ÖZET ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ İLE YETKİNLİK BAZLI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİ SEÇİMİ

Transkript

1

2 ii

3 iii ÖNSÖZ Bu tezin hazırlanmasında katkılarını esirgemeyen danışman hocam Sayın Prof. Dr. Hasan İbicioğlu ile görüşlerinden her zaman yararlandığım Sayın Prof. Dr. İbrahim Güngör e, değerli vakitlerini ayırarak zor ve yorucu anketi doldurma zahmetine katlanan değerli uzmanlara, çalışmada yer alan değerli insan kaynakları yöneticisi adaylarına, mülakat komisyonunda görev alan Kaynak Grup İK Koordinatörü Sayın Sedat Kocar a, İK Koordinatör Yardımcısı Sayın Muammer Murat a, PSY Uzmanı Sayın Sedat Denizli ye ve Eğitim Uzmanı Mustafa Yıldız a sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

4 iv ÖZET ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ İLE YETKİNLİK BAZLI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİ SEÇİMİ Ömer Faruk Ünal Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi, 435 sayfa, 31 Aralık 2010 Danışman: Prof. Dr. Hasan İbicioğlu Personel seçme süreci, seçim sürecinde birden çok alternatifin değerlendirilmesini gerektirdiğinden dolayı insan kaynakları yönetiminin en önemli ve en zor konulardan biridir. Doğru işe doğru adayın seçilmesi, genelde işletmenin özelde ise görevin ihtiyaçlarının doğru bir biçimde belirlenmesine ve alternatifler arasından en uygun adayın seçilmesine yardımcı olacak bir modelin kurulmasına bağlıdır. Bu çalışmada, insan kaynakları yöneticisinin seçiminde alternatif bir seçim modeli geliştirilmiştir. Oluşturulan modelin ana hedefi İK yöneticisi seçimini doğru ve gerçekçi bir şekilde yapmaktır. Modelin oluşturulmasında Analitik Hiyerarşi Prosesinden faydalanılmıştır. AHP nin objektif ve subjektif nitelikleri bir arada değerlendirmeye imkan vermesi onun en önemli avantajıdır. Çalışmada öncelikle insan kaynakları yöneticisinin seçimine etki eden faktörler belirlenmiş ve karar hiyerarşisi oluşturulmuştur. Kriter önceliklerinin ve kriter ölçeklerinin önceliklerinin belirlenmesinde uzman görüşüne başvurulmuştur. Uzman görüşlerinin geometrik ortalamasının matrise dönüştürülmesi sonucunda her kriterin nispi ağırlığı belirlenmiştir. Oluşturulan model bir kurumda insan kaynakları yöneticisi seçiminde uygulanmış ve adayların özgeçmiş verileri, kişilik testi sonuçları ve mülakat sonuçları modele göre değerlendirilerek adayların puanları belirlenmiştir. Model, AHP yönteminin üstünlüklerini kullanarak adayları objektif bir biçimde sıralamıştır. Önerilen model operasyonel role sahip İK yöneticilerinin seçminde kullanılacağı gibi İK yönetecisi atama sürecinde de kullanılabilir. Önerilen karar modelinin işletmelerin ihtiyaçlarına göre zaman içinde sürekli geliştirilmesi ve başka pozisyonlara uyarlanması mümkündür. Anahtar Kelimeler: Analitik Hiyerarşi Prosesi, İnsan Kaynakları Yöneticisi Seçimi, İnsan Kaynakları Yöneticisi Yetkinlikleri

5 v ABSTRACT COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCE MANAGER SELECTION BY ANALYTIC HIERARCHY PROCESS Ömer Faruk Ünal Süleyman Demirel Üniversitiy, Social Science Institute, Department of Business Administration Ph.D., 435 pages, 31 st of December 2010 Supervising Professor: Hasan İbicioğlu Personnel selection process is one of the most important and complex subject of human resource management because it necessitates taking into considerations many alternatives. Placing the right person to the right job depends on both identifying the necessity of the job and the firm and the developing a model which assists to select the best among alternatives. In this study, an alternative model is suggested for the selection of human resource manager. The aim of the developed model is to make the right and realistic human resource manager selection. The model is developed on the base of Analytic Hierarchy Process. AHP offers unique advanteges. Using both objective and subjective attributes together is one of the most important benefit of AHP in personnel selection. Primarily in this study the attributes affecting the selection of human resource manager is identified and AHP model for selection is developed. For identifying priorities of criteria and metrics judgments of experts are used. By means of questionnaires judgments of experts are collected and geometric average of judgments is turned into matrixes and relative importance of each criterion is calculated. Suggested model is applied in a firm for selection of HR manager. Values from candidates CV, personality testing and evaluation of selection committee are summed according to model. And using advantages of AHP candidates are ranked objectively. Suggested model can be used for both selection and appointment of HR managers having operational role. The model can be improved according to necessities of firms and can be adapted to different positions. Key words: Analytic Hierarchy Process, Selection of Human Resource Manager, Competencies of Human Resource Manager

6 vi İÇİNDEKİLER Sayfa ÖNSÖZ... ii ÖZET... iv ABSTRACT...v İÇİNDEKİLER... vi SİMGELER DİZİNİ...xiv KISALTMALAR DİZİNİ... xv ŞEKİLLER DİZİNİ... xvii ÇİZELGELER DİZİNİ...xix BİRİNCİ BÖLÜM GİRİŞ 1.1. Çalışmanın Konusu Çalışmanın Amacı Çalışmanın Önemi Veri Kaynakları ve Yöntem Çalışmanın Sınırlılıkları Çalışmanın İçeriği... 3 İKİNCİ BÖLÜM KARAR VERME 2.1. Karar Verme Kavramı Karar Teorisi Karar Teorisinin Bazı Temel Kavramları Karar Teorileri Normatif Teoriler Tanımlayıcı Teoriler Yönetimde Karar Verme Karar Verme Süreci Sıralı Süreç Anarşist Süreç Tekrarlı Süreç...17

7 vii Yakınsama Süreci Esinlenme süreci Örgü Süreci Karar Durumları Karar Vermede Rasyonellik Karar Verme Modelleri (Yaklaşımları)...29 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KARAR ANALİZİ ve ÇOK KRİTERLİ KARAR VERME 3.1. Karar Analizi Karar Analizinde Kullanılan Terimler Karar Analizi Metotları Tek Amaçlı Karar Verme Metotları Karar Destek Sistemi Çok Kriterli Karar Verme Çok Amaçlı Karar Verme Çok Nitelikli Karar Verme ÇNKV Metotların Sınıflandırılması Basit Metotlar Tekli Sentezleme Kriteri Kullanan Metotlar Üst Sıralama (Outranking) Metotları Karma Metotlar ÇKKV nin Tarihsel Gelişimi ÇKKV Metotlarının Karşılaştırması ÇKKV nin Gerekliliği ÇKKV Modelinin Seçimi...50 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ (AHP) 4.1. Genel Açıklama Kavramsal Yaklaşım ve Tanım Analitik Hiyerarşi Prosesi Kavramı Tanım...56

8 viii 4.3. AHP nin Prensipleri ve Aksiyomları AHP nin Aksiyomları Karşılıklılık Aksiyomu Homojenlik Aksiyomu Bağımsız Olma Aksiyomu Beklentiler Aksiyomu AHP nin Prensipleri Ayrıştırma Mukayeseli Yargılama Sentezleme/Hiyerarşi Kompozisyonu Karşılaştırma Ölçeği Grup Yargılama Oran Ölçeği ve Nispilik AHP Uygulamasının Aşamaları Problemin Ayrıştırılması ya da Hiyerarşinin Geliştirilmesi Hiyerarşinin Oluşturulmasında Dikkat Edilmesi Gereken Konular Önceliklerin Oluşturulması Sentezleme Duyarlılık Analizi Alternatiflerin Karşılaştırılması Nispi Karşılaştırma Mutlak Ölçme/Puanlama Yaklaşımı Kıyaslama Sentezleme Modelleri Kapalı Sistem Sentezleme (distributive synthesis) Açık Sistem Sentezleme (ideal synthesis) Sentezleme Modelinin Seçimi Sıralamanın Korunması ve Değişmesi AHP Sonuçlarının Doğruluğu Tutarlılık Tutarsızlığın Nedenleri Tutarsızlığa Karşı Önlemler AHP nin Faydaları...96

9 ix AHP ye Getirilen Eleştiriler Aksiyomlarla İlgili Eleştiriler Ölçekle İlgili Eleştiriler Özvektörle İlgili Eleştiriler Öncelikler ve Puanlarla İlgili Eleştiriler Sırlamanın Değişmesi İle İlgili Eleştiriler Diğer Eleştiriler AHP nin Diğer Yöntemlerle Birlikte Uygulanması AHP Yöntemini Kullanan Paket Yazılımlar AHP nin Örnek Problemler Üzerinden İncelenmesi AHP nin Pratikte Uygulamaları BEŞİNCİ BÖLÜM AHP NİN İK YÖNETİMİNDE KULLANIM ALANLARI VE AHP İLE PERSONEL SEÇİMİ 5.1. AHP nin Karar Verme Problemlerinde Kullanımı AHP nin İnsan Kaynakları Alanında Kullanımı Kariyer Seçimi Performans Değerleme Personel/Yönetici Seçimi ve Atama İş Değerlendirme İnsan Kaynakları Planlaması Eğitim Liderlik Diğer Çalışmalar Personel Seçimi Tanım Personel Seçiminin Amacı ve Önemi Personel Seçim Sürecinin Özellikleri Seçim Kriterleri Seçim Araçları Personel Seçim Süreci Yaklaşımları Engel Yaklaşımı Kapsam Yaklaşımı

10 x Mülakat Çeşitleri Yapısına Göre Mülakatlar Kapsamına Göre Mülakatlar Mülakatta Yanlı Davranma AHP nin Personel Seçiminde Kullanımının Faydaları Açık, Tutarlı ve Savunulabilir Kriter Seçimi Tutarsızlıkların Tespiti Fikir Birliği Oluşturma ve Alternatiflerin Testi ALTINCI BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİNİN ROLLERİ ve YETKİNLİKLERİ 6.1. İnsan Kaynakları Yöneticisinin Rolleri Tyson Storey Wiley Brockbank Mohrman ve Lawler III Ulrich L. Hansen Berney ve Wright Raymond Caldwell Caroll Diğer çalışmalar Yetkinlikler Tanımlar Yetkinlik Kavramı Yetkinliklerin Belirlenmesi Yetkinlik Çeşitleri Temel Yetkinlikler Genel Yetkinlikler Pozisyon Yetkinlikleri Yetkinliklerin İK Alanında Kullanılması İnsan Kaynakları Yöneticisinin Yetkinlikleri

11 xi YEDİNCİ BÖLÜM KAYNAK GRUP TA İK NIN YERİ VE İK YÖNETİCİSİNİN YETKİNLİKLERİNİN BELİRLENMESİ 7.1. İK Yöneticisinin Kurumdaki Yeri ve Rolü Yapı İlişkiler Görev ve Sorumluluklar İK Yöneticisinin Yetkinliklerinin Belirlenmesi İş Başvuru Formu Ön Görüşmede Ölçülen Kriterler İKK Komisyonu Mülakatında Ölçülen Kriterler Deneme Süresinde Ölçülen Kriterler Performans Değerleme Kriterleri Ücret Kriterleri Terfi Kriterleri İş Gerekleri Personel Seçim Süreci İlk İnceleme Ön görüşme (Şirket Düzeyinde Mülakat) İK Komisyonu Mülakatı Karar Hiyerarşisinin Oluşturulması Kriterlerin Tanımları ve Ölçekleri Kurumsal Kriterler Kurum Kültürü Temsil Edebilme Kariyer Beklentisi Öğrenmeye Açıklık Başarı ve Çaba (Başarma Azmi) Dürüstlük ve Güvenirlik Demografik Kriterler (Adayın Geçmişine Ait Bilgiler) Tecrübe Öğrenim Derecesi Firma Ölçeği İstikrar

12 xii Yabancı Dil Düzeyi Meslek Bilgisi Kriterleri İK Bilgisi Hukuk Bilgisi Bilgi Teknolojileri: İletişim Yeteneği Sözlü İfade Yeteneği İkna Yeteneği Empati Kurabilme Etkin Dinleme: Sosyal Olma Yönetsel Kriterler: Planlama Organize Etme Denetleme Aslarına Geliştirme ve Motive Etme Zihinsel Yetenekler (Düşünce Tarzı) Şüpheci Düşünme Yeteneği Analitik Düşünme Yeteneği Sentezci Düşünme Yeteneği Sosyal Düşünme Yeteneği Kişilik Kriterleri İşbirliğine Açık Olmak Özgüven (Self Confidence) Strese Dayanıklılık Esneklik İlgi ve Heves Dışa Dönüklük Eleştiriye Açıklık Liderlik Uzman Grubunun Oluşturulması Kriter Ağırlıklarının Belirlenmesi

13 xiii SEKİZİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNALARI YÖNETİCİSİ SEÇME UYGULAMASI 8.1. Ön İnceleme ve Ön Görüşme Kişilik Testi Mülakat Süreci Adayların Toplam Puanının Tespiti ve Sıralanması DOKUZUNCU BÖLÜM SONUÇ KAYNAKÇA EKLER EK 1-a. Anket Açıklama EK 1-b. Kriterlerin Önem Derecelerinin Karşılaştırılması EK 1-c. Ölçeklerin Önem Derecelerinin Karşılaştırılması EK 2. Literatürde İK Yöneticisinin Yetkinlikleri EK 3. İş Tanımı Formu EK 4. İş Başvuru Formu EK 5. Amir Değerlendirme Formu (B2a) EK 6. Mülakat Formu ( B2) EK 7. Deneme Süresi Takip Formu EK 8-a. Tüm Görev Kategorileri İçin Performans Kriterleri EK 8-b. Yönetici Performans Kriterleri EK 8-c. İK Yöneticisi Performans Kriterleri EK 9. Uzman Grubuna Ait Bilgiler EK 10. Yapılandırılmış Mülakat Formu EK 11. Uzman Yargıları, Kriter Ağırlıkları ve Tutarlılık Oranları ÖZGEÇMİŞ

14 xiv SİMGELER DİZİNİ max n w En büyük özdeğer Matrisin boyutu Öncelik vektörü Toplam

15 xv KISALTMALAR DİZİNİ A AHP ANP BAHP BAT BK BT CI CR ÇAKV Çev. ÇKKA ÇKKV ÇNKV ÇÖDT ÇÖFT der. dr. DGY EC G GO HGY Analiz Analitik Hiyerarşi Prosesi Analitik Network Proses Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi Basit Ağırlıklı Toplam Bilgi Kavrama Bilgi Teknolojileri Tutarlılık İndeksi Tutarlılık Oranı Çok Amaçlı Karar Verme Çeviren Çok Kriterli Karar Analizi Çok Kriterli Karar Verme Çok Nitelikli Karar Verme Çok Özellikli Değer Teorisi Çok Özellikli Fayda Teorisi Derleyen Doktora Değerlere Göre Yönetim Expert Choice Geliştirilmeli Geometrik Ortalama Hedeflere Göre Yönetim

16 xvi HP İK İKBS İKK KDS L LP O Org. QFD RI S ss. U vd. vs. Y YA YGY YL ZCI Hedef Programlama İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü Karar Destek Sistemi Lisans Lineer Programlama Orta Organizasyon Quality Function Deployment Rassal İndeks Sentez Sayfalar Uygulama ve diğerleri Vesaire Yüksek Yöneylem Araştırması Yönergelere Göre Yönetim Yüksek Lisans Zero Centered Intelligence

17 xvii ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 2.1. Sıralı ve Tekrarlı Karar Verme Süreçlerinin Karşılaştırılması...15 Şekil 2.2. Anarşik Karar Verme Süreci...17 Şekil 2.3. Sıralı Olmayan Karar Verme Süreci...18 Şekil 2.4. Yakınsama Süreci...20 Şekil 2.5. Esinlenme Süreci...21 Şekil 2.6. Örgü Süreci...21 Şekil 2.7. Karar Vericiyi Etkileyen Faktörler...27 Şekil 2.8. Karar Alanı...28 Şekil 3.1. Karar Analizi Metotlarının Sınıflandırılması...34 Şekil 3.2. ÇNKV ve ÇAKV Metotlarında Karar Süreci...37 Şekil 3.3. Yıllara Göre ÇKKV ile İlgili Yapılan Çalışmaların Sayısı...45 Şekil 3.4. Yıllara Göre ÇKKV Yöntemleriyle Yapılan Çalışmaların Karşılaştırılması...46 Şekil 4.1. AHP nin Hiyerarşik Yapısı...58 Şekil 4.2. AHP nin Aşamaları...77 Şekil 4.3. AHP nin Faydaları...99 Şekil 4.4. İnsan Performansının Hiyerarşik Yapısı Şekil 4.5. Hiyerarşinin Her Seviyesindeki Öncelikler Şekil 4.6. Çalışanların Ücret Değerlendirmesi Karar Hiyerarşisi Şekil 5.1. AHP ile İlgili Yayınların Konulara Göre Dağılımı Şekil 5.2. Kariyer Seçeneği Problemi Karar Hiyerarşisi Şekil 5.3. İdeal Performans Formu Tasarımının Karar Hiyerarşisi Şekil 5.4. Performans Değerleme Karar Hiyerarşisi Şekil 5.5. En İyi Amerikan Generalin Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil 5.6. Mühendislik Bölümü Aday Belirleme Karar Hiyerarşisi Şekil 5.7. Takım Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil 5.8. En İyi Tedarik Mühendisi Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil 5.9. En Yetkin Personeli Seçme Karar Hiyerarşisi Şekil Dekan Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil Genel Müdür Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil Baş Hemşire Seçimi Karar Hiyerarşisi

18 xviii Şekil Öğretim Üyesi Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil Biyolojik Keşif Sistemi için Aday Seçme Karar Hiyerarşisi Şekil Pazarlama Yöneticisi Seçimi Karar Hiyerarşisi Şekil Akademik Ödül ve Atama için Karar Hiyerarşisi Şekil Havayolu Şirketlerinde İş Çekiciliği Karar Hiyerarşisi Şekil Eğitim Programı Değerlendirme Karar Hiyerarşisi Şekil Etik Sonuçların Büyüklüğü Karar Hiyerarşisi Şekil Engel Yaklaşımı Personel Seçim Süreci Şekil 6.1. Personel Yöneticisinin Rolleri (Storey) Şekil 6.2. İK Rekabetçi Avantaj İndeksi Şekil 6.3. İnsan Kaynakları Profesyonellerinin Rolleri (Ulrich, 1993) Şekil 6.4. İK Oyuncusunun Rolleri (Ulrich, 2001) Şekil 6.5. İK Değişim Ajanının Rolleri Şekil 6.6. McEvoy un İK Yetkinlikleri Şekil 6.7. BEA Sistemleri İK Yetkinlik Modeli Şekil Raund Yetkinlik Modeli Şekil 7.1. Kaynak Grup İK Organizasyon Yapısı Şekil 7.2. İnsan Kaynakları Yöneticisi Seçimi Karar Hiyerarşisi

19 xix ÇİZELGELER DİZİNİ Çizelge 2.1. Örnek Karar Matrisi...10 Çizelge 2.2. Karar Durumlarının Sınıflandırılması...22 Çizelge 3.1. ÇNKV ve ÇAKV Metotlarının Karşılaştırılması...38 Çizelge 3.2. ÇNKV Metotlarının Taksonomisi...39 Çizelge 4.1. Büyük ve Küçük Hacimli Nesneleri Gruplayarak Karşılaştırma...61 Çizelge 4.2. Mutlak Sayıların Temel Ölçeği...68 Çizelge 4.3. Kapalı Sistemde Çalışanların Değerlendirilmesi...84 Çizelge 4.4. Kapalı Sistemde Uygunsuz Alternatif Eklenmesinden Sonra Çalışanların Değerlendirilmesi...85 Çizelge 4.5. Saaty nin Işığın Parlaklığı ile İlgili Sandalye Deneyi...91 Çizelge 4.6. ABD de Meşrubatların Nispi Tüketimi...91 Çizelge 4.7. ABD de Meşrubat Tüketimi İstatistikleri ve AHP den Türetilen Matris Sonuçlarının Karşılaştırılması...92 Çizelge 4.8. Rassal İndeks...94 Çizelge 4.9. İnsan Performansına Etki Eden Faktörlerin Karşılaştırma Matrisi Çizelge İnsan Performansına Etki Eden Faktörlerin Karşılaştırma Matrisinin Normalize Edilmiş Hali ve Ağırlıkları Çizelge Ortam Kriterine Göre Alt Kriterlerin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Yönetim Kriterine Göre Alt Kriterlerin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Bireysel Kriterine Göre Alt Kriterlerin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Kapasite Kriterine Göre Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Kültür Kriterine Göre Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Özellikler Kriterine Göre Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Kurumsallık Kriterine Göre Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Liderlik Kriterine Göre Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri

20 xx Çizelge Katılım Kriterine Göre Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırma Matrisi ve Vektör Öncelikleri Çizelge Alternatiflerin Genel Öncelik Değerleri ve Sıralaması Çizelge Alternatif Adayların Sözel Değerlendirmesi Çizelge Alternatif Adayların Puanlanması ve Sıraları Çizelge 5.1. Karar Verme Yöntemlerine Göre Adayların Sıralaması Çizelge 5.2. İthalat İhracat Bölümü Personel Seçiminde Kullanılan Faktör ve Alt Faktörler Çizelge 5.3. Okutman Seçimi Problemi için Karar Hiyerarşisi Çizelge 5.4. İlaç Sektöründe Satış Temsilcisi Seçimine Etki Eden Faktörler ve Ağırlıkları Çizelge 5.5. İş Değerlendirme Sürecinde Kullanılan Faktör ve Alt Faktörler Çizelge 5.6. Cinsiyete Göre Liderlik Bileşenlerinin Ağırlıkları Çizelge 5.7. Seçim Yöntemlerinin Geçerliliği Çizelge 6.1. İK Faaliyetlerinde Rekabetçi Avantajın Boyutları Çizelge 6.2. İK Yönetiminde Yetkinlik Uygulamalarının Faydaları Çizelge 7.1. Seçim Kriterlerinin Kaynakları Çizelge 7.2. İK Yöneticisinin Seçimini Etkileyen Kriterin Ağırlıkları Çizelge 7.3. İK Yöneticisinin Seçimini Etkileyen Kriterin Sıralaması Çizelge 8.1. İK Mülakat Komisyonu Mülakat Sonuçları Çizelge Komisyon Üyesinin Değerlendirmesi (Sözel) Çizelge Komisyon Üyesinin Değerlendirmesi (Puanlama) Çizelge Komisyon Üyesinin Değerlendirmesi (Sözel) Çizelge Komisyon Üyesinin Değerlendirmesi (Puanlama) Çizelge Komisyon Üyesinin Değerlendirmesi (Sözel) Çizelge Komisyon Üyesinin Değerlendirmesi (Puanlama) Çizelge 8.8. Komisyon Değerlendirmesi (Geometrik Ortalama) Çizelge 8.9. Adayların Puanlarına Göre Sıralanması

21 1 BİRİNCİ BÖLÜM 1. GİRİŞ 1.1. Çalışmanın Konusu Çalışmanın konusun Analitik Hiyerarşi Prosesi ile yetkinlik bazlı insan kaynakları yöneticisinin seçimidir Çalışmanın Amacı Karar verme tüm yönetim fonksiyonlarının özünü oluşturmaktadır ve karar verici için en iyi seçeneği seçmek oldukça güç bir görevdir. Karar verici, alternatifler arasından seçim yaparken değişik amaçları gerçekleştiren, bazen de birbiriyle çatışan seçenekler arasından en uygun olanı tercih etmek ya da bu alternatifleri önem derecelerine göre sıralamak zorundadırlar. Bu durumda Çok Kriterli Karar Verme Yöntemleri karar vericiye yardımcı olmaktadır. İnsan kaynakları yöneticisi seçiminde sistematik bir yaklaşım geliştirmeye ihtiyaç vardır. Geliştirilecek yaklaşım aynı zamanda zaman kullanımını azaltmalı ve karar vericiler arasında fikir birliği sağlamalıdır. Bu kapsamda çalışmanın temel amacı insan kaynakları yöneticisi seçiminde sistematik bir model önermek ve en yetkin adayın seçimini sağlamaktır. İnsan kaynakları yöneticisinin seçimine etki eden faktörleri belirlemek, bu faktörlerin ve bu faktörlerin ölçeklerinin ana amaca etkisinin ağırlıklarını belirlemek ve son olarak önerilen modeli gerçek hayatta uygulayarak potansiyel adayları sıralamak çalışmanın diğer amacıdır Çalışmanın Önemi Personel seçimi insan kaynakları fonksiyonlarının en önemlilerinden birisidir. Günümüzde işletmelerin insan kaynakları yönetiminde karşılaştıkları en zor ve en önemli görev doğru personeli işe alma sürecidir. Mevcut adaylar arasında doğru

22 2 olanın seçilmesi ya da uygun adayların sıralanması ve işin gereklerine göre doğru adayın özelliklerinin değerlendirilmesi Çok Kriterli Karar Verme problemidir. Bir kurumun başarılı olup olmamasında en belirleyici unsur insandır. İnsan unsurunun seçiminde de en belirleyici konumda olan insan kaynakları yöneticisidir. Bu bakımdan doğru çalışanın seçimi en başta doğru insan kaynakları yöneticisinin seçimine bağlıdır. İşin gereklerine en uygun insan kaynakları yöneticisinin seçilmesi doğru yapılandırılmış ve sübjektif etkilerden mümkün olduğu kadar arındırılmış bir yapının kurulmasına bağlıdır. Bu amaçla gerek nicel gerekse nitel verilerin değerlendirmeye dahil edilebilmesi için geliştirilmiş olan yöntemlerden biri olan analitik hiyerarşi yöntemi kullanılmıştır. Literatürde AHP ile ilgili birçok uygulama mevcut bulunmakta fakat insan kaynakları yöneticisinin seçimi ile ilgili bir çalışma bulunmamaktadır. Oluşturulan model sayesinde sadece nicel değil nitel öğelerin de dikkate alınması mümkün olmuştur. Ayrıca grup karar vermede görülen farklı yargılar modelde dikkate alınmıştır. Önerilen model, karar vericilerin geleneksel seçim yöntemlerinde yaşadıkları zihinsel süreçleri kolaylaştırmış ve analitik bir yaklaşım ortaya koymuştur. Değerlendirilecek adayların sayısının arttığı durumlarda en uygun adayı belirlemenin zorlaşacağı düşünüldüğünde modelin önemi daha da artacaktır Veri Kaynakları ve Yöntem İK yöneticisinin seçimine etki eden faktörlerin belirlenmesi amacı doğrultusunda kurumdaki insan kaynakları uygulamaları, İK yöneticileri ile yapılan görüşmeler ve literatürden faydalanılmıştır. Çalışmada karar verme aracı olarak ÇKKV tekniklerinden yaygın kullanım alanına sahip olan AHP kullanılmıştır. Çalışmanın bütününde AHP nin karar verme süreci takip edilmiştir. Bu kapsamda öncelikle elde edilen veriler bir hiyerarşiye dönüştürülmüştür. Hiyerarşideki temel bileşenlerin, alt kriterlerin ve ölçeklerin önem derecelerinin belirlenmesi için AHP de yaygın olarak kullanılan uzman görüşüne

23 3 başvurma yöntemi benimsenmiştir. Bu kapsamda kurumda yönetici konumunda olan üniversite mezunu ve 6 yıllık yöneticilik tecrübesine sahip olan kurum çalışanları uzman olarak kabul edilmiştir. Ayrıca 6 yıllık tecrübesi olan önlisans mezunu İK yöneticileri, üniversite mezunu İK çalışanları ve akademik unvana sahip Kurumsal MBA programında görev alan akademisyenler de uzman olarak değerlendirilmiştir. Araştırmada yöneticiler arasında bölümlere göre bir ayırım yapılmamıştır. Veri toplama aracı olarak anket yöntemi kullanılmıştır. Bu kapsamda uzman olarak belirlenen 400 kişiden çalışmada yer almak isteyen 78 kişiye Excel programında hazırlanmış anket e-posta yoluyla gönderilmiştir. Anketin giriş kısmında anketin nasıl doldurulacağı açıklanmış ve kriter tanımları verilmiştir. Ayrıca, adaylarla yüz yüze ve telefonla yapılan görüşmelerde anketin nasıl dolduracağı ve nasıl tutarlı olunacağı konusunda bilgilendirme yapılmıştır. Anketler aracılığıyla alınan uzman görüşlerinin geometrik ortalamasının matrise dönüştürülmesi sonucunda her ölçütün nispi ağırlığı belirlenmiştir. Sonuç olarak AHP nden faydalanılarak yönetici seçiminde bir model oluşturulmuş ve oluşturulan model Kaynak Grup ta insan kaynakları yöneticisi seçimi için uygulanmıştır Çalışmanın Sınırlılıkları AHP nin sınırlılıkları çalışmanın sınırlıklarını oluşturmaktadır. Kullanılan anketlerin tamamında bütün yargıların tutarlılığı kontrol edilmiştir. Tutarsız bir anket ve bütün kriterleri eşit olarak yorumlayan bir anket değerlendirmede dikkate alınmamıştı. Ancak bütün bunlar kullanılan anketlerin tamamının dikkatli şekilde doldurulduğunu göstermektedir. Araştırmada uzmanların kasıtlı olarak yanlış yargılarda bulunmadıkları teorik olarak kabul edilmiştir. Bu kapsamda değerlendiricilerin yetersizlikleri sistemin faydalılığını düşürecektir Çalışmanın İçeriği Tez giriş dahil 9 bölümden oluşmaktadır.

24 4 Giriş bölümünde çalışmanın konusu, amacı, önemi, sınırlılıkları ve içeriği açıklanmaktadır. İkinci bölümde karar verme kavramı ve karar verme modelleri incelenmiştir. Üçüncü bölümde ÇKKV yönetmeleri incelenmiştir. Dördüncü bölümde AHP nin gelişimi, prensipleri, aksiyomları, aşamaları, faydaları ve AHP ye getirilen eleştiriler incelenmiştir. Beşinci bölümde insan kaynakları alanında AHP ile ilgili literatür taranmış ve personel seçme süreci incelenmiştir. Altıncı bölümde yetkinlik kavramı, insan kaynakları yöneticisinin yetkinlikleri ve insan kaynaklarının rolleri incelenmiştir. Yedinci bölümde insan kaynakları yöneticisinin seçimi için karar hiyerarşisi oluşturulmuştur. Hiyerarşide 7 temel bileşene bağlı 46 kriter ve alt kriter yer almaktadır. Temel kriterler, kriterler ve alt kriterler ikili olarak 119 karşılaştırmayı ve bu kriterlere bağlı ölçekler de 270 karşılaştırmayı içermektedir. Hiyerarşide belirlenen her bir kriter tanımlanmıştır. Ayrıca mülakat aşamasında ölçmenin objektifliğini sağlamak amacıyla her bir kriter için bütün adaylara sorulmak üzere sorular belirlenmiştir ve bütün kriterlere bağlı ölçekler tanımlanmıştır. Bu bölümde temel bileşenlerin, alt kriterlerin ve ölçeklerin önem dereceleri belirlenmiştir. Bunun için AHP de yaygın olarak kullanılan uzman görüşüne başvurma yöntemi benimsenmiştir. Kurumda çalışan 78 kişiye (üniversite mezunu yöneticiler, insan kaynakları çalışanlarından yönetici pozisyonunda olanlar, ya da yönetici pozisyonunda olmayıp ta üniversite mezunu olanlar ve kurumda MBA programında görev alan eğitimciler) e-posta yoluyla anketler gönderilmiştir. Anketin gönderilmesinden sonra ilgililere birebir görüşme yoluyla bilgilendirme yapılmıştır. Ayrıca anketi cevaplayanların kendi cevaplarının tutarlı olup olmadıklarını görme imkanı verilmiştir. Cevapları tutarsız olanların yargılarını tekrar gözden geçirmeleri istenmiştir. 46 uzmandan geri dönüş sağlanmıştır. Dönen anketlerden tutarlı olanlar değerlendirmeye alınmıştır. Tutarsız olanlar (bir anket) ve tutarlı olmasına rağmen bütün kriterlere eşit önemli seçeneğini girenler (bir anket) değerlendirmeye

25 5 alınmamıştır. Anketler aracılığıyla alınan uzman görüşlerinin geometrik ortalaması hesaplanmış ve bu ortalamalar matrise dönüştürülerek her kriterin ve kriter ölçeğinin nispi ağırlığı belirlenmiştir. Sekizinci bölümde modelin uygulaması yapılmıştır. Uygulamada adayların başvuru formunda bulunan bilgileri, kişilik testi sonuçları ve mülakat sonuçları oluşturulan model kapsamında puanlanmış ve adayların sıralaması belirlenmiştir. Sonuç bölümünde uygulama sonuçları değerlendirilmektedir.

26 6 İKİNCİ BÖLÜM 2. KARAR VERME Her gün birçok karar veririz. Bunlardan bir bölümü, işe nasıl gideceğimiz, hangi elbiseyi giyeceğimiz gibi günlük, basit kararlardır. Bir bölümü ise, hangi arabayı alacağımız gibi daha önemli kararlardır. Bazıları ise, hangi stratejiyi seçeceğimiz, şirketi yeni bir yere taşıyıp taşımayacağımız gibi kritik öneme sahip kararlardır. Günlük kararların sonuçları nispeten önemli değildir. Ancak kararların önemi arttıkça sonuçlar da önem kazanmaktadır Karar Verme Kavramı Sözlük anlamı bakımından karar bir iş veya sorun hakkında düşünülerek verilen kesin yargı yı ifade etmektedir. 2 İlgili yazında ise karar verme çeşitli açılardan tanımlanmıştır. Bununla ilgili aşağıda bazı örnekler sunulmaktadır. Çeşitli seçeneklerden birini seçmeye karar verme denir. 3 Karar, işletme yönetiminin bir kavramı olarak bir seçimi ifade etmektedir. Yönetici veya her hangi bir kişinin her hangi bir konuda seçim yapması karardır. Seçme, tercih etme, tavır koyma, benimseme karar verme ile ilgilidir. Konu üzerinde düşünülüp çare ya da çözüm diye benimsenen yol, kararı ifade etmektedir. Karar verici kim olursa olsun karar verme bir seçim yapmadır. Kararın tek kişi veya bir grup tarafından alınıyor olması kararın bu niteliğini değiştirmez. 4 Karar vermenin temel problemi bir birleriyle rekabet içinde olan ve bir biriyle çatışan kriterlerle değerlendirilen alternatifler setinden en iyi alternatifi seçmedir. 5 1 David F. Folino, Etkili Karar Verme, Sabri Yarmalı (Çev.), Hayat Yayınları, İstanbul, 1999, s TDK, Karar, Türkçe Sözlük, 2. Cilt, Türk Tarih Kurumu Basımevi, Ankara, 1988, s Akar Uygur ve Ramazan Göral, Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayınları, Ankara, 2005, s Tamer Koçer, İşletme Yöneticiliği, Genişletilmiş 9. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2003, s Thomas L. Saaty, Axiomatic Foundation of the Analytic Hierarchy Process, Management Science, Cilt 32, Sayı 7, ss , 1986, s. 841