Yeni Normal Paradigmasında Yenilik Ve Ürün Tasarımı

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "Yeni Normal Paradigmasında Yenilik Ve Ürün Tasarımı"

Transkript

1 Gazi Üniversitesi, Endüstri Ürünleri Tasarımı Bölümü, Kırım Cad. 6. Sok. Emek Ankara Tel: Yeni Normal Paradigmasında Yenilik Ve Ürün Tasarımı Yrd. Doç. Dr. Serkan Güne Özet Bu çalı manın amacı, Yeni Normal paradigması ı ı ında, de i en yenilik kavramını güncel i modelleri açısından incelemektir. Ekonomide konjüktürel de i meler yeni i modellerinin çıkmasına sebep olmaktadır. Ba arılı olan modeller yeni paradigma de i imlerine kar ı ya amlarını sürdürmektedir. Yeni normal paradigmatik bir de i im olarak yeni modellerin ortaya çıkmasına sebep olmu tur. Bu ba lamda, öncelikle Yeni Normal kavramının dinamikleri tartı ılacak, ön plana çıkan üç yönetimsel modelin (Karaoke Kapitalizmi, Acayip irket ve Spagetti Organizasyonu) Yeni Normal ile uyumlulu u belirlenecektir. Çalı manın ilerleyen bölümlerinde Yeni Normalin en önemli söylemlerinden birisi olan yenilik kavramı de i en do ası açısından ele alınacak, ürün farklıla ması (kalite, tasarım, fonksiyoni promosyon ve edinim) için için tüketiciye yakın ya da tüketiciyi de kapsayan yenilik modellerinde ürün tasarımı kavramının rolü tartı ılacaktır. Çalı ma boyunca firmaların tasarım sınırlarının bilgi kanallarına eri im ve elde edilen bilginin ürüne dönü türme ile kabiliyet açısından belirlenebilece i öne sürülüp bilginin kayna ı olarak pazardaki talep ön plana çıkarılacaktır. Anahtar Kelimeler yeni normal karaoke kapitalizmi acayip irket spagetti organizasyonu yenilik duygusal ekonomi endüstri ürünleri tasarımı INNOVATION AND INDUSTRIAL DESIGN IN THE NEW NORMAL PARADIGM Abstract This article is an attempt to investigate alternating innovation concept according to contemporary business models in the light of The New Normal paradigm. In the economy, cyclical changes causes the rise of new business models. Successful models continue to live thought the changes in the new paradigm. New normal, as a paradigmatic shift, has led to the emergence of new models. In this context, first, the dynamics of The New Normal will be discussed; later, the compatibility of three managerial models (Karaoke Capitalism, Funky Business and Spaghetti Organization) related to New Normal will be determined. Thereinafter innovation, which is the most important expression of New Normal, will be handled according to its floating nature. The article continues with a discussion of the role of industrial design in innovation models that are close to or enclosing consumers for the sake of product differentiation (quality, functional features and design, promotion avaibility. During the study, the level of design limits of firms will be supposed to access information channels and obtain information can be determined by converting information to the product and demand in the market is claimed as a source of information. Keywords The new normal karaoke capitalism funky business spaghetti organization innovation emotional economics industrial design 41

2 1. Giri Kapitalist sistemin do al parçası olan kriz olgusu, sistemin iyi ile kötü çalı anları ayıklamasında kullandı ı verimli araçlardandır. Sistemin çe itli vesilelerle duraklayarak yeni duruma uygun olarak evrimle mesi ve kendini tamir yetene i iyi çalı tı ına i aret etmekte, bu durumun süreklili i canlanmaya ve ayıklanmaktan kurtulmaya dönük birçok i modelinin ortaya atılmasını sa lamaktadır. Ço u yakla ımda, iyi çalı an bu makine, Schumpeter e göre (1943: 409) ba arısı nedeni ile Marks a göre ise karma ıklı ı ve iç dinamizmi ile (Heilbroner, 2008: 142) er geç kendisini yok edecektir. Ancak buna ra men kapitalist yapı zaman içinde egemen sistem haline dönü mü, her krizden belirli dersler çıkararak, bunları belirli i modelleri üzerinden uygulamaya geçirerek mevcudiyetini sürdürmü tür. Sistemde benzer bir devresel dalgalanma, küçülen ekonomiler, borsalar, batan bankalar, iflas eden irketler halinde XX. yüzyılın sonunda ya anmı, küreselle en terörün neden oldu u siyasal istikrarsızlık sistemi krize sürüklemi tir. Finans alanında ba layan kriz reel sektöre de sirayet etmi, ekonomik ortamı yönlendiren yeni paradigmalar ortaya çıkmı tır. Daha ziyade Yeni Normal (New Normal) olarak tanımlanan bu de i im, irketlere geçmi e oranla daha makul stratejileri vaaz ederken, en büyük de il en be enilen olmanın sürdürülebilir büyümek için gerekli oldu unu savunmaktadır. Bu tür bir yakla ımın uzantısı olarak ortaya çıkan yeni i modelleri ise taklitçili in kapitalizmin temel sorunu oldu una i aret ederek, genel anlamda di erlerinden farklı olmayı ve yenilik yapmayı önemli bir stratejik araç olarak yüceltmektedir. Bu çalı mada, öncelikle yeni normal kavramı irdelenecek, bu paradigmayı destekleyen Karaoke kapitalizmi (Karaoke Capitalism), Acayip irket (Funky Business) ve Spagetti Organizasyonu (Spaghetti Organization) yakla ımları yenilik ba lamında ele alınacaktır. Çalı mada, farklı olmanın temel unsuru olan yenilik kavramı, ürün yenili i üzerinden tartı ılacak, yeni normalde ürün tasarlamanın de i en dinamikleri ve güncel pratikleri incelenecektir. 2. Yeni Normalde Yeni Olan Ne? Dünya ekonomisinin ve siyasi düzeninin kar ı kar ıya oldu u sorunların sürekli olarak de i mesi, geçmi in alı kanlıklarını geçersiz 42

3 kılarken, yeni kuralların, davranı biçimlerinin olu masına sebep olmaktadır. Ekonomilerin küreselle mesi, tesir eden de i kenlerin sayısını ço altmakta, ekonomiler arası kar ılıklı ba ımlılı ı arttırırken, krizlerin iddetinin yükselmesine yol açmaktadır. Krizlerin küresel ekilde yayılması alı ılmı dünya ekonomik düzeninde ciddi de i imleri tetiklemektedir. Kapitalist sistemin kâr amaçlı olması, ekonomide insan unsurunu do ru algılamaması ve i çileri maliyet unsuru olarak görmesi onu sürekli krizlere sürüklemekte (Ertuna, 2009: 6) rekabet krizlerin temel sorumlularından birisi olmaktadır. Rekabetin bu olumsuz etkisi kriz ve rekabet ili kisini sürekli sorgulatmakta, her krizden sonra farklı bir rekabet modeli kar ımıza çıkmaktadır. Üretim kapasitesini arttırmaya dönük rekabet günümüzde gerçekli ini kaybetti inden ve talep üretim kapasitesi kadar artmadı ından günümüz krizleri daha ziyade hiper rekabetten kaynaklanmakta firmalar geleneksel rekabet yerine hayrete dü ürecek ürünler ile tüketicinin kar ısına çıkmaktadır (D Aveni, 1994: 17). Bu ise rakipleri hayrete dü ürecek firma yapılarını geli tirmeyi gerektirmektedir. Kotler e göre de i imin hızı o kadar yüksektir ki, asıl rekabet organizasyonların de i me yetene i üzerine yo unla maktadır (1999: 5). Yeni rekabet olarak adlandırılan bu yapıda büyümenin geleneksel kuralları sorgulanmakta rakiplerden farklıla ma büyüme açısından önemli bir açılım olabilmektedir. Her krizin faturası daha ziyade yeni düzene ayak uyduramayana çıksa da, kimi zaman yeni ko ula uyum için hazırlıklar daha önceden ba layabilir. Bilgi temelli bir dünyada rekabetin bilgi üzerinden ekillenece i varsayımı ile özelikle bilgi yo un alanlarda; yani ürünün temel özelli inin bilgi oldu u üretim fonksiyonlarında rekabet bilgi, a ve yenilik üzerinde ekillenmektedir. Bilginin dura an olmayan yapısı ise bu ko ula uyan esnek organizasyon yapılarını gerektirmektedir. O halde kriz olu madan tahmin edilen yeni ko ullara uygun yeni bir üretim ve organizasyon üzerinde denemeler yapmak zorunluluk haline gelmektedir. Bu durum ise yenili e açık giri imci bir firma yapısını gerektirmektedir. Bu makalede 2000 li yıllardan itibaren bahsedilmeye ba lanan yeni normal kavramına uyum amacıyla öne sürülen güncel 3 adet organizasyon tipi ele alınacaktır. Bu modeller daha öneri veya gözlem a amasında oldukları için yakla ımların genelle mesinden bahsetmek u an için mümkün gözükmemektedir. Di er taraftan modelleri yeni rekabete uygun giri imci firma yakla ımları olarak sorgulamak ve ürün tasarımı kavramı ile ili kilendirmek bu makalenin odak noktasını olu turmaktadır. 43

4 XX. yüzyılın sonlarında, artan bili im teknolojileri ve internet kullanımının yaygınlı ını, özellikle 1990 lı yıllarda, hizmet sektörünü tetiklemi, küresel irketleri uyum sa layamadıkları takdirde asimetrik riskler 1 ile kar ı kar ıya bırakmı tı. Bili im ekonomisinin yeni imkânları, yeni i kollarının olu masını sa larken, genç irketler devlerin pazarını tehdit eder konuma çabucak ula abilmi ti. Ekonomik ortamı ve i ya amını yönlendiren bu tür paradigmalar, büyüme sa larken, ileriye dönük iyi umutları giderek artıyordu. Ancak bili im teknolojilerinin eri ebilirli inin artması ve çe itlenen rekabet 2000 lerde pazardaki karların azalması, artan küresel terör ve sava ile birle ti inde ekonominin iki kez krize girmesine yol açtı. Ya anan hayal kırıklı ı özellikle 2003 yılından itibaren geçmi in normalleri tartı maya açılarak ekonomide yeni normallerin neler olabilece i ön görülmeye çalı ıldı. Teknoloji yatırımcısı McNamee ye göre (2004: 14) 40 lı, 50 li ve 60 lı yıllarda güvenli bir gelece i planlamak çok kolaydı. nsanlar tahmin edilebilir gelece in belirledi i istikamette mutlu ekilde hayatlarının sonuna de in ya ıyordu. 70 li, 80 li ve 90 lı yıllarda ise teknoloji ve küreselle me dünyayı yeniden ekillendiriyordu. Ekonominin güçlenmesi, i yerlerindeki ve dünyadaki dengesizlikleri gizlerken borsalardaki artı insanların kontrolü ellerinde tuttuklarına inandırıyordu li yıllar ise belirsizli in ön plana çıktı ı yıllar olarak kar ımıza çıkmakta (McNamee, 2004: 15). Zira terör, kurumsal skandallar, iflas eden dünya devleri, küçülen ekonomiler, batan bankalar, geri dönmeyen yatırımlar gibi yeni artlar; artık, sonsuz güvenen ekonomik devleri dahi yenilikçi dü ünme, akılcı adaptasyon, ilkelerden taviz vermeden dürüstlük ve i ahlakını destekleyerek sa lam, bütünlükçü ve sürekli uygulamalara zorlamaktadır. McNamee tarafından Yeni Normal olarak adlandırılan bu paradigma küresel anlamda zaman algısı, yatırım kararları ve rekabet yetenekleri de i ti i için yeni, ancak bu de i iklikler en az on yıllık süre hâkim olaca ından normaldir. Ço u yazara göre yeni normalin seyri u ekilde devam edecektir. Yeni normal adapte olamayanı yok edece i kadar birçok fırsat da sunacaktır. Cesur olanlar ödüllendirilecektir. Kriz sonrası geleneksel ekonomik göstergeler farklıla ır, kriz sonrası yeni alı kanlıklar kazanılır. 1. Asimetrik risk realist risk algısının yeni olu an, tahmin edilemeyen ve çe itlenen riskler kar ısında geni lemesini ifade etmektedir. ç içe geçmi ekonomik sistemde, örne in, otomotiv sektöründeki geli meler, beyaz e ya sektöründe sonuçlar do urabilmektedir. 44

5 De i ime direnmek yerine sunulan seçenekler arasında uygun olanı belirleyen, cesur bir ekilde karar alanlar ve uygulayanlar ba arılı olacaktır (McNamee, 2004: 24). Yeni normalde ihtiyatlı olan, makul stratejiler üzerine kurulu yol alanlar kazanacaktır. Yeni normal sıfır kar baskısında büyüme üzerine kurulu olacaktır (Ate, 2005: 17). Parlak büyüme ve yükseli lerin ya anaca ı dönemler geride kalmı, daha az risk daha çok ihtiyat üzerine kurulu bir döneme girilmi tir (McNamee, 2004: 71). Firmalar içinde bulundukları pazarı tekrardan tanımlamalı, daha ziyade kök faaliyetlerine dönmeli (Kolind, 2006: 54), pazar pay hedefleri mümkün mertebe %10 u a mamalıdır (Kotler, 2004: 108). Küreselle me ve teknoloji hayatın gerçe i olmu ve ekonomiyi ekillendiren unsurlar haline gelmi tir (McNamee, 2004: 24). Teknoloji sosyal kuma ın üzerine dokunmu, onun parçası haline gelen, yeni normalin yeni kısmını olu turan, artık i ve özel ya amın ayrılmaz parçasıdır (Tapscott, 2003: 284). Teknoloji 25 yıl içinde tüm organizasyon ve kariyerleri yeniden ekillendirecek (Peters, 2003: 46) küçüklere büyükler ile ba edecek fırsatlar sunarken teknoloji otobüsünü kaçıranları yok edecektir (Peters, 2003: 48). En büyük olmak yerine en be enilen, itibar sahibi olan kazanacaktır. Ciro büyüklü ün, elle tutulamayan de erler 2 ise itibarın göstergesi haline gelmi tir. Karlı bir irket olmak yeterli olmamakta (Kotler, 2004: 79), itibar, bilançolar kadar önemli hale dönü mektedir (Ate, 2005: 26). Pazar de erlerinin büyük bölümünü artık elle tutulamayan de erler olu turmakta, finansal büyüklük sıralamalarının yerini itibara yönelik sıralamalar almaktadır. Yeni normal de toplumun de er ve duyarlılıklarını sürdürülebilir politikalar ile stratejileri ile bulu turan, iyi bir kurumsal vatanda olan firmalar ayakta kalacaktır (Kolind, 2006: 99). Bireyin gücü artmı tır. Güç kurumlardan bireye do ru yön de i tirmektedir (McNamee, 2004: 19). De er artık firma kadar pazarda da yaratılmaktadır. Pazarda bulunan bireyler bilgi ve ilhamın kayna ı olarak kabul edilmekte, ço u firma mü terileri ile ortak olmaya çalı maktadır. Daha evvel personel olarak görülen çalı anlar, birçok firmada iç giri imci olarak kabul görmekte, firmalar çalı an markası olmak içinde çaba göstermektedir. Çalı anlarını marka haline dönü türmek firma pazar de erlerinin %16 sını olu turmaktadır (Ambler, 2003: 23). 2. Bu de erler daha ziyade kolay kolay ölçülemeyen ve rakamlarla ifade edilemeyen de erleri kapsar. irketlerin itibar, yenilikçilik kapasitesi, sosyal iyile tirme konusuna ba lılı ı bu tür de erlere örnektir. 45

6 Farklıla an firmalar ayakta kalacaktır. Taklitçilik kapitalist sistemin temel sorunu haline gelmi daha da ötesi taklitçilik kıyaslama ve iyi uygulama adları altında me rula tırılmaktadır (Ridderstråle ve Nordström 2004: 65). Küresel pazarda bulunan marka ve ürün bollu u içinde tüketicinin dünyanın dört bir yanından seçim yapma ansı artarken, benzerlik sendromu tüm sektörleri tehdit etmeye ba lamı tır (Ate, 2005: 24). Yeni normalde farklıla mayanlar ölmektedir (Rivkin ve Trout, 2003: 9). Yeni normal paradigması bu tür öngörülerde bulunurken, yukarıdaki hususları dikkate alan farklı i modelleri zaman içinde ortaya çıkmaya ba lamı tır. 3. Karaoke Kapitalizmi Ridderstråle ve Nordström tarafından (2004: 30) ortaya atılan Karaoke Kapitalizmi paradigması kapitalist sistemin temel açmazı olan taklitçilik olgusunu ele tirmektedir. Yazarlara göre, önemli olan, karaoke performansı gibi gerçe e en yakın ekilde olanı taklit etmeye çalı mak de il, farklılık yaratmaktır. Zira bilgi bolla tı ında ve e it da ıldı ında pazar ortaya çıkar; ancak denge durumunda karlar dü er ve rant olu maz. Yenilik ise pazarı yenilik yapanın lehinde dengesizle tirir. Bu dengesizlik durumu ise geçici tekel olu turmak için fırsat yaratırken sürekli yenilik pe inde ko an firma ise kendi lehinde sürekli ve yaratıcı ekilde rekabeti kırar. Pazar taklitçilik nedeniyle kısa sürede tekrardan dengeye ula ır. Firmaların taklit nedeniyle sahip oldukları geçici tekel daha sonra firmaları kendilerini tekrardan yaratmak zorunda bırakmaktadır. Bu gerçek her ne kadar Schumpeter tarafından (1943: 47) yarım yüzyıl önceden öngörülmü olsa da; yazarlar yenili in kayna ını giri imci de il toplum olarak görmekte ve firmaların ise salt pazarın eksiklerinden faydalanan de il, aynı zamanda insanların eksiklerine odaklanan organizasyonlar olduklarını savunmaktadır. Karaoke kapitalizmi aslında i dünyasının de i en toplum yapısına verdi i cevaptır. Dünya küreselle mekte, dünyanın her kö esinde insanlar kendilerini ifade etme özgürlüklerini alı veri yaparak kullanmakta, tüketerek bir eye sahip ve di erlerinden farklı olmanın keyfini sürmektedir. Tüketilen nesneler daha ziyade seri üretim nesneler olsa dahi, gerek marka gerekse ürün tasarımı pazarda farklı olmanın aracı haline dönü mektedir. Bilgi, ekonominin temel unsuru oldu undan artık mü terilerle zaman geçirmek yönetim kavramının ruhu olmu tur. De er yaratma firmanın dı ına çıkmı, bilgi ve ilhamın kayna ı olan do ru mü teriye ula mak, onlarla ortak olmak, gerekti inde sadece 46

7 odak mü teri grupları ilgilenmek farklıla manın temel unsurları haline gelmi tir. Bu nedenle piyasa eksiklerinden faydalanma (akılcı yenilik) kadar insanların eksikliklerine odaklanmakta (duygusal yenilik) gerekmektedir (Ridderstråle ve Nordström 2004: 241). Bu nedenle yeni normalde pazarı taklit eden de il pazarda tüketicinin ruhuna cevap veren firmalar kazanacaktır. Zaten bütün ba arılı ürün ve servisler bu ruha sahiptir (Ridderstråle ve Nordström 2004: 204). 4. Acayip irket Ridderstråle ve Nordström tarafından ana hatları çizilen ve rekabeti farklıla ma üzerine in aa edilen güncel kapitalizm prati ine uygun yeni firma modeli, yazarların 2002 yılında yayınladı ı Acayip irket kitabında tanıtılır. Karaoke kapitalizminin sonucu olarak ekonomi fazlalık ça ına girmi, pazarın hem geni co rafyalara yayılması hem de anlamsız arz nedeni ile artan çe itlilik a ırılık dünyasını yaratmı tır. Dünyada birçok insan için dü ük bir fiyatla daha çok bilgi ve seçene e ula ma özgürlü ü olu mu tur. Bilgiye ula an bireyler tüm otoriteleri sorgulamaya ba ladı ından, pazarda daha önce tüketiciye oranla belirleyicili i daha yüksek olan firmalar da sorgulanmaya ba lamı, firmalar ise tepki olarak i yapma tarzlarını tekrardan ekillendirmeye gitmi tir (Ridderstråle ve Nordström 2002). Artık yeni güç olan bilgi potansiyel olarak her yerdedir ve bilgi ülkelerin firmaların ve ki ilerin yeni sava haline dönü mü tür (Ridderstråle ve Nordström 2002). Rekabet beyin gücü üzerinden olu tu undan firmalar rakiplerini geçmek için paranın alabilece i en iyi teknolojilere ve organizasyonel çözümlere yönelmemektedir. Bunun yerine yaratıcı insanları çekecek firma içi iklimler olu turmaya çalı maktadırlar. Modelde ele alınan acayip irketin ba ka bir görevi farklı olmaktır. Bu tür irketler rekabet etmez, ba ka bir oyun oynar, dünyanın o güne kadar görmedi i farklı eyler yapar. Güç satıcıdan mü teriye do ru yön de i tirdi inden acayip irket tedariki kontrol etti i için de il talebi ekillendirdi i için kazanır. Bunu ba arabilmek için acayip irket, öncelikle tüketiciyi daha anlayabilmek için, kök yeteneklerine döner ve pazardaki ni lere a ırlık verir. Bunun dı ında kalan faaliyetlerini mümkün mertebe dı kaynak kullanımına yönlendirir. Uzun soluklu de erler için kapitalizmin de de erlere ihtiyacı oldu undan, pazar kapitalizminde olmayan ruh, firma tarafından yaratılmaya çalı ılır. Bunun için öncelikle topluma yayılmı yetenekler firma içinde toplanır, daha sonra gerçek 47

8 ihtiyaçlara yönelik ve ruha sahip ürünler yaratılmaya çalı ılmaktadır. Rekabetten kaçınarak ni lerde yeni pazarlar yaratmak ba ka güncel i modellerinde de ele alınan bir konudur. Örne in Chan ve Mauborgne tarafından geli tiren (2005: 70) Mavi Okyanus Stratejisi, farklıla ma ve dü ük maliyeti bir arada dü ünerek rekabetçi olmayan yeni pazarlar yaratma üzerine kuruludur. Modelde firmaların pazar alanı olarak tanımlanan ve iddetli rekabetin hüküm sürdü ü kızıl okyanuslarda mücadele etti i ifade edilmekte, asıl olması gerekenin firmaların kendi yarattı ı, ba kalarıyla rekabet edilmeyen ve rekabet etmenin anlamsız oldu u mavi okyanuslara yelken açmaları vaaz edilmektedir. Mavi Okyanus stratejisi bazı noktaları itibari ile Acayip irket modelinden farklıla maktadır. Mavi Okyanus stratejisi farklıla ma stratejisine odaklanırken, bu pazarda var olan di er firmalar ile kıyaslanarak yapılmakta, Acayip irket modelinde ise kıyaslama taklitçilikle özde le tirilip yeni de er pazar dı ında aranmaktadır. Gerçekte de erin pazarda yaratılması geleneksel pazarlama anlayı ından tüketici odaklı pazarlama anlayı ına geçi e sebep olmu tur. letme ile tüketici arasındaki ili ki satı öncesi ve sonrasını kapsar ekilde geni lemi, tüketici katılımlı de er yaratma ve yenilik süreçleri 1970 lerden itibaren popülerlik kazanmı tır. Daha sonraları Açık Yenilik (Open Innovation) ve Demokratik Yenilik (Democratic Innovation) genel ba lıkları altında tanımlanacak bu yakla ıma dönük ilk ampirik çalı malar 1970 lerde Meadows, Peplow, Von Hippel ve Utterback tarafından yürütülmü [Meadows, 1968; Peplow, 1960; von Hippel, 1978; Utterback, 1971); i letmelerin ço u yenilik sürecinin tüketici katılımı ile olu tu u tespit edilmi tir lara gelindi inde pazar yönelimli birçok uygulama literatürde yer almaya, endüstride ise, pazar-odaklı bir kültürün i letmelerde varlı ı ve de i en ve farklı tüketici ihtiyaçlarına uygun bir pazarlama anlayı ı hâkim olmaya ba lamı tır. Bu alanda öncü çalı malar yürüten Kohli ve Jaworski ye göre (1990: 5), pazar odaklı yakla ım pazar bilgisinin i letme içinde yaratımı, payla ımı ve i letmenin cevabını kapsamaktaydı. Alandaki di er önemli ara tırmacılar olan Narver ve Slater e göre ise (1990: 21), sürdürülebilir rekabet için alıcılar için üstün de er yaratmada mü teri odaklılık ve bunun için etkili ve verimli örgüt kültürüne ihtiyaç vardı. Her iki yakla ımda yüksek i performansı için tüketiciyi iyi okumak ve pazar yönelimli pazarlama anlayı ını uygulamak gerekmeydi. Konu tüketici okumak oldu unda ise hangi tip tüketicinin yenilik süreçlerine dahil edilece i tartı ılmaya ba ladı. Daha evvel öncü kullanıcı gibi dar odaklı yürütülen çalı malar 48

9 bugün tüm tüketicileri kapsayacak ekilde geli mi, özellikle son on yılda literatürde geleneksel yenilik modelleri yerine zikredilmeye ba lanan Açık novasyon (Chesbrough, 2003), Ortak De er Yaratım Yakla ımı (Prahalad ve Ramaswamy 2004) Birle tir ve Geli tir (Hudsonve Sakkab, 2006), Küresel Beyin (Nambisan, ve Sawhney 2007) ve Crowdsourcing (Howe, 2008) modelleri temelini yukarıda bahsedilen kurgudan almakta, her model yaratıcılık için firmalarla gönüllü bir ekilde i birli ine girmeye hevesli tüketici topluluklarına güvenmektedir. 5. Spagetti Organizasyonu Spagetti organizasyonu yakla ımı kendi öz eklini korurken esnek bir ekilde ekil de i tiren spagetti metaforu üzerine kurulu yönetimsel bir kavramdır (Kolind, 2006: 65). Kolind e göre (2006: 10) her organizasyon büyüdükçe, ya landıkça ve ba arı elde ettikçe kaçınılmaz ekilde bürokrasinin kıskacı altına girer. Organizasyonun büyüdükçe yeni hiyerar iler, lider ve unvanlar, bölümler, prosedürler ortaya çıkaca ından, ya landıkça bürokrasiye dayalı yapı rutinle ece inden, ba arı kazandıkça suç genelde dı arıda aranaca ından bu tür organizasyonlar çalı anlarından ve mü terilerinden uzakla maya ba lar. Firmanın çalı anlarından uzakla ması köklerinden uzakla masına sebep olurken, mü terilerinde uzakla ması firmanın pazarı okumasını güçle tirir. Kolind bu çıkarımlar üzerinden modelinde, hantallık ve yenilik yapacak esneklik ikilemini tartı maktadır. Modelin kurgusunda esas olan organizasyonların, olu an bürokrasi nedeniyle kök faaliyetlerinden uzakla ma tutumlarıdır. Bu durumu yaratan ise organizasyonun hem iç hem de dı ileti imde var olan dikey hiyerar idir. Bu nedenle, yeni organizasyon yapısı bilgi tabanlı olmalı, bu yapı birbirine birçok ekilde ba lanmı hiyerar ik olmayan bilgi kaynaklarından olu malıdır (Kolind, 2006: 22,183). Bu yakla ım daha evvel birçok yakla ıma ilham vermi olmasına kar ın, Kolind, örne in Porter gibi (1986: 18), bilgi akı ını salt teknolojik altyapı ile çözülecek bir mesele olarak görmemi, fiziksel anlamda da ileti imi arttıracak çözümler önermi tir. Kolind modelinde amaçlanan köklere dönmek oldu undan unvanlar gereksizdir. Zira spagetti kurgusunda organizasyonun kendisi lineer olmayan bir a dır. Bilgi deposu olan her birey her an bu a a ba lanma imkânına sahip olmalı, bu karma a içinde bir harmoni sa lanmadır. Bu haliyle spagetti organizasyonu bireylerin organizasyonel dinamikleri beraber yükseltmelerini sa layacak haklar ve te vikler matrisidir (Foss, 2003: 335). Bu modelin ba ka bir vurgusu kök faaliyetlere ula mak için 49

10 gereksiz faaliyetleri dı kaynak kullanımına yönlendirmesidir. Kök faaliyetlerinden uzakla an firmalar, ürün çe itli i tuza ına dü mekte; büyüklük yüksek nakit akı ı gerektirdi inden firmalar nakit akı ının ana bölümünü sa lamak için kimi zaman kök faaliyetle çatı an ancak likiditesi ve pazarda cash cow olarak bilinen yüksek ürünleri üretmektedir 3. Böyle bir durumda önceleri giri imci olan firma daha ziyade finansal tabana kaymakta, ironik bir ekilde firma kök faaliyetlerini yürütebilmek için ba ka alanlarda faaliyetlere a ırlık vermektedir. Kolind firmayı ölüme götürecek bu süreç için evvela kök faaliyetlere uygun olmayan faaliyetleri ayıklama, e er çok zaruri iseler dı kaynak kullanımına yönlendirmeyi telkin etmektedir (Kolind, 2006: 19, 26). Çünkü faaliyetlerini çe itlendiren firmalar tüm faaliyetlerde gereken yenilik atılımı yapamamakta, radikal yerine artımsal yeniliklerle yetinmektedir. 6. Yeni Normal le Yönetimsel Modellerin Kar ıla tırılması Yukarıdaki modellerde temel vurgunun üç ba lıkta toplandı ı gözlemlenebilir. Bunların ilki organizasyonel küçülme ve kök faaliyetlere dönü tür. kincisi farklıla ma ve pazar ni lerine odaklanmaktır. Sonuncusu ise itibarın büyüklük kadar önemli oldu udur. Firmaların amacı karlılık ve büyümedir. Büyüklük diye kastedilen ey firmanın geçen süre zarfında maddi ve be eri unsurlarındaki geli medir. Büyüme genelde büyük ölçekte üretimde bulunmanın gücü nedeni ile arzulanan bir durumdur. Bu nedenle firma ister mevcut pazarda payını arttırarak ister yeni pazarlara girerek veya yeni pazar yaratarak büyüme e ilimindedir. Ancak ço u görü e göre büyüme sa ladı ı avantajlar kadar firmanın bürokrasisini arttırmakta ve firmayı köklerinden uzakla tırmaktadır. Bu nedenle uygun olan firma giderleri ile gelirleri arasında dengeyi sa layan bir büyüklüktür. Yeni normal büyüklü ün e er gerekli tedbirler alınmaz ise geçici bir üstünlük oldu unu ortaya koymaktadır. Yeni normalde büyükler de il atik ve hızlılar ayakta kalmakta, daha evvel büyüklük sıralamalarında boy gösteren firmaların konumları genç, cesur ve atik olanlarla yer de i tirmektedir (Ate, 2005). 3. Nakit Getiren Ürünler (Cash Cow) : Geni leme olasılı ı dü ük, durgun bir piyasada yüksek piyasa payına sahip ve bu nedenle üretim ve pazarlama maliyetinin çok üstünde gelir getiren mal veya hizmetlerdir. 50

11 Modeller açısından bakıldı ında, modeller büyüklü ün dezavantajlarına atıfta bulunulmakta, büyük firmaların gerek karar alma a amasında bürokrasiye bo uldukları, gerekse zaman içinde büyüklük nedeni ile mü teri ile geni tabanlı ili kiyi kaybettikleri belirtilmektedir. Küçük ve çevik firmaların zaman içinde büyük firmaların mü terilerini kapıp onları halsiz bıraktıkları daha sonra ise yok ettikleri örneklerle sunulmakta, ba arı için ürün çe itlili i yerine hedef pazarlara ve pazar ni lerine a ırlık verilmesi telkin edilmektedir. Modellerde bahsedilen ikinci ba lık farklıla madır. Pazarda tüketici demokrasisini destekleyen marka ve ürün çe itlili i enflasyonu ya anmakta, ço u firma benzer teknolojiye sahip oldu undan birçok sektörde benzerlik sendromu ya anmaktadır (Ate,2005). Eski normalin birikim sistemi çökmü, yeni birikim sisteminde farklılık yaratmadan rekabette ayakta kalmak zorla mı tır (McNamee, 2004: 132). Tasarrufun, ihtiyatın oldu u dönemde ihtiyaç duyulan, ürün çe itlili i yerine pazardaki gerçek ihtiyacı kar ılayan ürünlerdir. Ridderstråle ve Nordström a göre farklılık artımsal yenilikle yaratılamamakta, kıyaslama benzerli e yol açmakta ancak radikal yenilikler tüketici faydası da ılımını tekrardan düzenlemektedir. Kolind ise ölçek nedeni ile artan bürokrasinin yenilik dengesini radikalden artımsala çevirdi ini savunmaktadır (Kolind, 2006: 6). Schumpeter e göre (1943: 84) yenilik di er yenilikleri tetiklerken aynı zamanda taklitçi sürüsü de yaratmaktadır. Bu nedenle, Kolind e göre ba arılı bir yenili in firma içinde atalet yaratma potansiyeli söylemini göz önünde bulundurarak, firmalar kendilerini her ba arıdan sonra tekrardan yaratmak zorunda kalmaktadır (Ridderstråle ve Nordström, 2004). Zira yeni normalde tekeller geçicidir. Yeni normal firmaları iyi bir kurumsal vatanda olmaya zorlamaktadır. Kurumsal itibar, bilanço kadar önemli bir konu haline gelmi tir (Ate, 2005). Daha da ötesi firma itibarı ve saygınlı ı ciroya etkisi giderek artmaktadır. Fiziksel ve finansal sermaye kadar görülmeyen de erlerinde öneminin ortaya çıkması ile beraber gerek firma içi itibar gerekse pazarda saygınlık önem kazanmı tır. Firmalar kurumsal itibarın bir uzantısı olarak, aynı zamanda bir çalı an markası olması gerekir (Kolind, 2006: 200). Bu gereklilik Ridderstråle ve Nordström tarafından da belirtilmi, firmaların her ırk, görü ve tarzdan profesyoneller için bir cazibe merkezi haline gelmesi gerekti i ifade edilmi tir (Ridderstråle ve Nordström 2002: 191). Pazar itibarı için insanlara yakın durmak, ilkelerden taviz vermeden dürüstlük ve i ahlak esasları çerçevesinde 51

12 ürün ve hizmet sunmak tasarrufun önem kazandı ı yeni normalde gerçeklik haline dönü mü tür. Yeni normalde en büyük de il mü teriler ve çalı anlar tarafından en be enilen olmak ön plana çıkmı tır. 7. Yeni Normalde Yenilik Ve Ürün Tasarımı Ülkelerin sosyo-ekonomik geli melerinde öneme sahip olan yenilik çok kapsamlı bir alan olması nedeniyle literatürü en çok me gul eden konulardan birisidir. Giri imcili in belli bir fonksiyonu olan yenilik, zaman içinde giri imcili in uzantısı olan firma kavramı içinde ele alınmı, bugün gelinen noktada, yeni normal paradigması ile beraber yenili in nasıl yapılması gerekti i konusunda farklı görü ler ortaya çıkmı tır. Kar marjlarının sıfıra yakla tı ı günümüz normalinde (Ate, 2005) her firma, kanaatkâr büyüme rakamlarına (McNamee, 2004: 201) ve kalıcılı a (Ridderstråle ve Nordström 2002: 76) odaklanmı tır. Tasarrufun, verimlili in ve ihtiyatın ön plana çıktı ı dönemde belirsiz olarak görülen yenili e yatırım yapmak her ne kadar ironik gözükse de yenilik yönetimsel anlamda daha az ile daha çok arayı ına ve ürün ve hizmetler ba lamında ise farklılık yaratmaya hizmet etmektedir. Acayip irkette yenilik iki ekilde yapılmaktadır. Bunlardan ilki, pazarın eksiklerinden faydalanılan akılcı yeniliktir. Bu firmalar tarafından yapılan güncel pratiktir. kincisi bugünkü duygusal ekonomi nin özünü olu turan (Hill, 2010: 3) ve insanların eksikliklerine odaklanan duygusal yeniliktir (Ridderstråle ve Nordström 2004: 242). Duygusal yenilik, mü terileri a ırtmaya yönelik bir yöntem olarak savunulmakta, orijinal fikirlerin kayna ı oldu u iddia edilmektedir. Benzer ekilde tüketiciyi a ırtma kavramı Verganti nin kurguladı ı (2008: 8) Tasarım Tahrikli Yenilik yakla ımının da oda ını olu turur. Bu yakla ımda duygusallık yerine anlamlılık ön plana çıkmakta, gelecekte olu acak ve tasavvur edilmi yenilikçi ürün dilleri ve anlamları firma ve konusunda uzman dı yorumcuların katılımıyla bir a sisteminde yaratılmaktadır. Bu modelde direk tüketici görü lerine itibar edilmemekte, tüketicinin mevcut sosyokültürel rejime yo unla tı ından ürün anlamlarında olu acak olası radikal de i imleri anlamaktan yoksun oldu u savunulmaktadır. Oysa Ridderstråle ve Nordström yakla ımında firmaların en iyi ürünü sunmak için tüketicilere yakla ması ve daha da ötesi toplumdaki çe itlili i temsil eden profesyonellerin firma içine davet edilmesi önerilmektedir. Ancak genel çerçeveden bakıldı ında yeni normalde ba arılı olacak firmaların duygular ve hayali bir felsefe ve tavır olarak kabul etmesi, farklılık için 52

13 her firmanın para ile sahip olabilece i ve her firmada hâlihazırda var olan de erlere de il, toplumda eksik olan unsurlara esnek ekilde e ilmesi telkin edilmektedir. Zira Kolind, büyüklük ve pazarı okuma arasında e er gerekli tedbirler alınmaz ise negatif bir korelasyon tehdidinin varlı ından bahsetmekte, esnekli in pazardan gelen bilginin bozulmasını engelleyecek sistemlerle sa lanabilece ini söylemektedir (Kolind, 2006: 62). Acayip irket te ise, firmaların normallik tehdidi altında oldu u belirterek, normal dü ünmenin, pazarda benzer fikirlerin ortaya çıkmasına yola açaca ını zikredilmekte, yeni normalde risk alan, kuralları yıkan ve yeniden in a eden, hem tüketiciye yakın olan hem de çe itlili e önem veren firmaların ba arılı olaca ı öngörülmektedir. Konu pazarı okumak oldu unda yenili in nasıl yapılaca ına dair ikinci a ırlık kazanan görü, yenili in kayna ını toplumun kendisi olarak görmektir. Enformasyon teknolojilerinin geli mesi, teknolojik, ekonomik ve sosyal pratikler ile beraber bilgi üretmede, bilginin yorumlanmasında ve problemlere kar ı yeni çözümler yaratmada yeni fırsatlar yaratmı tır. Bu nedenle daha önce salt tüketici olan pasif otonom unsurlar genel ekonomik sistem içinde aktif bir konuma gelmi tir. Günümüzde tüketici hiç olmadı ı kadar güçlenmi, arz ve talep arasındaki denge talep yönüne kaymı tır. Yeni normalde yüksek maliyetleri dü ürmek için Ar-Ge faaliyetlerine a ırlık verilmekte, verimlilik anlayı ı çerçevesinde dı kaynak kullanımı artmaktadır. Bu haliyle birçok firma, hem pazarı net olarak okuyabilmek, hem de Ar-Ge maliyetlerini dü ürmek ve bazı maliyetleri tüketiciye yüklemek amacıyla toplumu ve onun içinde gömülü olan yaratıcı potansiyeli kullanmaya yönelmektedir. Ço u görü e göre toplumda yayılmı yaratıcı bir potansiyel bulunmakta, e er fırsat verilirse, toplum, gönüllülük esası çerçevesinde bu potansiyelini dı a vurmak için fırsat kollamaktadır. Zira bireyler ister toplumsal itibar (Csikszentmihalyi, 1996: 19; Howe, 2008: 48), ister kazanç (Howe, 2008: 37) veya salt aidiyet veya müdahil olma duyguları için (Touraine, 1988: ) yaratıcı katkılarda bulunmaya hazırdır. Verganti ye zıt olarak, toplum kendisi için en iyi olanı belirleme gücüne sahip oldu u, bunu ise kendi filtreleme yetene i ile sa layaca ı öne sürülmektedir (Howe, 2008: 5). Yeni normalde ise firmaların asli görevlerinden birisi bu potansiyeli ekonomik faydaya dönü türecek aracısız, kısıtlama yaratmayacak ancak suiistimalleri engelleyecek seviyede dü ük kontrollü ve tüm toplumu kapsayacak gerekli ileti im mekanizmaları kurmaktır. Tüm bu geli meler neticesine yeni normal ve bu paradigmadan türeyen modellerin yenilik konusunda genel yakla ım öyle özetlenebilir: Yeni normalde sa lıklı büyüme için farklıla ma, dolayısıyla alanda yenilik 53

14 ya amsal zorunluluk haline gelmi tir. De erin üreticiden tüketiciye de il, tüketiciden üreticiye akaca ı görü ü a ırlık kazanmı tır. Farklıla mak için tüketiciye yakın ya da tüketiciyi de kapsayan yenilik modelleri önerilmektedir. Yenilik süreçlerinde yaratıcı ortak deneyimler için mü teriyi bilgi ve ilham kayna ı olarak görme, mümkünse i in içine çekme, deneyimlerine kulak vererek üretme önem kazanmaktadır. Firmalar tarafından ya radikal ya da duygusal yenilik zorlanmalı, ürün ve hizmetlerde geçici tekel için ya ilk olmak ya da kalıcılık için en iyi ekilde beklentiyi kar ılamak gerekmektedir. Yenilik ve fark yaratmada kullanılan temel silah ürün ve servis tasarımıdır. Zira yaratıcılık ve tasarım yenili i; yenilik ise ekonomik büyümeyi sa lar. Ridderstråle ve Nordström a göre ürünü pazarda farklıla tıran ana unsur ürün tasarımıdır (2004: 261). Yeni normalde artık fiyat ve kalite kadar tasarımda temel rekabetçi unsurlar arasına girmi tir. Bugün birçok firma mü teriyi tatmin etmenin yeterli olmadı ı görü ü ile salt üretici olarak anılmayı reddetmekte kendilerini tüketicilerin kalpleri ve yaratıcılık arasında bir köprü olarak görmektedir. Firmanın asli görevi hayalleri yaratmak ve ya tüketicinin rüyalarına ortak olmak, bu hayallerin gerçe e dönü mesini sa lamak olmu tur (Ridderstråle ve Nordström 2004: 243). Gerçektende tasarım kavramı di er birçok rakip aynı teknolojiye sahip oldu undan, rekabet avantajının kayna ı haline gelmi tir. Salt estetik de il, kullanılabilirlik, ergonomi, sürdürülebilirlik ve genel kaliteyi etkileyen tasarım, daha rekabetçi, mü teri deneyimini güçlendiren ve markayı sa lamla tıran bir fonksiyondur. Tasarım, artan satı, iyile tirilmi marjlar ve yüksek stok performansı demektir (Kotler ve Rath 1984: 18) Etkin tasarım ile endüstrinin ortalamasından %75 daha fazla satı rakamlarına ula ılmakta (Hertenstein vd., 2005: 16), daha fazla ihracat ve istihdam yaratılmaktadır. Örne in Danimarka da etkin tasarım yapan firmaların gelirlerinde ihracat oranı di erleri %18 seviyesinde iken, %34 dür (DEACA,2003: 4). ngiltere de tasarım odaklı firmalar yılda 7.5 adet istihdam yaratmaktadır (Design Council, 2007: 13) Tasarıma önem veren ülkeler Küresel Rekabetçilik Raporu nda da yüksek sıralardadır (NZIER, 2003: 14). Tasarımın endüstrideki rolünün son yıllarda artması, bu unsurun anahtar kavram olarak görülmesi, endüstrinin tasarım süreçlerini bünyesine nasıl eklemleyece i sorusunu akıllara getirmi, tasarım odaklı bir firma olmanın do ru planlama, tasarımı besleme ve sabır ile ilk ba ta 54

15 dü ünüldü ü kadar zor olmadı ı yönünde görü ler ortaya çıkmı tır (Lockwood, 2009: 29). Lockwood a göre (2009: 30) yeni normal gerçekten getirdi i de i imlerle yeni oldu unu ispatlarken, bu devirde i letmeler için tasarım odaklı olmak önem kazanmaya ba lamı tır. Tasarım fonksiyonunun yerle mesi için fikirlere ve de i imlere açık olmak ve effaflık önem kazanmı tır. Yaratıcılık ile de i imlere açık olmak arasındaki ili ki birçok yazar tarafından vurgulanmakta, özellikle tolerans kavramının yaratıcı süreçleri arttırdı ı savunulmaktadır. Florida ya göre teknoloji, yetenek ve tolerans bilgiye dayalı bir ekonomide ekonomik büyümeyi sa layan temel unsurlardır (Florida, 2002: 38) Bu unsurlardan tolerans özellikler çe itlili i ve açıklı ı desteklemesi nedeniyle farklı fikirlerin ortaya çıkmasını sa lamaktadır. Florida her ne kadar tolerans kavramını bir mekâna ba lı ho görü seviyesi olarak tanımlasa da (Florida, 2002: 37), asıl vurgulanmak istenen yetene i elde etmek ve elde tutmak için ister ülke, ister kent, isterse i letme ölçe inde toleransın varlı ının zorunlulu udur. Konu bu açıdan ele alındı ında, yeni normalin hüküm sürdü ü günümüzde, yaratıcılık için teknoloji, yetenek ve tolerans, tasarım için yaratıcılık, yenilik için tasarım, farklıla ma için yenilik, ekonomik büyüme için ise farklılık gerekmektedir. 8. Ön Sonuç Krizler kapitalist sistemin i leyi inde ola an bir durumdur. Üretim ile ihtiyaç arasındaki dengesizlik sonucu ortaya çıkan krizler, kendi içindeki yeni düzene uyumsuz yapıları tasfiye eder ve yola devam eder. XX. yüzyılın sonunda da küresel ölçekte bir kriz ya anmı, yeni normal olarak adlandırılan kriz sonrası ekonomik düzen küresel ölçekte kendisini göstermeye ba lamı tır. Yeni normal düzende ayakları yere basan gerçekçi bir ekonomik büyüme öngörülmekte, büyüklü ün yerini küçük; büyük olsa dahi çevik, itibarı yüksek ve farklılık yaratan i letmelerin ba arılı olaca ı iddia edilmektedir. Kriz sonrası döneme yönelik ortaya çıkan yeni yönetimsel modellerde de bu görü savunulmakta, i letmeler için farklılık yaratacak yenilik süreçlerinin geçici dahi olsa tekel yaratmakta ve sa lıklı ekonomik büyümede en etkili araç olaca ı vaaz edilmektedir. Yenilik yaratmanın nasıl yapılaca ı ekseninde ise tüketiciye yakın ya da tüketiciyi de kapsayan yenilik modelleri ön plana çıkmaktadır. Ço u görü e göre yeni normal aynı zamansa duygusal ekonominin ba langıcıdır. Duygusal ekonomiden kast edilen ekonominin 55

16 önemli aktörlerinden tüketicilerin ya da çalı anların duygularıyla karar vermesi gerçe i ve tüketiciyle kurulması gereken duygusal ba dır. Bu haliyle, akılcı yenilik kadar duygusal yenilikte önem kazanmakta, tüketici ile di er alanlardan daha fazla temas eden ürün tasarımı stratejik bir i aracı olarak ifade edilmektedir. Sonuç olarak, yeni normal düzeni bir taraftan ihtiyatı öngörürken, bu paradigmada, ayakta kalabilmek için daha fazlasını ve yeni roller talep eden, gücünü fark eden tüketici için farkındalıklar yaratmayı, bunu salt teknolojik yeniliklerle de il aynı zamanda tüketicinin ruhunu yansıtan tasarım ürünleriyle kar ılarına çıkmayı gerektirmektedir. gerekmektedir. 9. Sonuç Çevrenin belirsizli i ve de i kenli i, örgütleri varlıklarını devam ettirebilmeleri için de i meye zorlamakta e er bu de i im plansız ekilde oluyorsa örgüt için kriz durumu ortaya çıkmaktadır. E er de i im kar ısında örgüt yetersiz kalıyorsa, örgüt için yıkım kaçınılmaz olabilmektedir. Örgüt için plansızlık durumu daha ziyade örgütü de i ime zorlayan iç ve dı etkenleri farkedilememesinden/öngörülememesinden kaynaklanmaktadır. Örgüt bir taraftan i letme maliyetleri nedeniyle faaliyetlerini rutine çevirmeye çalı makta ironik bir ekilde aynı zamanda de i en ko ullar neticesinde rutinlerini revize etmeye çalı maktadır. Örgütün ya adı ı bu iç gerilim içinde tercihi daha ziyade rutinlerine sadık kalmak halinde gerçekle mekte, örgüt de i ime direnç göstermektedir. Bununla beraber de i min hızlı ve radikal oldu u günümüzde normal olan her an de i mekte, geleneksel yapı çözülmeye ba lamaktadır. Bu günün normali artık daha esnek, yenilikçi ve itibarlı firma yapısını talep etmektedir. Normalin bu kadar hızlı de i ti i bir ortamda, yeni normal için üretilen rekabetçi modellerden hangisinin uygun oldu u ço u zaman tartı ma konusudur. Öyle ki kimi zaman bir model tatbik edilemeden normal yine de i mekte, modellerin geçerlili i sınanamamaktadır. Yeni normali ortaya atanlar ise mevcut prati e çıkan, mevcut normalde paradigmatik bir de i iklik arayan ve bu sayede geçici rant pe inde ko an firmalardır. O halde her yeni normal, normalle ti i andan itibaren geçici rant pe inde ko anlar tarafından yıkılmaya çalı ılmaktadır. Bu açıdan bakıldı ı takdirde rekabetçi piyasalarda normalle en her modelin 56

17 ya ama ansı azalmaktadır. Çünkü kapitalist pratik sıradanla anı saf dı ında bırakmaktadır. Makale boyunca ele alınan üç modele bu açıdan bakıldı ında, her biri söylem açısından ele tirdi i normalle çatı makta ve farklıla ma ile kurumsal itibar kavramlarını yüceltmektedirler. Konu farklıla ma oldu unda ise, farklıla ma arayı ı yeni ürün ve ürün için ihtiyaç duyulan bilgi kaynaklarına odaklanmaktadır. Önerilen bilgi kaynakları ise, geli en bili im teknolojileri sayesinde, tüketicinin kendisi olmaktadır. Bu ise esneklikle, daha do rusu, de i ime elveri li olma ve bürokrasiden uzak bir yapı ile mümkün olmaktadır. Üç modelde de i en rekabet içindeki ba arı olgusu farklıla maya ba lamaktadır. Modeller de rekabet altında tercih edilirli i sürdürebilir bazda sa layabilme yetene ini tüketiciler ile yakın temas ile ili kilendirmektedir. Bu durumda ise geçici ranttan öte rekabetüstü bir pozisyona sahip olmak ve bunu sa lamak için ise önce de erler ve i letmenin kendisini a maya çalı ması vaaz edilmektedir. Ekonominin giderek farklıla ma üzerine odaklanması tasarım kavramının sürdürülebilir rekabetçi üstünlük aracı olarak gündeme girmesini sa lamı tır (Roald, 2006: 1). Dolayısıyla farklıla mayı temel olan modellerde tasarım olgusunun yer alması kaçınılmaz olmaktadır. Bilgi ekonomisinde tasarımın sonucu olan ürün öncelikle bilginin daha sonra deneyimlerin vücut bulmu haline dönü mektedir. Bu nedenle organizasyonların tasarım kabiliyeti [1] bilgi a larına dahi olmak, [2] bu bilgi hammaddesi a ından kendi faydası için uygun olan bilgiyi çekmek, [3] ve bu de erli bilgiyi ürüne dönü türmek ile ölçülebilir. 57

18 Kaynakça Ambler, Tim, Employee-based Brand Equity, Person Education Limited, Harlow, Ate, Rauf, Yeni Normal, Sistem Yayıncılık, stanbul, Chan, Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Massachusetts, Chesbrough, Henry, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting From Technology, Harvard Business School Press, Massachusetts, Csikszentmihalyi, Mihaly, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, Harper Perennial, New York, D aveni, Richard, Hypercompetition, The Free Press, New York, DEACA, The Economic Effects of Design Report, DEACA, Copenhagen, 2003:3-4, (Eri im) ww.ebst.dk/file/1924/the_economic_effects_of_designn.pdf, 28 Mart Ertuna, Özer, Krizden Alınacak Dersler Yeni Bir Fırsat mı?, MUFAD Journal, sayı 43, 2009: Florida, Richard, The Rise of the Creative Class: And How It's Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life, Perseus Book Group, New York, Foss, Nicola, Selective Intervention and Internal Hybrids: Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the Oticon Spaghetti Organization, Organization Science, cilt 14, sayı 3, 2003: Heilbroner, Robert L., ktisat Dü ünürleri, Dost Kitapevi, Ankara,

19 Hertenstein, Julie, Marjorie Platt, Robert Veryzer, The Impact of Industrial Design Effectiveness on Corporate Financial Performance, Product Innovation Management, cilt 22, sayı 1, 2005:3-21. Hill, Dan, Emotionomics, Kogan Page Ltd: Londra, Howe, Jeff, Crowdsourcing, Crown Publising, New York, Hudson, Larry, Nabil Sakkab, Connect and Develop: Inside Procter & Gamble s New Model for Innovation, Harvard Business Review, sayı Mart, 2006: Kohli, Ajay, Bernard Jaworski, Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, cilt 54, sayı 2, 1990: Kolind, Lars, The Second Cycle: Wining The War Against Bureaucracy, Wharton Schoool Publising, New Jersey, Kotler, Philip, Alexander Rath, Design: A Powerful But Neglected Strategic Tool, Journal of Business Strategy, cilt 5, sayı 2, 1984: Kotler, Philip, Kotler on Marketing, The Free Press, New York, Kotler, Philip, Ten Deadly Marketing Sins, Wiley, New Jersey, Lockwood, Thomas, Transition: How to Become a More Design- Minded Organization, Design Management Review, cilt 20, sayı 3, 2009: McNamee, Roger, The New Normal, The Penguin Group, New York, Meadows, Dennis, Estimate Accuracy and Project Selection Models in Industrial Research, Industrial Management Review, sayı 9, 1968:

20 Nambisan, Stish, Mohanbir Sawhney, A Buyer s Guide to the Innovation Bazaar, Harvard Business Review, sayı Haziran, 2007: Narver, John, Stanley Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, cilt 54, sayı 4, 1990: NZIER, Building a Case for Added Value Through Design Report, NZIER, Wellington, 2003 (Eri im) 30 Mart Peplow, Martin, Design Acceptance, The Design Method, haz. S A Gregory, Butterworth, London, Peters, Tom, Re-imagine, Dorling Kindersley Ltd, Londra, 2003 Prahalad, Coimbatore Krishnarao, Venkat Ramaswamy, The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Consumers, Harvard Business School Press, Massachusetts, Porter, Michael, Changing Patterns of International Competition, California Management Review, cilt 28, sayı 2, 1986: Ridderstråle, Jonas, Kjell Nordström, Funky Business, Bookhouse Publising Ltd., Stockholm, Ridderstråle, Jonas, Kjell Nordström, Karaoke Capitalism, Bookhouse Publising Ltd., Stockholm, Rivkin, Steve, Jack Trout, Differentiate or Die, Wiley, New Jersey, Roald, Jo Eikeland, Design Leadership, 5th NordCode Seminar: Connecting fields, Oslo, Schumpeter, Joseph, Capitalism, Socialism and Democracy, Harper, New York,

EU- OSHA/Tomas Bertelsen

EU- OSHA/Tomas Bertelsen Avrupa İş Sağlığı ve Güvenliği Ajansı (EU- OSHA), 12. İş Sağlığı ve Güvenliği Avrupa İyi Uygulama Ödülleri için adaylık başvurusu yapmaya davet ediyor. 2014-2015 Sağlıklı İşyerleri Kampanyasının bir parçası

Detaylı

RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI. Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA. www.mggroupturkiye.

RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI. Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA. www.mggroupturkiye. RESMİ ÇÖZÜM ORTAĞI Resmi Çözüm Ortağı MG GROUP İSTANBUL/ÜSKÜDAR HATAY/İSKENDERUN ADANA/SEYHAN MUĞLA/BODRUM HATAY/ANTAKYA www.mggroupturkiye.com MG GROUP KİMDİR? HAKKIMIZDA MG GROUP Olarak; Gerek iş ahlakımız

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

Bölüm 11. Yönetim Stratejilerinin Uygulanmasında Kullanılan Teknikler İŞLETME BİRLEŞMELERİ. (Mergers)

Bölüm 11. Yönetim Stratejilerinin Uygulanmasında Kullanılan Teknikler İŞLETME BİRLEŞMELERİ. (Mergers) Bölüm 11 Yönetim Stratejilerinin Uygulanmasında Kullanılan Teknikler İŞLETME BİRLEŞMELERİ (Mergers) İki veya daha fazla sayıda bağımsız işletmenin, eski kimlik ve tüzel kişiliklerini sona erdirerek, sahip

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

10 y l önce Alarko ve Carrier ortakl k için el

10 y l önce Alarko ve Carrier ortakl k için el 10 y l önce Alarko ve Carrier ortakl k için el s k m t. 1996 y l nda ba layan ve üç y l süren görü meler sonunda ortakl k ko ullar olu turuldu. Beklentiler... Aray lar... Aç l mlar... Hedeflerimiz; - leri

Detaylı

TÜS AD Yönetim Kurulu Ba kanı Arzuhan Do an Yalçında ın Rotary Bölge Asamblesi Konu ması

TÜS AD Yönetim Kurulu Ba kanı Arzuhan Do an Yalçında ın Rotary Bölge Asamblesi Konu ması TÜRK SANAY C LER VE ADAMLARI DERNE TÜS AD Yönetim Kurulu Ba kanı Arzuhan Do an Yalçında ın Rotary Bölge Asamblesi Konu ması 22 Nisan 2007 i li Grand Cevahir Otel Sayın Ba kanlar, de erli konuklar, TÜS

Detaylı

Sanayide Ar-Ge ve Yeni Ürün Geliştirme

Sanayide Ar-Ge ve Yeni Ürün Geliştirme Sanayide Ar-Ge ve Yeni Ürün Geliştirme A. Erbil PAYZIN PAYZIN Danışmanlık Ltd. Şti. ÜSİMP 4. Ulusal Kongresi, 2-3 Haziran 2011, İzmir 1 Sunumun içeriği Ar-Ge aşamaları ve geliştirme projeleri sınıfları

Detaylı

BASIN DUYURUSU 2001 YILI PARA VE KUR POLİTİKASI

BASIN DUYURUSU 2001 YILI PARA VE KUR POLİTİKASI Sayı: 42 BASIN DUYURUSU 2001 YILI PARA VE KUR POLİTİKASI Gazi Erçel Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası 22 Aralık 2000 Ankara 2001 yılında uygulanacak para ve kur politikasının çerçevesi, uygulama prensipleri

Detaylı

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri

11/10/14. Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Yeni ürün geliştirme stratejisi Yeni ürün geliştirme süreci Yeni ürün geliştirme yönetimi Ürün yaşam döngüsü stratejileri Kullanılan Kaynaklar: - Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi

Detaylı

ÇEVRE KORUMA KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK

ÇEVRE KORUMA KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK ÇEVRE KORUMA VE KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK Çevre neden bu kadar önemli? Sera etkisi artıyor Doğal kaynaklar bitiyor Maliyetler yükseliyor Gelir eşitsizliği uçurumu büyüyor 2002 yılında Johannesburg da

Detaylı

KAPİTALİZMİN İPİNİ ÇOK ULUSLU ŞİRKETLER Mİ ÇEKECEK?

KAPİTALİZMİN İPİNİ ÇOK ULUSLU ŞİRKETLER Mİ ÇEKECEK? KAPİTALİZMİN İPİNİ ÇOK ULUSLU ŞİRKETLER Mİ ÇEKECEK? Dünyada mal ve hizmet hareketlerinin uluslararası dolaşımına ve üretimin uluslararasılaşmasına imkan veren düzenlemeler (Dünya Ticaret Örgütü, Uluslararası

Detaylı

TÜS AD YÖNET M KURULU BA KANI ÖMER SABANCI NIN

TÜS AD YÖNET M KURULU BA KANI ÖMER SABANCI NIN TÜRK SANAY C LER VE ADAMLARI DERNE TÜS AD YÖNET M KURULU BA KANI ÖMER SABANCI NIN ANS AD G R MC L K HAFTASI YEN F K RLER N N ÜLKE KALKINMASINDAK ROLÜ VE TÜRK YE N N NOVASYON POL T KASI BA LIKLI KONU MASI

Detaylı

I. Sabit Kaynaklar, bunlar ısınma ve üretim amaçlı faaliyetlerin yapıldı ı yerlerdir.

I. Sabit Kaynaklar, bunlar ısınma ve üretim amaçlı faaliyetlerin yapıldı ı yerlerdir. G R Havanın gerek insan sa lı ına, gerekse do aya zarar verici duruma gelmesi, kirletici denen unsurların fazlala masıyla olur. Kirleticiler, belirli bir kaynaktan atmosfere bırakılan birinci derecede

Detaylı

Ya! Satarım Bal Satarım Satı" Oyunu Etkinlik Ölçümü Sonuç Raporu. www.satisoyunu.com. Fuad Almeman Proje Ba" Danı"manı Aralık 2009

Ya! Satarım Bal Satarım Satı Oyunu Etkinlik Ölçümü Sonuç Raporu. www.satisoyunu.com. Fuad Almeman Proje Ba Danımanı Aralık 2009 U N I C O N D A N I! M A N L I K G R U B U Ya! Satarım Bal Satarım Satı" Oyunu Etkinlik Ölçümü Sonuç Raporu Fuad Almeman Proje Ba" Danı"manı Aralık 2009 www.satisoyunu.com Muallim Naci Cd. No. 53/2 Ortaköy

Detaylı

KARMAŞIK YAPILARDA TEŞVİK MÜDAHALESİ. Metin Durgut, TEPAV 5. Bölgesel Kalkınma ve Yönetişim Sempozyumu, Ocak 2011

KARMAŞIK YAPILARDA TEŞVİK MÜDAHALESİ. Metin Durgut, TEPAV 5. Bölgesel Kalkınma ve Yönetişim Sempozyumu, Ocak 2011 KARMAŞIK YAPILARDA TEŞVİK MÜDAHALESİ Metin Durgut, TEPAV 5. Bölgesel Kalkınma ve Yönetişim Sempozyumu, Ocak 2011 SANAYİLEŞMEKTE OLAN ÜLKELER İÇİN KABULLER 1. Ekonomi, belli bir alanda uzmanlaşmaktan çok

Detaylı

B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I

B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I B E Y K E N T Ü N İ V E R S İ T E S İ S O S Y A L B İ L İ M L E R E N S T İ T Ü S Ü İ Ş L E T M E Y Ö N E T İ M İ D O K T O R A P R O G R A M I İLİŞKİSEL PAZARLAMA 31 MAYIS 2014 K O R A Y K A R A M A N

Detaylı

Halkla İlişkiler ve Organizasyon

Halkla İlişkiler ve Organizasyon Halkla İlişkiler ve Organizasyon A. ALANIN MEVCUT DURUMU VE GELECEĞİ Halkla İlişkiler ve Organizasyon Hizmetleri alanı, küreselleşen dünya içinde kurum ve kuruluşlar için bir ihtiyaç olarak varlığını hissettirmektedir.

Detaylı

Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, İş Fikri Geliştirme, Yaratıcılık Egzersizleri Gürcan Banger- SANGEM

Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, İş Fikri Geliştirme, Yaratıcılık Egzersizleri Gürcan Banger- SANGEM Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, Girişimcilik Özelliklerinin Sınanması, İş Fikri Geliştirme, Yaratıcılık Egzersizleri Gürcan Banger- SANGEM Açıklama Bu eğitimde izleyeceğiniz sunular, www.duyguguncesi.net/sunular

Detaylı

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir.

4/20/2015. Müşteri Değeri Tabanlı Fiyatlandırma. Maliyet tabanlı fiyatlandırma üretim, dağıtım ve satış maliyetlerinin üstüne prim eklenmesidir. Kullanılan Kaynaklar: -Mucuk, İ. (2012). Pazarlama İlkeleri. Türkmen Kitabevi -Altunışık, R., Özdemir, Ş. & Torlak, Ö. (2014). Pazarlama İlkeleri ve Yönetimi. Beta Basım:İstanbul. -Kotler, Philip & Armstrong,

Detaylı

Meriç Uluşahin Türkiye Bankalar Birliği Yönetim Kurulu Başkan Vekili. Beşinci İzmir İktisat Kongresi

Meriç Uluşahin Türkiye Bankalar Birliği Yönetim Kurulu Başkan Vekili. Beşinci İzmir İktisat Kongresi Meriç Uluşahin Türkiye Bankalar Birliği Yönetim Kurulu Başkan Vekili Beşinci İzmir İktisat Kongresi Finansal Sektörün Sürdürülebilir Büyümedeki Rolü ve Türkiye nin Bölgesel Merkez Olma Potansiyeli 1 Kasım

Detaylı

Banvit Bandırma Vitaminli Yem San. A.Ş. 01 Ocak - 30 Eylül 2009 Dönemi. Faaliyet Raporu

Banvit Bandırma Vitaminli Yem San. A.Ş. 01 Ocak - 30 Eylül 2009 Dönemi. Faaliyet Raporu 09 Banvit Bandırma Vitaminli Yem San. A.Ş. 01 Ocak - 30 Eylül 2009 Dönemi Faaliyet Raporu İçindekiler Yönetim ve Denetim Kurulu Temettü Politikası Risk Yönetim Politikaları Genel Kurul Tarihine Kadar Meydana

Detaylı

Yrd. Doç. Dr. Emre HORASAN

Yrd. Doç. Dr. Emre HORASAN Yrd. Doç. Dr. Emre HORASAN Finansal Sistem; fonun arz ve talebini dengeleyen ve fonları zaman, miktar, vade ve kişiler bazında kullanılabilir hale getiren bir sistemdir. Finansal Sistemin görevleri: Malların,

Detaylı

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015

TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli. Mayıs 2015 TTGV İnovasyon Esaslı Rekabetçilik Analizi Modeli Mayıs 2015 Uluslararası Rekabetçi Olmak Uluslararası rekabetçi endüstriler, rekabetçi üstünlük yaratmak ve sürdürülebilir kılmak için firmalarının yeterli

Detaylı

ZA4728. Flash Eurobarometer 196 (Observatory) Country Specific Questionnaire Turkey

ZA4728. Flash Eurobarometer 196 (Observatory) Country Specific Questionnaire Turkey ZA4728 Flash Eurobarometer 196 (Observatory) Country Specific Questionnaire Turkey Section 1: Genel Özellikler Q1. İşletmenizi nasıl tanımlarsanız? SADECE BİR CEVAP - bağımsız bir işletme olarak mı...1

Detaylı

EKONOMİ POLİTİKALARI GENEL BAŞKAN YARDIMCILIĞI Şubat 2014, No: 85

EKONOMİ POLİTİKALARI GENEL BAŞKAN YARDIMCILIĞI Şubat 2014, No: 85 EKONOMİ POLİTİKALARI GENEL BAŞKAN YARDIMCILIĞI Şubat 2014, No: 85 i Bu sayıda; 2013 Cari Açık Verileri; 2013 Aralık Sanayi Üretimi; 2014 Ocak İşsizlik Ödemesi; S&P Görünüm Değişikliği kararı değerlendirilmiştir.

Detaylı

İşletmelerde Pazarlama Faaliyetleri- I 11. 2009 Copyright S.K.Mirze 1

İşletmelerde Pazarlama Faaliyetleri- I 11. 2009 Copyright S.K.Mirze 1 İşletmelerde Pazarlama Faaliyetleri- I 11 2009 Copyright S.K.Mirze 1 PAZARLAMA 1. MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE İSTEKLERİNİ BELİRLEMEYE VE BİR DEĞİŞ TOKUŞ SÜRECİYLE BUNLARI KARŞILAMAYA YÖNELİK FAALİYETLER 2.

Detaylı

Milli Gelir Büyümesinin Perde Arkası

Milli Gelir Büyümesinin Perde Arkası 2007 NİSAN EKONOMİ Milli Gelir Büyümesinin Perde Arkası Türkiye ekonomisi dünyadaki konjonktürel büyüme eğilimine paralel gelişme evresini 20 çeyrektir aralıksız devam ettiriyor. Ekonominin 2006 da yüzde

Detaylı

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ

REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ REKABET GÜCÜ VE DEĞİŞEN DÜNYA TUNCAY SONGÖR REKABET KURUMU II. BAŞKANI KURUL ÜYESİ MÜŞTERİ ODAKLI YENİ EKONOMİ ESKİ EKONOMİ ARZ

Detaylı

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK

İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK İŞLETME 2020 MANİFESTOSU AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Daha kapsayıcı bir toplum için sözlerini eyleme dökerek çalışan iş dünyası ve hükümetler AVRUPA DA İHTİYACIMIZ OLAN GELECEK Avrupa da önümüzdeki

Detaylı

BURSA DAKİ ENBÜYÜK 250 FİRMAYA FİNANSAL ANALİZ AÇISINDAN BAKIŞ (2005) Prof.Dr.İbrahim Lazol

BURSA DAKİ ENBÜYÜK 250 FİRMAYA FİNANSAL ANALİZ AÇISINDAN BAKIŞ (2005) Prof.Dr.İbrahim Lazol BURSA DAKİ ENBÜYÜK 250 FİRMAYA FİNANSAL ANALİZ AÇISINDAN BAKIŞ (2005) Prof.Dr.İbrahim Lazol 1. Giriş Bu yazıda, Bursa daki (ciro açısından) en büyük 250 firmanın finansal profilini ortaya koymak amacındayız.

Detaylı

PAZARLAMA PLANI LAVELER

PAZARLAMA PLANI LAVELER Trainer s version PAZARLAMA PLANI LAVELER Sonbahar 2009 E itim Sunumu Ekim 2009 Yıllar içinde Pazarlama Planımız Yakla ık 30 yıl önce Mark Hughes tarafından olu turulan Herbalife ın inanılmaz pazarlama

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

TÜS AD CISCO EXPO 2008 ETK NL

TÜS AD CISCO EXPO 2008 ETK NL TÜRK SANAY C LER VE ADAMLARI DERNE TÜS AD YÖNET M KURULU BA KANI ARZUHAN DO AN YALÇINDA IN CISCO EXPO 2008 ETK NL AÇILI KONU MASI 29 Nisan 2008 Kanyon Alı veri Merkezi, stanbul Saygıde er konuklar, de

Detaylı

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ

1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ 1 OCAK 31 ARALIK 2009 ARASI ODAMIZ FUAR TEŞVİKLERİNİN ANALİZİ 1. GİRİŞ Odamızca, 2009 yılında 63 fuara katılan 435 üyemize 423 bin TL yurtiçi fuar teşviki ödenmiştir. Ödenen teşvik rakamı, 2008 yılına

Detaylı

MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ

MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ MEHMET AKİF ERSOY ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK İŞBİRLİĞİ PROJE DANIŞMANLIK EĞİTİM UYGULAMA VE ARAŞTIRMA MERKEZİ YÖNETMELİĞİ BİRİNCİ BÖLÜM Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar Amaç MADDE 1 (1) Bu Yönetmeliğin amacı,

Detaylı

Pazar Çevresi ve Pazar Fırsatlarının İzlenmesi

Pazar Çevresi ve Pazar Fırsatlarının İzlenmesi 1 Pazar Çevresi ve Pazar Fırsatlarının İzlenmesi PAZAR Alıcılarla satıcıların serbest bir biçimde karşılaştıkları, kâr amaçlı ya da kâr amaçsız her türlü mal ve hizmetin alıcı ve satıcılar arasında değiştirildiği

Detaylı

YENİ BÜYÜME STRATEJİSİ VE FİNANS SEKTÖRÜ

YENİ BÜYÜME STRATEJİSİ VE FİNANS SEKTÖRÜ YENİ BÜYÜME STRATEJİSİ VE FİNANS SEKTÖRÜ Dr. Şeref SAYGILI BDDK, Mali Sektör Politikaları Dairesi 6 Eylül 2003, ODTÜ BÜYÜME STRATEJİSİ VE FİNANS SEKTÖRÜ J. SCHUMPETER (1912), EKONOMİK GELİŞMENİN TEMELİNİ

Detaylı

AB Ülkelerinin Temel Ekonomik Göstergeleri Üye ve Aday Ülkeler

AB Ülkelerinin Temel Ekonomik Göstergeleri Üye ve Aday Ülkeler AB inin Temel Ekonomik Göstergeleri Üye ve Sayfa No Nüfus (Bin Kişi) 1 Nüfus Artış Hızı (%) 2 Cari Fiyatlarla GSYİH (Milyar $) 3 Kişi Başına GSYİH ($) 4 Satınalma Gücü Paritesine Göre Kişi Başına GSYİH

Detaylı

BÖLÜM 1 YAZILIM TASARIMINA GİRİŞ YZM211 YAZILIM TASARIMI. Yrd. Doç. Dr. Volkan TUNALI Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi / Maltepe Üniversitesi

BÖLÜM 1 YAZILIM TASARIMINA GİRİŞ YZM211 YAZILIM TASARIMI. Yrd. Doç. Dr. Volkan TUNALI Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi / Maltepe Üniversitesi BÖLÜM 1 YAZILIM TASARIMINA GİRİŞ YZM211 YAZILIM TASARIMI Yrd. Doç. Dr. Volkan TUNALI Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi / Maltepe Üniversitesi Amaçlar 2 Tasarımın ne olduğunu ve çeşitli tasarım türlerinin

Detaylı

Kümelenme ile İlgili Kavramlar

Kümelenme ile İlgili Kavramlar Program 25 Ağustos 2014 Kümelenme Kümelenme İle İlgili kavramlar Türkiye de kümelenme politikaları Başarılı küme örnekleri Ostim Savunma ve Havacılık Kümelenmesi İnegöl Mobilya Kümelenmesi Yalova Saksılı

Detaylı

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler

01.01.2013. İşlevsel veya Bölümsel Stratejiler. İş Yönetim Stratejileri : İşlevsel Stratejiler. Pazarlama: İşlevsel/Bölümsel Stratejiler İşlevsel Stratejiler İşletmedeki yönetim düzeylerine göre yapılan strateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. KURUMSAL STRATEJİLER İş Yönetim

Detaylı

SERMAYE PİYASASI KURULU İKİNCİ BAŞKANI SAYIN DOÇ. DR. TURAN EROL UN. GYODER ZİRVESİ nde YAPTIĞI KONUŞMA METNİ 26 NİSAN 2007 İSTANBUL

SERMAYE PİYASASI KURULU İKİNCİ BAŞKANI SAYIN DOÇ. DR. TURAN EROL UN. GYODER ZİRVESİ nde YAPTIĞI KONUŞMA METNİ 26 NİSAN 2007 İSTANBUL SERMAYE PİYASASI KURULU İKİNCİ BAŞKANI SAYIN DOÇ. DR. TURAN EROL UN GYODER ZİRVESİ nde YAPTIĞI KONUŞMA METNİ 26 NİSAN 2007 İSTANBUL Sözlerime gayrimenkul ve finans sektörlerinin temsilcilerini bir araya

Detaylı

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ)

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) HALKLA İLİŞKİLER VE ORGANİZASYON HİZMETLERİ ALANI ANKARA 2007 ÖĞRENME FAALİYETİ -19 HALKLA İLİŞKİLER VE

Detaylı

Kentsel Dönüşümde Finans Aktörleri ve Beklentileri Doç. Dr. Erk HACIHASANOĞLU Araştırma, İş ve Ürün Geliştirme Grup Md.

Kentsel Dönüşümde Finans Aktörleri ve Beklentileri Doç. Dr. Erk HACIHASANOĞLU Araştırma, İş ve Ürün Geliştirme Grup Md. Kentsel Dönüşümde Finans Aktörleri ve Beklentileri Doç. Dr. Erk HACIHASANOĞLU Araştırma, İş ve Ürün Geliştirme Grup Md. 8 Ekim 2013 Ajanda 1- Finansal Aktörler: Güncel Durum A- Güncel Durum: Birincil Konut

Detaylı

VAKA ANALİZİ İNCELEMESİ. Hepsiburada, Kişiselleştirilmiş ve Hedefe Yönelik Pazarlamayı Optimize Etmek İçin Büyük Veriler Kullanıyor

VAKA ANALİZİ İNCELEMESİ. Hepsiburada, Kişiselleştirilmiş ve Hedefe Yönelik Pazarlamayı Optimize Etmek İçin Büyük Veriler Kullanıyor VAKA ANALİZİ İNCELEMESİ Hepsiburada, Kişiselleştirilmiş ve Hedefe Yönelik Pazarlamayı Optimize Etmek İçin Büyük Veriler Kullanıyor ŞİRKET hepsiburada WEB SİTESİ www.hepsiburada.com Müşteri 1998 yılında

Detaylı

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI

KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ HALİM ALTINIŞIK GÜVENLİK-KİŞİSEL GELİŞİM-YÜZ OKUMA UZMANI KOBİ EĞİTİMLERİ Yaşanan ekonomik gelişmeler sonrasında büyük işletmeler uyum sorunu yaşarken, küçük ve orta ölçekli işletmeler

Detaylı

Yar. Doç. Dr. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi

Yar. Doç. Dr. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Yar. Doç. Dr. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi TR-06590 Cebeci, Ankara Tel.: (0312) 319 77 20 den 340 Faks: (0312) 319 77 36 E-posta: kibritci@dialup.ankara.edu.tr URL: http://dialup.ankara.edu.tr/~kibritci/

Detaylı

TEDAŞ Dışında Bir Elektrik Tedarikçisinden Elektrik Almak İçin Hangi Koşullar Gerekmektedir?

TEDAŞ Dışında Bir Elektrik Tedarikçisinden Elektrik Almak İçin Hangi Koşullar Gerekmektedir? Sık Sorulan Sorular? TEDAŞ Dışında Bir Elektrik Tedarikçisinden Elektrik Almak İçin Hangi Koşullar Gerekmektedir? TEDAŞ dışında elektrik alabilmeniz için Elektrik Piyasası Düzenleme Kurulu'nun belirlediği

Detaylı

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır.

Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma yapmaktadır. İnsan Kaynaklarının Dönüşümü 2010 Araştırması Sonuçları www.mercer.com 2010 PERYÖN & Mercer İK Dönüşümü Araştırması Mercer küresel/yerel bazda yılda 700 ün üzerinde İK nın farklı konularında araştırma

Detaylı

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean

Detaylı

KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ 07 SPK VE KURUMSAL YÖNETİM 09 05 FUTBOL KULÜPLERİNE ÖZEL KURUMSAL DANIŞMANLIĞI 11 İÇ DENETİM 19 STRATEJİK PLANLAMA VE YÖNETİM DANIŞMANLIĞI 17 Kurumsal

Detaylı

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLERDE OTORİTE KAYNAK: SourceOECD

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLERDE OTORİTE KAYNAK: SourceOECD İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLERDE OTORİTE KAYNAK: SourceOECD Metin TUNÇ Ekonomik İşbirliği ve Gelişme Örgütü, 1948 yılında aralarında kurucu üye olarak Türkiye nin de bulunduğu Avrupa ülkeleri tarafından Organization

Detaylı

Stratejik Mekansal Gelişme Önerisi Aralık 2006

Stratejik Mekansal Gelişme Önerisi Aralık 2006 BURSA Stratejik Mekansal Gelişme Önerisi Aralık 2006 Bursa; Stratejik Mekansal Gelişme Önerisi İçindekiler Giriş 3 Stratejik Ortaklar 4 Bursa 5 Sorunlar 6 Fırsatlar 7 Genel Yaklaşım 8 1.Bölüm:Bursa Stratejik

Detaylı

TÜRKİYE SERMAYE PİYASALARINDA MERKEZİ KARŞI TARAF UYGULAMASI 13 MAYIS 2013 İSTANBUL DR. VAHDETTİN ERTAŞ SERMAYE PİYASASI KURULU BAŞKANI KONUŞMA METNİ

TÜRKİYE SERMAYE PİYASALARINDA MERKEZİ KARŞI TARAF UYGULAMASI 13 MAYIS 2013 İSTANBUL DR. VAHDETTİN ERTAŞ SERMAYE PİYASASI KURULU BAŞKANI KONUŞMA METNİ TÜRKİYE SERMAYE PİYASALARINDA MERKEZİ KARŞI TARAF UYGULAMASI 13 MAYIS 2013 İSTANBUL DR. VAHDETTİN ERTAŞ SERMAYE PİYASASI KURULU BAŞKANI KONUŞMA METNİ Sayın BDDK Başkanım, İktisadi Araştırmalar Vakfı, Borsamız

Detaylı

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış

Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Rekabet Avantajının Kaynağı: Satış Satıcılar Hizmetlerini Nasıl Farklılaştırırlar? Wilson Learning in beş farklı kuruluşla yaptığı araştırmanın amacı, satıcıların farklılık ve rekabet avantajı yaratmadaki

Detaylı

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu?

Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Avrupa Birliği Lizbon Hedefleri ne UlaĢabiliyor mu? Yrd. Doç. Dr. Elif UÇKAN DAĞDEMĠR Anadolu Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İktisat Bölümü Öğretim Üyesi 1. GĠRĠġ Avrupa Birliği (AB)

Detaylı

Gelecekteki dinamizmin temelleri gelenek ve tecrübelerdir.

Gelecekteki dinamizmin temelleri gelenek ve tecrübelerdir. Gelecekteki dinamizmin temelleri gelenek ve tecrübelerdir. Medikal teknoloji alanında iyi tanınmı ve geleneksel olarak aile irketi olan 4. jenerasyon Bay Thomas Butsch tarafından y netilmektedir. Kendisi

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık

Türk Bankacılık ve Banka Dışı Finans Sektörlerinde Yeni Yönelimler ve Yaklaşımlar İslami Bankacılık İÇİNDEKİLER FİNANS, BANKACILIK VE KALKINMA 2023 ANA TEMA SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMA: FİNANS VE BANKACILIK ALT TEMALAR Türkiye Ekonomisinde Kalkınma ve Finans Sektörü İlişkisi AB Uyum Sürecinde Finans ve Bankacılık

Detaylı

Hepinizi saygıyla sevgiyle selamlıyorum.

Hepinizi saygıyla sevgiyle selamlıyorum. Değerli konuklar, Yatırım Ortamını İyileştirme Koordinasyon Kurulu (YOİKK) çalışmaları kapsamında düzenlediğimiz Kurumsal Yönetim konulu toplantımıza hepiniz hoş geldiniz. 11 Aralık 2001 tarihli Bakanlar

Detaylı

İ.Esenyurt Üniv.2016 Yüksek Lisans / Bahar Dönemi Yönetimde Yeni Gelişmeler Sunum 02. Hazırlayan; Erkut AKSOY

İ.Esenyurt Üniv.2016 Yüksek Lisans / Bahar Dönemi Yönetimde Yeni Gelişmeler Sunum 02. Hazırlayan; Erkut AKSOY 1 Yönetimde Yeni Gelişmeler Yalın Organizasyonlar Sunumu; Erkut AKSOY Kaynak; Öğrenci No.:1432110032 2016 Bahar Dönemi Yüksek Lisans III.Dönem YALIN ORGANİZASYONLAR ZASYONLAR; Daha önceki konularda değindiğimiz

Detaylı

OTOMATİZE KAMPANYALAR KULLANARAK DÖNÜŞÜM ORANINDA % 45 E VARAN ARTIŞ

OTOMATİZE KAMPANYALAR KULLANARAK DÖNÜŞÜM ORANINDA % 45 E VARAN ARTIŞ BAŞARI ÖYKÜSÜ: TOYS R US OTOMATİZE KAMPANYALAR KULLANARAK DÖNÜŞÜM ORANINDA % 45 E VARAN ARTIŞ Toys R Us mağazaları dünya çapında küçük ve büyük çocukların favori destinasyonu olarak bilinir! Emarsys B2C

Detaylı

Hüseyin Gelis CEO, Siemens A Istanbul, 1 st June 2010

Hüseyin Gelis CEO, Siemens A Istanbul, 1 st June 2010 Hüseyin Gelis CEO, Istanbul, 1 st June 2010 Değerli konuklar, Siemens olarak gerçekle tirdiğimiz büyük bulu mamıza, Sürdürülebilir Gelecek temalı konferansımıza ho geldiniz. Daha ya anabilir bir gelecek

Detaylı

Yatırımcı Sunumu 2014 Birinci Çeyrek Finansal Sonuçlar

Yatırımcı Sunumu 2014 Birinci Çeyrek Finansal Sonuçlar Yatırımcı Sunumu 2014 Birinci Çeyrek Finansal Sonuçlar M. Buğra Koyuncu İcra Kurulu Başkanı Gülnur Anlaş İcra Kurulu Başkan Yardımcısı, Hukuk ve Mali İşler 9 Mayıs 2014 Yasal Uyarı Bu sunum, Şirket hakkında

Detaylı

Ürün Kataloğu 01/2007 Conergy Montaj Sistemleri

Ürün Kataloğu 01/2007 Conergy Montaj Sistemleri Ürün Kataloğu 01/2007 Conergy Montaj Sistemleri Conergy ile güvende Conergy, yenilenebilir enerji alanında dünyadaki en başarılı şirketlerden biridir. Çünkü Conergy tüm bileşenleri tek bir elden çıkan

Detaylı

İKTİSAT ANABİLİM DALI ORTAK DOKTORA DERS İÇERİKLERİ. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS

İKTİSAT ANABİLİM DALI ORTAK DOKTORA DERS İÇERİKLERİ. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS. Dersin Adı Kod Yarıyıl T+U AKTS İKTİSAT ANABİLİM DALI ORTAK DOKTORA DERS İÇERİKLERİ 1. YIL GÜZ DÖNEMİ İleri Makroiktisat I IKT801 1 3 + 0 6 Makro iktisadın mikro temelleri, emek, mal ve sermaye piyasaları, modern AS-AD eğrileri. İleri

Detaylı

Gürcan Banger Enerji Forumu 10 Mart 2007

Gürcan Banger Enerji Forumu 10 Mart 2007 Enerji ve Kalkınma Gürcan Banger Enerji Forumu 10 Mart 2007 Kırılma Noktası Dünyanın gerçeklerini kırılma noktalarında daha iyi kavrıyoruz. Peşpeşe gelen, birbirine benzer damlaların bir tanesi bardağın

Detaylı

Tasarımda Farklılık ve Sektörel Tasarım Takipleri

Tasarımda Farklılık ve Sektörel Tasarım Takipleri Tasarımda Farklılık ve Sektörel Tasarım Takipleri Hayatın Estetiği Tasarım Rakiplerinizle Aranız Sadece Farklılığınızla Açılsın İçerik Farklılık Gereksinimi Tasarımla Farklılık Yaratmak Farklı Tasarımların

Detaylı

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ

GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ GİRİŞİMCİNİN GÜNDEMİ Girişimcinin Gündemi GİRİŞİMCİLER VE KOBİ LER AÇISINDAN MARKA VE ÖNEMİ Günal ÖNCE Günümüzde markalara, Amerikan Pazarlama Birliği nin tanımladığının yanı sıra sadece sahip oldukları

Detaylı

Konu 4 Tüketici Davranışları Teorisi

Konu 4 Tüketici Davranışları Teorisi Konu 4 Tüketici Davranışları Teorisi Hadi Yektaş Zirve Üniversitesi İşletme Yüksek Lisans Programı Güz 2012 1 / 93 Hadi Yektaş Tüketici Davranışları Teorisi İçerik 1 2 Kayıtsızlık Eğrisi Analizi Tüketici

Detaylı

REON Enerji, müşterilerine yenilikçi, kaliteli ve verimliliklerini arttıran hizmetler sunmayı misyon edinmiştir.

REON Enerji, müşterilerine yenilikçi, kaliteli ve verimliliklerini arttıran hizmetler sunmayı misyon edinmiştir. REON Enerji, müşterilerine yenilikçi, kaliteli ve verimliliklerini arttıran hizmetler sunmayı misyon edinmiştir. Reon Enerji, enerji tüketimini daha ekonomik ve fonksiyonel bir hale getirme misyonundan

Detaylı

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... v TABLOLAR LİSTESİ... xiv ŞEKİLLER LİSTESİ... xv KISALTMALAR... xvi GİRİŞ...1

İÇİNDEKİLER. ÖNSÖZ... v TABLOLAR LİSTESİ... xiv ŞEKİLLER LİSTESİ... xv KISALTMALAR... xvi GİRİŞ...1 İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ... v TABLOLAR LİSTESİ... xiv ŞEKİLLER LİSTESİ... xv KISALTMALAR... xvi GİRİŞ...1 BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL AÇIDAN İŞSİZLİK, YOKSULLUK VE İSTİHDAMI ARTIRMAYA YÖNELİK POLİTİKALAR I. İŞSİZLİK...

Detaylı

İÇİNDEKİLER I. KISIM 1. İŞLETME SERMAYESİNİN TANIMI... 5 2. İŞLETME SERMAYESİNİN FİNANSAL YÖNETİMDEKİ YERİ... 6

İÇİNDEKİLER I. KISIM 1. İŞLETME SERMAYESİNİN TANIMI... 5 2. İŞLETME SERMAYESİNİN FİNANSAL YÖNETİMDEKİ YERİ... 6 İşletme Sermayesi Yönetimi v İÇİNDEKİLER I. KISIM I. İŞLETME SERMAYESİNİN TANITIMI... 3 1. İŞLETME SERMAYESİNİN TANIMI... 5 2. İŞLETME SERMAYESİNİN FİNANSAL YÖNETİMDEKİ YERİ... 6 3. İŞLETME SERMAYESİ YÖNETİMİNİN

Detaylı

22.2.2016. http://aves.akdeniz.edu.tr/taylandortyol/

22.2.2016. http://aves.akdeniz.edu.tr/taylandortyol/ TÜKETİCİ DAVRANIŞLARI 1. HAFTA SATIN ALMA, SAHİP OLMA VE OLMA Taylan DÖRTYOL Yrd. Doç. Dr. Akdeniz Üniversitesi, Ayşe Sak Uygulamalı Bilimler Yüksekokulu, UTL Bölümü http://aves.akdeniz.edu.tr/taylandortyol/

Detaylı

PROJE ODAKLI İŞ GELİŞTİRME; Kent Atölyeleri örneği

PROJE ODAKLI İŞ GELİŞTİRME; Kent Atölyeleri örneği PROJE ODAKLI İŞ GELİŞTİRME; Kent Atölyeleri örneği A.Faruk GÖKSU-ÇEKÜL Vakfı www.cekulvakfi.org.tr www.kentselyenileme.org ÇEKÜL Vakfı, kurulduğu günden bugüne kadar, Kendini Koruyan Kentler adı altında,

Detaylı

Uluslararası Pazarlama (LOJ 214) Ders Detayları

Uluslararası Pazarlama (LOJ 214) Ders Detayları Uluslararası Pazarlama (LOJ 214) Ders Detayları Ders Adı Ders Kodu Dönemi Ders Saati Uygulama Saati Laboratuar Saati Kredi AKTS Uluslararası Pazarlama LOJ 214 Bahar 3 0 0 3 5 Ön Koşul Ders(ler)i Dersin

Detaylı

Ekonomik Rapor 2011 2. ULUSLARARASI MAL PİYASALARI 67. genel kurul Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği / www.tobb.org.tr

Ekonomik Rapor 2011 2. ULUSLARARASI MAL PİYASALARI 67. genel kurul Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği / www.tobb.org.tr Ekonomik Rapor 2011 2. ULUSLARARASI MAL PİYASALARI 67. genel kurul 49 50 2. ULUSLARARASI MAL PİYASALARI 2008 yılında ABD de ipotekli konut kredisi piyasasında ortaya çıkan ve hızla tüm dünya ekonomilerinde

Detaylı

KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK VE ÖNEMİ ÇEVRE VE İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ İLE İLİŞKİSİ. Gürbüz YILMAZ Makina Mühendisi A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı

KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK VE ÖNEMİ ÇEVRE VE İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ İLE İLİŞKİSİ. Gürbüz YILMAZ Makina Mühendisi A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK VE ÖNEMİ ÇEVRE VE İŞ SAĞLIĞI GÜVENLİĞİ İLE İLİŞKİSİ Gürbüz YILMAZ Makina Mühendisi A Sınıfı İş Güvenliği Uzmanı Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS) Çevre İş Sağlığı Güvenliği ŞİRKETLER

Detaylı

Emtia Fiyat Hareketlerine Politika Tepkileri Konferansı. Panel Konuşması

Emtia Fiyat Hareketlerine Politika Tepkileri Konferansı. Panel Konuşması Emtia Fiyat Hareketlerine Politika Tepkileri Konferansı Panel Konuşması Erdem BAŞÇI 7 Nisan 2012, İstanbul Değerli Konuklar, Dünya ekonomisinin son on yılda sergilediği gelişmeler emtia fiyatları üzerinde

Detaylı

4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU

4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU 4. TÜRKİYE - AVRUPA FORUMU Yeni Dönem Türkiye - AB Perspektifi Transatlantik Ticaret ve Yatırım Ortaklığı: Fırsatlar ve Riskler ( 21-22 Kasım 2013, İstanbul ) SONUÇ DEKLARASYONU ( GEÇİCİ ) 1-4. Türkiye

Detaylı

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni

Maliye Bakanı Sayın Mehmet Şimşek in Konuşma Metni GSO-TOBB-TEPAV Girişimcilik Merkezinin Açılışı Kredi Garanti Fonu Gaziantep Şubesi nin Açılışı Proje Değerlendirme ve Eğitim Merkezi nin Açılışı Dünya Bankası Gaziantep Bilgi Merkezi Açılışı 23 Temmuz

Detaylı

ELEKTRİK PİYASALARI 2015 YILI VERİLERİ PİYASA OPERASYONLARI DİREKTÖRLÜĞÜ

ELEKTRİK PİYASALARI 2015 YILI VERİLERİ PİYASA OPERASYONLARI DİREKTÖRLÜĞÜ ELEKTRİK PİYASALARI 2015 YILI VERİLERİ PİYASA OPERASYONLARI DİREKTÖRLÜĞÜ 1 GENEL MÜDÜR SUNUŞU; Gündelik hayatın vazgeçilmez unsuru haline gelen enerji, bireylerin yaşamında ve ülkelerin sosyo-ekonomik

Detaylı

ZAMANIN RUHUNU OKUMAK

ZAMANIN RUHUNU OKUMAK KOÇ HOLDİNG 2013 FAALİYET RAPORU ZAMANIN RUHUNU OKUMAK KURUMSAL DEĞERLER Kurucumuz Vehbi Koç un belirlediği değerler, dün ve bugün olduğu gibi gelecekte de Topluluğumuza yön vermeye devam edecektir. Müşterilerimiz

Detaylı

Nasıl sürdürülebilir bir sağlık sistemi sağlarım?

Nasıl sürdürülebilir bir sağlık sistemi sağlarım? Nasıl sürdürülebilir bir sağlık sistemi sağlarım? Prof.Dr. Sabahattin Aydın Đstanbul Medipol Üniversitesi Rektör v. 01 Haziran 2010 Siemens Sanayi ve Ticaret A. Đçerik / Indeks Titles Title slides 2 Content

Detaylı

Güncel Ekonomik Yorum

Güncel Ekonomik Yorum MAYIS 16 Güncel Ekonomik Yorum Nisan ayı finansal piyasalar açısından özellikle borsa kanadında Mart ayının da üstüne koyarak 2016 yılındaki olumlu seyrine devam etti. Şubat ayından itibaren başlayan yükseliş

Detaylı

BÜLENT ECEVİT ÜNİVERSİTESİ BULENT ECEVİT UNIVERSITY SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ GRADUATE SCHOOL OF SOCIAL SCIENCE

BÜLENT ECEVİT ÜNİVERSİTESİ BULENT ECEVİT UNIVERSITY SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ GRADUATE SCHOOL OF SOCIAL SCIENCE BÜLENT ECEVİT ÜNİVERSİTESİ BULENT ECEVİT UNIVERSITY SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ GRADUATE SCHOOL OF SOCIAL SCIENCE SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ NÜN GENEL YAPISI Bülent Ecevit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Detaylı

0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com

0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com 0216 693 08 08 info@ph1istanbul.com Adını aldığı Ph1 gezegenin sahip olduğu 4 güneşi Kalite, Uzmanlık, Güven ve Yenilikçi olarak yörüngesine koyarak, markanızı 4 koldan saracak ve sizi gezegen savaşlarına

Detaylı

Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi

Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi Daha Yeşil ve Daha Akıllı: Bilgi ve İletişim Teknolojileri, Çevre ve İklim Değişimi Bu sunum Greener and Smarter, ICTs, the Environment and Climate Change başlıklı Eylül 2010 tarihli OECD raporundan uyarlanmıştır.

Detaylı

Demiryolu Taşımacılığı ve Bilişim Teknolojileri. Mete Tırman

Demiryolu Taşımacılığı ve Bilişim Teknolojileri. Mete Tırman Demiryolu Taşımacılığı ve Bilişim Teknolojileri Mete Tırman Konu Başlıkları Bilişim Teknolojileri ve Taşımacılık Global rekabette Demiryollarının Konumu Rekabet ve Bilişim Teknolojileri Bilişim ve Demiryollarındaki

Detaylı

ORGANİZE SANAYİ BÖLGELERİ KÜÇÜK SANAYİ SİTELERİ TEKNOPARKLAR Oda Raporu

ORGANİZE SANAYİ BÖLGELERİ KÜÇÜK SANAYİ SİTELERİ TEKNOPARKLAR Oda Raporu tmmob makina mühendisleri odası ORGANİZE SANAYİ BÖLGELERİ KÜÇÜK SANAYİ SİTELERİ TEKNOPARKLAR Oda Raporu Hazırlayanlar Yavuz BAYÜLKEN Cahit KÜTÜKOĞLU Genişletilmiş Üçüncü Basım Mart 2010 Yayın No : MMO

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS BORÇLAR HUKUKU 0102311 3 3+0 3 4. Ön Koşul Dersleri. Dersin Dili. Türkçe.

DERS BİLGİLERİ. Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS BORÇLAR HUKUKU 0102311 3 3+0 3 4. Ön Koşul Dersleri. Dersin Dili. Türkçe. DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U Kredi AKTS Saat BORÇLAR HUKUKU 0102311 3 3+0 3 4 Ön Koşul Dersleri YOK Dersin Dili Dersin Seviyesi Türkçe Lisans Dersin Türü Dersin Koordinatörü Dersi Verenler Zorunlu

Detaylı

Türkiye Mucitlerini Arıyor Yerel Kalkınma Başlıyor

Türkiye Mucitlerini Arıyor Yerel Kalkınma Başlıyor KOSGEB ve YEREL KALKINMA DERNEĞİ işbirliği ile düzenlenen Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi Türkiye Mucitlerini Arıyor, II. ve III. Etap Proje Şartnamesi dir. KONUSU AR-GE ve İnovasyon Yenilik (Ürün Yeniliği,

Detaylı

Bölgesel novasyon Merkezleri: Türkiye için bir Model Önerisi

Bölgesel novasyon Merkezleri: Türkiye için bir Model Önerisi 6 Ocak 2009 TS/BAS-BÜL/09-03 Bölgesel novasyon Merkezleri: Türkiye için bir Model Önerisi Özet Bulgular Türk Sanayicileri ve adamları Derne i (TÜS AD), Türk Giri im ve Dünyası Konfederasyonu (TÜRKONFED),

Detaylı

Sayın Bakanım, Sayın Rektörlerimiz ve Değerli Katılımcılar,

Sayın Bakanım, Sayın Rektörlerimiz ve Değerli Katılımcılar, Sayın Bakanım, Sayın Rektörlerimiz ve Değerli Katılımcılar, Orman ve Su İşleri Bakanımız Sn. Veysel Eroğlu nun katılımları ile gerçekleştiriyor olacağımız toplantımıza katılımlarınız için teşekkür ediyor,

Detaylı

Hisse senetleri piyasasõndaki %61 lik artõş potansiyeli

Hisse senetleri piyasasõndaki %61 lik artõş potansiyeli 1 muz 22 Hisse senetleri piyasasõndaki %61 lik artõş potansiyeli alõm fõrsatõ yaratõyor... Bu noktadan sonra erken seçim kaçõnõlmaz... Seçim sonrasõ oluşacak hükümet aşõrõ endişe yaratmamalõ... AB sürecinde

Detaylı

Stratejik Düşünce Enstitüsü Ekonomi Koordinatörlüğü

Stratejik Düşünce Enstitüsü Ekonomi Koordinatörlüğü Stratejik Düşünce Enstitüsü Ekonomi Koordinatörlüğü www.sde.org.tr ANALİZ 2014/2 2013 YILI ALTIN ANALİZİ Dr. M. Levent YILMAZ Ekonomistlerin çoğu zaman yanıldığı ve nedenini tahmin etmekte zorlandığı bir

Detaylı

ZENTIVA YA BAKIŞ İÇİNDE NE OLDUĞU ÖNEMLİDİR

ZENTIVA YA BAKIŞ İÇİNDE NE OLDUĞU ÖNEMLİDİR ZENTIVA YA BAKIŞ İÇİNDE NE OLDUĞU ÖNEMLİDİR Zentiva ya bakış Merkezi Avrupa nın kalbinde bulunan Zentiva, halen 32 pazarda faaliyet göstermekte ve hizmet verdiği hedef popülasyon 800 milyona yaklaşmaktadır.

Detaylı