THE IMPLEMENTATION OF MANPOWER INVENTORY IN TEXTILE ENTERPRISES: THE CASE OF ŞANLIURFA

Ebat: px
Şu sayfadan göstermeyi başlat:

Download "THE IMPLEMENTATION OF MANPOWER INVENTORY IN TEXTILE ENTERPRISES: THE CASE OF ŞANLIURFA"

Transkript

1 TEKSTĐL ĐŞLETMELERĐNDE ĐŞGÜCÜ GENEL ENVANTERĐNĐN GERÇEKLEŞTĐRĐLME DURUMU: ŞANLIURFA ÖRNEĞĐ Yrd.Doç.Dr.Ferit KÜÇÜK Arş.Gör. Ayşe KARAÇĐZMELĐ GÜZELER Harran Üniversitesi Đ.Đ.B.F Đşletme Bölümü ÖZET Bu çalışma, işgücü genel envanteri nin ne olduğunu ve bu envanteri çıkarmanın işletme için önemini ortaya koymak, Şanlıurfa ilinde faaliyet göstermekte olan ve çalışan sayısı 10 un üzerinde olan tekstil işletmelerinde işgücü envanterinin uygulanırlığını ölçmek ve mevcut işgücü envanterlerinin bir profilini çıkarmak amacıyla gerçekleştirilmiştir. Đşgücü envanterinin uygulanırlığı ölçülürken firmaların envanter çıkarmada neye dayalı envantere ağırlık verdikleri ve insan kaynakları planlamasını bilimsel kriterlere dayandırıp dayandırmadıkları da ölçülmüştür. Alan çalışması anket yöntemi ile gerçekleştirilmiş ve anketlerden elde edilen veriler SPSS11.5 paket programı yardımıyla istatistiksel analiz yapılarak yorumlanmıştır. Şanlıurfa ilinde çalışan sayısı 10 un üzerinde olan tekstil sanayi işletmelerinde yapılan çalışma sonucunda işletmelerin envanter çalışmalarını bilimsel kurallara göre yaptıklarını, işletmelerde genel olarak bir envanter bilgisinin olduğu belirlenmiştir. Anahtar Kelimeler: Đnsan Kaynakları Yönetimi, Đnsan Kaynakları Planlaması, Đşgücü Envanteri THE IMPLEMENTATION OF MANPOWER INVENTORY IN TEXTILE ENTERPRISES: THE CASE OF ŞANLIURFA ABSTRACT This study is performed in order to define the manpower inventory, to explain the importance of manpower inventory record for a 219

2 business, to measure the applicability of this inventory in the textile enterprises in which the number of employees are over 10 in Şanlıurfa and to profile the existing manpower inventories in this region. While measuring the applicability of manpower inventory, it s also measured if the enterprises lean their human resources management on scientific criterias and what kind of manpower inventory they record. The fieldwork in this study is performed by taking a poll and the datas from the surveys are analyzed with a software package, SPSS11.5 program.the survey answers of textile enterprises which employ over ten people showed that these textile enterprises implement a manpower inventory based on sicientific criterias and they have a general manpower inventory knowledge. Key Words:Human Resource Management, Human Resource Planning, Manpower Inventory 1.GĐRĐŞ Son yıllarda yaşanan hızlı küreselleşmenin bir sonucu olarak ulusal ve uluslararası çevreden kaynaklanan rekabet artmaktadır. Böyle bir rekabet ortamında, gerek mal gerek hizmet üretim sektörlerinde olsun tüm işletmeler rekabet üstünlüğü sağlayarak varlıklarını sürdürebilmek adına insan kaynakları kavramına büyük önem vermeye başlamışlardır. Đşletmelerde hemen her fonksiyonun değişmek ve gelişmek zorunda olduğu günümüz rekabet koşullarında insan kaynakları yönetiminin de gelişmesi ve yeni yöntemlere başvurması kaçınılmaz olmaktadır. Özellikle işletmenin mevcut insan kaynağını tanıması, ihtiyaç duyduğu kaynağı nereden ve nasıl temin edeceğini bilmesi, ya da gelecekte ne gibi bir insan kaynakları ihtiyacı içine girebileceğini ön görmesi açısından, genel işgücü envanterleri büyük bir önem taşırlar. Đnsan kaynakları yönetimi konularının işletmelerde en üst düzeyde ele alınması ve stratejik kararlarla yönetilmesi ve bütünleştirilmesi gerekmektedir. Bir işletmenin sosyal ve entelektüel kapitali olarak nitelendirilen insan kaynakları, rekabetçi üstünlüğün kazanılması ve sürdürülmesi açısından son derece önemlidir. Bu sosyal ve entelektüel kapitali kullanabilmenin en etkili yolları ise; organizasyonun yeniden tasarlanması, seçme-işe alma yöntemlerinin iyileştirilmesi, çalışanların eğitilmesi, motivasyonun sağlanması ve etkili bir değerlendirme ve ödüllendirme sisteminin oluşturulması şeklinde sıralanabilir. Đşletmecilikte başarılı olmak için iyi bir planlama şarttır. Đşletme yönetiminin ilk ve en önemli adımı planlama olduğuna göre, işletmeyi oluşturan departmanların kendi 220

3 içinde planlamalarını yaparak, örgüt politikasını oluşturmaları gerekir. Bu doğrultuda, insan kaynakları yönetimi açısından, planlama yapmanın çok kolay olmadığını söyleyebiliriz. Çünkü insan, işletmede diğer girdiler gibi belirli bir ölçü ve standartlara kolaylıkla adapte edilemez, sipariş verilemez, kalitesini ölçmek de sanıldığı kadar kolay değildir ve onun maksimum kapasitede çalıştırılması bir makine gibi programlanamaz. Đnsan kaynakları planlamasının amacı insanı optimum düzeyde üretime dâhil edecek faaliyetleri organize etmektir. Kurumların insan kaynağı sağlama faaliyetleri, kuruma ve işe uygun kişilerin tespiti, seçimi ve işe adapte edilmesi ile ilgili ilke ve teknik çalışmaları kapsar. Đnsan kaynağının sağlanmasına ilişkin faaliyetler, kurumlarda önem verilmesi gereken konulardır. Bu konularda başarı sağlanamaması işletmenin gelecekteki çalışmalarını olumsuz yönde etkileyecektir 1 Đnsan kaynağının sağlanması faaliyetleri iki aşamada gerçekleştirilmektedir: 1)Đşletmenin üretmekte olduğu ürün ve hizmetleri göz önünde bulundurarak, bugünkü insan kaynaklarına ilişkin durum değerlendirmesi yapmak, ilerideki gelişmeleri de dikkate alarak insan kaynağı yönetimine ilişkin gerekli politikaları saptamak ve planlama yapmak. 2)Đnsan kaynaklarından optimum düzeyde yararlanabilmek için, mevcut iş dizaynlarını geliştirmek ve bu amaçla iş analizi, iş tanımı, iş gerekleri vb. teknik işlemleri hazırlamak ve uygulamaktır. Đşletmelerde hemen her fonksiyonun değişmek ve gelişmek zorunda olduğu günümüz rekabet koşullarında insan kaynakları yönetiminin de gelişmesi ve yeni yöntemlere başvurması kaçınılmaz olmaktadır. Özellikle işletmenin mevcut insan kaynağını tanıması, ihtiyaç duyduğu kaynağı nereden ve nasıl temin edeceğini bilmesi, ya da gelecekte ne gibi bir insan kaynakları ihtiyacı içine girebileceğini ön görmesi açısından, genel işgücü envanterleri büyük bir önem taşırlar. Đnsan kaynakları bölümünün organizasyon içinde gelecek dönem açsısından gereksinim duyacağı insan kaynağını etkin olarak planlayabilmesi için işgücü envanterine önem vermesi gerekir. Genel işgücü envanteri belirli dönemde işletmede çalışan iş görenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışma olarak 1 Yüksel, Öznur. Đnsan Kaynakları Yönetimi Gazi Kitabevi, 2003 s

4 tanımlanır. Bu çalışma önce işletmede yer alan her bölüm için ayrı ayrı yapılır, daha sonra toplu olarak döküm çıkarılır. Genel envanter mevcut işlere göre insan gücü kapasitesinin saptanmasını içerir 2 2. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN TANIMI VE ÖNEMĐ Đnsan kaynakları yönetimi örgüt ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim karar ve hareketleridir. Başka bir tanımda ise insan kaynakları yönetimi, yönetici ya da operasyonel basamaklarda çalışanların etkinliğinin artırılması için destek faaliyetlerinin düzene sokulmasını amaçlar. 3 Genel anlamda insan kaynakları yönetiminin insana odaklanmış çalışanların ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışma politikalarını geliştiren ve genel olarak kurumda bir bütünlük anahtarı oluşturan bir özelliğe sahip olduğu söylenebilir. 4 Kurumların küreselleşmeyle birlikte girdikleri değişim süreci işletmelerde küresel bir vizyon oluşturma, işletmelerin yapısını ve yönetim anlayışını değiştirme, yeni bir işletme kültürü yaratma ve insan kaynakları kullanımının etkinleştirilmesi konusunda uygulamalar getirmiştir. Kurumlar, yüksek rekabet, hızlı uyum, yüksek standartlarda ürün ve hizmet üretimi ve yenilik konularında yüksek performans göstermek zorundadırlar. Bu performans rekabet etmenin gereğidir ve işletmeler rekabet avantajı elde etmek için değişmek zorunda kalmışlardır. Kurumların geçirdikleri bu değişimden kaynaklanan kurum kültürü böylece gerçek temellere oturtulabilmektedir. Kurumların kültürü hedef grupların gözünde bir kurum imajı oluşturması sayesinde rekabet edebilmenin bir yolu olarak kullanılmaktadır. 5 Bilim ve teknolojilerdeki hızlı gelişmeler toplumsal yaşamda bir devrim niteliğinde değişiklikler yaratmıştır. Kitle iletişim araçlarının yaygınlaşması ve ulaşım olanaklarının artması, önceden olanaksız olan birçok şeyi insan yaşamının parçası haline getirmiştir. Gümrük duvarları ile korunan ulusal ekonomiler, içlerindeki küreselleşme dalgası karşısında korumasız kalmışlardır. Bugün dünyanın ileri toplumları, sanayi sonrası toplum haline gelmişlerdir. Kurumların varlıklarını sürdürebilmeleri için iki seçenekleri vardır. Ya sarmaşık gibi günden güne Sabuncuoğlu, Zeyyat, "Đnsan Kaynakları Yönetimi", Bursa, Ezgi Yay., 1. Baskı, 2000, s.36 Sabuncuoğlu,a.g.e. s,4 Fındıkçı, Đlhami, Stratejik Đnsan Kaynakları, Alfa Basım ve Yayın Ltd. Şti. 7. Baskı Ekim 1998, s.14 Güzelcik Ebru, Küreselleşme ve Đşletmelerde Değişen Kurum Đmajı, Sistem Yayıncılık, Đstanbul 1999 s

5 büyüyen bu dalganın bir parçası olmak ya da bu örgütlerle rekabet edebilecek koşulları yaratmak. Artık sermayenin bilgi ve hizmet işlerinde insanın yerine ikame edilemeyeceği ve bütün işlerde, ileri teknolojilerin de kendine verim yaratmayacağı bir gerçektir. 6 Bilgi toplumu çalışması bilgi akışına dayanan büyük organizasyonlardan oluşmaktadır. Bilginin en değerli örgütsel kaynak, üretim aracı ve aynı zamanda temel ürün olduğu, öyle ki insan kaynaklarının çoğunluğunun bilgi endüstrisinin iş görenlerinden oluştuğu ve enformasyonun diğer göstergelere göre ekonomik ve toplumsal olarak da baskın olacağı toplum biçimi bilgi toplumu olarak adlandırılmaktadır. 7 Bilgi toplumunun en önemli araç ve amacı yine bilgidir. Ancak patentli ya da başarılı yeniliklerin % 60 ı piyasaya sunulmasını takip eden dört yıl içinde taklit edilmektedirler. 8 Öyleyse rekabette üstünlük sağlamak için taklit edilmeyecek donanımlara sahip olmak gerekmektedir 9 Đnsan kaynakları yönetimi anlayışı insan öğesini örgütün merkezinde gören onu ön plana çıkaran bir yaklaşımdır. 10 Đnsan kaynakları yönetimi stratejik bir role sahiptir, çünkü işletmenin insan kaynağını rekabetçi avantaj kaynağına dönüştürmeyi sağlar. 11 Örgütsel yaşamın en önemli öğesi insandır. Örgüt kültürünü benimsemiş, örgüte bağlı nitelikli iş veya örgüte rakipleri karşısında daima avantaj sağlamaktadır. Dolayısıyla nitelikli insana sahip olmak üstünlük için birinci aşama ise, ikinci aşama da insanlarını örgütte tutabilmektir. Bu yolla örgütün eğitim yatırımlarından yeterince yararlanması sağlanırken diğer taraftan yaptığı bu eğitim yatırımlarının rakip örgütlere akması engellenmektedir. Yaşadığımız değişimler göz önüne alındığında, önümüzdeki on yıl içinde dünyanın neye benzeyeceğini tahmin etmek oldukça güçtür. Kesin olan tek şey, bizi buraya getiren şeyin, oraya götürmeyeceğidir. Artık örgütün en önemli varlığının insan olduğu düşüncesi bir klişe olmaktan çıkmıştır. Đnsanlar örgütün yegâne dinamik varlığını oluşturmaktadır. Đnsanlar olmadan hiçbir şey gerçekleşemez. Đnsan kaynakları departmanının görevi insanların işlerinde daha verimli olmalarının sağlanmasının yanı sıra, işlerinden daha çok doyum elde etmelerine yardımcı olmaktır Drucker, Peter.F., Gelecek Đçin Yönetim, Çeviren:Fikret Üçcan, Türkiye Đş Bankası yayınları, 1996, s:102 Mutlu Erol, Đletişim Sözlüğü, Ark Yayınları, Ankara 1995, s.116 Pfeffer Jeffrey, Rekabette Üstünlüğün Sırrı Đnsan Çeviren:Sinem Gül.,Đstanbul Sabah Yayınları,1995, s.7 Drucker, a.g.e.,s.3 Thomas S.Bateman - Carl P. Zeithaml, Management Function and Strategy 2 nd ed. HomeWood, Irvin 1993, s.346 Canman Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, Todai Yayınları, No:260, Ankara 1995, s.55 Jac Fitz. Enz, - Jack J.Phillips, Đnsan Kaynaklarında Yepyeni Bir Vizyon, Çeviren: Pınar Alp Dinç, Sistem Yayıncılık,2001, Đstanbul,ss

6 Đnsan kaynakları yönetimi insan ögesini ön plana çıkaran ve onu örgütün merkezinde gören çağdaş bir bakış açısıdır. Đnsan kaynakları yönetimi işletme içerisinde insanın stratejik öneminin farkına vararak, onu bir maliyet unsuru olarak görmekten çok, işletmeye değer katan, işletmenin etkinlik ve verimliliğe ulaşmasında önemli derecede katkısı olduğunu kabul eden bir yaklaşımdır. 13 Đnsan kaynakları yönetimini, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalar çerçevesinde, etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak tanımlamak mümkündür. 14 Đnsan kaynakları yönetimi, işletmelerdeki çalışanların işletmeye katkılarını en üst seviyeye çıkaracak şekilde geliştirip, bütünleştirilmesini temel almaktadır. 15 Bu özelliği insan kaynakları yönetimini işletmelerin başarısında kritik bir noktaya taşımaktadır. Đnsan kaynakları yönetiminin iki temel amacı vardır. 16 Bunlardan birincisi, insan kaynaklarını organizasyonun amaçları doğrultusunda en verimli ve etkin bir şekilde harekete geçirmek, ikincisi ise, iş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ve mesleki bakımdan gelişmelerini sağlamaktır. Yani insan kaynakları yönetimi hem iş görenlerin bilgi, yetenek ve tecrübelerinden en üst düzeyde yararlanarak işletmeyi amaçlarına ulaştırma yönünde çalışmalı, hem de iş görenlerin organizasyondan beklentilerine cevap verebilmek için gerekli yöntemleri kullanmalıdır. Çift yönlü bu görev insan kaynakları yönetimine üst düzeyde bir sorumluluk yüklemektedir. 2.1.Đnsan Kaynaklarının Amaçları Đnsan kaynakları yönetiminin amaçlarını Tutum şu şekilde belirtmiştir; Bir örgütü oluşturan insanları en etkin bir biçimde bir araya getirmek ve örgütlemek, bireyin ve çalışan grupların refahını gözetmek suretiyle örgütün başarısına katkıda bulunmalarını sağlamaktır. 17 Günümüzün değişen iş ortamında insan kaynakları yönetimini aşağıdaki şekilde ifade edebiliriz; 18 Đnsan kaynaklarını örgütün amaçları doğrultusunda en verimli şekilde kullanmak Canman, Doğan Çağdaş Personel Yönetimi, TODAĐE Yayınları, No:260, Ankara.1995,s.55 Kaynak Tuğray ve diğ., Đnsan Kaynakları Yönetimi, Đ.Ü.Đşletme Đktisadı Ens.Yay.No:406, Đstanbul.1998,s.16 Baysal, Ayşe Can (1993), Çalışma Yaşamında Đnsan, Đ.Ü.Đşletme Fak. Yay. No:225, Đstanbul.1993,s.63 Palmer, Margeret ve Kenneth T.Williams, (1993), Đnsan Kaynakları, Çev: Doğan Şahiner, Rota Yay., Đstanbul.1993,s.25 Tutum,Cahit, Personel Yönetimi,TODAIE Yayınları, No:149,Sevinç Matbaası,Ankara1976, s.2 Palmer, Marget.- Kenneth T. Winters: Đnsan Kaynakları, Đstanbul, 1993, s,25 224

7 Çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması ve gelişimlerinin sağlanması Örgütsel değişimi sağlamak ve bunu sürekli kılmak Öğrenen bir örgüt yaratmak Çalışanların örgütsel bağlılığını yaratmak Đnsan kaynakları sorumluluklarını yerine getirirken üst yönetimin destek ve katılımını sağlamak, personel stratejileri ile işletme stratejilerini uyum içinde birleştirme, istihdam politikalarını benimsemek, güçlü kültürel değerlere bağlı kalmak ve çalışanların tutum ve davranışlarına önem vermek zorundadır. 19 Küresel dünyada insan kaynakları yönetiminin temel amacı, iyi seçilmiş motive edilmiş, eğitilmiş bir insan gücü yaratmaktır. Konusunu çok iyi bilen, kendisi ve çevresi ile barışık, kendisini sürekli geliştiren, çabuk hizmet veren, yaratıcı özelliği olan bir personel profilinin yaratılması temel amaç olarak seçilmiştir ĐŞGÜCÜ ENVANTERĐNĐN ĐNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI AÇISINDAN ÖNEMĐ Đnsan kaynakları yönetimi önemli birkaç temele dayanmaktadır. Bunlardan birincisi inançlar, ikincisi stratejik birleşmeler, üçüncüsü yönetim anlayışları ve yöneticiler ve dördüncüsü de teknik metotlardır. 21 Fakat günümüzde işletmelerin içinde bulunduğu koşullar farklılaştığından klasik anlamda insana yaklaşım bakış açısının yerini kurumda çalışan insan unsuruna bütüncül bir açıdan bakılması yaklaşımı almıştır. 22 Teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin, örgütte personelin ikame edilebilmesi mümkün değildir. Bu bağlamda, örgütlerin sahip oldukları, personel dışındaki tüm kaynaklar, satın alınabilir, ikame edilebilir ve çeşitli yollardan sağlanabilir bir özellik taşımaktadır. Örgütler için en zor sağlanan ve en pahalı kaynak, insan Sabuncuğlu, a.g.e. s.10 Ekin Nusret, Küresel Bilgi Çağında Eğitim-Verimlilik-Đstihdam, Đstanbul; Đstanbul Ticaret Odası Yayınları,1999 s.85 Kutal G. ve Büyükuslu A. R., Endüstri Đlişkileri Boyutunda Çok Uluslu Şirketler ve Đnsan Kaynağı Yönetimi Teori ve Uygulama, Der Yayınları, Đstanbul. 1996,s.16 Aykaç B., Đnsan Kaynakları Yönetimi ve Đnsan Kaynaklarının Stratejik Planlanması, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,1999 s

8 kaynağıdır. Đnsan kaynakları yönetimi, yukarıda da değinildiği gibi; eleman ihtiyacının belirlenmesi, eleman ilanlarının yapılması ve uygun elemanların seçilerek kurum kültürüne alıştırılmalarından, çalışanların motivasyonu, performans değerlendirmesi, çatışmaların çözümü, bireyler ve gruplar arası ilişkilerin ve iletişimin sağlanması, yönetim organizasyonun geliştirilmesi, yeniden yapılanma, sağlıklı bir kurumsal iklimin oluşması, çalışanların eğitimi ve gelişmesine kadar birçok uygulamayı içine almaktadır. Đnsan kaynakları yönetimi, insan ilişkileri, yönetim ve personel yönetimi konusundaki bilgi ve ilkeleri bir bütün içinde ve farklı bir bakış açısı ile ele almaktadır. Đnsan kaynakları yönetimini personel yönetiminden farklı görüp, insan kaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması gerektiğini, kuram geliştirmenin de sosyal bilimlere dayanılarak mümkün olabileceğini ileri süren yaklaşım stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımıdır. Đnsan kaynakları planlaması temel olarak insan kaynaklarına ilişkin veri toplama ve bu verileri analiz etme sürecidir. Örgütün sahip olduğu insan kaynaklarından daha rasyonel yararlanılmasının bir aracı olarak kabul edilen insan kaynakları planlamasının belirli bir zamanda ve yerde, en uygun sayıda ve nitelikte personelin sağlanması ve örgütteki mevcut insan kaynaklarının bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun ölçüde kullanılabilmesinin sağlanması amacı taşıdığı belirtilmektedir 23. Đnsan kaynaklarının planlanması, kurumun amaçlarına ulaşması sürecinde ihtiyaç duyulan özelliklerde personelin bulunması ile ilgilidir. 24 Çalışma yaşamı ile ilgili alanlarda görülen hukuksal düzenleme ve değişimler, işverenlere, çalışanların gereksinimlerinin temin edilmesine ve iş uygulamalarına ilişkin görevler yüklemektedir. Đşlerin özelliklerinde meydana gelen değişimler sonucu daha fazla teknik bilgi gerektiği görülmekte ve böylelikle vasıflı, eğitimli ve becerileri olan çalışanlara ilişkin gereksinimler ortaya çıkmaktadır. 25 Kapsamlı bir insan kaynakları planlaması yapmak küçük işletmeler için şart olmayabilirken, günümüzün dev şirketlerinde, özellikle rekabetin işgücü verimliliğine dayandığı sektörlerde örgüt geleceğini tahmin etmek ve stratejik planlar hazırlamak şart olmuştur Bingöl, D., Personel Yönetimi ve Beşeri Đlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayını, Erzurum, 1990, s.55 Fındıkçı, Đ. Đnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları 6. Baskı, Đstanbul, Mart 2006, s. 123 Gök, S., 21. Yüzyılda Đnsan Kaynakları yönetimi, Beta Yayınları, Đstanbul, Ocak 2006, s.28 Okakın, N., Çalışma Yaşamında Đnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, Đstanbul, Mart 2008, s

9 Đşgücü kaynaklarını en iyi biçimde değerlendirmek isteyen bir işletme ilk olarak işletmede çalışan insangücünün envanterini ayrıntılı olarak çıkarmalıdır. Mevcut işgörenlerin nitelik ve niceliğini saptamadan geleceğe dönük işgören gereksinimlerini belirlemek oldukça güçtür 27. Đşgücü planlaması yapmayan bir örgütün, sahip olduğu insan kaynağını gelişigüzel kullanması söz konusu olabildiği gibi, personel alımı, terfi, nakil ve işe son verme gibi örgütün hayati faaliyetleri olarak değerlendirilebilecek işlemlerini de tamamen keyfi ve duygusal esaslara göre yapacağı düşünülebilir. 28 Đşgücü planlamasının uygulamaya dökülmesi boyutunda işgücü envanteri karşımıza çıkmaktadır. Đşgücü genel envanterleri işletmelerdeki her bir departman için ayrı hazırlanıp, daha sonra bu veriler birleştirilmekte ve envantere son hâli verilmektedir. Genel işgücü envanterleri eğitime, yaşa, medeni duruma, cinsiyete, kıdeme, işletmenin birbirinden ayrı yerlerde kurulmuş iş yerleri olması halinde çeşitli iş yerlerinde çalışanlara, çalışanların almakta oldukları ücretlerin seviye veya gruplarına, çalışanların yaptıkları görevlere, çalışanların mesleki yetişkinlik ve beceri durumları ve yapmakta oldukları iş dışındaki yeteneklerine göre hazırlanabilmektedir. Đnsan gücü envanteri, işgücündeki değişim ve gelişmeler göz önüne alınarak, ileride karşılaşılabilecek sorunlara önceden ışık tutma amacını taşır. Đşgücü envanteri genel ve beceri envanteri olmak üzere ikiye ayrılır. Đşgücü beceri envanteri işi ve statüsü ne olursa olsun, işletme içinde tüm çalışanlar için ayrı dosyaların tutulduğu ve bu dosyalarda işgörenin çalıştığı işlerin, eğitim ve yabancı dil durumunun, katıldığı kurs ve seminerlerin, aldığı disiplin cezalarının ve ödüllerin, fiziksel ve düşünsel niteliklerinin, yaşının, cinsiyetinin ve kıdeminin ayrıntılı olarak bulundurulduğu envanter türüdür. Bu tip envanterler, çalışanların performanslarını kıyaslama yaparak incelemede insan kaynakları birimine yardımcı olabilmektedirler. Ancak bu bilgiler güncelliklerini korudukları oranda değerlidirler. Đşgücü genel envanteri ise işletmenin personel mevcudunu ortaya koyan bilgilerdir. Mevcut işgörenin kendi içinde belli ölçütlere göre, sayı ve nitelik olarak özelliklerini ortaya çıkarır. Đşgücü genel envanteri mevcut işgörenin değerlemesidir. Đşgücü genel envanterinde tüm çalışanlar, cinsiyete, yaşa, deneyime, kıdeme, aldıkları ücrete, eğitimlerine ve niteliklerine göre bireysel olarak değil, genel olarak Sabuncuoğlu, a.g.e,s Aykaç,a.g.e; s

10 değerlenirler. Organizasyonun doldurmaya çalıştığı pozisyon hakkında tam bilgiye sahip olmanın yanında işe almadan sorumlu kişiler ayrıca insan kaynakları temininde hedef saptarken en ince ayrıntıları göz önünde bulundurabilmelidirler. Bu hedef saptama konusundaki en büyük engel, insan kaynaklarının hangileri arasından seçileceği fikrinin sürekli olarak değişim hâlinde olması gerçeğidir. Đşletme bazen uygun insan kaynağını bulmanın diğer zamanlarda bulmaktan çok daha zor olduğu dönemler geçirebilmektedir. Örneğin, yaklaşık yirmi beş yıl önce yazılmış bir makale arzın çok düşük bir oranda seyrettiği işgücü piyasasından yönetici istihdam etmek için şirketlerin çılgın bir kapışmaya hazırlanması gerektiğinden söz etmektedir. 29 Yönetsel istihdam problemi konusunda daha sonraki dönemlerde yazılmış bir başka makale, durumun dramatik bir şekilde değiştiğini anlatmaktadır: Geçmiş birkaç yılda, yeni iş trendlerinin bazı dikkatli gözlemcileri yakında pazarları şirket idarecilerinin tıka basa dolduracağı konusunda uyarıyor. Sebep tabi ki 1940 ların sonlarında ve 1950 lerde Birleşik Devletlerin süratli büyümesidir. 30 Bir organizasyonda var olan çalışanlar, insan kaynaklarının kökenini oluşturur. Đşletmede hali hazırda çalışmakta olan bireyler açıktaki bir pozisyon için gerekli ölçütlere ulaşmış durumda olabilirler. Mevcut personelin bazen açık pozisyonlara yatay olarak geçirildiği görülse de içsel hareketler genellikle yükselme yoluyla gerçekleşmektedir. Şirket içinden yükselmeler, çalışanlara moral vermesi, onların yükselme beklentisiyle daha sıkı çalışmasını sağlama ve çalışanların gelecekteki mümkün yükselmeler için şirketin bir parçası olarak kalmalarını sağlayarak örgüte bağlılıklarını arttırması açısından önemli avantajlar sağlar 31. Bazı tip insan kaynakları envanterleri şirkete, açık bir pozisyonun şirket içinden doldurulması noktasında pozisyona uygun mevcut elemanların belirlenmesinde yardımcı olur. Envanter, kullanılabilir boş pozisyonlar için istihdam edilecek elemanlardan hangilerinin uygun olduğunu göstermelidir. Bir yazar, bir şirkette yararlı bir işgücü envanteri çıkarmak ve sürdürmek için üç tip kaydın kombine edilebileceğini ileri sürer. 32 Bu kayıtların birincisi yönetim envanter Patton, Arch; The Coming Scramble For Executive Talent, Harvard Business Review (May/June 1967),ss Murray, Thomas J.; The Coming Glut Đn Executives, Dun s Review (May 1977), s.64. Foulkes, F. K.; "How Top Nonunion Companies Manage Employees",Harvard Business Review (September/October 1981),s.90 Wikstrom, W. S.; Developing Managerial Competence : Concepts, Emerging Practices, Studies Đn Personel Policy, No.189, National Industrial Conference Board (1964),

11 kartı olarak bilinir ve içinde çalışan kişinin şirketteki mevcut pozisyonunu, işe başlama tarihini, performansını, zayıf ve güçlü yanlarını, gelişme çabalarını, hangi tarihte hangi terfiiyle hangi departmana alınabileceği ve bu terfiler için ihtiyacı olan eğitimleri içerir. Đkinci kayıt yöntemi olan pozisyon değiştirme formu ise yönetim envanter kartının kişiye odaklı yapısından farklı olarak, daha çok pozisyon merkezli bilgiyi açıklamaya yöneliktir. Bu kartlarda kişilerin mevcut pozisyonlarının birbirleriyle değiştirilmesi sonucu doğan yeni pozisyonlar ve buralardaki performansları, çalışma süreleri ve pozisyon değişimi için ihtiyaç duydukları eğitimlere yer verilir. Üçüncü kayıt tipi ise yeniden yerleştirme şemasıdır. Bu şema ise organizasyondaki tüm yöneticilerin belirli bir hiyerarşi içinde yer aldıkları ve mevcut performansları ve terfi potansiyellerini ortaya koyan değerlendirmeleri içeren bir şemadır. Literatürde bazı yazarlar bu üç kategoriye organizasyon şeması ve iş tanımlarını, personel değişim oranı ve değişim oranını da eklemektedirler. Bir yazar yönetsel pozisyonların doldurulması konusuna odaklansa da ileri sürdüğü envanter modelinde küçük modifikasyonlar yapılarak bu modeller yönetsel olmayan pozisyonlara işgücü transferi için uyarlanabilir.yine bu modele göre birçok organizasyon mümkün olduğu kadar verimli ve etkin bir insan kaynakları envanteri sistemi oluşturmak için kayıtları bilgisayar ortamına aktarmak durumundadır. 33 Đşletmede bir pozisyonun boş kalması ve işletme içi kaynakların kullanımının elverişli olmaması durumunda işletme dışındaki çok sayıda kaynağa başvurmak mümkündür. Bunlardan ilki rakiplerdir. Rakip işletmeden insan kaynağının transfer edilmesi maliyetli olsa da, bu personelin işi iyi biliyor olması, rakip şirkette işi öğrenme esnasında alması gereken eğitimi aldığı için buna ekstradan zaman ya da para ayrılmayacak olması, rakip firmanın böyle bir elemanı kaybetmesi yüzünden rekabet gücünün azalacak olması ve istihdam edilen personelin, rakip firma ile rekabet etmenin en iyi yolları hakkında bilgiye sahip olması bu işin önemli avantajlarındandır. Bununla birlikte kişilerin işçi bulma kurumlarından, basın yoluyla ilana çıkarak veya eğitim kurumlarından istihdam edilmesi de, insan kaynaklarını işletme dışı kaynaklardan temin etmenin yollarından bazılarıdır. 33 Certo, Samuel C. ; Modern Management, Allyn and Bacon,1992,

12 4. ARAŞTIRMANIN AMACI VE YÖNTEMĐ 4.1. Araştırmanın Amacı Bu çalışma, işgücü genel envanterinin ne olduğunu ve bu envanteri çıkarmanın işletme için önemini ortaya koymak, Şanlıurfa ilinde faaliyet göstermekte olan ve çalışan sayısı 10 un üzerinde olan tekstil fabrikalarında işgücü envanterinin uygulanırlığını ölçmek ve mevcut işgücü envanterlerinin bir profilini çıkarmak amacıyla gerçekleştirilmiştir. Uygulama kapsamında bu işletmelerin insan kaynakları yönetiminde bilimsel kriterlere göre uygulama yapıp yapmadıkları ve genel işgücü envanterlerine yer verip vermedikleri araştırılmış, ayrıca hangi kriterlere dayalı bir envanter kayıt sistemi kullandıkları belirlenmeye çalışılmıştır. Bu envanterlerden alınan sonuçların genel bir görünümü ortaya çıkarılmıştır Araştırma Evreni Araştırmanın ana kütlesini Şanlıurfa Sanayi ve Ticaret Odası ndan derlenen verilere göre çalışan sayısı en az 10 olan toplam 21 tekstil işletmesi tespit edilmiş, bunların 19 una anket yöntemi uygulanmıştır Araştırmada Kullanılan Anket Formu Araştırma projesi yürütülürken; hem araştırmacı hem de denekler için zaman açısından kolaylık sağlaması, deneklere kolayca ulaştırılabilmesi, tutum ölçümü ve sayısal verilerin elde edilmesi açısından kullanışlı olması ve kolayca toplanabilmesi 34 gibi nedenlerden dolayı soru formu tercih edilmiştir. Veri toplama aracı olarak anket yönteminden yararlanılmış ve iki bölümden oluşan anket formu ile araştırma grubundan veri toplama ve değerlendirme olanağı elde edilmiştir. Araştırma anketinin ilk bölümünde işletmelere iş gücü genel envanterinin bilimsel kriterlere göre yapılış düzeyini belirlemeye yönelik beş ölçekli likert tipi 7 soru bulunmaktadır. Đkinci bölümde ise; işyerindeki toplam çalışan sayısı, çalışanların eğitim durumu, çalışanların 34 Taşkıran, E. (2006) Otel işletmelerinde Çalışan Yöneticilerin Liderlik Yönelimleri:Đstanbul daki Beş Yıldızlı Otel Đşletmelerinde Bir Araştırma, Anatolia Turizm Araştırmaları Dergisi, 11( 2), ss

13 cinsiyet durumları, çalışanların medeni durumları ve çalışanların yaş düzeylerini belirlemeye yönelik 5 adet soru yöneltilmiştir. Anketin geri dönüşüm oranı %64 olarak gerçekleşmiştir. Bu sayı 12 dir. Genel işgücü envanterinin işletmeler tarafından hangi düzeyde yapıldığına ilişkin soruların oluşumu aşağıdaki gibidir: FAKTÖRLER Kurumumuzda hazırlanmış bir işgücü envanteri mevcuttur. Kurumumuzda, insan kaynakları ile ilgili uygulamalar bilimsel kriterlere göre yapılmaktadır. Yapmış olduğumuz işgücü envanteri, cinsiyete dayalı envanteri de içermektedir. Yapmış olduğumuz işgücü envanteri, yaşa dayalı envanteri de içermektedir. Yapmış olduğumuz işgücü envanteri, eğitim durumuna dayalı envanteri de içermektedir. Yapmış olduğumuz işgücü envanteri, medeni duruma dayalı envanteri de içermektedir. Yapmış olduğumuz işgücü envanteri, kıdeme dayalı envanteri de içermektedir Araştırmanın Sınırları, Varsayımları Araştırmanın sınırını, Şanlıurfa ilinde faaliyette bulunan tekstil işletmelerinin çalışan sayıları düzeyinde en az 10 kişi istihdam eden işletmelerin ankete katılması oluşturmaktadır. Zamanın kısıtlı olması ve birinci kaynaklara ulaşılarak araştırma sorularının kısa sürede doğrudan doğruya cevaplandırılmasını sağlamak amacıyla, araştırmanın anket yöntemiyle yapılmasının daha sağlıklı ve uygun olacağı düşünülmüştür. Buna göre Şanlıurfa Sanayi ve Ticaret Odası ndan 231

14 derlenen verilere göre çalışan sayısı on ve onun üzerinde olan toplam yirmi bir tekstil işletmesi belirlenmiş, bunların on dokuzuna uygulanmıştır. On dokuz anketin yedisi değerlendirme dışı bırakılmış ve on iki anketten oluşan ve toplamda 815 kişiye ilişkin genel işgücü envanter bilgilerinin bulunduğu anketlerle çalışma tamamlanmıştır. Anketlerden elde edilen bulgular Tablo-1 de gösterilmiştir. Tabloda her bir işgücü envanteri türü için sorgulanan kişi sayısına ve bu sayının örneklem içindeki oranına yer verilmiştir. Araştırmanın varsayımı olarak, tekstil işletmelerinde insan kaynakları planlaması sürecinde iş gücü envanterinin bilimsel düzeyde yapılması konusunda bazı sorunların çıkabileceği düşünülmüştür Araştırmanın Sonuçları Ve Đstatistiksel Analizler Araştırmadan elde edilen verilerin değerlendirilmesinde SPSS 11.5 istatistik paket programından yararlanılarak frekans analizleri yapılmıştır Genel Đşgücü Envanteri Çerçevesinde Kurumların Đstih-dam Ettikleri Çalışanların Demografik Özelikler Açısından Değerlendirilmesi Bu bölümde Tablo 1 de görüldüğü gibi toplam çalışan sayılarının 815 kişinin 130 u kadın, 685 i erkek, 33 ü okuma yazma bilmeyen, 287 si ilkokul mezunu, 135 i ortaöğretim mezunu, 292 si lise mezunu, 44 ü yüksekokul mezunu, 24 ü üniversite mezunudur ve hiç biri yüksek lisans ve dolayısıyla doktora öğrenimi görmemiştir. Yine bu kişilerin 207 tanesi bekâr, 120 si evli fakat çocuksuz, 154 ü bir çocuklu, 169 u iki çocuklu100 ü üç çocuklu, 65 i ise üçten fazla sayıda çocuğa sahip olup bunların 27 si 18 yaş altı, 148 i yaş arası, 318 i yaş arası, 191 i yaş arası, 71 i yaş arası, 31 i arası, 21 i arası, 8 i yaş arası yaşlardadır ve hiçbiri 55 yaşından büyük değildir. 232

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY) İKY Gelişimi İKY Amaçları İKY Kapsamı İKY Özellikleri SYS BANKASI ÖRNEĞİ 1995 yılında kurulmuş bir

Detaylı

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN

PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN PROJE YAPIM VE YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 09071067 ŞEYMA GÜLDOĞAN İnsan kaynakları bir organizasyondaki tüm çalışanları ifade eder. Diğer bir deyişle organizasyondaki yöneticiler, danışmanlar,

Detaylı

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Balanced Scorecard DSK nın Ortaya Çıkışı ve Gelişimi Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok şirketi kapsayan Measuring performance

Detaylı

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir.

Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. Eğitişim Dergisi. Sayı: 16. Ağustos 2007 GİRİŞ Bu çalışma insan kaynakları dersinde yapılan kariyer yönetimi konulu sunumun metin halidir. KARİYER YÖNETİMİ 1 / 13 Kariyer, bireyin iş yaşantısındaki aktivite,

Detaylı

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları. Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR İnsan Kaynakları Yönetimi ve Uygulamaları Prof.Dr.Kadir Ardıç Doç.Dr. Yasemin ÖZDEMİR Giriş İşletmelerin rakiplerinden tek farklı kaynağı insan dır. Günümüz dünyasının insan kaynağının profili İnsan Kaynakları

Detaylı

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER

KARİYER YÖNETİMİ. Kariyer teorisi iki nokta üzerinde odaklanmaktadır. Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER KARİYER YÖNETİMİ Öğr. Grv.. M. Volkan TÜRKER 7 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin mesleği ile ilgili pozisyonları, çalışma hayatı boyunca peş peşe kullanması ve organizasyonun üst kademelerine doğru ilerlemesidir.

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2 İKY ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİ Giriş İKY Örgüt İçindeki Yeri İKY Organizasyon Yapısı İKY Çalışma İlkeleri İKY İşlevleri 2 İşletmelerin en büyük kaynağı, ne hammadde, ne malzeme ve

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2012 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu OCAK 2013 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

KUYUMCULUK VE TAKI TASARIMI PROGRAMI ÖĞRENCĐLERĐNĐN OKULDAN BEKLENTĐLERĐ VE MESLEKĐ GELECEKLERĐNĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ

KUYUMCULUK VE TAKI TASARIMI PROGRAMI ÖĞRENCĐLERĐNĐN OKULDAN BEKLENTĐLERĐ VE MESLEKĐ GELECEKLERĐNĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ MYO-ÖS 2010- Ulusal Meslek Yüksekokulları Öğrenci Sempozyumu 21-22 EKĐM 2010-DÜZCE KUYUMCULUK VE TAKI TASARIMI PROGRAMI ÖĞRENCĐLERĐNĐN OKULDAN BEKLENTĐLERĐ VE MESLEKĐ GELECEKLERĐNĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ Pınar

Detaylı

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu

T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI. 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu T.C. DOKUZ EYLÜL ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI 2011 Yılı Çalışan Memnuniyeti Anket Raporu ARALIK 2011 1.1 Araştırmanın Amacı Araştırmada, Dokuz Eylül Üniversitesi Strateji Geliştirme

Detaylı

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI

2 İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ III Bölüm 1 TEMEL KAVRAMLAR11 1.1. İnsan Kaynakları 12 1.1.1. Tanımı 12 1.1.2. Kapsamı 13 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi 14 1.2.1. Klasik Kuram 14 1.2.2.İnsani İlişkiler

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr 10. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 6. Fonksiyon: KARİYER YÖNETİMİ (DEVAMI) Kariyer Aşamaları (4 Adet)

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÖNETİM İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimin yapılması sürecidir. 2 YÖNETİM TEORİLERİ KLASİK

Detaylı

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI

OKYANUS İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI OKYANUS Okyanus İnsan Kaynakları Eğitimleri İş Analizleri, İş Tanımları Mülakat Teknikleri Yetkinlik Yönetimi Performans Yönetimi Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynaklarına Geçiş İŞ ANALİZLERİ

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal

PERFORMANS DEĞERLENDĐRME ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal PERFORMANS DEĞER ÖLÇÜTLERĐ 1. AMAÇ Performans en basit anlamıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa Kurumsal Performans, çalışanlara yönelik yapılırsa personel performans değerlendirmesi

Detaylı

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I)

ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) ELEKTRONİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ (ELECTRONIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) E- İKY / E- HRM (I) Günümüzde bilişim ve iletişim teknolojilerindeki hızına erişilemez gelişme ve ilerlemelerin sonucunda özellikle

Detaylı

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar,

* İnsan Kaynakları alanında çalışmak isteyen tüm Öğrenci ve Yeni Mezunlar, İNSAN KAYNAKLARI UZMANLIĞI EĞİTİMİ Rekabetçi ve etkin süreç yönetimi için öncelikli olan entellektüel sermaye olarak kabul edilen insan kaynağı yönetiminde doğru stratejiler oluşturmak günümüz başarılı

Detaylı

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri

2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri 2. Gün: Finlandiya Maliye Bakanlığı ve Birimleri Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 2 Maliye Bakanlığının Yönetim Birimleri Limited Şirketler Kurumlar Ticari işletmeler ve fonlar HANSEL LTD SATIN ALMA KURUMU

Detaylı

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi.

PERFORMANS YÖNETĐMĐ. Hedefe Odaklı Çalışma ve Yetkinlik Yönetimi. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Kurumların yapısına uygun performans yönetimi sistemini esnek yapı sayesinde Đnsan Kaynakları uygulaması içinde tanımlayarak takip edebilme Performans kayıtlarını yöneticilere e-posta

Detaylı

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi)

Maslow (İhtiyaçlar Hiyerarşisi) Kariyer q Kişinin yaşamı boyunca edindiği ilgili deneyimleridir. q Bir kişinin bütün yaşamı boyunca üstlendiği işlerin tümüdür. q Kişinin yaşamı boyunca sahip olduğu bir dizi iş ve bu işlere katılımı konusundaki

Detaylı

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı.

T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı. Ders T.C. DÜZCE ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Programları ve Öğretimi Tezsiz Yüksek Lisans Programı Öğretim Planı Tablo 1. ve Kredi Sayıları I. Yarıyıl Ders EPO535 Eğitimde Araştırma Yöntemleri

Detaylı

TÜRK TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜNÜN ARA KADEME İNSANGÜCÜ İHTİYACI VE ORTAÖĞRETİM DÜZEYİNDE TEKSTİL EĞİTİMİ ARAŞTIRMASI

TÜRK TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜNÜN ARA KADEME İNSANGÜCÜ İHTİYACI VE ORTAÖĞRETİM DÜZEYİNDE TEKSTİL EĞİTİMİ ARAŞTIRMASI T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI Mesleki ve Teknik Eğitim Araştırma ve Geliştirme Merkezi Başkanlığı (METARGEM) TÜRK TEKSTİL VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜNÜN ARA KADEME İNSANGÜCÜ İHTİYACI VE ORTAÖĞRETİM DÜZEYİNDE

Detaylı

ÖZEL SEKTÖR DOSYASI: KOBİLERİN İSTİHDAMA KATKISI VE EKONOMİK BEKLENTİLERİ

ÖZEL SEKTÖR DOSYASI: KOBİLERİN İSTİHDAMA KATKISI VE EKONOMİK BEKLENTİLERİ ÖZEL SEKTÖR DOSYASI: KOBİLERİN İSTİHDAMA KATKISI VE EKONOMİK BEKLENTİLERİ Bu çalışma; (OKFRAM) ve İKSARA Araştırma ve Danışmanlık işbirliği ile gerçekleştirilmiştir. Araştırma örneklemi, Türkiye deki faal

Detaylı

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ

PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ PERFORMANS DEĞERLEME VE KARİYER YÖNETİMİ «Hiçbir müşteri ürünü satın almaz, ürünün kendisi için yapabileceklerini satın alır.» P.F. Drucker 2 Hayat adeta bir ölçüm ve değerleme sürecidir. Performans Değerleme;

Detaylı

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI

LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI LİDER VE YÖNETİCİ DEĞERLENDİRME VE GELİŞİM PROGRAMI PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO Günümüzde şirketlerin en büyük ihtiyacı küresel ekonomide rekabet edebilmelerini

Detaylı

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011

ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 ÇALIŞMA RAPORU KONU: TURİZM YÖNETİMİ PROGRAM: TURİZM YÖNETİMİ VE PLANLAMA TÜRÜ/SÜRESİ: LİSANSÜSTÜ DİPLOMA, 04/10/2010 01/10/2011 HAZIRLAYAN: MURAT KOÇAK Müfettiş KÜLTÜR VE TURİZM BAKANLIĞI Teftiş Kurulu

Detaylı

MESLEKİ EĞİTİM İŞSİZLİĞE ÇÖZÜM OLABİLR Mİ?

MESLEKİ EĞİTİM İŞSİZLİĞE ÇÖZÜM OLABİLR Mİ? MESLEKİ EĞİTİM İŞSİZLİĞE ÇÖZÜM OLABİLR Mİ? GENÇLİK PROJESİ "Bu proje T.C. Başbakanlık DPT AB Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığı (http://www.ua.gov.tr) Gençlik Programı kapsamında ve Avrupa

Detaylı

2013 YILI İÇ PAYDAŞ ANALİZ RAPORU

2013 YILI İÇ PAYDAŞ ANALİZ RAPORU 2013 YILI İÇ PAYDAŞ ANALİZ RAPORU Burcu GENÇ ARALIK 2013 Çanakkale Ticaret Borsasına kayıtlı 55 şahıs ve 15 şirket olmak üzere toplam 70 üye ile yüz yüze anket yapılmıştır. Anket verileri 2013 kapsamaktadır.

Detaylı

Kurumsal Eğitimler Dosyası

Kurumsal Eğitimler Dosyası Kurumsal Eğitimler Dosyası Đstanbul Osmanağa mah. Halitağa cad. No:22 Kadıköy / Đstanbul 0216 330 52 04 Đzmir 1379. cad. Güven Đş Merkezi No:59 / 702 Kat 4-7 Alsancak / Đzmir 0232 482 01 01 Maksimum Akademi

Detaylı

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi

Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi Toplumunda Sürekli Eğitim ve Yenilikçi Eğitimci Eğitimi Bilgi toplumunda, bilgi ve iletişim teknolojilerinin yarattığı hız ve etkileşim ağı içinde, rekabet ve kalite anlayışının değiştiği bir kültür

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, VİZYON, DEĞERLER MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin!

Günümüzün karmaşık iş dünyasında yönününüzü kaybetmeyin! YAKLAŞIMIMIZ Kuter, yıllardır dünyanın her tarafında şirketlere, özellikle yeni iş kurulumu, iş geliştirme, kurumsallaşma ve aile anayasaları alanlarında güç veren ve her aşamalarında onlara gerekli tüm

Detaylı

TEB KOBİ AKADEMİ İLLER GELECEKLERİNİŞEKİLLENDİRİYOR: ADANA GELECEK STRATEJİSİ KONFERANSI 5 ARALIK 2007

TEB KOBİ AKADEMİ İLLER GELECEKLERİNİŞEKİLLENDİRİYOR: ADANA GELECEK STRATEJİSİ KONFERANSI 5 ARALIK 2007 TEB KOBİ AKADEMİ İLLER GELECEKLERİNİŞEKİLLENDİRİYOR: ADANA GELECEK STRATEJİSİ KONFERANSI 5 ARALIK 2007 1 Adana Gelecek Stratejisi Konferansı Çalışmanın amacı: Adana ilinin ekonomik, ticari ve sosyal gelişmelerinde

Detaylı

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU

Doç.Dr. Yavuz CABBAR Dr. Mustafa Kemal TOPCU Çalışanların Beklenti ve Yükümlülüklerinin İşgücü Verimliliğine Etkilerinin Psikolojik Sözleşme Kuramı Bağlamında Değerlendirilmesi: Ankara Sanayi Odası Üyeleri Örnekleminde Bir Araştırma Doç.Dr. Yavuz

Detaylı

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz

28.10.2009. 1. Rakamlarla İş Bankası. 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı. 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz Yetenek Yönetimi Bölümü 27 Ekim 2009 1. Rakamlarla İş Bankası 2. İş Bankası Müşteri Odaklı Dönüşüm Programı 3. Yeni İK İş Modeli 4. Misyon, Vizyon ve Çalışma İlkelerimiz 5. Yetenek Yönetimi Yaklaşımımız

Detaylı

İLKÖĞRETİM 6. ve 7. SINIF FEN ve TEKNOLOJİ DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMININ İÇERİĞİNE VE ÖĞRENME- ÖĞRETME SÜRECİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ

İLKÖĞRETİM 6. ve 7. SINIF FEN ve TEKNOLOJİ DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMININ İÇERİĞİNE VE ÖĞRENME- ÖĞRETME SÜRECİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ İLKÖĞRETİM 6. ve 7. SINIF FEN ve TEKNOLOJİ DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMININ İÇERİĞİNE VE ÖĞRENME- ÖĞRETME SÜRECİNE İLİŞKİN ÖĞRETMEN GÖRÜŞLERİ Yrd.Doç.Dr.Cavide DEMİRCİ Uzman Esra ÇENGELCİ ESOGÜ Eğitim Fakültesi

Detaylı

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON

T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON T.C. YEDİTEPE ÜNİVERSİTESİ TIP FAKÜLTESİ MİSYON, DEĞERLER, VİZYON MİSYON Eğitim, sağlık hizmeti ve araştırmada yenilik ve mükemmelliği teşvik ederek, ulus ve ötesinde, sağlığı korumak ve geliştirmektir.

Detaylı

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr

TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI. Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr TURİZM BÖLÜMÜ, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ Vize- KONULARI Yrd.Doç.Dr. Sevgi Dönmez Maç, smac@sakarya.edu.tr Kaynak: Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar Ders Kitabı, Detay

Detaylı

EĞİTİM FAKÜLTESİ ÖĞRENCİLERİNİN ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİNE YÖNELİK TUTUMLARI Filiz ÇETİN 1

EĞİTİM FAKÜLTESİ ÖĞRENCİLERİNİN ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİNE YÖNELİK TUTUMLARI Filiz ÇETİN 1 58 2009 Gazi Üniversitesi Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi Sayı:25, s.58-64 ÖZET EĞİTİM FAKÜLTESİ ÖĞRENCİLERİNİN ÖĞRETMENLİK MESLEK BİLGİSİ DERSLERİNE YÖNELİK TUTUMLARI Filiz ÇETİN 1 Bu çalışmanın

Detaylı

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management

15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. MIT Sloan School of Management 15.660 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi MIT Sloan School of Management Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminde Hedef Sürdürülebilir rekabet avantajını ve buna ulaşmak için gerekli değişiklikleri hayata

Detaylı

DERS PROFİLİ. Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem. Rekabetçi Pazarlama Stratejileri. MAN524T Bahar 2 3 3 7. Dersin Dili.

DERS PROFİLİ. Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem. Rekabetçi Pazarlama Stratejileri. MAN524T Bahar 2 3 3 7. Dersin Dili. DERS PROFİLİ Dersin Adı Kodu Yarıyıl Dönem Kuram+PÇ+Lab (saat/hafta) Kredi AKTS Rekabetçi Pazarlama Stratejileri MAN524T Bahar 2 3 3 7 Ön Koşul - Dersin Dili Ders Tipi Dersin Okutmanı Dersin Asistanı Dersin

Detaylı

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL

ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON ELİF SANDAL ÖNAL ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE MOTİVASYON Bireylerin günlük hayatlarının yaklaşık üçte birini geçirdikleri işyerleri, kişi için önemli bir ortamdır. İşyerlerinde

Detaylı

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU

2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU 2014-2015 KAIZEN AKADEMİ EĞİTİM KATALOĞU KAIZEN EĞİTİM KATALOĞU İÇİNDEKİLER TABLOSU KALİTE YÖNETİM EĞİTİMLERİ... 2 A. Kalite Yönetim Sistemi Programı... 2 A1. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemleri Bilgilendirme

Detaylı

BURDUR İLİNDE SPORA KATILIMIN SOSYO EKONOMİK BOYUTUNUN ARAŞTIRILMASI

BURDUR İLİNDE SPORA KATILIMIN SOSYO EKONOMİK BOYUTUNUN ARAŞTIRILMASI 996 I.BURDUR SEMPOZYUMU BURDUR İLİNDE SPORA KATILIMIN SOSYO EKONOMİK BOYUTUNUN ARAŞTIRILMASI Kemal FİLİZ * Kadir PEPE ** ÖZET Araştırmada, Burdur ilinde aktif spor yapan sporcuların sosyoekonomik profillerinin

Detaylı

MESLEKİ EĞİTİM İŞSİZLİĞE ÇÖZÜM OLABİLİR Mİ?

MESLEKİ EĞİTİM İŞSİZLİĞE ÇÖZÜM OLABİLİR Mİ? MESLEKİ EĞİTİM İŞSİZLİĞE ÇÖZÜM OLABİLİR Mİ? ÖĞRENCİ RAPORU TR-51-12-2012-R3 OSTİM MESLEKİ EĞİTİM MERKEZİ "Bu proje T.C. Başbakanlık DPT AB Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığı (http://www.ua.gov.tr)

Detaylı

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci)

İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İŞLETME POLİTİKASI (Stratejik Yönetim Süreci) İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama

Detaylı

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com

Bir şey değişir, herşey değişir. KOÇLUK HİZMETLERİMİZ.! Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com KOÇLUK HİZMETLERİMİZ Hizmet Kataloğu / MART www.martgeldi.com Gelişim Koçluğu Gelişim Koçluğu, bireyin isteği doğrultusunda, mevcut durumundan arzu ettiği duruma gerçekçi hedeflerle ulaşmasını sağlayan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR?

İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS YÖNETİMİ NEDİR? Sefa ESEN Kurumsal Finansman Yönetmeni 1 Stratejik hedeflere ulaşmada stratejik plan çevriminin performans gözlemleme ve raporlama unsurları kurum tarafından

Detaylı

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME

İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME İŞ ANALİZİ ve YETKİNLİK MODELLEME PozitifİK tarafından hazırlanmıştır. Tüm hakları saklıdır. YOURLOGO ÜRÜN VE HİZMETLERİMİZ 2 Projenin Amacı Projenin amacı, fonksiyonel bir yaklaşımla Kiptaş taki tüm pozisyonların

Detaylı

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları

2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları 2. Gün: Stratejik Planlamanın Temel Kavramları Virpi Einola-Pekkinen 11.1.2011 1 Strateji Nedir? bir kağıt bir belge bir çalışma planı bir yol bir süreç bir ortak yorumlama ufku? 2 Stratejik Düşünme Nedir?

Detaylı

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI

T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI T.C. İSTANBUL KALKINMA AJANSI Bölgesel Yenilik Stratejisi Çalışmaları; Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi İstanbul Bölgesel Yenilik Stratejisi Kamu Kurumlarında Yenilik Anketi Önemli Not: Bu anketten elde

Detaylı

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI

MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI MAVİ YAKALILARIN ÇALIŞMAYA YÖNELİK TUTUMLARI ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ VERİ BANKASI ÖRNEĞİ www.calismapsikolojisi.net Yrd. Doç. Dr. Burcu KÜMBÜL GÜLER Kocaeli Üniversitesi Gündem İnsan Kaynakları ve Çalışma

Detaylı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı

Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Kariyer ve Yetenek Yönetimi Ulusal Meslek Standardı Süleyman ARIKBOĞA MYK Uzmanı İTÜ III. Ulusal Kariyer Çalıştayı 26 Şubat 2015, İstanbul Sunum Planı Mesleki Yeterlilik Kurumuna İlişkin Genel Bilgiler

Detaylı

HEMŞİRELERİNİN UYGULADIKLARI HASTA EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Uzm. Hem. Aysun ÇAKIR

HEMŞİRELERİNİN UYGULADIKLARI HASTA EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Uzm. Hem. Aysun ÇAKIR HEMŞİRELERİNİN UYGULADIKLARI HASTA EĞİTİMİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ Uzm. Hem. Aysun ÇAKIR GİRİŞ Hasta eğitimi, sağlığı koruyan ve bireylerde davranış değişikliği geliştirmeye yardım eden öğrenim deneyimlerinin

Detaylı

UÇAK,HAVACILIK,UZAY MÜHENDİSLİĞİ ÖĞRENCİLERİNİN DURUM DEĞERLENDİRMESİ

UÇAK,HAVACILIK,UZAY MÜHENDİSLİĞİ ÖĞRENCİLERİNİN DURUM DEĞERLENDİRMESİ TMMOB Makina Mühendisleri Odası I. Ulusal Uçak Havacılık ve Uzay Mühendisliği Kurultayı 12 Mayıs 2001 Eskişehir-Türkiye UÇAK,HAVACILIK,UZAY MÜHENDİSLİĞİ ÖĞRENCİLERİNİN DURUM DEĞERLENDİRMESİ Mehmet Nazım

Detaylı

RLERĐ HĐBE PROGRAMI 2008 ĐSTĐHDAM FIRSATLARI KADININ ADI VAR

RLERĐ HĐBE PROGRAMI 2008 ĐSTĐHDAM FIRSATLARI KADININ ADI VAR AKTĐF ĐSTĐHDAM TEDBĐRLER RLERĐ HĐBE PROGRAMI 2008 DENĐZL ZLĐ TEKSTĐL L VE KONFEKSĐYON SEKTÖRÜNDE GENÇ KADIN ĐŞSĐZLER ĐÇĐN ĐSTĐHDAM FIRSATLARI DENĐZLĐ TEKSTĐLĐNDE KADININ ADI VAR Aktif Đstihdam Tedbirleri

Detaylı

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6

DERS BİLGİLERİ. İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 DERS BİLGİLERİ Ders Kodu Yarıyıl T+U+L Saat Kredi AKTS İşletmeye Giriş BBA 101 Güz 3, 0, 0 3 6 Ön Koşul Dersleri - Dersin Dili Dersin Seviyesi Dersin Türü İngilizce Lisans Zorunlu Dersin Koordinatörü Dersi

Detaylı

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması

Planlama Nedir? Planlama Ne Değildir? Başarılı Bir Plan. www.eminkaya.net 1. Pazarlama Planlaması 2 Pazarlama Planlaması Planlama Nedir? Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ve davranış biçimini gösterir. Planlama ise, bir yöneticinin ileriye bakmasına ve kendine açık olan seçenekleri bulmasına yardım

Detaylı

Yeniden Yapılanma «re-organizasyon»

Yeniden Yapılanma «re-organizasyon» Yeniden Yapılanma «re-organizasyon» Yeniden Yapılanma Süreci Projenin Hedefi Ticari yaşamını sürdüren organizasyonunuz için, öncelikle yönetim kadrosu çalışanları ve sonrasında tüm çalışanları için, bir

Detaylı

İnsan. kaynakları. istihdam

İnsan. kaynakları. istihdam İnsan kaynakları ve istihdam İ ÇİN DE Kİ LER 1 Kurumsallaşmanın şirketler açısından önemi 2 Uygulamanın hedefleri 3 Uygulamanın kazandırdıkları 4 İçerik ve Yöntem 5 Akış tablosu Kurumsallaşmanın Şirketler

Detaylı

ĐSTĐHDAM AÇISINDAN ĐLK 250 Prof. Dr. Şükrü Kızılot Gazi Üniversitesi Arş.Gör.Özgür Şahan Gazi Üniversitesi

ĐSTĐHDAM AÇISINDAN ĐLK 250 Prof. Dr. Şükrü Kızılot Gazi Üniversitesi Arş.Gör.Özgür Şahan Gazi Üniversitesi 1 ĐSTĐHDAM AÇISINDAN ĐLK 250 Prof. Dr. Şükrü Kızılot Gazi Üniversitesi Arş.Gör.Özgür Şahan Gazi Üniversitesi 1- Genel Olarak Bir ekonominin başarı ölçütlerinden birisi de istihdam yaratma kapasitesidir.

Detaylı

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır.

İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. DR.HASAN ERİŞ İnsanların tek başına yeteneği, gücü, zamanı ve çabası kendi istek ve ihtiyaçlarını karşılama konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden birisi, örgütü oluşturan

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 07.08.2014 7. DERS İKY - Teknik (Fonksiyonel) Kapsamı 5. Fonksiyon: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS YÖNETİMİ T.C. Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi vturker@marmara.edu.tr Marmara Üniversitesi

Detaylı

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA İZMİR İLİ MLO OKULLARINDA BİYOLOJİ DERSLERİNDE EĞİTİM TEKNOLOJİSİ UYGULAMALARININ (BİLGİSAYARIN) ETKİLİLİĞİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Fulya USLU, Rıdvan KETE Dokuz Eylül Üniversitesi, Buca Eğitim Fakültesi,

Detaylı

ELÇİN ÜNER GfK Türkiye Yönetici Ortağı

ELÇİN ÜNER GfK Türkiye Yönetici Ortağı Sürdürülebilir Marka Şehir: İzmir Araştırması ELÇİN ÜNER GfK Türkiye Yönetici Ortağı Araştırmanın Amacı İzmir in sürdürülebilirlik konusunda bir marka şehir olması yolunda İzmir de yapılan / yapılması

Detaylı

Çalışan Bağlılığı. İçerik. Four Seasons Hotel in Başarısı: HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi. Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul

Çalışan Bağlılığı. İçerik. Four Seasons Hotel in Başarısı: HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi. Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul Four Seasons Hotel in Başarısı: Çalışan Bağlılığı HR Dergi- Çalışan Bağlılığı Zirvesi Arzu Pervizpour Dedeoğlu Four Seasons Hotel Istanbul İçerik Four Seasons Otel Zinciri Four Seasons Otel Istanbul Sayılarla

Detaylı

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi

Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Verimlilik Artırmada Önemli Bir Araç: Performans Yönetim Sistemi Nehir Akşirin BORLUK Milli Prodüktivite Merkezi Verimlilik Uzmanı Günümüzde insan kaynağının verimlilik artışında önemli bir yere sahip

Detaylı

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

YÖNETİM VE ORGANİZASYON Dr. Polat TUNÇER YÖNETİM VE ORGANİZASYON Beta Yay n No : 2803 İşletme Ekonomi Dizisi : 552 1. Baskı Aralık 2012 - İSTANBUL ISBN 978-605 - 377-825 - 7 Copyright Bu kitab n bu bas s n n Türkiye deki yay

Detaylı

Pazarlama araştırması

Pazarlama araştırması Pazarlama araştırması Etkin bir pazarlama kararı alabilmek için gerekli olan enformasyonun ve bilginin toplanması ve kullanılmasıdır. Bu sayede, pazarla ilgili risk ve belirsizlik azalacak ve başarı artacaktır.

Detaylı

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi

Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Bilgisayar ve İnternet Tutumunun E-Belediyecilik Güvenliği Algısına Etkilerinin İncelenmesi Tuna USLU Gedik Üniversitesi İş Sağlığı ve Güvenliği Programı Özel Gebze Doğa Hastanesi Sağlık Hizmetleri A.Ş.

Detaylı

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen

KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM. Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen KONAKLAMA IŞLETMELERİNDE STRATEJİK YÖNETİM SEVGİ ÖÇVER Pazarlama Yönetmeni ve Eğitmen 1 Stratejik yönetim, uzun vadeli planlamalar ve kararlar ile konaklama isletmelerinin en üst düzeyde etkin ve verimli

Detaylı

ERA AKADEMİ İNSAN KAYNAKLARI Kayışdağı Cad. Uğur Bey Apt. No:98 Kat:3 Daire:8 Ataşehir /İSTANBUL Tel: 0216 577 79 76-77 Faks: 0216 577 79 78

ERA AKADEMİ İNSAN KAYNAKLARI Kayışdağı Cad. Uğur Bey Apt. No:98 Kat:3 Daire:8 Ataşehir /İSTANBUL Tel: 0216 577 79 76-77 Faks: 0216 577 79 78 KADROLU PERSONEL VE DÖNEMSEL İŞGÜCÜ TEMİNİ Günümüz iş dünyasında her konuda olduğu gibi insan kaynakları konusunda da esnek uygulamalara ihtiyaç duyulmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarında benimsenecek

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Şadi Can SARUHAN Müge Leyla YILDIZ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Teori ve Uygulama Ocak, 2012 İstanbul I Yay n No : 2622 İşletme-Ekonomi Dizisi : 541 1. Bask Ocak 2012 STANBUL ISBN 978-605 - 377-646 - 8 Copyright

Detaylı

SAĞLIK TURİZMİNDE YETİŞMİŞ İNSAN KAYNAĞI. Dr. Aslı AKKOR AKkariyer İnsan Kaynakları Danışmanlığı

SAĞLIK TURİZMİNDE YETİŞMİŞ İNSAN KAYNAĞI. Dr. Aslı AKKOR AKkariyer İnsan Kaynakları Danışmanlığı SAĞLIK TURİZMİNDE YETİŞMİŞ İNSAN KAYNAĞI Dr. Aslı AKKOR AKkariyer İnsan Kaynakları Danışmanlığı Geçmiş Sağlık Turizminin teorik anlamda geçmişi Sağlık Turizminin pratik anlamda geçmişi Sağlık Turizminde

Detaylı

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.

GT Türkiye İşletme Risk Yönetimi Hizmetleri. Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk Yönetimi, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey. GT Türkiye İşletme Risk Hizmetleri Sezer Bozkuş Kahyaoğlu İşletme Risk, Ortak CIA, CFE, CFSA, CRMA, CPA sezer.bozkus@gtturkey.com İşletme Risk Hakkında Risk, iş yaşamının ayrılmaz bir parçasıdır ve kaçınılmazdır.

Detaylı

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC)

Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Stratejik Performans Yönetimi ve Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard-BSC) Kontrol Fonksiyonu Gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek, planlanan amaçlar (standartlar), ile

Detaylı

İNŞAAT SEKTÖRÜNDE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK: YEŞİL BİNALAR & NANOTEKNOLOJİ STRATEJİLERİ. Muhammed Maraşlı İMSAD-UNG Çalışma Grubu Üyesi

İNŞAAT SEKTÖRÜNDE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK: YEŞİL BİNALAR & NANOTEKNOLOJİ STRATEJİLERİ. Muhammed Maraşlı İMSAD-UNG Çalışma Grubu Üyesi İNŞAAT SEKTÖRÜNDE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK: YEŞİL BİNALAR & NANOTEKNOLOJİ STRATEJİLERİ Muhammed Maraşlı İMSAD-UNG Çalışma Grubu Üyesi RAPORUN AMACI Türk İnşaat Sektörünün rekabet gücünün arttırılması amacıyla

Detaylı

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010

Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 www.pwc.com/tr IX. Çözüm OrtaklığıPlatformu Yıl 2020: Yönetim ve Liderlik Murat Demiroğlu 7 Aralık 2010 Yıl 2020: Çalışma Hayatının Geleceği Managing tomorrow s people: The future of work in 2020 2020

Detaylı

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I

Bilimsel Araştırma Yöntemleri I İnsan Kaynakları Yönetimi Bilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programları Bilimsel Araştırma Yöntemleri I Dr. M. Volkan TÜRKER 7 Bilimsel Araştırma Süreci* 1. Gözlem Araştırma alanının belirlenmesi 2. Ön Bilgi

Detaylı

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1 1 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI NEDİR? Prof. Dr. Hüner Şencan Öğrenme Çıktıları Bu bölümede elde ettiğiniz bilgilerinizi değerlendirdikten sonra; 1. Stratejik insan kaynakları

Detaylı

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. Profesyonel Desteğiniz Deloitte Academy Ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında uzman personele ihtiyaç

Detaylı

KALKINMANIN YOLU EĞİTİMDEN GEÇER

KALKINMANIN YOLU EĞİTİMDEN GEÇER KALKINMANIN YOLU EĞİTİMDEN GEÇER Melisa KORKMAZ Giriş Türkiye, 2023 te küresel güç olma yolunda kararlı adımlarla ilerliyor. Bilişim teknolojilerinin ucuzlaması ve yaygınlaşması bilgi akışını hızlandırması

Detaylı

e-mikro MBA Sertifika Programı Eğitim Fiyatları ve Bilgilendirme Broşürü 2014

e-mikro MBA Sertifika Programı Eğitim Fiyatları ve Bilgilendirme Broşürü 2014 Mikro MBA Sertifika Eğitim Fiyatları 1. Kategori Perfect Eğitim Paketi (10 Eğitim) 279,00 TL! 2. Kategori Plus Eğitim Paketi (5 Eğitim) 159,00 TL! 3. Kategori Pro Eğitim Paketi (3 Eğitim) 109,00TL! 4.

Detaylı

İSLAM ÜLKELERİNDE MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM KONGRESİ SONUÇ DEKLARASYONU

İSLAM ÜLKELERİNDE MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM KONGRESİ SONUÇ DEKLARASYONU 18-20 Haziran 2009 İSLAM ÜLKELERİNDE MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM KONGRESİ 1 İslam Konferansı Örgütü (İKÖ) üyesi 57 ülkeye yönelik düzenlenen İslam Ülkelerinde Mesleki ve Teknik Eğitim Kongresi 18-20 Haziran

Detaylı

ENDÜSTRİDE İSTİHDAMA GÖRE BRANŞLARIN ÖNEMİ VE MESLEKİ EĞİTİM AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ

ENDÜSTRİDE İSTİHDAMA GÖRE BRANŞLARIN ÖNEMİ VE MESLEKİ EĞİTİM AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ ENDÜSTRİDE İSTİHDAMA GÖRE BRANŞLARIN ÖNEMİ VE MESLEKİ EĞİTİM AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ Yrd. Doç. Dr. İbrahim Aydın İbrahim.aydin@cbu.edu.tr Öğr. Gör. H. Zeki Diril hzekidiril@gmail.com Öğr. Gör. Meryem

Detaylı

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC

PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu. Ücret Yönetimi* İnsan Kaynakları Hizmetleri. Murat Demiroğlu. PwC PwC Türkiye V. Çözüm Ortaklığı Platformu Ücret Yönetimi* Murat Demiroğlu lu,, Kıdemli K Müdür, M İnsan Kaynakları Hizmetleri PwC Sunum için: www.ikportal.com Adresine girip, Üye olarak, www.ikportal.com/hrs

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ)

İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) İNSAN KAYNAKLARI UZMANI (YÖNETİCİSİ) TANIM İşletmede çalışacak insan kaynağının sayısını ve niteliğini belirleyerek, insan kaynağının başarısını, moralini, motivasyonunu ve uyum düzeyini artırıcı çalışmaları

Detaylı

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ)

MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) T.C. MİLLÎ EĞİTİM BAKANLIĞI MEGEP (MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİM SİSTEMİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ PROJESİ) EĞLENCE HİZMETLERİ ALANI ANKARA 2007 ÖĞRENME FAALİYETİ -10 AMAÇ EĞLENCE HİZMETLERİ Bu faaliyet ile eğlence

Detaylı

HEMŞİRELERİN KARİYER PLANLAMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİNİN BELİRLENMESİ

HEMŞİRELERİN KARİYER PLANLAMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİNİN BELİRLENMESİ HEMŞİRELERİN KARİYER PLANLAMASINA İLİŞKİN GÖRÜŞLERİNİN BELİRLENMESİ Medicana İnternational Hastanesi Hemşirelik Hizmetleri Müdür Yardımcısı Uz.Hem.Ayşe MUTLU KARİYER Kariyer kişisel ve örgütsel hedeflerle

Detaylı

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz.

aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. aéäçáííé=^å~çéãó Biliyoruz, uyguluyoruz, öğretiyoruz. mêçñéëóçåéä aéëíéğáåáò aéäçáííé ^Å~ÇÉãó Yeni ekonomik gelişmeler, dünya ticaretindeki rekabetçi ortam, küreselleşme ve yeni düzenlemeler, konularında

Detaylı

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ

STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMA MODELİ Stratejik Yönetim Micro MBA Cenan Torunoğlu 10 Kasım 2012 Değişim ve Yapısal Gelişme 2 Değişim ve Yapısal Gelişme Değişimi farketmek Değişimin özüne inmek Değişim kararını

Detaylı

Kadınlar ikinci bir şansı hak ediyor!

Kadınlar ikinci bir şansı hak ediyor! Kadınlar ikinci bir şansı hak ediyor! Hem kadınlar kazansın, hem ülkemiz. Çünkü Biz Büyük Bir Aileyiz. www.aile.gov.tr www.gonulelcileri.gov.tr Toplumsal cinsiyet eşitliğine ilişkin yapılan pek çok hukuksal

Detaylı

KALİTE PERSONELİ YETİŞTİRME PROGARMI 2014

KALİTE PERSONELİ YETİŞTİRME PROGARMI 2014 KALİTE PERSONELİ YETİŞTİRME PROGARMI 2014 GENEL BİLGİ Uludağ Üniversitesi ve KalDer Türkiye Kalite Derneği Bursa Şubesi işbirliğinde ilkini Eylül/Aralık 2006 döneminde gerçekleştirdiğimiz ve 50 öğrencinin

Detaylı

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB

R KARLILIK VE SÜRDÜRÜLEB ÜRETİMDE İNOVASYON BİLAL AKAY Üretim ve Planlama Direktörü 1 İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artıyor. Mevcut iş gücü içinde bu

Detaylı

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI DOĞAN GRUBU İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI Sayfa : 1/7 1. AMAÇ Bu politikanın amacı Doğan Grubu olarak tüm şirketlerimizde İnsan Kaynakları yönetiminde uyguladığımız değerleri açıklamaktır. 2. KAPSAM Doğan

Detaylı

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul

İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri. Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul İK nın Değişen Rolü Beklentiler Çözüm Önerileri Emre Kavukcuoğlu Mart 2015, İstanbul Rekabetin Değişen Kaynağı Maddi Varlıklar Maddi Olmayan Varlıklar 68% 80% 17% 32% 1975 1985 1995 2010 Kaynak: Ocean

Detaylı

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK SERTİFİKA PROGRAMI EĞİTİMİ EĞİTİM ADI İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Sertifika Prgramı Eğitimi EĞİTİMİN AMACI İşletmelerin sahip ldukları en önemli kaynaklardan birisi,

Detaylı

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ

ÇOK ULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE PERSONEL SEÇİMİ VE YERLEŞTİRMELER Uluslar arası Personel Seçimi ve İşe Yerleştirmeler Personel planlarına göre ihtiyaç duyulan personelin nitelik ve miktarı önceden saptanmaktadır.

Detaylı