Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi"

Transkript

1 Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi Filiz EKİNCİ * Özet Bir kurum ya da kuruluştan beklenen verimin elde edilmesini belirleyen temel faktörlerin başında kurumda çalışanlar gelmektedir. Bu bağlamda insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Oysa kamu yönetimi alanında birçok kurum ya da kuruluşun insan sermayesinden yeterince yararlandığı veya böyle bir mekanizmayı başarılı bir şekilde çalıştırdığını söylemek zordur. Kamu kurum ve kuruluşlarının verimli ve etkili olabilmesi için her bir çalışanın bireysel kapasitesini ve mümkün olan en üst düzeyde çalışma arzusunu arttırmak gerekliliği kabul edilmektedir. Bu çalışmada, kamu personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi karşılaştırılarak insan kaynakları uygulamasına geçişin çalışanların verimliliğine etkisi, kamu personel yönetiminde yaşanan sorunlar çerçevesinde ele alınacaktır. Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları, Verim, Kamu Yönetimi, Kamu Personel Yönetimi, Abstract The most important element of the main factors which determines expected outcome from institutions or companies is the staff of those institutions. Because of this,the human resources are the most valuable wealth of an institution. In fact,it is difficult to say that most of the institutions in public sector can not process such a system in successful way or can not use the human resources effectively. It is accepted that each of the workers must increase their desire to work and personel capacity so that public institutions and organizations can work effectively.. * Maliye Bakanlığı Artvin Defterdarlığı Personel Müdür Yardımcısı Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık

2 Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi In this study, from the aspect of reorganization of public management,human resources management and public personel management will be compared and the transition process of human resources and effects of this transition upon the workers as well as the problem about personel management will be discussed. Keywords: Human Resources Management, Capacity, Public Management, Public Personel Management. JEL Classification Codes: H83 - Public Administration; Public Sector Accounting and Audits O15 - Human Resources; Human Development; Income Distribution; Migration Giriş Yönetsel anlayışlar tarihsel süreç içerisinde birey ve toplum lehine bir değişim akışı içerisindedirler. Geçtiğimiz yüzyılda kamu yönetiminin örgütlenmesindeki baskın biçim, tartışmasız Weberyen bürokratik örgütlenme biçimi ve buna bağlı işleyiş paradigması idi. Oysa bugün gelişen koşullar örgütlenme alanında yeni anlayışların sergilenmesine olanak sağlamıştır. Gelişmekte olan ülkelerde var olan kamu sektörünün, kamu hizmetlerini sunma noktasındaki yetersizliği, günümüz dünyasında gelişmiş kabul edilen Batılı ülkelerde de artık son yılların tartışma konusu haline gelmiş ve devletin rolünün azaltılması yanında yeni yaklaşımların geliştirilmesi gündeme gelmiştir. Günümüz Türkiye'sinde de devletin kamu hizmetlerini sağlama ve sunma şeklinde değişime yönelik çalışmalar başlamıştır. Kamu yönetimi alanında hizmet kalitesinin yükseltilmesinde, personel (insan kaynağı) ve diğer kaynaklardaki sayısal ya da oransal artışın doğrudan bir etkisi olduğu tezi günümüzde artık genel kabul görmemektedir. Bunun yerine, yönetimin öncelikle kamu hizmetini sunmakla görevli olan personelin ve hizmet sunulan toplumun ihtiyaç ve beklentilerine önem vermesi ve buna kaynak ayırması oranında daha verimli ve etkili olabileceği görüşü savunulmaktadır. Kamu kurum ve kuruluşlarının verimli olması öncelikle insan kaynaklarından yararlanabilme ölçüsüne bağlıdır. Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin genel özellikleri ve verimlilik ilişkisi üzerinde durulacak ve kamu personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi karşılaştırılarak insan kaynakları uygulamasına geçişin çalışanların verimliliğine etkisi, mevcut kamu personel yönetimi çerçevesinde ele alınacaktır. I. Verimlilik Kavramı ve İnsan Kaynakları İlişkisi Verimlilik, en basit olarak, bir işletmede üretimde kullanılan girdilerin (malzeme, insan gücü, sermaye, enerji), çıktıya (mal ya da hizmet olarak) dönüşmesindeki ilişkiyi ifade eden bir terimdir. Eğer, bir işletme, en az malzeme, en az insan gücü, en az sermaye ile çok iş yapabiliyor, çok ürün ya da hizmet üretebiliyor ise, o işletmede "verimlilik yüksek" demektir (Binbaşıoğlu, 1992:143). Verimlilik aynı zamanda sonuçlarla, bu sonucu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişki olarak da tanımlanabilir. Zaman çoğu kez, evrensel bir ölçüt olduğu ve insan denetimi dışında kaldığından, iyi bir paydadır, istenen sonucu sağlamak için harcanan zaman azaldıkça, sistemin verimliliği artar. 176 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

3 Genel anlamda verimlilik, kuruluşun aşağıdaki ölçütlere ne kadar yaklaşabildiğinin kapsamlı bir ölçüsüdür. Amaçlar: Bunların gerçekleşme derecesi. Karşılaştırılabilirlik: Verimlilik performansının zaman içinde gerçekleşme durumu. Etkinlik: Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların ne ölçüde etkili kullanıldığı. Etkinlik, çıktıların amaca uygun olarak elde edilme derecesini göstermektedir, örneğin; müşterilere daha iyi hizmet verilmesi, daha iyi yönetim raporları, daha etkili teslimat, vb. etkililiği artırmaktadır. Etkililik (Etkenlik): Gerçekleşmesi mümkün olana kıyasla gerçekleşen, (Prokopenko, 2003: 21-22) Bir kurum, iyi organize edildiği ölçüde verimli olabilir. Eğer bir kurum gereksiz bir biçimde karmaşık bir yapıya sahipse o zaman personel ve araç gereç ne kadar iyi çalıştırılırsa çalıştırılsın kurumun verimliliği düşük olacaktır. Öte yandan, iyi bir şekilde düzenlenmiş iş akışı ise verimlilik için ön şarttır. Bir kurum, en iyi iş akışını ve kaynak kullanımını sağladığı ölçüde verimli olacaktır (Ekici, 2002:138). Yönetim yaklaşımı açısından çalışma şartlarının geliştirilmesi, işin yoruculuk ve sıkıcılığının ortadan kaldırılması, çalışanın işten daha çok tatminin sağlanması gibi amaçları gerçekleştirmeye dönüktür. Bunlar sağlandığı zaman işgücünün verimliliği de bunlara paralel olarak artacaktır (Acar, 1998:118). II. Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Nedenleri İnsan kaynakları yönetimi, günümüzde geleneksel personel yönetiminin yerine kullanılmaya başlanan modern bir terimdir. Ancak, bu yeni terim dar kapsamlı personel yönetimi kavramından önemli ölçüde farklıdır (Karabulut,1999:16). Geleneksel personel yönetimi, işe alma, eğitim ve sosyal haklarla ilgili programlar ve bunların performans, tatmin ve işgücü devri üzerindeki etkileri gibi sorunlarla uğraşırken, yeni insan kaynakları yönetimi davranış bilimleri teknikleri ile benzeri istihdam ilişkileri sorunlarında sürekli ve etkili bir gelişmeyi esas almaktadır (Aytaç, 1997:250). Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık

4 Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi Özellikler İnsan Kaynakları Yönetimi Personel Yönetimi Yönetim Anlayışı Uzun vadeli stratejik öngörülü Kısa vadeli Örgütlenme Anlayışı Tekçi, paylaşılmış değerlerin, örgütsel amaçlara bağımlılığın ve genel bir kimliğin bir araya getirdiği bireyler Çoğulcu, koşullara bağlı birliktelik arz eden gruplar ve açıkça belirlenmiş kural ve yapılar içinde kollektif dayanışma Örgütsel Yapılar ve İşleyiş Doğal esneklik Bürokratik kural ve sınırlandırılmış roller Çalışmalara Yönelik Eğilimler Yüksek güven, işbirliği, dayanışma ve otokontrol Düşük güven, maliyetlerin düşürülmesi yönünde itaat ettirme ve kontrolün empoze ettirilmesi Personelin Yetki ve Sorumluluğu Yatay hiyerarşi, yatay yönetim, Dikey yönetim, merkezi yönetim Üründe verilen önem Kalite Nicelik Kaynak: Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Yönetimi (Öztürk, 1999:124) 178 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

5 Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen personel yönetimi, günün şartlarına ve değişimine ayak uydurmada yetersiz kalmıştır (Sadullah,1998: 35). Çalışanların demografik özelliklerinin değişmesi, çalışan nüfus içerisinde eskinin itaatkar, azla yetinen, otoriteyi sorgusuz kabul eden çalışanlar yerine; daha bilgili, azla yetinmeyen, gerektiğinde sorgulayan, beklentileri ve gereksinimleri farklı, kendine zaman ayırmayı da önemli bulan bir işgücü gelmektedir. Eğitim düzeyinin artması personel yönetimine yeni boyutlar getirmiş, personelin çalıştığı örgütten beklentileri hızla değişmiştir. Eğitim düzeyi yüksek personel, çalışmasının karşılığını tam olarak almanın yollarını aramaya başlamıştır. Bu durum her kademede personeli örgütün bir parçası olarak gören, onların fikirlerine değer veren, örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren demokratik bir yönetim modelinin oluşturulmasında önemli bir etken olmuştur (Karabulut,1999:16). Diğer bir neden, kamu kurumlarında görev yapanların büyük bir çoğunluğunun 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu çerçevesinde istihdam edilmesine karşın aynı kurumlarda yan yana aynı işi yapan kişilerin farklı yasalara bağlı olmasıdır. Örneğin yönetici ve amir konumunda bir kişi 657 sayılı yasaya göre istihdam edilmişken astı konumundaki bir kişi 1475 sayılı İş Kanununa tabi olarak istihdam edilmiştir (Sadullah, 1998:35). Devlet Memurları Yasası geniş bir sınıflandırma sistemini benimsemiştir. Buna göre tüm memurlar, oluşturulan 10 sınıf içinde toplanmıştır. Bu sistem, ayrı özellikler taşıyan ve farklı personel işlemlerini gerektiren çeşitli meslek ve uzmanlık dallarını aynı sınıf içinde düşünmek gibi bir yanlış üzerine kurulmuştur. Farklı meslek ve uzmanlık dallarının aynı sınıf içinde toplanması sonucu sınıflandırma içinde olması gereken bütünlük sağlanamamaktadır. Örneğin daktilo hizmetleri, büro hizmetleri, planlama uzmanlığı, hazine uzmanlığı, dış ticaret uzmanlığı, dışişleri meslek memurluğu gibi birbirleriyle hem nitelikleri hem de eğitim düzeyleri açısından uyuşmayan kadrolar Genel İdare Hizmetleri sınıfı içinde bir araya getirilebilmiştir (Ayman Güler vd,). Kamu yönetiminde insan kaynaklarına geçişi zorunlu kılan nedenlerin belki de en önemlisi dünyada kamu yönetiminde oluşan yeni anlayışların etkisinin olduğu söylenebilir. Yirminci yüzyıl boyunca hakim olan hiyerarşik, katı, bürokratik kamu yönetimi, yerini giderek daha esnek ve pazar ekonomisine dayalı kamu yönetimine bırakmaya başlamıştır. Bu basit bir reform ya da işletme tarzındaki değişiklik değil, devletin toplumdaki rolünde ve devlet-vatandaş ilişkisinde önemli bir anlayış değişimini ifade etmektedir. Yeni kamu yönetimi anlayışı; hizmetlerde etkinliğe, verimliliğe, piyasa mekanizmasına, müşteri merkezli hizmet anlayışına ve performans hedefleriyle çıktılara vurgu yapmaktadır. Yeni kamu yönetimi yaklaşımı sorumluluk (accountabilîty) anlayışında da bazı değişiklikler önermektedir. Buna göre kamu yönetiminin geleneksel anlayışta yalnız siyasi liderliğe karşı olan sorumluluğu genişletilerek halka karşı sorumluluk ilkesi de benimsenmektedir. Bu anlayışta bürokratlar yalnız kural ve yöntemlere uymakla sorumluluklarını yerine getirmiş sayılmamakta, sonuçtan da Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık

6 Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi sorumlu tutulmaktadırlar (Bilgiç, 2003:25-35). Görüldüğü üzere personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi yaklaşımı arasında önemli farklar mevcuttur. Bu noktada, örgütteki bireye verilen değer, örgütün misyonu ve vizyonu ile örgütsel kültür gibi pek çok yeni yaklaşım personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişi ifade eden yenilikler olarak ortaya çıkmaktadır. III. Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Uygulamasında Karşılaşılacak Sorunlar Kamu yönetiminin örgütsel yapısında kamu hizmetlerini sunmak kamu bürokrasisinin temel işlevi olduğundan, bu hizmetlerin nasıl ve ne kadar verimli sunulduğu önem kazanmaktadır. Bu açıdan bir ülkenin kamusal örgütlenme yapısı verimlilik, halka karşı sorumluluk ve iyi hizmet sunulması konularına doğrudan etki yapar. Ülkemizde kamu hizmetlerinin işleyişi ayrıntılı kurallara bağlanmış ve bu kurallar yönetimin işleyişini yavaşlatmaktadır. Şartlara ve zamana fazla dayanamayan bu kurallar, değişmek zorunda kaldığından sık sık kanun ve yönetmelik değişiklikleri zorunlu hale gelmektedir (Çevik, 2004:288). Türk kamu bürokrasisinin sorunu; otorite hiyerarşisinin katılığı, yetkilerin üst basamaklarda toplanması, gizlilik, siyasi-idari güçle uzmanlık gücü arasındaki çatışma, kuralların yoğunluğu, kırtasiyecilik, takdir yetkisinin daraltılması, siyasallaşma, kendi kendini yenileyememe ve dolayısıyla verimsizliktir (Eryılmaz, Eken, 1993 :40). Kamu personel yönetim sistemi, devletin üstlendiği görevleri yerine getiren personelin (insan kaynağının) bağlı olduğu temel politikaların, kuralların, koşulların, tekniklerin ve uygulamaların bütünüdür. Söz konusu kurallar ve teknikler, hizmetlerin ve personelin sınıflandırılması, ücret yapısı, haklar, ödevler, yükümlülükler, hizmet koşulları, istihdam biçimleri, hizmete atanma, mesleki bakımdan geliştirilme personelin performans değerlemesi, yükseltilme, güdülenme vb. konulardır (Canman, 2000:5). Kamu örgütlerinde İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamalar büyük ölçüde yasalarla belirlenmiş kesin kurallar çerçevesinde yürütülür ve değişiklikler karşısında kolayca esneklik gösterilemez (Sadullah, 1998:35). Bu nedenle de, kamu personel yönetiminde hizmetlerin ve personelin sınıflandırılması, ücret yapısı, haklar, ödevler, yükümlülükler, hizmet koşulları, istihdam biçimleri, hizmete atanma, mesleki bakımdan geliştirilme, personelin performans değerlemesi, yükseltilme, güdülenme gibi alanlardaki uygulamaların günümüz yönetim anlayışına uyarlanmasında güçlük yaşanmakta olduğundan, insan kaynaklarının verimliliğini olumsuz yönde etkilemektedir. 1. İnsan Gücü Planlanması ve Norm Kadro Kamu işgücünü planlamanın temeli uygun personelin, uygun zamanda ve yerinde kullanımını sağlamaktır. Kamu kurum ve kuruluşlarında işgücü planlamasının birinci amacı, kurumun hizmet amaçlarını en iyi biçimde karşılayacak personelin faaliyetlerini nitelikli işgücüne dönüşümünü önceden sağlamak ve belirlemektir. Kamu hizmetlerinin gereklerine uygun bir istihdam politikasının sağlanabilmesi için ciddi bir insangücü planlamasının yapılmış olması ve bu planlamanın eğitim sistemi ile bağlantılı olarak ele alınması gerekir. Bu yönden bakıldığında, kamu 180 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

7 yönetimi sistemimizde insangücü planlanmasına gereken önemin verilmediğini görmekteyiz. Pek çok kamu kuruluşunda norm kadro çalışmaları yapılmadığı için, kamu yönetiminin gerek duyduğu gerçek personel sayısı bilinmemektedir; ayrıca personelde aranacak nitelikler için de gerekli çalışmalar çoğu kurum için yapılmış değildir. Kamu hizmetinde çalışacak personelin görev yerlerine ilişkin olarak, niteliklerinin belirlenmemiş olması, personelin yerinde ve mesleğinde istihdamını güçleştirmektedir. Bu durumun bir sonucu olarak kimi kuruluşlarda gerekli sayıda ve nitelikte personel sıkıntısı çekilirken, kimi kuruluşlarda da istihdam fazlası görülebilmektedir (Aytaman Güler vd, Kamuda insan kaynaklarının etkin ve verimli kullanılabilmesi, ancak kamu hizmetlerinin gerektirdiği unvan, nitelik ve sayıda personel istihdamı ile mümkündür. Bunun için örgüt ve iş analizlerinin yapılması, iş tanımları ile bu işi yürütecek personelin nitelik ve sayısının belirlenmesi gerekmektedir (Şimşek, 2002:19). 2. Personelin Eğitimi Kamu sektöründe eğitim süreci genel olarak hizmet öncesi eğitim ve hizmet içi eğitimi kapsamaktadır. Kurumlarda hizmet içi eğitim iki gruba yöneliktir. Birincisi işe yeni başlayan personele işin gerektirdiği davranış değişikliğini kazandırmak, İkincisi ise halen çalışmakta olan personele işle ilgili yenilikleri ve değişiklikleri (teknik yönetim) aktararak kendisini geliştirmesini sağlamaktır. Devlet memuriyetine, aday memur olarak atananların önce bütün memurların ortak vasıfları ile ilgili temel eğitim, hazırlayıcı eğitim ve staja tabi tutulmaları ve Devlet memuru olarak atanabilmeleri için başarılı olmaları şarttır. Temel eğitim ile hazırlayıcı eğitim aynı kurumda yapılır. Eğitim süreleri, programları, değerlendirme esasları, hangi kurumların sorumluluğunda yapılacağı ve diğer hususlar Başbakanlıkça hazırlanacak bir yönetmelikle düzenlenir. Kamu kesiminde hizmet içi eğitim, Devlet Personel Başkanlığı tarafından hazırlanan ve 1984 yılında yürürlüğe giren "Hizmet İçi Eğitim Genel Planı" çerçevesinde yürütülmektedir. İnsan gücüne yapılan bir yatırım olarak hizmet içi eğitim, personelin niteliğinin iyileştirilmesine katkıda bulunarak, onların verimini artırmayı ve üst görevlere hazırlanmalarını amaçlamaktadır. Hizmet içi eğitim, Genel Plan doğrultusunda zorunlu tutulmuş gibi görünse de kamu kuruluşlarının yeterli bütçe olanaklarına sahip olmamaları, nitelikli eğitici personel bulmada karşılaştıkları güçlükler, üst yönetim düzeylerinde bulunanların eğitimin önemini kimi kez kavrayamamış olmaları hizmet içi eğitime gereken önemin verilmesini önlemektedir (Ayman Güler vd, Oysa, kamu kurumlarının vatandaşa nitelikli hizmet verebilmesi sürekli öğrenen, yenilik yapabilen ve kendini geliştiren nitelikli çalışanların olmasıyla mümkündür. 3. Başarı Değerleme ve Yükseltilme Kamu yönetiminde yükselme (terfi), bir memurun yetki ve sorumlulukları daha fazla olan bir memurluğa geçmesidir. Yükselme olanaklarının açık olması, memurları daha yaratıcı olmaya, daha verimli çalışmaya, bilgi, beceri, yetenek ve davranışlarını geliştirmek için çaba göstermeye yönelten bir teşvik unsurudur. Planlı bir yükselme sisteminin amacı, yeterliliği üstün olan memurların gelişmelerine ve yükselmelerine fırsat vermektir. Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık

8 Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi Devlet Memurlarının Görevde Yükselme Esaslarına Dair Genel Yönetmelik düzenlenmiştir. Devlet memurlarının bu yönetmelik kapsamındaki görevlere atanabilmeleri için gerekli olan öğrenim düzeyleri, kurumları tarafından çıkarılacak yönetmeliklerde unvanlar itibariyle gösterilir. Bu yönetmelikte, görevde yükselme eğitimi, eğitim konuları, sınavlar, sınavların şekli, sonuçların duyurulması, sınav kurulu ve görevleri, özürlülerin eğitimi ve sınavları gibi çok sayıda konu ele alınmış ve ayrıntılı olarak düzenlenmiştir (Öztürk,2002:129). Böylece, yönetmelik kapsamındaki memurların yükselmeleri, liyakat ve kariyer ilkelerine uygun olarak, objektif ve tarafsız bir biçimde gerçekleştirilmektedir. Kamuda başarı değerleme her yıl doldurulan sicil raporuyla değerlendirilmektedir. 657 sayılı Devlet Memurları Kanununun 121. maddesinin öngördüğü Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği çıkıncaya kadar, iki ayrı tüzükle düzenlenmiştir. Bunlar, tarihli ve 3/6657 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile kabul edilen Memurların Yeterliklerinin Takdiri Hakkında Tüzük ile, tarihli ve 3/13417 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile kabul edilen T.C. Emekli Sandığı ile ilgili Memur ve Hizmetlilerin Sicilleri Üzerine Emekliye Sevkleri Hakkında tüzük'tür (İpek,2008, 657 sayılı Devlet Memurları Kanununda personel başarı değerlemesine ilişkin hususlar "Sicil" başlığı altında düzenlenmiştir. Buna göre, aday ya da asli memur olsun her devlet memurunun bir memur kütüğü, numarası, bir memur cüzdanı ve özlük dosyası bulunacaktır. Özlük ve sicil dosyaları, devlet memurlarının ehliyetinin tespitinde, kademe ilerlemesi, derece yükselmesi, emekliye çıkarma ve hizmetle ilişkilerinin kesilmesinde en önemli dayanaktır. Kamuda başarı değerleme, Devlet Memurları Kanununun sicil formu örneği incelendiğinde, "görevde gösterilen başarının değerlendirilmesi"ne ilişkin soruların, iş başarısından ziyade personelin işyeri düzeni ve iş arkadaşlarına uyumu ile amirin emirlerine riayeti gibi "kişilik" yönünü değerlendiren sorular olduğu, başarıyı ve amaçları gerçekleştirme derecesini ölçen görevsel ölçütler olmadığı görülmektedir. Kaldı ki; her görevin (veznedar, fizik, ingilizce ve beden eğitimi öğretmenleri, vergi memuru, adliye katibi, askeri idari personel gibi) görev tanımı, görev değerlemesi ve nitelikleri birbirinden çok farklı olup, her görevlinin hem tek bir formla, hem de yıllardır aynı usulle değerlendirilmesi eleştirilmektedir. Devlet Memurları Sicil Raporu'nda, değerlendirilecek memurlarla ilgili olarak yer verilen sorulardan, özellikle sorumluluk duygusu, göreve bağlılık, iş heyecanı, anlatım yeteneği, intizam ve dikkat, tarafsızlık, disipline uyma, beşeri ilişkiler vb. soruların kişisel özellikler ve niteliklerle ilgili sorular oldukları görülmektedir. Bu tür sorular, objektif olarak değerlendirmeye elverişli olmayan sorular olup, bu tür soyut bir takım kavramların subjektif olarak değerlendirilmesi kaçınılmazdır. Devlet Memurları Sicil Raporu'nda, yönetici durumundaki kamu görevlilerinin mesleki ehliyetleri (yeterlilikleri) ile ilgili sorular da, çağdaş değerlendirme yaklaşımlarında görülen performans standartları ile desteklenmediğinden, yine subjektiflik unsuru söz konusudur. Örneğin zamanında, doğru ve kesin karar verme yeteneğinin objektif ölçütleri nelerdir? Buna dair bir açıklık olmadığından, değerlendiricinin kişisel takdiri söz konusu olabilmektedir (Yıldız, 1998:194). 182 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

9 Sicil amirlerinden kaynaklanan bir diğer sorun da amirlerin sıralanması ile ilgilidir. İşgörenin birinci sicil amiri ona en yakın üstü, ikincisi bir sonraki üstü, üçüncüsü ise daha sonraki üstüdür. Amirlerin işgöreni yakından tanıma imkanı birinciden üçüncüye doğru gitgide zayıflamaktadır. Oysa sicil notunun bağlayıcılığı bununla ters orantılıdır. Çünkü, birinci sicil amiri ile ikinci sicil amirinin verdiği notlar arasında en az 10 notluk bir fark varsa, veya bir sicil amirinin verdiği not sonucunda işgörenin sicili olumlu ya da olumsuz oluyorsa üçüncü sicil amiri devreye girmekte ve diğerlerine göre işgöreni en az tanıma imkanına sahip olduğu halde, üçüncü sicil amirinin değerlendirmesi bağlayıcı olmaktadır. Eğer üçüncü sicil amiri yok ise, işgöreni birinci sicil amirine göre daha az tanıma imkanına sahip olan ikinci sicil amirinin değerlendirmesi esas alınmaktadır (Ìpek,2008, Bütün kamu kuruluşlarının sicil yönetmelikleri, görevdeki başarıyı ölçmekten ziyade personelin kişisel yönünü araştıran sorularıyla, genel olarak birbirine benzerlik göstermektedir. Memurun sicilinde bulunacak bilgiler, ayrılış sicilinin verileceği haller, sicil raporlarının şekli, taşıyacağı sorular, düzenlenme zamanı, ek sicil raporunun verileceği haller gibi hususlarda açıklamalara yer verilmiştir (Yıldız, 1998:194). Kamuda yöneticiler, sicillerin doldurulması için yeterli zamanı bulamadıklarını ileri sürmekte ya da sicillerin doldurulmasını sıradan bir iş olarak görmektedirler. Oysa, iyi bir başarı değerleme sistemi, yöneticilerin taraflı davranmasını önlemede, personelin eksikliklerinin tespit edilmesinde ve hizmet içi eğitimde faydalı olacak ve personelin veriminin artmasını sağlayacaktır. Personel değerlendirme sistemi, yeniden gözden geçirilerek yeterlilik değerlendirmesini gerçekleştirmek amacıyla, personelin performansını nesnel (objektif) biçimde ölçmeye olanak kazandıracak performans standartları (zaman, miktar, kalite, maliyet standartları) görevlerin özellikleri de göz önünde bulundurularak geliştirilmeli ve uygulamaya konmalıdır. Sicil raporundaki olumsuz değerlendirmeler (personelin kusurları ve eksiklikleri) yanında olumlu değerlendirmelerin de personele açıklanması, personelin ileriye dönük olarak performansını geliştirmesine büyük ölçüde yardımcı olacaktır. Hatta bu amaçla, olumlu ve olumsuz değerlendirme sonuçları üzerinde yıl sonunda ilgili personelle değerlendiricinin bir araya gelerek bir "değerlendirme görüşmesi" yapma olanakları üzerinde de durulmalıdır (Canman,2000:193). 4. Teşvik ve Ödül Sistemi Günümüz personel mevzuatındaki ödül, ikramiye ve teşvik sisteminin objektif kriterler gözetilmeden olağanüstü başarıya bağlı bulunması ve sıkça işletilen bir yöntem olmaması çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratmaktadır. Ne kadar çalışırsam çalışayım karşılığını görmüyorum düşüncesi çalışanları durağanlığa sevk etmekte, verimlilik ve etkinliği düşürmektedir. Mevcut sicil sisteminin subjektif ve soyut nitelikler taşıması da, sorunun diğer kaynağını oluşturmaktadır (Şimşek, 2002:19). Görevinde olağanüstü gayret ve fedakarlık gösteren memurlara, "merkez"de atamaya yetkili amirler, illerde vali ve kaymakamlar "takdirname" düzenlenip verilmesi kararı alıp memura vermektedirler ve bu sicillerine geçmesi yönüyle anlamlıdır. Diğer personele, işe yönelik bir teşvik ve örnek unsurudur. Devlet Memurları Kanununda bu konuda son olarak "ödül"e yer verilmiştir. İlgili Bakanın Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık

10 Kamu Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Uygulamasına Geçişin Çalışanların Verimliliğine Etkisi oluru üzerine memura bir (1) aylığı kadar, Emniyet Hizmetleri Sınıfı ve Gümrük Müsteşarlığında gümrük işleri ile görevli personele iki (2) aylık maaşı kadar "ödül" verileceği belirtilmiştir (Yıldız, 1998:196). Çalışanların potansiyelini üst seviyelere çıkarmak için ödüllendirme önemli bir fonksiyon görür. Özellikle uygulamada insani yaklaşımlı prosedürel mekanizmaların mali veya teknolojik faktörlerin verimlilik üzerindeki etkisine benzer bir etkileme gücüne ulaştığı söylenebilir. Aslında gerek Avrupa gerekse ABD de ödül sisteminin yoğun bir şekilde uygulanmasının ardındaki gerçek budur. Verimliliğin, hizmeti alan vatandaşla en yakın personelin aletleri kullanımına, verileri girmesine ve halkın problemlerini çözmeye gayret göstermesiyle yakından ilgilidir (Öztürk, 1999:125). Sonuç Kamu kurumlarından beklenilen verimin alınabilmesi, insan kaynaklarının nitelikli ve mutlu olmasıyla mümkündür. Çalışanını göz ardı eden ve sadece çalışan olarak gören kurumların başarıyı yakalayamayacağı artık kabul edilebilen bir yönetim gerçeğidir. İnsan kaynaklarından en etkin şekilde yararlanabilmek için öncelikle kamu kurumlarında akılcı bir insan kaynakları planlaması yapılmalı ve hangi alanda ne kadar elemana ihtiyaç duyulduğu belirlenerek ilgili alanda eğitime ağırlık verilebilmelidir. Böylece, kamu kesiminde kimi meslek ve uzmanlık dallarında nitelikli eleman yetersizliği giderilirken, kimi alanda gereğinden fazla sayıda elemanın olmasının da önüne geçilebilecektir. Kamu kurum ve kuruluşlarında, kadro ve görev tanımlarının çok açık olarak yapılması ve buna göre personelin istihdam edilmesi, kurumlar arasında unvan birliğini sağlayacağı gibi kurumlararası farklı ücret uygulamasını da önleyebilecektir. Ayrıca, orta ve üst düzey yönetici konumunda çalışan kamu yöneticilerinin çağdaş yönetim tekniklerini öğrenmeleri, çalışma psikolojisi ve çalışma sosyolojisi konularında bilgilendirilmeleri verilecek hizmette verimliliğinin artmasına önemli katkılarda bulunacaktır. Kamu personeli başarım değerlemesinin her yıl yapılan rutin işlerden biri olarak görülmesinin önüne geçilebilmesi amacıyla, her hizmet sınıfı için ayrı sicil raporu uygulanmalı, sicil raporundaki sorular objektif değerlendirmeye açık ve ölçülebilir olmalıdır. Devlet memurları sicil raporunun içeriğindeki soruların 22 yılda değişen ve gelişen yönetim anlayışı çerçevesinde yeniden düzenlenmesi, mesleki başarıyı ölçen ve ancak görevini yapmasına etki edebilecek genel durum ve davranışlarını belirleyen sorulardan oluşması kurumsal verimliliği arttırmada etkin olacaktır. Açık sicil sisteminin uygulamasına geçilmesi, çalışma barışını ve kurumsal başarıyı arttıracaktır. Yöneticilerin, personel ile görüşme yaparak sicil raporunu düzenlemesi, personelin haksızlığa uğradığı düşüncesini ortadan kaldıracağından iş veriminin arttırılmasını motive edecektir. Kamu kurumlarında, mevcut personel yönetimindeki aksaklıkların giderilmesi ve örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştiren yöntemlerin uygulanmasıyla çalışanların daha verimli olduğu görülebilecektir. 184 Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık 2008

11 Kaynakça Acar, A. (1998), İşgücü Verimliliğini Etkileyen Yönetim Anlayışına Bazı Yaklaşımlar, Dokuz Eylül İşletme Fakültesi Yayınları:2 Bildiriler Kitabı, İzmir. Aytaç, S. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi, Sorunları, Epsilon Yayıncılık, İstanbul. Bilgiç,V. (2003), Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, Seçkin Yayıncılık, Ankara. Binbaşıoğlu, E.(1992), Endüstri Psikolojisi, Kadıoğlu Matbaası, Ankara. Canman, D. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Yargı Yayınevi, Ankara. Çevik, Hasan H.,(2004), Türkiye de Kamu Yönetimi Sorunları, Seçkin Yayıncılık, Ankara, s Ekici, B.(2002), Performans Denetimi ve İl Yönetiminde Uygulanabilirliği,Türk İdare Dergisi, Yıl:74, Ankara, s Eryılmaz B,Eken M. (1993), Kamu Bürokrasisi, Personel Alımı ve Verimli Çalıştırılmasına İlişkin Öneriler, İzmir Ticaret Odası Yayını, İzmir. Güler, Ayman B., Öztürk, N., Aslan, Onur E., Cumhuriyet Döneminde Personel Rejimi Gelişimi ve Sorunları İpek,C, (2008) Kamu İşgörenlerinin Sicil Sorunları, Karabulut, E., (1999), Karabulut, Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişte Değişimin Rolü, MPM Aylık Yayın Organı, Anahtar Gazetesi, Sayı:122, s.16. Öztürk, Kemal N. (1999), Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Yönetimi, Türk İdare Dergisi, Yıl-71,s Prokopenko, J., (2003), Verimlilik Yönetimi Uygulamalı Elkitabı, (Çeviren: Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan), MPM Yayınları:476, Ankara. Sadullah,Ö. (1998), İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Bir Yönetim Yaklaşımı Olarak Toplam Kalite Yönetiminin Kamu Organizasyonlarına Uygulanabilirliği,İ.Ü.İşletme Fakültesi Dergisi, C:27,s Şimşek, Arif. V.(2002), Kamu Yönetiminde Performans Değerlemesi, Anahtar Gazetesi, MPM Aylık Yayın Organı, Yıl:14, Sayı:158, s.19. Yıldız,A.(1998), Kamu Yönetiminde Gizlilik Yönüyle Personel Başarım Değerlemesi,Türk İdare Dergisi, Sayı:418, s Maliye Dergisi Sayı 155 Temmuz-Aralık

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

EK-1 PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SİCİL ESASLARI

EK-1 PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SİCİL ESASLARI EK-1 PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE SİCİL ESASLARI BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1 - (1) Bireysel performansın değerlendirilmesine yönelik olarak hazırlanan bu

Detaylı

ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK

ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK ÇANKAYA BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV, YETKİ, SORUMLULUK ÇALIŞMA USUL VE ESASLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam MADDE 1- (1)

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ. Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR İNSAN KAYNAĞININ EĞİTİMİ VE GELİŞTİRİLMESİ Prof. Dr. Kadir Ardıç Doç. Dr. Yasemin ÖZDEMİR Temel Kavramlar Eğitim, işletmeye yeni alınan ya da işletmede halen çalışmakta olan elemanlara, işlerini yapmaları

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9

İÇİNDEKİLER. ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İÇİNDEKİLER ÖN SÖZ... iii GİRİŞ...1 1. BÖLÜM ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI VE YÖNETİMİ...9 İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI, ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ...10 İnsan Kaynakları Kavramı...10 İnsan Kaynaklarının Önemi...12

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI KONTROL ORTAMI (Uygulamalar) Süleyman MANTAR ESOGÜ Strateji Geliştirme Daire Başkanı 1- KONTROL ORTAMI STANDARTLARI (Kontrol ortamı, iç kontrolün diğer unsurlarına temel teşkil

Detaylı

Prof. Dr. Turgut Göksu

Prof. Dr. Turgut Göksu Sunum Planı İnsan Kaynağını Bulma (Tedarik) Süreci İK İhtiyacının Belirlenmesi İç Kaynaklar Dış Kaynaklar İşe Alma İşe Almada Uygulanan Sistemler İşe Almada Uygulanan Yöntemler İşe Alma İlkeleri Sınavlar

Detaylı

Kamuda İnsan Kaynakları Yönetimi Dersinde İşlenecek Konular ve Ders Materyali

Kamuda İnsan Kaynakları Yönetimi Dersinde İşlenecek Konular ve Ders Materyali Birinci Ders: Kamuda İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş Dersin Amacı Bu dersin amacı, kamuda insan kaynakları yönetimi dersinde işlenecek konuları ve ders materyalini tanıtmak, kamu personel yönetimi ve

Detaylı

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI

Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Kırıkkale Üniversitesi 1- KONTROL ORTAMI Standart Kod No Kamu İç Kontrol Standardı ve Genel Şartı Mevcut Durum Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya Eylemler Sorumlu Birim veya Çalışma grubu üyeleri İşbirliği

Detaylı

Dr. Süha Oğuz ALBAYRAK Devlet Personel Uzmanı

Dr. Süha Oğuz ALBAYRAK Devlet Personel Uzmanı Dr. Süha Oğuz ALBAYRAK Devlet Personel Uzmanı Kamu kurum ve kuruluşlarında istihdam edilen insan kaynaklarının etkili yönetimi ile verimlilik arasında doğru orantılı bir ilişki vardır. Kamu örgütleri,

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

ENDÜSTRİ MÜHENDİSİ. - Her türlü yazım ve çizim aletleri, - Çeşitli elektronik aletler, - Büro makineleri (bilgisayar, hesap makinesi vb.).

ENDÜSTRİ MÜHENDİSİ. - Her türlü yazım ve çizim aletleri, - Çeşitli elektronik aletler, - Büro makineleri (bilgisayar, hesap makinesi vb.). TANIM Üretimin girdileri olan hammadde, yardımcı malzeme, enerji, makine ve işgücü gibi kaynakların en verimli şekilde kullanılması ve kalitesi yüksek, maliyeti düşük ürün elde edilebilmesi için planlama

Detaylı

ULUSLARARASI FİNANS UZMANI

ULUSLARARASI FİNANS UZMANI TANIM Bankalar ve diğer mali kuruluşlar ile işletmelerin uluslar arası finansal hareketlerini planlama, uygulama ve kontrol işlemlerini yapma bilgi ve becerisine sahip kişidir. A-GÖREVLER Uluslararası

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM)

MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM) MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ (MAYEM) MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Oluşturulamamıştır Grup 1 İnsanımızın refahını arttırmak için, adaletli, etkin, verimli, şeffaf

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Standart Kod No 1 Kamu İç Kontrol Standardı ve Şartı ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI KONTROL ORTAMI STANDARTLARI Mevcut Durum Sorumlu Birim Eylem Kod No Öngörülen Eylem veya

Detaylı

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME

DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME DENEME SINAVI A GRUBU / İŞLETME 2 1. Bütünün kendisini oluşturan parçaların tek başlarına yaratabilecekleri değerlerin toplamından daha fazla bir değer yaratması durumuna sinerji denir. Sinerji ile işletmelerin

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu

Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu Süleyman Çelebi İmam Hatip Ortaokulu ÖĞRENCİ MEMNUNİYETİ VELİ MEMNUNİYETİ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKET DEĞERLENDİRME SONUÇLARI Mayıs 2015 Değerlendirme Zekeriya ERDEM TEL: 0224 271 99 00 - GSM: 0505 314 37

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.13 İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.13 İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.13 İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİ İnsan Kaynakları Birim Sorumlusu Dök.No KAİM.İKS.FRM.19 Sayfa No 1 / 2 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

T.C. ESOGÜ MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ

T.C. ESOGÜ MÜHENDİSLİK MİMARLIK FAKÜLTESİ İÇ KONTROL SİSTEMİ STANDART 3 : PERSONELİN YETERLİLİĞİ VE PEFORMANSI Fakültemizde çalışan personel, 2547 sayılı yüksek öğretim Kanunu ve 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu kapsamında istihdam edilmektedir. Araştırma Görevlisi

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli

İÇİNDEKİLER. 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli İÇİNDEKİLER 1. BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI Prof. Dr. Azize Ergeneli 1.1. Avrupa ve Amerika Birleşik Devletleri nde İş Gücünün Geçmişi ve Personel Yönetimi Uygulamaları... 4 1.2. Bilimsel

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı

BARTIN ÜNİVERSİTESİ PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI KAMU HİZMET STANDARTLARI TABLOSU

BARTIN ÜNİVERSİTESİ PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI KAMU HİZMET STANDARTLARI TABLOSU BARTIN ÜNİVERSİTESİ PERSONEL DAİRE BAŞKANLIĞI KAMU HİZMET STANDARTLARI TABLOSU SIRA NO HİZMETİN ADI BAŞVURUDA İSTENEN BELGELER HİZMETİN TAMAMLANMA SÜRESİ (EN GEÇ) 1 1- Hizmet veya Yeşil Pasaport Formu

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

T.C. ŞIRNAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar

T.C. ŞIRNAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM. Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar T.C. ŞIRNAK ÜNİVERSİTESİ REKTÖRLÜĞÜ YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Yasal Dayanak ve Tanımlar Amaç Madde 1: Bireysel performansın değerlendirilmesine yönelik

Detaylı

SİNOP ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL ÖDÜL YÖNERGESİ

SİNOP ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL ÖDÜL YÖNERGESİ SİNOP ÜNİVERSİTESİ İDARİ PERSONEL ÖDÜL YÖNERGESİ Amaç MADDE 1- (1) Bu yönergenin amacı, Sinop Üniversitesinde 657 sayılı Devlet Memurları Kanununa tabi olarak görev yapan idari personelin, aynı Kanunun

Detaylı

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan

PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan PERFORMANS YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Açık, ölçülebilir hedefler başarının göstergeleridir. Yüksek performanslı kuruluşlarda ölçüm bir yaşam biçimidir. Ve lider bu ölçümleri yüksek performanslı

Detaylı

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri

MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri MBA 507 (11) Örgüt Yapısının Temelleri Ofis İnsanı Tipleri http://www.youtube.com/watch?v=3ob-kacgfok ÖRGÜT YAPISI Örgüt yapısı bir örgütte görevlerin biçimsel olarak nasıl bölüneceğini, sınıflanacağını,

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ MESLEK ELEMANI TANIM Görev yaptığı kurum ya da işletmede çalışanların niteliklerine uygun görevlere atanması ve çalışma isteklerinin artırılması konularında insan kaynakları uzmanı veya personel müdürüne bağlı olarak

Detaylı

Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır.

Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır. Değerli Sektör Yöneticileri; Alanya Ticaret ve Sanayi Odası (ALTSO) tarafından yürütülen bu projenin genel amacını şu konular oluşturmaktadır. Otelcilik sektöründe çalışanların niteliklerini ve uzmanlaşmalarını

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ. Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı. 1.Giriş KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI UYUM EYLEM PLANI REHBERİ 1.Giriş Ramazan ŞENER Mali Hizmetler Uzmanı Kamu idarelerinin mali yönetimini düzenleyen 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

Detaylı

AVUKAT TANIM A- GÖREVLER

AVUKAT TANIM A- GÖREVLER TANIM Bireylerin birbirleriyle ve devletle ilişkilerinde ortaya çıkan anlaşmazlıklarda hukuki bilgisine başvurulan ve bireyleri ilgili yerlerde, özellikle mahkemelerde temsil eden ve haklarını savunan

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

T.C FATİH BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV ve ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar

T.C FATİH BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV ve ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar T.C FATİH BELEDİYE BAŞKANLIĞI ÖZEL KALEM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV ve ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Hukuki Dayanak, Tanımlar Amaç MADDE 1: (1) Bu Yönetmeliğin amacı Fatih Belediyesi Özel Kalem

Detaylı

SiSTEM ANALiZi ve TASARIMI

SiSTEM ANALiZi ve TASARIMI SiSTEM ANALiZi ve TASARIMI BIL3403 Öğ. Gör. ASLI BiROL abirol@kavram.edu.tr 01.10.2012 Dersin Amacı Bu ders ile öğrenci; edindiği mesleki bilgi birikimini kullanarak sektörde uygulanabilir bir projeyi

Detaylı

KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI

KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI KAZIM KARABEKİR MESLEK YÜKSEKOKULU YEREL YÖNETİMLER PROGRAMI Programın Amacı Yerel Yönetimler Programının başlıca amacı; çağdaş yerel yönetim biliminin temel ilkelerine, stratejilerine ve tekniklerine

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

T.C. KONAK BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜTLENME, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM

T.C. KONAK BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜTLENME, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM T.C. KONAK BELEDİYESİ SAĞLIK İŞLERİ MÜDÜRLÜĞÜ ÖRGÜTLENME, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK BİRİNCİ BÖLÜM AMAÇ Madde 1 (1) Bu Yönetmelik, kariyer ve liyakat ilkeleri çerçevesinde hizmet gerekleri

Detaylı

Büro ve Malzeme Yönetimi TDS211. Önlisans

Büro ve Malzeme Yönetimi TDS211. Önlisans BAŞLIKLAR AÇIKLAMALAR Dersin Adı Dersin Kodu Büro ve Malzeme Yönetimi TDS211 Dersin Türü (Zorunlu, Seçmeli) Dersin Düzeyi (Önlisans, Lisans, Yüksek Lisans Doktora) Dersin Yılı 2 Dersin Yarıyılı 1 AKTS

Detaylı

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ DÖNER SERMAYE İŞLETME MÜDÜRLÜĞÜ HİZMET İÇİ EĞİTİM SUNUMU 02 MAYIS 2014 İÇ KONTROL SİSTEMİ VE KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARI DERLEYEN CUMALİ ÇANAKÇI Şube Müdürü SUNUM PLANI İç Kontrol

Detaylı

T.C. AKSARAY ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM FAKÜLTESİ DEKANLIĞI ORGANİZASYON YAPISI

T.C. AKSARAY ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM FAKÜLTESİ DEKANLIĞI ORGANİZASYON YAPISI T.C. AKSARAY ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM FAKÜLTESİ DEKANLIĞI ORGANİZASYON YAPISI DEKANLIKLARIN KURULUŞ AMAÇLARI 1- Fakültenin ve bağlı birimlerinin öğretim kapasitesinin rasyonel bir şekilde kullanılmasında ve

Detaylı

ORGANİZASYON YAPISI, GÖREV VE SORUMLULUKLARINDA ANAN SORUNLAR VE

ORGANİZASYON YAPISI, GÖREV VE SORUMLULUKLARINDA ANAN SORUNLAR VE STRATEJİ GELİŞ İŞTİRME BİRİMLERİNİN ORGANİZASYON YAPISI, GÖREV VE SORUMLULUKLARINDA YAŞANAN ANAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Sunum Planı 1. Strateji Geliştirme Daire Başkanl kanlıklarının Çalışma Usul

Detaylı

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ

T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ T.C. EYYÜBİYE BELEDİYESİ STRATEJİ GELİŞTİRME MÜDÜRLÜĞÜ KURULUŞ, GÖREV VE ÇALIŞMA ESASLARI YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve Temel İlkeler Amaç MADDE 1- Bu Yönetmeliğin amacı;

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve İlkeler

İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ. BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve İlkeler İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ GÖREV VE ÇALIŞMA YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak, Tanımlar ve İlkeler AMAÇ: MADDE 1- Bu yönetmeliğin amacı; Kartepe Belediye Başkanlığı İnsan Kaynakları

Detaylı

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler

KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI. Öngörülen Eylem veya Eylemler KAMU İÇ KONTROL STANDARTLARINA UYUM EYLEM PLANI 1- KONTROL ORTAMI Standart Öngörülen veya ler veya KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.4 KALİTE YÖNETİM / İÇ KONTROL BİRİMİ Kalite Yöneticisi Dök.No KAİM.İKS.FRM.081 Sayfa No 1/ 3 İŞİN KISA TANIMI: Kayısı Araştırma İstasyonu Müdürlüğü üst yönetimi

Detaylı

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011)

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ İÇ KONTROL EYLEM PLANI (2011) Standart Kod No KOS1 Etik Değerler ve Dürüstlük: Personel davranışlarını belirleyen kuralların personel tarafından bilinmesi sağlanmalıdır. KOS

Detaylı

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ

PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ PERSONEL GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİSYON ÇALIŞMASI Tablo 1. Misyon Çalışması Sonuçları Konsolide Misyon Ülkenin istikrarlı bir şekilde kalkınmasını ve mali disiplini sağlayacak maliye politikalarının belirlenmesine

Detaylı

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI

9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI 9.ULUSLARARASI SAĞLIKTA KALİTE, AKREDİTASYON VE HASTA GÜVENLİĞİ KONGRESİ SAĞLIK KURUMLARI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE EĞİTİM UYGULAMALARI Kumral ORALALP-Ayşe SÖNMEZ Ege Üniversitesi Araştırma ve Uygulama

Detaylı

ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM YETİŞKİNLER İÇİN OKUMA YAZMA ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM YETİŞKİNLER İÇİN OKUMA YAZMA ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü ÖĞRETMENLİK VE ÖĞRETİM YETİŞKİNLER İÇİN OKUMA YAZMA ÖĞRETİCİLİĞİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖNSÖZ Günümüzde mesleklerin

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ BELGELERİ

KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 İŞ TANIMI VE GEREKLERİ BELGELERİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3 BELGELERİ KAYISI ARAŞTIRMA İSTASYONU MÜDÜRLÜĞÜ EK 3.1 MÜDÜR Dök.No KAİM.İKS.FRM.082 Sayfa No 1 / 4 İŞİN KISA TANIMI: üst yönetimi tarafından belirlenen amaç, ilke

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ VE IK PLANLAMASI PELİN BURUK İÇERİK Personel Yönetiminden İnsan Kaynaklarına Geçiş Değişen Dünyada İnsan Kaynaklarının Stratejik Rolü İnsan Kaynakları Yönetiminin Kapsamı

Detaylı

EKONOMİST TANIM A- GÖREVLER

EKONOMİST TANIM A- GÖREVLER TANIM Kıt kaynakların insan ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak şekilde kullanılması, sınırsız insan ihtiyaçlarından kıt kaynaklarla karşılanacak olanların belirlenmesi, ihtiyaçları karşılayacak mal ve hizmetlerin

Detaylı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı

Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Liderler Forumu: Yeni Liderlik Arayışı Ari Sihvola HAUS Finnish Institute of Public Management Kamuda Liderlik Paradigmasında Değişikliğin Gerekçelerine İlişkin Tez Kurallara dayalı yönetimden performans

Detaylı

T.C. ÇİĞLİ BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜNÜN ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK

T.C. ÇİĞLİ BELEDİYE BAŞKANLIĞI İNSAN KAYNAKLARI VE EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜNÜN ÇALIŞMA ESASLARINA DAİR YÖNETMELİK T.C. ÇİĞLİ BELEDİYESİ EĞİTİM KÜLTÜR SPOR VE YARDIMLAŞMA KOMİSYONU RAPORU Karar:2011/03 Konu: Yönetmelik. Sayın Meclis Heyetine /03/2011 Belediyemiz Meclisinin 03.03.2011 Tarihli Toplantısında Komisyonumuza

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

Organize Etme: Temel Unsurlar

Organize Etme: Temel Unsurlar Örgütsel Tasarım Organize Etme: Temel Unsurlar Doç.Dr. A. Barış BARAZ www.barisbaraz.com adresinden indirebilirsiniz. Yönetici Adayı parasını fotokopiciye kaptırmaz Organizasyon UZMANLAŞMA: İşletme içinde

Detaylı

MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü MUHASEBE VE FİNANSMAN DIŞ TİCARET UZMANLIK EĞİTİMİ MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2013 ANKARA ÖN SÖZ Günümüzde mesleklerin değişim ile

Detaylı

ENSTİTÜ MÜDÜRÜ GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI:

ENSTİTÜ MÜDÜRÜ GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARI: ENSTİTÜ MÜDÜRÜ ORGANİZASYONDAKİ YERİ : Rektöre bağlı görev yapar. Enstitü kurullarına başkanlık etmek, enstitü kurullarının kararlarını uygulamak ve enstitü birimleri arasında düzenli çalışmayı sağlamak,

Detaylı

EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI

EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI EK-8 ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ UYGULAMA USUL ve ESASLARI 1 GİRİŞ: Hastanelerin en büyük kaynakları hiç kuşkusuz işgücünü oluşturan çalışanlardır. Çalışanların davranışları, tutumları, kurum içi etkileşimleri,

Detaylı

EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI

EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI 70 EK-3.9 İDARİ İSLER VE KOORDİNASYON DAİRE BAŞKANLIĞI NO KODU İdari İşler ve Koordinasyon Daire Başkanı İş Tanımı Ve Gerekleri Belgesi YAYIN TARİHİ TAGEM.İKS.FRM.070 01.06.2012 71 72 73 Bütçe ve Mali

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

CALIŞANLARIN İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİNİN USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK. (7 Nisan 2004/25426 R.G.) BİRİNCİ BÖLÜM

CALIŞANLARIN İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİNİN USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK. (7 Nisan 2004/25426 R.G.) BİRİNCİ BÖLÜM CALIŞANLARIN İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ EĞİTİMLERİNİN USUL VE ESASLARI HAKKINDA YÖNETMELİK (7 Nisan 2004/25426 R.G.) BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam ve Dayanak Amaç Madde 1 Bu Yönetmelik, işverenlerce, işyerlerinde

Detaylı

BORSA VE FİNANS MESLEK ELEMANI

BORSA VE FİNANS MESLEK ELEMANI TANIM Bankalarda, aracı kurumlarda veya anonim şirketlerin finans bölümlerinde; borsa ve finansla ilgili tüm işlemlerde aracılık faaliyetlerini üst yönetime bağlı olarak yürüten kişidir A-GÖREVLER KULLANILAN

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501

DERS BİLGİLERİ. Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Müfredat I. Yarıyıl Bilimsel Araştırma Yöntemleri Ders Adı Kodu Yarıyıl T+U Saat İŞL YL 501 Kredi AKTS Güz 3 3 6 Dili Seviyesi Yüksek Lisans Türü Zorunlu Amacı Öğrencilerin bilim ve bilim felsefesi konusunda

Detaylı

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.

EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com. EĞİTİM KURUMLARINDA PERFORMANS YÖNETİMİ VE ÖLÇÜMÜ Kemal Pehlivanoğlu Genel Müdür - İNKA Eğitim ve Danışmanlık A.Ş kpehlivanoglu@inkadanismanlik.com.tr Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen

Detaylı

T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU

T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU T.C. BURDUR İL ÖZEL İDARESİ İç Denetim Birimi 2015 YILI İÇ DENETİM FAALİYET RAPORU 26/2/2016 İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER... 1 ÜST YÖNETİCİ SUNUŞU... 2 İÇ DENETÇİ SUNUŞU... 3 I- GENEL BİLGİLER... 4 A)Misyon

Detaylı

MİLLİ GÜVENLİK KURULU VE MİLLİ GÜVENLİK KURULU GENEL SEKRETERLİĞİ KANUNU

MİLLİ GÜVENLİK KURULU VE MİLLİ GÜVENLİK KURULU GENEL SEKRETERLİĞİ KANUNU 6219 MİLLİ GÜVENLİK KURULU VE MİLLİ GÜVENLİK KURULU GENEL SEKRETERLİĞİ KANUNU Kanun Numarası : 2945 Kabul Tarihi : 9/11/1983 Yayımlandığı R. Gazete : Tarih : 11/11/1983 Sayı : 18218 Yayımlandığı Düstur

Detaylı

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk

AHZIRLAYANLAR. 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk AHZIRLAYANLAR 2009463008 Cemre Benan Arslan 2008463095 Burcu Şahin 2005463066 A. Eren Öztürk Bu araştırmamızda size kurumsal ve geleneksel olarak yönetilen iki firmanın ücret, ücret belirleme ve ücretin

Detaylı

GELECEĞE HAZIRLIK REHBERİ. www.ticaret.edu.tr

GELECEĞE HAZIRLIK REHBERİ. www.ticaret.edu.tr GELECEĞE HAZIRLIK REHBERİ www.ticaret.edu.tr BAŞKAN IN MESAJI Yoğun bir sınav dönemine hazırlanacak ve sonrasında geleceğinize yön vereceğiniz bir tercih yapacaksınız. İstediğiniz bölümü kazanmak için

Detaylı

BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ANDROİD İLE MOBİL PROGRAMLAMA MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI)

BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ANDROİD İLE MOBİL PROGRAMLAMA MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI Hayat Boyu Öğrenme Genel Müdürlüğü BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ANDROİD İLE MOBİL PROGRAMLAMA MODÜLER PROGRAMI (YETERLİĞE DAYALI) 2015 ANKARA ÖN SÖZ Dünyada bilim ve teknolojideki

Detaylı

KUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURİYETİ RESMİ GAZETE Sayı: 96 EK I 24 Eylül, 1993

KUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURİYETİ RESMİ GAZETE Sayı: 96 EK I 24 Eylül, 1993 KUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURİYETİ RESMİ GAZETE Sayı: 96 EK I 24 Eylül, 1993 Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Cumhuriyet Meclisinin 16 Eylül, 1993 tarihli birleşiminde kabul olunan "Eğitim Ortak Hizmetler Dairesi

Detaylı

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI

KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KOMİTELER VE ÇALIŞMA ESASLARI KURUMSAL YÖNETİM KOMİTESİ ÜYELER VE ÇALIŞMA ESASLARI 1- AMAÇ Bu düzenlemenin amacı Lokman Hekim Engürüsağ Sağlık, Turizm, Eğitim Hizmetleri ve İnşaat A.Ş. Yönetim Kurulu tarafından

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU

AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU AFYON KOCATEPE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜDERS TANITIM FORMU EK-4 Dersin Kodu ve Adı: Örgütsel Psikoloji ve Endüstriyel İlişkiler Bölüm / Anabilim Dalı : İşletme Tezsiz YL 3 Yarıyıl Teorik Uygulama

Detaylı

1. İnsan kaynakları kavramı, önemi ve özellikleri 1,2 1,2

1. İnsan kaynakları kavramı, önemi ve özellikleri 1,2 1,2 DERS BİLGİLERİ Ders Adı Kodu Yarıyılı T+U Saati Ulusal Kredisi AKTS İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞL307 5 3+0 3 5 Ön Koşul Dersleri Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü Türkçe Lisans Yüz Yüze / Zorunlu

Detaylı

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking

İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking İşletmelerarası Karşılaştırma Kıyaslama Benchmarking Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri

Detaylı

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI

T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI T.C. GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI İç Denetim Birimi Başkanlığı KALİTE GÜVENCE VE GELİŞTİRME PROGRAMI Ocak 2013 BİRİNCİ BÖLÜM Genel Hükümler Amaç ve kapsam Madde 1 (1) Bu Programın amacı, Bakanlığımızda

Detaylı

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii

Prof. Dr. Recep ŞAHİNGÖZ Bozok Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dekanı Yozgat/2013. viii SUNU Zaman, sınır ve mesafe kavramlarının ortadan kalktığı, bir hızlı değişim ve akışın olduğu, metaforların sürekli değiştiği, farklılık ve rekabetin önemli olduğu yeni bir bin yılın içerisindeyiz. Eğitim

Detaylı