETİM YÖNETİMİ 13 1.1. Üretim, Üretim Yönetimi Kavramları ve Önemi 14 1.2. Üretim Yönetiminin Tarihisel Gelişimi 18 1.3. Üretim Yönetiminin Amaçları ve Fonksiyonları

Detaylı

TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU ULUSAL AKADEMİK AĞ VE BİLGİ MERKEZİ YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler

TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU ULUSAL AKADEMİK AĞ VE BİLGİ MERKEZİ YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU ULUSAL AKADEMİK AĞ VE BİLGİ MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1- (1) Bu Yönetmelik ile Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma

Detaylı

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME

FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME FONKSIYONLARA GÖRE IŞLETME BILGI SISTEMLERI ÜNİTE 7 GİRİŞ İşletmelerin işlerini yürütebilmeleri için tedarikçileri, müşterileri, çalışanları, faturaları, ödemeleri, mal ve hizmetleri ile ilgili birçok

Detaylı

LOJİSTİK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM-ORGANİZASYON VE FİLO YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER BÖLÜM I LOJİSTİK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM VE ORGANİZASYON

LOJİSTİK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM-ORGANİZASYON VE FİLO YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER BÖLÜM I LOJİSTİK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM VE ORGANİZASYON LOJİSTİK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM-ORGANİZASYON VE FİLO YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER BÖLÜM I LOJİSTİK İŞLETMELERİNDE YÖNETİM VE ORGANİZASYON 1.1. Lojistik Kavramı 1.2. İş Hayatında Lojistiğin Artan Önemi 1.3. Lojistik

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM EĞİTİMİ İLERİ DÜZEY PAZARLAMA ve SATIŞ EĞİTİMİ

STRATEJİK YÖNETİM EĞİTİMİ İLERİ DÜZEY PAZARLAMA ve SATIŞ EĞİTİMİ 19.02.2016 STRATEJİK YÖNETİM EĞİTİMİ İLERİ DÜZEY PAZARLAMA ve SATIŞ EĞİTİMİ Eğitmen Hakan OKAY-Bilal TEMİZER STRATEJİK YÖNETİM EĞİTİMİ Süresi: 1 Tam gün Günümüzdeki yoğun rekabet ortamı, değişen pazar

Detaylı

GİTES OTOMOTİV EYLEM PLANI

GİTES OTOMOTİV EYLEM PLANI GİTES OTOMOTİV EYLEM PLANI HEDEF -1 1.1 1.2 MOTOR VE AKTARMA ORGANLARINDA YURT İÇİ ÜRETİM VE KATMA DEĞERİN ARTIRILMASI Otomotiv ana sanayinin motor ve aktarma organları yatırımlarının ülkemize çekilmesine

Detaylı

Walter Networkline üretiminiz için ekonomik takım yönetim sistemi

Walter Networkline üretiminiz için ekonomik takım yönetim sistemi Lojistik çözümleri _TAKIM YÖNETİM SİSTEMİ Walter Networkline üretiminiz için ekonomik takım yönetim sistemi Walter Multiply takım yönetim sistemleri _NETWORKLINE Modern takım yönetimi karşınızda. SİZE

Detaylı

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN

Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Öğr. Gör. S. M. Fatih APAYDIN Dersle İlgili Konular Üretim Yönetimi Süreç Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi Üretim Planlama ve Kontrolü Proje Yönetimi Kurumsal Kaynak Planlaması-ERP Kalite Yönetimi Modern

Detaylı

Hakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz

Hakkımızda ECOFİLO KİMDİR? Değerlerimiz Hakkımızda Değerlerimiz ECOFİLO KİMDİR? 01 Müşterilerimizin ihtiyaçlarına odaklanır, uzun vadeli güvene dayalı ilişkiler kurarız. Müşterilerimiz için değer katacak ve işlerini kolaylaştıracak çözümler

Detaylı

Editörler M. Ali Mordogan /Nalan Üstüntaş ÜRETİM YÖNETİMİ

Editörler M. Ali Mordogan /Nalan Üstüntaş ÜRETİM YÖNETİMİ Editörler M. Ali Mordogan /Nalan Üstüntaş ÜRETİM YÖNETİMİ Yazarlar Abdurrahman Gümrah Ayşe Anıl Betül Şahin Ensari Şahin Gökay Civelek M. Ali Mordogan Nalan Üstüntaş Oğuz Yavuzyılmaz Özlem Akbulut Dursun

Detaylı

Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler. 2015 SMM Bilişim. Tüm Hakları Saklıdır.

Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler. 2015 SMM Bilişim. Tüm Hakları Saklıdır. Ulaştırma Sektöründe Riskten Korunma Stratejileri Küresel Gelişmeler ve Yeni Trendler 1 İçerik Ulaşım Sektörünün Yapısı Ulaşım Sektöründe Yeni Risk Algısı Ulaşım Sektörüne Özgü Kurumsal Risk Yönetimi Türkiye

Detaylı

İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İÇİNDEKİLER YAZARLARIN ÖZ GEÇMİŞİ... İİİ ÖN SÖZ...V İÇİNDEKİLER... Vİİ TABLO LİSTESİ... XV ŞEKİL LİSTESİ... XVİİ 1. BÖLÜM LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. LOJİSTİK YÖNETİMİ...1 1.1.1. Lojistik

Detaylı

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/29

İŞLETME RİSK YÖNETİMİ. Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/29 İŞLETME RİSK YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Tülay Korkusuz Polat 1/29 Risk İzleme Süreci 2/29 Risk izleme süreci, planlanan bütün risk yönetim faaliyetlerinin etkin olarak gerçekleştirildiğini güvence altına almak

Detaylı

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ

DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ DEPO YÖNETİMİ VE DEPO YÖNETİM SİSTEMLERİ ÖNEMİ Depo nedir? Depo Hizmeti alan iç ve dış müşteriler için, depo tam zamanlı ve müşteri odaklı çalışan stratejik destek bir birimdir. Depo, katma değer üretilen

Detaylı

Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi

Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi / Satınalma Tasarruf Listesi 1 Satınalma Yönetiminde 14 adımlık Tasarruf Listesi Bu sunum sadece cengizpak.com.tr site üyeleri içindir Hazırlayan : Cengiz Pak cengizpak.com.tr Avcının Silahı Kullanılabilir

Detaylı

GEOVISION GROUP ÇÖZÜMLERİ

GEOVISION GROUP ÇÖZÜMLERİ GEOVISION GROUP ÇÖZÜMLERİ Geovision Group Araştırma Route To Market Geovision Group, Türkiye ve Dünyadaki lider firmalara Coğrafi Bilgi Sistemleri altyapısı ile Satış & Dağıtım ve Pazarlama çözümleri sunan

Detaylı