SAYI 55 T.C. MALİYE BAKANLIĞI BÜLTEN AB VE DIŞ İLİŞKİLER DAİRESİ BAŞKANLIĞI EYLÜL Gönüllü Ol, Fark Yarat! BU SAYIDA:

Transkript

1 T.C. MALİYE BAKANLIĞI AB VE DIŞ İLİŞKİLER DAİRESİ BAŞKANLIĞI EYLÜL 2011 SAYI 55 Gönüllü Ol, Fark Yarat! BU SAYIDA: AVRUPA BİRLİĞİ MALİYESİNDE NELER OLUYOR? AVRUPA KOMİSYONU NDAN VERGİLENDİRMEYE İLİŞKİN YENİ BİR TEKLİF: ORTAK KONSOLİDE KURUMLAR VERGİSİ MATRAHI 2 9 Avrupa Birliği Türkiye Delegasyonu, 2011 Avrupa Gönüllülük Yılı kapsamında Ankara Fotoğraf Sanatçıları Derneği (AFSAD) işe işbirliği içerisinde Gönüllü Ol, Fark Yarat! sloganı ile bir fotoğraf yarışması düzenlemektedir. Yarışmanın amacı Türkiye de ve Avrupa Birliği nde anahtar önemdeki bir sivil toplum faaliyeti olarak gönüllülüğü ve farklı gönüllülük fırsatları hakkındaki farkındalığı artırmak olarak ifade edilmektedir.. Yarışma Türkiye de yaşayan tüm profesyonel ve amatör fotoğrafçılara açık olup başvuru tarihleri 10 Eylül 12 Kasım olarak belirtilmektedir. Kazanan ilk üç kişiye er avro nakit para ödülü verilecek, kazanan fotoğraflar ve seçilen diğer fotoğraflar farkındalık yaratma kampanyasının ve serginin parçası olacaktır. En iyi üç fotoğraf, artistik değerleri ve temalarının verilen konuya ilgisine göre seçilip ödüllendirilecektir. Yarışmanın ilk üç fotoğrafı ile birlikte sergilenmeye değer görülen diğer fotoğraflar, 3 Aralık 2011 tarihinde düzenlenecek olan sergi açılış töreni ile kamuoyunun beğenisine sunulacaktır. Yarışma ve başvuru kuralları hakkında daha fazla bilgiye adresli Avrupa Birliği Türkiye Delegasyonu web sitesinden ulaşılabilir. ORGANİZASYON YAPILARI VE PROJE YÖNETİMİ (II) 12 SOMALİ DE YAŞANAN KITLIK VE İNSANLIK DRAMI 18

2 Avrupa Birliği Maliyesinde Neler Oluyor? Müge HAYRİYE GÜVENÇ AB Uzmanı Avrupa Birliği nin (AB) mali yapısının en temel unsuru AB bütçesidir. Pazar bütünleşmesi için gerekli olan tüm harcamalar, Birliğin ortak politikalarının finansmanı ve Birlik kurumlarının yönetim giderleri, temelleri 1957 yılından itibaren atılmaya başlanan Birlik bütçesi tarafından finanse edilmektedir. İlk on yıllarda yalnızca Üye Devletlerin yapmış oldukları katkılarla finanse edilen Birlik bütçesi, 1971 yılında oluşturulan öz kaynaklar ile kendi mali kaynaklarına kavuşmuş ve Birlik mali özerklik kazanmıştır. Ortak gümrük politikası çerçevesinde toplanan gümrük vergileri ile Birliğe yapılan tarım ürünü ithalatından elde edilen tarım vergileri Birliğin geleneksel öz kaynaklarını oluşturmuş ve geleneksel öz kaynaklar Birliğin bütünleşme ve derinleşme faaliyetlerini 1970 li yıllarda finanse eden temel gelir kaynağı olmuştur. Ancak genişleme çabalarına paralel olarak artan kaynak ihtiyacını karşılamak amacıyla 1970 li yılların sonuna doğru KDV kaynağı ve GSMH kaynağı adı altında yeni öz kaynaklar oluşturulmuş ve ilerleyen yıllarda artan harcamalar ağırlıklı olarak bu gelir kalemleri ile finanse edilmeye başlanmıştır. Hâlihazırda yürürlükte olan 7 Haziran 2007 tarih ve 2007/436/EC, Euratom sayılı Avrupa Birliği nin Öz Kaynaklar Sistemi Hakkında Konsey Kararı uyarınca, AB nin tüm harcamalarının finansmanı, gümrük vergileri ile şeker vergilerini içeren geleneksel öz kaynaklardan, her Üye Devlet için Avrupa Komisyonu tarafından istatistiki bir yöntemle hesaplanmakta olan KDV kaynağından ve her Üye Devlete ilişkin olarak yine Komisyon tarafından yapılan ilgili yıla ait GSMH tahminine dayalı GSMH kaynağından oluşmaktadır. Bununla birlikte, bütçe dengesizliklerinin giderilmesi amacıyla 1984 yılında gerçekleştirilen Fontainebleau Avrupa Zirvesi nde yürürlüğe konarak günümüze kadar ufak değişikliklerle uygulanmaya devam edilen Birleşik Krallık İndirimi Mekanizması da Öz Kaynaklar Kararı nda düzenlenmiştir. Bu indirim mekanizması temel olarak Birleşik Krallık ın AB bütçesine yapması gereken öz kaynak ödemelerini azaltmakta ve bu miktarın diğer Üye Devletler tarafından finanse edilmesini düzenlemektedir. 1 Bununla birlikte, Aralık 2005 tarihinde gerçekleştirilen Hükümetlerarası Konferans ta alınan karara uygun olarak, Avrupa Komisyonu dönemi içerisinde Birliğin gelir ve gider kalemlerinin tümünü içeren kapsamlı bir bütçe incelemesi yapmıştır. Komisyon, Birlik bütçesinin işleyişine yönelik yapmış olduğu inceleme sonuçlarını 29 Haziran 2011 tarihinde yayımladığı bir dizi rapor ve mevzuat önerisi ile Konsey e ve kamuoyuna sunmuştur. 2 Komisyon tarafından sunulan söz konusu bütçe inceleme sonuçları AB nin mali yapısında köklü değişikliklere gidileceğinin en büyük habercisidir. Diğer bir deyişle, Komisyon un yayımlamış olduğu rapor ve buna bağlı mevzuat önerleri Birlik maliyesine pek çok yenilik getirecek geniş çaplı bir reform olma özelliği taşımaktadır. Komisyon önerilerinin temelde iki unsur üzerinde odaklandığı söylenebilir. İlk unsur, harcamalara ilişkin Mali Çerçevesi nin nitelik ve içeriği, ikinci unsur ise Birlik bütçesinin gelir kalemlerini düzenleyen 2

3 Öz Kaynaklar Sistemi kurallarında yapılması öngörülen köklü değişikliklerdir. Bu yazıda, temel olarak Komisyon tarafından 29 Haziran 2011 tarihinde Konsey in onayına sunulan mali reformun içeriği kısaca açıklanmaya çalışılacaktır. Birliğin Yeni Harcama Yapısı Nasıl Olacak? Yıllarına İlişkin Mali Çerçeve 29 Haziran 2011 tarihinde Komisyon un kapsamlı reform önerisi çerçevesinde Konsey in değerlendirmesine sunulan Mali Çerçevesi nde toplam beş Genel Harcama Kategorisi bulunmaktadır. Bunlar; - Başlık 1: Akıllı ve Kapsayıcı Büyüme, - Başlık 2: Sürdürülebilir Büyüme: Doğal Kaynaklar - Başlık 3: Güvenlik ve Vatandaşlık, - Başlık 4: Küresel Avrupa - Başlık 5: Yönetim Giderleri dir. Başlık 1: Akıllı ve Kapsayıcı Büyüme, rekabet edebilirlik, Ar&Ge, KOBİ desteği, eğitim, mesleki eğitim, gençlik ve spor programları, nükleer güvenlik, fiscalis ve sahtecilikle mücadele, enerji, ulaştırma ve Avrupa yı Bağlama Hizmeti (Connecting Europe Facility) ile ekonomik, sosyal ve bölgesel uyum programlarını kapsamaktadır. Başlık 2: Sürdürülebilir Büyüme: Doğal Kaynaklar, yine Ortak Tarım Politikası kapsamında yer alan pazara yönelik harcamaları ve doğrudan ödemeleri, kırsal kalkınma, çevre ve iklim değişikliği ile mücadele programlarını içermektedir. Başlık 3: Güvenlik ve Vatandaşlık, göç yönetimi fonu, iç güvenlik, bilgi iletişim sistemleri, adalet, vatandaşlık ve temel haklar, gıda güvenliği, kamu sağlığı, tüketiciyi koruma gibi programlara tahsis edilen kaynakları kapsamaktadır. Başlık 4: Küresel Avrupa, Katılım Öncesi Yardım Aracı (IPA), Avrupa Komşuluk Politikası, istikrar, güvenlik, nükleer güvenlik işbirliği aracı, garanti fonu ve dış eylemlere yönelik harcamaları içermektedir. Son olarak, Başlık 5: Yönetim Giderleri ise AB kurumlarına tahsis edilen kaynak miktarından oluşmaktadır. Komisyon tarafından önerilen Mali Çerçevesinde yer alan harcamaların dağılımı aşağıdaki grafikte gösterilmektedir. sosyal kalkınma gündemi, gümrük, Kaynak: Mali Çerçevesi, Derleme. Avrupa Komisyonu, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, A Budget for Europe Şekil Mali Çerçevesi Genel Harcama Kategorileri (taahhüt ödenekleri) 3

4 Mali Çerçevesi, toplam harcamalarda %5 artış öngörmektedir. Taahhüt ödenekleri 2011 fiyatlarıyla milyon Avro olup toplam AB GSMH sinin %1.05 ini oluşturmaktadır. Harcama ödenekleri ise 2011 fiyatlarıyla milyon Avro olup toplam AB GSMH sinin %1 ini oluşturmaktadır. Acil Durum Rezervi, Avrupa Küreselleşme Fonu, Dayanışma Fonu, Esneklik Enstrümanı, Tarım Sektöründeki Krizler için Rezerv ve Küresel İklim ve Biyoçeşitlilik Fonu ile çeşitli ajanslar için ayrılan fonlar ise önceki mali çerçeve uygulamalarına paralel olarak, Çok Yıllı Mali Çerçeve dışında bırakılmıştır. Bu harcamaların da döneminde toplam AB GSMH sinin %0,11 ni oluşturması öngörülmektedir yılında küresel çapta baş gösteren ekonomik ve finansal krizle mücadelede Birlik çapında hareket etme gereği ve 2020 Avrupa Stratejisi hedefleri, mevcut bütçe sisteminde yeni bir yaklaşım benimsenmesini yapısal bir zorunluluk olarak dayatmaktadır. 3 Komisyon tarafından hazırlanan Mali Çerçevesi nde genel harcama kategorileri ve harcamalarının tahsisinin, söz konusu bu zorluk ve hedefler karşısında Birliği mali açıdan yeterli bir kaynak miktarıyla desteklemeyi amaçladığı anlaşılmaktadır. Nitekim, Avrupa 2020 Stratejisi hedeflerine paralel olarak araştırma ve yenilik, eğitim ve KOBİ lere tahsis edilen kaynak miktarında artış gözlemlenmektedir döneminde Akıllı ve Kapsayıcı Büyüme Başlığı altında bu alanlara aktarılan kaynak miktarı %48 e çıkmıştır. Komisyon un önerisinde, Ortak Tarım Politikası harcamalarında daha fazla verimlilik sağlanmasına yönelik birtakım çabalar da dikkati çekmektedir. Bu kapsamda, tarım harcamalarının bir önceki dönemde %44 seviyesinden yeni mali çerçevede %37 civarına çekildiği gözlenmektedir. Dolayısıyla, Komisyon un Fransa ve İngiltere nin başlarını çektiği koalisyon grupları arasındaki Ortak Tarım Politikası nın reformuna yönelik çekişmeyi de göz önünde bulundurduğu anlaşılmaktadır. Yeni Mali Çerçeve hazırlanırken, Komisyon temel politika önceliklerinin karşılanmasına yönelik çalışmalara destek olan, parçalı ve eşgüdümsüz müdahalelerden kaçınan, iç işleri, eğitim ve kültür gibi politika alanlarında mümkün mertebe mevcut programların birleştirilmesini hedefleyen bir strateji izlemiştir. 4 Diğer bir deyişle, Komisyon, bütçe harcamaları ile AB öncelikleri arasındaki bağı kuvvetlendirmeye çalışmıştır. Komisyon, Birlik maliyesinde uygulanmakta olan genel mali hükümler ile sektör spesifik kuralların Komisyon ve Üye Devletlerin üzerinde idari bir yük oluşturmasını engelleyecek şekilde basitleştirilmesi ve uygulamada kolaylık sağlanması amacıyla birtakım önlemlerin alınmasını önermiştir. 5 Komisyon, mali kaynakların katma değeri yüksek yatırım ve programlara tahsis edilmesini temin etmek için sonuç ve performansa odaklanan bir yaklaşımı öne çıkarmaktadır. Komisyon, büyük miktarda kaynak aktarılan uyum ve tarım gibi politika başlıkları altında yer alan harcamalarda koşulluluk ilkesi getirilmesini önermiş, Üye Devletler ile yararlanıcıların almış oldukları fonların AB politika öncelikleri doğrultusunda kullanıldığı ve verimliliği artırdığını kanıtlama zorunluluğu getirmiştir. 6 Öte yandan, Komisyon önerisinde, AB bütçesinin katalizasyon etkisinin artırılması ve daha çok stratejik yatırım yapılması suretiyle AB büyüme 4

5 potansiyelinin gerçekleştirilmesi için yenilikçi finansal araçlar ile özel sektörle işbirliklerinin artırılması gerektiğini vurgulamıştır. Bu çerçevede Komisyon, Avrupa Kalkınma Bankası ve ulusal ve uluslararası finansal kuruluşlar ile sürdürülen işbirliği çalışmalarının yeni mali çerçeve döneminde de sürdürülmesi gerektiğini ifade etmiştir. Birliğin Yeni Gelir Yapısı Nasıl Olacak? Yeni Öz Kaynaklar Kararı İçin Öneri Komisyon, 29 Haziran 2011 tarihinde Konsey e sunduğu reform önerisinde mevcut öz kaynaklar sisteminde köklü değişiklikler yapılmasını teklif etmiştir. Bu çerçevede, Üye Devletlerin bütçeye yapmış oldukları katkıların hesaplanma yöntemlerinin basitleştirilmesi, Birliğe mali özerklik kazandırmak amacıyla yeni öz kaynakların oluşturulması ve gittikçe adil olmaktan uzaklaşan düzeltme mekanizmalarının yeniden yapılandırılması temel değişim unsurları olarak öne çıkmaktadır. Komisyon, hâlihazırda uygulanmakta olan ve istatistiksel olarak hesaplanan KDV kaynağının 31 Aralık 2013 tarihi itibariyle tamamen kaldırılmasını, Birliğin mali özerkliğini zayıflatan ve ulusal bütçeler üzerinde mali bir yük oluşturan GSMH kaynağının da bütçe içerisindeki payının düşürülmesini önermiştir. Komisyon, buna karşılık olarak Birliğin gelir ihtiyacını karşılamak amacıyla iki yeni öz kaynak oluşturulmasını teklif etmiştir. Bunlar finansal işlemler vergisi ile yeni bir KDV kaynağıdır. Komisyon önerisinde, eski KDV kaynağının yerini alacak olan yeni KDV kaynağının herhangi bir Üye Devlet lehine istisna içermeyeceğini ve hesaplamasının daha anlaşılır olacağını ifade etmiştir. Yeni KDV kaynağının iç pazarın geliştirilmesi için bir fırsat sunacağı ve ulusal KDV sistemlerinin uyumlaştırılmasını pekiştireceği öngörülmektedir. Dahası, yeni KDV kaynağının AB çapında KDV dolandırıcılığının azaltılması için bir önlem niteliğinde olacağı tahmin edilmektedir. Diğer taraftan oluşturulacak olan yeni finansal işlemler vergisi için detaylı Komisyon önerisinin 2011 sonbaharında sunulacağı ifade edilmiştir. Komisyon önerisinde, AB çapında oluşturulacak bir finansal işlemler vergisinin AB nin kürsel rekabet edebilirliğine herhangi bir risk oluşturmadan önemli bir gelir kaynağı teşkil edeceğini ve finans piyasalarını daha istikrarlı hale getireceğini ifade etmiştir. Bu öneriler ışığında, Öz Kaynaklar Sisteminin yeniden yapılandırılmasının Üye Devletlerin konsolidasyon çabalarına dolaylı yoldan da etki edeceği düşünülmektedir. Yeni öz kaynakların oluşturulması ile KDV kaynağının tamamen ortadan kaldırılması ve GSMH kaynağı ödemelerinin azaltılması üye ülkelerin AB bütçesine yapmış oldukları doğrudan katkı miktarlarını düşürecek ve ulusal bütçeler üzerindeki yükü hafifletecektir. Komisyon önerisinde, öz kaynaklar tavanının değiştirilmesini de teklif etmiştir. Bu kapsamda, harcama ödenekleri için toplam öz kaynak miktarı toplam AB GSMH sinin %1,23 ü, taahhüt ödenekleri için ise toplam AB GSMH sinin %1,29 u olarak belirlenmiştir. Komisyon finansal işlemler vergisi ile yeni KDV kaynağının en geç 1 Ocak 2018 den itibaren uygulamaya konulmasını öngörmüş ve bu kapsamda döneminin ilk yıllarının bu kaynakların tam anlamıyla yürürlüğe girebilmesi için gerekli yasal ve teknik düzenlemelerle geçeceğini varsaymıştır. Yeni öz kaynakların AB 5

6 harcamalarının yaklaşık %40 ını finanse etmesi, geleneksel öz kaynakların önceki yıllara paralel olarak gelirlerin %20 sini oluşturması ve GSMH kaynak payının %70 lerden %40 civarına çekilmesi öngörülmektedir. Yeni öz kaynak dağılımını içeren tablo aşağıda yer almaktadır. Tablo 1. AB Finansmanının Tahmini Gelişim Yapısı ( ) Taslak Bütçe Milyar Avro Öz Kaynakların % si Milyar Avro Öz Kaynakların % si Geleneksel Öz Kaynaklar Mevcut Öz Kaynaklar: KDV Kaynağı GSMH Kaynağı Yeni Öz Kaynaklar: Yeni KDV Kaynağı AB Finansal İşlemler Vergisi Toplam Öz Kaynaklar Kaynak: Avrupa Komisyonu, Proposal for a Council Decision on the System of Own Resources of the European Union, Brüksel, , COM(2011), 510 Final, s.5. Öte yandan, Komisyon Avrupa Birliği nin İşleyişi Hakkında Antlaşma nın 311. Maddesinden doğan hakkı kullanarak Birliğin mali mevzuatının yapısında da birtakım değişikliklere gitmektedir. Bu çerçevede, genel öz kaynak düzenlemelerinin Öz Kaynaklar Kararı nda düzenlenmesi, yıllara göre değişiklik gösterecek daha spesifik uygulama tedbirlerinin ise bir Konsey Tüzüğü ile belirlenmesini öngörmüştür. Bu amaçla, 29 Haziran 2011 tarihli Öz Kaynaklar için Konsey Kararı önerisine ek olarak, Öz Kaynaklar Sistemine İlişkin Uygulama Tedbirleri Hakkında Konsey Tüzüğü için de bir öneri geliştirmiştir. 7 Bu öneride, öz kaynakların saptanması, kontrol ve incelemelere ilişkin hükümler ile raporlama gereklilikleri ve Öz Kaynaklar Danışma Komitesi nin çalışma usullerine ilişkin hükümler yer almaktadır. Komisyon un yeni öz kaynaklar önerisinde Birleşik Krallık indiriminde ve buna bağlı olarak Avusturya, Almanya, Hollanda ve İsveç lehine hesaplanan bütçe düzeltmelerinde yeni bir düzenlemeye gidilmesi de öngörülmektedir. Komisyon, 1 Ocak 2014 tarihinden itibaren söz konusu düzeltme mekanizmalarının yerini alacak yeni bir peşin ödeme sistemi geliştirilmesini önermiştir. 8 Bu kapsamda, Birleşik Krallık, İsveç, Almanya ve Hollanda nın GSMH katkılarında dönemi için tek bir seferde ve daha anlaşılır bir yöntemle peşin indirim yapılacaktır. Bu indirimler Almanya için 2500 milyon Avro, Hollanda için 1050 milyon Avro, İsveç için 350 milyon Avro ve Birleşik Krallık için 3600 milyon Avro olarak belirlenmiştir. Avusturya ise bu düzeltme mekanizmasının hesaplanmasına dahil edilmemiştir. Diğer taraftan, reform kapsamında mevcut sistemde yer alan birtakım düzenlemelerin de korunması amaçlanmaktadır. Bu kapsamda, Birliğin ortak gümrük politikasından kaynaklanan gümrük vergileri ile şeker ürünleri üretimi üzerinden alınan şeker vergilerinden oluşan geleneksel öz kaynakların aynı şekilde tahsil edilmesine devam edilecektir. Ancak, Üye Devletlerin geleneksel öz 6

7 kaynakların tahsilât maliyetlerine karşılık olarak saklı tuttukları %25 lik masraf oranının %10 a indirilmesine karar verilmiştir. Sonuç Yerine yılları içerisinde Komisyon tarafından mevcut bütçe uygulamaları, tüm ilgili kurumlar ve Avrupa vatandaşlarının fikirleri ışığında yapılan geniş kapsamlı bütçe incelemeleri çok önemli sonuçlar doğurmuştur. Bu anlamda, AB maliyesinin yeni küresel gelişmeler ve Birlik içi bir takım ihtiyaçlar doğrultusunda yeniden yapılandırıldığını söylemek hiç de yanlış olmayacaktır. Komisyon tarafından 29 Haziran 2011 tarihinde ortaya konulan mali reform önerisi öncelikle 2013 sonrasındaki yedi yıl içerisinde hangi politika öncelikleri doğrultusunda harcama yapılacağını ortaya koymuştur. Harcama yapısı bu anlamda Birlik politikalarının nasıl evrileceğinin de bir göstergesi niteliğindedir yıllarına ilişkin Çok Yıllı Mali Çerçeve de Birliğin küresel çapta rekabet edebilirliğini artırmak amacıyla Ar&Ge, inovasyon, eğitim ve sosyal politika gibi alanlara ayrılan kaynak miktarı bir önceki mali çerçeveye göre artış göstermiştir. Buna ek olarak, tartışmalı tarım harcamalarında da bir azalma gözlemlenmektedir. Bu durum Birlik politikaları ile harcamalar arasındaki bağın kuvvetlendirildiğinin bir göstergesidir. Öte yandan, yeni Mali Çerçevede, Üye Devletlerin bütçe konsolidasyonu çabalarını bütünleyici bir yaklaşım benimsendiği gözlemlenmektedir. Bu durum en fazla öz kaynaklar düzenlemelerinde getirilen değişiklik önerilerinde göze çarpmaktadır. Yeni öz kaynakların yaratılması ve KDV kaynağının ortadan kaldırılarak GSMH kaynağının bütçe gelirleri içerisindeki payının azaltılması suretiyle Birliğe yeniden mali özerklik kazandırma çabaları Birlik maliyesinde bir paradigma değişimine işaret etmektedir. Bu anlamda, şimdiye kadar durağan bir muhasebe sistemi olarak algılanan AB bütçesine küresel ekonomik ve finansal krizin bir sonucu olarak tarihinde ilk defa Üye Devletlerin ulusal ekonomi ve maliye politikalarını destekleyici ve bütünleyici bir görev yüklenmiş olduğu söylenebilir. Kaynakça: Avrupa Topluluklarının öz kaynaklar sistemi hakkında 7 Haziran 2007 tarih ve 2007/436/EC, Euratom sayılı Konsey Kararı. Avrupa Komisyonu, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, A Budget for Europe 2020, Brüksel, , COM(2011) 500 Final, Part I. < _Part_I_en.pdf> Avrupa Komisyonu, Proposal for a Council Decision on the System of Own Resources of the European Union, Brüksel, , COM(2011), 510 Final. < il_own_resources_en.pdf> 7

8 Avrupa Komisyonu, Staff Working Paper Commission Report on the Operation of the Own Resources System, Brüksel, , SEC (2011) 876 final. < il_own_resources annex_en.pdf> Avrupa Komisyonu, Proposal for a Council Regulation Laying Down Implementing Measures for the System of Own Resources of the European Union, Brüksel, , COM(2011) 511 Final. Avrupa Komisyonu, Draft Interinstitutional Agreement Between the European Parliament, the Council and the Commission on Cooperation in Budgetary Matters and on Sound Financial Management, Brüksel, , COM(2011) 403 Final. Müge H. Güvenç, Avrupa Birliği Bütçesi, Maliye Bakanlığı Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı Araştırma ve İnceleme Serisi No 1, Ankara Ayrıntılı bilgi için Bkz. Müge H. Güvenç, Avrupa Birliği Bütçesi, Maliye Bakanlığı Avrupa Birliği ve Dış İlişkiler Dairesi Başkanlığı Araştırma ve İnceleme Serisi No 1, Ankara 2010, ss yıllarına ilişkin Çok Yıllı Mali Çerçeve, Avrupa Parlamentosu, Konsey ve Komisyon arasında sağlam mali yönetim ve bütçesel konularda işbirliği Hakkında Taslak Kurumlararası Anlaşma, Avrupa Birliği nin Öz Kaynaklar Sistemi Hakkında Konsey Kararı için Öneri ve Öz Kaynaklar Sistemine ilişkin uygulama tedbirlerini ortaya koyan Konsey Tüzüğü için Öneri, Komisyon tarafından hazırlanarak 29 Haziran 2011 tarihinde kamuoyuna sunulan belgeler arasında yer almaktadır. 3 Avrupa Birliği üyesi ülkelerin gelecek on yıla ilişkin olarak kabul etmiş oldukları kalkınma hedeflerini içeren Avrupa 2020 Stratejisi, Birliğin önünde aşılması gereken yeni zorluklar oluşturmaktadır. AB üyesi ülkelerin küresel çapta rekabet edebilirliğini artırmak ve uzun vadede büyüme potansiyelini tetiklemek amacıyla oluşturulan Strateji, Avrupa Birliği ni akıllı, sürdürülebilir ve kapsayıcı bir ekonomi haline getirmeyi hedeflemektedir. Bu çerçevede, Birlik 2020 yılına kadar istihdam, yenilik, eğitim, sosyal içerme ve iklim/enerji alanlarında Birlik çapında ve ulusal düzeyde oluşturulan çok sayıda eylemi içeren beş temel hedeften oluşan bir kalkınma stratejisi benimsemiştir Stratejisi nin istihdam hedefi doğrultusunda, 2020 yılına kadar yaş arası işgücünün %75 nin istihdam edilmesi; Araştırma ve Geliştirme/Yenilik hedefi doğrultusunda AB nin GSYİH nin %3 ünün Ar&Ge ve Yenilik çalışmalarına aktarılması hedeflenmektedir. İklim değişikliği/enerji hedefi, sera gazı emisyonlarını 1990 seviyesinin %20 altına düşürmeyi, enerji kaynaklarının %20 sinin yenilenebilir enerji kaynaklarından oluşmasını ve enerji verimliliğinde %20 artış hedeflemektedir. Eğitim hedefi, okul bırakma oranını %10 un altına düşürmeyi, yaş arası nüfusun en az %40 ının üçüncü seviye eğitim almasını amaçlamaktadır. Son olarak yoksulluk/sosyal dışlanma hedefi ile yoksulluk ve sosyal dışlanma riski altındaki insanların en az 20 milyon azaltılması amaçlanmaktadır. < 4 Avrupa Komisyonu, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, A Budget for Europe 2020, Brüksel, , COM(2011) 500 Final, Part I, ss.7-8 < 5 Ibid., s.9. 6 Ibid., ss Avrupa Komisyonu, Proposal for a Council Regulation Laying Down Implementing Measures for the System of Own Resources of the European Union, Brüksel, , COM(2011) 511 Final. < mentation_own_resources_en.pdf> 8 A system of lump sums, Avrupa Komisyonu, Proposal for a Council Decision on the System of Own Resources of the European Union, s.7. 8

9 Avrupa Komisyonu ndan Vergilendirmeye İlişkin Yeni Bir Teklif: Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı Ekin GÜNDAY ECER AB Uzmanı Avrupa Komisyonu tarafından önerilen ve 16 Mart 2011 tarihinde bir basın açıklamasıyla kamuoyuna duyurulan Matrahı (Common Consolidated Corporate Tax Base CCCTB) Avrupa Birliği (AB) çapında ortak bir kurumlar vergisi sistemi oluşturulmasını öngörmektedir. Bu yazıda, Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı kısaca açıklanacak ve bu sisteme neden ihtiyaç duyulduğu üzerinde durulacaktır. Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı nın hem Tek Pazar ve yatırım ortamına, hem de işletmelere sağlayacağı faydalar ele alınacaktır. Avrupa Komisyonu tarafından önerilen Matrahı (Common Consolidated Corporate Tax Base CCCTB) nın amacı Tek Pazar ın büyümesine engel teşkil eden mali problemlerin ortadan kaldırılmasıdır. AB genelinde kurumlar vergisine ilişkin ortak kurallar bulunmadığından, Üye Ülkelerin ulusal vergi sistemlerindeki farklılıklar şirketler açısından ağır bir idari yüke, yüksek uyum maliyetlerine ve bazı durumlarda çifte vergilendirmeye yol açmaktadır. Bu durum AB genelinde yatırımları olumsuz yönde etkilemekte ve Avrupa 2020: Akıllı, Sürdürülebilir ve Kapsayıcı Büyüme için Bir Strateji ile ortaya konan önceliklerle çelişmektedir. 1 Avrupa Komisyonu nun önerisindeki temel amaç AB genelinde 27 farklı ulusal sistemin gereklerine uymak zorunda olan şirketlerin idari sorumluluğunun, uyum maliyetlerinin ve hukuki belirsizliklerin azaltılmasıdır. Önerilen Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı ile şirketler vergi beyanı için tek bir sistem kullanabilecekler ve AB genelinde gerçekleştirdikleri tüm kar ve zararları konsolide edebileceklerdir. Ancak, Üye Devletler kendi ülkelerinde geçerli kurumlar vergisi oranını diledikleri şekilde belirleme yetkisine sahiptirler. 2 Matrahı Nedir? Matrahı AB de faaliyet gösteren şirketlerin vergilendirilebilir karlarını hesaplamada kullanabilecekleri bir kurallar bütünüdür. Diğer bir deyişle, AB de faaliyet gösteren şirketler vergilendirilebilir karlarını hesaplarken 27 farklı Üye Devletin sistemi yerine tek bir sisteme tabi olacaklardır. Ayrıca, birden fazla Üye Devlette faaliyette bulunan şirketler AB genelindeki tüm faaliyetleri için tek bir beyanname vereceklerdir. Matrahı ile şirketler sınır ötesi faaliyetlerini de göz önüne alarak, AB genelindeki tüm kar ve zararlarını konsolide edebileceklerdir. Şirket tarafından beyan edilen vergi matrahı şirketin faaliyette bulunduğu Üye Devletlere özel bir formül dahilinde bölüştürülecektir. Bu özel formülün oluşturulmasında şirketin aktifleri, işgücü ve satışları dikkate alınacaktır. Avrupa Komisyonu tarafından önerilen Matrahı Direktifi ile şirketlerin nasıl bu sisteme dahil olacakları, vergi beyannamelerini ne şekilde 9

10 verecekleri, söz konusu beyannamelerin nasıl uyumlaştırılacağı ve vergi denetimlerinin nasıl koordine edileceği detaylı ve net bir şekilde açıklanmıştır. 3 Matrahı Üye Devletlerdeki kurumlar vergisi oranlarını uyumlaştırmaya yönelik bir çalışma değildir. Üye Devletler kendi ülkelerinde geçerli kurumlar vergisi oranlarını belirlemeye devam edeceklerdir. Unutulmamalıdır ki, vergi oranlarındaki farklılık Tek Pazarda bir dereceye kadar vergi rekabetini de beraberinde getirmektedir. Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı ile daha şeffaf bir uygulama mümkün olacak, bu durumda daha adil bir rekabet ortamına yol açacaktır. 4 Matrahının uygulanması şirketlerin isteğine bağlı olacaktır. İsteyen şirketler uyumlaştırılmış sisteme dahil olacaklar, istemeyen şirketler ise tabi oldukları ulusal sistemleri uygulamaya devam edeceklerdir. Bu kapsamda, sadece yerel faaliyetlerde bulunan şirketler için sistem zorunlu olmayacak ve böylelikle şirketler AB kurallara tabi olmayacaklardır. 5 Matrahına Neden İhtiyaç Duyulmaktadır? Matrahı şirketlere hem maliyetlerde azalış, hem de işlem kolaylığı sağlayacaktır. Mevcut durumda, AB genelinde faaliyette bulunan şirketler 27 Üye Devletin farklı kurallarına tabidir. Bu durum yüksek uyum maliyetine, idari iş yüküne ve karmaşık yeniden düzenlemelere neden olmaktadır. Diğer taraftan, AB genelinde kar ve zararların konsolide edilmesi ile şirketlerin tüm sınır ötesi faaliyetleri dikkate alınacak ve çifte vergilendirmenin önüne geçilecektir. 6 Matrahı çerçevesinde yapılan düzenleyici etki analizi çalışmaları mevcut uyum maliyetlerinde %7 lik bir düşüş öngörmektedir. Mevcut durumda, büyük bir işletmenin diğer bir Üye Devlette şube açmasının maliyeti yaklaşık olarak iken yeni sistemle birlikte bu maliyetin ya düşmesi öngörülmektedir. Bu da %62 oranında bir azalış demektir. Orta ölçekli bir işletme içinse bu maliyetin dan ya düşeceği tahmin edilmektedir. Bir Üye Devletteki zararın bir başka Üye Devletteki kar ile karşılanması ise işletmelere toplamda 1.3 Milyar luk bir tasarruf sağlayacaktır. Kısacası, Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı işletmelere 0.7 Milyar uyum maliyetlerinden tasarruf, 1 Milyar sınır ötesi genişleme maliyetlerinde tasarruf ve 1.3 Milyar konsolidasyon sonucu tasarruf sağlayacaktır. 7 Diğer taraftan, Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı ile KOBİ lerin Tek Pazarda faaliyet göstermeleri de kolaylaşacaktır. KOBİ ler büyük işletmeler kadar çok kaynağa sahip olmadıklarından, 27 farklı Üye Devletin sistemine uymaları konusunda sıkıntılar yaşanmaktadır. Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı ile KOBİ ler tek sistem ve tek vergi idaresi ile çalışmaya devam edecekler, böylelikle diğer Üye Devletlere daha kolay açılabileceklerdir. Matrahı, ayrıca, Ar&Ge faaliyetleri ve yenilikçi firmalar için de fırsatlar sunmaktadır. Örneğin, araştırmacıların 10

11 maaş ve ücretleri gerçekleştikleri yıl matrahtan düşürülebilecek ve araştırmaların gerçekleştirildiği binaya ilişkin maliyetlerin indirimine de izin verilecektir. Genel olarak, Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı araştırma ve yenilik faaliyetleri için mevcut sistemden daha iyi bir ortam sunmaktadır. 8 AB de yerleşik olmayan ancak herhangi bir Üye Devlette şubesi bulunan şirketler de AB genelindeki faaliyetleri için Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı uygulamasına tabi olmayı seçebileceklerdir. Bu uygulama ile AB yabancı şirketlerin yatırım yapmaları için daha uygun bir yer tercihi haline gelecektir. Bu doğrultuda, Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı yabancı yatırımların AB ye çekilmesine yardımcı bir yöntem olarak değerlendirilebilir. Kaynakça: Avrupa Komsiyonu tarafından 3 Mart 2010 tarihinde kabul edilen Avrupa 2020: Akıllı, Sürdürülebilir ve Kapsayıcı Büyüme için Bir Strateji ile ortaya konan Ar&Ge, istihdam, eğitim, yoksullukla ve iklim değişikliği ile mücadele hedefleri ile AB nin küresel rekabet gücünün artırılması öngörülmektedir. Yatırım ortamının iyileştirilmesi ve yabancı doğrudan yatırımların artırılması yönünde yapacağı olumlu etkiler ile Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı çalışması Avrupa 2020 Stratejisi ni doğrudan destekler niteliktedir. Avrupa Komisyonu tarafından önerilen Ortak Konsolide Kurumlar Vergisi Matrahı nın hayata geçmesi ile AB genelinde faaliyette bulunan şirketler kurumlar vergisi açısından tek kurala tabi olacaklar, bu şekilde idari yükleri ve uyum maliyetleri azalacak, AB genelinde yatırım yapmaları teşvik edilmiş olacaktır. European Commission, A Proposal for a Council Directive on a Common Consolidated Corporate Tax Base(CCCTB), x/common_tax_base/com_2011_121_en.pdf. European Commission, European Corporate Tax Base: Making Business Easier and Cheaper, Press Release, Brussels, 16 March European Commission, Questions and Answers on the CCCTB, Brussels, 16 March European Commission, A Proposal for a Council Directive on a Common Consolidated Corporate Tax Base(CCCTB), se/com_2011_121_en.pdf. 2 European Commission, European Corporate Tax Base: Making Business Easier and Cheaper, Press Release, Brussels, 16 March European Commission, Questions and Answers on the CCCTB, Brussels, 16 March 2011, p.1. 4 Ibid., p Ibid., p Ibid., p European Commission, A Proposal For A Council Directive On A Common Consolidated Corporate Tax Base(CCCTB),p.6. se/com_2011_121_en.pdf. 8 European Commission, Questions and Answers on the CCCTB, Brussels, 16 March 2011, p.5. 11

12 Organizasyon Yapıları ve Proje Yönetimi (II) Hakan KARABACAK AB Uzmanı Proje yönetimi işletmelerin organizasyon yapıları içinde hayat bulmaktadır. Organizasyon yapıları, proje kararlarının alındığı, proje faaliyetlerinin yürütüldüğü ve yönetsel gücün uygulandığı alanlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir organizasyon, sahip olduğu fiziksel, finansal, beşeri ve örgütsel kaynaklarla ne kadar büyürse, uzmanlaşmış bir proje yönetimine duyulan ihtiyaç da o kadar artmaktadır. Diğer bir ifadeyle, proje yönetimi organizasyonun yapısından, bu yapı ise organizasyonun büyüklüğünden etkilenmektedir. Bültenimizin Nisan sayısında, girişimci (basit) yapı, fonksiyonel yapı ve bölümlü (çok bölümlü) yapı altında proje yönetiminin nasıl gerçekleştiğine yer verilmişti. Bu çalışmada ise stratejik iş birimleri yapısı, matris yapı ve şebeke tipi yapılar incelenerek, bu organizasyon yapılarının proje yönetimine yansımalarına değinilecektir. Stratejik İş Birimleri Yapısında Proje Yönetimi Bölümlü organizasyon yapısının sürekli genişlemesi, büyümesi ve çeşitlenmesi birtakım sorunları beraberinde getirecektir. Bu durum, tek bir yönetim kurulu başkanı için yönetim ve kontrol alanını çok genişletecek ve hantal bir örgüt yapısına sebep olabilecektir. Kurumsal yönetimin, çok sayıda ve genellikle farklı endüstri kollarına yayılmış bölümlerinin kontrolünü sağlamada güçlükler yaşadığı böyle bir durumda, farklı iş kolları üzerinde daha fazla hakimiyet sağlamak üzere yeni bir yönetim kademesi ekleme ihtiyacı doğmaktadır. 1 Üretim hatları ve pazarların benzerliği gibi birtakım kriterler temelinde, birçok bölümün gruplandırılması ile oluşturulan bu yapılar stratejik iş birimleri (SİB) veya stratejik gruplar olarak adlandırılmaktadır. Yeni oluşturulan stratejik iş birimlerinin idaresi için başkan yardımcıları atanmaktadır ve bu yöneticiler doğrudan yönetim kurulu başkanına rapor vermektedir. 2 SİB yapısının örnek şeması aşağıda gösterilmektedir: Yönetim Kurulu Başkanı Genel Müdür Gıda Grubu SİB 1 İnşaat Grubu SİB 2 Turizm Grubu SİB 3 Yurt gıda Ege gıda Marmara gıda Alfa inşaat Beta inşaat Gama inşaat Anadolu otelcilik Kemer otelcilik Side otelcilik 12

13 Proje yönetimine ilişkin olarak SİB yapısının aşağıda belirtilecek birtakım üstün ve zayıf tarafları bulunmaktadır: Üstünlükleri Benzer stratejik sorun ve fırsatlara veya ürün ve pazar çevrelerine sahip bölümler ortak projeler yürütebilirler. Stratejik yönetime odaklanılmasını sağlar, proje yönetim kültürünün oluşturulmasını gerekli kılar ve proje uygulamasını kolaylaştırır. Bu organizasyon yapısı büyük ve oldukça çeşitlenmiş iş kollarının kontrolüne olanak sağlar. Bu da farklı alanlarda oldukça çeşitlendirilmiş ve karmaşık projelerin hayata geçirilebilmesine imkan tanır. Kurumsal düzeyde açık ve ayrıntılı proje planlaması yapılabilmesini kolaylaştırır. İyi bir planlama ise proje uygulamasının temelini oluşturur. Farklı iş kollarına yönelik proje bazlı hesap verebilirliği sağlar. Zayıflıkları Yeni bir yönetim kademesinin oluşturulması karar vermeyi yavaşlatarak proje uygulamasını geciktirebilir. Birimler arasında projelere aktarılacak kurumsal kaynaklara ilişkin yararsız rekabeti artırabilir. Proje ve bölüm yöneticilerine tanınacak özerkliğin ölçüsünü tanımlamak güç olabilir. Matris Yapıda Proje Yönetimi Günümüzde teknolojinin süratle değişmesi örgüt yapılarında da tek boyutlu örgütlenme kriterinden ayrılarak çok boyutlu yapılara geçilmesi zorunluluğunu doğurmuştur lı yıllarda hızlanan uzay araştırmaları iki boyutlu Matris örgütlenmenin temelini oluşturmuştur. ABD Ulusal Havacılık ve Uzay Örgütü (NASA) ilk defa personelini farklı uzay araçları projelerinde ve farklı fonksiyonel yöneticilerin emrinde esnek biçimde çalıştırmaya başlamış ve bu uygulamadan çok başarılı sonuçlar elde etmiştir. İlerleyen yıllarda farklı sektörlerdeki işletmelerde bu esnek ve etkin örgütlenme biçimine sıkça başvurulmuştur. Bu örgüt biçiminde genel olarak iki boyut vardır. Bunlardan ilki fonksiyonel kıstasa göre bölümlendirmedir. İkincisi ise teknik düzeyde farklı üretim projelerinden oluşan, ürüne göre bölümlendirmedir. Örgüt biçimi klasik üçgen biçimi yerine dörtgen yapıya dönüşmüştür. 3 Matris yapılar teoride, iki yönetsel ihtiyaca cevap vermektedirler. Bunlardan ilki güçlü ve uzman fonksiyonel bölümlere duyulan ihtiyaçtır. İkincisi ise, projeler tarafından karşılanması amaçlanan müşteri taleplerine daha duyarlı olabilme ihtiyacıdır. 4 Matris yapıda, her bir fonksiyonun başkan yardımcısı, tüm projelerin fonksiyonel sorumluluğuna sahiptir. Proje veya ürün yöneticilerinin her biri ise stratejinin tamamlanması ve uygulanması için proje sorumluluğuna sahiptir. 5 Proje yöneticilerinin amacı, değişen koşullara hızlı tepki vermek ve koordinasyonu sağlamaktır. Proje grupları geçicidir ve projenin sona ermesi halinde işlevleri bitmiş olur. 6 13

14 Matris yapının örnek şeması aşağıda gösterilmektedir: Yönetim Kurulu Başkanı Genel Müdür Başkan Yardımcısı Projeler Başkan Yardımcısı Üretim Başkan Yardımcısı Satınalma Başkan Yardımcısı Personel Başkan Yardımcısı Finans Proje Yöneticisi A Proje Yöneticisi B Proje Yöneticisi C Fonksiyonel uzmanlar ilgili projelerde görev almaktadırlar. Proje yönetimine ilişkin olarak Matris yapısının aşağıda belirtilecek birtakım üstün ve zayıf tarafları bulunmaktadır: Üstünlükleri Fonksiyonel uzmanlık ile ürün/proje uzmanlığının avantajlarını birleştirmektedir. Bir projeye ilişkin tüm meseleler için irtibat noktası olarak bir kişi atanmaktadır. Oldukça ekonomik bir örgütlenme biçimidir. Çünkü, bu yapı sınırlı sayıda fonksiyonel uzmanın azami ve etkin kullanımına olanak sağlar. Proje yöneticileri, fonksiyonel alanlardaki uzmanları ihtiyaç duyduklarında çağırma olanağı bulurlar. Esnek bir yapı biçimidir. Çeşitli çevresel değişimlere aynı anda cevap verebilmeyi mümkün kılar ve iş yükündeki değişimlere kolayca uyum sağlayabilir. İhtiyaca yönelik projelerin vakit kaybetmeksizin hayata geçirilebilmesine imkan tanır. Farklı projelerde çalışan personel tekdüzelikten kurtulur ve böylece iş tatmini ve motivasyon yüksektir. Zayıflıkları İki patronlu yapı olarak da adlandırılan bu tür 14

15 örgütlenmelerde, proje bazlı sorumluluklar ve hesap verebilirlik açısından birtakım karışıklıklar doğabilir. Proje yöneticisi ve fonksiyonel alan yöneticisi arasında muhtemel güç çatışması yaratabilir. Fonksiyonel uzmanların gerek proje yöneticilerine gerekse fonksiyonel birim yöneticilerine rapor verme sorumluluğu çok başlılığa neden olabilir. Projeler arası koordinasyon sorunları karar verme sürecini yavaşlatabilir, gecikmelere ve idari maliyetlerin artmasına sebep olabilir. Bu yapı, üstlenilen projelere ilişkin olarak önemli miktarda yatay ve dikey koordinasyonu gerektirmektedir. Şebeke Tipi Yapıda Proje Yönetimi Günümüzde çok sık kullanılan şebeke tipi yapılarda şirketler, kendi örgütlerini kurup, büyük tutarlara ulaşan personel masraflarını yapıp, yönetsel harcamalarını artırmak yerine, işleri çok daha ekonomik biçimde yapacak bazı tecrübeli uzman kuruluşlara ihale etmektedir. Bu tür yapılarda işin her safhası ayrı ayrı taşeronlara verilerek yaptırılmaktadır. Şirketin asıl işi, kimin hangi işi, istenen zamanda, ucuz ve kaliteli şekilde yaptığı hakkında bilgi sahibi olmaya ve sözleşme yapabilme becerisini kullanarak ihale yapabilmeye dayanır. Eksiksiz bir organizasyon ve koordinasyon bu tür yapıların başarısına temel oluşturur. 7 Stratejik ortaklıklar ve ticari sözleşmeler biçiminde ortaya çıkan bu şebekeler, işletmelere, destek fonksiyonlarının tümüne sahip olmaksızın faaliyetlerini yürütme olanağı sağlamaktadırlar. İhtiyaç olduğunda bu fonksiyonlara mevcut şebekeler aracılığı ile ulaşılabilmektedir. Bu tür yaratıcı yapıların başarısının temelinde bilgi teknolojisindeki gelişmeler yatmaktadır. Bilgisayar ağları, şebeke tipi bir yapının uzun mesafeler arasında bile etkin bir şekilde işlemesi için gerekli bağlantıların kolayca kurulabilmesini oldukça kolaylaştırmaktadır. 8 Şebeke tipi yapının örnek şeması aşağıda gösterilmektedir: Tasarım Halkla ilişkiler Faktöring taşeronu taşeronu Şirket Merkez Ofisi Muhasebe taşeronu Üretim taşeronu Pazarlama taşeronu 15

16 Proje yönetimine ilişkin olarak şebeke tipi yapının aşağıda belirtilecek birtakım üstün ve zayıf tarafları bulunmaktadır: Üstünlükleri Bu yapı taşeronlar yoluyla işletme faaliyetlerinin daha kaliteli ve daha ucuza yaptırılmasına ve rekabet avantajı elde edilmesine olanak sağlar. Böylece üstlenilecek projelerin de ilgili alanlarda uzmanlaşmış organizasyonlar içinde tasarlanabilmesine imkan tanır. Böylece üstlenilecek projelerde maliyet avantajı sağlanabilir. Değişen çevresel koşullara çok hızlı cevap verilebilmektedir. Bu yapılar çok dinamik ve esnektirler. Daha yaratıcı ve girişimcidirler. Bu olumlu nitelikler, sektörel ihtiyaçların hızlı biçimde fark edilebilmesini ve buna uygun çevik (agile) projelerin hayata geçirilebilmesini sağlayacaktır. Örgütler, daha küçük ve daha az karmaşık bir sistem içinde faaliyetlerini sürdürebilmektedirler. Bu durum, projeler yürütülürken masrafların azalması ve verimliliğin artması anlamına gelmektedir. Zayıflıkları Şebekenin bir parçasının başarısız olması veya işlevini yerine getirememesi tüm sisteme zarar verebilmektedir. Ayrıca, işletme fonksiyonları üzerindeki kontrol daha azdır. Bu bakımdan taşeronlarca üstlenilen proje ve faaliyetlerin dikkatle izlenmesi ve bunun için gerekli mekanizmaların sağlam biçimde kurulması gerekmektedir. Yütülecek geniş kapsamlı projelerde taşeronlara dağıtılacak görevler ortaya çıkmışsa, bunların sistemin genel bütünlüğünü korumak ve sürdürmek üzere çok iyi ele alınmaları gerekmektedir. Sonuç olarak, bir organizasyonun yapısı değiştikçe yönetsel görev ve yetkiler yeniden dağıtılmakta ve farklı fonksiyonlar üstlenmiş örgüt birimleri arasında yeni bağlar ve iletişim sistemleri kurulmaktadır. Organizasyonda yer alan tüm yapı ve sistemler proje yönetim çerçevesini de biçimlendirmektedir. Basitten karmaşığa her bir organizasyon yapısı proje yönetimine ilişkin bazı avantaj ve dezavantajları beraberinde getirmektedir. Bununla beraber organizasyon yapısı ne kadar değişirse değişsin, proje yönetimi daima işletmelerin iş yapma kültürünün önemli bir parçası olarak kalacaktır. 16

17 Kaynakça: David Fred R., (1986), Fundamentals of Strategic Management, Merrill Publishing Company Dobson Paul ve Starkey Ken, (1993), The Strategic Management Blueprint, Blackwell Publishers, Eren Erol, (2000), Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul Jauch Lawrence R. ve Glueck William F., (1988), Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill Inc, 5th edition Pearce II, John A. ve Robinson Richard B., (1988), Strategic Management - Strategy Formulation and Implementation, Irwin Inc, 3rd edition 1 Pearce II, John A. ve Robinson Richard B., (1988), Strategic Management - Strategy Formulation and Implementation, Irwin Inc, 3rd edition, s David Fred R., (1986), Fundamentals of Strategic Management, Merrill Publishing Company, s Eren Erol, (2000), Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul, s Dobson Paul ve Starkey Ken, (1993), The Strategic Management Blueprint, Blackwell Publishers, s David Fred R, (1986), s Jauch Lawrence R., Glueck William F., (1988), Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill Inc, 5th edition, s Eren Erol, (2000), s Jauch ve Glueck, (1988), s.88 17

18 Somali de Yaşanan Kıtlık ve İnsanlık Dramı İbrahim Barış ŞAYLAN AB Uzmanı Somali de yaşanan kıtlık ile birlikte ortaya çıkan insanlık dramı, son zamanlarda Türkiye nin ve uluslararası toplumun öncelikli gündem maddelerinden birini teşkil etmektedir. Özellikle Somali nin güney bölgelerinde başta kuraklık olmak üzere bir dizi faktörün bir araya gelmesi sonucu büyük çapta ölüm ve zorunlu göçün yaşanması, bölgeye uluslararası acil insani yardımı zorunlu kılmış ve bir an önce kapsamlı ve uzun vadeli önlemlerin alınması gerektiği işaretini vermiştir. Bu çerçevede bu yazıda, kuraklık ve kıtlığın genel bir değerlendirilmesinin yapılmasının ardından, Somali de yaşanan insanlık dramı üzerine odaklanılacaktır. Kuraklık ve Kıtlık Bir insanın sağlıklı bir yaşam sürdürebilmesi için günlük en az 2100 kilokalori değerinde besin maddesi tüketmesi gerekmektedir. Ancak günümüzde 6 kişinden 1 i yeterli düzeyde beslenememekte ve %98 i gelişmekte olan ülkelerde yaşayan toplam 925 milyon insan açlık tehdidiyle karşı karşıya bulunmaktadır. 1 Son zamanlarda şiddetini giderek artıran açlık ve gıda güvenliği sorunlarında çeşitli faktörler rol almakla birlikte, Afrika kıtasında yaşanan bu sorunun temelinde kuraklığın ön plana çıktığı görülmektedir. Nitekim, kuraklığa ilişkin olarak yapılan bir çalışmada, 1970 li yıllardan beri kuraklığın etkili olduğu bölgelerin büyüklüğünün iki katına çıktığı saptanmıştır. 2 Yapılan tahminler, iklim değişikliğinin de yol açacağı sorunlar dikkate alındığında, 2100 yılı itibariyle dünyanın 3 te 1 ine denk düşen bir alanın çöle dönüşebileceğini ortaya koymaktadır. 3 Kuraklığın giderek şiddetini artırıyor olması, gıda güvenliğinin sağlanması açısından hayati bir öneme sahip olan tarım sektörünü olumsuz yönde etkilemektedir. Afrika kıtasında Gayri Safi Milli Hasılanın %40 ını, istihdamın ise %70 sini oluşturan tarım sektörü, 4 bir bölgenin ekonomisinin yanı sıra insanların yaşamlarını sürdürebilmeleri için hayati bir öneme sahip olabilmektedir. Ancak, başta iklim değişikliği nedeniyle olmak üzere, yağışların ve dolayısıyla su kaynaklarının azalması sonucu tarımsal üretim düşmekte ve bu durum fakirlik, açlık ve dolayısıyla kıtlığa zemin hazırlamaktadır. Bu çerçevede, Afrika kıtası, fakirlik ve açlığın yoğun olarak hissedildiği bölgelerin başında gelmektedir yılına ait verilerine göre, en yüksek açlık oranları Burundi, Çad, Kongo Demokratik Cumhuriyeti ve Eritre de yaşanmış; Angola, Çad ve Somali 5 yaş altı çocuk ölüm oranları açısından ilk sıralarda yer almış ve Burundi, Komorlar, Kongo Demokratik Cumhuriyeti ve Eritre de nüfusun %50 sinden fazla bir kısmı yetersiz beslenmeye maruz kalmıştır. 5 Somali nin de yer aldığı Afrika Boynuzu olarak adlandırılan bölgede (Cibuti, Etiyopya, Somali, Eritre, Kenya, Sudan) 6 yaşanan gıda krizi, açlık ve sonucunda ortaya çıkan kıtlık, aslında bu bölge için yeni bir sorunu teşkil etmemektedir. Bölgede uzun süredir, fakirlik, kuraklık, açlık, siyasi istikrarsızlık ve askeri çatışmalar yaşanmakta ve son yıllarda 18

19 artan gıda ve yakıt fiyatları durumun daha da kötüleşmesine neden olmaktadır. Gıda ve Tarım Örgütü, bölgede bu yılın başına göre %40 lık bir artışla toplam 11 milyon insanın gıda yardımına ihtiyaç duyduğunu açıklamaktadır. 7 Gerekli önlemlerin alınmaması halinde, bölgedeki durumun daha da kötüleşmesi ve Somali nin çevresindeki ülkelerde de benzer sorunların ortaya çıkması pek uzak bir ihtimal değildir. Ancak bir bölgede, kıtlığın ilan edilebilmesi için aşırı fakirlik ve açlığın yaşanması tek başına yeterli değildir. Bu çerçevede, bir bölgede kıtlık yaşandığının ilan edilebilmesi için bazı şartların gerçekleşmesi gerekmektedir. Kıtlık ilanı için gerekli olan ve 2005 yılında Birleşmiş Milletler (BM) ve bağlı organları tarafından oluşturulan kriterler şu şekildedir: 8 - Nüfusun %20 sinden fazlasının günlük 2100 kilokaloriden daha az miktarda besin alması, - Çocuk nüfusunun en az %30 unun aşırı derecede yetersiz beslenmeye 9 maruz kalması (BM tarafından Somali de kıtlık ilan edildiğinde bu oran %50 ye ulaşmıştı 10 ), - Her gün her 10 bin kişi içinden en az 2 kişinin veya her 10 bin çocuk içerisinden en az 4 çocuğun yaşamını yitirmesi (BM nin kıtlık ilanı sırasında her 10 bin çocuk arasından günde 6 çocuk yaşamını yitirmekteydi 11 ), - Pandemik bir hastalığın ortaya çıkması, - Kişi başı suya erişimin günde 4 litreden daha az miktarda olması, - Büyük çaplı yer değiştirmelerin (yerinden olma) yaşanması, - İç kargaşanın ortaya çıkması ve - Gelir kaynakları ve varlıkların tamamen yok olması. Kıtlık ilanı için asgari düzeyde yukarıdaki ilk üç şartın gerçekleşmesi yeterlidir. Olağan şartlarda ulusal hükümetlerin de ilan edebildiği kıtlık, Somali deki merkezi yönetim boşluğu nedeniyle BM tarafından ilan edilmiştir. Kıtlık ilanı BM ve Üye Devletleri üzerinde bağlayıcı bir etkiye sahip değildir. Ancak soruna küresel düzeyde dikkatlerin çekilebilmesi ve uluslararası alanda gerekli önlemlerin alınabilmesi açısından önemli bir etkiye sahiptir. Son aylarda Somali de ilan edilen kıtlık öncesinde, Somali nin yanı sıra farklı ülkelerde de kıtlık ilanlarının yapıldığı görülmektedir. Nitekim, yıllarında Etiyopya da, yıllarında Somali de, 1996 yılında Kuzey Kore de, 2000 yılında Etiyopya nın Somali kısmında kalan Gode bölgesinde ve 2008 yılında ise Sudan da kıtlık ilan edilmiştir. 12 Somali deki Durum BM, Temmuz 2011 de Somali nin güneyindeki 2 bölgede ve Ağustos ayında ise 3 bölgede daha kıtlık ilan etmiş bulunmaktadır. Ülkede 3,7 milyon kişinin yaşanan krizden ciddi boyutlarda etkilendiği, bu kişilerden 3,2 milyonunun (2,8 milyonu Somali nin güneyinde yaşamaktadır) acil insani yardıma ihtiyaç duyduğu ve kıtlıktan doğrudan 450 bin kişinin etkilendiği açıklanmıştır. 13 Yaşanan kuraklık ve kıtlık sonucu son üç ayda Somali de 5 yaşın altında 29 bin çocuğun hayatını kaybettiği tahmin edilmektedir. 14 Son 60 yıldan bu yana en kurak dönemini yaşayan Somali de halihazırda 640 bin çocuğun yetersiz beslenmeye maruz kaldığı hesaplanmaktadır. 15 Bununla birlikte, yüz binlerce Somalili, kendi ülkelerinde ve ayrıca Kenya ve 19

20 Etiyopya daki mülteci kamplarında yaşam mücadelesi vermektedir. Peki Somali, bu duruma nasıl gelmiştir? 1960 yılında bağımsızlığını ilan eden Somali de, 1991 yılında Muhammed Siyad Barre başkanlığındaki yönetiminin devrilmesinden bu yana etkin bir merkezi hükümet bulunmamaktadır. Ülkede uluslararası düzeyde tanınmış bir Federal Geçiş Hükümeti bulunmasına rağmen, Somali nin sadece küçük bir parçası söz konusu Hükümetin yönetimi altındadır. Etkin bir merkezi yönetimin var olmadığı ülkede, çeşitli gruplar bölgesel olarak kontrolü elinde tutmakta (örneğin 2008 yılından beri Somali nin güneyini İslami gruplar - özellikle Al Shabab- kontrol etmektedir) ve bölgeler arası çatışmalar ve siyasi istikrarsızlık son 20 yıldır ülkenin gündemini işgal etmektedir. Ülkede var olan merkezi otorite boşluğu, bölgenin başlıca sorunlarından birini teşkil eden fakirlik ve kuraklıkla mücadelede de yetersiz kalınmasına neden olmakta ve bu durum kıtlığa davetiye çıkarmaktadır. Ancak, merkezi otorite boşluğu Somali de yaşanan kıtlığın ancak bir bölümünden sorumlu tutulabilir. Bununla birlikte iklim değişikliği sonucu değişen yağış rejimi sonrası, özellikle son 2 yıldır bölgeye çok az yağışın düşmesi, fakirliğin en üst düzeyde seyrettiği ülkede, açlığın ve kıtlığın giderek yaygınlaşmasına ve şiddetini artırmasına yol açmaktadır. Nitekim, günümüze kadar Somali de yaşanan çatışmalar ve kıtlık sonucu yaklaşık 1 milyon insanın yaşamını yitirdiği tahmin edilmektedir. 16 Yukarıdaki etmenlerin yanı sıra, başta tarım sektöründe olmak üzere ülkedeki altyapı eksikliği ve Somalililerin geçimlerini sağlamak için tarım sektörüne olan ileri derecedeki bağımlılıkları, nüfusun kuraklığa karşı kırılganlığını giderek artırmaktadır. Nüfusun yaklaşık %80 ninin 17 geçimlerini sağlamak için tarıma dayalı olduğu bir ülkede, kuraklığın ne denli önemli sonuçlara yol açacağını tahmin etmek zor olmayacaktır. Çoğunluğunun kırsal bölgelerde tarıma bağımlı insanların oluşturduğu Somalililerin geçimlerini sağlamak için başka alternatiflerinin hemen hemen hiç olmaması, bu tür krizlerin Somalililer üzerindeki etkisini artırmaktadır. Bununla birlikte kuraklık neticesinde ülkedeki tarımsal üretimin aşırı derecede düşmesi ve akabinde gıda fiyatlarında ciddi artışların yaşanması, durumun daha da kötüleşmesinde rol oynamıştır. Nitekim son 2 yılda yaşanan aşırı kuraklık sonucu düşen tarımsal üretim neticesinde, Ekim 2010-Ocak 2011 arasında hububat fiyatlarında Somali nin bazı bölgelerinde %300 e varan artışlar gözlemlenmiştir. 18 Ayrıca, uluslararası toplumun Somali deki sorunların çözümüne yeterli düzeyde ve zamanında destek sağlamaması ve sorunların ancak bir insanlık dramına dönüşmesi sonrası bölgeye odaklanılması, böyle bir sorunla karşılaşılmasını kaçınılmaz hale getirmiştir. Somali de yaşanan kıtlığa acil mücadele için 1,06 milyar ABD doları gerektiği duyurulmuş ve Ağustos ayının sonu itibariyle bu meblağın ancak %59 u (627 milyon ABD doları) karşılanmış bulunmaktadır. 19 Bölgede kıtlıkla mücadele eden insanlara, gıda, su, barınak, ilaç ve diğer temel ihtiyaçların karşılanması için sağlanacak acil yardım, halihazırda uluslararası toplumun öncelikli adımlarından birini teşkil etmektedir. Ancak, bu sorunun ulaştığı boyut, artık uzun vadeli önlemlerin de bir an önce alınmasını zaruri hale getirmiştir. 20