Süreç ve Dökümantasyon Yönetimi. Y. Doç.Dr. Başar Öztayşi

Transkript

1 Süreç ve Dökümantasyon Yönetimi Y. Doç.Dr. Başar Öztayşi

2 İçerik Organizasyonların gelişimi, Servis Endüstrisinin Gelişimi, Kalite Geliştirme Bir Sürecin Özellikleri Tanımlanabilirlik Tutarlılık Tekrarlanabilirlik Ölçülebilirlik Süreç Hiyerarşisi ve Organizasyon İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri İş Süreçlerini Geliştirme Modeli Organize Olma Süreci anlama, Analiz Etme Tasarlama Ölçme ve Kontrol Sürekli Geliştirme Süreç Yeterlilik Analizleri 2

3 Organizasyonların Gelişimi ve Kalite

4 Organizasyonların ve Servis Endüstrisinin Gelişimi 18. yy Ortalarında Adam Smith Endüstriyel Devrime yol açan Uzmanlaşmayı tanımladı. Uzmanlaşmış işgücünün verimliliği arttırdığını, düşük maliyetle üretimi gerçekleştirdiğini fark etti. Bu dönüşüm Fonksiyonel Organizasyonu Geliştirdi Endüstri Devrimi Fabrika Sistemini ortaya çıkardı. Makine Teknolojisindeki gelişim büyük miktarlarda üretim yapmayı sağladı Büyüme ile birlikte organizasyonlar yapısal olarak fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlere ayrıldı 4

5 5

6 İş bölümü ve uzmanlaşma 6

7 Organizasyonların ve Servis Endüstrisinin Gelişimi Gene büyüme ile birlikte koordinasyon ve planlamanın gerekliliği sonucunda yönetim ve kurmay fonksiyonları gelişti lerde çıktıları arttırmak yerine geniş bir yönetim yapısının kurulması daha ön plana çıkmıştır. Düşük maliyetler ile üretim için dikey entegrasyon 1890 larda tasarlanmıştır. Bunların sonucunda uzmanlaşmış departmanlar sahip organizasyonlar ortaya çıkmıştır. 7

8 İş bölümü ve uzmanlaşma 8

9 Organizasyon büyüdükçe departman sayısı artmış ve uzmanlaşmanın sonucu bir faturanın hazırlanması için birçok birimden geçilmesi gerekmiştir. Bu ise büyük zaman kaybıdır ve bürokrasi yaratmaktadır. Finans, personel, mühendislik gibi departmanlar üretime doğrudan entegre olamamış piramit yapısı içinde emir komuta ile çalışan birimler haline gelmiştir. Bu birimler üretimi geliştirme yönünde hiçbir faaliyette bulunamaz hale gelmiştir. 9

10 İş bölümü ve uzmanlaşma 10

11 Sonuç olarak Destek birimlerinin aldığı kararlar ana faaliyeti olumsuz etkiler hale gelmiş, Etkin olmayan çalışma şekilleri ortaya çıkmış Kârı etkileyen görünmeyen maliyetlerle karşılaşılmış Kaynak israfı ortaya çıkmış Ürün ve hizmetlerde tatminsizlik olduğu gibi, çalışanlarda da motivasyonsuzluk oluşmuş. Ve en önemlisi rekabet gücü zayıflamıştır 11

12 Böylelikle bireysellik ön plana çıkmış ve verimliliğin geliştirilmesi üzerinde ciddi bir olumsuzluk yaratmıştır. Ürün geliştirmeyi üretimden ve pazarlamayı hem ürün geliştirmeden hem de üretimden ayıran duvarlar oluşmuştur. Çalışanlar fonksiyonlar arası çalışmayı reddetmişlerdir. Böylelikle kendi içinde çalışan birimler oluşmuştur. 12

13 İş bölümü ve uzmanlaşma 13

14 Ancak çevredeki hızlı değişim, rekabetin artması, ülke dışından yeni ve kalite ürünlerin gelmesi her şeyi değiştirmiştir. 14

15 Hizmet Endüstrisinin Gelişimi Hizmet sektörü incelendiğinde üretimin yerini aldığı gözlemlenmektedir. Bilgi sistemleri, Finans ile ilgili işlemler geleneksel ürünlerin yerini alamaya başlamıştır. Bununla birlikte Hizmet sektöründeki maliyetler üretim maliyetlerinin önemli bir bileşeni haline gelmiştir. Birçok üretim firması için, verilen ürünle ilgili hizmet vermek bir rekabet avantajı sağlamaktadır. Ürün ile ilgili hizmet vermek aynı zamanda satış ve yatırım anlamına da gelmektedir. 15

16 16

17 Firmalar ve İş Odağı Firmalar içinde bulundukları koşullara göre farklı odaklanmalar içerisinde olabilirler. Kotler bu konuda 4 farklı iş odağı olabileceğini belirtmektedir. Ürün odaklılık: Firma, müşterilerin en yüksek kaliteli, en iyi tasarım ve özelliklere sahip ürünleri seçeceğini düşünür. Üretim odaklılık: Firma, müşterilerin en düşük fiyata göre tercih yaptığını düşünür ve dolayısıyla tüm maliyetleri düşürmeye çalışır. Satış Odaklılık: Firmanın birinci odağı satıştır, yeterince reklam ve satış çalışmalarına yatırım yaparak müşterilerin satışa ikna edilebileceğini düşünür. Müşteri / Pazar odaklılık: Firma genelinde, müşteri her şeyden önde tutan bir düşünce hakimdir. Firma, müşteri ve rekabet bilgilerini toplayarak, müşteriye daha yüksek değer oztaysib@itu.edu.tr 17 sağlamayı düşünür.

18 Kalite Geliştirme ve TKY Hizmetin gelişmesi ile birlikte ürün ve hizmet kalitesi kritik faktör haline gelmiştir. Ürün kalitesini arttırmak, pazar payını arttırmanın da diğer bir rolü olarak gözükmektedir. Bütün bu çabaların sonucunda kaliteyi geliştirmek için bütünsel bir yaklaşım gereklidir İşlerin yapılma şeklini belirleyen iş akışları dikey olarak oluşturulmuş olan ve birden fazla fonksiyondan geçen bir özelliğe sahiptir. Birimlerin kale olduğu, alt optimizasyonun ana amaca ulaşmayı engellediği organizasyonlarda gelişmenin yolu iş akışlarından geçmektedir. Yani kaliteyi geliştirmenin olanağı Toplam Kalite Yönetiminden geçmektedir. 18

19 Kalite Geliştirme ve TKY Toplam Kaliteyi sağlamanın yolu ise İş akışlarının yönetilmesinden geçmektedir. İş akışlarının yönetilmesi üründen veya hizmetten ve aynı zamanda da organizasyonun yapısından bağımsızdır. Temel olarak ürün veya hizmet, bilginin veya malzemenin dönüştürülmesi sırasındaki bir takım işlemlerin sonucudur. Bu da İş akışını yani süreci tanımlar. 19

20 Kalite Geliştirme ve Süreç Bu durumda süreç; Belli girdileri içeren Belli çıktıları üreten Katma değer yaratan çabaları tanımlayan Birbiriyle ilişkili iş faaliyetleri kümesidir Para İşgücü Malzeme Makina İMALAT ÜRÜN 20

21 İlaçlar Hasta Doktorlar Donanım SAĞLIK SAĞLIKLI İNSANLAR Ders Notları Sınıf Eğitmen Projektör EĞİTİM BİLGİLİ İNSANLAR 21

22 Bir Sürecin Özellikleri

23 Bir sürecin özellikleri Tanımlanabilirlik Tutarlılık Tekrarlanabilirlik Ölçülebilirlik 23

24 Süreç Özellikleri Tanımlanabilirlik Bir süreç, girdi ve çıktıları içeren iş faaliyetleri ile ilişkilidir. Başlangıç ve bitiş iyi tanımlanmıştır ve daha da önemlisi işin nasıl yapılacağını tanımlanmıştır Verimli bir sürecin amacı bir girdiyi kullanarak, katma değer sağlanmış bir veya birden fazla çıktı elde etmektir. Verimli bir süreçte iki anahtar bileşen vardır. Dönüşüm Geri Besleme 24

25 Süreç Özellikleri Tanımlanabilirlik Malzeme İhtiyaçlar Ekipman ve Kaynak Talimatlar Bilgi SAĞLIK Ürün / Hizmet Bilgi Fiziksel Dönüşüm (Otomobil Üretme) Yer Değiştirme (Lojistik) Bilgi (Değerlendirme ve Düzenleme, Veri İşleme) Değersel (Banka veya Borsa) Bir Süreç birden fazla dönüşüm içerebilir oztaysib@itu.edu.tr 25

26 Süreç Özellikleri Tanımlanabilirlik Malzeme İhtiyaçlar Ekipman ve Kaynak Talimatlar Bilgi SAĞLIK Sürecin çıktılarından elde edilen bilgilerin sisteme dahil edilmesi Ürün / Hizmet Bilgi Geri beslemesi olmayan bir sürecin verimli olması mümkün değildir oztaysib@itu.edu.tr 26

27 Süreç Özellikleri Tutarlılık Süreçte olabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde kalmalı İstatistiksel olarak süreç kontrol altında tutulmalı. Sapmaların en aza indirilmesi Standartlaşma 27

28 Süreç Özellikleri Tekrarlanabilirlik Süreçte tanımlanan işlemlerin sürekli tekrarlanmasıdır Her seferinde aynı işin aynı kişi tarafından yapılmasını ifade eder İşlemlerin yapım süresi öğrenme eğrisine uygun olarak azalır Tekrar nedeniyle hatalar azalır Standardizasyon nedeniyle yapılan hata kolayca belirlenebilir. İşlemlerin performansı daha kolay ve doğru olarak belirlenebilir 28

29 Süreç Özellikleri Ölçülebilirlik Süreçlerin kontrol altında bulundurulabilmesi için sürecin performansını ölçecek ölçüm sistemi bulunmalıdır ve süreç ölçülebilmelidir. Ölçülemeyen bir hizmeti geliştirmek ve yönetmek zordur Süreç sadece sonunda değil süreç boyunca kontrol edilmeli Hataları kaynağında önlemek Sorunları büyümeden çözümlemek İşlerin kontrolünü yapmak 29

30 SÜRECİN SESİ (ÖLÇME) TEDARİKÇİLER GİRDİLER FAALİYETLER ÇIKTILAR MÜŞTERİNİN SESİ (ÖLÇME) 30

31 Süreç Hiyerarşisi ve Organizasyon

32 Dönüşüm Modeli Bir süreç hammadde, yarı mamul veya bilgi ile başlar (Girdi) Süreçteki Faaliyetler; tanımlar ile, rotalar ile, çizimler ile ve çeşitli manüeller ile tanımlanır. Birinci faaliyet tanımlandıktan sonra, birinci faaliyetin çıktıları 2. faaliyete girdi teşkil eder. 32

33 Bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlar çıktılardır. Kaynak Somut fiziksel çıktılar Destek Soyut hizmet çıktıları. İç Müşteri ilişkisinde gerçekleştirilen işler - Fotokopi Bilgi Kavramsal, sayısal, bilgi temelli çıktılar üretim programı oztaysib@itu.edu.tr 33

34 Süreçteki bir işlemin çıktısının bir sonraki işlemin girdisi olduğu noktalar Ara Yüzeylerdir. Gerçekleştirilen bir işlem sonucunda ortaya çıkan çıktı, bölümü / birimi / Fonksiyonu iş noktasını terk eder; ara yüzeyi geçer; bir sonraki bölüm / birim / fonksiyon / iş noktası için girdi olur Ara Yüzeyler, aynı zamanda, bir organizasyonda, iç müşteri, iç tedarikçi ilişkisinin oluştuğu noktayı da tanımlar. Her ara yüzeyde bir iç kalite tanımlanmıştır. İç kalite, iç müşterinin beklentisi, iç tedarikçinin taahhüdüdür. oztaysib@itu.edu.tr 34

35 Süreç Girdi Sınırı Kuryeye Zarfların Verilmesi S Ü R E Ç FOTOKOPİ ÇEKİLECEK DÖKÜMANIN GELMESİ VE KONTROLÜ FOTOKOPİ MAKİNESİNİN HAZIRLANMASI VE ÇOĞALTMA ADEDİN VE KALİTENİN KONTROLÜ ARA YÜZEY Süreç Çıktı Sınırı FOTOKOPİLERN ZARFLANMASI VE ZARFLARIN KAPATILMASI ZARFLARIN HAZIRLANMASI Görevler Zarfları almak Zarfa fotokopileri koymak Zarfı kapatmak Kuryeye zarfı vermek 04 FOTOKOPLERİN İLGİLİYE GERİ GÖNDERİLMESİ FOTOKOPİLERİN GELMESİ oztaysib@itu.edu.tr 35

36 Süreç Hiyerarşisi Görevler; yapılan işler olarak tanımlanır Faaliyetler; ilişkili görevlerin bir grubu olarak tanımlanır Dolayısıyla bir faaliyet bir veya birden fazla görevi içerir. Alt Süreç; faaliyetler daha büyük bir faaliyetin parçasıdır ve bu büyük parça alt süreç olarak tanımlanır Süreç; alt Süreçler bir araya gelerek süreci oluşturur. 36

37 37

38 Sistem Süreç Alt Süreç Faaliyetler Görevler Süreç Alt Süreç Faaliyetler Görevler Sistem Süreç Yapısı 38

39 Fonksiyonel Yönetim Süreçlerle Yönetim Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. Süreçlerle Çakışan Fonksiyonel Yön. Org. Fonksiyonlarla Çakışan Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org. ZAMAN Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir. 39

40 Stratejik Yönetimin Süreçlerle İlişkisi VİZYON MİSYON DEGERLER KURUM STRATEJİK HEDEFLERİ FONK/ SÜREÇ HEDEFLERİ BİREYSEL HEDEFLER BİREYSEL HEDEFLER BİREYSEL HEDEFLER 40

41 Birçok organizasyonda süreçler karmaşıktır ve birkaç fonksiyondan / birimden geçer. Bu durumda süreç çok fonksiyonlu süreç olarak isimlendirilir Örneğin, Sipariş alma faaliyeti» Satış,» Bilgi Sistemleri,» Üretim Planlama» Muhasebe ile ilgilidir oztaysib@itu.edu.tr 41

42 İyi bir Süreç Yönetiminin Karakteristikleri

43 İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri Sürecin Sahibi açıkça tanımlanmalıdır. Örneğin, genelde Üretim sürecinin sahibi Üretim Müdürü olur. Üretim Müdürü faaliyetleri, çıktıları, maliyetleri, planlama ve kalite gibi kontrol noktalarını iyi takip edebilir. Bununla birlikte sürecin sahibi bir takım da olabilir 43

44 44

45 İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri Sürecin Sınırlarının tanımlanması Üretim süreci için çıktıya ulaşmakta kullanılacak girdileri tanımlamak kolaydır. Çünkü çıktı somuttur. Üretim süreci için, süreç, girdiler temin edildikten sonra başlar. Ancak müşteri istekleri ve dönüşümü gerçekleştirmek için gerekli olan girdilerin özellikleri, bu tanımlamayı yapmayı zorlaştırabilir. 45

46 İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri Akışın Dökümante edilmesi İş akışı üretim süreci için genelde oldukça detaylı hazırlanır. Üretimi yapmak için gerekli olan işleri tanımlayan sürekli bir dökümandır. Bununla birlikte yeni bir çalışanın sisteme kolay uyum sağlanmasına yardımcı olur Süreçteki değişiklerin kolay uygulanmasını sağlar 46

47 İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri Kontrol noktalarının oluşturulması Kontrol noktası, çalışmanın kalitesini kontrol altına alan, izleyen noktalardır Özellikle fiziksel dönüşümde değişimlerin olması doğaldır ve izlenmesi gerekir. Denetleme, istenilen özelliklerin sağlanıp sağlanmadığını kontrol etme, uyumsuz malzemelerin düzenlenmesi aşamalarını kapsar Eğer kontrol olmaz ise süreç yeteneklerini ve çıktı kalitesini kaybeder 47

48 İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri Ölçüm Yönteminin Geliştirilmesi Ölçümleme akışı kontrol etmek ve değişiklikleri yönetebilmek için istatistiksel bir değerlendirmedir. Ayrıca çıktının istenilen özelliklere uyup uymadığının da kontrolü yapılır. Sadece son kontrolün yapılması, malzeme ve hata düzeltme gerekliliğinin ortaya çıkması durumunda maliyetlidir. 48

49 İyi Bir Sürecin Yönetiminin Karakteristikleri Sürecin sapmalarının kontrolünün yapılması; Sürecin akışı sırasında tahmin edilemeyen sapmaların kontrolü kaçınılmazdır. Bu çalışmanın da istatistiksel temelli yapılması doğru olur. Geri besleme ve düzenleme bir sürecin ana işlevleri arasında olmalıdır. 49

50 İş Süreçlerini Geliştirme Modeli

51 İş Süreçlerini Geliştirme Modeli Aşağıda tanımlanan model detaylı bir Süreç Geliştirme Planıdır. Bu plan organizasyonun özelliklerine göre şekillendirilerek uygulanmalıdır. 1. Organize Olma 2. Süreci anlama, Analiz Etme 3. Tasarlama 4. Ölçme ve Kontrol 5. Sürekli Geliştirme 51

52 Geliştirme Modeli 1. Organize Olma Kritik Süreçleri Belirleme 1. Öncelikli olarak firmanın temel,iş süreçlerinin tanımlanması gerekir. Ne yapıyoruz ve Nasıl yapıyoruz Genel olarak iki tip süreç vardır. Bir bilgi (girdi) bir birime gelir ve birim girdiyi kullanarak faaliyetleri gerçekleştirir ve çıktıyı oluşturur. Bütün işler birim içinde tamamlanır. Birden fazla birimi kapsayan faaliyetleri içeren fonksiyonlar arası süreçler. Fonksiyonlar arası süreçlerden bir kişi sorumlu değilidir. 52

53 Geliştirme Modeli 1. Organize Olma Genel olarak bir organizasyona bulunan iş süreçleri aşağıdaki gibi olabilir Yeni ürün geliştirme Yeni ürünü hayata geçirmek Üretim planlama Malzeme yönetimi Satış Faturalama Satış Sonrası faaliyetler İnsan Kaynakları eğitimi Müşteri ilişkileri Öncelikli olarak temel iş süreçleri sıralanmalıdır 53

54 Geliştirme Modeli 1. Organize Olma Ana Süreçler belirlendikten sonra, bu ana süreçlere ait alt süreçler tanımlanmalıdır Örneğin Satış Sonrası Hizmetler ana sürecinin Alt Süreçleri aşağıdaki gibi olabilir Onarım ve geri döndürme Bakım onarım personelinin eğitimi Teknik asistanlık Ürün servisi Garanti çalışmaları 54

55 Geliştirme Modeli 1. Organize Olma Geliştirmek için bir sürecin seçilmesi gerekir Aşağıda tanımlanan kriterler geliştirilecek sürecin belirlenmesinde kullanılabilir Dış Müşteri sorunları ve şikayetleri İç müşteri sorunları ve şikayetleri Yüksek maliyetli Süreç Uzun zamanda gerçekleşen süreç Daha iyi bir yöntemin geliştirilme ihtiyacı Yeni teknolojilerin varlığı Yönetimin yeni bir alana girilmesi için yaptığı yönlendirme 20 kritik süreçten daha fazla sürecin seçilmesi çalışmanın sağlıklı yürümesi açısından sorun yaratabilir 55

56 Çok Ölçütlü Karşılama Yöntemi ile Kritik Süreç Belirleme Bu modelde karşılaştırılan süreçler farklı ölçütler çerçevesinde sayısal olarak değerlendirilirler. Ölçütlerin ağırlıklandırılması da söz konusu olabilir SÜREÇ ADI M Ü Ş T E R İ Y E E T K İ S İ ÖLÇÜTLER İŞGÜCÜ TEMİNİ DAĞITIM ÜRÜN TASARIMI D E Ğ İ Ş E - B İ L İ R L İ K P E R F O R M A N S İ Ş E E T K İ S İ T O P L A M 1- Süreçte değişiklik yapmak zordur yada değişiklik çok az etki yapar 5- Süreci değiştirmek kolaydır yada değişiklik büyük etki yapar MALİYETLENDİRME oztaysib@itu.edu.tr 56

57 Bilgilendirme Yöntemi ile Kritik Süreç Belirleme Müşteri odaklılık ve müşteri isteklerini cevaplayabilme günümüzde başarının sırrı olarak tanımlandığından, süreç geliştirme çalışmalarında da müşteri tatmini ön plandadır. Geleneksel yaklaşımlar, içe yönelerek ve defansif bir yaklaşımla problemlerden korunmaya çalışırlar. Uygun olan yaklaşım ise müşteriye odaklanma ve ofansif davranmadır. Bu yöntem müşteri odaklılığı ve sürecin geliştirilmeye açıklığını esas alır. 57

58 Bilgilendirme Yöntemi ile Kritik Süreç Belirleme Aşağıdaki temel prensiplere sahiptir. Müşteri beklentilerini geliştirme esastır Önleyici faaliyetlere odaklanır Gelişim için yüksek potansiyele sahip süreçlere öncelik verir Yönetilebilir sayıda çalışma önerir Proje seçiminde tahmin yerine gerçekleri kullanmayı önerir Amaçlar ile bağlantılı çalışmayı önerir. 58

59 M Ü Ş T E R İ O D A K L I L I K Y Ü K S E K O R T A D Ü Ş Ü K DAĞITIM MALİYETLENDİRME İŞGÜCÜ TEMİNİ DÜŞÜK ORTA YÜKSEK GELİŞMEYE AÇIKLIK Yüksek Öncelikli Yüksek Öncelikli Öncelikli Öncelikli Değil oztaysib@itu.edu.tr 59

60 Bilgilendirme Yöntemi ile Kritik Süreç Belirleme Sürecin Önceliklendirilmesinde sürecin müşterileri nin bakış açıları özel bir önem taşımaktadır.bu nedenle, müşteri görüşlerinin doğrudan değerlendirildiği modeller de kullanılmaktadır. Bu modelde süreçler iki boyutta değerlendirilerek puanlanır 60

61 İ Ç S Ü R E Ç 1 2 KENDİ SINIFINDA EN İYİ SÜREÇ SONUÇLARI ELDE EDİLDİ. SÜREÇ NERDEYSE HATASIZ ÖNEMLİ SÜREÇ GELİŞMELERİ ELDE EDİLDİ. SÜREÇ DEĞİŞKEN KOŞULLARA ADAPTE OLABİLİR EN İYİ SAĞLIKLI P E R F O R M A N S I SÜREÇ VERİMLİDİR VE BELİRGİN BİR OPERASYONEL PROBLEMİ YOKTUR SÜREÇTE DÜZELTME FAALİYETİ GEREKTİREN BAZI OPERASYONEL PROBLEMLER VARDIR SÜRECİN ACİL DÜZELTİCİ FAALİYET GEREKTİREN MALİYET/ VERİMLİLİK SORUNLARI VARDIR KRİTİK ANAHTAR ÖZELLİKLERİN ÇOĞUNDA ÇIKTILAR MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ KARŞILAMAMAKTADIR DENGELİ ANAHTAR ÖZELLİKLERİN ÇOĞUNDA ÇIKTILAR MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ KARŞILAMAKTADIR VASAT BÜTÜN PERFORMANS ÖZELLİKLERİ İÇİN ÇIKTILAR MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ KARŞILAMAKTA YADA AŞMAKTADIR MÜŞTERİNİN PERFORMANS PUANLAMASI oztaysib@itu.edu.tr 61

62 Süreç Sahibinin Belirlenmesi Süreç Sahiplerinin Belirlenmesi Süreç Sahibi işteki değişiklikleri sezinleyebilecek ve sürece olan etkisini anlayabilecek yetkinlikte olmalıdır. Bir Süreç Sahibinin yetenekleri aşağıda tanımlanmıştır. Harekete geçebilme; Yeni iş olanakları oluştuğunda, politikalarda ve kurallarda değişiklik olduğunda süreci değiştirtebilmeli ve süreçteki verimliliği, etkinliği izleyebilmeli Bir gruba liderlik yapabilme; Grubun planlayabilme, grup tarafından kabul göreme, uzlaştırıcı olabilme vb. özelliklere sahip olmak Süreç bilgisi; Sahibi olunan süreç ile ilgili detaylara hakim ve işleyiş ile ilgili detaylı bilgilere sahip olmak 62

63 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreci anlama çalışması Süreç Sahibinin sorumluluğunda yürütülen bir faaliyettir. Genel olarak aşağıda tanımlanan aşamaları içerir. Süreç sınırlarının tanımlanması Sürecin akış diyagramlarını çizmek Çalışma Yöntemini Belirleme Süreçteki yöneticilerle görüşmeler yapmak Süreç Geliştirme Takımını kurmak Süreç Geliştirme Takımına ilk eğitimi vermek Süreç Geliştirme Takımının misyonunu tanıtmak Süreç ile ilgili ulaşılmak istenen son noktayı tanımlamak 63

64 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Çalışma Yöntemini belirleme Geliştirme Takımının toplantı süreleri ve toplantı adeti saptanır Gerekli olan insan kaynağı belirlenir Proje son tarihi belirlenir Maliyet sınırları belirlenir Süreç girdilerindeki değişiklikler tanımlanır Müşteri beklentilerindeki değişiklikler saptanır Süreçte değiştirilemeyecek olan alanlar belirlenir Çalışma prensiplerinin yöneticiler ile tartışılır 64

65 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreç Geliştirme Takımları Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title Name Title ÜST DÜZEY GELİŞTİRME TAKIMI SÜREÇ GELİŞTİRME TAKIMI BİRİM GELİŞTİRME TAKIMI GÖREV TAKIMI 65

66 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreç Geliştirme Takımı 4 ila 12 kişiden oluşur. 16 kişiden fazla olduğunda etkinliği düşer Görevleri Akış Diyagramlarını çizme Kalite ve Maliyet ile ilgili bilgileri toplama Ölçüm Noktalarını belirleme ve Geri dönüşleri tanımlama Süreci geliştirme Geliştirme planlarını oluşturmak ve uygulamaya alma Verimliliği, etkinliği ve gelişen durumları raporlama Sürecin uygulanıp uygulanmadığı kontrol etme oztaysib@itu.edu.tr 66

67 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Sürecin Karakteristiklerini Anlama Bir süreç ile ilgili olarak ne kadar çok bilgi edinirsek, süreci o kadar iyi geliştirebiliriz. Süreç ile ilgili olarak anlaşılması gereken temel karakteristikler aşağıda listelenmiştir. Akış; girdiyi çıktıya dönüştürme Verimlilik; Müşteri Beklentilerinin karşılanma derecesi Etkinlik; Çıktıyı oluştururken girdilerin ne derece iyi kullanıldığının ölçüsü Çevrim zamanı; Girdiden çıktıyı oluştururken geçen zaman Sürecin maliyeti: 3 nedenden dolayı sürecin karakteristiklerini anlamak gerekir Süreçteki kritik sorun alanlarını tespit etmek için Kararları alırken gerekli olan bilgilere kolay ulaşabilmek için Geliştirme hedeflerinin oluşturulmasında oztaysib@itu.edu.tr 67

68 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Sürecin Karakteristiklerini Anlama Bir sürecin karakteristiklerini anlamak için sorulabilecek sorular; Girdiler nelerdir? Bu süreci uygulamak için hangi eğitimleri aldınız? Ne yaparsınız? Çıktıların tatmin edici olduğunu nasıl anlarsınız? Size ne gibi düzeltmeler gelir? Müşterileriniz kimlerdir? Hata yapmaktan sizi kim korur? İşinizi kolaylaştırmak için ne yapılabilir Tedarikçilerinizi nasıl kontrol edesiniz? Çıktılarınız nasıl kullanılır? İşinizi yapmaz iseniz ne olur? Görev tanımlarınızı güncelleştirdiniz mi? 68

69 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Sürecin detaylı incelemesi sonucunda elde edilen veriler aşağıdaki bilgileri içermelidir Uygulamalar ile kağıda aktarılmış süreç arasındaki farklar Faaliyetleri sürdüren çalışanlar arasındaki uygulama farklılıkları Çalışanların tekrarlanmasını istediği eğitimler Süreci iyileştirme önerileri Süreç ölçüm noktaları ve ölçümler Yazılı hale getirilmesi gerekli olan faaliyetler Süreç problemleri Süreci geliştirmeyi engelleyen durumlar Sürece girdi sağlayan tedarikçiler Planlanan ve gerçekleşen çevrim zamanı Tedarikçilerden gelebilecek iyileştirme önerileri Görev akış diyagramı 69

70 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Akış Diyagramlarının Çizilmesi Akış diyagramın bir sürecin kağıt üzerine semboller yardımıyla aktarılmasıdır. Akış diyagramları bütünü görmeyi ve sürece sistemli bakabilmeyi sağlar. 4 tip süreç diyagramı tanımlanabilir Blok Diyagramları; sürece geneline hızlıca bakmayı sağlar Akış Diyagramları; Süreci detaylı bir şekilde incelemeyi sağlar Fonksiyonel akış diyagramları; Organizasyon içinde sürecin akışını tanımlar Bölgesel Akış diyagramları; Sürecin lokasyonlar arasındaki akışını tanımlar oztaysib@itu.edu.tr 70

71 Blok Diyagramı Başla 12- Çalışanı şirkete tanıtma Bit 1- İhtiyaçların belirlenmesi 2- İsteğin onaylanması 3- İç kaynakların listelenmesi 4- İç kaynaklarla görüşmeler 5- Eğer aday uygun ise 10. adıma git 11- Kabul için bekleme 10- Talep eden kişiye aday önerme 9- Adayların önceliklendirilmesi 8- Adaylarla görüşme İşe Eleman Alma Sürecinin Blok Diyagramı 6- Dış kaynakların araştırılması 7- Adayların elenmesi 71

72 Standart Akış Diyagramı Sembolleri İşlem Çıktının lokasyonlar arası hareketi Bekleme Depolama Çıktı değerlendirme Sınırlar Akış Yönü Karar Bilgi Transferi Bağlantı 72

73 Başla Saç Kesmeye Gereksini m var mı? H B E Araç Hazır mı? E Berbere gitmek Saçın Kesilmesi H E Berbere Yürüme k Berber Hazır mı? H Bekleme oztaysib@itu.edu.tr 73

74 Fonksiyonel Akış Diyagramları Yönetici Personel Aday Kontrolör Başla 1 3 H 2 E H 4 5 E 6 7 A 9 8 E H Bitiş 15 E 13 H H 14 oztaysib@itu.edu.tr 74

75 Bölgesel Akış Diyagramları İnsan Kayn. 12 Personel Doktor Park Alanı Başla Bitiş Lobi İŞE YENİ BAŞLAYAN BİR KİŞİNİN İŞ AKIŞI Kafeterya 9 Konferans Salonu 14 Mühendislik Güvenlik 5 10 oztaysib@itu.edu.tr 75

76 SÜREÇ KODU 1000 SÜREÇ ADI SATIŞ FİNANS SATIŞ SATIŞ SATIŞ P2 P3-1 Müşteriden STF yi doldurup geri göndermesi istenir Satış Yön. 17 Hemen Finans Yön. 14 Eyüp Bey e alınan işin içeriğini belirten sayfalar verilir Satış Yön. Satış son 24 Ödeme Bilgilerinin takibini içeren Excel tablosuna ödeme bilgileri girilir Yat Malzemesi mi? Satış Yön Hemen E H 26 Ödeme Takip Excel tablosuna veriler girilir. Proforma Fatura dosyalanır Satış Yön Sa - 1 Gün Proforma Fatura satışa gönderilir Finans Yön. Proforma Fatura Gürel Bey e iletilir Satış Yön. 21 Hemen-1 Hft STF dosyalanır Satış Yön Dümen Sistemi Sipariş Takip Formu (DSSTF) doldurulur Satış Yön. DSSTF Gürhan Bey e iletilir Satış Yön. 19 H Verilecek ürün Gemi Dümen Makineleri mi? Satış Yön. E 23 Hemen-1 Hft H 22 Römorkörler için Sözleşmeli Siparişler Listesi doldurulur Sözleşmeli Sipariş Listesi Gürhan Bey e iletilir Satış Yön. P4-1 P4-19 YE oztaysib@itu.edu.tr 76

77 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Problemlerin Tanımlanması Olası problem alanları için aşağıdaki adımları için faaliyet planları geliştirilmelidir. Uygulamaya geçirebilecek faaliyetler Bu faaliyetlerin ne zaman uygulamaya alınacağı Bu faaliyetleri kimin yürüteceği Faaliyet yürütülüp yürütülmediğinin ve sorunu ortadan kaldırıp kaldırmadığının nasıl kontrol edileceği 77

78 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Genel olarak problemler nadiren oluşanlar ve kronik problemler olarak ikiye ayrılır. Bu bakış açısıyla problemlerin sınıflandırılması ve aşağıda belirtilen probleme ait özelliklerin tanımlanması gerekir: Problemin karakteristiği Problemi kimin tanımladığı ve tanımlanma zamanı Problemi kimin doğruladığı Problemi ortadan kaldıracak faaliyetler ve uygulama zamanı Kritik kontrol noktaları Uygulanan faaliyetin verimliliği 78

79 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreç Verimliliği Son kullanıcıların ne derecede karşılandığının ölçüsüdür. Sürecin kalitesini ölçer. Daha da özelleştirirsek, Süreç verimliliği aşağıda tanımlanan özelliklerin sağlanma derecesidir. Süreç çıktılarının, Son kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılama düzeyinin Her bir alt süreç çıktılarının, iç müşterilerin girdi ihtiyaçlarını karşılama düzeyinin Tedarikçilerden gelen girdilerin, sürecin ihtiyaçlarını karşılama düzeyinin 79

80 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreç verimliliğini ölçmek için ilk aşama verimlilik karakteristiklerinin saptanmalıdır. Burada bakılması geren sadece kalite değil, süreçteki ve alt süreçler temel faaliyetlerdir. Amaç müşteri isteklerinin karşılanma düzeyidir. Temel göstergeler aşağıdaki gibi olabilir Kabul edilmeyen ürün veya hizmetler Müşteri şikayetleri Yüksek Garanti Maliyetleri Pazar payındaki azalma Geciktirilmiş işler Tamamlanmış işlerin yeniden yapılması Kabul edilmeyen çıktılar Gecikmiş çıktılar Tamamlanmamış çıktılar 80

81 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreç Etkinliği Öncelikli olarak süreç çalışanlarının faaliyetleri ile ilgilidir. Çıktı başına düşen, para, insan ve zaman Toplam süreç maliyeti içerisinde gerçek katma değer maliyetinin yüzdesi Çıktı başına düşen kalite maliyeti İşlem başına bekleme zamanı 81

82 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Süreç Çevrim Zamanı Sürecin tamamlanması için geçen toplam zaman Süreç çevrim zamanı sadece faaliyetleri içermez. Aynı zamanda dokümanların taşınma, bekleme, stoklama, tekrarlama ve yeniden düzenleme zamanlarını da içerir. Çevrim zamanını düşürmek, kaliteyi arttırır, kaynak kullanımını azaltır, maliyetleri düşürür, satışları arttırır. Yeni ürün geliştirme süresini azaltırsanız satışlar ve Pazar payı artar, üretim zamanını azaltırsanız yatırım ve dağıtım maliyetini azaltırsınız, Faturalama zamanını azaltırsanız daha fazla nakit elde tutarsınız. 82

83 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme NO Bir Çevrim Zamanı Örneği FAALİYET Yönetici bir sayfalık bir metnin 12 dakikada yazılacağını düşünerek sekreterine verilmek üzere bir sayfalık yazı hazırlar ve ilgili kutuya koyar Yönetici sekreteri günde iki kez kutuları kontrol ederek yazıları toplar. (9:00 ve 13:00 da) Sekreterin telefon görüşmesi, randevular gibi faaliyetleri daha öncelikli olduğu için ancak 26 saat sonra yazma işlemine başlayabilir İŞLEM ZAMANI (Saat) ÇEVRİM ZAMANI (Saat) 0,2 0,2 0, Sekreter sayfayı yazar ve yöneticinin kutusuna koyar 0,3 0,3 5 Posta kutusu günde iki kere dağıtılır ve imza karşılığı verilir. (9:00 ve 13:00 da) 12 TOPLAM 0,6 50,5 oztaysib@itu.edu.tr 83

84 Geliştirme Modeli 2. Süreci Anlama, Analiz Etme Maliyet Genel olarak maliyet birimler bazında düzenlenmektedir. Ancak süreçler birden fazla birimden geçtiği için, sürece ait maliyeti çıkartmak oldukça zordur. Öncelikli olarak süreçle ilgili tüm departmanlar belirlenmelidir. Birimde yapılan işlemler netleştirilmelidir. Bu departmanların yöneticileri ile çalışılarak maliyetler hesaplanmalı yada tahmin edilmelidir. Sabit maliyetler elenmelidir. Birim maliyetlerinden yola çıkılarak hesaplama yapılabileceği gibi Çevrim zamanından yola çıkılarak da bir maliyetlendirme çalışması yapılabilir. 84

85 NO Gereksinimlerin belirlenmesi Talep formunun yazılması Talep formunun düzeltilmesi Tedarikçilerin beirlenmesi Tedarikçiler ile görüşmeler İŞLEM ZAMANI BEKLEME TOPLAM ÇALIŞAN MALİYETİ DİĞER MALİYETLER TOPLAM 0,1 1,0 1, ,2 2,0 2, ,1 5,0 5, ,6 6,5 7, ,2 0,5 0, Siparişin verilmesi 0,1 10,5 10, Malzemelerin gelmesi 0,1 7,5 7, Sipariş ile kontrol 0,2 1,0 1, FAALİYET Kullanıcıya dağıtım Toplam ÇEVRİM ZAMANI (Gün) MALİYETLER ( SİPARİŞ BPAŞINA YTL) 0,2 1,0 1, , , oztaysib@itu.edu.tr 85